Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
ALINHADAS ESTRATGIA E AOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
Roberto Scola
DISSERTAO DE MESTRADO
MODALIDADE PROFISSIONAL
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
ALINHADAS ESTRATGIA E AOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
Autor:
Roberto Scola
Orientador:
Trabalho apresentado ao
Programa de Ps-Graduao em Administrao - PPGA
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como quesito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao - Modalidade Profissional
AGRADECIMENTOS
professores e orientadores do
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
1.
INTRODUO ..........................................................................................10
1.1
PROBLEMTICA ......................................................................................11
1.2
RELEVNCIA DO ESTUDO......................................................................12
2.
OBJETIVOS ..............................................................................................12
2.1
OBJETIVO PRINCIPAL..............................................................................12
2.2
3.
REVISO DA LITERATURA......................................................................13
ESTRATGIA .............................................................................................14
3.1.1
3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3
3.1.2
3.1.2.1
3.1.2.2
Competncias organizacionais...................................................................38
3.2
4.
4.1
Varejo ........................................................................................................60
4.2
Varejista ....................................................................................................60
4.3
5.
METODOLOGIA.........................................................................................67
5.1
5.2
6.
7.
8.
CONSIDERAES FINAIS.......................................................................90
9.
REFERNCIAS ....................................................................................... 95
LISTA QUADROS
10
INTRODUO
O cenrio de negcios est em grandes transformaes. Este formado por
entre
trs
conceitos:
competncia
organizacional,
estratgia
empresarial,
11
podero
identificar
atividades
empresariais
que
ajudaro
1.1
PROBLEMTICA
Para Hamel e Prahalad (1995, p. 234) e Scott Parry (1998, p. 58), muitas
empresas esto confusas sobre o que , e o que no competncia organizacional.
Para estes autores, o estudo das competncias organizacionais importante para o
sucesso competitivo empresarial, mas deve-se ter muito cuidado para no gerar
uma lista muito grande de palavras, confundindo conceitos de competncias com
habilidades especficas, traos de personalidade ou outros atributos. Uma lista de
15, 20, 30 ou mais caractersticas, alm de confundir conceitos, no teria nenhuma
utilidade gerencial.
consenso no mundo acadmico e empresarial que o conceito de
competncias organizacionais importante, porm ainda aparece bastante nebuloso
e confuso, com isso gera muitas inquietudes. O objeto de discusso desta
dissertao : possvel compreender com clareza o conceito de competncias
organizacionais, a partir do conhecimento dos benefcios oferecidos pela empresa e
percebidos pelos clientes, colaboradores e gestores?
12
1.2
RELEVNCIA DO ESTUDO
gesto
empresarial
que
contempla
alinhamento
das
competncias
a estratgia empresarial,
pode
OBJETIVOS
2.1
OBJETIVO PRINCIPAL
2.2
OBJETIVOS INTERMEDIRIOS
13
REVISO DA LITERATURA
A reviso da literatura visa dois objetivos. Primeiramente visa proporcionar
utiliza
trs
conceitos:
estratgia
de
posicionamento,
estratgia
14
3.1
ESTRATGIA
15
Ameaas de novos
entrantes
O setor
Poder de negociao
dos com pradores
Poder de negociao
dos fornecedores
Ameaas de produtos
ou servios substitutos
Estratgia competitiva
Estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas
para criar uma posio sustentvel em um setor, a fim de lidar com as quatro foras
competitivas (quadro 1) e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento.
16
de aeronaves.
Ela tambm
demarcou uma posio nica e valiosa, com base num conjunto de atividade sob
medida (quadro 02).
