RACIONAMIENTO DE CAPITAL

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Enviado por: Nherzy 26 septiembre 2012
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INTRODUCCIN
Una importante regla general en las finanzas empresariales es que cada proyecto
debe escogerse basndose en sus propios mritos, sin tomar en cuenta su
financiacin. Las dos decisiones -o sea, seleccionar el mejor proyecto y su adecuado
financiamiento-, deben estudiarse por separado porque la fuente (o fuentes)
adecuada de recursos financieros cambiar con el tiempo y debe ser independiente
de los proyectos, que no cambian una vez iniciados. Deben excluirse de esta regla el
caso del alquiler financiero (leasing) y los prstamos de largo plazo con garanta
hipotecaria.
Los proyectos se seleccionan en base a su contribucin NPV, a la combinacin
ptima general o global de los proyectos considerados. A menudo, si hay ms
proyectos que valgan la pena y menos fondos o recursos de capital disponibles,
entramos en la esfera del racionamiento de capital. La restriccin puede proceder
ciertamente de la incapacidad o de la falta de voluntad de la empresa para
encontrar fuentes adicionales de recursos de capital, ya sea debido a la restringente
poltica monetaria, a una cada del mercado por depresin econmica, a un alto
grado de endeudamiento de la empresa, o porque los propietarios no quieren
arriesgarse a perder el control sobre la empresa, si fuera necesaria una nueva
emisin de acciones.
NDICE
CAPITULO I
GENERALIDADES
1. Definicin3
2. Concepto.3
3. Etapas..5
4. Proceso de decisin de racionamiento de capital..5
5. Beneficios de racionamiento de capital.8
6. Desventajas 9
7. Tipologa.10
8. Las razones para el Racionamiento de capital12

9. Proyectos12
CAPITULO II
MTODOS
1. Mtodos para la aplicacin14
2. Anlisis de sensibilidad.16
3. Ajuste para el riesgo del proyecto.19
4. Simulacin...21
5. Tasas de descuento ajustadas al riesgo.22
CAPITULO III
APLICACIN
1. Explicacin prctica..23
2. Aplicacin prctica24
3. Casos especiales..27
4. ndice de rentabilidad..28
5. El capital no se agota totalmente..29
6. Relaciones entre proyectos30
Bibliografa 33
Anexos 35
CAP 1:
GENERALIDADES
1. DEFINICIN:
Expresin usada en el contexto de la administracin, organizacin de la Empresa,
negocios y gestin.
Ocurre cuando una Sociedad annima posee valores de proyectos de Inversin con
valores presentes netos positivos, que superen el Dinero Disponible para invertir en
ellos .
Por tanto, algunos proyectos que deberan aceptarse, se excluyen debido a que el
Capital financiero se encuentra racionado.

2. CONCEPTO:
El racionamiento de capital tiene que ver con la adquisicin de nuevas inversiones.
Ms al punto, el racionamiento del capital tiene que ver con la adquisicin de
nuevas inversiones basadas en factores tales como el desempeo reciente de las
inversiones de capital, la cantidad de recursos disponibles que son libres de
adquirir un nuevo activo, y el rendimiento esperado del activo. En resumen, el
racionamiento de capital es una estrategia utilizada por las empresas a realizar
inversiones basadas en las actuales circunstancias pertinentes de la compaa.
En general, el racionamiento del capital se utiliza como un medio de poner un
lmite o tope sobre la parte del el presupuesto actual que se puede utilizar en la
adquisicin de un nuevo activo. Como parte de este proceso, el inversor tambin
tendr que considerar el uso de un alto costo del capital cuando se piensa en
trminos de los resultados de la Ley de la adquisicin de un activo concreto.
Obviamente, cualquier empresa responsable elegir a emplear estrategias que
apoyen el uso productivo de los fondos disponibles construido dentro de un
presupuesto de capital. Al mismo tiempo, es importante entender qu beneficios
puede esperarse razonablemente a causa de los activos en cuestin.
Desde el racionamiento del capital tiene que ver con el establecimiento de criterios
que cualquier oportunidad de inversin debe cumplir antes de que la empresa
seriamente entretener a la compra, muchas empresas eligen esta estrategia como su
proceso de orientacin para las adquisiciones. Utilizando los principios bsicos de
la tcnica, una empresa puede elaborar una lista de normas que deben abordarse
antes de cualquier compra de capital. Si las normas se redactan de una manera que
refleje con precisin el estado actual de la empresa, entonces hay una buena
probabilidad de los tipos adecuados de las inversiones sern consideradas.
Algunos de los factores ms importantes para considerar como parte de un capital
productivo de racionamiento enfoque son la situacin financiera de la empresa, los
objetivos de corto y largo plazo de la empresa, y la atencin adecuada a las
operaciones diarias. Uno de los beneficios de racionamiento de capital es que el
enfoque contribuye a garantizar que los fondos para las operaciones bsicas no sean
desviados para tomar ventaja de una llamada no puede dejar de oportunidad, que
ayuda a mantener la estabilidad de la empresa.
3. ETAPAS:
El racionamiento de capital se produce cuando una empresa tiene ms valor de los
proyectos de presupuesto de capital que no tiene dinero para invertir en ellos. En la
seleccin, por lo tanto, algunos proyectos que deben ser aceptados quedan
excluidos debido a limitaciones financieras.
El objetivo de seleccionar la combinacin de los proyectos sera la de maximizar el
VAN total, en situacin de racionamiento de capital tambin.
La seleccin de los proyectos consta de las siguientes etapas:
a) Identificar proyectos que sean aceptables: La aceptabilidad de los proyectos
pueden basarse tanto en el ndice de rentabilidad o TIR.

