Indicadores de Manutenção - FUNCEFET

Indicadores
de
Manuteno
LUIZ FERNANDO MINGATTO
lmingatto@uol.com.br
luiz.mingatto@csc.com
Indicadores de Manuteno
Introduo:
Muitos so os fatores que balizam a administrao da

manuteno, porm o domnio da informao chave
fundamental papel este que centralizado num setor de
fundamental,
controle e planejamento como o PCM, permitir classificar
e ordenar estas informaes de forma a estabelecer
indicadores que serviro de elementos de apoio s
decises, consistindo a deciso em orientar, propor,
ordenar, diagnosticar, corrigir ou melhorar.
Introduo:
Alm de setor de informao, ponto forte do

planejamento e controle, este desempenha outras
atividades a saber:
atividades,
- Buscar uniformizao da metodologia nos trabalhos
q atendam objetivos
que
j
comuns:
Deve-se centrar esforos, na uniformizao de
metodologias, evitando disperses de esforos na
elaborao de trabalhos semelhantes em reas diferentes,
f
como pr exemplo atividades de lubrificao.
- Estabelecer e reavaliar procedimentos,
procedimentos mtodos e
periodicidades de manuteno, ou seja, para cada
equipamento ou instalao deve ser criteriosamente
estabelecida a filosofia de manuteno que se pretende
adotar.
Introduo:
Atualmente, as empresas convivem num mercado

competitivo e a manuteno , cada vez mais, fator
determinante na competitividade das organizaes em
funo de sua importncia no processo produtivo,
principalmente por auxiliar na reduo dos custos globais
de fabricao.
O setor de manuteno deve sempre procurar se
adaptar s novas exigncias do mercado,
mercado que essncia
do Benchmarking, ou seja, o processo de melhoria do
desempenho, pela contnua identificao, compreenso e
adaptao de prticas e processos excelentes encontrados
dentro e fora das organizaes.
Introduo:
Os gestores precisam efetuar permanentemente

mudanas organizacionais visando implementao das
melhores
lh
prticas.
ti
Busca-se, constantemente, melhorar o planejamento, a
programao o controle,
programao,
controle o acompanhamento,
acompanhamento a execuo
e a anlise da manuteno.
U a das formas
Uma
o as de se melhorar
e o a o dese
desempenho
pe o do
setor de manuteno a implantao do TPM (Total
Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total),
que tem por objetivo aumentar a eficcia da organizao
atravs de uma maior qualificao das pessoas e
melhoramentos introduzidos nos equipamentos.
Introduo:
Os indicadores fornecem os subsdios que iro

direcionar tais mudanas, possibilitando maximizar a
eficincia e a melhoria dos resultados globais.
globais
Os indicadores de manuteno apresentam-se como os
apontadores da eficincia, do cumprimento de metas e da
boa prtica da manuteno, considerando as atividades de
manuteno como parte contribuinte e alinhada com as
metas e expectativas do processo produtivo.
produtivo
Estes so obtidos, atualmente, utilizando-se de
recursos como por exemplo os softwares de planejamento
e controle da manuteno conhecidos como CMMS
Computer Maintenance Management Systems, que so
considerados os balizadores
bali adores e sinalizadores
sinali adores para as
tomadas de deciso dentro do processo produtivo.
Definio:
O indicador o objetivo de qualidade a alcanar no

estado de um elemento ou de prestao de servios.
Importa no entanto,
Importa,
entanto no esquecer uma premissa inerente
a todo o processo de qualidade:
A q
qualidade verificada q
quando o nvel q
que esta
alcana pode ser avaliado a baixo custo, de tal forma que
seja possvel estabelecer um indicador priori, o qual
possa ser avaliado de forma inequvoca posteriori.
posteriori
Indicador de estado: utiliza-se quando se quer avaliar
qualidade estrutural e funcional ((associado categoria
g
aq
principal de indicadores de infra-estrutura);
Indicador de servio: utiliza-se quando se quer avaliar
a qualidade
lid d d
do servio
i prestado
t d ((associado
i d categoria
t
i
principal de indicadores de manuteno e planificao).
Definio:
Resumindo:
Indicadores so medidas ou dados numricos
estabelecidos sobre os processos que queremos
controlar.
Definio:
A importncia dos indicadores aceita por todos os

gerentes e pessoal de superviso de manuteno, e o que
se espera que se passe da inteno para a prtica,
prtica ou
seja:
-
Definir os indicadores mais importantes;
Estabelecer metas a serem alcanadas;
- Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerencia,

(gerencia
superviso, executantes);
- Montar um painel para acompanhamento em local
visvel a todos;
-
Manter os grficos atualizados;
Adotar aes corretivas necessrias.
Definio:
Os processos de manuteno so executados de forma

cclica no atendimento s demandas institucionais.
Estes ciclos so estruturados em etapas que definimos
como:
-
Pl
Planejamento;
j
Recursos;
Estrutura Organizacional;
Resultados.
10
Definio:
Um modelo de gesto para os ciclos de manuteno

dever estar incorporado a um ambiente constitudo de:
- Polticas de manuteno;
- Instrumentos de planejamento;
- Recursos necessrios para execuo
- Recursos necessrios p
para g
gesto da manuteno;
;
- Adequao da estrutura organizacional da manuteno
s caractersticas das Unidades;
- Definio dos resultados esperados para esta rea.
11
Definio:
O desempenho da manuteno dever se mensurado

por indicadores de eficcia e efetividade dos servios
prestados
t d e resultados
lt d alcanados.
l
d
A poltica de manuteno e a estrutura organizacional
da manuteno devero estar alinhadas s diretrizes e
polticas institucionais e as estratgias de manuteno
devero estar sendo executadas de acordo com a misso
da Unidade.
Numa viso estratgica, a gesto da necessitar de
conceitos atuais e prticas inovadoras,
inovadoras objetivando
acompanhar a modernizao das reas produtivas.
12
Definio:
Um modelo de gesto para este ambiente dever

contemplar as diretrizes institucionais, e abranger as reas
d obras,
de
b
manuteno
t
d
de equipamentos
i
t e manuteno
t
civil
i il
desde o incio do projeto e aquisio de equipamentos,
acompanhando o ciclo de vida do equipamento e a
ocupao das edificaes, at o seu descarte ou
alienao.
Um outro
U
t fator
f t que deve
d
ser considerado
id d para a
demanda um modelo de gesto a necessidade de
integrao
g das etapas
p dos ciclos de manuteno,
,q
que
iremos abordar na seo prpria, para acompanhamento e
atuao de forma proativa, eficaz e efetiva nas reas civil e
de equipamentos.
equipamentos
13
Definio:
A gesto integrada produzir subsdios consistentes

