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02/09/2015

Estratgia E Sistemas De Apoio s Decises Estudo

De Caso: Transnorte Cargas
As organizaes precisam buscar sempre estratgias de aproveitamento de nichos do seu segmento,
quando o mesmo bem explorado trazem vantagens competitivas satisfatrias.

1. INTRODUO
Nos ltimos anos tem levado as organizaes a implantar programas de melhorias, o
mesmo para implantao requer uma avaliao rigorosa do desempenho, pois o
objetivo do programa de melhoria orientar a empresa no desenvolvimento do
planejamento operacional e estratgico, ajudando na identificao de problemas no
controle e no melhoramento dos processos.
No mundo atual em que vivemos se torna cada dia maior a dependncia das empresas
de novas tecnologias para se manter no mercado ou at mesmo se manter informada do
que acontece no mundo.
Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas
relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras,
sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os
nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os
clientes e fornecedores.
As organizaes hoje necessitam de inovao, buscando conhecer o mximo o seu
empreendimento, identificando seus pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaas
para que assim possam encontrar solues para os pontos negativos e inovar os
positivos em todos os aspectos.
Neste trabalho sero identificados dentro da empresa Transnorte Cargas os norteadores
estratgicos que so: viso, misso e valores, mostrando os objetivos que a empresa
espera alcanar no mercado, fazendo uma analise do ambiente interno e externo da
empresa detalhando as atividades desenvolvidas dentro das funes bsicas da
administrao que so estratgias empresariais nas reas de Sistema da Informao,
Recursos Humanos e Marketing e Logstica, visando assim o alcance das metas.
2. DESENVOLVIMENTO

2.1. 1 ETAPA DIAGNSTICO DA EMPRESA

Histria da Transnorte Cargas
A Transnorte nasceu, cresceu e consolidou-se com um nobre objetivo: Atender sempre
melhor, com rapidez, eficincia e qualidade
A Transnorte surgiu de um firme ideal de trabalho, que se apoia em sua meta principal:
prestar sempre os melhores servios, atendendo com excelncia s necessidades
especficas de cada cliente.
Atuando desde 1971 nos setores de transporte de passageiros e cargas, o Grupo
Transnorte vem evoluindo e acompanhando as exigncias do mercado, e at mesmo
antecipando mudanas, visando sempre qualidade total em seu atendimento. O
transporte de cargas hoje uma questo estratgica de grande importncia para as
empresas que buscam otimizao e rentabilidade em seu desenvolvimento.
Fazer esse elo entre estas empresas e seus clientes, requer todo zelo e o mximo de
eficincia. Por isso a Transnorte Cargas, desenvolve um servio especializado,
oferecendo pontualidade, segurana e rapidez, requisitos primordiais de seus clientes.
Em sua histria a Transnorte traz a firmeza de quem acredita na fora de trabalho de
seus recursos humanos e tecnolgicos, proporcionando a seus clientes a segurana de
quem conhece o cho onde trafega e a carga que transporta.
Fazer com voc e sua empresa a parceira ideal nosso desafio mais importante.
Sabemos que em nossa atividade, fazer uma parceria de qualidade significa respeitar e
corresponder s condies e prazo solicitados pelo cliente, zelando por sua imagem.
Estas medidas reafirmam a proposta de atendimento que identifica a Transnorte, ou
seja, proporcionar o devido treinamento de seus funcionrios e fiscalizar a manuteno
dos veculos, dispensando o mesmo rigor e profissionalismo tanto ao transporte de
cargas quanto ao de passageiros.
Assim possvel oferecer um completo Servio de Atendimento ao Cliente (SAC), que
acompanha e informa todo o trajeto de sua carga.
A Transnorte quer fazer junto com os seus clientes uma histria de desenvolvimento e
bons negcios
Integrando novas regies, a Transnorte Cargas vem ampliando sua rea da atuao, que
j abrange os estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Esprito Santo, os
quais se destacam por deter cerca de 70% do PIB brasileiro.
A Transnorte Cargas possui atualmente uma rede de filiais distribudas em pontos
estratgicos e conta com uma considervel frota de veculos prprios de pequeno,
mdio e grande porte, para atender de maneira adequada s suas necessidades.
Para isso a Transnorte Cargas modernizou toda a sua estrutura, implantando o
Programa de Qualidade Total em todas as suas filiais e ampliando os seus terminais de
carga e descarga.
Na Transnorte Cargas, tecnologia sinnimo de segurana. Para atender cada vez
melhor os seus clientes e suas empresas, a Transnorte investe em tecnologia e um
avanado sistema de informao. Desde a solicitao do servio at a confirmao da
entrega, mesmo sem perceber, o cliente est em contato com as mais variadas solues
em tecnologia que torna a Transnorte Cargas a melhor em transportes.