b) La seleccin de la combinacin de los proyectos en situacin de racionamiento de

capital, el mtodo de seleccin de proyectos de inversin depender de si los
proyectos son divisibles o indivisibles. En el caso de los proyectos indivisibles, los
proyectos integrales deben ser aceptadas o rechazadas. En el caso de los proyectos
divisibles, esto puede ser aceptada o rechazada en parte.
4. PROCESO DE DECISIN DEL RACIONAMIENTO DE CAPITAL:
Los fondos para proyectos de capital se pueden obtener por medio de la emisin de
bonos o acciones, o mediante operaciones en efectivo. El racionamiento de capital
es el proceso por el cual la gerencia asigna esos fondos entre las propuestas de
inversin de inversin de capital que compiten por ellos. En este proceso, la
gerencia usa con frecuencia una combinacin de mtodos descritos a continuacin.
En el diagrama se indica el proceso de decisin en el racionamiento de capital (ver
figura 1.1).
Figura 1.1. Diagrama del proceso de decisin del racionamiento de capital
En el racionamiento de capital, las propuestas alternativas son seleccionadas al
inicio, estableciendo normas mnimas para la recuperacin de efectivo y para la tasa
promedio de rendimiento. Las propuestas que sobreviven a esta seleccin se
analizan despus usando los mtodos del valor presente neto y de la tasa interna de
retorno.
Mediante el proceso de racionamiento de capital se deben considerar los factores
cualitativos relacionados con cada propuesta. Por ejemplo, la adquisicin de un
equipo nuevo ms eficiente, que elimine varios empleos, podra reducir el nimo de
los empleados a un nivel que mermara la productividad general de la planta.
En forma alternativa, el nuevo equipo podra mejorar la calidad del producto y, por
lo tanto, incrementar la satisfaccin del cliente y las ventas.
Los pasos finales del proceso de racionamiento de capital consisten en clasificar las
propuestas de acuerdo con los criterios de la gerencia, comparar el monto de las
propuestas con los fondos disponibles y seleccionar las propuestas que van a ser
financiadas. Las propuestas financiadas son incluidas en el presupuesto de gasto de
capital para ayudar en la planificacin y el financiamiento de las operaciones. Las
propuestas que no vayan a ser financiadas podrn reconsiderarse ms tarde si se
cuanta con fondos disponibles.
La cantidad que se gasta en las decisiones de gasto de capital ser limitada en la
situacin de racionamiento de capital. La empresa puede imponer el racionamiento
de capital debido a las siguientes razones:
a) Puede haber una escasez de fondos.
b) Los propietarios y los inversores pueden ser conservadores y no le guste a
aceptar proyectos con un mayor margen de seguridad, medido por el valor presente
neto.
5. BENEFICIOS DEL RACIONAMIENTO DE CAPITAL :

En cuanto a los problemas de informacin asimtrica, el racionamiento de capital

puede ser beneficioso porque es una forma en que una compaa puede controlar
los problemas y costos de la informacin asimtrica relacionados con la obtencin
de financiamiento adicional para proyectos nuevos.
Los costos de transaccin directos de obtener financiamiento adicional, como los
costos de emisin de bonos nuevos, son otra forma en que el racionamiento de
capital puede beneficiar a una compaa, al igual que con las consideraciones de
informacin asimtrica en los mercados de capital.
En trminos ms sencillos, el costo de obtener ms informacin adicional es una
funcin declinante de la cantidad de financiamiento nuevo. Es decir, el costo, como
un porcentaje de la cantidad de financiamiento nuevo, es mas bajo cuando se
obtienen ms fondos. Por ejemplo, los costos flotacin totales de $200 millones en
bonos podran ser solo en 1% del valor de los nuevos bonos. En contraste $10
millones en bonos podran tener costos de flotacin totales del 6% o ms del valor
de bonos.
Digamos que una compaa tiene un proyecto con un VPN bsico que es positivo,
pero no tiene suficientes fondos para ponerlo en prctica. Si los costos de
transaccin de obtener los fondos necesarios exceden el VPN del proyecto. El
verdadero VPN sera negativo, y el proyecto no sera deseable despus de todo. Un
proceso de racionamiento de capital puede ayudar a solucionar todo eso.
6. DESVENTAJA:
El racionamiento de capital puede llevar a aceptar varios proyectos de inversin
pequea en lugar de los proyectos de inversin a gran escala. Esto puede estar
propenso a tener una relacin con la complexin de riesgo de la empresa de
negocios.
Los proyectos bajo racionamiento de capital son seleccionados en virtud de ciertos
criterios que no tiene en cuenta o aadir entradas intermedias en efectivo. La
disposicin para tener en cuenta los flujos intermedios de caja debe ser
proporcionada por unos proyectos de inversin.
Algunos de los proyectos de inversin y propuestas puede generar el flujo total de
efectivo relativamente mayor en los primeros aos o principios del que otros
proyectos.
La disponibilidad de este fondo tiende a reducir las limitaciones de presupuesto de
capital de los primeros aos de vida / futuro y estos pueden ser utilizados para
financiar propuestas de inversin rentables. Por tanto, la direccin debera
considerar ms de un perodo en la asignacin de capital inicial para proyectos de
inversin.
El racionamiento de capital por lo general resulta en una poltica de inversiones es
inferior a la rentabilidad deseada. Esto es porque el racionamiento de capital no
permite la firma de negocios a aceptar todos los proyectos de inversin rentables, lo
que podra aadir a valor presente neto. Racionamiento de capital hace bajar el
costo de oportunidad en la medida de las prdidas de VPN en razn de la no
aceptacin de otros proyectos de inversin inteligente aceptables.

