Unidad 2. Elementos y Etapas de La Planeacion Estrategica

Planeacin Estratgica
Unidad 2. Elementos y etapas de la planeacin estratgica
Licenciatura
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas
Programa de la asignatura
Planeacin estratgica
Clave
07142421
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Divisin de Ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyME.

Presentacin
En la actualidad el entorno se transforma cada vez ms rpido, por lo que las PyME
deben estar en constante alerta frente a estos cambios a travs del anlisis de dicho
ambiente, tanto interno como externo; es por ello que en la presente unidad estudiars
temas que son de gran utilidad para la determinacin de la planeacin estratgica.
La primera parte de la unidad se compone del diagnstico situacional o anlisis de las
variables del contexto interno y externo, lo cual permite el desarrollo de estrategias a partir
de la identificacin de oportunidades, as como la prevencin de posibles problemas;
adems, el anlisis de las herramientas para dicho diagnstico situacional como lo son la
Matriz FODA y la definicin de escenarios para tener una perspectiva o panoramas para
enfrentar a las posibles contingencias, tanto internas como externas.
En la segunda parte de la unidad estudiars el marco filosfico de la empresa conformado
por el establecimiento de la misin, visin y valores, que son de gran utilidad para dirigir el
rumbo de la organizacin. Asimismo, abordars los conceptos de propsitos y polticas
generales que sirven de apoyo a las estrategias planteadas por los responsables de la
toma de decisiones en cada organizacin.
Propsitos
Al trmino de esta unidad logrars:
Identificar las variables internas y externas de una empresa.

Dominar los elementos del marco filosfico organizacional, los objetivos y
estrategias.
Definir el proceso de planeacin.
Competencia especfica
Analizar el proceso de la planeacin estratgica para definir las etapas que se requieren
en el diseo, a travs del estudio de las variables internas, externas, del anlisis
situacional y marco filosfico.
Temario
Unidad 2. Elementos y etapas de la planeacin estratgica...................2
Presentacin .................................................................................................................. 2
Propsitos ...................................................................................................................... 2
Competencia especfica ................................................................................................. 2
2.1. Elementos y etapas de la planeacin estratgica .................................................... 3
Actividad 1. Variables internas y externas 12
2.2. Marco filosfico organizacional .............................................................................. 14
Actividad 2. Marco filosfico .20
Autoevaluacin...........20
Evidencia de aprendizaje. Planeando estrategias 21
Autorreflexiones..21
Para saber ms ............................................................................................................ 21
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 23
2.1. Elementos y etapas de la planeacin estratgica

En este apartado examinars los principales elementos del proceso de la planeacin
estratgica y la secuencia del anlisis que te servirn de base para el diseo e
implementacin de una planeacin estratgica en tu negocio.
La planeacin estratgica debe comenzar con un anlisis de la situacin actual de la
organizacin, ste debe elaborarse de manera inteligente. El anlisis se puede ver como
un diagnstico de la empresa, tomando en cuenta valores y principios que son parte de la
organizacin, y proyectando hacia el futuro los valores que se van a implementar, stos
pueden estar influenciados por las tendencias del mercado, pero siempre deben
conservar sus principios iniciales.
Para todas las empresas resultan imprescindibles los eventos que ocurren en el macro y
micro ambiente, as como la manera en que stos se manifiestan. Este fenmeno permite
tener una idea de cmo se influye en la organizacin para as poder establecer valores y
solucionar tales eventos sin que stos lleguen a afectar de manera negativa.
Impactos
internos
Impactos
externos
Anlisis
estratgico
Anlisis estratgico. Tomada de Rojas, M. (2011).
Para comenzar el anlisis estratgico de la organizacin se debe realizar un

entendimiento de sta, es decir, cul es su posicin estratgica actual. El proceso
fundamental consiste en responder las siguientes preguntas:
Dnde queremos ir?
Dnde estamos hoy?
Dnde queremos estar?
Cmo llegaremos?
Cmo estamos llegando?
Horizonte
Diagnstico
Direccionamiento
Proyeccin estratgica
Evaluacin
Preguntas. Tomado de Rojas. (2011).
Este proceso de anlisis incluye dos auditoras, una interna y otra externa, las cuales
sirven para identificar el grado en que una estrategia es capaz de hacer frente a los
cambios en el entorno empresarial.
Auditora interna
Pretende establecer la capacidad estratgica de la organizacin a travs de un anlisis de

los resultados actuales (Rojas, M., 2011).
Auditora externa
Incluye la evaluacin del medio ambiente, un anlisis de la industria, del mercado y de los
competidores (Rojas, M., 2011).
Sin embargo, la mayora de las veces este anlisis no es suficiente, por lo tanto debe
analizarse a fondo el entorno de la organizacin, tanto en el mbito interno como externo.
Se trata de un
significado impreciso,
es decir, es un
conjunto de
condiciones o
influencias
circundantes que
comprende todo lo
ajeno al sistema
estudiado.
Francs (2006)
Lo definen como un
conjunto de elementos
que no pertenecen al
sistema considerado,
pero que son capaces
de afectarle y ser
afectados por ste.
Mintzberg (2001) citado

por Rodrguez (2009)
Le Moigne (2006)
Anlisis del entorno

El anlisis del entorno
comprende los
mbitos econmicos,
tecnolgicos, sociales,
polticos y
ambientales. Adems
de stos, tambin se
debe de incluir el
entorno sectorial que
se refiere a los actores
con los cuales
interacta la empresa
en su regin: clientes,
competidores y
proveedores.
Anlisis del entorno.