para planejamento das aes em manuteno e tambm
possibilitar mensurao do grau de atendimento s
necessidades dos clientes, e esta resposta pode ter grande
importncia na elaborao de aes operacionais e
estratgicas, pois estaremos medindo a efetividade da
atividade manuteno.
14
Definio:
O modelo de gesto da manuteno dever ter um

formato que contemple a integrao entre as atividades de
planejamento, obras, manuteno, alinhado poltica de
infra-estrutura e s suas diretrizes institucionais, com
proposta de ser inovador,
inovador estratgico e dinmico,
dinmico
direcionado aos Programas e Projetos prioritrios da
empresa, e ainda, utilizar recursos, tcnicas e ferramentas
que contemplem Tecnologia da Informao, Terceirizao,
Planejamento oramentrio e Poltica de capacitao de
recursos humanos em manuteno
manuteno.
15
Definio:
Os indicadores que sero utilizados para avaliao de

desempenho e acompanhamento dos resultados do ciclo de
manuteno
t
devero
d
ser d
definidos
fi id a partir
ti d
da poltica
lti d
de
manuteno e diretrizes institucionais, objetivando medir a
eficcia e a efetividade dos servios executados.
A pesquisa de satisfao dos clientes uma ferramenta
de avaliao de resultados que atravs dos seus
i di d
indicadores
permite
it avaliar
li com clareza
l
a efetividade
f ti id d d
dos
servios de manuteno.
Os ndices de desempenho sejam dos processos
operacionais ou dos processos de gesto, permitiro
comparaes com os indicadores da pesquisa de satisfao
dos clientes.
16
Definio:
Os dois recursos mencionados, avaliao de

desempenho dos processos e indicadores de satisfao dos
clientes
li t apontaro
t as caractersticas
t ti
da
d qualidade
lid d d
da
manuteno executada, pois como j vimos anteriormente,
na rea de servios a produo e o consumo so
simultneos, o que significa dizer que a mensurao dos
servios prestados se dar posteriormente, cujos resultados
subsidiaro implementao de melhorias nos processos de
trabalho.
17
Definio:
Os indicadores de desempenho exercem funo de

instrumento de deciso, a saber:
So formas de representao quantificveis das
caractersticas de produtos e processos;
So utilizados pela organizao para controlar e
melhorar a qualidade e o desempenho dos seus
produtos e p
p
processos ao longo
g do tempo.
p
Para medir a efetividade dos servios, teremos que
trabalhar com indicadores que mostrem o resultado do
servio no ambiente, o efeito real do servio para o cliente.
Detalhando mais, significa se o servio favoreceu o cliente
naquilo que ele esperava para realizar sua atividade.
18
Definio:
Como exemplo de indicador de efetividade: ndice de

reclamaes, onde medido o percentual de reclamaes
sobre
b o servio
i executado,
t d considerando
id
d como expectativa
t ti
atender o cliente na forma que ele deseja ser atendido.
Outro item importante para avaliao de resultados a
implementao de um sistema de custos. Um sistema de
custos ir acompanhar os processos de trabalho nos
mnimos
i
d
detalhamentos,
t lh
t
envolvendo
l
d mo-de-obra
d b e material
t i l
tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo.
fundamental que cada especialidade da manuteno
faa um controle de custos, independente do modo como a
estrutura organizacional as agrupa ou divide.
19
Definio:
Os componentes do custo direto de manuteno, que

devem ser apurados so:
Custos de mo-de-obra direta;
Custo de materiais;
Custo de servios terceirizados.
Alm destes custos diretos h que se apurar tambm os
custos indiretos que so aqueles relacionados rea
administrativa, ou outras despesas que tm influncia na
manuteno mas que no foram realizadas diretamente
manuteno,
para rea de manuteno.
p
das caractersticas de cada
E este conceito vai depender
organizao e de sua estrutura organizacional.
20
Definio:
A execuo dos processos de manuteno e a gesto

dos ciclos de manuteno apresentaro resultados que
d
devero
ser acompanhados
h d e controlados,
t l d
pois
i uma
importante funo de um modelo de gesto para os ciclos
de manuteno avaliar a eficcia e a efetividade dos
servios de manuteno atravs de indicadores de
desempenho.
Qualquer
Q
l
que seja
j a estrutura
t t
definida,
d fi id d
dever
h
haver
participao das Unidades na anlise das alternativas e na
implantao
p
p
prtica da estrutura organizacional
g
da
manuteno, definindo qual a melhor forma de trabalho,
considerando os aspectos tcnicos, gerenciais e
financeiros na realidade Empresa
Empresa.
21
Definio:
Faremos uma breve anlise sobre duas dimenses da

estrutura organizacional da manuteno, formas de
atuao
t
da
d manuteno
t
e tipos
ti
de
d manuteno,
t
considerando as caractersticas destas dimenses, para

que possamos identificar com base situao atual, quais as
mais adequadas para a prtica da manuteno na
instituio.
A manuteno
t
pode
d ser praticada
ti d por quatro
t fformas de
d
atuao (centralizada, descentralizada, mista e formao
de times multifuncionais alocados p
por unidade),
), p
podendo
haver combinaes de alternativas para adequar a melhor
estrutura organizacional s caractersticas da Empresa.
A base conceitual sobre as formas de atuao da
manuteno ser recapitulada a seguir.
22
Definio:
Vantagens e desvantagens da manuteno centralizada

em relao forma descentralizada:
Vantagens:
eficincia global maior que a descentralizada;
o efetivo de manuteno tende a ser menor;
a utilizao de equipamentos maior e estes
equipamentos podem ser adquiridos em menor quantidade;
a estrutura de superviso mais enxuta.
23
Definio:
Desvantagens:
necessidade de deslocamento em frentes de servios
para superviso, tornando-a mais difcil;
o desenvolvimento de especialistas em determinados
equipamentos
i
t demanda
d
d mais
i ttempo;
maiores custos com transporte para reas distantes;
menor cooperao entre operao e manuteno;
favorece aplicao de polivalncia (profissional com
muitas funes)
funes).
24
Definio:
A manuteno mista proporciona vantagens da

manuteno centralizada e descentralizada, por isto tem
sido muito bem aplicada em plantas grandes
grandes.
A quarta forma de atuao a formao de times
multifuncionais alocados por unidade e apresenta as
seguintes vantagens:
Entrosamento das diversas especialidades;
Aumento da produtividade e da qualidade;
Maior conhecimento da Unidade;;
Atuao multifuncional;
Maior integrao entre as pessoas e a Unidade.
Unidade
25
Definio:
A poltica de manuteno dever ter como objetivo