A Transnorte Cargas possui alguns recursos que traz aos seus clientes muito mais
qualidade e segurana.
A Transnorte Cargas certificada pela ANVISA para transporte de produtos
farmacuticos. Com uma frota moderna que proporciona maior tranquilidade, rapidez e
segurana.
Sistema de Gerenciamento de Frota Possui um Sistema de Gerenciamento de Frota
onde todos os veculos da Transnorte so rastreados atravs de sistema de ltima
gerao, que permite via satlite, obter a localizao exata do veculo, diminuindo o
risco de roubos e auxiliando o motorista no caso de acidente.
Localizao de Mercadorias (E-Tracking) A localizao de carga pela Internet traz ao
cliente a informao sobre a sua mercadoria em tempo real. As informaes sobre
localizao da carga so constantemente atualizadas pelas equipes responsveis por
embarque e desembarque. Acessando o site www.transnortecargas.com.br, o cliente
pode ter a previso ou confirmao de sua entrega em segundos aps sua efetivao.
E.D.I. (Eletronic Data Interchange) Sistema da PROCEDA (Proceda A Tecnologia e
Informtica S.A.), que permite a troca eletrnica de informaes entre a empresa e os
clientes.
Sistema Trunking Sistema de comunicao por rdio, de ltima gerao, que
proporciona a troca de informaes, dados e voz entre a base e os veculos.
empregado em conjunto com o sistema ITURAN (sistema de segurana veicular) que
permite o rastreamento da frota de coleta e entrega nos grandes centros urbanos.
Utilizao de Containers Movimentao e transferncia de cargas com segurana,
atravs dos mais modernos equipamentos, e acondicionamento em sistema de
containers o que proporciona maior agilidade no manuseio e acomodao dos volumes,
alm de garantir sua proteo.
Sistema de informaes Disponibiliza on-line para o cliente a posio dos embarques
com previso de entrega e registra pedidos de coleta.
2.1.1. Definio dos norteadores estratgicos Misso, Viso e Valores
Misso
a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que define o significado a
essa existncia. A Misso da empresa liga-se diretamente aos seus objetivos
institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, medida que representa a sua
razo se ser.
De acordo com a Wikipdia a Misso o objetivo fundamental de uma organizao,
traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos
gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da
gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a
definio de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente
expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto,
traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo
dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.
Peter Drucker (1980), afirma que Definir a Misso de uma empresa difcil, doloroso
e arriscado..., mas somente assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver

estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. Toda a organizao tem um

propsito nico e uma razo para existir. Esta singularidade deve estar refletida na
declarao de Misso. Uma organizao s alcana um elevado senso de propsito
quando explicita e divulga uma clara Misso.
J Stephen Covey (1989), afirma que a Misso atrai, motiva e retm talentos. Segundo
o mesmo autor uma misso cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera
nas mentes e nos coraes das pessoas um quadro de referncia, um conjunto de
critrios e orientaes, por meio dos quais, eles podero governar as suas vidas. No
precisam de ningum para dirigi-los e critic-los. Eles esto em harmonia com o
mago da organizao.
E segundo Philip Kotler (1999), uma Misso bem difundida desenvolve-se nos
funcionrios de uma organizao um senso comum de oportunidades, direo,
significncia e realizao, e com que uma Misso bem explicitada, atua como uma
mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo,
na direo da realizao dos potenciais da empresa.
Viso
o objetivo da organizao. aquilo que se espera ser em um determinado (provvel
curto) tempo e espao. A Viso um plano, uma ideia mental que descreve o que a
organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Vale
ressaltar que no pode jamais confundir Misso e Viso: a Misso algo perene,
sustentvel enquanto a Viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado. A
Viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.
A Viso traz a ideia de como seguir um caminho, de que maneira utilizar recursos para
seguir uma trajetria. Ela algo muito importante j que determina todo o trabalho a
ser feito para a obteno dos resultados. aquilo que se espera ser em um determinado
tempo. A Viso descreve o que a organizao quer realizar nos prximos anos.
Tambm de acordo com a Wikipdia a Viso o estado futuro desejado e alinhado com
as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps
responder questo para onde pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo
formulada em funo das anlises internas e externas efetuadas e condicionada por
essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio
da misso e dos objetivos da organizao. A Viso compreende algo que ainda no se
tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os
negcios e sobre a empresa, alm de utpica a Viso deve ser mobilizadora e
motivadora. No entanto o fato de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e
no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada.
As vises se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. Elas nos permitem
explorar as possibilidades, as realidades desejadas. Por causa disto, elas se tornam a
estrutura para o que queremos criar, o que nos orienta quando fazemos escolhas e
compromissos de ao. (SCOTT, JAFFE & TOBE, 1998)
Valores

Representam os princpios ticos que norteiam todas as aes das pessoas.

