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FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS FATECS

CURSO: ADMINISTRAO
LINHA DE PESQUISA: GERNCIA DE CUSTOS E CAPITAL DE GIRO
AREA: ADMINISTRAO FINANCEIRA

NASSER SHAWQI HILAL NASER

2080088/2

GESTO DE CUSTOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA

EMPRESA VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

Braslia
2012

NASSER SHAWQI HILAL NASER

GESTO DE CUSTOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA

EMPRESA VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

Trabalho de Curso(TC) apresentado

como requisito para concluso do curso
Administrao
de
Empresas
do
UNICEUB Centro Universitrio de
Braslia
Orientador:
Nascimento

Braslia
2012

Jos

Antonio

R.

do

NASSER SHAWQI HILAL NASER

GESTO DE CUSTOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA

EMPRESA VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

Trabalho de Curso(TC) apresentado

como requisito para concluso do curso
Administrao
de
Empresas
do
UNICEUB Centro Universitrio de
Braslia
Orientador:
Nascimento

Jos

Antonio

Braslia,_____de_______________de 20___

Banca Examinadora

______________________________________
Prof.(a)
Orientador (a)

______________________________________
Prof.(a)
Examinador (a)

______________________________________
Prof.(a)
Examinador (a)

R.

do

GESTO DE CUSTOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA

EMPRESA VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

Nasser Shawqi Hilal Naser

RESUMO:
Esse artigo apresenta o conceito de Gesto de Custos, que a forma como
os dados coletados pela contabilidade de custos so utilizados, e todos os fatores
que o envolvem como mtodos de custeio, evoluo da tecnologia, margem de
contribuio, lucro, administrao de materiais, ponto de equilbrio, teoria das
restries e formao de preos. Em um ambiente de negcios atual onde a
competitividade est ficando cada vez mais acirrada importante saber como estar
a frente da concorrncia. Para isto neste artigo investigado como todos estes
fatores podem ser utilizados para tomada de decises e assim se tornar um
diferencial competitivo para uma empresa, mais especificamente no segmento de
materiais de construo. Duas empresas so analisadas e comparadas neste
trabalho, demonstrando a diferena que h na estabilidade financeira e potencial de
crescimento entre a que utiliza mtodos de gesto de custos e a que no utiliza.
PALAVRAS CHAVE: Custos, gesto de custos, decises, contabilidade.

1.

INTRODUO

A lei bsica no mundo negcios de hoje simples, fazer mais com menos. H
muito tempo empresrios vm aprimorando tcnicas de produo, logstica,
marketing e vendas para reduo de custos e despesas. Em um mundo globalizado
a guerra pela sobrevivncia difcil, ou o empresrio aplica tcnicas gerenciais em
seu negocio ou fica estagnado, talvez at seja eliminado do mercado. Por isso
explica-se a acelerada evoluo das tcnicas de gerenciamento de custos nos
ltimos anos.
O Objetivo do presente artigo pesquisar como a gesto de custos pode
ajudar no processo de tomadas de decises e ser um diferencial competitivo, dessa
forma, e ajudar no crescimento da empresa. Os objetivos especficos so: conceituar
a gesto de custos e sua diferena para a contabilidade financeira, conceituar todos
os fatores que envolvem a gesto de custos e analisar o desempenho da empresa
Multipiso que aplica a gesto de custos na empresa com outro concorrente que no
se beneficia dessa ferramenta. Justifica-se esse artigo academicamente por explicar
a gesto de custos e aprender como ela pode ajudar no crescimento de uma
empresa, mostrando a grande relevncia que esse tema tem para estudos. De modo
aplicado por gerar crescimento da empresa por meio da gesto de custos, e poder
aplicar melhorias na empresa a partir desse estudo. Socialmente por mostrar como a
gesto de custos necessria para uma empresa, observando-se que a maioria dos
empresrios brasileiros no utiliza dessa ferramenta.
Neste trabalho duas lojas de materiais de construo, uma com gesto de
custos e outra que no pratica gesto de custos so analisadas. As duas empresas
esto localizadas em Braslia no Setor de Indstrias e Abastecimento, muito
prximas uma da outra, o que j elimina a varivel de melhor localizao. As duas
empresas tambm tm o mesmo tamanho fsico, trabalham com praticamente o
mesmo mix de produtos, como pisos e revestimentos de cermica e de porcelana,
argamassas e rejuntes e materiais de acabamento em geral como louas, metais e
banheiras. A multipiso adere gesto de custos e a segunda loja no. Neste
trabalho analisado qual das duas lojas esto em melhor situao financeira, e qual
a melhor preparada para enfrentar a concorrncia.

2. METODOLOGIA
A pesquisa realizada aplicada, que segundo Silva e Menezes (2001)
quando a pesquisa tem o objetivo de gerar conhecimento para resolver problemas
especficos. Este mtodo se aplica a esse trabalho por analisar como a gesto de
custos pode ajudar em tomadas de decises acertadas e ser um diferencial
competitivo e ajudar no crescimento da empresa, essa tcnica se mostra ideal.
O tipo de pesquisa empregado nesse trabalho exploratria. Segundo
Malhotra (2001) a pesquisa exploratria tem como objetivo fazer com que o leitor
entenda o problema que o pesquisador tenta solucionar. Este trabalho procura
encontrar quais so as vantagens de se aplicar gesto de custos em uma empresa,
para que assim possa criar tcnicas para aumento das vendas. Portanto essa
tcnica a que melhor se aplica.
Para ajudar na resoluo do problema, foi escolhido o mtodo de abordagem
quantitativo. Segundo Godoy (1995) o mtodo qualitativo a analise de dados
coletados no lugar pesquisado, e tem como principal instrumento o pesquisador, e
de carter descritivo e ponto de vista indutivo.

