Les thories de la motivation

Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation. Toutefois un

comportement est motiv quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un
sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le dclenchement,
lorientation et le maintien dun comportement. Elle est donc base sur 2 postulats
fondamentaux :
lhomme est libre du choix de ce quil fait ou ne fait pas.
ses actions sont toujours orientes vers un objectif, quil soit conscient ou non.
Dans la mesure o il incombe lencadrement de veiller ce que ses collaborateurs ne se
relchent pas mais redoublent mme leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait
des ides aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au travail.
Lide la plus rpandue est que les gens travaillent parce quils y sont obligs. Ils
travaillent pour gagner de largent, pour vivre dabord, vivre bien ensuite. Ils travaillent
parce quils se sentent en devoir de le faire. Cela motive travailler mais pas de notre
mieux.
Lactivit de lhomme est dtermine par sa personnalit, son rle social, son
environnement immdiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et ncessit. Ils
choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre trs limit de
possibilits auxquelles leur milieu et leur cheminement antrieur les a exposs. Ils
accomplissent ce travail avec zle sils y trouvent un vritable sens. En ce qui concerne
lvolution des motivations elles-mmes, il a t montr que le contenu des motivations a
fortement vari au cours de lHistoire. Dans lAntiquit, le travail est rserv aux
esclaves, lidal de vie des hommes libres, riches ou non, est le "non-travail". Au Moyenge, le travail est une ncessit expiatoire religieuse plutt quun devoir. A partir du
Xme sicle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la Rforme, on voit
apparatre une rhabilitation du travail dans lide de choisir un travail pour se conformer
"aux dons" que lon a reu et de les faire fructifier. Le terme de motivation est apparu au
XXme sicle , dans les annes trente, mais les dirigeants dentreprises ont toujours tent
de susciter lengagement des personnels. Depuis les annes soixante, les tudes portant
sur la motivation se sont multiplies. Lewin fut lun des premiers chercheurs traiter le
sujet avec une certaine rigueur scientifique.

Le travail la chane : Taylor (1911)

Frederic W. Taylor, sinterroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi nont-ils pas
envie de produire toujours plus ?" Il dduira trois causes :
les ouvriers pensent quune augmentation de la production induira le chmage pour
certains dentre eux
la majoration des salaires nest pas proportionnelle la production
les mthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de lnergie des ouvriers
Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de lhomme et renona lide de
motiver par la contrainte. En change de son travail et de sa force physique, louvrier
reoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire cette poque est un moteur
dterminant. L"homo conomicus" est guid par lOrganisation Scientifique du Travail
(O.S.T.). Cest lutilisation maximale de loutillage, la spcialisation stricte et la

suppression des gestes inutiles. Lcole classique conoit donc le travail dcoup en
units lmentaires au sein de postes de travail, cest le travail la chane. Il sagit de
trouver le bon poste pour la bonne personne. Les fonctions de conception, de
planification, dexcution et de contrle sont spares et rparties au sein dune
hirarchie verticale avec une tte qui pense et un corps qui excute. Une centralisation
des responsabilits entrane un contrle strict assur par les responsables hirarchiques.
Cette organisation et cette conception de lhomme au travail permirent un bond en avant
considrable pour lconomie des pays concerne.

Les relations humaines : Elton Mayo (1940)

Elton Mayo, au cours dune enqute mene de 1928 1932 prs de Chicago dans une
fabrique de tlphone, a recherch une corrlation entre les conditions physiques
(clairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en vidence des groupes
informels et du facteur humain correspond une seconde strate des motivations, celle du
besoin social de relation et dintgration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un
nouveau facteur de la motivation apparat : celui de la dynamique du groupe de travail.
Au sein dune quipe soude, la motivation individuelle va tre soutenue et amplifie par
un esprit commun qui vise un but attractif. Cette dcouverte du besoin social
dintgration dans un groupe de travail lmentaire est la base de nombreux courants.
Lun deux se concrtisera par la formation humaine des cadres et agents de matrise.
Devenu "psychologue conseiller", lagent dencadrement doit adopter le style
dmocratique danimateur dquipe. Lcole des relations humaines aboutira lutopie de
la coopration amicale sans tenir compte des phnomnes lis lorganisation.

Le modle hirarchique de Maslow (1954)

La thorie des besoins dAbraham Maslow est une des plus clbres. Elle propose une
conception systmatique des besoins de lhomme au travail et hirarchise diffrents
niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictes par
la satisfaction des besoins ; lhomme est donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq
groupes de besoins sont distingus :
les besoins physiologiques : le gte, le couvert, la survie
le besoin de scurit
les besoins sociaux : avoir des amis
le besoin destime
le besoin de se raliser, de devenir tout ce quon est capable dtre. Tout comportement
est dtermin par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux.
La recherche des besoins est hirarchise. Lhomme cherche dabord satisfaire les
besoins fondamentaux pour slever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont
absolus, la ralisation de soi nest pas possible si en premier lieu les besoins
physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de ralisation de soi est le plus
large et est suppos tre insatiable. Maslow ne dit pas quun seul besoin est motivant un
moment donn mais plutt quun seul besoin est dominant et relativise ainsi limportance
des autres. Cette thorie nest pas en fait une thorie de la motivation ; elle nous dit quels
besoins peuvent tre la base dun comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la