Sem
refeies
Servios
limitados
aos
passageiros
Sem
marcao
de
assentos
Sadas
freqentes
e
confiveis
Empregados
com alta
remunerao
15 minutos de
parada da
aeronave
Equipes
enxutas e muito
produtivas
produtivas em
terra e nos
Elevada
participao
acionria dos
empregados
Uso limitado
de agentes
de
viagem
Mquinas
de
recebimento
automtico
de tiques
Sem
transferncia
de bagagens
Frota
padronizada
de
aeronaves
737
Sem
conexes
Rotas curtas
e
ponto a
ponto
entre cidades
Preos de
tques
muito baixo
Southwest,
a linha area
de tarifas
baixas
17
Alta
utilizao
das
aeronaves
Contratos
trabalhistas
flexveis
18
Carmike. Esta estrutura enxuta possibilita um maior ganho de dinheiro pela Carmike
Cinemas. Os clientes das pequenas cidades so servidos atravs de complexos de
cinemas padronizados e de baixo custo, que exigem menor quantidade de telas e
tecnologia de projeo menos sofisticada do que as salas de exibio das grandes
cidades. A operao em pequenas cidades tambm possibilita a prtica de uma
forma de marketing altamente pessoal.
A diviso entre clientes rurais e urbanos um exemplo em que o acesso
conduz a diferenas nas atividades. O atendimento a pequenos e no a grandes
clientes, ou reas com populaes densas ao invs de esparsas, outro exemplo de
situao em que geralmente sero diferentes as melhores maneiras de configurar
atividades de marketing, processamento de pedidos, logstica e servios de psvenda, para satisfazer necessidades semelhantes de grupos distintos de clientes.
O posicionamento no diz respeito apenas ao desenvolvimento de um nicho
de mercado. A posio resultante de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou
19
Estratgias genricas
20
21
ESTRATGICA
Baixo custo
Amplo
Diferenciao
Diferenciao
Enfoque baseado em
diferenciao
ESCOPO
COMPETITIVO
Estreito
22
escala.
Pelo visto a questo da estratgia no se esgota com
o conceito da
estratgia genrica de Michael Porter. Para ter uma perspectiva mais ampla sobre
estratgia, imperativo aprofundar os estudos em outras abordagens, como por
exemplo, no conceito de estratgia empreendedora.
23
viso estratgica uma imagem mental que retrata um estado futuro desejvel, um
ideal, um sonho e uma meta ambiciosa.
Uma viso tende, com freqncia, ser mais uma espcie de imagem do que
um plano plenamente articulado. Uma viso deve ser concreta, visvel, ntida e real,
mas tambm possuir doses de sonhos, desejos e aspiraes. Para Collins e Porras
(1998, p. 167), uma viso eficaz quando ousada e estimulante por si s, de
modo a continuar estimulando o progresso mesmo que os lderes desapaream
antes da sua concluso.
Uma viso serve para unificar o foco da organizao e age como um
catalisador para o trabalho em equipe. Ela tambm dever mostrar o fim da jornada.
Assim, todos sabero quando a viso foi atingida ou no. A viso, para engajar as
pessoas a se manterem no caminho certo, dever possuir dois elementos-chave:
emoo e razo. Deve ser algo que toca o corao (emoo) das pessoas e tambm
sua mente (razo).
Uma declarao de viso a bssola que orienta a empresa para o futuro.
Ela aponta a todos a direo para a qual a empresa deseja ir. Tiffany e Peterson
(1999, p. 54) trazem exemplos de empresas que tm viso de futuro:
Ser a melhor... no servio aos nossos clientes, garantindo sua paz de
esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa
parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam. The Alltate
Corporation (empresa de seguros).
24
Para Noel Tichy (1999, p. 83), a maioria das empresas comea com uma boa
viso. Mas, com o passar do tempo, uma boa parte delas se perdem no caminho.
medida que crescem, vo aderindo a diversificao para poder continuar se
mantendo. Podem at chegar sua meta inicial, mas no conseguem uma nova
viso estratgica. Elas acabam perdendo de vista seu princpio norteador, e muitas
vezes at se esquecem de que precisam de um.