Essa tcnica mais usada por

gestores. A pesquisa tinha este mesmo intuito. Portanto foram coletados dados
financeiros da empresa, para se analisar e chegar a uma concluso.
Nesse trabalho feito um estudo de caso. Segundo Godoy (1995) um
estudo amplamente utilizado em pesquisas da administrao, pois tenta, por meio
de coletas de dados da empresa, saber o porqu de certos fenmenos acontecerem.
No caso deste trabalho, descobrir o porqu de aumento das vendas em uma
empresa que utiliza a gesto de custos.
A coleta de dados feita diretamente no sistema da empresa, onde pode
analisar custos, preo de venda, lucratividade geral e por item, estoque, rotatividade
de cada item. Nos custos do sistema esto inclusos frete por peso, impostos, custos
fixos e variveis. Por fim uma entrevista com o proprietrio da empresa para tirar
duvidas sobre processos de controle, financeiros e logsticos.
As ferramentas de sistema utilizadas sero: curva ABC, Relatrio Analtico de
Vendas Mensais, Cadastro de produtos e analise de vendedores.

3. CONCEITO DE CUSTOS
Antes de falar de custos precisa-se definir o que so gastos. Segundo Perez
Jr., Oliveira e Costa (2005) gastos ocorrem a todo momento, e em qualquer lugar na
empresa. Esses gastos podem ser classificados como custos, despesas ou perdas.
Custos so gastos empregados diretamente na produo de produtos ou na
compra de materiais para revenda. No caso da Multipiso a compra de pisos,
revestimentos ou acabamentos das fbricas.
J despesas so os gastos do processo de gerao de receitas. No caso da
empresa estudada neste trabalho, salrios de funcionrios, contas de gua, luz,
telefone, compra de equipamentos e impostos.
J perdas so gastos que no geram receitas. A quebra de uma caixa de piso
ou mesmo um saco de argamassa estourado seriam exemplos.
Segundo Bruni e Fam (2002), generalizando, custos pode ser considerado,
em medida monetria, o quanto se gasta para fabricar certo produto ou gerar um
servio. Mas, contabilmente ou sob a tica da gesto pode ser interpretada de varias
maneiras.
Analisando o que o autor acima fala, pode-se concluir que custo
simplesmente visto como custo pode ser em valor monetrio o quanto que se gasta
para fabricar, ou comprar para revenda ou at mesmo para prestar um servio. Esse
custo deve ser adicionado de uma margem de lucro para empresa. Mas como ele
ressalta sobre o olhar da gesto podem ser esses custos: contbeis, de
oportunidade, financeiro pleno ou muitos outros existentes.
J para Hasen e Mowen (2003), o que separa custo de uma despesa o
tempo. Enquanto so usados na produo so despesas, essas despesas
deduzidas da receita so os resultados de uma empresa. A diferena de uma
despesa para uma perda e que despesa gera receita, a perda no, mas os dois so
custos no final do processo para uma empresa.
Segundo o que Hasen e Mowen explicam, podemos ver que uma das coisas
que o gestor tem que focar na empresa a eliminao de perdas, pois as mesmas
no geram receitas, e no contribuem para o crescimento empresa. Quanto menos
perdas a empresa tem, mais competitiva no mercado ela .
Os custos segundo Horngreen, Datar E Foster (2004) podem ser divididos
como custos diretos ou indiretos. Sendo o custo direto aquele que pode ser

rastreado para certo produto, por exemplo, o custo de um papel para imprimir um
jornal, ou at mesmo os salrios dos jornalistas que elaboram o jornal. J o custo
indireto no pode ser rastreado diretamente para o produto, no exemplo acima, seria
o aluguel do prdio onde fica o jornal, ou mesmo os supervisores da produo, mas
nesse caso ele se apropria para o produto que a empresa produz.
4. GESTO DE CUSTOS
Segundo Hasen e Mowen (2003), h uma diferena entre contabilidade
financeira e gesto de custos, pois as informaes geradas pela contabilidade
financeira so generalizadas, no servem para tomadas de decises, e sim apenas
para que clientes externos como investidores e bancos possam ter uma idia de
como a empresa est de sade e investir o dinheiro no caso do investidor ou
emprestar dinheiro no caso de bancos.
Ainda segundo Hansen e Mowen (2003), a gesto de custos so informaes
teis produzidas para usurios internos da empresa, mais especificamente os
gestores da empresa, para que possam definir quanto o produto que a empresa
oferece custa, e assim tomar decises, planejar e controlar. Essas informaes
requerem um conhecimento profundo da estrutura dos custos da empresa. A gesto
de custos fica dividida em duas partes a contabilidade de custos e a contabilidade
gerencial.
A contabilidade de custos para Hasen e Mowen (2003) serve para coletar os
dados de custos sobre os produtos, servios, cliente e engloba os gastos da
empresa. Se essa informao for utilizada pela contabilidade financeira da empresa
a contabilidade de custos tem que seguir os princpios de contabilidade geralmente
aceitos, j no caso de essas informaes serem usadas para a gesto de custos
elas no precisam seguir os princpios de contabilidade geralmente aceitos e na
maioria dos casos no seguem. A Contabilidade Gerencial fica a cargo de saber
como as informaes da contabilidade de custos e outras informaes tanto
financeiras quanto as no financeiras vo ser utilizadas para a tomada de decises,
planejamento ou controle.
Analisando o ponto de vista de Hasen e Mowen, nota-se que h grande
diferena entre termos da contabilidade que pode confundir a cabea de qualquer
cidado comum ou at mesmo de pessoas formada em administrao de empresas.