7. TIPOLOGA:
Hay dos tipos de racionamiento de capital
A. Racionamiento de capital Blando:
Racionamiento de capital que contempla circunstancias en las que las restricciones
pueden violarse o incluso verse como objetivos ms que como restricciones
absolutas. Esto surge internamente. La gestin de impuesto lmites a los gastos de
inversin.
Racionamiento de capital blando se produce cuando la restriccin de fondos se
debe a factores internos como la gestin de control de los lmites en los gastos de
inversin. La administracin puede limitar las inversiones adicionales de la
empresa, ya sea mediante el establecimiento de un lmite a las partes del capital.
Las empresas que se enfrentan los fracasos anteriores o prdida en su retorno de la
inversin a ser cautelosos en sus inversiones futuras y poner un lmite a sus
presupuestos de inversin. Racionamiento de capital tambin puede tener lugar si
una empresa tiene exceso de capacidad productiva en la mano .
B. Racionamiento de capital duro:
Racionamiento de capital estricto que no contempla circunstancias en las cuales las
restricciones pueden violarse. Esto surge externamente, esto no se produzca en
condiciones de mercado perfecto.
Racionamiento de capital duro implica que hay una restriccin en el fondo
disponible con la firma por fuerzas externas. Las limitaciones son determinadas
externamente. Esto sucede en los mercados imperfectos donde la disponibilidad de
fondos de la misma fuente vara para diferentes empresas y en diferentes ritmos.
Fondo de la misma puede ser costoso para algunas empresas y menos costoso para
los dems. A veces, debido a la presin del acreedor, la empresa es incapaz de
generar dinero de otras fuentes. Por ejemplo, se produce cuando los mercados
externos no prestan dinero a la empresa, incluso cuando no son positivos los
proyectos de VAN.
8. LAS RAZONES PARA EL RACIONAMIENTO DE CAPITAL:
Hay muchas razones para el racionamiento de capital que pueden ser externos es
interna. Las siguientes son algunas de las razones por racionamiento de capital:
8.1. Razones interna:
La gestin puede estar reacia a emitir capital adicional, ya que, la administracin
tiene miedo de perder el control de la empresa.
Problemas de la deuda permeable podra prohibir el aumento de la deuda la
empresa ms all de cierto nivel. Esto se estipula en los contratos de deuda
anteriores. Por ejemplo, el titular de los bonos de la deuda puede aceptar una
proporcin mxima de AMT = 50% conforme a lo estipulado en el contrato de
fianza.

La empresa no puede tener un tratamiento lo suficientemente medio o recursos

humanos para gestionar la nueva expansin.
Como parte de la estrategia global de la empresa, la alta direccin asigna una
cantidad para cada decisin que se fijan en la naturaleza. Esta restriccin
presupuestaria determinada por la alta direccin.
Los propietarios, por s mismos decidir que las expansiones o el nuevo proyecto no
es una buena inversin / expansin. Por ejemplo, los temores de gestin, debido a
los nuevos proyectos, que pueden perder el control son la compaa.
8.2. Razones externas:
La empresa puede no ser capaz de pedir prestado o aumentar los fondos de un lado
a cabo. Por ejemplo, la empresa est en dificultades financieras. No ser posible
obtener fondos en prstamo del exterior o de la firma tienen lmites de
endeudamiento con los bancos y el lmite se ha agotado.
9. PROYECTOS:
9.1. Proyecto mutuamente excluyentes:
El palabra proyecto viene de la palabra latina "proyeccin". El proyecto de trabajo
en realidad significaba "algo que se planifica". Esto se refiere a un plan de algo que
no al acto de la realidad de transporte a cabo este plan. Algo a cabo con un proyecto
que se conoce como objeto. Ms tarde, el uso de la palabra proyecto se desarroll
para cubrir tanto del proyecto como objeto. El proyecto, del que hemos hablado,
est con la siguiente hiptesis:
a) Los aspectos de inversin y financiacin de un proyecto son independientes.
b) Los flujos de efectivo de un beneficio puede estimarse sobre la base del precio
actual.
c) Un proyecto est siendo considerado para la aplicacin ahora o nunca.
d) Cada proyecto se est considerando es independiente. Es decir no tenemos una
situacin en la que dos o ms proyectos son mutuamente excluyentes.
9.2. Los proyectos que se excluyen mutuamente:
Un grupo de proyectos que compite con los otros; estn disponibles para la gestin
para seleccionar uno y la direccin acepta un proyecto del grupo. La aceptacin de
uno excluye automticamente a todos los dems proyectos de mayor consideracin.
La gestin de evaluacin de los proyectos mediante el anlisis de flujo de caja
utilizando, VAN y la TIR, lo que puede dar resultados contradictorios.
El desacuerdo entre VAN y la TIR se presentan cuando el calendario de los flujos de
efectivo constituyen dos proyectos diferentes. Los flujos de efectivo vienen en los
primeros aos en un proyecto mientras que los flujos de efectivo procedentes de
otro proyecto venido en los ltimos aos. Si el proyecto tiene alta TIR tenan mayor
parte de sus flujos de efectivo que viene "en los ltimos aos", no existe ningn
conflicto clasificacin iba a ocurrir.