Basado en Le Monge (2006), Mintzberg (2001), Rodrguez (2009) y Francs (2006).
De acuerdo con las definiciones anteriores, es posible argumentar que el entorno de las
PyMES est integrado por un conjunto de condiciones y elementos que afectan de la
misma forma a todas las organizaciones del sector, y que son potencialmente relevantes
para la actividad de una empresa. Por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricacin de
muebles necesita de insumos para la produccin, por lo que a menos que realice un
anlisis del factor ambiental para poder cumplir con la entrega de cierto nmero de
productos, es decir, anticiparse a las posibles complicaciones ambientales o
gubernamentales, no podr alcanzar sus objetivos planteados.
Como se ha descrito con anterioridad, el empresario analiza, interpreta y pronostica el
comportamiento futuro del entorno, es decir, cules sern las posibles situaciones a las
que se enfrentar la empresa? En funcin de dichas previsiones orientar la actuacin de
la empresa, por ello es muy importante conocer los valores que previsiblemente tomarn
los diferentes factores socioeconmicos que configuran el entorno. Asimismo, el anlisis
del entorno se puede clasificar en externo e interno y stos proporcionan informacin til
para el desarrollo de las estrategias.
A travs del anlisis externo se desea conocer las variables que condicionarn el
comportamiento de la empresa y stas a su vez representarn las posibles oportunidades
o problemas que se debern prever para el alcance de los objetivos organizacionales.
Este anlisis se compone de diversas fuerzas que a continuacin se detallan.
Fuerzas econmicas
Asumen un impacto directo en el desarrollo de las estrategias, debido a que los flujos de
efectivo no son estables. As mismo estas fuerzas son las condiciones en los mercados
de acciones y bonos que afectan a empresas e industrias, como tasa de crecimiento
econmico, de desempleo, de inflacin y de inters, dficits o supervits comerciales
(Thompson y Gamble, 2012, p. 52).
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Se refieren al estudio de la poblacin a travs de la investigacin en cuanto al conjunto de
personas se refiere, es decir, analiza cmo se encuentra distribuida la poblacin, cul es
el rango de edades, cmo son sus estilos de vida, su nivel educativo, su responsabilidad
social, por mencionar algunos aspectos. Al conocer esta informacin, las PyMES podrn
prever la demanda al identificar a sus clientes potenciales, y esto a su vez se ver
reflejado en el impacto de sus productos, servicios o mercado a travs de las ventas.
En esta fuerza los cambios sociales y culturales estn representados por los valores,
actitudes, costumbres, religin y estilos de vida de la sociedad, mientras que los cambios
ambientales comprenden la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos
naturales, las condiciones geogrficas, climticas, entre otros no menos importantes, que
pueden tener un impacto positivo o negativo en las empresas.
Fuerzas polticas, legales y gubernamentales

Comprende la normatividad legal y jurdica, es decir, las leyes laborales, las normas
monopolsticas, la fuerza de las instituciones, como el sistema judicial, que pueden
representar oportunidades o amenazas para las empresas.
Fuerzas tecnolgicas
Se componen por los cambios y avances tecnolgicos que repercuten en las empresas
modificando los costos, dejando obsoletos los productos y maquinaria existente para la
implementacin de nuevas tecnologas. As mismo, se refiere al nivel de progreso
cientfico y tecnolgico de la sociedad, tanto en equipos como en conocimientos y a la
capacidad de desarrollar nuevas aplicaciones.
Segn Fred (2013, p. 71), las fuerzas tecnolgicas representan importantes
oportunidades y amenazas que se deben de considerar al formular las estrategias. Los
avances tecnolgicos afectan considerablemente los productos, servicios, mercados,
proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricacin, prcticas de
marketing y posicin competitiva de las organizaciones.
Fuerzas competitivas
Estn compuestas por la identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias de las empresas rivales. Esta fuerza es una de las ms
complejas debido a que la obtencin de informacin acerca de los principales
competidores requiere de tiempo, adems existen muchas empresas tienen divisiones
que compiten en diferentes industrias.
De acuerdo con la informacin revisada sobre el anlisis externo, se puede concluir que
si ste no se examina detalladamente puede representar una restriccin sustancial para
las pequeas y medianas empresas en el proceso de la planeacin estratgica.
Realiza la lectura de las pginas 63-73 del libro Administracin estratgica

de Fred R. David para ampliar ms sobre el tema del anlisis del entorno.
Continuando con el anlisis situacional, es importante considerar tambin el entorno

interno que consiste en determinar los principales puntos fuertes y dbiles de la empresa,
con el fin de conocer la situacin interna de la misma, determinando las variables que
intervienen en el alcance de los objetivos establecidos y permitiendo conocer la posicin
que ocupa la empresa dentro de su actividad comercial.
Es necesario que los administradores de las PyMES participen en la identificacin de las

fortalezas y debilidades a travs del desarrollo de una auditora interna en la que se
busque recopilar informacin sobre las funciones de administracin, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, produccin y operaciones. La auditora interna permite a los
participantes entender cmo es que sus puestos, departamentos o divisiones encajan
dentro de la organizacin. Esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y
empleados se desempean mejor cuando comprenden cmo su trabajo afecta o beneficia
a otras reas y actividades de la empresa.
En este sentido, la planeacin estratgica requiere de una coordinacin efectiva de todas