O problema na maioria das empresas de pequeno e mdio porte, e s vezes, at

em empresas de grande porte que no se sabe, especificamente, para onde est
indo cada centavo da empresa. Essas informaes so teis, pois sem elas
impossvel haver uma gesto de custos eficiente na empresa.
As organizaes industriais, dentro de suas atribuies
administrativas, precisam obter e coordenar informaes sobre
estimativas de vendas, capacidade financeira, estoques, prazos de
entrega e custos de fabricao. Estas informaes so subsdios
fundamentais para a elaborao de um planejamento da produo
que possa explorar as potencialidades disponveis no mercado. A
apropriao dos custos indiretos de fabricao aos diversos produtos
se constitui num dos principais aspectos estratgicos para uma
organizao industrial. Apropriaes inadequadas podem prejudicar
sensivelmente o comportamento das vendas de seus produtos e at
reduzir sua participao relativa dentro do mercado.
A crescente competitividade, os reflexos da abertura de mercado
para os produtos estrangeiros e a necessidade de otimizar resultados
demandam procedimentos de apropriao de custos indiretos que
tornem os preos dos diversos produtos fabricados mais competitivos
e que explorem as tendncias do mercado consumidor. (ALDO, L. C.
C., Gesto de custos: apresentao de um modelo quantitativo sobre custos
indiretos de produo)

Segundo o autor acima a questo de custos pode ser muito mais complexa do
que se imagina, pois se o empresrio calcula custos de menos para seu produto
pode at vender mais, mas seu produto no vai dar lucro. No caso de adicionar
custos excessivos para o produto ele acaba ficando caro demais e sua participao
no mercado fica comprometida. Coisas que nem passam pela cabea de maioria
dos empresrios acabam adicionando no custo, uma das coisas, por exemplo,
excesso de estoque, o empresrio compra demais para estocar e acaba ou
perdendo dinheiro que fica imobilizado ou pagando juros, pois suas vendas no
esto de acordo com o estoque e assim no consegue pagar as contas em dia.
Resumindo, montar os custos de um produto como fazer um bolo, mas sem
receita, voc ter que ir montando e testando at chegar ao ponto certo onde o
mercado aceita seu produto.
5. MTODOS DE CUSTEIO
Um dos maiores desafios das empresas modernas conseguir alocar com
exatido custos aos seus produtos. Esse um importante fator para as empresas

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quando se trata de concorrncia acirrada e margens de contribuio cada vez

menores. Decidir qual mtodo mais eficaz para a empresa complicado, mas
necessrio quando a empresa quer ser competitiva. O mtodo por absoro
obrigatrio no Brasil para fins de declarao de imposto de renda, mas nem sempre
o melhor para a empresa.
Entre os mtodos de custeio h o por absoro, ABC (mtodo baseado em
atividades) e o custeio direto ou varivel.

Custeio por Absoro:

O custeio por mdias gerais, ou absoro, segundo Horngreen, Datar e

Forter (2004) quando uma empresa divide todos os custos indiretos para todos os
produtos e servios que a empresa oferece. O que errado, pois se pode custear
um produto para mais ou para menos. No caso de um produto ser custeado em
demasia o valor de venda do produto pode ficar acima do mercado e prejudicar as
vendas do mesmo, no caso de custear para menos, o produto pode at vender bem
e ter grande fatia do mercado, mas nesse caso o produto pode estar dando um lucro
muito abaixo do esperado ou at mesmo prejuzo para a empresa.
Ainda segundo Wernke (2005) o mtodo por absoro o mais empregado
em empresas e consiste de rateio de todos os custos diretos e indiretos para todos
os produtos. E entre suas vantagens esto, atendimento legislao brasileira,
apurao de custos por centros de custos. Mas h desvantagens gerencialmente por
maquiar resultados, beneficiando alguns produtos e prejudicando outros.

Custeio por Atividade (ABC)

O custeio baseado em atividades (ABC) segundo Wernke (2005) designa

custos para cada produto da empresa de acordo com os recursos consumidos.
Desta forma cada produto tem uma forma diferente de demonstrao de resultado,
possibilitando a empresa a tomar decises sobre o que melhorar em seu mix de
produtos.
O custeio por atividade um modo mais eficiente de se trabalhar, podendo
trabalhar com alguns produtos com preo abaixo do concorrente, possibilitando a
empresa a trabalhar com um mtodo mix de precificao dos produtos. Assim a

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empresa pode trabalhar com alguns produtos com preos agressivos atraindo
clientes com iscas, e treinando vendedores para venderem alem dos produtos
promocionais outros produtos que compensem o mark-up baixo do produto que o
cliente compra. Tcnica muito usada em grandes redes de supermercados.