personne opte pour un comportement spcifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni mme
quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour quelle sen dtourne au profit
dun autre. De plus il est frquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce
sont les aspirations et dsirs concrets qui dterminent la motivation et orientent le
comportement. Maslow nexplique pas comment il est possible de rester dmotiv alors
que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.
Lenrichissement du travail : Herzberg (1971)
La parcellisation du travail, consquence de lO.S.T., a rapidement montr ses limites
lies labsence dintrt de lexcutant pour sa tche, lrosion de sa motivation. Des
psychologues comme Fred Herzberg ont propos un regroupement des tches,
doprations morceles. Herzberg est le reprsentant dune raction au travail parcellis
et du dpassement des seules "bonnes relations humaines". Il met en relation les
motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun toutes les
thories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation.
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres tous les tres vivants
et ceux qui sont particuliers lhomme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les
besoins dhygine, eux ds quils sont pourvus rduisent linsatisfaction et ne sont donc
plus motivants. Selon lui, le besoin de se raliser est le seul facteur de motivation ; pour
satisfaire ce besoin, lhomme ne se lasse pas den faire le plus possible, non seulement
pour latteindre mais aussi pour dpasser lobjectif quil sest fix. Herzberg distingue
dans le travail les lments qui ont constitu de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose
les sources vritables de la motivation la simple satisfaction, modle appel bi-factoriel.
La motivation est rapprocher du contenu des tches, russite, promotion, indpendance
et autonomie. Le contexte du travail, lui, est mettre en relation avec la rmunration, les
conditions de travail, les relations dquipe. Le message semble clair : certains facteurs
conditionnent la motivation. Il sagit de lavancement, des responsabilits, de la nature du
travail, de la reconnaissance et de la ralisation de ses capacits.
Pour motiver les gens sappliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail
qui leur permette de se raliser, qui offre donc la possibilit de faire une exprience
enrichissante (varie, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie
et des responsabilits. Autrement, ils nchapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont
peu dintrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intrt etc.
Herzberg prconise sept recommandations comme retirer certains contrles sans
supprimer la vrification ou instituer des auto-contrles, augmenter linitiative, raliser
un ensemble plutt quune partie. Il pense quil faut accorder plus de pouvoirs et plus de
libert aux employs dans laccomplissement de leur travail, faire le point avec eux,
introduire des tches nouvelles et proposer dacqurir une expertise, ceci en terme de
responsabilisation.
Lapproche dHerzberg a connu un franc succs grce sa simplicit, son originalit et
parce quintuitivement nous adhrons ses conclusions. Cependant des objections
existent. Les donnes bases sur des entretiens peuvent manquer dobjectivit et lanalyse
peut faire lobjet de diffrences selon les interprtations. Lintroduction de
lenrichissement des tches a suscit la rsistance des autres acteurs. Les contrleurs
acceptaient mal un appauvrissement de leur rle, une perte de pouvoir. De plus ces
thories sont trop partielles puisquelles disent seulement quels besoins peuvent tre la

base dun comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait

dune manire plutt que dune autre pour satisfaire tel besoin plutt que tel autre, ni
mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour quelle sen dtourne au
profit dun autre. En 1980, la thorie de Herzberg a t abandonne mais son schma a
t lorigine de nombreuses recherches sur la motivation.

Les thories X et Y de Mac Gregor (1960)

En examinant les reprsentations des chefs dentreprise, Mac Gregor identifia deux sortes
de conceptions qui illustrent la prise en considration des "models of man" dans la
formulation des principes de gestion. La thorie X propose une hypothse selon laquelle
les hommes naiment pas le travail mais y sont contraints. Ils vitent les responsabilits,
nont pas dambition, naiment pas le changement. Ils ne prennent pas dinitiatives et
donc, ont besoin de consignes strictes, de contrles et de sanctions. Lorganisation, dans
ces conditions doit tre contraignante et mettre en place des procdures dtailles, une
parcellisation des tches, une slection rigide et un management autoritaire. La thorie Y
est le contraire de la premire et suppose que leffort physique et intellectuel ncessaire
au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable dinitiatives, dautocontrle, de crativit. Lorganisation, dans ce cas, doit procder un regroupement des
tches, la dcentralisation des responsabilits, la dlgation. La thorie y annonce le
courant de lexcellence par la motivation : "amener des gens ordinaires faire des choses
extraordinaires". Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre lorganisation,
sa structure, le style de management et les motivations du personnel.