En este caso hay dos proyectos uno de los proyectos tiene un volumen mayor TIR y
de los flujos de efectivo que ocurren temprano en la vida de los proyectos, mientras
que el otro tiene un menor TIR con la mayor parte de su dinero en efectivo en el
flujo de ocurrir en el futuro. Para un rango de tasas de descuento ms baja TIR del
proyecto tiene un mayor VAN, entonces existe un conflicto de clasificacin.
CAP 2:
Mtodos
1. MTODOS PARA LA APLICACIN:
1.1. Mtodo de la tasa interna de rendimiento.Este mtodo comprende la gratificacin de las TIR o rendimientos con respecto a la
cantidad de dinero toral segn los rendimientos decrecientes. Se puede determinar
el grupo de proyectos aceptables trazando la lnea de reduccin de la tasa, y al
imponer despus una restriccin de presupuesto. El inconveniente de esta tcnica
es que no garantiza el mximo rendimiento monetario para la empresa, sino que
simplemente proporciona una solucin satisfactoria a los problemas de
racionamiento de capital
1.2. Mtodo del valor presente neto.Este enfoque se basa en el uso de los valores presentes y las TIR (o IR) para
determinar el grupo de proyectos que maximizar la riqueza de los propietarios.
Comprende la jerarquizacin de proyectos con base en las TIR o los IR y la
evaluacin del valor presente de los beneficios provenientes de cada proyecto, a fin
de determinar la combinacin con el mximo valor presente neto total. Esto
equivale a maximizar el valor presente neto, dado que, ya sea que se utilice todo el
presupuesto o no, ste sigue considerndose como la inversin inicial total para la
cual se debe obtener el valor presente de beneficio mximo. La parte del
presupuesto de la empresa que no se emplea no aumenta el valor de la empresa.
Cuanto ms, el dinero no utilizado se puede invertir en obligaciones negociables o
devolverse a los propietarios en la forma de dividendos en efectivo. En cualquier
caso, no es probable que se incremente la riqueza de la empresa.
2. Anlisis de sensibilidad:
El riesgo y la incertidumbre estn relacionados con el presupuesto de capital.
Rentabilidad y riesgo estn estrechamente relacionados. Si un proyecto es muy
rentable, puede aumentar el riesgo de la empresa. La aceptacin de una propuesta
que hace la empresa ms arriesgada. Si el inversionista no aceptara, esto puede
tener efectos adversos en el precio de mercado de acciones o de la valoracin de la
empresa. Por lo tanto, es necesario dar importancia al factor de riesgo. La decisin
del presupuesto de capital se basa en la declaracin de beneficio / derivado de la
ganancia.
Estos beneficios futuros estimados se miden en trminos de flujos de efectivo. El
aumento o la disminucin de la rentabilidad se basa en factores diversos, como las
ventas, la competencia, el costo de fabricacin, precio, etc. El rendimiento real
puede variar de la estimacin. Esta variacin se conoce como riesgo. El riesgo
puede ser definido como la diferencia entre los rendimientos reales obtenidos por el

proyecto durante su vida til y el regreso estimado a lo previsto en el momento de

la decisin del presupuesto de capital.
Cuanto mayor sea la diferencia entre los dos, el ms riesgoso es el proyecto. Las
situaciones en el momento de la decisin del presupuesto de capital puede ser
decidido en la certeza de riesgo y los tipos de incertidumbre. La situacin de riesgo
es una situacin en la que las probabilidades de ocurrencia de un evento se
conocen. En la situacin de incertidumbre, las probabilidades no se conocen.
Una forma de medir los riesgos en trminos ms precisos, es el anlisis de
sensibilidad. El anlisis de sensibilidad es el estudio de cmo la variacin en la
salida de un modelo (numrico o de otra forma) se puede distribuir de manera
cualitativa o cuantitativamente, a la fuente diferente de la variacin. El anlisis de
sensibilidad proporciona informacin acerca de "cmo el parmetro estimado del
proyecto (flujo de efectivo, tasa de descuento, la vida del proyecto) es sensible a la
estimacin de error. El futuro siempre es incierto y siempre habr error de
estimacin.
El anlisis de sensibilidad es mediante el uso de una serie de resultados posibles en
la evaluacin de los beneficios.
Un anlisis de sensibilidad cambia cada variable anterior en un momento y luego
toma nota de los cambios de la variable resultante. Por ejemplo, la variable
anterior, puede ser la entrada a los clculos del VAN, tales como los ingresos y
costos, mientras que la variable resultante es el valor del VAN. El anlisis de
sensibilidad proporciona diferentes flujos de efectivo bajo el supuesto de:
a) Lo peor.
b) El esperado y,
c) Los mejores y los resultados asociados con la ganancia.
El objetivo de un anlisis de sensibilidad es el de identificar los insumos crticos del
proyecto y cmo afecta la variabilidad del resultado. Un anlisis de sensibilidad
(SA) permite a los gerentes a entender la dinmica de la variable experimentando.
Los administradores son capaces de establecer la variable determinista e incierta.
Las variables inciertas son llamados algunos de los factores crticos de xito. Ellos
sern los principales factores que cambian el resultado global. Los administradores
pueden centrarse en los factores crticos de xito y dar informacin adicional que
puede reducir el riesgo total de la ganancia.
El anlisis de sensibilidad se puede utilizar para determinar:
1) La calidad de la definicin del modelo.
2) La interaccin entre los factores.
3) ptima o regin inestabilidad dentro del espacio de los factores para su uso en
un estudio de calibracin posterior.
4) La regin en el espacio de los factores de entrada para las que la variacin del
modelo es mxima.

5) El parecido con el modelo de proceso en estudio.