25
26
Noel Tichy (1999, p. 85) relata que antes da chegada de Larry Bossidy
presidncia em 1991, a AlliedSignal era uma empresa sem um princpio operacional
claro. O presidente anterior, tinha feito da AlliedSignal um conglomerado que
abarcava trs setores, mas no tinha nenhuma idia central de onde queria chegar
com esses negcios. O autor coloca que Larry Bossidy exps que: quando cheguei
aqui........a empresa era um estranho casamento de empresas dspares, que
ningum realmente tinha tentado fundir em uma s. Ha via 52 feudos distintos e, pelo
menos, trs empresas diferentes.
conjunto de idias unificadoras para servir de base para a conduo dos negcios.
Ele declarou que, antes de mais nada, a empresa AlliedSignal vai atuar como uma
empresa nica; cada unidade vai operar de tal forma que maximize o sucesso da
empresa como um todo, em vez de feudos independentes.
Os conceitos de misso e de viso do s pessoas um senso de direo. A
misso empresarial tem como objetivo unir as pessoas em torno de objetivos
compartilhados do que se pretende alcanar. De maneira que cada um pode
desenvolver suas prprias idias e aes para levar ao fim desejado pela
organizao. J os valores proporcionam um entendimento compartilhado, indicando
como sero as aes de todos para atingirem a misso empresarial.
27
Empresas
Valores centrais
Propsito central
No ao cinismo.
Fazer as pessoas
felizes.
Construir a Disneylndia, e
faz-lo segundo a nossa
imagem, no os padres do
setor.
Preservar e melhorar a
vida humana.
Tornar-se o fabricante de
remdios mais conhecido do
mundo atravs de muito P&D
e novos produtos para curar
doenas.
Viso de futuro
Merck
Wal-Mart
28
29
Para Ghoshal, Bartlett e Moran (2002, p. 37), Jack Welch ter seu lugar na
histria, no por causa do desempenho econmico da General Electric durante sua
gesto, mas pela iniciativa de definir uma nova filosofia empresarial que posicionou
explicitamente a instituio como criadora de valor para a sociedade. Pelo fato das
empresas explicitarem conceitos na sua ideologia de gerao de valor, gerentes,
colaboradores e mercado iro se comportar alinhados a ela. Em seu propsito
central, por exemplo, a Merck, enfatiza a natureza da empresa em preservar e
melhorar a vida humana. Esta forma encoraja as pessoas a trabalharem
coletivamente para gerar valores que beneficiaro o mercado e a organizao. Tal
propsito permite que a empresa e o mercado atuem de forma colaborativa,
possibilitando a gerao de mais valores para ambos. Outro exemplo o propsito
da Disney: fazer as pessoas felizes. Uma ideologia desse tipo foca continuamente
a tarefa de todos de criar valor ao mercado, em vez de expropriar o mximo valor
possvel.
Wal-Mart explicita o seu papel social de dar chance a pessoas comuns para
comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas. Esta empresa molda uma
percepo pblica a respeito dela. Com isso, muitas vezes seduz o mercado a se
30
relacionar com ela, estabelecendo um contrato moral de negcios das duas partes.
Este, dever gerar valor para ambas. Ele ser a base de crescimento da
organizao. A manuteno dele dever gerar credibilidade e legitimidade. Dessa
forma, importante que gerentes e colaboradores ajam com o mesmo vigor na
busca de valores econmicos e na manuteno do contrato moral (ideologia central
explicitada). A criao de valor requer mais do que uma declarao do contrato
moral. Necessita, tambm, que a organizao se comprometa com o seu contrato e
seja eficaz naquilo que declara.
Mudanas e Continuidade
31
32
33
Eficcia empresarial
Alta
QUALIDADE DA
ESTRATGIA
Ineficcia empresarial
Baixa
Baixa
Alta
EFICCIA OPERACIONAL
Assim, a
34
empresa
se
alicerar
em
sistemas
de
atividades,
que
apresentam
Cadeia de valor
Processos de Inovao
*Inveno.
*Desenvolvimento
do produto.