las reas funcionales de la organizacin, as mismo el xito de sta depender no slo de
cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las
actividades entre los distintos departamentos. Por lo tanto, el anlisis interno debe estar
representado por la evaluacin de los recursos dentro de la empresa (financieros,
humanos, tcnicos y materiales) y para conseguirlo los administradores debern hacer
uso de las herramientas que mejor se adecuen a sus necesidades.
Una de las herramientas que apoyan el anlisis interno es la cadena de valor propuesta
por Porter (1985, citado por Francs [2006]) que contempla a la empresa como una
sucesin de actividades que va aadiendo valor al producto o servicio que se va
generando y que finalmente su cliente o consumidor adquirir. Esta herramienta es de
gran utilidad para comprender las fortalezas que generan las ventajas competitivas. En
trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa ofrece.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos tipos: actividades primarias, que son
las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as
como en la asistencia posterior a la venta; y las actividades de apoyo, que son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
A continuacin se presenta el modelo de cadena de valor de Porter (1985, citado por

Francs [2006]), donde se identifican los elementos que lo conforman.
Modelo de cadena de valor de Porter. Tomado de Francs. (2006, p. 147).
Esta herramienta hace nfasis en que se debe facilitar la labor de gestin de los procesos
bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de
cooperacin.
Para aterrizar la situacin de empresas, otra herramienta til en el diagnstico interno es
el anlisis FODA, donde se evalan las Fortalezas y Debilidades, mientras que las
Oportunidades y Amenazas apoyan al anlisis externo.
El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa
para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de
una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas
externas para su futuro bienestar (Thompsom, Strikcland III y
Gamble, 2013, p. 101).
Segn la definicin, se puede determinar que el anlisis FODA es una tcnica que apoya
el alcance de los objetivos, debido a que proporciona informacin sobre factores que
afectan y benefician a la organizacin y que pueden ser de carcter preventivo.
Enseguida se describe cada uno de los elementos que se evalan o analizan en el FODA.
Se denominan
fortalezas o puntos
fuertes aquellas
caractersticas propias
de las empresas que
facilitan o favorecen el
logro de los objetivos.
Se denominan
debilidades aquellas
caratersticas propias
de la empresa que
constituyen
obstculos internos al
logro de los objetivos.
Se denominan
oportunidades
aquellas situaciones
que se presentan en el
entorno de la empresa
y que podran
favorecer al logro de
los objetivos.
Se denominan
amenazas aquellas
situaciones que se
presentan en el
entorno de la empresa
y que podran afectar
negativamente las
posibilidades de logro
de los objetivos.
Anlisis FODA.
Tomado de Borello (1994).
Como se muestra en la figura anterior, el anlisis FODA se refiere a las fortalezas o

aspectos positivos que hay dentro de la organizacin, es decir, las actividades que la
empresa realiza correctamente, en cambio en las debilidades estn representadas las
actividades que no se realizan adecuadamente y que influyen de manera negativa dentro
de la organizacin. Asimismo, las oportunidades son las tendencias del ambiente
externo que influyen de manera positiva, mientras que las amenazas lo hacen de forma
negativa.
En este sentido, se puede afirmar que el FODA permite determinar las verdaderas
posibilidades que tiene la empresa de alcanzar los objetivos establecidos inicialmente,
adems permite concientizar a los propietarios de las PyMES sobre la dimensin de los
obstculos que deber afrontar.
10
A continuacin se presenta un ejemplo del anlisis FODA, donde se aprecian factores

positivos y negativos, tanto internos como externos.
Factores negativos
Factores Externos
Factores positivos
Fortalezas
Debilidades
*Importantes competencias centrales
* Recursos financieros inadecuados
* Fortalezas financieras
* Capacidad de innovacin
* Falta de habilidades o de experiencia en

administracin
* Administracin hbil o con experiencia
* Innovacin inadecuada
* Estrategia bien planeada
* Reputacin negativa en el mercado
* Mecanismo eficaz para la entrada
* Instalaciones inadecuadas
* Proteccin contra amenazas de los

competidores
* Problemas de distribucin
* Reputacin positiva en el mercado
* Ineficiencias en la produccin
* Habilidades inadecuadas de marketing
* Tecnologa protegida
Amenazas
* Nuevos competidores
Factores Internos
Oportunidades
* Potencial de mercado sin aprovechar

* Nuevo producto o mercado geogrfico
* Cambio favorable en la dinmica de la
industria
* Demanda en aumento de proveedores o

compradores
* Movimiento de las ventas hacia productos
sustitutos
* Potencial de crecimiento del mercado
* Incremento en la regulacin por parte del

gobierno
* Cambios que permiten el ingreso a

mercados extranjeros
* Cambios adversos en el ciclo de negocios
* Desregulacin
* Cambios en las preferencias del cliente
* Mayor fragmentacin del mercado
* Lento crecimiento del mercado

* Cambios demogrficos adversos
Factores del anlisis FODA.

Tomado de Longenecker, Moore, Petty y Palich (2010).
Adems del FODA, otra tcnica importante que permite redefinir y actualizar estrategias
opcionales es la Planificacin de escenarios.
A continuacin se describen las aportaciones realizadas por tres autores:
11
Concepto de Planificacin de escenarios
Bas
Un escenario es un
futurible, un futuro
posible de entre varias
alternativas, que
describe una situacin
hipottica futura.
David
Francs
Los escenarios se
pueden describir como
conjuntos alternativos
de posibles ocurrencias
futuras donde se
anticipa el impacto de
diversos argumentos
en una organizacin,
erigindose esta
probablemente como la
tcnica ms popular de
la prediccin social.
Los escenarios son

descripciones de los
posibles entornos en
los cuales podra
ubicarse la empresa en
el futuro, ya que la
funcin principal de los
escenarios es alertar
acerca de posibles
eventos que puedan
afectar la empresa.
Conceptos de Planificacin de escenarios.

