Complemento - Conflictos en El Trabajo - Luis Alberto Damattia

CONFLICTOS
En el Trabajo
Complemento
TUS REAS DE
CONFLICTO
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aprendizaje, dedicacin, deseo y motivacin. No podemos garantizar al cien por cien que vaya a
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Ahora bien, la experiencia muestra que los conocimientos aqu expuestos pueden solucionar casi la
totalidad de los problemas del arte de abordar conflictos en cualquier circunstancia, con seguridad le
ayudarn a construir una rpida carrera de xito.
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Luis Alberto Demattia
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es la falta de un Mtodo efectivo para la abordar y resolver conflictos, no constituye un contrato
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Autor: Luis Alberto Demattia

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Editado en el 2008, Editado por Luis Alberto Dematta,
Calle 10 N 1110 - Local 18, (CP 1900) La Plata, Buenos Aires, Argentina
Este e-Book forma parte del Curso de Sistema Global de Estudio y Aprendizaje.
Ingeniero Luis A. Demattia
Especialista en Tcnicas de Estudio
Telfono particular: +54 0221 489 1290
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Indice
COMPLEMENTO CONFLICTOS EN EL TRABAJO
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Internet
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Nacional
Curso Presencial
Internacional
Conferencias
Conferencias Gratis
Curso de Oratoria
NDICE
Conflictos en el trabajo
1. Introduccin...............................................................4
2. Conflictos Laborales....................................................8
3. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos .....13
4. Pasos que el directivo debe seguir para manejar un
conflicto....................................................................14
6. Elementos bsicos del proceso disciplinario............... ....17
7. Impacto de la personalidad en el proceso negociador...... 20
8. Alternativas a las negociaciones directas........................21
9. Conclusiones .............................................................22
Conflictos en el trabajo
INTRODUCCIN
Usted habr visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy
temperamentales. No s si tuvo la ocasin de ver partidos de John
McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro
lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso
y partirla... Uno llegaba a pensar cmo poda alguien jugar enfrente
de alguien as.
Se trata de concentracin. Los buenos jugadores de tenis saben
que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el
movimiento correcto de la pelota a uno y otro lado de la red.
Lo que el otro jugador haga no tendr ningn efecto sobre el
resultado del partido. Solamente lo que la pelota est haciendo es lo
que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse
en la pelota, no en la otra persona.
Cuando usted est negociando, la pelota es el movimiento de las
solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a travs de la negociacin.
Esto es lo nico que afecta el resultado de una negociacin. Pero es
muy fcil enojarse por lo que la otra persona hace o dice... No es
cierto?.
En momentos de crisis nuestra sensibilidad est al lmite. Son tantas
las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos
que caminamos constantemente al borde de la exasperacin y la
intolerancia.
Es fcil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una
negociacin, pero es necesario separar a las personas del problema
para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio
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Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA
Conflictos en el Trabajo
Tus reas de Conflicto
entre las cuales pueda escoger.

La pregunta que se impone es: Entonces qu hago?
No sostenga rgidamente su posicin, pero si persiga y defienda
firmemente sus intereses.
Tenga como foco para ambas partes la satisfaccin. Ayude al otro
negociador a sentirse satisfecho. Satisfaccin significa que sus
intereses bsicos han sido satisfechos. No confunda intereses
bsicos con posiciones: Su posicin es lo que l dice que quiere; su
inters bsico es lo que l realmente necesita obtener.
Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones
e intereses es con el clsico ejemplo de dos hermanas que se
peleaban por una naranja. Ambas queran la naranja, as que
tuvieron una gran discusin, hasta que al final la cortaron por la
mitad.
Una hermana pel su mitad, y uso la cscara para hacer una torta.
La otra pel su mitad, y se comi la fruta. Al final terminaron una
con media cscara, y la otra con media fruta.
Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una
le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien podran
haber terminado con una cscara entera para una, y una fruta
entera para la otra.
Eso es muchas veces lo que hacemos cuando negociamos en forma
precaria, terminamos dividiendo la naranja y nos quedamos con
menos de lo que podramos haber obtenido.
El aumento de su poder y liderazgo en la negociacin es
directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa, un
buen plan de accin a seguir para alcanzar sus intereses si no logra
llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que har usted
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si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener

otras opciones.
Si usted depende demasiado del resultado de la negociacin, est
perdiendo su capacidad de decir NO
An dentro de un caos social que parezca demandar decisiones
crticas inmediatas, siempre mantenga perspectiva durante sus
negociaciones. No se empecine en imponer su manera de pensar u
obtener un centavo extra y pierda de vista los puntos centrales de
la negociacin, los que son importantes para usted. Siempre piense:
Qu me va a parecer todo esto dentro de un ao?.
Yo, los otros, y el contexto
Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es
importante para nosotros debe ser importante para las otras
personas. Pero eso no es verdad. De hecho todos tenemos una
perspectiva distinta del mundo en que vivimos. Nadie en el mundo
ve al mundo exactamente de la misma manera en que usted lo ve.
An si una negociacin est reducida a una sola cosa que dos
personas desean poseer, lo que para ellas es importante acerca de
esa cosa, el para qu de esa cosa, sus intereses, no su posicin,
comnmente son distintos.
Estamos acostumbrados a pensar que lo nico que importa en los
hechos es quien est en lo cierto, y quien no, pero tan importante
como los hechos es la percepcin que la gente tiene sobre esos
hechos.
Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos,
asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos a ellos
en la negociacin para que obtengan lo que ellos quieren, nos aleja
a nosotros de lo que nosotros queremos.
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Es lgico que en pocas de incertidumbre y escasez usted se

sienta particularmente dbil y vulnerable. Lo mismo le ocurre a
la otra parte. Los dos sienten que tienen la posicin ms dbil en
la negociacin. Los buenos negociadores aprenden a compensar
mentalmente esta creencia.
La negociacin es siempre un asunto de dos partes, de doble va un
ida y vuelta. En una negociacin la presin para llegar a un acuerdo
est siempre en la otra parte exactamente del mismo modo que est
en usted.
Usted se piensa a si mismo como quien tiene la posicin ms dbil
en la negociacin, que ellos no necesitan llegar a un acuerdo con
usted, tanto como usted necesita hacerlo.
El inquilino piensa: Uuy...siempre nos llevamos tan bien con el
propietario, estoy tan cmodo en ese departamento...tal vez la estoy
presionando mucho.... Y Sabe lo que la duea del departamento
est pensando? Uuy...no puedo perder a este hombre...hace aos
que est en el departamento y lo cuida bien, y paga religiosamente
el alquiler, nunca un problema..., no s donde podra encontrar otro
inquilino como l
Cada persona acta solamente en su propio inters
Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere
no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere,
cuando usted le d a ellos lo que ellos quieren.
Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus
posiciones probablemente no ha concluido una buena negociacin si
la otra parte se va pensando: Pero qu bien que sabe negociar este
hombre, no lo puedo creer!...
Para afianzar slidas relaciones de largo plazo, una buena
negociacin slo se completa cuando adems de lograr concesiones
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de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses,

ambos encuentran soluciones que de manera recproca contemplen
los intereses de los dos, de manera que ambos terminen la
negociacin convencidos de haber logrado el mejor acuerdo posible.
Conflictos Laborales
CONFLICTO en el trabajo
Es la tensin interior que acumula un individuo que mantiene
durante un tiempo al estar sometido a dos o ms fuerzas que se
excluyen y se oponen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles:
=> A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la
verdad pero tiene miedo de ofender);
=> A nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias),
=>A nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestin del tema).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de
modo que la direccin de la empresa no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los factores que afecten negativamente
los esfuerzos que la organizacin dedica para alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que
producen en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos
pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre
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dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema

ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta
baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo,
pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea
la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio
rural reciban mejor atencin mdica cuando se resuelva el conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los
grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica
a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La
direccin que tiene la responsabilidad de conducir la organizacin,
debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la
mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el
momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional.
Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un
grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso
en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos
tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve.
Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al
rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las
cuatro clases principales de conflicto dentro de un mbito laboral:
1.- Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de
roles mltiples sera la situacin que enfrenta un gerente que
sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con sus pares o colegas y empleados. Tal vez tenga
que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de
trabajo.
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2.- Escasos recursos:

En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo,
dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal
surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo
es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3.- Valores y prioridades diferentes:
El conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los
valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del
enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa
de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin conflictiva de
cualquiera de las dos partes.
4.- Diferencias de percepcin de un problema:
A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar
de acuerdo en trminos generales sobre un problema o tema
determinado, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo
dems. Las diferentes percepciones que tiene cada persona de
las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las
soluciones apropiadas, a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflictivos entre los individuos o grupos de trabajo
dentro de la misma empresa.
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad,
los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de
conflictos que ocurren en los niveles, el grupal y el individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios
en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a
las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A
medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian,
es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan
entre s sobre cmo lograr los resultados deseados por la empresa.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el
conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a
nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos que trabajan
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juntos o en distintos puestos de trabajo que debido a las diferencias

filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo
el trabajo, a esto se suman las metas personales contrapuestas.
Factores que contribuyen la aparicin de

conflictos entre grupos en el mbito laboral
1 Interdependencia entre grupos de trabajo

Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin
dependen unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna
entre grupos, ya que cada uno acta independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice
su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se
realizan en forma secuencial.
Interdependencia recproca: requiere que el producto final
de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organizacin.
2 Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos o grupos de trabajo de una organizacin.
Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos
entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los
recursos son limitados se establece una competencia que puede
traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar por pensar que se encuentran mal remunerados.
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Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan

cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del
grupo, por ejemplo existen incentivos a la produccin por sectores,
ms que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo puede
ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar
resultados favorables y mostrar la actitud opuesta a la hora de
asignar a personas ajenas al grupo los que fueran desfavorables.
3 Diferencias De Percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede
concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a que los
grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente
son:
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos
contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en
los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al
tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad.
Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que
los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta
las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la
posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera
fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por
consiguiente de ello pueda terminar como un conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los
distintos estndares en cuanto a produccin y posicin. El caso de
un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia
es la existencia de numerosas jerarquas segn el nivel de
responsabilidad.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a
que un grupo cree una determinada imagen acerca de los dems.
Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos
estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes
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entre los grupos de trabajo. Los especialistas y generalistas ven sus

papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la
necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin,
se incrementan el nmero de especialistas y este tipo de conflictos
continua en aumento en funcin directa con el nmero de estos.
Consecuencias del conflicto

disfuncional entre grupos
Muchos estudiosos del tema han realizado investigaciones sobre el
comportamiento de los grupos, han analizado la forma que el conflicto
disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando
que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente
ante los cambios que se producen entre los mismos.
FRENTE A CONFLICTOS DISFUNCIONALES SE GENERAN LOS

SIGUIENTES CAMBIOS EN LOS MIEMBROS DEL GRUPO:
Los conflictos suelen producir que los miembros
Mayor cohesin olviden sus diferencias personales.

del grupo.
Suelen aumentar la lealtad con respecto al
grupo.
Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.
Es probable que pierdan popularidad los
Mayor liderzazo mtodos democrticos de liderazgo.

autocrtico. Es probable que los lderes sean ms
autocrticos con mayor poder.
El grupo se centra ms en su trabajo.

Disminuye la tolerancia con respecto a los
miembros que holgazanean o no trabajan.
Mayor
Lo que ms preocupa es realizar bien el trabajo
valoracin de la y derrotar as al enemigo.
actividad.
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Se da preferencia a los objetivos del grupo
Mayor
frente a la satisfaccin personal.
valoracin de la Se puede llegar a prohibir cualquier interaccin
lealtad.
o comunicacin con los miembros del otro grupo.
Los miembros mejoran su opinin sobre la

importancia de sus unidades productivas.
Cada uno de los grupos involucrados se
Distorsin de las considera superior a los otros en cuanto a su
percepciones. rendimiento y calidad del trabajo.
Ninguno de los grupos es ms importante que
los dems.
Estereotipos
negativos.
Se produce una situacin de refuerzo de

todos los estereotipos negativos que pueden
haber existido.
Los miembros de cada grupo ven menos
diferencias en su unidad de las que en realidad
existen, as como mayores diferencias en
relacin a otros grupos.
Lo normal es que se produzca una