Custeio direto ou varivel

O custeio direto ou varivel segundo Wernke (2005) levam em conta apenas

os custos diretos e variveis como preo de compra, tributos e comisses de
vendedores devem ser aplicados ao produto e os custos fixos devem ser abatidos
do resultado final da empresa.
Pode ser um mtodo muito perigo de se trabalhar. Os custos fixos no esto
inclusos no preo das mercadorias possibilitando uma marcao mais baixa nos
preos dos produtos o que pode gerar um aumento significativo nas vendas, mas a
empresa tem que ser enxuta com poucos gastos fixos, e metas de vendas bem
elevadas para que no sejam prejudicados seus resultados quando se abaterem os
custos fixos.
Analisando os modos de custeio citados, o custeio por absoro se mostra
pouco eficiente por no alocar os custos de forma eficaz podendo atrapalhar a
empresa em sua poltica de vendas. No caso da empresa querer fazer promoo de
vendas de algum produto especfico, que tenha custos mais baixos e possa ser
usado como chamariz, fica muito difcil chegar a um preo que realmente atraia
muitos consumidores.
No caso das lojas de materiais de construo estudadas no presente artigo,
mesmo sendo considerado errado pelos autores, o custo por mdias gerais, ou
absoro, o usando para a formao de preos dos produtos. Isso porque, apesar
de alguns produtos requerem mais cuidados, ou serem mais frgeis e causarem
mais perdas, o custeio baseado em atividades mudaria em poucos centavos,
considerados insignificantes na formao dos preos dos produtos. Alm de que
fazer o custeio baseado em atividade tomaria muito tempo e o custo de fazer isso
seria maior que a perda causada pela utilizao de custeio por absoro.
6. LOGSTICA

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O Concil of Logistic Management, entidade norte americana dos profissionais

de logstica, a definio de logstica seria:
Um processo de planejamento, implementao e controlo do fluxo
eficiente e economicamente eficaz, de matrias primas, estoque em processo,
produtos acabados e informaes relativas, desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com propsito de atender s exigncias dos clientes e consumidores.
(GONALVES, P. S)

No cenrio atual a China atua com fora no mercado de materiais de

construo brasileiro. Pastilhas de vidro, porcelanatos polidos, metais, louas e
outros materiais j no tm praticamente condies de serem fabricados no Brasil,
pois os varejistas tm esses mesmos materiais vindos da China at 40% mais
baratos. Por isso as empresas de materiais de construo precisam de um timo
plano de logstica para poder trazer esses materiais de forma mais rpida e barata.
As maiores empresas de materiais de construo do pas j esto fazendo suas
importaes diretas da china h cinco ou seis anos, de forma que as empresas de
mdio porte, como o caso da Multipiso, precisam fazer o mesmo para poder
concorrer igualmente.
Todo esse processo de logstica, como descreve na definio do CLM acima,
leva o empresrio a tomar todos os cuidados, estando presente, desde a compra e
carregamento na China, passando pela contratao de empresas de transporte
martimo e dos despachantes no porto brasileiro at o produto estar em seu depsito
para entrega para os consumidores finais. Outros cuidados tambm esto inclusos
na parte de logstica, como o tempo de transporte, e como no Brasil h muita
burocracia porturia, o empresrio precisa levar em conta o tempo o pode vir a
perder se o container ficar canal vermelho, onde a mercadoria passa por uma
rigorosa inspeo, por exemplo, para no ficar sem estoque. Por outro lado tambm
precisa sempre lembrar que no pode ficar com estoque ocioso. Em todo esse
processo h custos que precisam ser analisados de perto pelo importador.
A logstica interna mais simples, mas h de se tomar muitos cuidados. No
Brasil quase todo transporte de bens so feitos por meio terrestre, no diferente os
materiais de construo tambm. Alguns cuidados com empresas com qual se
transporta tm que ser tomados. Da mesma forma do transporte internacional

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prazos so importantes, ainda mais pelo fato de algumas mercadorias serem

vendidas por encomenda.
7. EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Atualmente com a evoluo da tecnologia da informao, uma das coisas

mais importantes so computadores monitorando e controlando o que acontece na
empresa. Produtos no benficos para as empresas podem ser excludos do mix,
eliminando, por exemplo, custos com ociosidade de estoque. As compras podem ser
baseadas em giros do estoque, possibilitando a empresa a comprar a quantidade
correta de produtos suficientes para certo perodo, no caso de materiais de
construo no recomendado ficar com nenhum produto por mais de trs meses
em estoque pelo fato dos prazos oferecidos por fornecedores para pagamentos.
Com softwares modernos os gestores tm informaes em tempo real, assim
ganhando tempo para tomada de decises, e quanto mais rpido decises so
tomadas na empresa, mais a frente da concorrncia essa empresa fica, tornando
isso um diferencial competitivo para a empresa.
Outra tecnologia oferecida e de muito valor so cmeras de vigilncia que no
apenas evitam assaltos, mas ajudam e vigiar e controlar o que os funcionrios fazem
na empresa. Pode-se verificar se o funcionrio est desempenhando suas funes
corretamente em horrios especficos. Outra vantagem poder controlar entrega de
produtos confirmando que todas as sadas de estoque esto sendo feitas em
quantidade corretas, evitando assim desvio de materiais.
8. TOMADA DE DECISO
Segundo Perez Jr., Oliveira e Costa (2005), h varias maneiras da
contabilidade de custos ajudar na tomada de decises gerenciais. Definio de
preos para venda, mix de produtos a serem empregados, e lucratividade de cada
produto so os pontos cruciais de decises a serem tomadas baseadas nessas
informaes.
Ainda Segundo Jos Perez Jr., Lus Oliveira e Rogrio Costa (2005) h a
propagao dos mtodos de custeio direto ou variveis como os que geram
informaes mais confiveis e geis para a tomada de decises.