Basado en Bas (2002, p. 279), David (2003, p. 279) y Francs (2001), citados por Yori, Hernndez
y Chumaceiro (2011, p. 279).
De acuerdo con los autores, se puede observar que los escenarios constituyen un
instrumento de apoyo para los responsables de la decisin, ya que permite considerar las
futuras situaciones que pueden perjudicar a la empresa y, por lo tanto, deben ser
consideradas dentro de la planeacin.
As mismo, la planificacin de escenarios es vital para la toma de decisiones asertivas,
debido a que permiten predecir ambientes de rpido cambio social y de interacciones
complejas, disminuyendo el nivel de incertidumbre a travs de la descripcin de diversas
brechas a seguir. Sin embargo, es necesario resaltar que el futuro es incierto y se tienen
que tomar las medidas necesarias para estar preparados y enfrentar los nuevos retos.
En conclusin, los cambios econmicos, sociales, culturales, polticos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos justifican la necesidad de realizar un anlisis efectivo del
entorno debido a que ste permitir a las organizaciones formular y ejecutar estrategias
de forma idnea mediante la evaluacin de las circunstancias y las tendencias que las
rodean, as como la forma en que ellas producirn un impacto significativo sobre la
empresa.
Una vez estudiado los temas del anlisis situacional a travs de las variables internas y
externas, as como el anlisis FODA que representa una evaluacin del panorama preciso
de la situacin estratgica de una empresa, es necesario continuar con el estudio de las
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etapas del proceso de planeacin estratgica, y para ello analizars los conceptos de la
misin, visin, valores organizacionales, los propsitos y polticas generales de la
organizacin, as como los aspectos estratgicos, tcticos y operativos.
Actividad 1. Variables internas y externas

En esta actividad realizars un anlisis donde identificars las variables externas e
internas y el FODA de la empresa.
1. El (la) Docente en lnea te proporcionar un caso sobre una PyME.
2. Realiza un anlisis de variables externas e internas y un FODA de la PyME
asignada.
3. Elabora una presentacin donde incluyas :
10 variables internas
10 variables externas
El FODA
4. Enva tu documento a la Base de datos con la siguiente nomenclatura

GPES_U2_ A1_XXYZ
5. Revisa tres trabajos de tus compaeros y comntalos. Recuerda enriquecer tu
trabajo a partir de las observaciones que recibas.
Consulta los criterios de evaluacin de la actividad.
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2.2. Marco filosfico organizacional

En este tema corresponde analizar los elementos que forman parte del marco filosfico
organizacional, como lo es la misin, visin, valores y el establecimiento de los objetivos,
debido a que stos representan una pieza clave para dar inicio a la planeacin y al
establecimiento de las estrategias que definirn el rumbo de toda organizacin.
Para dar inicio a la planeacin estratgica es indispensable que las PyMES establezcan
su marco filosfico, el cual est integrado por los valores finales, es decir, debern
determinar la misin, visin y valores, entre otros aspectos no menos importantes, con el
fin de definir el curso que tomar la empresa.
Visin
Objetivos
estratgicos
Misin
Valores
finales
reas de
resultado
Estrategia
Factores
claves de
xito
Valores finales de la organizacin. Tomado de Rojas, M. (2011).
Los valores finales dan sentido a la organizacin y ayudan a cohesionar el esfuerzo hacia
el fin al que se dirige la organizacin, stos se establecen a largo plazo y hacen referencia
a dicho rumbo.
Los valores finales se refieren de manera individual a lo siguiente:
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Misin
Describe el concepto de la organizacin, la naturaleza del negocio, la razn de existencia
de la empresa, la gente que forma parte de ella y los valores y principios que rigen su
modo de ser.
De acuerdo con Rojas, M. y Medina, L. el objetivo de la elaboracin de la misin es el
siguiente:
Prevenir los cambios que ejercern una profunda influencia en la organizacin.

Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una entidad y un entendimiento de las
unidades de crecimiento.
Ofrecer una va para generar y proyectar opciones estratgicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organizacin que faciliten el
cumplimiento de tareas.
Visin
Se conforma por el conjunto de ideas generales, que propician el marco de referencia de
lo que una empresa quiere ser en el futuro, sealando el rumbo y la direccin. Esta se
plantea para motivar a los integrantes de la organizacin para concretar los sueos en un
periodo determinado.
La visin debe contener los siguientes elementos (Rojas, M., 2011):
Panorama del futuro: Entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se

anticipa que la empresa deber competir.
Marco competitivo: Negocios y lugares en que la empresa competir.
Objetivos fundamentales: Definicin del rol que la empresa adoptar; una
descripcin de lo que se espera lograr; referencias para evaluar el grado de xito
en el futuro.
Fuentes de ventajas competitivas: Habilidades que la empresa desarrollar
como apoyo fundamental para lograr su visin; una descripcin de cmo la
empresa lograr el xito.
Evaluacin de la estrategia
Se requiere hacer un monitoreo de ejecucin de la estrategia, para determinar cundo
una estrategia est funcionando o no, lo cual sirve para reafirmar metas y estrategias
existentes para sugerir cambios.
Factores claves para el xito
Se necesita saber qu es lo que la empresa requiere para satisfacer al mercado objetivo
al que se dirige, qu es lo que valora y lo que no valora. Esto se conoce como factores de
xito. Una vez que la empresa los conozca se puede enfocar en cumplirlos; esto facilitar
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la satisfaccin de sus clientes y con ello alcanzar rasgos de distincin respecto a su