Normalmente, os valores so compostos de regras morais que simbolizam os atos dos
administradores, fundadores, e colaboradores em geral. Ou seja, so os princpios, ou
crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises
de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca
dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. So as
limitaes ticas das aes da organizao (explcitas).
Quando uma organizao no tem os Valores organizacionais claros, os colaboradores
esto mais sujeitos aos conflitos, pois os Valores pessoais de cada indivduo podem se
colidir, deixando as pessoas constantemente frustradas por no conseguirem alcanar
os resultados da organizao.
Para Scott, Jaffe & Tobe (1998) a troca e discusso sobre os Valores crucial para
clarificar os limites do comportamento e da responsabilidade pessoal, pois quanto
mais as empresas conseguirem transmitir e utilizar seus Valores, mais fortes elas sero.
Segundo Scott, Jaffe &Tobe (1998, p.4):
Os Valores so os princpios, os padres, as aes que as pessoas representam numa
empresa, que elas considerem naturalmente vlidos e de mxima importncia. [...]. A
Misso o propsito central para o qual a pessoa, grupo ou organizao criada. [...].
A criao da Viso a representao da excelncia o que a pessoa, grupo ou empresa
quer criar em sua melhor hiptese de futuro.
A noo do valor varia de acordo com o que cada agente julga ou leva em conta no
momento da anlise da organizao, a saber: O Cliente: considera o custo/preo,
funes do bem ou servio, disponibilidade desse mesmo bem ou servio, qualidade,
etc.; O Fornecedor: considera o preo de venda, lucro proporcionado, condies de
fornecimento, forma de recebimentos, etc.; O Trabalhador: considera os salrios,
privilgios sociais, formao, progresso na carreira, etc.; O Acionista: considera o
retorno do capital, viabilidade em longo prazo, potencial de crescimento, capacidade
de gesto, etc.; A Sociedade em geral: considera a responsabilidade social, capacidade
empregadora, defesa ambiental, qualidade dos produtos, etc.
Os Valores para serem viveis precisam atender a determinados pressupostos:
Serem pblicos, permitindo acesso amplo;
Serem claros, para permitir a compreenso de todos;
Serem obrigatrio, orientando todas as situaes.
2.1.2. Norteadores Estratgicos da Transnorte Cargas
Misso
Soluo para quem precisa transportar cargas e encomendas.
Viso

Ser reconhecida como uma empresa em crescimento, com qualidade e lucratividade

consistentes.
Valores
Foco no Cliente: Prestar servios com qualidade buscando relaes comerciais de
longo prazo mutuamente lucrativas.
Compromisso: Honrar e fazer com que sejam honrados os compromissos assumidos.
Pessoas: ntegras, zelosas, trabalhando em equipe e comprometidas em fazer bem
feito com responsabilidade, disciplina e educao.
Gesto: Tomar decises baseadas na anlise de fatos e dados, buscando crescimento e
melhoria contnua.
Objetivos que a Transnorte espera alcanar no mercado nos prximos anos
1. Abranger novas regies;
2. Ampliar e Renovar a frota de caminhes;
3. Manter a excelncia e conquistar novos mercados.
2.1.3. Anlise dos Ambientes da Empresa
A Anlise do Ambiente definida como o processo de identificao de Oportunidades,
Ameaas, Foras e Fraquezas que desencaminha a empresa no cumprimento da sua
Misso.
Oportunidades: so condies externas, atuais ou futuras que, se forem utilizadas de
forma correta pela empresa, pode influenci-la positivamente.
Ameaas: so condies externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem atingi-la negativamente.
Foras: so caractersticas da empresa, tangveis ou intangveis, que podem ser
potencializadas para favorecer seu desempenho.
Fraquezas: so caractersticas da empresa, tangveis ou intangveis, que devem ser
reduzidas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.
As oportunidades e ameaas compem a anlise do Ambiente externo da empresa, j
as foras e fraquezas compem a anlise do seu ambiente interno. Os pontos fortes e
fracos representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e ameaas
correspondem s variveis no controlveis. Evidentemente o maior problema reside
nas variveis sobre as quais no se tem controle.
2.1.3.1. Ambiente Externo
As organizaes atuam no ambiente externo para conseguir as informaes e os

recursos essenciais s suas atividades e para comercializar seus produtos e servios.