La thorie de Vroom (1964)

Elle rend compte des interactions entre lentreprise et les salaris. Elle fait appel la
notion dexpectation cest dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que
suis-je capable de raliser ? Cette perception de soi, cette confiance est dterminante dans
la motivation.
La deuxime approche est linstrumentalit qui rpond la question : que vais-je obtenir
par ma performance ? Le travail va reprsenter un moyen dobtenir une rtribution
correspondant leffort.
La troisime composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ?
Il faut que les satisfactions retires aient une relle valeur aux yeux de la personne
considre.
Ces trois composantes sont essentielles la motivation et ces notions subjectives varient
dun individu lautre. Elles constituent des axes directeurs pour le management.
La motivation interne et la motivation externe : E L Deci (1975)
Le travail provient de sources de motivations externes, change entre lindividu et
lorganisation par le truchement des rcompenses accordes, et de motivations internes
lies la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de "lieu de
contrle". Si la personne considre que la tche quil accomplit est directement sous sa
responsabilit, il fait appel son "lieu de contrle interne". Sil reoit des rcompenses
externes, cest le "lieu de contrle externe" qui intervient. La question est de savoir si les
deux sortes de motivations sadditionnent. Deci considre par exemple quun systme de
salaire lintressement nest pas toujours conciliable avec un management participatif.

Il met en vidence limportance et la complexit des sources de motivation qui

conduisent rflchir sur le besoin lui-mme : quid du besoin de se raliser, de lexercice
du pouvoir ?

Les thories dites de processus

Le bhaviorisme :
Ses reprsentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils sintressent ce qui est
observable : le comportement comme une raction tel ou tel vnement. Les
rcompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforc positivement, a des
effets bien suprieurs sur la performance des subordonns que la punition. Le
renforcement ngatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne cre pas
lenthousiasme car "lon fait ce que lon fait parce quon doit".

La thorie de lexpectation :
Lhomme nest plus considr comme un objet passif, qui pouss par ses sens, ragit
des conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et qui
est responsable au moins dune partie de son comportement. Lhomme a, en effet,
toujours un certain degr de contrle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors moins
en fonction de la force dun stimulus donn quen fonction des alternatives quil veut
bien prendre en considration et de lvaluation quil fait de ces diffrentes alternatives.

La thorie de lquit :
Les mmes rcompenses ne semblent pas motiver de la mme faon. Tout un chacun a
une ide bien prcise de ce qui constitue une juste rcompense pour son travail. Il
dtermine ce qui est juste en comparant ce quil apporte (qualification, effort, exprience)
et ce quil reoit (statut, salaire) ce que dautres apportent et reoivent. Quand il ressent
une inquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par rapport ses
rcompenses et celles de ceux qui il se compare, il essaie de la rduire car elle produit
un sentiment, soit de frustration soit de culpabilit. Ces apprciations sont trs subjectives
et le point partir duquel une inadquation est ressentie est trs personnel. De mme la
faon de ragir des inquations est trs diffrente dun individu lautre, avec le degr
destime de soi comme variable la plus importante.

La thorie systmique de motivation :

La motivation est la rsultante dune interaction entre les objectifs dun individu, ses
motions un moment donn et son apprciation de ses capacits dune part et les
opportunits quoffre son environnement dautre part.
Les concepts actuels de la motivation
Pour gagner en productivit, lentreprise rationalise, organise, parcellise, standardise les
modes opratoires. Priv de la possibilit de sexprimer dans son travail, press daller
vite, chaque excutant est moins motiv. La motivation au travail est lie la satisfaction
de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le travail est susceptible
de lui apporter. La motivation au travail, cest donc le got que le sujet a de le faire, la
mesure dans laquelle il sy implique, la persvrance, la continuit de leffort quil
consent. La motivation rsultant de la satisfaction, il est important de prciser certains

critres qui la constituent :

le travail lui-mme
le niveau conomique quil reprsente
les relations dans lequel il baigne
Les diffrentes thories envisages permettent de mieux apprhender la complexit du
phnomne de la motivation et dentrevoir que la satisfaction des besoins nest pas le seul
moteur existant, linsatisfaction gnre tout autant laction sinon plus. Cest un
contresens de dire que quelquun est motiv ou ne lest pas. Il lest toujours. La question
est seulement : pour quoi est-il motiv ? La socit suppose toujours que tout le monde
est naturellement motiv par le travail. Cela dpend normment du type de travail et des
conditions dans lesquelles il doit se faire. Il faut doit plutt veiller, dvelopper et utiliser
les dsirs dj existants, orienter les motivations, viter la dmotivation.
Si lon veut travailler les motivations, il faut connatre et non supposer les attentes des
agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manire ce que celui-ci soit une
source crdible de satisfaction de ces attentes. Il ne sagit pas doffrir de satisfaction,
mais doffrir une possibilit de satisfaction par le travail. Motivation nest pas gale
satisfaction et vice versa.
Il faut surtout viter ou rduire les dmotivations. Les sources de dmotivations sont :
un travail alinant, inintressant, inutile, lhomme cherche un sens son travail
le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu. Il y a un manque dobjectifs
clairs. Demander quelquun de travailler sans lui indiquer des objectifs quivaut faire
viser quelquun en lui cachant la cible.
faire un travail pour lequel le salari ne se sent pas qualifi
lemploy ne reoit aucun "feed back" ou alors ngatif. Personne ne se donne
longtemps de la peine sil ne sait pas si ce quil fait est bien ou pas et sil a limpression
de tourner dans le vide.
lagent est trait inquitablement et ne reoit aucune reconnaissance pour une
performance au-dessus de la moyenne.