*Velocidade
de chegada
ao mercado.
*joint Ventures/
Parcerias.
Processos
Operacionais
* Gesto da
cadeia de
Fornecimento.
* Eficincia
operacional:
Reduo de
custos,
Qualidade,
e melhoria na
durao dos
ciclos.
* Gesto da
Capacidade
Processos de
Gerenciamento do Cliente.
* Desenvolvimento
de solues
* Servios aos
clientes.
* Gesto do
Relacionamento
* servios de
Assessoria.
35
Construir a Franquia
Baixo custo
Diferenciao
Intimidade com o
Operaes
Gesto da cadeia de
fornecimento. Servio
aos clientes. Gesto da
demanda.
b
inovao
Gerenciamento do
clientes
Inveno.
Desenvolvimento de
produtos. Maior
velocidade de chegada
ao mercado
Desenvolvimento de
solues. Gesto do
relacionamento
36
cliente
Servio de assessoria.
37
Estratgia em diferenciao
As empresas que competem na estratgia de diferenciao tem seus
processos internos mais importante em inovaes. As empresas relacionadas com
esta estratgia precisam criar constantemente novos conceitos de produtos para
clientes ou segmentos de mercados. O sucesso e a competitividade da empresa
dependem de inovaes constantes e at mesmo inovaes radicais, inovaes que
mudam o conceito do produto.
38
39
de
40
41
Competncias essenciais
ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefcio deve ser visvel aos
olhos do cliente e no as nuanas tcnicas, proporcionadas pela
competncia subjacente ao benefcio;
mostrar diferenciao entre concorrentes e ser difcil de imitar;
possuir capacidade de expanso, ou seja, possibilitar acesso a
diferentes mercados.
42
43
COMPETNCIAS
Sony
Miniaturizao.
Federal Express
Wal-Mart
Gerncia logstica.
Honda
Hewlett-Parckard
3M
Motorola
Merck
Nike
Quadro 7 - Exemplos de empresas com suas competncias essenciais. Boyett e Boyett, 1999, p. 208.
44
Os exemplos das empresas acima podem trazer uma idia errnea de que
empresas que no so destaque internacional, ou no sejam lderes mundiais em
seu segmento de mercado, no possuem competncias organizacionais. Ruas
(2002, p. 8), coloca que provavelmente no possuam competncias essenciais,
porque no so diferenciadoras, mas possuem competncias organizacionais
bsicas
suficientes
para
permitirem
sobrevivncia
das
empresas.
As
45
46
Competncias
Organizacionais 1
Competncias
Organizacionais 2
Competncias
Organizacionais 4
Competncias
Organizacionais 3
47
Portflio de competncias
Muitos gerentes no sabem quantas competncias sero necessrias para
manter sua ateno. Uma lista muito grande certamente poderia confundir o conceito
de
competncias com outros conceitos. Uma lista muito pequena, poderia ser
48
Equipe de desenvolvimento de alto nvel. A organizao comprometese a apoiar uma equipe de desenvolvimento e programadores
encarregados da criao e manuteno de uma linha de produtos
estado da arte.
49
passar
um
bom
tempo
escrevendo,
editando
material,
Desenvolvimento
de
subordinados.
Capacidade
de
fornecer
conseqncias
prevenindo
problemas;
procedimentos
detalhados
ou
tcnicas
previamente
50
fornecendo
servios
de
acordo
com
os
limites de
Hamel e Prahalad (1995, p. 234) argumentam que talvez seja difcil definir
uma linha divisria entre uma habilidade especfica e uma competncia
organizacional para a qual esta habilidade contribui. Em termos prticos, se, durante
o processo de definio das competncias especficas de uma empresa, uma equipe
de gerentes identifica cinqenta ou mais competncias, provavelmente est
descrevendo habilidades e tecnologias e no as competncias organizacionais. Por
outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias, provavelmente est usando
um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar entendimentos
significativos. Normalmente, o nvel de agregao mais til resulta entre cinco a
quinze competncias organizacionais.