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Segundo Wernke (2004) os custos podem ser divididos em relevantes e no

relevantes, sendo o relevante aquele que afetado pela tomada de deciso, e os
no relevantes so aqueles que no so possveis de serem mudados ou
eliminados, portanto os custos no relevantes devem ser desconsiderados. Exemplo
de custo no relevantes so impostos.
Wernke (2004) ainda exemplifica com o autor Sakurai (1997) onde
comentado o caso da Ford que decidiu que o custo de um processo legal por morte
seria menor que o custo da engenharia para trocar um tanque de combustvel em
lugar imprprio. A empresa apesar de parecer estar tomando uma deciso lgica,
levaram em considerao apenas os gastos em curto prazo considerando-os
relevante e desconsideraram os gastos com perda de reputao que poderia lhes
afetar em longo prazo.
9. DECISO DE INVESTIMENTO
Uma das maiores dvidas para o empresrio decidir onde investir o capital
gerado pela empresa. Uma deciso erronia pode trazer um custo de oportunidade
enorme. So varias opes de investimento, e quando se investe em uma tem que
abrir mo de outra. No caso de uma empresa de varejo pode-se pensar em
reformar, aumentar e melhorar o ponto de venda, ento investir no crescimento do
estoque e mix de produtos, ou at em propaganda e marketing para a empresa entre
outras opes. O que cabe ao empresrio decidir qual investimento custara menos
dinheiro e trar maior retorno.
Datar, Horngren e Foster (2004) dividem essa deciso em seis etapas.
1. Identificao: A empresa deve definir quais projetos que necessitam de capital so
necessrios para atingir as metas e satisfazer as estratgias da empresa.
2. Pesquisa: Investigar quais projetos alternativos, e mais baratos, podem ser
implantados de forma a atingir as metas da mesma forma.
3. Aquisio de informaes: Avaliar se o custo do projeto trar o retorno esperado
para o investimento de capital.
4. Seleo: escolher o projeto ou projetos possveis de serem implementados, e que
tenham um retorno de capital aceitvel.
5. Conseguir dinheiro para os projetos.

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6. Implementar e controlar os projetos.

Segundo Horngren, Datar e Foster (2004) Alguns so os mtodos para se
analisar a compensao financeira de um investimento em projetos:

Valor presente lquido: Esse mtodo traz para o presente todo o fluxo

de caixa esperado para um perodo e mais o retorno esperado para o

investimento do capital. O projeto s aprovado quando o valor maior que
zero.

Taxa interna de retorno: o valor de taxa de retorno no presente. No

caso de o valor esperado de retorno ser de 50% ao ano, por exemplo, essa
a taxa que faz o VPL ser igual zero.

Recuperao do investimento: Ferramenta mais simples entre as

quatro calcula em perodo de tempo, com projees de fluxo de caixa, o

retorno do investimento inicial feito.

Taxa de retorno da contbil: Divide a taxa de retorno em perodos

anuais de abatendo a desvalorizao do que foi comprado ou construdo. A

frmula para clculo :

Como exemplo pode-se usar a reforma da fachada da empresa estudada

neste trabalho. O investimento inicial para a reforma foi de $100,000.00 o esperado
que esta fachada dure cinco anos tendo uma depreciao de $20,000.00 ao ano.
Houve um aumento de vendas de 20% estimado por causa da fachada
proporcionando um lucro anual de $130.560,00 ento:
(130,560 20,000) / 100.000 = 1.1056 trazendo uma taxa TRC de 110,56%
ao ano do investimento.
10.VENDAS
Para Casas (2009) o departamento de vendas o mais importante de
qualquer organizao. No importa se empresa tem os melhores produtos, servios

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ou se eles so o que vo satisfazer a necessidade do cliente se no houver

vendedores competentes, treinados e estimulados.
Alem de um processo seletivo rigoroso para se contratar vendedores,
treinamentos e reciclagens so necessrios anualmente para que no fiquem
estagnados. Motivao um fator de mxima importncia para se manter e
aumentar o nvel de vendas. Para Casas (2009) vrios fatores podem influenciar na
motivao dos vendedores:
Falta de confiana no administrador: Quando o Administrador novo, ou h

falta de organizao o funcionrio acaba se sentindo desmotivado.

Condies de trabalho: Algumas empresas no oferecem condies de

trabalho boas o suficiente para que o funcionrio se motive a produzir. Essas

condies podem ser desde estrutura fsica, salrios, at metas difceis de
serem alcanadas.
Caractersticas do cargo: Um cargo precisa ser bem definido pela gerncia, a

falta de liderana ou comando do vendedor pode acarretar em desestimulo para

o trabalhador.
Outros: Falta de reconhecimento por parte do empregador, ou tratamento

diferenciado para funcionrios do mesmo nvel podem acarretar em conflitos

internos, e consequentemente na diminuio do rendimento.
Na Multipiso o sistema de gerenciamento ajuda a empresa a perceber como
est o rendimento do vendedor, analisa-se as vendas mensais em volume e
lucratividade. Nem sempre o vendedor que mais vende o vendedor mais rentvel.
Ao final de todas as semanas reunies com todos os vendedores so feitas, nessas
reunies explorado o que se pode fazer para o crescimento das vendas em
questo de preos ou at mesmo algum produto que tenha sido muito procurado
pelos clientes e que a loja no possui que possa entrar no mix de produtos. Ao final
de todos os meses o vendedor, no que vendeu mais, mas o que gerou mais lucro
para a empresa bonificado. Reunies mensais so feitas para que o vendedor que
mais vendeu aumentar a margem de lucro liquido, e para que o vendedor que teve a
maior margem de lucro liquido aumentar as venda.
A figura abaixo explica como funciona a analise de vendedores:

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(Figura 1. Fonte: sistema cosmos licenciado para Multipiso)

Na imagem acima se pode notar que o vendedor Roberto, mesmo vendendo

1/3 em valores que o vendedor Rmulo, teve o mesmo resultado de lucro lquido.
Neste caso o vendedor Roberto estimulado a aumentar suas vendas e o vendedor
Rmulo estimulado a aumentar suas margens de lucro, seja concedendo menos
descontos ou oferecendo produtos que tenham uma margem melhor.
A rea de vendas muito valiosa para a empresa, pois quanto melhor o
funcionrio rende menos funcionrios se tem necessidade de ter, diminuindo os
custos. Outro benefcio de vendas maximizadas que com a mesma estrutura e
gastos fixos a empresa rende mais, tornando o valor dos gastos fixos menos
significantes tanto para a precificao dos produtos, quanto para o resultado liquido.
11.MARGEM DE CONTRIBUIO
Segundo Perez Jr., Oliveira e Costa (2005) a margem de contribuio o que
sobra do preo de venda deduzindo os custos variveis. Essa margem o que
contribui para o pagamento das despesas fixas da empresa e por final gera lucro. A
frmula para clculo de margem de contribuio a seguinte:

No preo de venda de um produto que se suponha seja $20 esto inclusos, o

preo de compra do produto $10 + impostos na base de 20% e comisses para
vendedores de 10%. O custo total varivel deste produto de $16 sendo a margem
de contribuio para pagamento de despesas fixas e depois lucro de $4.
12.FORMAO DE PREOS

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No cenrio atual a formao de preos de vendas um dos pontos mais

importantes do comercio varejista. A concorrncia j no como nos anos 70 e 80 e
fora os empresrios a baixar cada vez mais suas margens de lucro. O que o
empresrio precisa saber que no importa o preo da concorrncia, se for para
vender o produto em um preo que a empresa no consegue, saia desse mercado,
mas no venda abaixo do preo de custo.
Inicialmente precisa-se entender o que Mark-up antes de falar de
precificao. Wernke (2004) explica que Mark-up ou taxa de marcao aplicado
sobre o preo de custo de um produto ou servio para que se obtenha o preo de
vendas. Nessa marcao devem estar inclusos impostos de compra e venda do
produto ou servio, comisses de vendedores, taxas pagas a operadora de carto
de credito, o lucro e em uns casos e outros no um rateio dos custos fixos. Quanto
ao Mark-up a questo mais complexa a definio de percentual de lucro. A
empresa precisa definir qual seu posicionamento do mercado para que se decida
esse percentual. Existem duas formulas para definio do Mark-up uma que gera o
fator divisor e outra que gera o fator multiplicador, independente da formula usada o
valor final o mesmo.
Segundo Wernke (2004) na formao do preo de venda a empresa tem que
se preocupar com quatro pontos:
1.

Maximizar os lucros

2.

Que esse preo possibilite atingir a meta de vendas

3.

Que permitam maior retorno do investimento

4.

Que permitam a maior utilizao possvel da capacidade da empresa.

H quatro modos segundo Wernke (2004), se precificar a mercadoria.

Primeiro, e mais comum no Brasil, o mtodo baseado no custo da
mercadoria que consiste em adicionar uma margem, ou Mark-up, ao preo de custo
da mercadoria. Esse mtodo normalmente falho, porque as empresas no sabem
os custos de todas as reas da empresa e, portanto no tem ideia do quanto aquele
preo realmente vai gerar de lucratividade.

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Segundo mtodo o baseado nos concorrente, e esse mtodo se desdobra

em quatro partes:
a)

Mtodo de preo corrente, quando os preos de todos os concorrentes

so no mesmo patamar.
b)

Imitao de preos, precificao feita de acordo com um concorrente

especifico.
c)

Preos agressivos, quando a concorrncia to alta e to agressiva

que a venda de certos produtos acabam sendo abaixo do preo de custo.

d)

Preos promocionais: so preos normalmente chamados de chamariz

que atraem o cliente que compra alm do produto em promoo outros

produtos que compensam o preo do produto em promoo.
Terceiro mtodo o consiste nas caractersticas mercado, esse mtodo
utilizado por empresas que tem conhecimento profundo do mercado e decidem seus
preos de acordo com suas estratgias, se for vender para classes mais altas
aumenta e preo e se for vender para classes mais baixas utilizam preos mais
atrativos.
O quarto mtodo consiste em um mix dos mtodos anteriores.
A multipiso utiliza o mix de mtodos pelo fato de trabalhar com um mix de
produtos extenso, portanto h produtos de combate como o porcelanato 60X60
polido que tem que ser vendido de acordo com o preo que os concorrentes
impem, e normalmente esto at abaixo do preo de custo, e h outros produtos de
exclusividade da loja que so precificados de acordo com o nvel social de quem os
compra e de acordo com a aceitao do mercado e oferecem uma margem de
contribuio mais elevada para a empresa.
13.PONTO DE EQUILBRIO
O ponto de equilbrio segundo Wernke (2005) pode ser conceituado em
unidades ou em valor de vendas onde uma empresa trabalha sem ter lucro ou

20

prejuzo. Esse volume de vendas apenas paga os custos para a empresa operar
sem gerar benefcios financeiros.
Segundo Perez Jr., Oliveira e Costa (2005) o ponto de equilbrio a
quantidade de vendas onde a receita total igual aos gastos totais.

(Figura 2. Fonte http://www.portaladm.adm.br/ANC/anc9.htm acessado 15/05/2012)

Exemplo:
Preo de venda: $100
Gasto varivel: $80
Custos Fixos: $5000
No caso do exemplo acima a empresa tem uma margem de contribuio
unitria de $20 por unidade, ento se dividiria 5000/20 e se chegaria a concluso de
que a empresa tem que vender 250 unidades para atingir o ponto de equilbrio.
Segundo Wernke (2005) H trs tipos de ponto de equilbrio o contbil,
financeiro e econmico:
1.

O ponto de equilbrio contbil informa a quantidade de vendas em

unidades ou valor necessria para se ter um resultado nulo em um perodo.

As frmulas para clculos so feitas da seguinte forma:

21

A empresa pode utilizar do PE financeiro quando deseja saber o

2.

quanto de vendas necessrio para alm de pagar os custos fixos,

emprstimos, investimentos e compra de bens. Como a depreciao no
um desembolso ela excluda dos custos fixos.

A frmula para clculo

segue:

3.

O ponto de equilbrio econmico pode ser utilizado quando a empresa

deseja adicionar um retorno para o capital investido. Neste caso se adiciona

na frmula o lucro desejado como segue:

No caso da empresa de materiais de construo como o mix de produtos de

mais de quinhentas referncias fica invivel fazer a PEC de unidades sendo a PEC
de valor ideal para o negcio. Especificamente no caso da Multipiso o ponto de
equilbrio utilizado para o orientao de formao de preos de vendas o contbil.
Lembrando que esse clculo feito apenas para uma orientao de formao de
preos e metas de vendas j que a margem de contribuio varia de ms a ms
dependendo de descontos, promoes e prazos de pagamentos oferecidos aos
clientes.
14. TEORIA DAS RESTRIES

22

Segundo o fsico Goldratt (1997) a meta de toda empresa ganhar dinheiro,

para se medir esses ganhos o clculo simples, apenas identificar o retorno sobre o
dinheiro investido e se a empresa possui um fluxo de caixa satisfatrio.
Restries so segundo Perez jr., Oliveira e Costa (2005) divididas em
internas e externas. As internas so funcionrios ou estrutura fsica que impede a
empresa de produzir mais e as externas so os concorrentes que dividem o
mercado e impede a empresa de vender mais.
A Teoria das restries criada pelo fsico Goldratt dividida em cinco passos:
1.

Identificar a restrio: ou seja, avaliar quais restries internas se tem

na empresa.
2.

Explorar a restrio: Investir no que gera mais lucratividade para a

empresa.
3.

Subordinar o nvel de atividades capacidade da restrio:

4.

Elevar a restrio:

5.

Aps o quarto passo, voltar ao primeiro passo: e se no houver mais

restries internas focar nas restries externas para o aumento de vendas

atravs dos preos e marketing.
15. ESTUDO DE CASO
A Multipiso trabalha com um sistema de gesto empresarial, cosmos, da
Softsystem. Nesse sistema h o controle de vendas, estoque, financeiro, compras e
preos. E cada uma dessas reas importante para a gesto de custos, e todas so
necessrias para o sucesso das outras.
Na rea financeira precisam-se ter dados de contas a pagar e a receber,
controle de juros, multas e descontos recebidos. Com esses dados a empresa tem
controle de quanto de dinheiro sobra para investir, seja no crescimento do estoque,
reformas, marketing ou compra de novos produtos.
Na rea de gesto de materiais sempre importante saber a relao de
estoque com contas a pagar. Tambm importante ter clculo da curva ABC de
materiais para que se possa saber os produtos que no podem faltar em estoque
para no gerar custos de oportunidade. A precificao tambm baseada em giros

23

de estoque, alguns produtos que ficam estagnados entram em queima de estoque

para desovar e consequentemente so excludos do mix de produtos. Outra
ferramenta importante o Cardex, onde possvel obter dados sobre a rotatividade
do produto. Em uma empresa de materiais de construo interessante se trabalhar
com estoque para 45 dias no mnimo e 90 dias no mximo, isso por vrios motivos,
alguns deles so prazos de entrega dos produtos e prazo de pagamento
normalmente oferecido pelas fbricas. Como foi comentado nesse artigo, capital
parado tambm custo, ento necessrio se ter uma boa ideia do que comprar
com base na rotatividade para que fique com a menor quantidade possvel de
produtos que no giram em estoque.
Na rea de preos o sistema j calcula o preo de etiqueta das mercadorias
considerando as condies de pagamento e desconto vista que no final em mdia
se compe da seguinte forma:
Preo de nota da mercadoria + Frete + IPI (se for o caso) + 10,64% de
despesas de venda + 11,61% de impostos + lucro desejado para a mercadoria que
dependendo do produto vai de 5% a 30%. Demonstrao abaixo:

(Figura 3. Fonte: sistema cosmos licenciado para Multipiso)

Em relao ao lucro desejado para cada mercadoria, a loja se baseia em

preos da concorrncia para no ficar de fora do mercado. Pesquisas de preos so
feitas com os principais concorrentes da rea, assim a empresa sabe onde est

24

ganhando e perdendo em preos, e inclusive repassa essas informaes para os

vendedores para que os mesmos tenham argumentos para convencer os clientes.
O resultado mdio da loja, no ano de 2011, se compe da seguinte forma
abaixo:
Custos de mercadoria vendida: 58,65%
Tributos: 11,61%
Margem de contribuio: 17,37%
Taxa de administrao de cartes: 1,73%
Despesa de venda: 10,64%
O CMV calculado considerando o preo de nota da mercadoria, mais o
frete, como a empresa faz parte do simples o crdito de ICMS desprezado.
A empresa ainda se encaixa na ltima faixa de simples para comrcio, se
encaixando na faixa de 11,61% de imposto sobre a receita bruta da empresa. O
simples j inclui impostos federais e estaduais.
A margem de contribuio inclui o lucro lquido da empresa, que dividido em
50% de retirada para os scios e 50% em investimento seja na empresa com
aumento de estoque e marketing ou em negcios ou imveis em nome da empresa.
A taxa de cartes calculada separadamente contando com 1,73% das
vendas.
As despesas de venda incluem salrios de funcionrios, gua, luz e telefone,
e custos gerais da loja.
Atualmente a empresa se encontra no seguinte conjuntura, estoque total de
R$ 1.421.951,16 e com contas a pagar de R$ 339.301,44 e contas a receber no
valor de R$ 179.759,03.
Quanto ao estoque, a empresa tenta da melhor maneira possvel ter produtos
que vendem mais, ou seja, classificao A, em maior quantidade, e produtos que
no vendem tanto, ou seja, classificao C, em menor quantidade. Isso porque se a
empresa fica com muito produto que no vende em estoque, esse dinheiro fica
parado, e gera custos. Umas das ferramentas que utilizadas para as compras a
curva ABC como mostra na figura abaixo:

25

(Figura 4. Fonte: sistema cosmos licenciado para Multipiso)

O Porcelanato Valena foi o que mais vendeu no perodo pesquisado,

portanto esse produto tem uma margem de segurana maior, tendo prioridade nas
compras da empresa. A classificao inclui todos os produtos da loja.
Para efeitos de comparao com os resultados atingidos pela primeira
empresa, foram pesquisados dados sobre uma segunda empresa. Empresa no
utiliza gesto de custos. O controle de estoque feito semestralmente, e as vendas
so feitas em pedidos manuais.
Segundo entrevista feita com o dono da empresa, hoje possui R$ 600.000.00
de estoque e R$ 450.000,00 em contas a pagar. Quando perguntado sobre as
contas a receber o mesmo disse ter por volta de 40 a 50 mil reais. Sobre as compras
o empresrio informou que compra intuitivamente e tambm por rotatividade, em
alguns casos promoes feitas pelas fbricas tem sido aproveitadas, mas segundo
informaes de estoque esses mesmo produtos apesar de uma boa rentabilidade,
no tm tido uma rotatividade satisfatria. Sobre a questo de marcao de preos
de seus produtos foi falado que se usa Mark-up, de 120%, e que alguns produtos
mais atrativos para clientes como o porcelanato 60x60 polido precificado de
acordo com a concorrncia. A empresa tambm no faz qualquer investimento em
propagando e marketing. Outras informaes como mtodos de custeio no foram
respondidos pelo fato do empresrio no entender do que se trata.
16.CONCLUSO

26

Analisando os dados coletados, e a entrevista com o dono da segunda loja,

pode-se concluir que a gesto de custos pode ser um diferencial competitivo para a
empresa. Alm de ter preos de acordo com o mercado, e bem aceitos pelos
clientes, o empresrio tem cincia de quanto est ganhando ou no na venda de um
produto. Tem as informaes de estoque que podem ser valiosssimas na hora de
fazer compras, alem de mais controle.
As duas empresas do estudo tm varias formas de se aperfeioar,
possivelmente implementar novas polticas de gesto ao negcio. A Multipiso ainda
pode aprimorar estruturas fsicas, de vendas, controle, treinamento de vendedores e
estratgia para um crescimento, mas sua gesto de acordo com o mercado e porte
da empresa. No caso da segunda empresa como se comeasse do zero, como
se no houvesse gesto no negocio e provavelmente essa empresa ser excluda
do mercado em pouco tempo.
As micros e pequenas empresas so o que movem a economia Brasileira,
portanto, so muito importante para o pas. O grande problema so as pessoas que
no tm preparo algum para abrir uma empresa e mesmo assim abrem. As
estatsticas no Brasil mostram isso, onde quase 50% das empresas que abrem no
pas fecham em at dois anos. Esses empresrios no tm informaes de como
calcular custos, e na maioria das vezes tentam ganhar mercado com poltica de
preos agressivos. O Governo Brasileiro j faz sua parte, ajudando quem quer
comear pelo SEBRAE, mas grande parte das pessoas que abrem empresa e no
sabem o que esto fazendo tambm no procuram a ajuda oferecida pelo SEBRAE.
O que pode ser feito? O governo pode divulgar mais sobre essas informaes para
que pessoas despreparadas procurem os servios do SEBRAE antes de abrir uma
empresa.

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