principal contribuir para o desenvolvimento das atividades
das diversas Unidades,
Unidades provendo manuteno proativa e
reativa nos equipamentos e edificaes, garantindo a
eficcia e a efetividade na gesto e operao dos referidos
bens na produo e servios gerados pela Empresa.
Com base nas premissas organizacionais, podemos
descrever alguns itens que devero nortear a poltica de
manuteno e a elaborao de um modelo de gesto:
O modelo de gesto da manuteno dever ser definido
e explicitado a todos os atores da Empresa;
26
Definio:
Na hierarquia deste modelo os nveis estratgico, ttico e

operacional devero estar integrados;
Definir os processos de trabalho de manuteno e tornlos claros para todos os atores;
Definir
D fi i os nveis
i d
de competncia
t i d
da atividade
ti id d
manuteno e o que deve ser executado neles;
Definir o foco da manuteno e estruturar os processos
de trabalho;
Definir as estratgias de manuteno a serem
implementadas;
27
Definio:
Definir os indicadores de manuteno, integrando-os e

inter relacionando-os aos diversos nveis gerenciais;
Sistematizar os resultados da manuteno;
Definir as competncias da manuteno que podem ser
mantidas pela instituio e as que podem ser terceirizadas.
28
Definio:
FORMA DE ATUAO
DA MANUTENO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Centralizada
Consolida as informaes dos insumos citados, atravs de um

sistema de planejamento que engloba acompanhamento, controle
e divulgao dos resultados da manuteno de toda a Empresa.
Descentralizada
Praticada nas Unidades de Produo e Centros de Pesquisa,

utilizando os planos de investimentos e de manuteno de suas
prprias Unidades.
Fornecendo informaes atualizadas sobre planejamento e
execuo da manuteno ao sistema de planejamento
centralizado na Dirac
Dirac.
Mista
Nas Unidades que utilizarem as formas centralizada e

descentralizada, simultaneamente, os procedimentos de
planejamento seguiro os relatados para estas duas formas.
Equipes alocadas por

Unidade
Esta forma poder utilizar os insumos da centralizada ou da

descentralizada, dependendo da opo da Unidade. E seguir os
passos da forma escolhida.
29
Definio:
Para um acompanhamento e controle da execuo da

manuteno necessrio que, aps a coleta das
informaes para o sistema de planejamento,
planejamento se
estabeleam prioridades para os itens dos planos
consolidados.
As prioridades devero ser definidas seguindo as
diretrizes institucionais e a infra-estrutura disponvel na
rea de manuteno.
manuteno
Portanto, priorizar itens dos planos e estabelecer
estratgias de execuo da manuteno so fundamentais
para o atendimento adequado e com qualidade s
Unidades, e para isto importante criar e por em prtica
uma
ma instncia para discutir
disc tir e priori
priorizar
ar metas de
manuteno demandadas nos planos.
30
Definio:
Tambm tarefa da etapa de planejamento traar metas

a serem alcanadas, e definir indicadores para
acompanhamento
h
t dos
d processos d
da atividade
ti id d manuteno,
t
ou seja, elaborar um plano de metas de manuteno com

indicadores de desempenho.
Os indicadores de desempenho sero abordados na
etapa de Resultados, mais adiante.
As trs dimenses para estrutura organizacional da
manuteno so:
Forma de atuao da manuteno;
Tipo de manuteno;
Prticas bsicas de manuteno moderna.
31
Definio:
Os resultados da gesto acontecero de acordo com o

que foi elaborado e estabelecido no momento do
planejamento,
l
j
t atravs
t d
dos iindicadores
di d
d
de d
desempenho
h
definidos para acompanhar e medir os resultados gerenciais
e operacionais.
Portanto, fundamental que esta etapa esteja bem
estruturada desde o incio, e tambm esteja alinhada s
di t i
diretrizes
ttraadas
d pela
l E
Empresa.
32
Definio:
Os indicadores de desempenho devero medir a

eficincia, eficcia e a efetividade, demonstrando os
principais resultados
resultados, como por exemplo:
Medida de satisfao dos clientes;
Retrabalho na execuo da manuteno;
Tempo gasto para execuo das tarefas;
Custos dos servios prestados;
Qualidade dos processos de trabalho na execuo dos
servios;
Resultados histricos da qualidade na execuo dos
servios e na quantidade atendida;
Evoluo dos processos de trabalho, comparada com as
melhorias implementadas.
33
Definio:
A manuteno no pode ser vista o tempo todo como uma

atividade operacional de rotina, sem comprometimento com a
organizao.
organizao
Devemos mudar este conceito e dar condies gerenciais
para que ela seja considerada parte integrante e essencial na
execuo das atividades de uma instituio, pois assim a
manuteno estar ocupando funo estratgica.
A implantao de novos recursos ou de melhorias nos j
existentes essencial para implantao de um novo modelo,
portanto novos conhecimentos,
conhecimentos mtodos ou tcnicas devero
ser priorizados como investimentos para a eficcia da
manuteno na Empresa.
34
Definio:
O TPM, como j vimos anteriormente, objetiva a eficcia

da empresa atravs de maior qualificao das pessoas e
melhoramentos
lh
t
i t d id
introduzidos
nos equipamentos.
i
t
T b
Tambm
prepara e desenvolve pessoas e organizaes aptas para
introduzir as fbricas do futuro, dotadas de automao.
Desse modo, o perfil dos empregados deve ser adequado
atravs de treinamento / capacitao:
- Operadores: Executar atividades de manuteno de
forma espontnea (lubrificao, regulagens, etc...);
- Pessoal de Manuteno: Executar tarefas
especializadas;
- Engenheiros: Planejar
Planejar, Projetar e Desenvolver
equipamentos que no exijam manuteno.
35
Definio:
Obs 1: Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas,

possvel promover as modificaes nas mquinas e nos
equipamentos
i
t e, a partir
ti da,
d obter
bt uma melhoria
lh i no resultado
lt d
global final.
Obs 2: Os operadores passam a executar tarefas mais
simples, que antes eram executadas pelo pessoal de
manuteno, tais como: lubrificao, limpeza, ajustes, troca
d lmpadas,
de
l
d
li
limpeza
d filtros,
de
filt
d t outras
dentre
t
atividades,
ti id d
permanecendo a equipe de manuteno com as tarefas de
maior complexidade.
p
36
Definio:
Os indicadores de manuteno so desenvolvidos e

utilizados pelos gerentes visando atingir as metas
operacionais
i
i definidas
d fi id pelas
l empresas.
Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser
conduzidos de modo a otimizar os processos,
processos assim como
destacar as reas onde o desempenho satisfatrio.
So, portanto, instrumentos de anlise fundamentais ao
executivo de manuteno para avaliao do desempenho de
sua planta.
37
Definio:
Meta o valor pretendido para o indicador de um produto

ou processo, a ser atingido em determinadas condies,
estabelecidas
t b l id no planejamento.
l
j
t
fixada a partir das necessidades e expectativas
traduzidas do cliente,
cliente levando em conta os objetivos
estratgicos da organizao, referenciais externos de
comparao e os indicadores e metas do nvel superior.
Nos nveis mais elevados, os indicadores esto
relacionados aos objetivos estratgicos da empresa, ao
passo que nos nveis inferiores os objetivos so atender a
meta do nvel imediatamente acima, sem perder de vista os
objetivos estratgicos da organizao.
38
Definio:
39
Definio:
Os indicadores de manuteno so usados com as

seguintes finalidades:
- Objetividade nas avaliaes, facilidade e assertividade
na tomada de decises;
- Definio de prioridades;
- Anlise dos recursos disponveis;
- Gesto compartilhada com outros departamentos;
- Planejamento das atividades e auto-gesto.
40
Grupos de Indicadores:
Os indicadores so desenvolvidos e classificados

segundo 7 (sete) grupos bsicos:
- Indicadores de desempenho dos equipamentos;
- Indicadores de custo da manuteno;
- Indicadores da eficincia da mo-de-obra;
- Indicadores administrativos na manuteno;
- Indicadores de estoque;
g
, sade e meio ambiente.
- Indicadores de segurana,
41
Grupos de Indicadores:
Dentre as vantagens da utilizao destes ndices,

destacamos:
- Identifica
existentes;
clara
simplificadamente
os
problemas
- Quantifica ganhos (potenciais e realizados);

- Acompanha evolues / involues;
- Permite estabelecer metas;
- Permite avaliao realista da influncia da manuteno
sobre
b a capacidade
id d da
d fbrica;
fb i
- Auxilia na tomada de decises.
42
Indicadores de Classe Mundial:
Chamam-se Indicadores de Classe Mundial aqueles

que so utilizados, segundo a mesma expresso, em todos
os pases.
So eles:
Tempo Mdio entre Falhas:
Relao entre o produto do nmero de itens (NOIT)
por seus tempos de operao (HROP) e o nmero total de
falhas detectadas nesses itens no perodo observado
(NTMC).
(NTMC)
43
Tempo Mdio para Reparo:

Relao entre o tempo total de interveno corretiva
em um conjunto de itens com falha (HTMC) e o nmero
total de falhas detectadas nesses itens, no perodo
observado (NTMC).
(
)
44
Tempo Mdio Para Falha:

Relao entre o tempo total de operao de um
conjunto de itens no reparveis (HROP) e o nmero total
de falhas detectadas nesses itens, no perodo observado
(
(NTMC).
)
45
Disponibilidade de Equipamentos:
Relao entre a diferena do nmero de horas do
perodo considerado (horas calendrio) com o nmero de
horas de interveno pelo pessoal da manuteno
((manuteno
preventiva p
p
por tempo
p ou p
por estado,,
manuteno corretiva e outros servios) para cada item
observado (HROP) e o nmero total de horas do perodo
considerado (HTMN).
(HTMN)
46
Custo de Manuteno por Faturamento:

Relao entre o custo total de manuteno (CTMN) e
o faturamento da empresa no perodo considerado
(FTEP).
Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio:

Relao entre o custo total acumulado na manuteno
de um determinado equipamento (CTMN) e o valor de
compra desse equipamento novo (VLRP).
47
Confiabilidade
Expressa o nvel de pane (taxa de falha) esperado
pelo equipamento para cumprir um programa de produo
pr estabelecido. Seu acompanhamento feito a nvel de
grupo
g
p de mquinas
q
e setorial.
48
Indisponibilidade
Permite quantificar a parcela de tempo em que o
equipamento estar sem condies de uso, devido
aes de manuteno, para cumprir um programa de
produo
p
p
pr-estabelecido.
A resultante deste ndice no est ligada
obrigatoriamente perda de produo na fbrica, j que
isso somente ser verdadeiro quando a parada gerar um
gargalo.
Seu acompanhamento
S
h
t feito
f it a nvel
l de
d grupo de
d
mquinas e setorial.
49
Manuteno Industrial
Relata a exigncia de mo de obra de manuteno
pelo parque industrial para cumprir um determinado
programa de produo.
Ele leva em considerao todas as formas de
manuteno aplicadas de forma mais intensa no parque
de mquinas.
Seu acompanhamento feito a nvel setorial.
50
Estratgia de manuteno
Expressa a representatividade de carga em pane
(trabalhos no previstos) sobre os principais trabalhos de
manuteno.
Seu acompanhamento feito a nvel setorial.
setorial
51
Despesas diretas de manuteno

Permite quantificar as despesas diretas geradas pelas
manutenes executadas nas mquinas.
Este ndice composto pelo somatrio das despesas
correspondentes com as horas passadas pelos agentes
de manuteno nas mquina e pelas despesas com
materiais consumidos.
Seu acompanhamento feito a nvel de grupo de
mquinas e setor.
D (R$) = despesa total com mo de obra + despesa total com material de manuteno
52
Indicadores de interesse do
gerenciamento da manuteno:
1. Distribuio da atividade por tipo de manuteno corretiva, preventiva,
preditiva, detectiva e engenharia de manuteno;
2. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de
Manuteno;
3. Estoque de materiais e poltica de sobressalentes;
4. Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de
4
Trabalho;
5. Treinamento e Capacitao;
6 Resultados
6.
R
lt d Operacionais
O
i
i disponibilidade
di
ibilid d e confiabilidade
fi bilid d perdas;
d
7. Custos e Resultados;
Manuteno;
9. Paradas de manuteno grandes services;
10.Programas ligados melhoria e bem estar dos funcionrios Moral;
11.Segurana no Trabalho.
54
Esse indicador revela qual o percentual da aplicao de

cada tipo de manuteno est sendo desenvolvido.
Nos pases de primeiro mundo, considera-se que a
manuteno corretiva no planejada deve ficar restrita a,
no mximo,
mximo 20% enquanto os percentuais de preditiva
preditiva,
detectiva e engenharia de manuteno crescem.
De um modo g
geral,, tanto no Brasil q
quanto nos Estados
Unidos a manuteno preventiva oscila entre 30 e 40% na
mdia.
Evidentemente o tipo de instalao ou equipamento
pode determinar variaes para mais ou menos nesses
a o es
valores.
55
O grfico abaixo, mostra um exemplo da distribuio

dos tipos de manuteno em uma determinada indstria.
No contexto desse indicador principal, podemos ter os

vrios outros indicadores a seguir:
56
Paradas de equipamento causadas por falhas no

previstas
Este um indicador da eficcia do acompanhamento

preditivo e do acerto do plano de manuteno preventiva
da empresa.
empresa
Quanto maior o seu valor, menor o acerto, ou seja,
maior o nmero de horas paradas por falhas no previstas.
Atualmente a grande virtude da manuteno no
reparar os equipamentos de modo rpido, mas prever e
evitar as falhas dos equipamentos,
equipamentos instalaes
instalaes.
57
Total de HH gastos em reparos de emergncia

outra maneira de avaliar o acerto da poltica de
preventiva e preditiva da manuteno.
Reparos em emergncia so definitivamente
indesejveis.
Quanto menor esse indicador,
indicador maior dever ser a
confiabilidade da instalao.
58
Manuteno;
4
Trabalho;
6 Resultados
6.
R
lt d Operacionais
O
i
i disponibilidade
di
fi bilid d perdas;
d
Manuteno;
59
2 - Resultados particulares em Preventiva, Preditiva,