6) Los factores que contribuyen a la variabilidad del producto
Sensibilidad de la ayuda de anlisis en las circunstancias que pueden ser manejados
por los valores ilustrados abajo:
a) Identificar el anlisis crtico o comparar estructuras alternativas del modelo.
b) Orientar la recopilacin de datos en el futuro.
c) Dirigir los criterios importantes
d) Optimizar la tolerancia de las piezas fabricadas en trminos de no creativa de los
parmetros.
e) Optimizar la asignacin de recursos.
f) Modelo simplificacin.
g) Modelo formacin de grumos.
2.1. Tcnica:
2.1.1. Simulacin de Monte Carlo:
Un anlisis de sensibilidad determina el efecto en el resultado global al cambiar una
variable a la vez. Una simulacin de Monte Carlo determina el efecto de cambiar
todas las variables en el algn momento, mientras que la introduccin de las
distribuciones de rentabilidad para cada variable. La simulacin de Monte Carol
considera todas las combinaciones posibles y los resultados. La salida resultante
ser una distribucin de la salida o variable resultante. El diagrama del puesto a
partir de un anlisis de tornado y una simulacin de Monte Carlo.
Diagrama tornado de anlisis
Diagrama Monte Carlo
Las herramientas de anlisis de sensibilidad ayudarn a ver el efecto de todas las
entradas en sus resultados de forma simultnea. Usted puede determinar a partir
de esta hiptesis, que son los ms importantes y donde el modelo necesita ser
refinado.
El resultado se normalizan y la reduccin de ms a menos importante. Esto ayuda a
decidir dnde debe centrar sus esfuerzos, mientras que refinar sus supuestos de
entrada. Al realizar anlisis de sensibilidad, sobre la creacin de tablas y grficos, es
que esta herramienta de disuasin de la sensibilidad de su resultado en relacin con
todas las entradas al mismo tiempo.
Se puede entender mejor la sensibilidad de sus resultados a la asuncin de entrada.
Cada entrada para el modelo primero se encuentra a continuacin y automatizado

anlisis se lleva a cabo en cada entrada. El resultado del anlisis se puede presentar
en forma de tabla o de grfica.
Enfoques de evaluacin de riesgos:
Los siguientes son algunos de los enfoques para incorporar el riesgo, que se
identifica y su cuanta estimada en el marco de la toma de decisiones de trabajo.
1. Certeza - mtodo equivalente.
2. Probabilidad - mtodo de distribucin.
3. Decisin libre de enfoque.
4. Riesgo - enfoque de tasa de descuento ajustada.
3. AJUSTE PARA EL RIESGO DEL PROYECTO:
3.1. Mtodo subjetivo
El mtodo subjetivo al ajuste del riesgo comprende el clculo del valor presente
neto de un proyecto y, despus, la toma de la decisin de presupuestacin de capital
con base en la evaluacin subjetiva del encargado de tomar las decisiones respecto
al riesgo del proyecto a la luz del rendimiento calculado.
Se pueden seleccionar fcilmente los proyectos que presentan valoras presentes
netos semejantes, pero que de alguna manera tienen diferentes grados de riesgo. En
tanto que los proyectos que muestran distintos valores presentes netos son mucho
ms difciles de seleccionar.
Tambin es subjetivo el empleo de tcnicas sensibles, como clculos pesimistas,
ms probables y optimistas de los rendimientos de los proyectos; pero estas
tcnicas permiten el encargado de tomar las decisiones una suposicin fundada en
lo que respecta al riesgo comparativo de los proyectos.
3.2. Diagrama de rbol de decisiones
Un mtodo que se basa en el valor esperado, comnmente empleado al tomar
decisiones de presupuestacin de capital, es el diagrama de rbol de decisiones.
Tales diagramas que permiten que las diversas alternativas de decisin y
retribuciones, as, como sus probabilidades de ocurrir, se expongan de manera
clara. Toman su nombre de su parecido con las ramificaciones de los rboles.
Aunque los diagramas ramificados de decisin proporcionan un medio que permite
al encargado de tomar decisiones efectuar un anlisis ms claro de las opciones, as
como seleccionar cursos de accin, no son mtodos especialmente elaborados o
complicados para enfrentares al riesgo.
Los rboles de decisin dependen en gran medida de los clculos o estimaciones
(normalmente subjetivas) de las probabilidades asociadas a los resultados (o
retribuciones) de los cursos de accin competitivos. Las retribuciones relacionadas
con cada curso de accin son ponderadas por la probabilidad relacionada; las