51
52
e tempo, bem como tirar a empresa do seu foco. Assim, o investimento em novas
competncias poder ser facilitado se a empresa souber em quais competncias
deveria investir.
Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 108) identificaram dezesseis
competncias organizacionais. Depois de uma avaliao e sntese delas,
concentraram-se em quatro, mais comuns e importantes, denominando-as de
competncias crticas: (1) aprendizado, (2) velocidade, (3) inexist ncia de
fronteiras e (4) responsabilidade.
53
54
Aprendizado
Velocidade
Conhecimentos, idias,
Mudana,
inovao
idias
Responsabilidade
Fronteiras
coordenao virtual
continua, qualidade.
Quadro 9 - Resumo das competncias crticas. Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 111)
Michael Porter (1999, p. 53) coloca que a essncia da estratgia est nas
atividades. A opo de desempenhar atividades de forma diferente ou de
desempenhar atividades diferentes em comparao com os rivais. Assim, uma
estratgia bem-sucedida e sustentvel consiste em assegurar o alinhamento entre
as atividades internas e a gerao de valor para o cliente. O negcio rentvel
quando o valor que a empresa cria superior ao custo do desempenho das
atividades de valor. Para a conquistar a vantagem competitiva, em relao aos
concorrentes, a organizao precisa desempenhar estas atividades a um custo
inferior ou execut-las de modo a conquistar a diferenciao.
As atividades de uma organizao deveriam estar alinhadas a sua cadeia de
valor. Uma organizao s eficaz quando h compreenso da relao entre sua
estratgia, suas prticas e suas competncias.
55
ESTRATGIA
PROCESSOS
INTERNOS
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
ATIV IDADES
56
3.2
Este modelo talvez possa ser uma forma objetiva e concreta para manter o
crescimento organizacional sustentado.
No centro do modelo apresentado (quadro 11) est colocada a formulao da
estratgia (estratgia de posicionamento, estratgia empreendedora e ideologia
central). Acima est a proporo visvel ao mercado e, abaixo, a proporo invisvel
ao mercado.
Acima da estratgia est a cadeia de valor dos processos internos. Estes
sustentam a estratgia, porm, como exposto anteriormente, com base apenas
neles, poucas empresas competem com xito durante perodos mais prolongados.
Em vista disso, visando dar sustentabilidade e proporcionar melhor implementao
da estratgia, foi adicionado neste modelo de sistema de gesto o conceito de
competncias organizacionais.
Logo abaixo do conceito de estratgia est a cadeia de valor das
competncias organizacionais.
As
prticas, tambm, podem gerar atividades conflitantes entre setores internos. Porm,
as competncias podem integrar positivamente essas atividades. Dentro destes
aspectos pode-se ter como exemplo uma empresa de alta tecnologia que precisa
gerar novas idias rapidamente. Seus processos internos de inovao tecnolgica
daro suporte a sua estratgia competitiva. Suas equipes devem inovar e
desenvolver novos produtos rapidamente e alm disso, elas tambm precisam
compartilhar rapidamente os conhecimentos. O conhecimento compartilhado
essencial para o desenvolvimento deste tipo de empresa. Uma idia gerada numa
57
usando
tecnologia
encontros
presenciais,
com
senso
de
responsabilidade.
58
* Gesto da
cadeia de
fornecimento.
* Eficincia
operacional:
reduo de
custos,
melhorar a
qualidade,
E melhoria na
durao dos
ciclos.
*Desenvolvimento
de solues
* Servios aos
clientes.
* Gesto do
relacionamento
* servios de
assessoria.
* Compreender
as
necessidades
dos clientes
* Inovao.
*Novos
desenvolvimento
do produto.
* alta
velocidade
de chegada
de produto no
mercado.
Comercializar
novos
produtos
com maior
rapidez.
OPERAES
GERENCIAMENTO
DO CLIENTE
INOVAO
Parte visvel
pelo mercado
PROCESSOS INTERNOS
ESTRATGIA
Parte invisvel
pelo mercado
Aprendizado
Capacidade
para inovar,
gerar novas
idias e
alavancar o
conhecimento.
COMPETNCIAS
Velocidade
Capacidade para
atuar com
agilidade, ser
capaz de
mudar, de se
movimentar
com rapidez,
de reduzir a
durao dos
ciclos, de ser
responsivo e
agir com
flexibilidade.
Responsabilidade
Inexistncia de
Fronteira
Capacidade para
colaborar
em equipes,
atravs das
unidades
organizacionais,
e atuar como
organizao
virtual.
Capacidade para
atuar com
disciplina, fazer a
reengenharia
dos processos
de trabalho e
promover o
senso de
propriedade entre
os empregados
quanto aos
resultados.
59
COMPETITIVIDADE EM VAREJO
O varejo, um dos maiores setores da economia mundial, est atravessando
um momento de transio, gerado pelo novo cenrio competitivo. Este formado por
novas e melhores tecnologias, comrcio eletrnico, concorrentes mais experientes,
clientes mais exigentes e novos mercados geogrficos. Isso tudo mostra um quadro
de grandes oportunidades e ameaas ao setor. E os empresrios varejistas esto
respondendo a estas mudanas, utilizando novas e complexas ferramentas de
gesto. Esto adaptando-se ou saindo dos negcios.
comum encontrar mercearias no Brasil vendendo praticamente os mesmos
produtos comercializados no centro de Paris, Madri, Lisboa e de outras grandes
capitais da Europa.
O mercado varejista ampliou em muito as alternativas de compras. So tantas
as opes competindo pela ateno dos clientes, que a chave de sobrevivncia a
pr-atividade. Um exemplo de varejo pr-ativo est em oferecer uma experincia de
compra atraente aos clientes. Os clientes querem ser entretidos. Por conta desta
nova expectativa, as empresas varejistas devem ter a capacidade de transformar
seus ambientes internos.
Assim, as lojas devem tornar-se algo mais do que apenas um lugar para fazer
compras. Devem ser um ambiente de socializao, agregando excitantes, divertidas
e satisfatrias experincias de compras, para manter e atrair consumidores. Grandes
livrarias esto oferecendo aos seus clientes um clima diferenciado, quando permitem
que seus clientes passem horas no interior da loja lendo revistas e livros sentados
em confortveis cadeiras, tomando caf e fazendo lanche, ou simplesmente
conversando com outros clientes.
Pensando nisso, a NikeTown foi desenvolvida para tornar a marca Nike
conhecida como uma empresa, de uma maneira informativa e divertida. Ela quer que
o cliente se envolva com seus produtos e com o estilo de vida esportivo que ela
representa. A maioria dos pavilhes das suas lojas tm sons e vdeos relacionados
ao esporte.
60
61
da
empresa;
que
competncias
precisam
ser
mantidas
4.1 Varejo
4.2
Varejista
Manufatura
Atacadista
Varejista
Consumidor
62
63
competncias organizacionais lhe daro suporte para competir. Por fim, a estratgia
de varejo busca construir barreiras de entrada para dificultar o ingresso de
concorrentes no mercado, mantendo uma vantagem sustentada competitiva.
uma
empresa, para definir sua estratgia, olha para o seu posicionamento no mercado
antes de comear a elaborar os conceitos estratgicos.
64
65
os
varejistas
podem
obter
direitos
exclusivos
para
vender
66
processos internos
67
Matriz SWOT
Fatores
internos
Fatores
externos
Oportunidades
(O)
opportunites
Ameaas
(T)
threats
Pontos Fortes
(S)
Strengths
Pontos Fracos
(W)
weaknesses
Implicaes (SO)
Implicaes (WO)
Implicaes (ST)
Implicaes (TW)
68
METODOLOGIA
a)
b)
c)
metodologia
deste
trabalho
objetivou
identificar
as
competncias
69
5.1
FOCUS GROUPS
com
certas
caractersticas
semelhantes;
promovem
informaes
70
importante porque poder haver diferena entre o que as pessoas dizem e o que
fazem. De modo geral, isso no seria visvel usando outro mtodo, como por
exemplo, nas intervenes um-a-um, observao ou questionrios surveys.