Detectiva e Engenharia de Manuteno
Total horas paradas por interveno da Preventiva
Este indicador permite uma avaliao do quanto o
programa de manuteno preventiva influi nas horas
paradas de equipamentos na planta.
Pode ser avaliado em funo do total de horas paradas
ou relacionado,
l i
d ttambm,
b com iinterferncias
t f i ou perdas
d na
produo pela necessidade de interveno para
cumprimento do plano de preventiva.
60
preciso ter em mente que se o plano de preventiva

influi no processo produtivo, faz-se mister mudar a forma
d atuao
de
t
com a iintroduo
t d d
de t
tcnicas
i
preditivas
diti
que
permitam o acompanhamento sem retirar o equipamento
de operao.
Cumprimento dos planos de manuteno preventiva e

preditiva
61
O valor desejvel 100%.

permitiro analisar as causas do no
Valores menores p
cumprimento que passa entre outras coisas:
- pela falta de comprometimento com o plano da prpria
manuteno;
-
no liberao pela produo;
- excesso de manuteno corretiva absorvendo a mo de

obra disponvel;
-
etc.
t
62
Manuteno;
4
Trabalho;
6 Resultados
6.
R
lt d Operacionais
O
i
i disponibilidade
di
fi bilid d perdas;
d
Manuteno;
63
Dentre as melhores prticas adotadas pelas empresas

que so best-in-class, est uma poltica de sobressalentes
/estoque de materiais bem diferente da que estamos
acostumados a encontrar no Brasil. Algumas dessas prticas
so:
Rotao do estoque > 1 vez/ano (no valor do inventrio);
Materiais e sobressalentes em consignao no estoque;
Parcerias estratgicas com fornecedores;
Reduo de sobressalentes com baixa movimentao;
Eliminao de materiais sem consumo;
No manter em estoque itens
adquiridos imediatamente,
adquiridos,
imediatamente na praa;
Estoque 100% confivel.
que
possam
ser
64
Indicadores relacionados:
Itens Inativos
Esse indicador pode ser expresso em percentual, como

uma relao direta do nmero de itens e/ou em R$ ou US$.
US$
Entretanto preciso tomar cuidado com a generalizao;
determinados sobressalentes,
sobressalentes como conjuntos rotativos de
grandes mquinas, podem ficar no estoque por vrios anos,
sem utilizao. So itens caros, cujo prazo de entrega
muito
it grande
d e em gerall pertencem
t
mquinas
i
crticas
ti
no
processo produtivo.
65
Giro do estoque
Falta de materiais que afetam os servios da

manuteno
Este
E
t indicador
i di d pode
d tambm
t b ser referido
f id ao tempo
t
d
de
espera ou indisponibilidade causada pela falta de material.
66
Confiabilidade e Qualidade do estoque

A Confiabilidade do estoque pode ser analisada pela
existncia do sobressalente ou material quando requisitado;
j a qualidade do estoque pode ser medida em relao ao
atendimento via estoque e via compras de urgncia.
Uma relao que mostra a qualidade do estoque a
seguinte:
67
Confiabilidade e Qualidade do estoque

Ainda em relao qualidade, podemos analisar as
ocorrncias ligadas qualidade dos sobressalentes
/materiais requisitados e aplicados.
A relao
l pode
d ser feita
f it com o total
t t l de
d horas
h
paradas
d ou
diretamente relacionado com as perdas de produo.
68
Custo de Materiais/Sobressalentes no custo de

manuteno
Uma das parcelas significativas do custo de manuteno
o custo com materiais e sobressalentes.
Por vezes, a adoo
P
d de
d um programa de
d preventiva
ti
muito amplo cuja implantao no foi avalizada por um
estudo criterioso pode levar a gastos elevados em materiais
e sobressalentes.
Isso se d em funo do estmulo que a oportunidade
criada
i d pela
l abertura
b t
d equipamento
do
i
t enseja
j para a troca
t
d
de
sobressalentes principalmente quando esses apresentam
algum
g
tipo
p de desgaste.
g
69
Custo de Materiais/Sobressalentes no custo de

manuteno
Um fato interessante pode ser visto na participao dos
custos de materiais no custo de manuteno no Brasil:
- praticamente
ti
t no
h alterao
lt
no valor
l de
d 32% desde
d d
1987.
70
Manuteno;
4
Trabalho;
6 Resultados
6.
R
lt d Operacionais
O
i
i disponibilidade
di
fi bilid d perdas;
d
Manuteno;
71
O sistema de planejamento e controle da manuteno,

considerado aqui o dia-a-dia, o centro de recepo,
organizao e distribuio dos servios.
servios
A otimizao na aplicao
intrinsecamente ligada a essa rea.
dos
recursos
est
O planejamento e controle da manuteno , atualmente,

realizado atravs dos inmeros softwares disponveis no
mercado e que so conhecidos como CMMS Computer
Maintenance Management Systems.
IIndependente
d
d t do
d tamanho
t
h da
d empresa ou da
d sua
complexidade, existe um software adequado s suas
condies.
72
Dos vrios indicadores que podem ser adotados nessa

reas selecionamos alguns que julgamos fundamentais:
Back Log (carga futura de trabalho)
O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho,
indica quantos homens hora ou quantos dias, para aquela
determinada fora de trabalho, sero necessrios para
executar todos os servios solicitados.
solicitados
A literatura internacional considera que o back-log no

deve ser superior a 15 dias.
dias
73
Alocao por tipo de servio, por prioridade e por

especialidade
A correta
t identificao
id tifi
das
d ordens
d
d trabalho,
de
t b lh permitem
it
que a manuteno consiga ter dados, confiveis, do seu
modo de atuao.
Assim, importante definir a prioridade ou caracterstica
da Ordem de Trabalho:
- Emergncia;
- Urgncia;
- Normal;
- Data Marcada.
74
75
Cumprimento da Programao
Outro aspecto importante ligado ao planejamento e
coordenao
d
d
dos
servios
i
a relao
l
servios
i
programados servios executados.
Alm de medir como est andando o planejamento
indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da
instalao.
O objetivo que o cumprimento da programao seja