Mas, preciso que os administradores moldem as organizaes frequentemente s
mudanas dos elementos de ao do ambiente externo.
De acordo com Oliveira (1997) o objetivo da anlise externa avaliar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas. A
anlise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, s
relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa, sendo baseadas nas percepes das reas em que as decises estratgicas da
empresa devero ser tornadas.
Os autores Wright, Kroll & Parnell (2000) demonstram que, no ambiente externo,
todas as empresas so afetadas por foras: as poltico-legais, as econmicas, as
tecnolgicas e as sociais. Portanto, administradores estratgicos devem analisar o
ambiente externo para criar condies para que a empresa opere com eficcia diante de
ameaas ou restries ambientais.
Para autores como Certo & Peter (1993); Oliveira (1997); Chiavenato (2002); Wright,
Kroll & Parnell (2000) e Kotler (1999), a avaliao do ambiente externo costuma ser
dividida em duas partes:
Fatores macro ambientais entre os quais podemos citar questes demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, etc.
Fatores micro ambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas
famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros,
etc.
Diante disso fica claro que mudanas que esto fora do controle da organizao podem
atingir de forma positiva ou negativa seu desempenho e sua forma de atuao. As
mudanas no ambiente externo, sempre atingem de forma homognea todas as
organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todos.
2.1.3.2. Ambiente Interno
A anlise interna tem o objetivo de evidenciar as deficincias e qualidades da empresa,
ou as suas foras ou fraquezas. Os seus pontos fortes ou fracos devero ser
determinados diante da sua atual posio produto versus mercado.
De acordo com Oliveira (1997), na anlise interna da empresa so determinados os
pontos fortes vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem
perante oportunidades e ameaas do ambiente e os pontos fracos que so as
desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante
oportunidades e ameaas do ambiente.
Para efetuar uma anlise do ambiente interno de uma empresa, devem-se destacar
diversos aspectos, so eles:
Aspectos organizacionais: rede de comunicao; estrutura da organizao; registro
dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras; habilidade da
equipe administrativa.
Aspectos do pessoal: relaes trabalhistas; prticas de recrutamento; programas de
treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade
e absentesmo.
Aspectos de marketing: segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia de

preo, estratgia de promoo, estratgia de distribuio.

Aspectos de produo: layout das instalaes da fabrica; pesquisa e desenvolvimento;
uso de tecnologia; aquisio de matria-prima; controle de estoques; uso de
subcontratao.
Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de
investimento.
O ambiente interno deve ser observado constantemente da mesma forma que ocorre
em relao ao ambiente externo. Existem muitas variveis como, por exemplo:
capacidade de atendimento, demanda pelos servios prestados, satisfao do pblico
alvo com o atendimento, crescimento do nmero de contribuintes, nvel de renovaes
das contribuies, dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto das lideranas da
organizao, flexibilidade da organizao, etc., por isso importante que se faa uma
relao de quais dessas variveis devem ser observadas.
2.1.4. Pesquisa com Dados Secundrios
A pesquisa de dados secundrios diz respeito coleta de dados j existentes em
diversas fontes, como sites na internet, jornais, revistas, associaes de classe, entre
outras, ou seja, so aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados e s vezes,
at analisados e que esto catalogados disposio dos interessados.
As fontes da Pesquisa de Dados Secundrios so:
Dados internos vendas, marketing, rea de custos, distribuidores/revendedores,
central de atendimento ao cliente, etc.
Dados externos publicaes diversas (governamentais, associaes sindicatos,
revistas, jornais, etc.) e fontes padres (estudos de mercado, painis de consumo, etc.)
As vantagens da utilizao dos dados secundrios so:
Economia de tempo, dinheiro e esforos: pois os dados necessrios para a pesquisa
esto disponveis em fontes secundrias e vo exigir apenas o esforo de dedicar
algum tempo a bibliotecas, a visitas a rgos governamentais, a leitura de jornais e
revista ou a consultas de informaes padronizadas de empresas de pesquisas;
Demandaro apenas alguns dias e envolvero pequenos custos.
As desvantagens da utilizao dos dados secundrios so:
Raramente so encontrados dados secundrios que se ajustem perfeitamente s
necessidades de determinada pesquisa.
Tempo decorrido entre a coleta dos dados e sua publicao: dependendo da fonte, o
momento da publicao pode variar de poucos meses at vrios anos.
Confiabilidade: uma grande limitao dos dados secundrios est na dificuldade de
avaliar a sua confiabilidade e preciso, o pesquisador precisa verificar qual sua
confiabilidade tendo em vista os propsitos de sua pesquisa.
Intervalos de classe no coincidem: Os intervalos de classe da apresentao dos
resultados da varivel de interesse no coincidem com aqueles que interessariam
pesquisa.
2.1.4.1. Roteiro dos dados secundrios pesquisados