Focus Groups suscita uma multiplicidade e riqueza de sentimentos e opinies
dos participantes, em comparao com um processo de interveno individual. Por
outro lado, uma interveno individual mais fcil para o controle do pesquisador do
que um Focus Groups, pois neste ltimo qualquer participante pode ter iniciativas de
expresso. Comparado com a observao, um Focus Groups capacita o
pesquisador a alcanar maior quantidade de informaes em um pequeno perodo
de tempo. O mtodo de observao tende a ser dependente espera pelos fatos
acontecerem. O sentido do Focus Groups no ser natural, mas organizar eventos.
O pesquisador acompanha e intervm, guiando o Focus Groups.
Focus Groups particularmente usado quando h necessidade de tomada de
decises profissionais e quando os pesquisadores querem explorar diferentes
reaes dentro de um objeto de estudo.
71
O papel do moderador
72
adaptabilidade.
Essas
qualidades
provero
confiana,
aumento
da
tica
5.2
EMPRESA DO CASE
73
NOME DA EMPRESA
VAREJO
Estado
Cidade
Interior do estado
Ano de fundao
1946
Nmero de lojas
Mix de produtos
Nmero de colaboradores
130
6 mil m
Valores empresariais
Propsito
Viso estratgica
74
Estratgia de posicionamento
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
75
76
importante
salientar
que
observou-se
que
as
semelhanas
de
77
78
anteriores,
no
foi
realizado
contato
posterior
com
os
que
no
Passo seis: Dinmica das reunies com clientes, com os colaboradores e com
os gestores.
79
80
COLABORADORES
GESTORES
Tratamento VIP.
Profissionais qualificados.
Vendedoras verdadeiras.
negociao.
Os clientes no se sentem
constrangidos em negociar e a dizer
no.
80
Respostas dos clientes, colaboradores e gestores na 2 questo-tema: Quais destes benefcios so
exclusivos e singulares? O que, a seu ver, diferencia a Empresa Varejo dos demais concorrentes?
CLIENTES
COLABORADORES
GESTORES
Vendedoras no empurram
mercadorias.
Qualificao profissional.
Prestao de servios, na
perfumaria, em aplicao e
orientao;
Agendamento de vendas;
Vendedores investigam as necessidades
dos clientes.
Consultoria de moda. Clientes
buscam por orientao.
treinamento e preparo para o
atendimento.
Vendedores conhecem o que
vendem, assim podem orientar os
Tratamento do cliente como sendo
produtos e servios de acordo com
nico.
as necessidades do cliente;
Agendamento, investigao com
As quatro lojas se relacionam
histrico do cliente para Tele-marketing. positivamente. So interligadas por
Colaboradores valorizam a empresa,
gerando um clima agradvel nas lojas.
Busca-se resgatar clientes insatisfeitos.
Agendamento do cadastro das
necessidades e perfil dos clientes.
Perfumaria:
* produtos com identidade;
* muitas opes;
* produtos exclusivos e de tima
qualidade.
O diferencial dos produtos de
perfumaria relativo aos conceitos
que seus produtos possuem. Ela
no compete com preos.
82
Respostas dos clientes, colaboradores e gestores na 3 questo-tema: Quais benefcios que vocs
consideram importantes a Empresa Varejo oferecer que ainda no oferece?
CLIENTES
COLABORADORES
GESTORES
mesa e banho.
Oferecer bijuterias.
83
84
muito importante.
Em vista dos aspectos expostos acima, possvel concluir que os
colaboradores trabalham como uma equipe, numa relao de ajuda, participao e
85
transmitirem
informaes
verdadeiras,
atendimento
com
tica,
86
colaboradores
tambm
tm
as
mesmas
percepes
expostas
so treinados e capacitados; os
os
conferem
interessante
oportunidade
de
crescimento
87
pois
formam
uma
base
slida
de
sustentao
estratgia
As competncias a seguir,
abordadas anteriormente.
88
Pensamento e aes
estratgicas
Competncia 2 Inovao
89
90
produtos de vesturio pelo conceito que ele possui; seguir o exemplo do conceito e
estilo que a perfumaria d aos seus produtos; optar por marcas que agreguem valor
aos produtos.
Inovao
91
Nome das
competncias
Pensamento e Aes
Estratgicas
Competncia crtica de
velocidade
Inovao
Competncia crtica de
Aprendizado
Gesto dos
Relacionamentos
Quadro 19 - Competncias Organizacionais que forneceriam as bases mais valiosas para a Empresa
Varejo no presente e para o futuro.
CONSIDERAES FINAIS
Muitos autores discutem a importncia da estratgia como fonte de vantagem
92
vantagem competitiva (Hamel & Prahalad, 1995; Ruas, 2002; Green, 1999). Outros
ainda colocam a importncia de alinhar os processo internos estratgia (Kaplan &
Norton, 2000; Hax & Wilde, 2002). Porm, percebe-se que poucos gestores
empresariais tm uma clara conscincia do que seja estratgia, competncia e
processos internos, muito menos como alinh-los coerentemente.
Partindo do conhecimento do alinhamento das competncias organizacionais
com sua estratgia e os processos internos, as empresas podem obter uma
poderosa vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Isto ocorre pela
obteno do foco nico, em todas as dimenses organizacionais, com a reduo de
conflitos entre as atividades. Soma-se, tambm, o aspecto que os gerentes podem
tomar decises coerentes com as competncias existentes e com aquelas a serem
desenvolvidas, para atingir suas estratgias.
Este trabalho mostra os passos utilizados para conhecer as competncias
organizacionais da Empresa Varejo. Dessa forma, identificou-se que Orientao de
Equipe e Gesto dos Relacionamentos so competncias bsicas e responsveis
pela vantagem competitiva que a Empresa possui atualmente. A manuteno dessas
competncias fornecer bases ainda mais valiosas para o sucesso. Os gerentes
devem continuar a investir nelas, a fim de obter
93
proporcionar
de valor dos processos internos com as atividades geradas pela cadeia de valor das
competncias formar um nico Mapa do Sistema de Atividades da Empresa Varejo.
Este mapa proporcionar um conjunto de atividades estratgicas, as quais a
Empresa deveria realizar, para implementar sua estratgia com crescimento
sustentado (exemplo quadro 2).
94
Aprendizados do autor
95
96
REFERNCIAS
97
competitiva:
desafio
da
gerncia
intermediria.
Revista
de
98
99
Currculo
Nome: Roberto Scola
End. Resid.: Rua Othelo Rosa, 368
CEP: 95 012 620
Bairro: Cinqentenrio
e-mail: robertoscola@terrra.com.br
CEP: 95 012-620
e-mail: althernativas@terra.com.br
Nacionalidade: Brasileiro
CIC: 311.681.910-68
Graduao em:
Ano de
concluso
Universidade
Engenharia Qumica
1986
Ps-Graduao em:
Ano de
concluso
Universidade
Mestrado Profissionalizante
em Administrao
2003
Especializao em Gesto
Empresarial
1999
100
Atividades Profissionais
Empresa
Cargo/Funo
Perodo
DE
08/91
Atividade
atual
(Caxias do Sul )
Instrutor de treinamentos/
Consultor Organizacional
Professor
08/01
Atividade
atual
Engenheiro de Processos
11/08/86
01/06/95
Supervisor de PCP
03/07/85
09/08/86
(Caxias do Sul)
S. A. White Martins
(Caxias do Sul).
101