interrupcin en las comunicaciones entre los
Descenso en las
grupos.
comunicaciones
Sus efectos pueden ser marcadamente
disfuncionales.
Se puede alterar el proceso de toma de
decisiones y ello puede afectar a los clientes.
Pasos
que el directivo o gerente debe seguir para

manejar un conflicto
En cualquier etapa del proceso conflictivo, la disputa debe ser guiada

por algn miembro de la direccin. La solucin del problema en
gran parte descansa en la habilidad con que maneje la situacin la
direccin, la mayor probabilidad de solucin se produce en la primera
etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave y se profundicen
las diferencias. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a
sus supervisores como mediadores, para manejar conflictos en forma
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rpida y apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las
diferencias es el presentado en el Training Within Industry Program,
cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones
industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy
importante. Como buscamos un acuerdo o integracin de intereses,
las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. El
supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de
buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia
pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no
debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo
que el trabajador le dice por simple compromiso o condescendencia
complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para
definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario
revisar una y otra vez el expediente de la controversia.
2. Ser concreto al determinar los hechos.
La determinacin del motivo que dio origen a la insatisfaccin
requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e
impresiones del supervisor debe eliminar cualquier factor de orden
subjetivo. Al reunir los hechos se deben ponderar su importancia y
cotejarlos con los informes de antecedentes, tales como: calificacin
de mritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes
de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente
de escribir y guardar un registro escrito de cada uno de los motivos
particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando sabe se lo llamar
a testificar.
3. Analizar y decidir:
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Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la vista bien a

mano, el directivo de un nivel superior debe analizarlos y evaluarlos;
luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin
posible. El directivo debe estar seguro de su decisin porque puede
sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una
sentencia o decisin equivocada, puede dar cabida para impugnar un
fallo en el futuro.
4. Dar contestacin.
Aunque la solucin tomada por el directivo sea adversa a los intereses
del empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los
trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales
decisiones tienen una fundamentacin legtima bien fundamentada,
que les es explicada. En la alternativa que surja una apelacin en una
siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las
razones por las cuales se obro de esa manera, es convenientemente
que se encuentre escrita y archivada.
5. Seguimiento.
El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque
de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido
manejado satisfactoriamente o insatisfactoriamente o se ha procesado
de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del
problema, una redeterminacin de los hechos, un anlisis de los
mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del
proceso que nos preocupa aqu, se encuentran:
1) La investigacin muy superficial y apresurada de los hechos,
2) La expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al
tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido,
3) El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para
fundamentar y clarificar la situacin, para concretar los hechos,
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4) La prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos,

en vez de hacerse un intercambio de ideas concretas y realistas que
permitan un acuerdo.
5) La sentencia o solucin equivocada del conflicto, error que puede
dar como resultado un segundo conflicto de caractersticas mayores.
El seguimiento y evolucin de las soluciones son el paso en el
procedimiento que nos indica cuando se ha procedido correctamente
o cuando se ha cometido un error de manejo.
Elementos bsicos del proceso disciplinario

El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinacin
de la responsabilidad para la administracin de tal accin. En general
existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar
en la lnea.
El personal asesor puede prestar su concurso, dando consejo
y asistencia, pero la aplicacin de las normas disciplinarias es
de la competencia natural del directivo en primera instancia del
supervisor.
Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta
jerarqua de lnea o estas funciones estn delegados a especialistas
asesores que son expertos en la aplicacin de las leyes laborales. El
segundo elemento de un programa de accin disciplinaria debe ser la
clarificacin de las expectativas en torno del comportamiento deseado
de parte del empleado.
Esto requiere el establecimiento de normas y regulaciones razonables,
que contribuyan a la realizacin de una operacin sana y efectiva.
El objetivo de la accin disciplinaria no es infligir castigo; el objetivo
consiste en presionar hacia comportamientos deseados que ayuden al
bien comn; por ello, al empleado se le debe informar de la naturaleza
del comportamiento que se espera de l y la razn para ello ocurra.
Si se requieren sanciones para producir este comportamiento,
entonces la accin disciplinaria debe administrarse. Las normas y
reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como:
Asistencia y puntualidad,
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Seguridad que pueda afectar la vida propia y de otros,