 Site do CNT Confederao Nacional dos Transportes

(http://www.cnt.org.br/Paginas/Agencia_Noticia.aspx?n=8136) - Transportadores
rodovirios planejam aumentar investimentos em 2012 2012.
Site do CNT Confederao Nacional dos Transportes
(http://www.cnt.org.br/Imagens%20CNT/PDFs%20CNT/Boletim%20Econ
%C3%B4mico/BOLETIM_ECONOMICO_presidencia_ABRIL_.pdf) INVESTIMENTOS FEDERAIS EM TRANSPORTES 2012 2012.
Site do CNT Confederao Nacional dos Transportes
(http://www.cnt.org.br/Paginas/Agencia_Noticia.aspx?n=8307) Duplicao da BR262 traz segurana e desenvolvimento econmico 2012.
2.1.4.2. Situao atual do Ambiente Externo
Destaca-se que existem no Brasil 68 milhes de veculos automotores, dos quais 6,1%
destinam-se ao transporte de carga , ou seja, 4,1 milhes de veculos. Essa frota foi
responsvel, em 2010, por 467,5 bilhes de toneladas transportadas por quilmetro til
(TKU) de cargas transportadas, segundo dados da Fundao Instituto de Pesquisas
Econmicas FIPE/CNT.
Muitas empresas planejam adquirir novos veculos em 2012 atravs do BNDES que
oferece taxas de juros menores que as operadas pelas instituies financeiras. As regras
para aquisio de veculos e mquinas variam de acordo o porte da empresa.
O presidente da Confederao Nacional do Transporte (CNT),senador Clsio Andrade,
encaminhou um ofcio ao ministro dos Transportes, Paulo Srgio Passos, um ofcio em
que reivindica urgncia nas obras de adequao e duplicao da BR-262. A
importncia da obra est nos inmeros benefcios econmicos, como tambm a
reduo do nmero de mortes decorrentes dos graves acidentes que se registram com
frequncia no trecho reivindicado.
2.1.4.3. Situao atual do Ambiente Interno
O setor de marketing juntamente com o sistema de informao desenvolve um timo
trabalho, uma das estratgias de comunicao implantada pelo departamento comercial
foi criao do site da empresa. Hoje avaliamos esse investimento no marketing
digital essencial, pois a internet um meio de comunicao que atinge o pblico em
geral e tem causado um impacto positivo para a Transnorte Cargas. O sistema de RH
tem atuado de forma fundamental para a garantia do desenvolvimento dos processos da
empresa. Funciona como setor estratgico, que busca a sintonia de todos os
colaboradores para um objetivo, desempenhar com qualidade o que proposto e para
isso todos os colaboradores so adequadamente capacitados para participarem de
forma individual e coletiva a buscarem e valorizarem o sucesso atravs da qualidade
de vida e aumento da autoestima.
A Transnorte Cargas possui suas finanas estveis que resultado de uma parceria dos
setores de contabilidade e financeiro e para isso contam com um bom desempenho do
planejamento anual que tem ajudado a empresa a atingir suas metas. A rea de sistema
de informaes desempenha um excelente trabalho, a mesma tem buscado a soluo de

todos os problemas internos dos departamentos para que no interfira no

desenvolvimento dos processos. A empresa atualmente investe em tecnologias
inovadoras para prestar um servio de qualidade aos clientes externos e internos, e
responsvel tambm pela atualizao dos dados do atendimento online e administrao
dos servidores da empresa.
2.2. 2 ETAPA ANLISE DOS DADOS
A Anlise de dados a atividade de transformar um conjunto de dados com o objetivo
de poder verific-los melhor dando-lhes ao mesmo tempo uma razo de ser e uma
anlise racional. analisar os dados de um problema e identific-los. Ou seja, consiste
em trabalhar o material coletado, buscando tendncias, padres, relaes e inferncias,
busca de abstrao. Est presente em todas as etapas da pesquisa, mas mais
sistemtica aps o encerramento da coleta de dados.
2.2.1. Definio da Anlise Swot
De acordo com a Wikipdia a Anlise Swot uma poderosa ferramenta de
planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planejamento estratgico. A sigla Swot, vem das iniciais das palavras inglesas
Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados.
Johnson, Scholes e Wittington, (2007, p. 184) estabelecem que a anlise SWOT
resume-se nas principais questes do ambiente empresarial e a capacidade estratgica
de uma empresa que tem mais tendncia a impactar no desenvolvimento da estratgia.
A Anlise SWOT uma das ferramentas mais comuns na anlise estratgica. a
anlise interno-externa, que se d em quatro passos:
Passo 1: Analisar o ambiente interno da organizao, identificando seus pontos fortes
e seus pontos fracos.
Passo 2: Analisar o ambiente externo da organizao, identificando suas
oportunidades e ameaas.
Passo 3: Combinar (1) os pontos fortes com as oportunidades, (2) os pontos fracos
com as ameaas, (3) os pontos fortes com as ameaas e (4) os pontos fracos com as
oportunidades.
Passo 4: Desenvolver estratgias para essas combinaes que paream ser de grande
importncia para a organizao. A maioria das organizaes d prioridade, em primeiro
lugar, s estratgias que envolvem a combinao de pontos fortes com oportunidades;
em segundo lugar d prioridade s estratgias que envolvem combinao de pontos
fracos e ameaas. A chave de tudo explorar oportunidades em que seja forte e
defender-se das ameaas em que a organizao possui pontos fracos.
A Anlise SWOT tem como objetivos:
Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer
prioridades de atuao;
Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

E tem como vantagem:

Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e
capacidades da empresa.
H mais de trs mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares
de todos os tempos e autor do livro A Arte da Guerra / j dizia: Concentre-se nos
pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as
ameaas /. Essa ferramenta poder ajudar na avaliao de empresas, projetos,
produtos, servios e equipes.
2.2.2. Quadro da Anlise Swot
Oportunidades
- A Trasnorte Cargas est aumentando a sua participao no mercado e a oportunidade
de atender outros estados que no eram atendidos, como o Sul do estado de Minas
Gerais, o interior do Rio de Janeiro e So Paulo, possuindo contratos (parcerias) com
distribuidoras e outras transportadoras. Com isso a tendncia da empresa de
crescimento e do consequente aumento de clientes atendidos.
- A empresa objetiva descobrir quem so seus os concorrentes diretos, por meio de
estratgias que identificam quais so as foras e fraquezas dos concorrentes,
verificando o tamanho e a sua participao no mercado, para programar contramedidas
que garantam o sucesso dos servios da Transnorte Cargas.
Ameaas
- Os concorrentes da Transnorte Cargas que a cada dia, vem oferecendo valores de
fretes inferiores aos praticados pela empresa.
- Distncias elevadas entre os distribuidores e a empresa acarretam custos mais
elevados sobre determinados servios, sendo que estes custos so repassados para os
consumidores da Transnorte Cargas.
Foras
- A Transnorte Cargas mantm boas relaes com clientes, fornecedores, empregados,
enfim, com todo o seu pblico, incluindo a comunidade do municpio em que est
inserida, de modo a diversificar uma gama de produtos junto aos fornecedores, fazendo
pesquisas de preos, da qualidade dos produtos, da entrega dentro do prazo combinado
para que a empresa tenha condies de atender a todos os setores e servios da
empresa.
- A empresa faz um acompanhamento minucioso das entregas de seus distribuidores e
revendedores, assegurando que os produtos e mercadorias sejam entregues aos seus
destinos. Os servios da Transnorte Cargas esto sendo, reconhecidos por meio dessas
parcerias, o que se tornou uma grande oportunidade para se conquistar novos clientes.
Fraquezas
- A disputa pela maior fatia do mercado faz com que as empresas concorrentes
Transnorte Cargas adotem estratgias que as possibilitem, de certa forma, manter seus
clientes fidelizados e que consequentemente, no comprem os servios da nossa
empresa.
- As empresas concorrentes treinam seus funcionrios sobre como minimizar as

vantagens dos servios concorrentes (no caso a Transnorte Cargas) e mostram a seus
funcionrios os pontos fracos desses servios, para que possam apont-los aos clientes,
em caso de necessidade.
2.3. Formulao de Estratgias
Aps a definio dos norteadores estratgicos e da anlise de ambientes, a empresa
volta seus olhares para a formulao das estratgias. Essa definio e conhecimento
buscados anteriormente so importantes, pois uma forma de a empresa preparar-se
internamente para neutralizar ou minimizar as ameaas existentes e explorar as
oportunidades. Quanto melhor o conhecimento dos ambientes interno e externo,
menores sero as chances de a empresa cometer algum equvoco na formulao de
suas estratgias.
2.3.1. Estratgias da rea de Marketing
1 Estratgia
PLANOS DE CRESCIMENTO DE CLIENTES Estratgias de Marketing devem
traduzir-se na prtica por Planos de Crescimento de Clientes adequados a cada
segmento da carteira. Escolher o momento chave para lanar uma nova oferta vital
no processo do resultado. S um conhecimento profundo do cliente permitir acertar.
Uma boa estratgia de venda aumenta consideravelmente os ganhos, minimizar os
estoques ou atinge novos clientes. preciso conhecer a concorrncia, seus clientes,
saber se os funcionrios esto motivados. bsico que exista um enfoque de longo
prazo para crescer pela mo do cliente durante todo o seu ciclo de vida.
2 Estratgia
PERCEPO DOS PLANOS DE MARKETING Estratgias de Marketing so
aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing, colocando a
organizao numa posio de cumprir eficazmente e eficientemente a sua misso. Uma
boa estratgia de marketing deveria integrar os objetivos, polticas, e sequncias de
aes tticas num todo coerente da organizao. Liderana de custos, diferenciao do
produto, segmentao de mercado, venda de mltiplos produtos ou servios a um
mesmo cliente. O consumidor est percebendo e buscando categorias de maior valor
agregado e consegue acess-los quando os fabricantes se movimentam para atingir os
anseios desses consumidores.
2.3.2. Estratgias da rea de RH

1 Estratgia
MOTIVAO PARA OS FUNCIONRIOS As prticas de RH podem contribuir
para melhorar o rendimento de uma organizao de vrias formas: construindo
capacidades organizativas, melhorando a satisfao dos empregados, melhorando a
satisfao dos clientes e a principal delas que a motivao dos empregados. So as
distintas praticas de RH que permitem atrair e reter empregados competentes, orientar
seu comportamento em direo dos objetivos da empresa e apoderar-se dos valores
agregados pelos mesmos.
Motivao a principal chave para o sucesso de uma empresa, funcionrio
desmotivado, queda de produo e baixos lucros para a mesma.
As estratgias de recursos humanos que permitem a uma empresa desenvolver suas
competncias ou capacidades distintivas que podem constituir-se com fonte de
vantagens competitivas sustentveis. Por este motivo, as mudanas nas estratgias de
RH tm sido fundamentais para os novos desafios que hoje as empresas enfrentam. A
viso do RH estratgico implica necessariamente a reviso de todos os subprocesso de
RH de modo que, no somente eles se situem em outro patamar, como tambm,
possam se alinhar mais facilmente as constantes mudanas de estratgias da empresa
que se fazem necessrias.
2.3.2.1. Importncia do jogo nas empresas
Os Jogos de Empresas apresentam-se como ferramentas de fundamental importncia
no processo de formao profissional pelo fato de proporcionarem uma simulao do
mundo real, representado por "micromundos", onde os participantes (gerentes virtuais)
tm a possibilidade de desenvolver suas capacidades gerenciais por intermdio de uma
interao constante.
De acordo com Wilhelm, citado por Mecheln (1997, p.12), os Jogos de Empresas
estruturados so sistemas que, atravs da simulao de diversas atividades inerentes a
uma empresa, so capazes de criar situaes que envolvem questes relativas
produo, distribuio e consumo, permitindo ao grupo vivenciar situaes que
envolvem a aplicao de conhecimentos e tcnicas de acordo com um objetivo.
Os sistemas informatizados de apoio ao planejamento, deciso e ao controle,
presentes na maior parte dos jogos de empresas, constituem ferramentas essenciais
para que os participantes possam realizar a avaliao prvia do seu conjunto de
decises. Diante disso a sistematizao do processo de planejamento, deciso e
controle, viabiliza a utilizao de um importante instrumento para o processo de gesto
empresarial que a simulao, ou seja, a partir da considerao de diferentes cenrios
possvel avaliar previamente qual a sequncia e o conjunto de aes que uma
organizao deve implantar caso um dos cenrios se torne real.
Vale ressaltar que um jogo de empresa no se resume ao emprego de um software de
simulao. preciso, por parte do coordenador das atividades, o total conhecimento
sobre todas as etapas do processo de aprendizagem vivencial.

2.3.2.2. Estrutura do jogo

2 Estratgia
Objetivo do jogo Motivar os funcionrios.
Tempo estimado 04 semanas
Nmero de participantes 35 pessoas, destrudas em 05 equipes: compras, RH,
faturamento, administrativo e produo.
Material necessrio para o jogo Computador; acesso a E-mail; lpis e papel.
Desenvolvimento Cada setor deveria enviar 05 perguntas por semana, relativo s
atividades do dia-a-dia. Os outros setores poderiam pesquisar em qualquer local,
menos no setor que enviou as perguntas (o RH mandou uma assim: a partir de qual
horrio comeamos a calcular o adicional noturno), cada departamento pesquisou e
enviou suas respostas.
Reflexo sobre o jogo Conseguir fazer com que cada departamento tenha a real
dificuldade do outro setor, abrindo assim a viso dos colaboradores em relao a
passar a bola redonda para o prximo e ser mais tolerante com quem lhe passa a
informao. Alm de servir para montar relatrios com todas as tarefas desses
departamentos, que sirva de consulta para o treinamento dos novatos no setor de RH.
2.3.3. Estratgias da rea de Sistemas de Informao
2.3.3.1. Definio de PDTI
Um Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) tende a orientar uma
organizao no uso correto de seus recursos de Tecnologia da Informao (TI),
levando-a focalizar nos processos de melhoria contnua de governana. Uma
instituio que tenha preparado seu PDTI mostra-se baseada nos princpios de
racionalizao, economicidade, uniformidade e padronizao, criando as bases
tecnolgicas para a introduo com melhor eficincia e eficcia das polticas pblicas.
A ausncia de um PDTI pode causar um entendimento deficiente do ambiente externo
e interno da organizao e de tecnologias emergentes que possam reunir valor aos
servios prestados aos clientes. Essa situao pode se dirigir a investimentos
imprprios em TI, considerando o atendimento s necessidades da organizao para
vencer os seus desafios. De fato, um PDTI constitui uma ferramenta estratgica para
direcionar e gerenciar os recursos de tecnologia da informao em alinhamento com as
prioridades estratgicas de negcio da organizao.
1 Estratgia
PREFCIO:
O objetivo deste plano de ao elaborar um PDTI para a empresa Transnorte no setor

de TI. Neste PDTI ser apresentado o diagnstico do setor, mostrando os problemas e