recompensas ponderadas para cada curso de accin se suman; y luego se determina

el valor esperado de cada curso de accin. La alternativa que proporciona el
mximo valor esperado podr, as, seleccionarse.
3.3. Mtodos estadsticos
La correlacin es una medida estadstica que, combinada con otras medidas
estadsticas, como la desviacin estndar y el valor esperado de rendimientos,
proporciona un marco de referencia dentro del cual el que toma las decisiones
puede considerar las relaciones de riego - rendimiento asociadas a diversos
proyectos, con el fin de seleccionar aquellos que se adopten mejor a la disposicin
de riesgo - rendimiento de la empresa. El modelo de precios de activos de capital
indica u procedimiento o mecanismo por medio del cual se puede asegurar la
contribucin de un proyecto al riesgo y rendimiento total de la empresa.
4. SIMULACIN:
La simulacin es un mtodo complicado basado en la estadstica, sirve para
enfrentar al riesgo. Aplicarlo a la presupuestacin de capital requiere de la
generacin de flujos de efectivo mediante distribuciones de probabilidad
predeterminadas y nmeros aleatorios. Al vincular los diferentes componentes de
flujo de capital es un modelo matemtico, y al repetir el proceso varias veces, es
posible desarrollar una distribucin de probabilidad de rendimientos del proyecto.
El proceso de generar nmeros aleatorios y de utilizar las distribuciones de
probabilidad para entradas y salidas de capital permite que se determinen los
valores de cada una de estas variables. La sustitucin de estos valores en el modelo
matemtico da como resultado un valor presente neto. Al repetir este proceso ms
1000 veces se crea una distribucin de probabilidad de valores presentes netos. La
clave para simulas la distribucin de rendimientos consiste en identificar con
precisin las distribuciones de probabilidad para las variables del insumo y
formular un modelo matemtico que refleje verdaderamente las relaciones
existentes.
5. TASAS DE DESCUENTO AJUSTADAS AL RIESGO:
En lugar de ajustar la tasa de descuento, es necesario desarrollar una funcin que
exprese el rendimiento requerido para cada nivel de riesgo del proyecto con el
objeto de mantener al menos el valor de las empresas. Dado que el mercado para
los activos de la empresa no rene la eficiencia necesaria para que todas las
empresas cuenten con el mismo conocimiento acerca de un activo, el modelo de
precios de activos de capital no se puede aplicar directamente a estas situaciones de
decisin. Por ello, la empresa debe desarrollar una relacin entre el riesgo y el
rendimiento para los activos reales. Un mtodo para relacionar el riesgo y el
rendimiento del activo real consiste en medir la contribucin de u activo a la cartera
que posee la empresa, y luego relacionarla, para diversos grados de riesgo, al
rendimiento requerido por los tenedores de acciones existentes y futuros como una
compensacin adecuada a los riesgos que se corre.
CAP 3:
Aplicacin

1. EXPLICACION PRCTICA:
Por ejemplo, quizs la empresa no encuentre un nmero adecuado de empleados
calificados, nuevas fuentes de materias primas o suficiente surtido de equipos
especializados. Adems, comprometerse con un gran nmero de nuevos proyectos
puede ser complicado para la empresa, y se reduce su nmero o tamao
deliberadamente para manejarlos mejor. Igualmente, la entrada en un nuevo
mercado debe hacerse inicialmente a pequea escala, con el fin de evitar un alto
nivel de riesgo comercial y represalias por parte de la competencia que la empresa
no sabra cmo afrontar.
Regresemos al ejemplo de los proyectos de la empresa ZEE. Del anlisis,
eliminamos tres proyectos de los nueve inicialmente propuestos: el n 9 por su NPV
negativo, y los camiones 1 y 3 porque la compra del n 2 era ms beneficiosa a largo
plazo.
La suma de los desembolsos iniciales de los seis proyectos restantes se eleva a 2.715
millones de dlares, mucho ms que los 2,5 millones de dlares que la empresa
puede tomar prestados. Esto significa que hay que eliminar uno o ms proyectos
porque el capital no alcanza. Se trata de un problema que en investigacin operativa
se denomina optimizar con restricciones, en este caso de capital. Pero antes de
enfrentarnos al problema, identifiquemos dos aspectos adicionales del mismo:
primero, debemos excluir del anlisis la compra del camin, porque es una
inversin obligatoria sin la cual la empresa no podra funcionar. Como
consecuencia, debe deducirse de los fondos disponibles este desembolso inicial,
rebajando la cifra a 2.470 millones. Segundo, observamos que hay otra restriccin,
porque la empresa no podr tramitar nuevos prstamos en los prximos 10 aos, y
por tanto en los aos futuros no podr ser negativa la suma de los flujos de caja.
Pero esto es precisamente lo que puede ocurrir en el 2006 si aceptamos el proyecto
n 7, que en ese ao tendr un desembolso inicial de 0,3 millones. Por lo tanto,
ahora es necesario replantear el problema.
2. APLICACIN PRCTICA:
Ya estamos en la poca en que las empresas empiezan a elaborar sus presupuestos
para el 2012; y, probablemente, muchas se estn encontrando con una situacin
harto conocida por los gerentes financieros: Existen proyectos en cartera, cuya
ejecucin demanda ms dinero que el CAPEX (en espaol, el presupuesto de
inversin) de la firma.
Esta situacin, en Evaluacin de Proyectos, se conoce como Racionamiento de
Capital, y, la nica manera de enfrentarla, es a travs del ordenamiento (rankeo) de
los proyectos, priorizando la ejecucin de aquellos que generen ms valor por sol
invertido. Obviamente, se llevarn a cabo todos los proyectos generadores de valor,
hasta que se agote el fondo previsto para el programa de inversin.
Imaginemos esta situacin. Usted trabaja en una empresa, en donde, para el 2012
se tiene previsto ejecutar proyectos por hasta $100,000. Ante usted, tiene las
siguientes alternativas de inversin:
Observe que estamos frente a una tpica situacin de Racionamiento de Capital;
tenemos slo $100,000 para invertir y la inversin de todos los proyectos suma
$255,000.