competencia.
reas de resultados claves
Son las reas decisivas para alcanzar los factores de xito en la organizacin, en funcin
del cumplimiento de la satisfaccin del cliente y la consecucin del objetivo social de sta;
estas reas determinan hacia qu lugares se van a dirigir los recursos y los esfuerzos
colectivos.
Objetivos estratgicos
Se definen para establecer el trnsito de la organizacin del estado actual hacia el estado
del futuro deseado, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
El establecimiento de objetivos es una actividad clave dentro de las PyMES para competir
en el mercado actual, donde cada vez hay ms empresas que se esfuerzan por ofrecer
mejores productos o servicios para poder mantenerse dentro del gusto de sus clientes.
Por ejemplo, el caso de una empresa dedicada a la venta de productos tecnolgicos que
debido al planeamiento estratgico de sus objetivos stos han marcado el xito de sus
operaciones, por lo que hoy es una empresa reconocida (Hewlett-Packard Development
Company, 2011).
La empresa debe definir sus objetivos en funcin de su misin y contribuir en el
mejoramiento de la organizacin, estableciendo una ventaja competitiva que indique el
fortalecimiento de sta dentro del mercado en el que se desenvuelve.
Retomando la construccin del marco filosfico y como apoyo a ste, las organizaciones
deben contemplar el establecimiento de propsitos u objetivos, porque de esa manera
conocern la direccin y las tareas especficas que contribuirn positivamente a la
empresa. Los propsitos se encaminan al logro de ciertas situaciones o resultados que se
esperan obtener con el establecimiento de acciones en un determinado periodo de
tiempo. Por ello, todas las empresas deben precisar cules son sus aspiraciones, es
decir, tener un propsito concreto para saber a qu direccin orientarse y canalizar sus
esfuerzos y recursos en ello, de lo contrario se desperdiciarn.
Las organizaciones deben considerar los siguientes aspectos al momento de establecer
los objetivos o propsitos de la empresa (Lechuga, 2004):
Al principio pequeos y posteriormente ms grandes.

Personales, deben estar de acuerdo con nuestra escala de valores personal.
Realista de acuerdo con las posibilidades de la empresa.
Desearlos con intensidad, apasionarse por conquistar la meta y vencer obstculos.
Especficos, deben estar definidos con claridad.
En el campo empresarial, las metas y los planes de cada departamento
contribuyen al logro de un objetivo empresarial.
16
Medibles, evaluar de forma realista el avance y la eficiencia operativa.
Estos aspectos son importantes, ya que permiten establecer los propsitos de acuerdo
con las necesidades de la empresa, considerando lo que tienen disponible y lo que con
ello se espera lograr sin dejar de lado los ideales.
En este mismo sentido, Sainz (2009) menciona ciertos requisitos bsicos en la redaccin
de los propsitos:
Comienza con un verbo de accin, propone un resultado clave a lograr y
el plazo de ejecucin.
Debe ser coherente con los recursos de la empresa.
Establece el qu y cundo.
Coherente con las polticas de la empresa.
Tiene que ser realista y alcanzable.

Se deben registrar y comunicar por escrito las consecuencias a los
responsables o reas involucradas.
En lo posible debe ser desplegado a toda la organizacin.
Con el anlisis de las aportaciones realizadas por Lechuga (2004) y Sainz (2009), se
puede observar que stas se complementan entre s, esto se debe a que cada autor es
bastante realista al sealar que no se debe esperar ms de lo que la empresa puede
lograr realmente, los propsitos y los resultados estarn al nivel de las condiciones de la
empresa siempre y cuando se renan esfuerzos y los recursos necesarios para ello.
Como se observ en el desarrollo anterior, la planeacin estratgica inicia con el
establecimiento de la misin, visin y objetivos de la empresa. Las PyMES deben de tener
claramente definidas las metas y los objetivos que desean alcanzar para canalizar los
esfuerzos de todos los empleados de la organizacin. Las metas y los objetivos tambin
proveen medios para la asignacin adecuada de recursos, por lo que se debe poner la
atencin requerida para la misma.
La visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
17
competitiva hasta los objetivos estratgicos especficos y mensurables (Martnez y Milla,

2005, p. 20).
As como los propsitos, las polticas tambin son elementos indispensables dentro de
una organizacin y para darle continuidad a este apartado es necesario reconocer el valor
que merecen las polticas, pues stas son las que regirn el desempeo y conductas
esperadas por parte de las personas que laboran en las PyMES con el objetivo de
mantener el orden dentro de la organizacin.
Al disear las polticas, se debe pensar si stas contribuirn a que las cosas se realicen
de forma correcta, por lo que el desarrollo de buenas polticas favorecer el orden de la
organizacin y en el caso contrario, stas podran afectar tanto hasta paralizar las
actividades; as que el propsito de las polticas consiste en simplificar los trmites
administrativos e influir en la obtencin de utilidades.
Actualmente todas las PyMES se rigen por polticas, algunas lo hacen de manera
consciente y otras inconscientes, independientemente de que estn por escrito o no. Por
lo tanto, el diseo de stas depender del tipo de empresa y segn los objetivos que
pretenda alcanzar; adems, se debe considerar al personal, ya que lo afecta directamente
por el simple hecho de ser polticas y, al participar en su cumplimiento, se debe cuidar que
stas no interfieran con las polticas personales. Por ello, para que una poltica se disee
correctamente y sea aceptada por los integrantes de la organizacin, es importante que el
equipo responsable de elaborarlas considere los siguientes aspectos:
Busquen involucrar activamente al personal.
Se informe y explique en tiempo y forma oportuna los beneficios de las polticas.
Lo anterior servir de gua y definir los lmites de las acciones para alcanzar los
objetivos, debido a esto es importante que el personal tenga conocimiento y colabore con
el cumplimiento para mejorar el desempeo organizacional.
Complementando lo antes mencionado, se presenta la definicin propuesta por lvarez
(1996, p. 28).
Una decisin unitaria que

se aplica a todas las
situaciones similares.
Un lineamiento que facilita

la toma de decisiones en
actividades rutinarias.
Una orientacin clara hacia

donde deben dirigirse
todas las actividades de un
mismo tipo.
La manera consistente de
tratar a la gente.
Lo que la direccin desea

que se haga en cada
situacin definida.
Aplicable al 90-95% de los

casos. Las excepciones
slo podrn ser
autorizadas por alguien de
un nivel inmediato
superior.
18
Las polticas institucionales se pueden dividir en 5 tipos segn Gil y Giner (2007): la de
producto o servicio, la comercial, de equipos, financiera y la de personal, las que se
describen en seguida de manera general.
El primer tipo de poltica es la ms importante, ya que el producto o servicio que ofrece la
empresa ser el soporte econmico durante la vida de la misma; el segundo tipo se
relaciona con el anterior al seleccionar los canales de distribucin del producto o servicio,
la publicidad, las ventas, precios y todos los aspectos relacionados con la
comercializacin. El tercer tipo es fundamental, porque una organizacin al cambiar de
equipos y adaptarlos a sus procesos necesitar de personal especializado y en ocasiones
no es fcil disponer de ellos. El cuarto tipo de poltica es la que hace referencia a las
finanzas, donde es primordial conocer las necesidades de los medios financieros que se
requieren para la planificacin y en qu momento ser conveniente hacer uso de ellos,
adems se debe prever de dnde se obtendr tal financiamiento. Por ltimo estn las
polticas de personal, en ellas se establecen las necesidades en cuanto a la formacin,
a las situaciones que se pueden presentar en la realizacin de tareas, contratacin y
despido de personal.
Una vez diseadas e implantadas las polticas en las PyMES, es importante que la
gerencia invierta tiempo en vigilar la congruencia entre lo que hace el personal y lo
descrito en la poltica, as que es recomendable revisarlas peridicamente considerando
tambin el sentir de los empleados pero sin dejar de lado el propsito por el cual fueron
creadas.
Generalmente, las polticas impuestas en la organizacin desagradan al personal
involucrado, por ello, si se desea que stas se respeten en su totalidad, se debe tomar en
consideracin la personal antes, durante y despus de implementarlas, para medir las
actitudes y reacciones frente al cambio. Algunos ejemplos de polticas, se describen a
continuacin.
19
Una de las polticas de una agencia

Automotriz
Restaurante de comida
rpida
Industrial
Servicio
automotriz es entregar el vehculo lavado

despus de realizarle cualquier servicio.
En una pizzera si no tienes la pizza en la

puerta de tu casa en 30 minutos es gratis.
En la industria alimentaria de lcteos los

productos no se venden al pblico si no
tiene control de calidad o en la industria
farmacutica.
En un banco no se permite que los

empleados coman cuando atiendes al
pblico.
Como se ha planteado en el marco filosfico organizacional y como apoyo a la planeacin

estratgica, las personas responsables de direccionar a la empresa necesitan realizar
objetivos a largo plazo.
Planes estratgicos
Centran su atencin en el futuro de la empresa e integran las demandas del entorno

externo y los recursos internos con las acciones de los administradores.
Planes tcticos
Traducen los planes estratgicos en metas especficas para las diversas reas
funcionales de la empresa. Por lo tanto, el establecimiento de stos deben ser en tiempos
breves y su alcance de alguna forma es ms reducido, es decir, se enfocan solamente a
los medios altos de las organizaciones.
Por ejemplo, en los planes tcticos del departamento de transportes del estado de Sonora
se propone mejorar las carreteras que van de Arizona hacia los destinos tursticos de
playa. Por su parte, los planes tcticos del departamento de turismo de dicho estado
proponen la construccin de hoteles de calidad de categora gran turismo a travs de
20
prstamos especiales. Si bien las diferencias que hay entre los planes tcticos de la
Secretara de Transporte y de
Turismo son evidentes, ambas atienden al objetivo de desarrollo turstico de la regin
propuesto en el plan estratgico integral de Sonora. La seccin Un reto para el
administrador: una empresa de giro hotelero utiliza la tecnologa para la ejecucin eficaz
de un plan tctico brinda un ejemplo interesante de la forma en que la empresa utiliz la
tecnologa para reforzar la ejecucin de una importante plan tctico: la contratacin de
casi 10 mil trabajadores en cinco meses, en comparacin de los nueve o diez meses que
regularmente tarda la contratacin de personal para un hotel nuevo (Hitt, Black y Porter,
2005, p. 271).
Para conocer ms sobre el ejemplo del estado de Sonora sobre los planes
estratgicos, tcticos y operacionales, lee el libro Administracin de Hitt,
Black y Porter (2005), pgina 272.
Planes operativos
Son fijados a corto plazo y son los que se encargan de traducir los esfuerzos de los
planes tcticos y las acciones especficas de cada unidad operativa de la empresa. Para
la elaboracin de los planes operativos se fijan plazos menores a 12 meses y a diferencia
de los planes tcticos y operativos, son los menos complejos de desarrollar e
implementar. Por ejemplo, en el caso que se mencionaba sobre el estado de Sonora, el
rea de compras de la Secretara de Transportes elabor un plan operativo para la
adquisicin de varias noveladoras de caminos y una apisonadora, con la finalidad de
facilitar la ampliacin de la carretera principal.
Para concluir esta unidad, es importante resaltar la influencia, apoyo y fundamentacin
que representa la misin, visin, valores, objetivos, propsitos, polticas y planes dentro
de la organizacin y ms an en la creacin de planes estratgicos sin importar si sta es
pequea, mediana o grande.
En resumen, se tiene que la misin refleja la razn de ser de una empresa, la visin indica
hacia dnde se desea llegar en un futuro, los valores son las creencias, y se espera que
el personal se apegue a ellos siguiendo ciertas normas de conducta. Los objetivos y
propsitos se refieren a los resultados que se esperan obtener, los objetivos contribuyen
al cumplimiento de los propsitos. Por su parte, las polticas regirn las conductas
esperadas de los empleados y los planes indicarn paso a paso las acciones que se
llevarn a cabo en determinado tiempo. Lo anterior permite que una organizacin analice
los aspectos relevantes que forman parte de una plan estratgico y para que ste tenga
xito no se deben dejar de lado, sino que se deben utilizar como fundamento para que el
plan est completo y, sobre todo, correctamente elaborado.
21
Actividad 2. Marco filosfico

En esta actividad realizars una investigacin sobre los elementos del marco filosfico
organizacional de la PyME de la actividad 1, con la finalidad de que los analices y
compares con tus compaeros(as).
1. A partir de la actividad 1 desarrolla los siguientes elementos de la empresa que
te proporcion tu Docente en lnea:
Misin
Visin
Valores organizacionales
Objetivos
Propsitos y polticas generales de la organizacin
2. Entra al foro de discusin e intercambia opiniones, revisa las aportaciones y
analiza la informacin recabada por tus compaeros, comenta al mismo tiempo
con ellos tu opinin a fin de retroalimentarse en forma colaborativa y obtener una
mayor comprensin
Consulta los criterios de evaluacin de la actividad
Autoevaluacin
Realiza el ejercicio de autoevaluacin, el cual te permitir medir tu
aprovechamiento y obtener un mejor desempeo en la evidencia de aprendizaje,
atendiendo tus reas de oportunidad.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.
22
Evidencia de aprendizaje. Planeando estrategias

En la evidencia de aprendizaje aplicars todos los conocimientos adquiridos en esta
unidad, para ello retoma la empresa que tu Docente en lnea te proporcion en la unidad
1.
1. Elabora un guion (previo al video), ste es un texto que contiene los dilogos y/o
ideas con los detalles necesarios que sern narrados y que te servirn para la
realizacin ptima de tu video.
2. Realiza un vdeo donde aparezcas t, explicando las etapas de planeacin
orientadas hacia el problema detectado en la evidencia de la unidad 1.
Nota: Para tu video puedes utilizar msica, imgenes, organizadores grficos,
tablas y recuerda citar las fuentes de consulta de los recursos que utilices.
3. Sube tu video a un repositorio de tu eleccin (YouTube, Vimeo, etc.) y el enlace
(URL) que se genere intgralo a tu guion.
4. Guarda tu documento como GPES_U2_EA_XXYZ, y envaselo a tu Docente en
lnea para que lo revise. Espera la retroalimentacin y, si es el caso, realiza las
adecuaciones necesarias para mejorarlo.
Consulta la Rbrica de evaluacin de la evidencia de aprendizaje.
Autorreflexiones
Recuerda que debes hacer tu autorreflexin al terminar la evidencia de aprendizaje, para
ello, ingresa al foro Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu Docente
en lnea formule a partir de ellas, debes elaborar tu autorreflexin en un archivo de texto
llamado ATR_U2_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta
Autorreflexiones.
23
Para saber ms
Revisa los siguientes ejemplos para que identifiques la misin de cada una de las
siguientes empresas:
Empresa refresquera: http://www.coca-colamexico.com.mx/mision_vision_valores.html
Empresa industrial: http://www.grupobimbo.com/es/grupo-bimbo/mision-vision-yvalores.html
Empresa de servicio: http://www.cinepolis.com.mx/talentoCinepolis/culturacinepolis.aspx
Banco: https://www.compromisosocialbanamex.com.mx/fomcultemplate.php?seccId=104
Revisa los siguientes ejemplos para que identifiques la visin de cada una de las
siguientes empresas:
Empresa dedicada a la fabricacin de cerveza: http://m.gmodelo.mx/quienes/vision.jsp
Empresa telefnica: http://www.fundaciontelmex.org/fundacion_misionVision.html
Empresa dedicada a la fabricacin y ventas de cmaras y artculos de fotografa:
http://wwwmx.kodak.com/MX/es/corp/mision.jhtml?pq-path=2217/11557
Agencia de viajes: http://adytur.net/mision.php
Revisa los siguientes ejemplos para que identifiques los valores organizacionales de cada
una de las siguientes empresas:
Empresa televisora: http://www.televisa.com/quienes-somos/326267/valorescorporativos-grupo-televisa/
Empresa industrial: http://www.nestle.com.mx/AboutUs/Pages/mision.aspx
Empresa cervecera: http://m.gmodelo.mx/quienes/vision.jsp
Para conocer ms sobre algunas polticas empresariales visita las siguientes pginas:
Trasportes: http://www.tufesa.com.mx/politicas.html
Floreras: http://www.floreriaeconomica.com/pages.php?pageid=2
Restaurantes:
http://www.restaurantesdemexico.com.mx/Reservaciones/reservas/reservaciones_lega
l.php
Compra y venta de productos online:
http://www.mercadolibre.com.mx/seguro_empleados.html
Venta de artculos para oficina:
http://store.officedepot.com.mx/OnlineStore/Pages/Mercadotecnia/PoliticasComerciale
s.jsp
24
Fuentes de consulta
lvarez, A. (1996). Manual para elaborar manuales de polticas y procedimientos.

Mxico: Panorama.
Borello. (1994). Plan de Negocios, guas de gestin de la pequea empresa.

Espaa: Daz de Santos.
Francs, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. Mxico: Prentice Hall.
Fred, D. (2003). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall.
Fred, D. (2013). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson.
Gil, M. y Giner, F. (2007). Cmo crear y hacer funcionar una empresa: Conceptos
e Instrumentos. Espaa: ESIC.
Goodstein L., Nolan, T. y Pfeiffer, J. (2001). Planeacin Estratgica Aplicada.

Mxico: McGrawHill.
Hit, Black y Porter. (2006). Administracin. Mxico: Pearson.
Lechuga, E. (2004). Ruta a la Excelencia Empresarial. Mxico: ISEF.
Longenecker, J., Moore, C., Petty, J. y Palich, L. (2010). Administracin de

pequeas empresas. Mxico: CENGAGE.
Martnez, D. y Milla, A. (2005). La elaboracin del plan estratgico y su

implementacin a travs del cuadro de mando integral. Espaa: Altair.
Rodrguez, J. (2005). Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y

mediana empresa. Mxico: Cengage Learning.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
Sainz, J. (2009). El plan estratgico en la prctica. Espaa: ESIC.
Steiner, G. (2004). La planeacin estratgica, lo que todo director debe saber.

Mxico: CECSA.
Thompson, A. y Strickland, A. (2012). Administracin estratgica, textos y casos.

Mxico: McGrawHill
25
Zambrano, A. (2007). Planificacin Estratgica, presupuesto y control de la gestin

pblica. Caracas: Texto C. A.
Rojas, M. (2011). Planeacin estratgica. Bogot: Ediciones de la U.
Yori, L., Hernndez, J. y Chumaceiro, A. (2011). Planificacin de escenarios: una

herramienta estratgica para el anlisis del entorno. Recuperado de
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=29018865006
Fernndez, S. (1997). La empresa y la importancia de su entorno. Recuperado de

http://www.oocities.org/es/pedrobonillo/mtd/MTD215.html
Hewlett-Packard Development Company, L.P. (2011). Objetivos de la empresa.

Recuperado de http://welcome.hp.com/country/es/es/companyinfo/corpobj.html
26

Unidad 2. Elementos y Etapas de La Planeacion Estrategica

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Planeacin Estratgica

Unidad 2. Elementos y etapas de la planeacin estratgica

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

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Unidad 2. Elementos y etapas de la planeacin estratgica

Identificar las variables internas y externas de una empresa.

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2.1. Elementos y etapas de la planeacin estratgica

Anlisis estratgico. Tomada de Rojas, M. (2011).

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Para comenzar el anlisis estratgico de la organizacin se debe realizar un

Preguntas. Tomado de Rojas. (2011).

Pretende establecer la capacidad estratgica de la organizacin a travs de un anlisis de

Mintzberg (2001) citado

Anlisis del entorno

Anlisis del entorno.

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Fuerzas polticas, legales y gubernamentales

Realiza la lectura de las pginas 63-73 del libro Administracin estratgica

Continuando con el anlisis situacional, es importante considerar tambin el entorno

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Es necesario que los administradores de las PyMES participen en la identificacin de las

En este sentido, la planeacin estratgica requiere de una coordinacin efectiva de todas

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A continuacin se presenta el modelo de cadena de valor de Porter (1985, citado por

Modelo de cadena de valor de Porter. Tomado de Francs. (2006, p. 147).

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Como se muestra en la figura anterior, el anlisis FODA se refiere a las fortalezas o

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A continuacin se presenta un ejemplo del anlisis FODA, donde se aprecian factores

*Importantes competencias centrales

* Recursos financieros inadecuados

* Falta de habilidades o de experiencia en

* Administracin hbil o con experiencia

* Estrategia bien planeada

* Reputacin negativa en el mercado

* Mecanismo eficaz para la entrada

* Proteccin contra amenazas de los

* Reputacin positiva en el mercado

* Habilidades inadecuadas de marketing

* Potencial de mercado sin aprovechar

* Demanda en aumento de proveedores o

* Potencial de crecimiento del mercado

* Incremento en la regulacin por parte del

* Cambios que permiten el ingreso a

* Cambios adversos en el ciclo de negocios

* Cambios en las preferencias del cliente

* Mayor fragmentacin del mercado

* Lento crecimiento del mercado

Factores del anlisis FODA.

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Concepto de Planificacin de escenarios

Los escenarios son

Conceptos de Planificacin de escenarios.

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Actividad 1. Variables internas y externas

4. Enva tu documento a la Base de datos con la siguiente nomenclatura

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2.2. Marco filosfico organizacional

Valores finales de la organizacin. Tomado de Rojas, M. (2011).

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