de 100%.
Nos pases
N
d primeiro
do
i i mundo
d considera-se
id
que esse
nmero deva estar sempre acima de 75%.
76
Acerto da programao
Um indicador que mede o acerto da programao
aquele
l
que aponta
t
os desvios
d
i
entre
t
os tempos
t
programados e os tempos de execuo.
Na manuteno so muitas as situaes imprevistas,
imprevistas
como quebra de parafusos, engripamentos etc que
contribuem para esses desvios.
importante que os desvios mais acentuados sejam
justificados de modo que os parmetros sejam mantidos ou
corrigidos nas programaes futuras.
futuras
77
2. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia
d Manuteno;
de
M
Trabalho;
5. Coordenao e Planejamento da Manuteno Indicadores Chave;
p
;
7. Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas;
9. Resultados
9
R
lt d particulares
ti l
em Preventiva,
P
ti
Preditiva,
P diti
D t ti e Engenharia
Detectiva
E
h i
de Manuteno;
10.Paradas de manuteno grandes services;
78
Uma grande parte das empresas que possui programas

de gerenciamento da manuteno (CMMS) no o utilizam
na sua totalidade.
totalidade
Em mdia pode-se afirmar que dos recursos do
p
da manuteno,
, somente 60%
% so
software,, disposio
utilizados.
Uma segunda constatao, essa ainda pior, que
muitas empresas no possuem histrico de manuteno ou
quando possuem estes no so confiveis.
79
Uma grande parte das empresas que possui programas

de gerenciamento da manuteno (CMMS) no o utilizam
na sua totalidade.
totalidade
Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintes
perguntas:
Os custos de manuteno so apurados corretamente ?
O histrico de manuteno confivel (se existente) ?
Ser possvel fazermos uma anlise de falhas com os
dados existentes?
Como posso calcular o LCC (Life Cycle Cost) ?
Qual o MTBF ? Qual o MTTR?
80
Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintes

perguntas:
Os custos de manuteno so apurados corretamente ?
Sendo
esses
dados
imprescindveis
para
o
gerenciamento
i
t da
d manuteno,
t
devem
d
ser tomadas
t
d
as
seguintes providncias:
Elaborar um plano de plena utilizao do software de
manuteno;
Fazer acompanhamento,
p
, atravs de indicadores,, dos
progressos;
81
Resgatar o histrico existente e adequ-lo ao software

em uso;
Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as
vrias especialidades e/ou tipos de equipamentos;
Proceder
P
d ao casamento
t de
d iinterface
t f
do
d software
ft
de
d
manuteno com outros softwares na empresa custos,
pessoal, materiais, de modo que os valores necessrios
sejam obtidos automaticamente.
82
Tempo Mdio Entre Falhas
Se durante um ano o equipamento operou 200 horas,

depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400
horas, o MTBF ser :
83
Tempo Mdio Para Reparos
84
Disponibilidade
que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR,
Uma vez q
podemos calcular a disponibilidade que dada pela seguinte
relao:
Convm relembrar que proporcionar a DISPONIBILIDADE

d equipamentos
dos
i
t e iinstalaes
t l o principal
i i l objetivo
bj ti d
da
manuteno.
85
Resservios ou retrabalho
O indicador de resservio deve ser tomado em relao
ao total
t t l de
d servios
i
executados.
t d
Essa forma de medir no leva em conta o porte do

servio,
nem a indisponibilidade
p
do equipamento.
q p
Desse
modo, outras maneiras de medir so:
86
Resservios ou retrabalhos so repeties ocasionadas

por problemas ligados s seguintes falhas:
Mo de Obra;
Material;
Problemas de Projeto;
Problemas de Operao.
O acompanhamento dos resservios permite rastrear
sua causa e corrigi-la.
Levantamentos levados a efeito no Brasil do conta que
a maior causa dos resservios est relacionada a
problemas de mo de obra,
obra o que refora a necessidade
de se investir no treinamento e capacitao.
87
d Manuteno;
de
M
Trabalho;
p
;
7. Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas;
9. Resultados
9
R
lt d particulares
ti l
em Preventiva,
P
ti
Preditiva,
P diti
D t ti e Engenharia
Detectiva
E
h i
de Manuteno;
88
Treinamento e capacitao de pessoal so duas

grandes preocupaes das empresas que querem manter
alto o nvel de competitividade e ser best
best-in-class
in class.
Empregados prprios ou contratados devem ter
habilidades suficientes para fazer manuteno, com
conhecimento dos equipamentos e dos processos; serem
capazes de fazer anlises e diagnsticos atravs das
tcnicas preditivas; terem habilidade para analisar falhas,
falhas
catalog-las e, posteriormente, participar dos grupos que
iro, atravs das ferramentas disponveis, bloquear as
causas bsicas.
Enquanto o investimento mdio em treinamento, no
Brasil da ordem de US$ 200,00
Brasil,
200 00 nos Estados Unidos fica
entre US$ 1200,00 a US$ 1600,00 / empregado/ano.
89
Alguns indicadores comumente utilizados so os

seguintes:
I
Investimento
ti
t US$ em treinamento
t i
t por empregado
d
Investimento
empregado
em
horas
de
treinamento
por
90
de Manuteno;
Trabalho;
6. Produtividade;
7 Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas;
7.
d Manuteno;
de
M
t

91
Apesar de todos os programas oferecerem frmulas

para o calculo da produtividade, esse indicador um tanto
polmico.
polmico
A medio da produtividade individual provoca algumas
reaes que ao invs de promoverem melhorias acabam
criando um estado de esprito em que o executante fica
querendo enganar o planejamento para no sair
prejudicado.
prejudicado
Somos de opinio que a medio da produtividade deve
estar em primeiro lugar,
estar,
lugar ligada necessidade de melhoria
nos mtodos de trabalho visando facilitar a vida do
executante e em conseqncia reduzindo os tempos de
man teno para aumentar
manuteno
a mentar a disponibilidade dos
equipamentos.
92
Uma vez obtida essa melhoria, fica fcil separar falta de

previso e mau planejamento da famosa morcegao.
Seguramente as 2 primeiras so mais significativas que a
terceira.
O indicador clssico de produtividade o seguinte:
Obviamente esse indicador pode ser aplicado a um

indivduo a uma equipe,
indivduo,
equipe a um setor/departamento ou
toda manuteno.
93
A produtividade pode estar ligada, tambm,

capacitao ou habilidades incorporadas por meio de
treinamento aos executantes e supervisores.
supervisores Nesse
aspecto os supervisores e engenheiros devem estar
atentos para que as baixas de produtividade decorrentes
da falta de capacitao sejam sanadas.
Essa medio no costuma ser fcil, entretanto alguns
autores preconizam um indicador como o mostrado a
seguir:
94
de Manuteno;
Trabalho;
6. Produtividade;
7.
d Manuteno;
de
M
t