Qu debemos hacer?, ya s lo que usted est pensando: "fcil, debemos ordenarlos

de mayor a menor por el VPN y, luego, seleccionar los mejores proyectos hasta
agotar el fondo de inversin".
Pero le pido un momento de reflexin. Olvidmonos de este caso, y pongmonos en
una situacin de racionamiento hipottica, en donde tengo slo dos proyectos. El A,
tiene un VPN de $10,000 y el VPN del B, asciende a $100,000. Cul elijo?,
siguiendo su recomendacin, debera elegir el proyecto B, pues es el que tiene
mayor VPN. Ahora, le agrego una pieza ms de informacin: para ejecutar el
proyecto A, debemos invertir $10,000 y, para llevar a cabo el B, invertiremos $1.0
milln. Le pregunto, cambia en algo su percepcin?, no?, bueno se lo pongo as,
en el proyecto A, por cada sol invertido, obtiene una rentabilidad de $1, en tanto,
que en el proyecto B, ese ratio se reduce a $0.10. Le vuelvo a preguntar, cul
elegira ahora?, pues el que le traiga la mayor rentabilidad por sol invertido y ese es
el proyecto A; tome nota que no lo hubiese elegido si slo se hubiera guiado por el
VPN. Lo que hemos obtenido, se llama ndice de Rentabilidad (IR) y se expresa a
travs de la formula siguiente:
Antes de continuar, entonces, resumamos lo aprendido:
1. Cuando enfrentamos situaciones de Racionamiento de Capital, no debemos
emplear directamente el VPN.
2. El IR es el mecanismo adecuado para rankear proyectos.
Pero, por favor, slo utilice el IR, cuando est enfrentando una situacin de
Racionamiento de Capital (as en subrayado y en negrita para que nunca se olvide).
Ahora s, sigamos con el desarrollo de nuestro caso. Recordemos, tenemos
$100,000 para invertir y 6 proyectos cuyos montos de inversin suman $255,000.
Como ya es costumbre, presentemos la solucin, paso a paso :
Expliquemos de manera detallada el paso 3. Se puede ejecutar el proyecto con el
mayor IR (proyecto 2)?, definitivamente s, pues, el presupuesto de inversin que
tiene, le permite ejecutarlo sin problema alguno. Pero, ya slo le quedara $95,000
($100,000-$5,000) para afrontar los otros proyectos. Los proyectos 1 y 4, que son
los que siguen de acuerdo al IR, tambin pueden ejecutarse con el saldo del
presupuesto. Al escogerlos, ya slo tenemos $25,000, los cuales, no alcanzan para
el proyecto siguiente (proyecto 5), cuya inversin asciende a $75,000. Ante esta
situacin, qu accin tomamos?; en realidad, debemos seguir invirtiendo en los
proyectos restantes, a pesar que el IR los ordene por debajo del proyecto 5. Es as,
que escogemos el proyecto 6 cuyo monto de inversin ($15,000), permite ejecutarlo
con el saldo que tenemos en nuestro presupuesto ($25,000). El siguiente (el
proyecto 3), no puede ser escogido, pues el monto de inversin excede,
grandemente, los recursos que tenemos a nuestra disposicin ($90,000 versus
$10,000).
Y qu hacemos con los $10,000 que sobran? Pues, en un mundo perfecto, el
gerente financiero, debera devolvrselos a los accionistas, va dividendos o
recompra de acciones, al reconocer que no existe dentro de la cartera de inversin
de la empresa, proyectos que excedan el costo de oportunidad de los accionistas -en
realidad, en nuestro caso, s existe y es el proyecto 3; pero no puede ser financiado

con el presupuesto de inversin existente ($10,000)-. Digo en un mundo perfecto,

pues en la vida real, le aseguro que la empresa se quedara con los fondos; lo que
ocasionara un perjuicio a los accionistas al mantener ociosos (en el mejor de los
casos), o invertir en proyectos que destruyen valor (en el peor de los escenarios), los
fondos que estos le han confiado a la organizacin.
3. CASOS ESPECIALES:
En caso de aplicar el racionamiento de capital, el inversionista tiene recursos
limitados por lo que no puede ejecutar todos los proyectos que tengan un VAN
positivo. Por ello, se ve obligado a establecer un orden de prioridades para el
conjunto de proyectos. Es decir, se busca encontrar el conjunto de proyectos que
hagan mximo el VAN total, sin quebrantar la restriccin presupuestaria.
A fin de ordenar las alternativas de inversin que cumplan con estas condiciones se
utiliza un nuevo indicador: ndice de rentabilidad.
4. NDICE DE RENTABILIDAD (IR)
Segn Brealey y Myers " cuando los fondos son limitados, necesitamos centrarnos
en lo que proporciona el mejor resultado para nuestro bolsillo. En otras palabras,
tenemos que realizar los proyectos que ofrecen la mayor relacin entre el valor
actual y desembolso inicial. Esta razn es simplemente el ndice de rentabilidad..."
Este ndice puede definirse de cualquiera de las siguientes formas:
VAN
IR = ----------Inversin
O
VA Flujos VAN + Inv
IR = ----------- = ------------Inversin
Se tiene tres proyectos independientes que presentan un VAN positivo, pero solo se
cuenta con S/. 3,000 para invertir Qu proyectos se debe ejecutar?
ALTERNATIVAS DE INVERSIN
Proyectos Inversin FC1 FC2 VAN(10%)1/ IR2/
A -3,000 1,000 15,000 10,306 3.44
B -1,500 1,000 7,000 5,194 3.46
C -1,500 1,500 7,500 6,062 4.04

FC1 FC2
1/ VAN = Inversin + ----------- + ---------(1.1) (1.1)2
VAN
IR = ---------Inversin
Con los S/. 3,000 podemos invertir en A o en B y C. Segn el IR los proyectos que
debemos elegir son, en primer lugar el C y en segundo lugar el B. Adems, en
conjunto, generan un mayor VAN que el proyecto A, por el mismo monto de
inversin.
Este sencillo mtodo de clasificacin tambin tiene sus limitaciones:
Solo sirve para clasificar proyectos independientes. La existencia de relaciones
entre los proyectos independientes. La existencia de relaciones entre los proyectos
impone restricciones adicionales a las de capital que deben ser analizadas por su
cuenta.
Cuando los recursos de capital estn limitados para cada uno de los periodos se
incorpora restricciones adicionales.
Debe agotarse totalmente el capital disponible. De lo contrario, es posible que la
relacin de los proyectos por medio del IR no genera un resultado ptimo.