Casos de deshonestidad como robo o hurto;
Insubordinacin o desacato a la direccin o mandos naturales,
Intoxicacin con drogas no permitidas,
Agresin entre compaeros de trabajo o superiores,
Incitaciones al desorden o desobediencia del grupo,
Fumar donde tal prohibicin existe y limpieza.
Al aplicar una accin disciplinaria a un miembro del grupo, la actitud
de los supervisores es en extremo importante. El supervisor debe
ser objetivo al recoger la informacin en torno a los hechos, en la
reconstruccin del problema, para ser consciente del mismo; si es
posible, no se debe asumir la actitud de juez.
Es particularmente peligroso adelantar conclusiones; cometer errores
en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el
problema al contrario se profundiza; sancionar inocentes es la leccin
ms destructiva y desvastadora para la moral del empleado y para la
organizacin, ya que causa un justificado resentimiento y permanente
actitud negativa que se manifiesta mediante una actitud desafiante
hacia el supervisor.
Sanciones en la accin disciplinaria

Si los hechos y producidos justifican la aplicacin de un castigo, el
supervisor debe escoger uno que este acorde con la gravedad de lo
cometido, que se encuentre dentro de aquellos que el esta autorizado a
aplicar; no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones
sobre el castigo en caso de que haya violacin de alguna norma.
Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan:
1) La amonestacin en privado,
2) La llamada de atencin escrita,
3) La perdida de privilegios,
4) Las multas en dinero,
5) Las suspensiones,
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6) Las remociones,
7) El despido.
Guas para una accin disciplinaria

La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado
ciertas guas para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar
una accin disciplinaria de carcter negativo. Entre los conceptos mas
citados, se cuentan:
1 La accin disciplinaria debe hacerse en privado.
Nuestro propsito es condicionar un comportamiento, no simplemente
castigar por castigar. Poner a una persona en ridcula en forma publica,
a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado y produce efectos
negativos que son marcadamente indeseados. En general, el mejor
resultado se obtiene cuando el castigo se administra en privado.
2 La aplicacin de una sancin siempre encierra un elemento
de carcter constructivo y no destructivo, por pequeo que
sea.
Al individuo se le hablara claro, se deben precizar las razones por las
cuales la ha sido aplicada la sancin, indicndole como podr evitar
castigos del mismo tipo en el futuro.
Es decir, que la motivacin negativa habr de ser manejada de manera
positiva.
3 La accin disciplinaria tendr que ser aplicada por el
supervisor inmediato. La autoridad para aplicar sanciones es
esencial para el mantenimiento de la posicin directiva y el respeto de
los subordinados por el directivo.
4 La prontitud es importante para la ejecucin de una accin
disciplinaria. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados
e injustos; aunque, por otra parte, si el castigo se dilata demasiado,
las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen.
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5 La consistencia en la administracin de la accin disciplinaria

es esencial. Esta gua de accin disciplinaria tiene una contradiccin
interesante. La caracterstica de la consistencia se puede aplicar a
la causa (el castigo), o al efecto (la reaccin del empleado). Todos
requerirn igual tratamiento bajo el mismo cdigo de conducta.
Impacto de la personalidad en el proceso

negociador
Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la
otra parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos
que caracterizan la personalidad de la contraparte que configuran los
dems negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede
enfrentaren una mesa negociadora:
1. El que busca el poder

Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea.
Es bueno a la hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo
Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo
una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de
negociaciones.
3. El trabajador fiable
Slido, fiable, cmodo en un entorno que lo apoye y resistente
a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones
depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado
Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante
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cualquier presin.
El papel que desempea La Confianza
En el proceso de negociacin, habr muchas probabilidades de
que los resultados sean positivos para la organizacin siempre que
exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta
confianza se basa en creer que la otra parte tambin tiene motivos
para colaborar.
Un buen negociador nunca pondr a la otra parte en una situacin de
la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es
ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el
proceso es de colaboracin y no de enfrentamiento se deben mostrar
dispuestos a llegar a un acuerdo.
Alternativas a las negociaciones directas

Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver
sus diferencias mediante negociaciones directas. (Siendo estas las
ms frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel),
ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de
mximo nivel para que medie en la negociacin.
Esta intervencin tambin puede ser un comit que tiene la
autoridad para emitir una clara decisin a favor de uno de los grupos
enfrentados.
Control de los conflictos entre grupos
mediante la estimulacin
Los conflictos pueden producir cambios importantes al conocerse
una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los
mismos. Pero tambin cabe la posibilidad de que el conflicto entre
grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin.
Tcnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al
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mejoramiento del rendimiento de la organizacin pueden ser:

a. Comunicacin:
Utilizando los canales de comunicacin de la organizacin, se
puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con
el objeto de crear ambigedades, enfrentamientos positivos y no
destructivos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado
tema para reformularlo.
b. Incorporar personas ajenas la grupo:
Es una tcnica muy utilizada para devolver la vida y revitalizar
a una organizacin o sub-unidad de una organizacin que este
estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas
actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen
los actuales miembros del grupo.
c. Modificar la estructura de la organizacin:
Cambiar la estructura de la organizacin es no solo es til para
solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organizacin se
generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo
dividindolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se
desconoce con cambios de organizacin es si verdaderamente se
volver ms productiva.
d. Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes tcnicas de estmulos tales como
incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan
ms, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran
a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse
en un nivel de conflicto funcional positivo.
CONCLUSIONES
Las actitudes, valores y estilos de las personas involucradas son las
determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente daan el funcionamiento de una
organizacin o evitan que sus integrantes sean eficaces son crisis
que en determinados casos ayudan a crecimiento de la empresa.
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales,
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Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera

por el sistema de percepciones individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administracin
del conflicto) conduce a fortalecer y favorecer el clima organizacional
y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de
cooperacin que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y
cognoscitivo del hombre, y gana terreno adems en sus proyecciones
y expectativas individuales y laborales.
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la forma en que hablemos, en
que nos comuniquemos y nos
expresamos, ser el patrn por
el cual se nos juzgar, se nos
aceptar o rechazar.
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Termino el Secundario...
Que Hago?
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Dirigido principalmente a los alumnos
que terminan el nivel medio (secundario)
y deseen seguir estudiando una carrera
Universitaria; tambin es material de
consulta obligatoria para los padres
que tienen hijos adolescentes y quieran
darles una orientacin adecuada. Este
es un material especialmente indicado
para los Orientadores Vocacionales,
en l, encontrarn un nuevo enfoque
relacionado a esta complicada temtica.
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Le deseo el mayor de los xitos con sus estudios,

un saludo cordial!
Profesor, Luis A. Demattia

Especialista en Tcnicas de Estudio
Si desea una entrevista personal con Luis,

Llamar al siguiente telfono:
Telfono Particular: +54 0221 489 1290
Direccin Comercial: Calle 10 N 1110 Local 18

Ciudad de La Plata
Argentina
E-mail Particular: luis@metododeestudio.com

Director de http://www.metododeestudio.com
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Complemento - Conflictos en El Trabajo - Luis Alberto Damattia

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CONFLICTOS

Autor: Luis Alberto Demattia

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

entre las cuales pueda escoger.

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Es lgico que en pocas de incertidumbre y escasez usted se

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses,

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

2.- Escasos recursos:

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

juntos o en distintos puestos de trabajo que debido a las diferencias

Factores que contribuyen la aparicin de

1 Interdependencia entre grupos de trabajo

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

entre los grupos de trabajo. Los especialistas y generalistas ven sus

Consecuencias del conflicto

FRENTE A CONFLICTOS DISFUNCIONALES SE GENERAN LOS

Mayor cohesin olviden sus diferencias personales.

Mayor liderzazo mtodos democrticos de liderazgo.

autocrticos con mayor poder.

El grupo se centra ms en su trabajo.

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Se da preferencia a los objetivos del grupo

Los miembros mejoran su opinin sobre la

Se produce una situacin de refuerzo de

Lo normal es que se produzca una

que el directivo o gerente debe seguir para

En cualquier etapa del proceso conflictivo, la disputa debe ser guiada

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Indicaciones generales sobre este mtodo:

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la vista bien a

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

4) La prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos,

Elementos bsicos del proceso disciplinario

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Seguridad que pueda afectar la vida propia y de otros,

Sanciones en la accin disciplinaria

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA

Tus reas de Conflicto

Guas para una accin disciplinaria

Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA