CASO ESTUDIO DEVIES (SEARS)

Hacia 1880 el ferrocarril atravesaba la mayor parte del territorio de los Estados Unidos
de Norteamrica. La correspondencia, diarios, publicaciones y peridicos podan ser
enviados por correo y llegar a todas partes con bastante rapidez.
Los estados eran solamente 38, haba 58 millones de habitantes, y las dos terceras
partes de la poblacin vivan en zonas rurales.
Este era el escenario, cuando un da de 1886, una joyera de la ciudad de Chicago
envi un pedido de relojes a un joyero de la ciudad de Minneapolis. Sin embargo, esta
entrega fue rechazada por el almacn de la joyera. Richard W. Sears trabajaba como
agente del ferrocarril, en la va Minneapolis St. Louis, y decidi comprar el envo para
intentar venderlos a otros agentes y residentes locales. Como obtuvo un buen
beneficio, volvi a pedir ms para la reventa.
Fue as que en 1886 Richard Sears fund una compaa que denomin R.W. Sears
Watch Company, en Minneapolis, que venda relojes a un buen precio, con una
garanta de devolucin del dinero.
Un ao ms tarde, en 1887, traslad su negocio a Chicago, y coloc un aviso en el
diario solicitando un relojero. Alvah C. Roebuck, de origen indio, se present y Sears lo
contrat. De esta forma comenz la sociedad, de dos hombres jvenes (ambos en sus
20 aos). Para 1893 la compaa adoptara el nombre corporativo Sears, Roebuck &
Co.
A esta fecha slo haba tiendas de departamento en las principales ciudades, aunque
ya existan negocios de venta por correo desde 1870 (ej.: Montgomery Ward). Sin
embargo, la poblacin rural, con una capacidad adquisitiva individualmente baja, pero
que en conjunto representaba un potencial enorme, tena necesidades especficas y
an no haban sido exploradas.
Para llegar a este mercado, era necesario crear un nuevo medio de distribucin, con
capacidad de satisfacer estas necesidades, llevar grandes cantidades, a un precio
bajo, y al mismo tiempo otorgar una garanta de confianza, ya que el aislamiento
geogrfico generaba la imposibilidad de inspeccionar los bienes a comprar, o bien,
obtener el reembolso del dinero en caso de ser defraudado.
Si bien ya existan catlogos de venta donde slo se ofrecan relojes y joyera, fue en
1895 cuando Sears, Roebuck & Co., con la incorporacin de Julius Rosenwald como
vicepresidente de la compaa, introdujo por primera vez su catlogo de 532 pginas
con muchos artculos como: zapatos, ropa, sombreros, estufas, muebles, instrumentos
musicales, sillas de montar, armas, bicicletas, cochecitos de beb, adems de los
relojes y joyera.
Los ingresos, que en 1893 eran de U$S 400.000, se incrementaron a U$S 750.000 en
1895. El negocio creci rpidamente, y se ampliaron las oficinas y las capacidades de
los almacenes.
En esa poca, Richard Sears mantena la presidencia, y Alan Roebuck se haba
retirado por motivos de salud, pero la compaa mantuvo el nombre.

Hacia 1920 el escenario del pas cambiara. Finalizada la Primera Guerra Mundial
(1914-1918), dada la aparicin de las fbricas, la tendencia era que la poblacin rural
estaba migrando hacia las reas urbanas y ciudades. Asimismo, con la aparicin del
automvil, la poblacin rural dejaba de estar aislada, ya que le permitira ir al pueblo a
hacer sus compras.
Julius Rosenwald contrat a Robert E. Wood, un general retirado de la Primera Guerra
Mundial. As como J. Rosenwald haba sido clave en la primera etapa de la compaa,
R. Wood lo sera en esta nueva etapa.
R. Wood haba trabajado en Montgomery Ward hasta 1924. Asimismo, haba
analizado las estadsticas de los censos de poblacin y observ que, proyectando las
tendencias, obtuvo como conclusin que el mercado de las compaas de pedidos por
correo se movera hacia las tiendas de departamento urbanas. Wood convenci al
management de Sears de su conclusin, y en 1925 abri la primera tienda en Chicago.
El xito fue inmediato. Al finalizar 1927 se haban abierto 27 tiendas. El negocio
seguira creciendo, en 1928: 192 tiendas, y en 1929: 319 tiendas.
En 1931, con unos ingresos superiores a los 180 millones de dlares, el 53,4% de las
ventas eran generados por las tiendas, y el resto de las ventas por correo.
Bajo el mismo concepto de garanta sobre los productos desarrollado para el catlogo,
en 1931 Sears cre la compaa de seguros Allstate Insurance Co., cuyo objetivo era
la venta de seguros para automviles a un bajo costo.
A pesar de la Depresin del 30, Sears continu abriendo tiendas, contando en 1933
con 400. Cuando comenz la Segunda Guerra Mundial, Sears contaba con ms de
600 tiendas. Hacia 1945 los ingresos de la compaa eran superiores a los 1.000
millones de dlares.
La compaa sigui creciendo, y en algunos aos sus ingresos representaron el 1%
del Producto Bruto Interno de Estados Unidos. R. Wood se retir de la presidencia de
Sears en 1954, y T.V. Houser ocup su lugar.
El negocio a fines de la dcada del 70 y principios de los 80. A fines de la dcada del
70, las industrias y la demografa estaban cambiando.
Durante esta dcada el empleo en el sector industrial haba crecido lentamente
alcanzando su nivel mximo en los aos 80. Como contrapartida, el crecimiento del
empleo en el sector de los servicios haba sido considerable.
La poblacin de edad inferior a los 5 aos haba alcanzado su nivel mximo de
crecimiento en los aos 60, y luego comenz a disminuir en los siguientes 20 aos.
Todo ello pareca indicar que no se incrementaran las familias que compran productos
de Sears para instalar su casa o que vistan a sus hijos con ropa de Sears. Pareca
estar claro que las ganancias de Sears se haban estancado. Sin embargo, las tiendas
de descuento, las especializadas y otras cadenas de almacenes estaban creciendo.

Las investigaciones de mercado de la compaa indicaban que el consumidor base de

Sears se mantena intacto, pero ste tambin compraba en otros lugares. El motivo de
ello pareca ser, en parte, por una cuestin de precio. Sears vena perdiendo ventas
frente a las tiendas de descuento, pero tambin las perda frente a otros competidores.
Tambin la idea que en el pas exista un exceso de capacidad en tiendas fue muy
discutida dentro de Sears. Sears haba instalado inicialmente sus tiendas en terrenos
ms econmicos con amplios espacios para el estacionamiento, pero luego las
restantes cadenas tambin siguieron sus pasos. Esta proximidad hizo las cosas ms
difciles para Sears.
Varias tiendas de especialidad, otras cadenas de almacenes y tambin algunas
tiendas de departamento se fueron instalando en las reas suburbanas y reas de
shoppings cerca de donde Sears tena ubicadas sus tiendas. Con lo cual, dada la
facilidad de acceso y cercana, la comparacin de precios por los clientes ahora
resultaba ms fcil. Toda oferta de Sears con respecto a las otras compaas era
fcilmente identificada y comparada por los clientes.
Sears decidi realizar una investigacin de mercado. La compaa se encontraba en el
negocio de tarjetas de crdito desde haca dos dcadas, principalmente como soporte
a sus propias ventas.
De la investigacin surgi la sorpresa que los consumidores no estaban siendo
asistidos por servicios financieros (inversiones en acciones, propiedades, etc.). Cerca
del 70% de los poseedores de tarjetas Sears, con ingresos anuales superiores a los
U$S 36.000 no era asistido por un brker en servicios financieros. El 57% de los
hogares americanos posean la tarjeta Sears, ratio superior a cualquier otra tarjeta.
El management de Sears consider esto como una oportunidad: dar ms servicios a
sus clientes, en este caso, servicios financieros. Sears pensaba que los clientes
podran ser inducidos a comprar servicios financieros al igual que con los dems
bienes y servicios que ya se vendan. El cliente se beneficiara con el concepto de
one-stop-shopping, donde en una misma tienda podra comprar todo tipo de
productos, incluso servicios financieros, algo que nadie haba realizado hasta el
momento.
Se pensaba que exista una clara sinergia entre esta nueva actividad y las antiguas
actividades de la compaa. Philip Purcell, mximo responsable del planeamiento
estratgico de Sears en esa poca, deca: No existe ninguna razn por la cual alguien
no vaya a las tiendas Sears a comprar una corbata y un saco, y luego tambin haga
una inversin.
Si bien se consideraba que haba que realizar inversiones para renovar las tiendas, de
manera tal de cambiar la forma de presentar los productos a los consumidores, el
concepto de tiendas de Sears y su operacin seran esencialmente los mismos, no
habra modificaciones.
El management de Sears pensaba que las mayores ventas que generaban las otras
cadenas, como Wal-Mart, y otras de bajo precio, se originaban en la venta de

productos econmicos destinados a un segmento bajo del mercado que no era el

buscado por Sears.
Finalmente, en 1980 Sears anunci su plan que implicaba una reestructuracin y
diversificacin importante en los negocios, creando el grupo Sears de retail (venta al
detalle), y el de Allstate en el negocio de seguros. A partir de 1981 cre el negocio de
servicios financieros, comprando la Dean Witter Reynolds Organization Inc. y la
Coldwell Banker & Co. En 1985 lanzara la tarjeta de crdito Discover.
Sears creci como negocio, con ingresos consolidados por U$S 52.000 millones hacia
1992, pero con la siguiente evolucin comparativa en el negocio de retail (en millones
de dlares):

De esta manera, durante los aos ochenta, Sears se diversific en otros negocios con
el objeto de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio
bancario, de inversin y de propiedades, adems de vender aparatos domsticos,
herramientas, ropa y otros productos.
El negocio en la dcada del 90.
Los Problemas:
La diversificacin realizada en la dcada del 80 alej a Sears de su negocio central,
que era el retail (la venta al detalle), y fue perdiendo terreno constantemente bajando
del puesto nmero uno en 1982 al nmero tres en 1991, detrs de las cadenas WalMart y K-Mart.
En 1992, si bien el negocio de retail gener ingresos superiores a los a los 25.000
millones de dlares, registr una prdida de 1.800 millones de dlares.
Haba quienes predecan un inminente derrumbe.

Cules fueron los motivos que pudieron llevar a Sears a perder el liderazgo y
generar un resultado negativo en el negocio?
Un problema importante fueron los elevados costos de operacin de Sears.
Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedicaba a cubrir los gastos fijos (ej.
salarios, mantenimiento y publicidad), en comparacin con el 15% en el caso
de Wal-Mart y cerca del 21% en el de K-Mart. De esta forma, estrategias que
funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. Los precios
bajos todos los das, la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros
detallistas, fracas en Sears debido a que la estructura de costos de la
compaa, una de las ms altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios
mnimos. El slogan precios bajos todos los das se ha convertido en precios
justos todos los das, complementado con rebajas frecuentes.
Sears no mantuvo una adecuada separacin de la operacin de la venta de las
tiendas y de la venta por catlogo.
De esta forma, Sears desconoca qu operacin era la que le proporcionaba
las mejores ganancias. No se poda evaluar las decisiones de cada lnea o
compra. Se necesitaba de esta informacin, Sears no dispona de ella, aunque
en ese momento era posible obtenerla con la tecnologa y procesamiento de
informacin vigentes.
Las ventas por catlogo de Sears tambin se estancaron. Aunque su catlogo,
fundado en 1895, tena los ingresos ms altos de todos los negocios de
pedidos por correo, las ventas haban dejado de ser rentable desde haca 20
aos, y el catlogo haba perdido terreno frente a otros de especialidad como
los de L.L.Bean y Lands End.
En los aos 30 el cliente concurra a las tiendas Sears a comprar ropa y luego
un seguro. Este mismo concepto se mantuvo 50 aos despus con los
servicios financieros.
Pero la diferencia era que el seguro en los aos 30 era la garanta sobre un
producto (un auto). En los aos 80, la mayora de los productos financieros
ofrecidos por Sears no tenan esa cualidad. En lugar de proteger al cliente
sobre un bien, como son los seguros, los servicios financieros exponan al
cliente a un riesgo (inversiones).
Los servicios financieros fueron presentados como una forma de atraer al
consumidor a las tiendas.
Un anlisis comparativo con Wal-Mart, realizado con posterioridad, indicaba
que sta compaa poda ofrecer precios ms bajos por los siguientes motivos:
a) Wal-Mart tena menores gastos porque:
Sus gastos de estructura y de personal eran menores dados los lugares
en los cuales estaba ubicado
Por el mismo motivo, pagaba alquileres de locales ms econmicos
Menores gastos de publicidad

b) Wal-Mart venda productos ms econmicos

c) Wal-Mart era ms eficiente en la utilizacin del espacio de las tiendas:
mejora del ratio: ventas por metro cuadrado
d) Wal-Mart generaba economas de escala dado que compraba productos en
forma centralizada, a diferencia de Sears que lo haca por tienda. Esto llev a
Wal-Mart a desarrollar proveedores a nivel nacional. Sears tena proveedores a
nivel de tienda, lo cual, adems de tener mayores costos, era menor su poder
de negociacin.
Las prcticas de Sears la llevaron a tener altos costos, largos ciclos de pedido
de producto, con tiendas que operaban en forma independiente, no como una
unidad.
e) Wal-Mart tena pocos centros de distribucin.
f) Wal-Mart haba realizado inversiones para la captura de datos y en
tecnologa de informacin. De esta manera poda:
Realizar un monitoreo y seguimiento de sus ventas por lnea de
producto, por marcas,
Conocer la ganancia por metro cuadrado de la tienda,
Minimizar los stocks para maximizar la eficiencia del espacio de venta, y
como consecuencia disminuir el stock inmovilizado (capital de trabajo
invertido)
Comunicar los resultados y gestin de proveedores, etc.

En cambio Sears estaba operando con antiguos sistemas de informacin, en donde

slo se tena informacin agregada.
Conoca el management de Sears todos estos problemas?
Las Acciones: Cules son las variables sobre las que se debe actuar?
Pueden los Sistemas de Informacin contribuir a reinventar el negocio de retail?
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle,
su presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrat en septiembre de 1992 al
ejecutivo Arthur C. Martnez, que trabajaba para Saks Fifth Avenue, y lo nombr su
sucesor como presidente y director ejecutivo dos aos despus.
La compaa no saba quin quera ser y con quien quera competir, segn A.
Martnez. Sears no saba si quera ser un almacn de departamentos, de descuentos o
especializado. La primera indicacin que el management de Sears no tena respuesta
a esta pregunta fue cuando Martnez solicit una pequea investigacin sobre los
clientes bsicos de Sears, para averiguar quin estaba comprando realmente en las
tiendas de Sears. El anlisis se realiz combinando media docena de bases de datos.

El management, que pensaba que Sears era un almacn tipo fue sorprendido al
comprobar que el 70% de sus compras eran hechas por mujeres. Se descubri que
sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para herramientas,
sino mujeres entre 25 y 55 aos, cuyas familias tenan ingresos anuales promedio de
U$S 40.000 y compraban todo tipo de artculos, desde faldas hasta aparatos
electrodomsticos.
Cuando vine aqu vi que los Sistemas de Informacin de la organizacin no
contribuan al xito estratgico del negocio, deca Martnez. No haba una visin
sobre cmo la tecnologa podra desempear un papel estratgico en nuestro
negocio.
Bajo la direccin de Martnez, Sears dej de tratar de vender de todo y comenz a
concentrarse en seis tipos centrales de productos: ropa para caballeros, damas y
nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones caseras; servicios y
suministros para automviles; electrodomsticos; y electrnica para el consumidor.
El 25 de enero de 1993, Sears decidi dejar de producir su famoso y centenario
catlogo. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas
al detalle, la compaa tambin de deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores),
Discover (tarjeta de crdito), Coldwell Banker (propiedades) y Allstate Insurance
(seguros). Sears cerr 113 de sus tiendas y elimin 50.000 empleos.
En el rea de Sistemas de Informacin, Martnez opt por solicitar ayuda externa, a la
consultora Price-Waterhouse, quien envi a un analista llamado Joseph Smialowski
para que realice una auditora sobre la gestin de los Sistemas de Informacin. J.
Smialowski haba trabajado varios aos en el rea de sistemas de informacin de
Xerox, antes de su incorporacin a Price-Waterhouse en 1982.
El resultado del trabajo fue un informe que, si bien destacaba muchos aspectos
positivos de la organizacin, identificaba tres problemas:
1. El costo de estructura en el rea de Sistemas de Informacin estaba por
encima cuando se lo comparaba con otras cadenas minoristas.
2. A pesar de los costos significativos en que la compaa incurra, las
capacidades del uso no eran comparables a las que tenan la mayora de los
minoristas
3. La organizacin no era eficaz
A su vez, realiz recomendaciones en 15 proyectos, y los dividi en tres clases:
a) Proyectos necesarios para reducir costos
b) Proyectos necesarios para los propsitos estratgicos
c) Proyectos que se podran utilizar para lograr una ventaja competitiva
Asimismo, plante una meta ms amplia: integrar a los Sistemas de Informacin a la
estrategia del negocio y a la compaa.

Est claro que no tenemos a nadie en la organizacin con las capacidades para llevar
adelante esto, deca Martnez.
Martnez apreci tanto el mensaje de J. Smialowski que decidi contratarlo. J.
Smialowski se incorpor al staff de Sears en el verano de 1993, y en agosto del mismo
ao fue nombrado CIO (Chief Information Officer).
Sears operaba con sistemas de informacin de ventas que tenan una antigedad de
10, y hasta de 20 aos. Una de las principales frustraciones era que para obtener
informacin bsica era necesario hacer consultas en diferentes lugares, y no siempre
la informacin coincida. Haba numerosas bases de datos y mltiples sistemas de
informacin. Se careca de informacin confiable y precisa acerca de lo que los
clientes estaban comprando en cada tienda. Lo ms especfico que poda saberse era
el desempeo diario de cada divisin. El management usaba 18 sistemas distintos que
a menudo contenan informacin de precios contradictoria o redundante.
Los ejecutivos de Sears entendan que haba indicadores claves, estratgicos, sobre
los cuales se deba tener informacin: ventas, inventarios y mrgenes.
En este sentido, fue desarrollado el Sistema Estratgico de Informes de Desempeo
(SPRS: Strategic Performance Report System). Este sistema les permiti conocer
datos de venta (a nivel pas, por regin, por tienda, por da, por marca, por rea, por
artculo), informacin de inventarios en las tiendas, mercaderas en trnsito y en los
centros de distribucin, el costo por tem y por ende el margen. Tambin la informacin
se poda ver en forma ms amigable, que incluye grficos de lnea, barras, etc. De
esta manera, se puede saber qu producto est siendo muy vendido debindose
reponer de inmediato.
Ms tarde, Sears afianz an ms su control sobre las ventas, iniciando un proyecto
de Data Warehouse, construyendo una base de datos todava ms grande para sus
negocios de Crdito Sears y Servicio a Domicilio. La compaa consolid informacin
acerca de 90 millones de hogares, 31 millones de usuarios de tarjeta Sears y datos
relacionados. Sears esperaba utilizar esta informacin para efectuar un marketing con
base de datos todava ms focalizado. La base de datos incluye al SPRS y ayudara a
la compaa a manejar los precios y las ventas de sus casi 2.000 tiendas en todo el
pas.
De esta forma, por ejemplo, se poda enviar por correo un contrato de mantenimiento a
quienes haban comprado un lavarropas o secarropas, y cada ao se les poda enviar
formas de renovacin del contrato.
Sears inici un programa de renovacin de tiendas de cinco aos, con un costo de
U$S 4.000 millones, con el objeto de hacerlas ms eficientes, atractivas y cmodas,
llevando todas las transacciones ms cerca del punto de venta y centralizando oficinas
generales, cajas de pago, atencin a clientes y funciones de crdito de cada tienda.
Las nuevas terminales de punto de venta (POS: point-of-sale) permiten al personal de
ventas emitir nuevas tarjetas de crdito, aceptar pagos con tarjetas de crdito, y
proporcionar a los tarjetahabientes informacin acerca de sus cuentas. Los