5. EL CAPITAL NO SE AGOTA TOTALMENTE

Se tiene dos proyectos de inversin, E y F. La restriccin presupuestaria es de S/.
2,000 qu proyectos se deben realizar?
ALTERNATIVAS DE INVERSIN
Proyecto Inversin VAN(8%) IR
E 1,700 3,000 1.76
F 2,000 3,400 1.7
De acuerdo al procedimiento utilizado hasta ahora, se debera escoger el proyecto
de mayor IR, esto es, el proyecto E. Sin embargo, al hacerlo sobraran S/. 300 que
podran invertir en otras alternativas. Es mas, en este ejemplo en particular, seria
mejor invertirlos en el proyecto F que en E, por que le primero genera un mayor
VAN.
En este caso, existen dos posibilidades:

 Si los proyectos fueran divisibles, deberamos invertir S/. 1,700 en proyecto E y los
S/. 300 restantes en el en el proyecto F.
Si los proyectos no son divisibles, deberamos descartar el IR y analizar los planes
de negocio.
El criterio de los planes de negocio que debe considerar es aquel que indica que
ante la existencia de restricciones de capital, lo que se busca es encontrar un
proyecto que otorgue el mayor Van total sin quebrantar la restriccin
presupuestaria con la que se cuenta.
Siguiendo este criterio para el ejemplo anterior, debemos escoger el proyecto F, que
genera un mayor Van que el proyecto E, a pesar de tener un menor IR. Ahora bien
cmo podemos comprobar que esta decisin es correcta?
Notemos que el proyecto E no invertimos todo el capital que tenemos, sino
solamente S/. 1,700 Los S/. 300 restantes se invertirn al costo de oportunidad
(8%) con un Van igual a cero.
La pregunta que surge ahora es: Qu es mejor, invertir los S/. 2,000 en una
alternativa con un menor rendimiento(como la F, con un IR de 1.7) o invertir solo
S/. 1,700 al mximo rendimiento (IR de 1.76)? Para responder esta pregunta ntese
que el IR del proyecto conjunto "E y el resto al costo de oportunidad de (% es igual
a:
3,000 + 0
------------- = 1.5
2,000
Y por lo tanto menor IR del proyecto F
6. RELACIONES ENTRE PROYECTOS:
A continuacin se presentan una serie de ejemplos a travs de los cuales se
proponen procedimientos tentativos para elegir los mejores proyectos cuando,
adems de existir restricciones, se presentan relaciones entre los proyectos
analizados.
6.1. PROYECTOS MUTUAMENTE EXCLUYENTES
Se tiene cuatro proyectos de inversin A, B, C y D. Los proyectos A y B son
mutuamente excluyentes. La restriccin presupuestaria es de S/. 2,000 Que
proyectos se deben de realizar?
VAN E IR DE OS PROYECTOS A, B, C Y D
Proyectos Inversin VAN(10%) IR1/
A -800 2,080 2.6

B -1,000 2,800 2.8

C -1,200 3,240 2.7
D -1,000 3,200 3.2
VAN
1/ IR = ---------Inversin
Como los proyectos A y B son mutuamente excluyentes debo escoger primero uno
de ellos: el que genere mayor rentabilidad dado el capital invertido en l ( es decir,
aquel con mayor Ir). Luego, se elabora un ranking entre proyecto elegido y los
restantes.
En el ejemplo, como el proyecto B tiene mayor IR que A, elimino este ultimo y
determino un ranking con el IR para los proyectos B, C y D.
INDICE DE RENTABILIDAD PARA LOS PROYECTOS B, C Y D
Proyecto Inversin VAN(10%) IR1/ No. De orden
B -1,000 2,800 2.8 2
C -1,200 3,240 2.7 3
D -1,000 3,200 3.2 1
VAN
1/ IR = ---------Inversin
Luego , elaboramos un cuadro ordenado los proyectos segn su rentabilidad e
indicando, en una columna, el volumen de inversin acumulada al agregar un
proyecto. As, esta columna nos indicara cuando se cumple la restriccin
presupuestaria.
6.2. PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
Se tiene Cuatro proyectos de inversin A, B, C y D. Los proyectos A y B son
complementarios: si se lleva a cabo B, el VAN de A aumenta S/. 600. La restriccin
Presupuestaria es de S/. 3,000 Qu proyectos se deben realizar?
VAN E IR DE PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
Proyecto Inversin VAN(10%) IR/1
A -1,000 2,600 2.6

B -1,000 2,800 2.8

C -1,000 2,900 2.9
D -1,000 3,200 3.2
VAN
IR = --------Inversin
La forma mas simple para elegir entre estos proyectos es incluir uno adicional, el
proyecto A + B, en el cual tendra una inversin de S/. 2,000 (S/.1,000 de A + S/.
1,000 de B) y un Van conjunto de S/. 6,000 (S/. 2,800 de B + S/. 2,600 de A + S/.
600 de beneficio adicional efectivo que genera B en A)
Al indicar el proyecto A + B lo que esta haciendo es transformar el problema de
proyectos complementarios a uno de proyectos mutuamente excluyentes. Por lo
tanto, se produce igual que en el caso de proyectos mutuamente excluyentes. De
esta manera, el primer paso es decidir cual de los proyectos mutuamente
excluyentes ejecutar: A, B o A + B. Luego, se ordenan los proyectos y se eligen
aquellos que se llevaran a cabo.
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