dificuldades encontradas, a proposta com o que deve ser feito para solucionar o
problema; um cronograma mostrando como devem ser tomadas as decises com datas
a serem solucionadas e o fechamento da pasta que a concluso do PDTI.
DIAGNSTICO:
Mquinas de alguns setores tm apresentado problemas constantes na realizao de
algumas tarefas (lentido);
Dificuldade de armazenamento de dados, podendo resultar em perda dos mesmos.
PROPOSTA:
Adquirir novas mquinas para agilizar o processo interno e assim, atender melhor os
nossos clientes.
CRONOGRAMA:
O tcnico de informtica ir aliar as mquinas dos setores que solicitaram. (5 dias)
Apresentar o diagnstico das mquinas Diretoria. (2 dias)
Fazer o levantamento dos custos. (3 dias)
Apresentar oramento para a Diretoria e aguardar aprovao. (5 dias)
FECHAMENTO DA PASTA:
A proposta foi aprovada pela Diretoria, novas mquinas foram adquiridas e
devidamente instaladas nos setores que apresentaram dificuldades.
2 Estratgia
FEEDBACK PARA OS CLIENTES importante que os clientes da Transnorte
Cargas tenham um espao para expressarem sua opinio sobre os servios prestados
pela empresa. Um espao para criticas, reclamaes, sugestes e elogios, mas os
mesmos precisam de respostas rpidas e objetivas para que se sintam importantes e
fidelizados a empresa. Muitas vezes as criticas abrem espao para o amadurecimento e
crescimento da organizao.
FOLLOW UP Os servios prestados pela transportadora so de grande importncia.
Fazendo um FOLLOW UP, ou seja, um acompanhamento e monitoramento dirio do
carregamento, atravs de internet e telefones, os gestores da empresa tm como saber
se a carga est chegando ao cliente em condies adequadas e na data prevista. Este
acompanhamento deve ser feito com preciso, para que as decises em caso de
imprevistos sejam tomadas corretamente.
2.3.4. Estratgias da rea de Logstica
1 Estratgia
SERVIO AO CLIENTE O impacto do transporte no Servio ao Cliente um dos
mais significativos e as principais exigncias do mercado geralmente esto ligadas
pontualidade do servio (alm do prprio tempo de viagem), capacidade de prover
um servio porta-a-porta; flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma
grande variedade de produtos; ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos

e avarias e capacidade do transportador oferecer mais que um servio bsico de

transporte, tornando-se capaz de executar outras funes logsticas. Sendo assim, devese prometer somente o que se pode entregar e entregar mais do que se promete.
2 Estratgia
MELHORIAS AMBIENTAIS As melhorias ambientais aumentam a
competitividade, pois prevenir a poluio significa benefcio empresa em termos de
produtividade, pois uma menor quantidade de recursos ser desperdiada, aumentando
a produtividade e diminuindo custos, oferecendo uma vantagem competitiva. Alm de
proporcionar melhorias para os trabalhadores que exercem suas atividades com maior
segurana e para a populao do entorno do empreendimento que passa a ter uma
melhor qualidade de vida o que naturalmente promove a competitividade empresarial.
3. CONCLUSO
Atualmente o mercado est em constantes mudanas, com isso as empresas devem se
adaptar e sempre buscar inovaes. As organizaes necessitam trilhar caminhos para
se fortalecer e alcanar seus objetivos. Toda empresa deve ser competitiva
independentemente do seu porte, buscando sempre o crescimento. A inovao no s
para empresas como a Transnorte Cargas, mas para qualquer outro tipo de
empreendimento. O planejamento em longo prazo um bom comeo, pois no h
crescimento sem planejamento, ele direciona e avalia o caminho que a empresa deve
seguir para alcanar seus objetivos.

BERTO, Andr Rogrio. Teoria dos jogos: administrao VII - So Paulo: Pearson
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%C3%B4mico/BOLETIM_ECONOMICO_presidencia_ABRIL_.pdf
Diagnstico realizado pelos Bacharis em Administrao:
ANDR CARDOSO DOS SANTOS
adm.andrecardososantos@hotmail.com
GILBERTO LEONARDO BRITO
JANICE APARECIDA MACHADO VILELA
janice.machado@coteminas.com.br

KERLEY LUCIANE DE OLIVEIRA

kerleyluciane@hotmail.com
LUCIENE PONTES BARBOSA
luhbarbosa75@hotmail.com
SHIRLEY APARECIDA ARAUJO NEVES
shirleyaneves@bol.com.br

Adm. Andr Cardoso dos Santos

Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade Norte do Paran UNOPAR.
Administrador registrado no CRA/MG n 01-054272/D
Contatos:
adm.andrecardososantos@hotmail.com
andrecardososantos@ig.com.br
twitter> @andrecardosoADM
http://br.linkedin.com/pub/adm-andr%C3%A9-cardoso-dos-santos/52/a66/77a
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