dispositivos POS generan informacin como situacin de pedidos y disponibilidad de

productos, y permiten a los empleados ordenar artculos agotados directamente desde
el punto de venta.
Las tiendas han instalado cajeros automticos en los que los clientes pueden disponer
de efectivo con su tarjeta de crdito Sears Discover. Se han instalado quioscos
telefnicos en toda la red de ventas. Los clientes pueden usarlos para efectuar
consultas acerca de servicio, refacciones y crdito; verificar la situacin de su
automvil en el centro de neumticos y taller de reparaciones.
Las posiciones de atencin a clientes prcticamente se han eliminado. El personal de
ventas est autorizado para manejar reclamos y devoluciones, lo que elimina la
necesidad de tener dos tipos de personal, generando ahorro de costos. A su vez,
aumenta la proporcin entre el espacio de ventas y el espacio que no es de ventas, de
manera de aprovechar ms metros cuadrados para la venta.
Otra forma en que Sears mejor su productividad fue agilizando su extenso proceso
de logstica, que inclua 600.000 embarques de camiones completos al ao, de 160
bodegas y centros de distribucin hacia las tiendas, adems de cerca de 4 millones de
entregas a domicilio por ao. Cuando Martnez lleg a Sears, encontr mltiples
canales de distribucin que operaban bajo diversas autoridades con muy poca
coordinacin y casi ningn esfuerzo por lograr ahorros o reducir el tiempo de entrega.
Martnez puso a William G. Gus Pagonis, un general de tres estrellas retirado del
ejrcito quien haba sido jefe de logstica de las fuerzas militares estadounidenses
durante la Guerra del Golfo, a cargo de la logstica de Sears. Pagonis recort los
costos totales de logstica en U$S 45 millones al ao. Los productos ahora se
trasladan de los proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo que sola tardar,
reduciendo los inventarios y los costos de existencias.
Al mismo tiempo, Sears estuvo organizando a sus proveedores en un sistema de
pedidos electrnico. Al unir su sistema de pedidos computarizado directamente con el
de cada proveedor, Sears elimina todo el papeleo en todo el proceso de pedidos y
agiliza el flujo de productos hacia las tiendas.
Sears se dio cuenta que no poda competir con las tiendas de descuento, como WalMart, si slo se basaba en el precio, y se concentr en lograr una ventaja
competitiva ofreciendo un servicio superior. Es por ello que a partir de 1996, la
compensacin de cada empleado incluye un porcentaje por la atencin de clientes de
acuerdo al grado de satisfaccin de los mismos.
El negocio de servicio a domicilio, que ofrece servicios de reparacin de productos y
servicios adicionales (ej.: control de plagas), genera ingresos anuales por U$S 3.000
millones. Es el servicio de visitas ms grande de Estados Unidos, con 14.000 tcnicos
que realizan 17 millones de visitas a domicilio al ao para efectuar reparaciones. Antes
de 1993, los clientes solicitaban las visitas llamando a uno de los 650 centros de
reparacin locales.
En cada centro, los representantes consultaban la informacin de servicio en sus
archivos en papel y programaban las visitas. Sears cambi el sistema e instal un
nmero sin cargo las 24 horas y concentr a los representantes en 5 centros, que

pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. Las llamadas se canalizan a tcnicos que
usan computadoras personales inalmbricas para responder a cambios en las visitas
de servicio y a emergencias, y para intercambiar informacin acerca del historial de
reparacin y compra de un producto con la base de datos de clientes de Sears.
A partir de 1999 Sears cre un sitio Web, sears.com, para promover ventas y permitir
a los clientes la compra de cierta categora de productos en forma electrnica. Sears
est preparndose para usar tecnologa Internet en la creacin de un sistema que
permita a los proveedores verificar la situacin de sus facturas. Sears quiere ofrecer a
los proveedores acceso al SPRS para que puedan verificar las ventas de sus
productos y prestar un servicio de inventario just-in-time.
La evolucin de los ingresos a partir de 1994 fueron los siguientes (cifras en millones
de U$S):

Podr Sears continuar desarrollando su negocio y crecer en ingresos?

Desde que A. Martnez lleg, las ganancias se han recuperado respecto de los
desalentadores niveles de 1992. Sears ha tenido cierto xito en cuanto a mejorar sus
mrgenes e incrementar las ventas en la misma tienda. La incgnita es si ser capaz
de continuar con este ritmo. Sus gastos operativos siguen siendo altos en
comparacin con los lderes de la industria. La investigacin de mercado indica que
Sears sigue siendo la tienda preferida por quienes buscan cortadoras de csped,
lavarropas, y otros bienes durables. Los negocios de herramientas y electrodomsticos
han aumentado mucho sus ventas; aunque Sears no ha logrado posicionarse en la
ropa para mujeres.
Sears sigue siendo vulnerable ante las tiendas de descuento agresivas.

CUESTIONAMIENTOS A ANALIZAR Y RESPONDER POR LOS GRUPOS:

1. Piense en las razones que llevaron a la crisis de Sears Pgs. 5 y 6). Analice
estas causas y haga una evaluacin comparativa con la realidad de
DeviesCorp. Cul es su balance en cada uno de esos factores?
2. El informe de Price-Waterhouse seala varios problemas que se daban al
interior de la Organizacin (Pg. 7). Haga la aplicacin de esas inquietudes
mirando su empresa. Qu comentarios analticos tiene para cada punto?
3. As tambin, Price Waterhouse hizo 15 recomendaciones que resumi en 3
partes. Qu decidira en cada uno de esos proyectos? Mencione al menos 2
acciones para cada punto y que usted tomara si dirigiera la empresa.
4. Ventas, inventarios y mrgenes: Analice su realidad empresarial en cada uno
de estos factores. Haga un anlisis valorativo con sus respectivas
observaciones y recomendaciones. Procure analizar datos de los periodos
2014 y 2015, al menos.
5. Si usted fuera el Director General de Sears, Qu decisiones tomara para
hacer eficaz y rentable la operacin? Sea especfico y argumente sus
decisiones.