95
Confiabilidade
Os resultados operacionais so
d
dependentes
d t da
d eficcia
fi i da
d manuteno.
t
extremamente
Quanto maior a disponibilidade maior poder ser a

produo; quanto mais confiveis so os equipamentos
maior ser a certeza de produzir bens dentro das
especificaes.
A disponibilidade j comentada na parte 6, funo da
confiabilidade, representada pelo Tempo Mdio entre
Falhas (MTBF) e pela manutenibilidade,
manutenibilidade representada pelo
Tempo Mdio para Reparo (MTTR):
96
Confiabilidade
A melhoria da confiabilidade passa por uma srie de
aes
que envolvem
l
o projeto,
j t
especificao,
ifi
compra,
manuteno, fornecedor ou fabricante etc.
No entanto,
entanto abordaremos somente as aes que,
que
oriundas da manuteno, promovam a melhoria da
confiabilidade de equipamentos e instalaes.
A primeira o acompanhamento de falhas repetidas
(equipamentos crnicos) seguida da atuao adequada.
97
Normalmente este indicador aplicado, em primeiro

lugar, aos equipamentos crticos ou classe A de uma planta
ou unidade.
unidade
Resolvida a situao dos equipamentos crticos, podese passar para os equipamentos B e assim por diante.
Outra forma de promover o acompanhamento de itens
que levam a uma baixa na confiabilidade da planta
proceder-se a estratificaes aplicando grfico de Pareto.
98
Por exemplo:
- Pelo histrico determina-se quais os equipamentos
que mais
i falharam;
f lh
- Em seguida, quais as causas que levaram aquelas
falhas na classe de equipamento que mais falhou;
- Determinada a causa principal de falhas, promove-se o
seu bloqueio atravs dos mtodos de anlise de falhas
existentes.
Outro aspecto fundamental para a manuteno o
acompanhamento das perdas operacionais e quais as
perdas originadas por problemas de manuteno.
99
de Manuteno;
Trabalho;
6. Produtividade;
7.
d Manuteno;
de
M
t

100
O acompanhamento dos custos de manuteno deve

envolver os seguintes segmentos:
Custos de mo de obra;
Custos de material;
Custos de servios de terceiros;
Perdas;
Economias obtidas.
101
Custo de mo de obra
Custo de materiais
102
Custo de servios de terceiros

Nesse custo esto includas todas as contrataes para
realizar trabalhos dentro da planta e todos os servios
contratados fora, como usinagem, recuperao de peas,
aferio
f i e calibrao,
lib enrolamento
l
t de
d motores,
t
reforma
f
d
de
equipamentos etc.
103
Economias obtidas
Todas as aes orientadas para a melhoria dos
resultados na utilizao dos ativos,
ativos desenvolvidas pela
Manuteno atravs da Engenharia de manuteno devem
ser contabilizadas . Idem para a melhor aplicao da
tipologia de manuteno que capaz de ser traduzida em
economia mantida a mesma ou aumentada a
disponibilidade.
Um dos maiores problemas da superviso e gerncia
de manuteno, no Brasil, a absoluta incapacidade de
justificar investimentos pela falta de dados econmicos. A
linguagem que os executivos da empresa entendem a
linguagem do dinheiro,
dinheiro que a linguagem dos negcios.
negcios
104
Economias obtidas
O acompanhamento dos custos de manuteno
fundamental para bem gerenci-la.
gerenci la Por fim,
fim uma
observao importante: A exemplo do que ocorre em
muitas empresas, a reduo de custos pela reduo de
custos, no leva a bons resultados na manuteno.
imprescindvel que seja analisada a relao custo benefcio
para que essa ou aquela deciso, em custos, seja tomada.
Por exemplo, investir R$ 10.000,00 em um coletor de
dados para acompanhamento preditivo dos equipamentos
da planta pode trazer um retorno significativo para a
empresa. Um planta bem monitorada pode trazer retorno
de 5 dlares para cada dlar investido.
investido
105
de Manuteno;
Trabalho;
6. Produtividade;
7.
d Manuteno;
de
M
t

106
Moral
De um modo geral, os indicadores mais utilizados para
verificao do moral do pessoal so o absentesmo,
absentesmo a
maior incidncia de licenas mdicas e aspectos
relacionados ao atraso ou sadas antecipadas.
O levantamento de necessidades pode ser feita por
pesquisa de clima e podem indicar necessidades ligadas
remunerao,
assistncia
i t i
mdica,
di
aspectos
t
d
de
relacionamento inter-pessoal e treinamento para execuo
do trabalho.
107
de Manuteno;
Trabalho;
6. Produtividade;
7.
d Manuteno;
de
M
t

108
Segurana
A segurana das pessoas e instalaes obrigao
primordial das gerncias,
gerncias superviso e dos prprios
executantes ou operrios.
Alguns dos indicadores clssicos,
clssicos ligados segurana
pessoal so:
N total de acidentes;;
N total de acidentes com afastamento;
N
N total de acidentes sem afastamento;
Taxa de freqncia de acidentes.
109
Segurana
Vrias empresas adotam a contagem, anlise e
divulgao dos quase acidentes que so situaes
indesejveis que por muito pouco no provocaram
acidentes ou catstrofes.
Alm dos acidentes pessoais, as empresas
contabilizam perdas ocasionadas por intervenes mal
sucedidas
did na planta,
l t classificando-as
l
ifi
d
pelo
l agente
t ofensor,
f
que pode ser a operao/produo, manuteno,
instalao ou montagem.
110
Outros exemplos de Indicadores:

FIP Freqncia de Interrupo da Produo
DIP Durao de Interrupo da Produo
FIE Freqncia de Indisponibilidade do Equipamento
DIE Durao da Indisponibilidade do Equipamento
FPP Freqncia Mdia de Perda de Produo
PPP Probabilidade de Perda de Produo
DNS Demanda Mdia no Suprida
PNS Produo Mdia no Suprida
FEI Freqncia Equivalente de Interrupo
DEI Durao Equivalente de Interrupo
IDP ndice de Descontinuidade de Produo
CVE Custo Varivel Empresarial
CVC Custo Varivel para o Cliente
111
Outros exemplos de Indicadores

Indicadores utilizados em uma Empresa do setor de Energia Eltrica.
112
Exemplo de Indicadores em um Contrato:

A DIRETRIZES DE QUALIDADE
A CONTRATADA, ao aceitar o contrato, submeter-se- as presentes

avaliaes, permitindo ampla e total fiscalizao.
1. A CONTRATADA dever observar as seguintes Diretrizes de
1
Qualidade:
a) garantir permanente disponibilidade dos equipamentos cuja
manuteno est aos seus cuidados;
b) minimizar as intervenes de manuteno corretiva;
c)) realizar
li
atendimentos
t di
t corretivos
ti
com solues
l rpidas
id e d
definitivas;
fi iti
d) realizar superviso peridica da manuteno nos locais das
execues, para avaliar os trabalhos dos tcnicos;
e) transmitir segurana ao cliente na administrao de situaes de
emergncia;
113
Exemplo de Contrato:
f) apresentar cordialidade no atendimento;

g) cuidar da boa apresentao pessoal dos tcnicos (crach, uniforme
limpo);
h) manter atualizada a relao de tcnicos em servio, de maneira a
garantir a segurana patrimonial;
i) realizar intervenes que causem pouca interferncia no
funcionamento do local de trabalho;
j) zelar
l pela
l fi
finalizao
li
d
dos servios,
i
d
deixando
i
d o llocall com a mesma
configurao encontrada antes da interveno;
k) emitir relatrios tcnicos de qualidade para todas as manutenes
preventivas e corretivas, preenchendo-os com todas as informaes
necessrias para o acompanhamento dos servios;
l) apresentar agilidade para prestar esclarecimentos dos problemas
identificados e suas solues;
114
m) possuir facilidade de contato (telefone, fax, e-mail, celular, bip, ...);

n) possuir idoneidade financeira;
o) entregar as notas fiscais dentro do prazo determinado;
p) apresentar exatido e clareza nos dados de cobrana;
q) disponibilizar, para o trabalho de seus tcnicos, mquinas/
ferramentas compatveis com os equipamentos da nossa planta;
r)) ter iniciativa na busca de tecnologias
g
/ solues
q
que agreguem
g g
qualidade ao servio e reduo de custos.
115
B INDICADORES E PADRES DE QUALIDADE (ndice de desempenho do Fornecedor)
1. Os atributos abaixo discriminados, relativos s diretrizes de

qualidade citadas na parte A deste ANEXO, sero avaliados
periodicamente,, obedecendo aos seguintes
p
g
critrios:
1.1 Cumprimento do Cronograma de Manutenes Preventivas - CMP:
O cumprimento do cronograma pr-estabelecido de Manuteno
Preventiva ser avaliado, no mnimo semestralmente e no mximo
mensalmente, atravs do ndice de Cumprimento do Cronograma de
Manuteno Preventiva (CMP). Onde:
CMP =
N de Vistorias para Manuteno Preventiva programada que foram realizadas

N de Vistorias para Manuteno Preventiva programada no perodo
10 x
A Manuteno Preventiva Programada indica o dia em que as visitas

preventivas peridicas devem ser efetuadas para cada local do contrato.
116
1.2 ndice de Ocorrncias - IO: a freqncia das intervenes de

Manuteno Corretiva ser avaliada, no mnimo semestralmente e no
mximo mensalmente, atravs do ndice de Ocorrncias (IO). Onde:
N de intervenes para Manuteno Corretiva registradas no perodo
IO =
N de Pontos no perodo
1
x
Perodo
Sendo Perodo = Nmero de Meses

Sendo Ponto = Nmero de equipamentos sob manuteno
O ndice de Ocorrncias ser atribudo conforme tabela abaixo
N de intervenes so os registros de solicitaes para atendimento

pelo BRB. Sero considerados no clculo todas as
corretivo abertas p
solicitaes, independente de gerarem ou no posteriores custos de
materiais.
117
118
119
120
A 1 avaliao se dar aps o cumprimento do contrato por um

perodo mnimo de seis meses.
p
A CONTRATADA ser informada periodicamente dos indicadores
descritos na parte B deste ANEXO.
Uma vez por ano, ser divulgada a posio da CONTRATADA no
grupo de prestadores de servio, para a mesma atividade.
121

Indicadores de Manutenção - FUNCEFET

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Indicadores

Muitos so os fatores que balizam a administrao da

Alm de setor de informao, ponto forte do

Atualmente, as empresas convivem num mercado

Os gestores precisam efetuar permanentemente

Os indicadores fornecem os subsdios que iro

O indicador o objetivo de qualidade a alcanar no

A importncia dos indicadores aceita por todos os

Definir os indicadores mais importantes;

Estabelecer metas a serem alcanadas;

- Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerencia,

Manter os grficos atualizados;

Adotar aes corretivas necessrias.

Os processos de manuteno so executados de forma

Um modelo de gesto para os ciclos de manuteno

O desempenho da manuteno dever se mensurado

Um modelo de gesto para este ambiente dever

A gesto integrada produzir subsdios consistentes

O modelo de gesto da manuteno dever ter um

Os indicadores que sero utilizados para avaliao de

Os dois recursos mencionados, avaliao de

Os indicadores de desempenho exercem funo de

Como exemplo de indicador de efetividade: ndice de

Os componentes do custo direto de manuteno, que

A execuo dos processos de manuteno e a gesto

Faremos uma breve anlise sobre duas dimenses da

considerando as caractersticas destas dimenses, para

Vantagens e desvantagens da manuteno centralizada

A manuteno mista proporciona vantagens da

A poltica de manuteno dever ter como objetivo

Na hierarquia deste modelo os nveis estratgico, ttico e

Definir os indicadores de manuteno, integrando-os e

Consolida as informaes dos insumos citados, atravs de um

Praticada nas Unidades de Produo e Centros de Pesquisa,

Nas Unidades que utilizarem as formas centralizada e

Equipes alocadas por

Esta forma poder utilizar os insumos da centralizada ou da

Para um acompanhamento e controle da execuo da

Tambm tarefa da etapa de planejamento traar metas

ou seja, elaborar um plano de metas de manuteno com

Os resultados da gesto acontecero de acordo com o

Os indicadores de desempenho devero medir a

A manuteno no pode ser vista o tempo todo como uma

O TPM, como j vimos anteriormente, objetiva a eficcia

Obs 1: Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas,

Os indicadores de manuteno so desenvolvidos e

Meta o valor pretendido para o indicador de um produto

Os indicadores de manuteno so usados com as

Os indicadores so desenvolvidos e classificados

Dentre as vantagens da utilizao destes ndices,

- Quantifica ganhos (potenciais e realizados);

Indicadores de Classe Mundial:

Chamam-se Indicadores de Classe Mundial aqueles

Indicadores de Classe Mundial:

Tempo Mdio para Reparo:

Indicadores de Classe Mundial:

Tempo Mdio Para Falha:

Indicadores de Classe Mundial:

Indicadores de Classe Mundial:

Custo de Manuteno por Faturamento:

Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio:

Indicadores de Classe Mundial:

Indicadores de Classe Mundial: