Informe de Tesis

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin, tiene como objetivo, determinar la influencia del

BALANCED SCORECARD en la competitividad de las empresas de transporte del
distrito de Huaraz, objetivo que fue planteando en base a la problemtica encontrada
dentro de las empresas de transporte de la ciudad de Huaraz, al revisar el nivel de
gestin de dichas empresas.
EL BALANCED SCORECARD, es una herramienta muy til en el proceso de
planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara.
La competitividad es un proceso de creacin de ventajas competitivas, donde es
importante la capacidad de innovar para obtener saltos tecnolgicos, al tener la
capacidad de innovar en aspectos tecnolgicos y adems anticipar las necesidades de los
consumidores; se obtiene la capacidad de organizacin, infraestructura y un marco
jurdico.
El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la
accin, y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en
accin y resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
Pero, para las empresas de transporte de la ciudad de Huaraz, el Balanced Scorecard es
una herramienta de gestin no aplicada por los altos directivos de las entidades para
competir en el mercado.
Est claro, que el uso del balanced scorecad es fundamental dentro de una empresa,
porque dicho sistema ayuda a las empresas a gestionar de forma efectiva reflejado en
resultados.
Tener en conocimiento del Balanced Scorecad, y de cmo funciona, le permitir a los
altos directivos de la empresa de transporte a tomar mejores decisiones gerenciales en
base a los resultados obtenidos, anticiparse a situaciones difciles, o poder aprovechar
grandes oportunidades para crear ventajas competitivas que les ayudara a incrementar la
rentabilidad frente a otras.
En la investigacin realizada se pudo determinar, que las empresas de transporte de la

ciudad de Huaraz no tienen un concepto claro del Balanced Scorecard y su uso
necesario para mejorar su competitividad.
La mayora de las empresas de transporte de la ciudad de Huaraz no basan sus
decisiones econmicas en base al sistema de Balanced Scorecard pero s consideran en
sus decisiones de competitividad, las perspectivas del Balanced Scorecard.
PALABRAS CLAVES: Cuadro de mando integral, Competitividad, Empresas de

transporte.
ABSTRAC
This research aims to determine the influence of the Balanced Scorecard in the
competitiveness of transport companies of the district of Huaraz, a goal that was raising
based on the problems encountered in the transport companies of the city of Huaraz by
checking
the
level
of
management
of
such
companies.
THE BALANCED SCORECARD, is a very useful tool in the strategic planning process
for
describing
and
communicating
strategy
coherently
and
clearly.
Competitiveness is a process of creating competitive advantages where innovation

capacity for technological leaps, to be able to innovate in technological aspects and also
anticipate the needs of consumers is important; organizational capacity, infrastructure
and
legal
framework
is
obtained.
The BSC shows a methodology that links the corporate strategy with action, and its
main objective is to make a business strategy into action and results through the
alignment of the objectives of the perspectives: financial, customer, internal processes
and
learning
and
development.
But for the transport companies of the city of Huaraz, the Balanced Scorecard is a
management tool not applied by senior management of the entities to compete in the
market.
It is clear that the use of balanced scorecad is crucial within a company because that
system
helps
companies
manage
effectively
reflected
in
results.
Having informed the Balanced Scorecad, and how it works, we alos allow senior
executives of the carrier atomar better management decisions based on the results,
anticipate difficult situations, or take advantage of great opportunities to create
competitive advantages that help them to increase profitability over others.
In the research it conducted it was determined that the transport companies of the city of
Huaraz do not have a clear concept of the Balanced Scorecard and its use needed to
improve
their
competitiveness.
KEYWORDS: Balanced Scorecard, Competitiveness, Transport companies.
1. INTRODUCCION
1.1.
DESCRIPCIN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor
competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino
tambin crecer e innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y
competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al xito de la
empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el
mercado es necesario tener claro en donde se est y en donde se quiere
estar, es por ello que es de suma importancia que estas empresas sean
eficientes para lograr una mayor competitividad. As, una economa es
competitiva cuando las empresas son eficientes, realizan la transformacin
del producto en el menor tiempo posible y con la mejor calidad.
El anlisis est basado en el diamante de competitividad, donde se integran
cuatro elementos: condiciones de demanda, factores de produccin, sectores
conexos de apoyo y estrategia y, por ltimo, la estructura y rivalidad de las
empresas. As, una economa es competitiva cuando las empresas son
eficientes, realizan la transformacin del producto en el menor tiempo
posible y con la mejor calidad.
La competitividad es la habilidad para coexistir con otras instituciones en
condiciones donde existen conflictos de intereses.
En la actualidad las empresas de transportes no son competitivas debido a
que no brindan un mejor servicio a los clientes, no hacen un buen uso de sus
recursos, no existe motivacin del personal, tambin desconocen la visin y
misin lo cual implica que estas empresas no sean competitivas, puesto que
no toman decisiones en base a reportes financieros, es as que es escaso la
posicin de liderazgo siendo la innovacin prerrequisito que incrementa la
competitividad.
El Balanced Scorecard es evidentemente necesaria ya que en los ltimos
aos, la necesidad en el mbito global de contar con iniciativas de calidad en
la empresa que enfoque todos sus recursos para cumplir con los objetivos
empresariales, complementados por un sistema de monitoreo y feed back
que nos permitan un aprendizaje continuo, son aspectos principales en la
4
Gestin que se plantean las organizaciones para maximizar sus rendimientos

en la inversin.
Los requerimientos de la sociedad, la legislacin y reglamentacin vigente,
de los clientes internos de la organizacin y el aumento de la competitividad,
dan como resultado iniciativas en el entorno empresarial para suplir la
necesidad de contemplar e incorporar conceptos amplios relacionados con la
planificacin y planes de acciones para mejorar, transformar y dar respuestas
ms pertinentes respecto a las necesidades de nuestro entorno (externo e
interno), calidad, medio ambiente y grupos de intereses, que les permitan
establecer elementos diferenciadores respecto al pasado y sus competidores.
Tambin es una herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica
que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a
travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto
el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms
concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
Actualmente las empresas de transporte, para el cumplimiento de sus
objetivos
debe
implementar
una
herramienta
de
gestin
(BalancedScorecard), sin embargo este tema es de desconocimiento por la

gerencia as como por los trabajadores, por lo que no se puede cumplir la
visin, misin, objetivos y valores organizacionales.
1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL
De qu manera el sistema de Balanced Scorecard incide en la
competitividad de las empresas de transportes del distrito de Huaraz?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
a)
Cmo incide la perspectiva financiera en la competitividad de
b)
las empresas de transportes del distrito de Huaraz?

Cmo incide la perspectiva del cliente en la competitividad de
c)
las empresas de transportes del distrito de Huaraz?

Cmo incide la perspectiva del proceso interno en la
d)
competitividad de las empresas de del distrito de Huaraz?

Cmo incide la perspectiva del aprendizaje y conocimiento en la
competitividad de las empresas
de transporte del distrito de
Huaraz?
1.2.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar
la
influencia
del
BALANCED
SCORECARD
en
la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
a)
Describir la influencia de la perspectiva financiera en la competitividad de las
b)
empresas de transporte del distrito de Huaraz

Analizar la influencia de la perspectiva del cliente en la competitividad de las
c)

Definir la influencia de la perspectiva del proceso interno en la competitividad
d)
de las empresas de transporte del distrito de Huaraz

Describir la influencia de la perspectiva del aprendizaje y conocimiento en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz
1.3.
JUSTIFICACIN, VIABILIDAD Y DELIMITACIN

1.3.1. JUSTIFICACIN
CONVENIENCIA
Las empresas de transportes con pueden llegar a ser conocidos a nivel
nacional, asimismo aperturarse nuevas rutas cumpliendo la visin y misin
empresarial. Estas empresas podrn implementar tecnologas avanzadas para
un servicio ms efectivo e incorporar como giro de negocio complementario
el desarrollo de la actividad turstica, como viajes de promocin y tours a
nivel nacional, ya que nuestro pas cuenta con una gran biodiversidad.
IMPACTO SOCIAL
La presente investigacin favorece a las empresas dedicadas a la actividad de
transporte pblico, ya que la implementacin de dicho sistema contribuir en
el cumplimiento de los objetivos creando as una ventaja competitiva que se
ver reflejada en la variacin positiva de sus utilidades incrementando el
nivel de ingresos de los accionistas, asimismo se podr realizar nuevas
inversiones que ayudara en la competitividad de las empresas de transportes.
Los trabajadores de dichas entidades tambin sern beneficiados ya que a
mayores utilidades las remuneraciones podrn incrementar y ser pagados
oportunamente.
Los clientes tambin sern favorecidos en cuanto al servicio brindado,
debido a que la mejora en servicio y tecnologa mejorara la satisfaccin en
los clientes cubriendo todas las necesidades del cliente.
Al tener las empresas mayores utilidades la carga tributaria ser mayor,
favoreciendo al estado incrementando sus ingresos para la realizacin de
nuevas obras en beneficio de la sociedad.
VALOR TERICO
La presente investigacin favorecer en el cumplimiento de metas y
objetivos no solo a las empresas de transportes sino a empresas de distintos
rubros debido a que el sistema de Balanced Scorecard como herramienta de
gestin que va a permitir la formulacin de estrategias consistentes y
transparentes as como comunicar dichas estrategias a travs de la
organizacin, lo cual implica coordinar los objetivos con las diversas
unidades organizacionales proponiendo acciones correctivas oportunas.
Tambin los resultados de la investigacin contribuirn a futuras
investigaciones.
APLICACIN PRCTICA
Los resultados de la investigacin se puede aplicar no solo a las empresas de
transportes si no a otras empresas de distintos rubros (comerciales,
industriales, agroindustriales, etc.) debido a que dichas empresas estn
orientados al cumplimiento de la visin y misin y por tanto el sistema de
BalancedScorecard es de incidencia positiva en la ventaja competitiva.
UTILIDAD METODOLGICA
Los instrumentos de recoleccin que sern aplicados en la investigacin

sern de utilidad para otras investigaciones de similar variables.
1.3.2. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN
ASERTIVIDAD EN EL MANEJO DE LAS VARIABLES
En la presente investigacin se ha podido identificar las variables,
dimensiones e indicadores as como la relacin lgica de stas, comprobando
as la viabilidad de la investigacin.
DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS
Para la realizacin de la presente investigacin se cuenta con los siguientes
recursos:
- Materiales: computadora, papel bond, lapiceros, USB, borrador, lpiz,
etc.
- Tcnico: internet
- Financiero: dinero.
RELACIN COSTO/BENEFICIO
La investigacin contribuir de manera positiva en la competitividad de las
empresas de transportes, aunque la implementacin generara costos pero los
beneficios generados sern mayores para dichas entidades.
1.3.3. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
TEORICA
Esta investigacin ser sustentada por la teora del sistema de Balanced
Scorecard (perspectiva financiera, de clientes y de procesos internos)
tambin por teoras de la competitividad.
TEMPORAL
La investigacin ser analizada de los periodos (2014-2015)
ESPACIAL
La investigacin se realizara en la provincia de Huaraz distrito de Huaraz
departamento de Ancash, en las empresas de transportes.
1.4.
HIPTESIS
HIPTESIS GENERAL
HIPOTESIS DE INVESTIGACION
El sistema de Balanced Scorecard incide positivamente en la competitividad
de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
HIPOTESIS NULA
8
El
sistema
de
Balanced
Scorecard
incide
negativamente
en
la

HIPOTESIS ALTERNATIVA
La aplicacin del sistema de costos ABC incide en la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz.
HIPOTESIS ESTADISTICO
Correlacional:
Hi: r xy = 0
Ho: r xy = 0
Ha: r xy = 0
HIPTESIS ESPECFICAS
Hiptesis de investigacin
a. La perspectiva financiera incide de manera positiva en la competitividad
b. La perspectiva del cliente incide de manera positiva en la competitividad
de las empresas de transportes del distrito de Huaraz.
c. La perspectiva del proceso interno incide de manera positiva en la
d. La perspectiva del proceso del aprendizaje y conocimiento incide de
manera positiva en la competitividad de las empresas de transporte distrito
de Huaraz.
Hiptesis nula
a.1. La perspectiva financiera incide de manera negativa en la competitividad
a.2. La perspectiva del cliente incide de manera negativa en la competitividad
a.3. La perspectiva del proceso interno incide de manera negativa en la

a.4. La perspectiva del proceso del aprendizaje y conocimiento incide de
manera negativa en la competitividad de las empresas
de transporte
distrito de Huaraz.
1.5.
VARIABLES
Variable independiente (V.I).- Sistema de Balanced Scorecard

Variable dependiente (V.D).- Competitividad empresarial
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.
ANTECEDENTES
A NIVEL INTERNACIONAL
LVAREZ MEDINA MARA (2004) concluye que el diseo e
implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la
organizacin el establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de
objetivos estratgicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base,
financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, as como la
definicin de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los
objetivos. Es una herramienta de gestin y evaluacin estratgica que
permite el involucramiento de personas de los diferentes niveles de la
organizacin.
ECHEVERRA CARLOS (2009) concluye las guas emanadas por la Alta
Gerencia en las instituciones del sector pblico pueden afectar el desempeo
de las organizaciones pblicas al responder a lineamientos polticos y no a
planes estratgicos elaborados tcnicamente que permitan maximizar la
productividad institucional.
A NIVEL NACIONAL
SUREZ REBAZA CAMILO ERNESTO (2008) concluye se determin, de
manera parcial (50%), la productividad inicial de la escuela de Postgrado
10
debido a la falta de la informacin estadstica necesaria y a la falta del

estratgico de la escuela de postgrado al momento de iniciar el estudio.
A NIVEL LOCAL
FALCON ARRIETA WALTHER (2007) concluye que las caractersticas que
consideran las MYPES comerciales de la ciudad de Huaraz que les distingue
de la competencia afirma que es la calidad en la atencin al cliente, por otro
lado manifiestan que para el futuro las MYPES comerciales de la ciudad de
Huaraz seguirn actuando de la misma forma que lo han venido haciendo a
lo largo del tiempo
AMADO SORIANO KATHERINE (2006) concluye que la mayora de estas
empresas consideran la competencia laboral en su empresa, ya que mejora la
prestacin del servicio que brindan, algunos sealan que contribuye a mayor
competitividad y otras sealan que elevan sus costos.
GAMARRA ZARZOSA EILEEN (2014) concluye los servicios de las
tecnologas de informacin y comunicacin influyen en la competitividad en
las micro y pequeas empresas huaracinas, verificndose que el empleo de
los servicios de las tecnologas de informacin y comunicacin es vital en la
empresa, pues la disponibilidad de tiempo no solo se valora dentro de
empresa sino por parte de los clientes
2.2.
MARCO TERICO
2.2.1. BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso
de planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia
de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en
accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y
crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en
objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a la accin
empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
11
La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja

competitiva proviene ms del conocimiento, de las capacidades y las
relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en
activos fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que
todos los empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo,
estn alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001). Kaplan
y Norton (1992) disean el BalancedScorecard como un instrumento para
medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.
2.2.1.1. BENEFICIOS DEL BALANCED SCOREDCARD (BSC)
El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con
la accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las
financiera, clientes, procesos internos
perspectivas:
y aprendizaje y desarrollo.
continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que

optan por su implementacin.
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
Orientacin hacia la creacin de valor.
Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.
Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el

convertirse en una herramienta clave para la gestin del cambio estratgico en
las organizaciones, un nuevo instrumento de gestin empresarial que permita
adaptarse rpidamente a los frecuentes cambios de direccin estratgica
causados por un entorno competitivo cada vez ms demandante. Altair (2005)
establece que algunas de las situaciones estratgicas que se refuerzan con el
BSC son las siguientes:
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Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de valor al

establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en incrementar
los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en
recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se
requiere que con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes
satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por
ende contribuya al crecimiento.
Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la
organizacin a los diferentes niveles organizacionales.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en
elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de tableros de
mando para cada departamento, equipos e incluso personas.
Cambio, el BSC es una metodologa clave para formular y comunicar una
nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas participan del
proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma
que los cambios de la estrategia se debern asumirse como propios y no por
imposicin.
Como se mencion en prrafos anteriores, el mapa estratgico del BSC
presenta los objetivos estratgicos desde cuatro perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
A este respecto Dvila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a
organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin,
los cuales se muestran a continuacin:
a) LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros
tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversin, valor
para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre
otros, midiendo as la creacin de valor para la organizacin.
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan
en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:
Creacin de Valor
Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en
empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple,
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aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin

del ndice
Standard &Poor's
desde inicios
de los
noventa,
comprobaremos que el valor de mercado (marketvalue) de la empresas

cotizadas est cada vez ms por encima del valor contable (book net
value) de las mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con
el BalancedScorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo
de gestin estratgica del valor. De alguna forma tratamos de mejorar la
gestin financiera tradicional basada en los componentes tangibles. De
lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes
intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las
organizaciones- de forma que obtengamos la Creacin de valor
sealada. Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis,
una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la
organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.
Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos)
Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivostanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos
referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos
como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de
mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar
haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la
Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas
del nuevo equipo comercial", etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad)
Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en
ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas
circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP,
y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.
Aumentar Rentabilidad
Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de
objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de
Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los
Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca
14
parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica

(ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.
Inversiones
En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI
(Returnoninvestments) o del ROA (ReturnonAssets), conceptos
asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo,
objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos
activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos
niveles concretos de inversin, pueden ser objetivos interesantes en este
macro objetivo de "Inversiones".
Gestin Estratgica de Costes
Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden
plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y
Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la
optimizacin que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por
fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de
ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el
que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de
Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms
manejados en ese sentido.
Estructura Financiera
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica
alcanzar
una
Estructura
Financiera
ptima
travs
de
un
Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave

este objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista.
Gestin de Activos
En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una
diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios.
Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos
sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la
correcta Gestin del Activo.
Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros
ha evolucionado. Antes, el cometido de la funcin financiera era de
control, la visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos;
Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est presente en
15
muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque

es de Creacin de Valor.
b) LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Refleja el posicionamiento de la organizacin en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposicin de valor
para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que
generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfaccin y retencin del cliente, as como la adquisicin de nuevos
clientes, rentabilidad del cliente y la participacin del mercado en
donde la organizacin participa.
constante, la entrega puntual,
Si los clientes valoran la calidad

la innovacin constante y el alto
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin,

es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen
la produccin de productos y servicios adquieren mayor valor para la
organizacin (Altair, 2005).
La perspectiva del cliente del cuadro de mando integral define 4
estrategias a seguir:
Seleccionar clientes
Lo primero que una empresa u organizacin ha de realizar es saber a
quin puede ofrecer sus productos o servicios, para ello se realizan
estudios de nichos de mercado y segmentacin, el principal objetivo es
identificar y seleccionar el grupo de clientes al cual le propondremos
nuestros productos, es decir le haremos nuestra propuesta de valor.
La propuesta de valor define el producto, precio, servicio, relacin e
imagen que nuestra empresa u organizacin les ofrece a sus clientes.
Enfocaras tus recursos y esfuerzos en vender productos de alto lujo a
jvenes estudiantes sin ingresos laborales?, la seleccin de clientes nos
permite identificar y definir la propuesta de valor que nos permita
obtener el xito de nuestra empresa u organizacin.
Adquirir clientes
La estrategia de adquisicin de clientes nos permite definir los medios o
acciones a seguir para conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro
producto o servicio por primera vez.
La publicidad en los distintos medios de comunicacin (internet,
televisin, radio, prensa, boca a boca) es sin duda una de las mejores
herramientas que proporcionan directamente la adquisicin de nuevos
16
clientes, el objetivo fundamental es comunicar a nuestro segmento de

clientes la propuesta de valor que satisfacer sus necesidades.
Retener clientes
Es una realidad que es ms barato retener a nuestros clientes que
conseguir nuevos clientes que reemplacen a los que se han perdido. La
estrategia de retencin de clientes desarrolla las acciones necesarias
para fidelizar a nuestros clientes. Centros y establecimientos de
atencin al cliente, tarjetas y programas de puntos, descuentos y
promociones a clientes, son entre otros acciones que podemos llevar a
cabo para retener y fidelizar a nuestros clientes.
La potencialidad de un cliente fiel y satisfecho es enorme, un cliente
fiel a una marca est dispuesto a pagar un precio ms elevado as como
comunicar y promocionar gratuitamente (mediante el boca a boca, redes
sociales) nuestro producto o servicio generando nuevos clientes y
nuevos ingresos.
Aumentar clientes
La estrategia de aumento de clientes permite obtener nuevos ingresos
mediante la venta de otros productos o servicios ajenos y/o
complementarios a los ya ofrecidos (ventas cruzadas), as como la
adquisicin de clientes nuevos.
Programas y campaas tipo trae un amigo y te hacemos un descuento,
Amplia tus servicios por solo son claros ejemplos de acciones
relacionadas con el aumento de clientes.
c) LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la
satisfaccin del cliente.
Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que
algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e

innovacin de productos y servicios. Dvila (1999) seala que esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que
se cumple con los indicadores de satisfaccin del cliente, cobertura de
mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos,
reduccin de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social,
contribuyendo as a los objetivos estratgicos financieros.
Proceso de innovacin
El proceso de innovacin consta de dos componentes. En el primero,
los directivos se hacen cargo de la investigacin de mercado para
identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los
17
clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado.

Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para satisfacer
las necesidades concretas de los clientes, conseguir una informacin
vlida y fiel sobre el tamao del mercado y las preferencias de los
clientes se convierte en una tarea vital que hay que realizar bien.
Adems de encuestar a los clientes existentes y a los potenciales, este
segmento puede incluir tambin imaginar unas oportunidades y
mercados enteramente nuevos para los productos y servicios que la
organizacin podra proporcionar.
La informacin sobre los mercados y los clientes proporciona el input
para
los
verdaderos
procesos
de
diseo
desarrollo
del
producto/servicio, que es el segundo paso del proceso de innovacin.*

Durante esta fase, el grupo de investigacin y desarrollo de la
organizacin:
Realiza tina investigacin bsica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes,
Lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la tecnologa
existente para los productos y servicios de nueva generacin, y
Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
Proceso Operativo
El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de valor en
las organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y
termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso
recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y
servicios existentes a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las
tcnicas de gestin cientfica puedan ser fcilmente aplicadas al control
y mejora de la recepcin y procesado de los pedidos del cliente y a los
procesos de venta, produccin y entrega. Tradicionalmente, estos
procesos operativos han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros, como los costes estndar, presupuestos y
desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en
18
indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de

obra, la eficiencia de las mquinas y las desviaciones del precio de
compra, conduce a un situacin altamente disfuncional: el mantener al
personal y a las mquinas ocupados produciendo existencias que no
estn relacionadas con los pedidos reales de los clientes, y pasando de
un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra ms baratos
(pero ignorando los costes de los pedidos de gran volumen y mala
calidad, la inseguridad en los tiempos de entrega, y de unos procesos
desconectados de pedido, recepcin, facturacin y cobro entre los
proveedores de bajo precio y el cliente). Los defectos asociados con la
utilizacin de los indicadores de contabilidad de costes tradicionales en
los ciclos de corta duracin de hoy en da, y en un entorno de alta
calidad enfocado al cliente, han sido documentados ampliamente.
El Servicio Postventa
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los
servicios posventa incluyen las actividades de garanta y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de
pagos, como por ejemplo la administracin de las tarjetas de crdito.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes
seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir
su actuacin aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo,
calidad y coste descritos para los procesos operativos a sus procesos de
servicio posventa. De este modo, la duracin de los ciclos puede medir
la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden
evaluar la eficiencia para los procesos de servicios posventa. Y la
productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que
se solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar mltiples visitas
para solucionar el problema.
d) LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO,
La formacin y crecimiento de una organizacin proceden
principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La
disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la
19
clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dvila

(1999).
De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta
perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima
organizacional requerido para apoyar los procesos de creacin de valor.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las
bsicas, sin embargo se pueden modificar dependiendo de las
circunstancias particulares de cada organizacin. Santos C y Fidalgo C
(2004).
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros as como el
incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino ms bien un
recurso que le permitir alcanzar su misin. Dvila (1999)
Manejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticos: La
informacin logstica y de ventas es manejada manualmente
invirtiendo mucho tiempo en realizar esta operacin e impidiendo el
anlisis de los datos a travs de cuadros fcilmente realizados en los
sistemas informticos.
Para la informacin primero se deber realizar una plantilla en la cual
se ingresara toda la informacin existente, con la base creada se podr
realizar todos los reportes necesarios para la toma de decisiones
futuras.
Para manejar la informacin logstica se diseara una plantilla para el
control de los inventarios la cual servir para analizar la utilizacin de
los insumos y mantener un stock de seguridad apto.
Todas las plantillas sern elaboradas en el programa Excel por ser una
herramienta de trabajo sencilla y que se ajusta perfectamente al manejo
de este tipo de informacin.
El traslado de informacin requerir el tiempo sobre todo para la
plantilla de ventas ya que se plantea ingresar informacin desde aos
anteriores, pero todo el tiempo invertido se recuperara cuando solo se
tenga que ingresar la informacin diaria y se tendr la ventaja de poder
analizarla desde varios puntos de vista a travs de cuadros o reportes.
Estos reportes se podrn realizar en el mismo programa o en algn otro
que se alimente de la informacin manejada en Excel.
Estudios de mercado: como es sabido es muy poco probable que las
empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los
20
procesos internos y de clientes utilizando tecnologas y capacidades

actuales. Es por ello la importancia de mejorar estas capacidades en
este caso traducidas en la obtencin de informacin fiable e importante
sobre los clientes, la cual servir para que los empleados de primera
lnea tomen decisiones. Como en la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento se plantean los objetivos relacionados con la mejora de
capacidades (tecnolgicas, conocimientos, informacin, entre otras) se
ha planteado en este cado como objetivo el realizar un Estudio de
Mercado, el cual constituye la base para conocer las necesidades de los
clientes y aprovechar las oportunidades que pueden brindar el
mercado.
Al tratarse de una pequea empresa en vas de desarrollo actualmente
no se cuenta con la informacin necesaria para realizar una anlisis de
mercado, es por eso que primero se plantea realizar un levantamiento
de informacin de mercado comenzado con los clientes existentes para
luego hacerlo con los clientes potenciales.
Capacitacin, creatividad y motivacin del personal
Es el objetivo base del mapa estratgico, del cumplimiento de este
depender el cumplimiento del resto de objetivos. Para que el personal
pueda realizar las labores asignadas deber estar convencido de que el
buen desempeo de sus labores tendr un impacto positivo en los
resultados de la empresa y que para este buen desempeo es muy
importante aportar ideas creativas basadas en los conocimientos
obtenidos, es por ello que el equipo directivo tendr que motivar y
capacitar al personal demostrando que en realidad son parte
importante para la empresa y que de ellos depende el xito de la
organizacin. Esta capacitacin al personal no solo ser para la
obtencin de mayores conocimientos sino para que desarrollen su
creatividad durante el desempeo de sus labores convirtiendo a los
trabajadores en personas con condiciones de asumir responsabilidades
y solucionar problemas.
21
2.2.1.2.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CMI
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Consenso organizacional en
Falta de compromiso por parte de la
relacin con la estrategia. Facilita
direccin, responsable fundamental de
el consenso de toda la
definir la visin del negocio y de
organizacin al aclarar y traducir
generar un clima de compromiso. Falta
la misin y la estrategia en
de equilibrio entre las funciones de
trminos manejables para toda la
control y comunicacin de BSC:
organizacin.
Traduccin de la estrategia en
filosofa negativa de gestin.

Enfoque generalista de la estrategia sin
trminos operativos. Comunica en
orientacin hacia las unidades de
trminos prcticos los objetivos
negocio: inoperancia del modelo en la
estratgicos y permite vincularlos
gestin diaria.
entre s mediante relaciones

causa-efecto.
Relacin presupuesto-estrategia.
Exceso o defecto de los indicadores
Permite conectar el presupuesto a
seleccionados; informacin confusa e
la estrategia, mediante la
irrelevante o ausencia de informacin.
asignacin de los recursos

adecuados para el logro de los
objetivos.
Herramienta de aprendizaje,
Elasticidad de BSC; puede no existir
mediante la comparacin entre los
dinamismo en el seguimiento de la
planes y los resultados con el
estrategia, lo que provoca una
objetivo de revaluar y ajustar los
obsolescencia de los elementos del
objetivos estratgicos, los
diseo
indicadores y los planes de

accin.
2.2.2. COMPETITIVIDAD
2.2.2.1.
DEFINICIONES
22
Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creacin de

ventajas competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para
obtener saltos tecnolgicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos
tecnolgicos y adems anticipar las necesidades de los consumidores; se
obtiene la capacidad de organizacin, infraestructura y un marco jurdico.
No slo es un problema de tipo tecnolgico y econmico, sino involucra
una gran variedad de aspectos como: territorio, elementos sociales,
ambientales y polticas (Daz- Bautista, 2006). Por lo tanto debe de
integrar la tecnologa, con los aspectos ecolgicos, con la finalidad de
equilibrar la rentabilidad econmica con los objetivos de bienestar social;
todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales (Cebreros,
1993).
Ferraz y colaboradores (2004) mencionan que una empresa es
competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a
una posicin de mercado sostenida o ampliada en el segmento de la
industria donde opera. Las estrategias, las capacidades y el desempeo de
una empresa deben ser coherentes con los patrones de competencia
prevalecidos en la actividad realizada, es decir, se define sobre la base de
las empresas, es posible considerar, por extensin que un sector es
competitivo si una proporcin alta de valor de produccin se origina de
empresas que son y deben presentar cuatro elementos (Ferraz et al.,
2004):
1. Ventajas en materia de costos: la competencia basada en el costo
predomina en productos bsicos que son no diferenciados, por lo tanto
las empresas son competitivas si tienen el costo unitario ms bajo y el
mayor volumen de producto, y a la vez controlan el acceso a insumos y a
sistemas logsticos eficientes lo que permite reducir costos de los
insumos y de distribucin.
2. Diferenciacin de producto: Importante en el sector de bienes
durables, las empresas concentran sus capacidades en las funciones de
diseo y comercializacin. La movilizacin y supervisin de proveedores
es una fuente fundamental de ventajas competitivas.
3. Capacidad de respuesta: Es una prioridad en el sector de actividad
tradicional. Las empresas apuntan a nichos de mercado para llegar a
consumidores especficos, estratificados segn el ingreso, la educacin u
23
otros criterios. Las exigencias de calificacin empresarial son menos

estrictas que en otros grupos industriales, pero la habilidad de gestin y
supervisin son vitales para obtener buenos resultados.
4. Las empresas difusoras de progreso tcnico: Funcionan en segmentos
de mercado especfico. Deben contar con capacidades tecnolgicas
slidas y tener acceso a laboratorios cientficos y tecnolgicos
actualizados.
Para Cordero y colaboradores (2003) as como para Cebreros (1993), la
competitividad se define como la capacidad de mantener y ampliar la
participacin de las empresas en los mercados locales e internacionales
de una manera lucrativa que permita su crecimiento. Se presenta en
diferentes niveles: entre pases, entre regiones, entre sectores, entre
cadenas productivas, entre industrias del ramo y entre empresas, pero
donde un elemento importante es el territorio el cual es la unidad espacial
con un tejido social propio, que se encuentra asentado en una base de
recursos naturales particulares, que presenta ciertas formas de
produccin, consumo e intercambio, y que est regida por instituciones y
formas de organizacin particulares (Cordero et al., 2003).
Michael Porter afirmaba que la competitividad est determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una
unidad de trabajo o de capital. Para hablar de competitividad, contina
Porter, habra que irse a la empresa, y al sector, e identificar cules son
los factores que determinan que las empresas generen valor aadido y
que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son
sostenibles en el mediano y largo plazo.
El ser competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales
que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se
encuentran en un mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es
diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por nuestras
cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de
atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con
nuestros bienes y servicios, lo cual se traducira en un generador de
riquezas. (Michael Porter, Ventajas Competitivas).
2.2.2.2.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD
24
La competitividad depende de la relacin calidad-coste del producto, del nivel

de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el pas productor.
Estos dos factores en principio estarn relacionados con la productividad, la
innovacin y la inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que
se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad
innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del
productor.
Salario: El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas
industrias, en particular la manufactura basada en tecnologas convencionales
y el sector servicios.
Calidad del servicio: Calidad de producto es la capacidad de producir
satisfactores (sean bien econmico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa
realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a
los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su
importancia se basa en que la satisfaccin del cliente aumenta su fidelidad al
producto.
Productividad: La productividad es la razn entre la cantidad de producto
producido, fijada una cierta calidad, por hora trabajada. La productividad
depende en alto grado de la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la
formacin de los trabajadores (capital humano), as en pases industrializados
los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes
gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los
procesos.
2.2.2.3.
VENTAJAS COMPETITIVAS (Michael Porter)
La ventaja competitiva de una empresa estara en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, y los mismos de los que
carecen sus competidores o tienen en menor medida, haciendo esto posible la
obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, con caractersticas de
eficiencia y eficacia de la organizacin.
25
Las empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer continuamente

productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto
de caractersticas que distinguen al producto de una empresa de sus
competidores lo denominamos ventajas competitivas. Lo nico seguro acerca de
las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus
exigencias o la tecnologa de la empresa puede verse desplazada por las de la
competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, renovarlas, tarde o
temprano estar condenado a perderlas.

Existen dos categoras de ventajas competitivas:
De costes: Las ventajas de costes estn asociadas con la capacidad de ofrecer a
los clientes un producto al mnimo coste

De valor aadido: Las ventajas competitivas de valor; por su parte, estn
basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos nicos, discernibles
por los clientes, que distinguen a un competidor de los dems. (Julin Villalba)
a. Plan para lograr una ventaja competitiva.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas
que se pueden observar en el mercado:
a.1. el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a
un precio inferior a nuestros competidores;
a.2. la diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto
distinto y ms atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos
por nuestros competidores.
b. Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter
habla de tres estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a
cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto,
generalmente por separado pero en algunas circunstancias tambin en conjunto,
segn los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa,
son las siguientes:
b.1. El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa una
oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un
producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes.
Este tipo de estrategia requiere una atencin prioritaria finalizada a reducir los
costos de produccin.
26
B.2.La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas que
quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente
a un elevado porcentaje de consensos en trminos generales, sino en
compradores que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las
que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia
competitiva de la diferenciacin pueden ser:- materias primas de mayor valor
frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente ms especfico y
capacitado para proporcionar ms seguridad a los compradores en el tiempoofrecer un diseo del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para
los clientes.
B.3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del
mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales
requerimientos de nuestro segmento.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresa rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.
Queda claro que cada estrategia puede
asegurar
una ventaja
competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma

eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar
terreno y cambiar nuestra posicin de supremaca deberemos forzosamente
recurrir a otra estrategia o bien cambiar los trminos de la que hemos elegido
para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.
2.2.2.4.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
Para Ruesga y Da Silva (2007:4), la competitividad a nivel de empresas se

define como la capacidad de las mismas para competir en los mercados, ganar
parcelas de mercado, aumentar sus beneficios y crecer. En este sentido, los
indicadores de competitividad ms utilizados son: la cuota de mercado, los
beneficios, los dividendos y el volumen de inversiones.
De acuerdo a Grosso (s.f.), una empresa desarrolla su competitividad a travs
de la generacin de habilidades nicas y distintivas que le permitan mantener
su ecuacin de valor frente a sus distintos pblicos de inters, en otras palabras,
el desarrollo de mecanismos que permitan crear y mantener la satisfaccin de
clientes, accionistas, proveedores y empleados a lo largo del tiempo.
27
Segn ALBERTO N. (2006), la mayora de los estudios seala que la empresa

para ser competitiva necesita establecer desarrollar y perfeccionar sistemas
propios de planeacin, Organizacin, Direccin y Control dirigidos a lograr
altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en la confluyen,
cimentadas en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambio que se vienen dando en su medio
ambiente.
Competitividad empresarial de Michael E. Porter. Para Porter, el anlisis de
la competitividad empresarial debe comenzar con lo que l llama anlisis
estructural de los sectores para despus hacer nfasis en el posicionamiento
dentro de los sectores que incluye las ventajas competitivas y el mbito
competitivo.
2.2.2.5.
CINCO FUERZAS DE PORTER O MODELO DE

COMPETITIVIDAD
1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del
capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en
participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que
entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer
mayor nmero de inversionistas, aumentando la competencia y, en
consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.
Intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos,
saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que
cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.
Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de
entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria.
2. Amenaza de posibles productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo
de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se
28
ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.

Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades
a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.
Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con
las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan
sustituir a los producidos por ella.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los
proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el
mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los
insumos para la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya
que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus
precios.
4. Poder de negociacin de los clientes

La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder
de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o
servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a
sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin.
5. Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento
ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas
emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el
mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el
sector.
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada
por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de
beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la
entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto/servicio. La
29
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto

menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
2.2.2.6.
ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCION DE BASES PARA

LA COMPETITIVIDAD
Construir vnculos de colaboracin entre empresarios y otros agentes.los agentes representativos del desarrollo local y los agentes econmicos
deben estrechar vnculos de colaboracin buscando que el producto
constituya un emblema de la cooperacin
Elevar el nivel de cultura econmica de los empresarios a travs de la
formacin y la capacitacin.- los agentes econmicos en vnculos de
colaboracin deben estructurar programas de desarrollo de capacidades
basadas en la experiencia la vocacin y los conocimientos tecnolgicos.
Consolidar la atencin de las empresas y de los agentes locales hacia la
evolucin exterior y hacia sus capacidades de innovacin.- es
necesarios que los agentes econmicos institucionales desarrollen un
programa de apoyo a la innovacin para Micro y Pequeas empresas
locales. Es posible recurrir a expertos de organizaciones competentes que
trabajan con las Mypes para encontrar soluciones que permitan resolver
dificultades que traban el crecimiento por falta de innovacin en los
productos.
2.3.
MARCO LEGAL
2.3.1. LEY GENERAL DE TRANSPORTE Y TRNSITO TERRESTRE LEY

N 27181
Artculo 1.- Del mbito de aplicacin
1.1. La presente Ley establece los lineamientos generales econmicos,
organizacionales y reglamentarios del transporte y trnsito terrestre y rige en
todo el territorio de la Repblica.
2.3.2. LEY ORGNICA DE TRANSPORTE TERRESTRE, TRNSITO Y
SEGURIDAD VIAL
TITULO III
30
De los mbitos del transporte

Art. 67. El servicio de transporte pblico interprovincial es aquel que opera, bajo
cualquier tipo, dentro de los lmites provinciales. La celebracin de los contratos
de operacin, ser atribucin de las Comisiones Provinciales, con sujecin a las
polticas
resoluciones de la Comisin Nacional del Transporte Terrestre,
Trnsito y Seguridad Vial y de conformidad con lo establecido en la presente

Ley y su reglamento.
2.3.3. LEY GENERAL DE SOCIEDADES 26887
Art. 2. AMBITO DE APLICACIN DE LA LEY
Toda sociedad debe adoptar algunas de las formas previstas de nuestra ley. Las
sociedades sujetas a un rgimen legal especial son reguladas supletoriamente por
las disposiciones de la presente ley.
2.4.
MARCO CONCEPTUAL
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organizacin o de cada
unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de
Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los
rendimientos sobre el capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno
sobre la inversin, el crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.
Creacin de valor
Nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de
la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna, debido que se le da
importancia a la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de
rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Cuota de Mercado
Es la fraccin o porcentaje que se tendr del total de mercado disponible o del
segmento del mercado que est siendo suministrado por la compaa. Puede ser
expresado como un porcentaje de las ventas de la compaa (en el mercado)
dividido por las ventas totales disponibles en el mercado o tambin se puede
31
expresar como el total de unidades vendidas por la compaa partido por las
unidades vendidas en el mercado.
Sostenibilidad
Cualidad de sostenible, especialmente las caractersticas del desarrollo que
asegura las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de futuras
generaciones.
Rendimiento
Relaciona el beneficio econmico con los recursos necesarios para obtener lucro.
Asimismo, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los nicos
proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
Inversin
La inversin se refiere al empleo de un capital en algn tipo de actividad o
negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en
renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos beneficios
futuros y distribuidos en el tiempo.
Gestin estratgica de costos
Es un proceso cclico, contino
de
formulacin
de
estrategias,
comunicacin de estas estrategias, desarrollo y utilizacin de tcticas

para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar
el xito de las etapas anteriores.
Estructura financiera
Composicin del capital o recursos financieros que la empresa ha captado u
originado. Estos recursos son los que en el Balance de situacin aparecen bajo la
denominacin genrica de Pasivo que recoge, por tanto, las deudas y obligaciones
de la empresa, clasificndolas segn su procedencia y plazo. La estructura
financiera constituye el capital de financiamiento, o lo que es lo mismo, las
fuentes financieras de la empresa.
Gestin de activos
Disciplina que busca gestionar todo el ciclo de vida de los activos fsicos de una
organizacin con el fin de maximizar su valor. Cubre procesos como el diseo,
construccin,
explotacin,
mantenimiento
reemplazo
de
activos
e infraestructuras. Empresarial hace referencia a la gestin de los activos a pesar

de que se encuentren en diferentes departamentos, localizaciones, instalaciones, y
32
en algunos casos, incluso diferentes unidades de negocio. La gestin de los

activos puede mejorar su rendimiento, reducir costes, extender su vida til y
mejorar el retorno de inversin de los activos.
Perspectiva de clientes
Refleja el posicionamiento de la organizacin en el mercado, identificando los
segmentos de clientes, define la proposicin de valor para los clientes objetivo.
Seleccin de clientes
Es una actividad que consiste en saber a quin puede ofrecer sus productos o
servicios, para ello se realizan estudios de nichos de mercado y segmentacin, el
principal objetivo es identificar y seleccionar el grupo de clientes al cual le
propondremos nuestros productos, es decir le haremos nuestra propuesta de valor.
Adquisicin de clientes
La estrategia de adquisicin de clientes nos permite definir los medios o acciones
a seguir para conseguir que el cliente adquiera o utilice nuestro producto o
servicio por primera vez.
Retencin de clientes
Es una estrategia que desarrolla las acciones necesarias para retener a los clientes.
Centros y establecimientos de atencin al cliente, tarjetas y programas de puntos,
descuentos y promociones a clientes, son entre otros acciones que podemos llevar
a cabo para retener y fidelizar a nuestros clientes.
Aumentar clientes
Es una estrategia que permite obtener nuevos ingresos mediante la venta de otros
productos o servicios ajenos y/o complementarios a los ya ofrecidos (ventas
cruzadas), as como la adquisicin de clientes nuevos.
Competitividad
La capacidad de una empresa de producir bienes con patrones de calidad
especficas, requeridos por mercados determinados utilizando recursos a niveles
iguales o inferiores a los que prevalecen en empresas semejantes en el resto del
mundo durante un cierto periodo de tiempo.
Significa un beneficio sostenible para su negocio es el resultado de una mejora de
calidad constante y de innovacin est relacionado fuertemente a productividad.
33
Desempeo
Se denomina desempeo al grado de desenvoltura que una entidad cualquiera
tiene con respecto a un fin esperado. As, por ejemplo, un trabajador puede tener
buen o mal desempeo en funcin de su laboriosidad, una empresa puede tener
buen o mal desempeo segn la calidad de servicios que brinda en funcin de sus
costos, una mquina tendr un nivel de desempeo segn los resultados obtenidos
para la que fue creada,
Estrategia
Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo
plazo de la empresa y los cursos de acciona a seguir. Es la manera de organizar los
recursos. Programa general de accin (que incluye los objetivos y polticas
principales) con un despliegue implcito de recursos para alcanzar los objetivos
corporativos relacionados con el cumplimento de su misin.
Estrategia competitiva
Consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir,
cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos.
La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por las cuales
se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando
llegar a ellos.
Gestin
El concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a
cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de
un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar,
disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.
Inversiones
Trmino econmico que hace referencia a la colocacin de capital en una
operacin, proyecto o iniciativa empresarial con el fin de recuperarlo con intereses
en caso de que el mismo genere ganancias.
34
Mapa estratgico
Cuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y quiere implantarlo
de una forma eficiente, fcil de comunicar y gil de medir; con el fin de alcanzar
los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su
Mapa Estratgico.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su
Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir qu es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
Perspectiva
Toda percepcin e ideacin tiene lugar desde una perspectiva particular (punto de
vista cognitivo). Esto significa que hay muchos esquemas conceptuales, o
perspectivas, posibles que determinan cualquier juicio de verdad posible, lo que
implica que no hay forma de ver el mundo que pueda ser considerada
definitivamente "verdadera", pero no propone necesariamente que todas las
perspectivas sean igualmente vlidas.
Productividad
Es un concepto que describe la capacidad o el nivel de produccin por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. De acuerdo a
la perspectiva con la que se analice este trmino puede hacer referencia a diversas
cosas, aqu presentamos algunas posibles definiciones.
Rendimiento
Refiere el producto o la utilidad que rinde o da una persona o cosa. Ponindolo de
alguna manera en trminos matemticos, el rendimiento sera la proporcin entre
el resultado que se obtiene y los medios que se emplearon para alcanzar al mismo.
Proceso de servicio al cliente
35
El proceso de servicio al cliente es brindar un buen trato, aplicar una

comunicacin adecuada en la que el cliente empleado entiendan, brindarle todas
las facilidades del caso al cliente, incentivar las interacciones entre clienteempleados. Estas actividades se debe disear, desempear y comunicar teniendo
en mente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la eficiencia operacional.
Ventaja competitiva
Es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras.
Segn Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventaja competitiva
sobre sus competidores, si su rentabilidad esta pro encima de la rentabilidad media
del sector industrial en el que se desempea. Para ser realmente efectiva, una
ventaja competitiva debe ser:
Difcil de imitar
nica
Posible de mantener
Netamente superior a la competencia
Calidad de servicios
La calidad del servicio se convierte en un elemento estratgico que confiere una
ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de
alcanzarla. Consideran que la calidad de servicio percibida es tanto un antecedente
como un consecuente de la satisfaccin, al igual que otros investigadores (Oliver,
1994; Parasuraman et al., 1994a; Rust y Oliver, 1994; Teas, 1993) mencionan que
la satisfaccin en una transaccin concreta que viene determinada, entre otros
factores, por la calidad de servicio percibida. A su vez, la satisfaccin influye en la
evaluacin a largo plazo de la calidad de servicio que perciben los individuos.
Ventas
Segn Philip Kotler, el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para
muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que
el mercado desea
Imagen empresarial
36
La imagen de una empresa es la forma en que se le comunica al cliente lo que

ofrecemos, lo que somos y lo que queremos ser como empresa. Comunicar todo
esto correctamente es crucial para un negocio que desea crecer.
Competencia laboral
Define la competencia laboral como el conjunto de conocimientos (saber),
habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en
el desempeo de una determinada responsabilidad o aportacin profesional,
aseguran su buen logro. Sealan que competencia laboral es la capacidad de
desempear
efectivamente
una
actividad
de
trabajo
movilizando
los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios para lograr los

objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacin
de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar
situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
Perspectiva del proceso interno
La perspectiva de los procesos internos contiene los aspectos relacionados con la
identificacin de los procesos que lleva a cabo la organizacin o cada unidad de
negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de Mando
Integral. Se refiere los procesos internos crticos que impactan en la satisfaccin
del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
Innovacin
Se denomina innovacin al fenmeno mediante el cual un determinado cambio
tcnico logra cambios significativos tanto en el rea econmica como social. De
esta aseveracin se deduce que no cualquier variacin tecnolgica puede alcanzar
el mote de innovacin, sino solamente aquella que de una mejor solucin a las
necesidades de espectro social que las previamente vigentes.
Proceso operativo
El proceso operativo comprende las actividades que se desarrollan en la empresa
una vez aceptado el presupuesto por parte del cliente, este proceso tiene como
entradas toda la informacin que se genera en los otros procesos que conforman la
informacin contable, legal y de productos para la exportacin o importacin.
37
Posventa
Plazo posterior a la compra durante el cual el vendedor o fabricante garantiza
asistencia, mantenimiento o reparacin de lo comprado.
Perspectiva del aprendizaje y conocimiento
Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, la
retencin de los conocimientos de los cursos de formacin, las habilidades
desarrolladas por los empleados y su aplicacin en su respectivo puesto de trabajo,
el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los
empleados con los factores de xito y tasas de mejora o el perfil competencial de
cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno
competitivo.
Ventas
La venta es accin y efecto de vender. La venta es la entrega de productos o
servicios a cambio de dinero. Las ventas pueden ser por va personal, por correo,
por telfono, entre otros medios.
Estudio de mercado
Consiste en reunir, planificar, analizar y comunicar de manera sistemtica los
datos relevantes para la situacin de mercado especfica que afronta una
organizacin
Capacitacin y motivacin personal
La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades
laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad
sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es: preparar
desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeo de todos los trabajadores.
Liderazgo en costos
Supone el lograr una ventaja competitiva a travs de una ventaja en costes, o sea,
mediante unos costes lo ms reducidos posible. De este modo, la empresa se
38
situar en una posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino tambin
ante los proveedores y los clientes.
Tecnologa
Es el conjunto de conocimientos tcnicos, cientficamente ordenados, que
permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio
ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la
humanidad.
Activos fijos
Un activo fijo es un bien de una empresa, ya sea tangible o intangible, que no
puede convertirse en lquido a corto plazo y que normalmente son necesarios para
el funcionamiento de la empresa y no se destinan a la venta.
Costos operativos
Son aquellos costos en que se incurre para una operacin cotidiana y se refiere a
sueldos y salarios, licitaciones, proveedores, concesiones y licencias para la
prestacin, aprovechamiento y explotacin de los bienes y servicios pblicos,
gastos de representacin e inventarios de los bienes muebles e inmuebles.
3.
MATERIALES Y METODOS
3.2.
TIPIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
a. Por el fin que persigue
La investigacin es aplicada por qu vamos analizar la aplicacin de las
teoras Balanced Scorecard y competitividad en las empresas de transporte
en el distrito de Huaraz.
b. Por el nivel
La investigacin es correlacional.
c. Por el diseo
La investigacin es no experimental porque se busca medir y explicar la
influencia del sistema Balanced Scorecard
en la competitividad de las
empresas de transporte en el distrito de Huaraz.
3.3.
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
VARIABLES
DIMENSIONES
39
INDICADORES
V. INDEPENDIENTE
X1.Perspectiva del financiera
XO: SISTEMA DE
BALANCED
SCORECARD
X2. Perspectiva del cliente
X3. Perspectiva del proceso

interno
X4. Perspectiva del proceso de
aprendizaje y conocimiento
V. DEPENDIENTE
YO: COMPETITIVIDAD
Y1. Liderazgo por costos
EN LAS EMPRESAS DE
TRANSPORTE DEL
Y2. Diferenciacion
DISTRITO DE HUARAZ
PERIODO 2013-2014
Y3. Enfoque
creacin de valor
crecimiento
sostenibilidad
aumentar rentabilidad
inversiones
Gestinestratgicas de costos
estructura financiera
gestin activos
Seleccin del cliente
Adquisicin de clientes
Retencin del cliente
Aumentar clientes
Innovacin
Proceso operativo
Servicio postventa
datos logsticos y ventas
estudio de mercado
capacitacin y motivacin personal
Tecnologa propia
Acceso a activos fijos
Costos operativos
Calidad de productos/servicios
Ventas
Imagen
Minimizacin de costos
Satisfaccin del servicio
Competencia laboral
3.4.
FORMALIZACIN DE LA HIPTESIS O MODELO MATEMTICO

Y = F (X)
3.5.
POBLACIN Y MUESTRA
Poblacin
La poblacin es finita
40
Muestra
Se va encuestar a 69 personas entre gerentes, contadores y administradores que
laboran en las empresas de transportes existentes en la ciudad de Huaraz para
ello pasaremos a determinar la muestra.
n=
N Z 2 x P(1P)
Z 2 P ( 1P ) +( N 1)e 2
n=
69 x 1.962 x 0.30(10.7)
1.962 0.7 ( 10.3 )+(691)0.052
n=56
DATOS DEL INFORMANTE
GRAFICO DE LA EDAD
41
FUENTE: Encuesta realizada a los gerentes, contadores y administradores de las

empresas de transporte de la Provincia de Huaraz.
INTERPRETACIN: En la encuesta realizada se muestra; entre las edades de 22 a 54
para poder mejorar este estudio en caso de analizarlos por edades en el presente
estudio.
GRAFICOS DEL SEXO
42

INTERPRETACIN: En la encuesta realizada se muestra; el 35.71 % de los
encuestados son femeninos y el 64.29% masculinos.
GRFICO DEL CARGO

INTERPRETACIN: En la encuesta realizada se muestra; 33.93% de los encuestados
son administradores y el 25% son gerentes.
GRAFICO DEL TIEMPO DE SERVICIO

INTERPRETACIN: En la encuesta realizada se muestra; que el 25 % de los
encuestados se encuentran laborando aproximadamente 2 aos.
43
3.6.
TCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIN DE

DATOS
TECNICAS
1. ENCUESTA
INSTRUMENTOS
Cuestionario de
FUENTES
Gerentes
encuesta
Administradores
Contadores
3.7.
FORMA DE TRATAMIENTO DE DATOS

El software que se va utilizar en el plan de investigacin para el
procesamiento de datos ser, el SPSS.
3.8.
FORMA DE ANLISIS DE LAS INFORMACIONES
La hiptesis se contrastara con la ji cuadrada

4. RESULTADOS
4.2.
RELACIONADO CON CADA OBJETIVO DE INVESTIGACIN
COMPETITIVIDAD
44
Total
Usualmente
usualmente
Recuento
% del total
BALANCED
frecuentemente
Recuento
SCORECAR
% del total
D
siempre
Recuento
% del total
Recuento
Total
% del total
BALANCED SCORECARD Y COMPETITIVIDAD
frecuentemen siempre
te
4
7,1%
16
28,6%
14
25,0%
34
60,7%
2
3,6%
2
3,6%
0
0,0%
4
7,2%
0
0,0%
4
7,1%
14
25,0%
18
32,1%
Interpretacin: Segn los Contadores, Gerentes y administradores de las

empresas de transporte del distrito de Huaraz, las empresas segn el 7.2
% de los encuestados usualmente tienden a ser competitivos calificndolo
como subdesarrollado, el 60.7% afirman que frecuentemente las
empresas son competitivos, por tanto es satisfactorio, segn el 32.1 %
indican que siempre se encuentran innovando e investigando por lo cual
son competitivos, calificndolo como excelente.
El 10.7 %
afirma que aplican usualmente el Balanced Scorecard
calificado como subdesarrollado, el 39.3 % frecuentemente de manera

satisfactorio y el 50 % siempre aplican el Balanced Scorecard calificado
como excelente.
CALIFICACION DE LAS DIMENSIONES Y VARIABLES
Valoracin
Total
Detalle
BALANCED
SCORECARD
Frecuencia
F
Puntuacin
0
0
1
0
0
0
0
0
2
6
3
22
0.1071 0.3929
0.2142 1.1787
4
28
56
0.5
2
1
3.39
Satisfactorio
Valoracin
Total
Detalle
0
45
6
10,7%
22
39,3%
28
50,0%
56
100,0%
COMPETITIVIDAD
Frecuencia
F
Puntuacin
0
0
0
0
34
18
56
0.0714 0.6071 0.3214

0.1428 1.8213 1.2856
1
3.25
Satisfactorio
PERSPECTIVA FINANCIERA YCOMPETITIVIDAD
usualmente
Recuento
% del total
frecuentemente Recuento
% del total
siempre
Recuento
% del total
Recuento
Perspectiva
Financiera
% del total
Total
COMPETITIVIDAD
Usualmente frecuentemente siempre
2
2
0
3,6%
3,6%
0,0%
1
19
3
1,8%
33,9%
5,4%
1
13
15
1,8%
23,2%
26,8%
4
34
18
7,1%
60,7%
32,2%
Total
4
7,1%
23
41,1%
29
51,8%
56
100,0%

empresas de transporte del distrito de Huaraz, segn el 7.1 % de los
encuestados usualmente cumplen con la perspectiva financiera para
mejorar en la competitividad calificndolo como subdesarrollado, el
60.7% afirman que frecuentemente las empresas son competitivas, por
tanto es satisfactorio, segn el 32.1 % indican que siempre se encuentran
innovando e investigando por lo cual son competitivos, calificndolo
como excelente.
El
7.1 %
afirma que aplican usualmente la perspectiva financiera
calificado como subdesarrollado, el 41.1 % frecuentemente de manera

satisfactorio
y el 51.8 % siempre aplican la perspectiva financiera
calificado como excelente.

Valoracin
Total
Detalle
PERSPECTIVA
0
0
Frecuencia
46
1
0
2
4
3
23
4
29
56
0
0
F
Puntuacin
FINANCIERA
0
0
0.0714 0.4107 0.5179

0.1428 1.2321 2.0716
1
3.45
Satisfactorio
Valoracin
Total
Detalle
COMPETITIVIDA
D
Frecuencia
0
0
1
0
2
4
3
34
4
18
0.0714 0.6071 0.3214
Puntuacin
0.1428 1.8213 1.2856
3.25
56
Satisfactorio
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y COMPETITIVIDAD
Nunca
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Recuento
% del total
usualmente
Recuento
% del total
% del total
siempre
Recuento
% del total
Recuento
Total
% del total
COMPETITIVIDAD
Usualmente frecuentemente
siempre
0
0
1
0,0%
0,0%
1,8%
3
2
1
5,4%
3,6%
1,8%
1
20
7
1,8%
35,7%
12,5%
0
12
9
0,0%
21,4%
16,1%
4
34
18
7,1%
60,7%

encuestados usualmente cumplen con la perspectiva de clientes para
como excelente.
El 1.8 % afirma que nunca aplican la perspectiva del cliente calificado
como inadecuado, el 10.7 % usualmente aplican dicha perspectiva de
manera subdesarrollada, el 50% frecuentemente aplican la perspectiva de
calificado como excelente.
47
1
1,8%
6
10,7%
28
50,0%
21
37,5%
56
32,1% 100,0%
Interpretacin:Segn los Contadores, Gerentes y administradores de las
clientes calificado como satisfactorio
Total
y el 37.50% siempre aplican

Valoracin
Total
Detalle
0
0
Frecuencia
F
Puntuacin
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
0
0
1
1
2
6
0.0179 0.1071
0.0179 0.2142
3
28
4
21
56
0.5
1.5
0.3750
1.5
1
3.23
Satisfactorio
Valoracin
Total
Detalle
COMPETITIVIDA
D
Frecuencia
0
0
1
0
2
4
3
34
4
18
0.0714 0.6071 0.3214
Puntuacin
0.1428 1.8213 1.2856
3.25
56
Satisfactorio
PERSPECTIVA DE CONTROL Y COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
usualmente frecuentem siempre
Total
ente
usualmente
PERSPECTIVA
DEL CONTROL
Recuento
% del total
% del total
siempre
Recuento
% del total
Recuento
Total
% del total
2
3,6%
1
1,8%
1
1,8%
4
7,1%
3
5,4%
20
35,7%
11
19,6%
34
60,7%
0
0,0%
9
16,1%
9
16,1%
18
32,1%

encuestados usualmente cumplen con la perspectiva de control para
como excelente.
48
5
8,9%
30
53,6%
21
37,5%
56
100,0%
El 8.9 % afirma que usualmente aplican la perspectiva de control

calificado como subdesarrollado, el 53.6 % frecuentemente aplican la
perspectiva de control calificado como satisfactorio y el 37.50% siempre
aplican calificado como excelente.
Valoracin
Total
Detalle
Frecuencia
F
Puntuacin
PERSPECTIVA
DEL CONTROL
0
0
1
0
0
0
0
0
2
5
3
30
4
21
0.0893 0.5357 0.3750

0.1786 1.6071 1.5
56
1
3.29
Satisfactorio
Valoracin
Total
Detalle
Frecuencia
0
0
1
0
0.0714 0.6071 0.3214
Puntuacin
0.1428 1.8213 1.2856
3.25
COMPETITIVIDA
D
2
4
3
34
4
18
56
Satisfactorio
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
usualmente Frecuente siempre
Total
mente
PERSPECTIVA
DEL
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
nunca
Recuento
% del total
usualmente Recuento
% del total
frecuenteme Recuento
nte
siempre
% del total
Recuento
49
1
1,8%
2
3,6%
1
1,8%
0
0,0%
8
14,3%
20
35,7%
0
0,0%
0
0,0%
5
8,9%
1
1,8%
10
17,9%
26
46,4%
13
19
Total
% del total
Recuento
0,0%
4
10,7%
34
23,2%
18
33,9%
56
% del total
7,1%
60,7%
32,1%
100,0%
Interpretacin:Segn los Contadores, Gerentes y administradores de las

encuestados usualmente cumplen con la perspectiva del aprendizaje y
conocimiento para mejorar
en la competitividad calificndolo como
subdesarrollado, el 60.7% afirman que frecuentemente las empresas son

competitivas, por tanto es satisfactorio, segn el 32.1 % indican que
siempre se encuentran innovando
e investigando por lo cual son
competitivos, calificndolo como excelente.

El 1.8 % afirma que nunca aplican la perspectiva del aprendizaje y
conocimiento calificado como inadecuado, el 17.9 % aplican usualmente
calificado como subdesarrollado, 46.4% aplican frecuentemente de
manera satisfactorio
y el 33.9 % aplican siempre calificado como
excelente.

Valoracin
Total
Detalle
PERSPECTIVA
DEL
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
0
0
Frecuencia
F
0
0
Puntuacin
1
1
2
10
3
26
4
19
0.0179 0.1786 0.4643 0.3392

0.0179 0.3572 1.3929 1.3568
56
1
3.12
Satisfactorio
Valoracin
Total
Detalle
COMPETITIVIDA
D
Frecuencia
0
0
1
0
0.0714 0.6071 0.3214
Puntuacin
0.1428 1.8213 1.2856
3.25
50
2
4
3
34
4
18
56
Satisfactorio
TABLA DE CALIFICACION
RANGO
0.0 a 2.00
2.01 a 3.00
3.01 a 4.00
4.01 a 5.00
CALIFICACION
Inadecuada
Subdesarrollado
Satisfactorio
Excelente
4.3.
PRUEBA DE HIPTESIS
4.3.1. CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL
HIPOTESIS GENERAL:
El sistema de Balanced Scorecard incide
positivamente en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de

Huaraz.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitudes
Asociacin lineal por
Gl
a
15,007
16,029
12,926
lineal
N de casos vlidos
Sig. asinttica
4
4
1
(bilateral)
,005
,003
,000
56
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior 5. La
X2
frecuencia mnima esperada es ,43.
15,007, con
4 grados de libertad y P = 0.05 se rechaza la hiptesis nula y en consecuencia se

acepta la hiptesis de investigacin. Lo que nos permite afirmar que existe
dependencia entre el sistema del Balanced scorecard y la competitividad en las
51
4.3.2. CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS ESPECIFICAS

4.3.2.1.
Contrastacin De La Hiptesis Especifica A)
Hiptesis especfica a): La perspectiva financiera incide de manera

positiva en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz.
Valor
Gl
21,544
17,233
12,941
lineal
N de casos vlidos
Sig. asinttica
4
4
1
(bilateral)
,000
,002
,000
56
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.

La frecuencia mnima esperada es ,29.
X2 = 21.544, con 4 grados de libertad y P = 0.000 se rechaza la hiptesis nula y en

consecuencia se acepta la hiptesis de investigacin. Lo que nos permite afirmar que
existe dependencia entre la perspectiva financiera
y la competitividad de las

Hiptesis especfica b): La perspectiva del cliente incide de manera positiva en la
competitividad de las empresas de transportes del distrito de Huaraz.
52
Valor
gl
lineal
N de casos vlidos
22,496a
15,553
3,513
Sig. asinttica
6
6
1
(bilateral)
,001
,016
,061
56

X2 = 22.469, con 6 grados de libertad y P = 0.001 se rechaza la hiptesis nula y en

consecuencia se acepta la hiptesis de investigacin. Lo que nos permite afirmar que
existe dependencia entre la perspectiva del cliente
y la competitividad de las

Hiptesis especfica c): La perspectiva del proceso interno incide de manera
positiva en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz.
Valor
gl
11,149
8,914
4,995
Sig. asinttica
4
4
1
(bilateral)
,025
,063
,025
lineal
N de casos vlidos
56
X2 = 11.149, con 4 grados de libertad y P = 0.025 se rechaza la hiptesis nula y

en consecuencia se acepta la hiptesis de investigacin. Lo que nos permite
53
afirmar que existe dependencia entre la perspectiva del proceso interno y la

Hiptesis especfica d): La perspectiva del proceso del aprendizaje y
crecimiento, incide de manera positiva en la competitividad de las empresas de
transporte distrito de Huaraz.
Valor
Gl
33,804
28,699
21,522
lineal
N de casos vlidos
Sig. asinttica
6
6
1
(bilateral)
,000
,000
,000
56

X2 = 33.804, con 6 grados de libertad y P = 0.000 se rechaza la hiptesis

nula y en consecuencia se acepta la hiptesis de investigacin. Lo que nos
permite afirmar que existe dependencia entre la perspectiva del proceso de
aprendizaje y crecimiento y la competitividad de las empresas
transporte del distrito de Huaraz.
54
de
5. DISCUSION
Segn los resultados de nuestro estudio, mediante la aplicacin de los instrumentos de
recoleccin de informacin diseados y/o formulados en el plan de tesis, a su vez
basndonos al marco terico y teniendo en cuenta los objetivos planteados, con la
finalidad de probar la hiptesis se comprob lo siguiente:
5.1.
RELACIN ENTRE LA TEORA Y LOS RESULTADOS

OBTENIDOS
5.1.1. Hiptesis General

Segn el objetivo general: Determinar la influencia del Balanced Scorecard
en la competitividad de las empresas de transportes del distrito de Huaraz.
Segn Norton y Kaplan (2001), menciona que el Balanced Scorecard, es una
herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Establecen
que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una
empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas
las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y
crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que
consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y
medidas ms concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y
relevante.
La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja
competitiva proviene ms del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos fsicos.
La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados,
as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn alineadas y
vinculadas a la estrategia.
55
Michael Porter afirmaba que la competitividad est determinada por la

productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. Para hablar de competitividad, contina Porter, habra que
irse a la empresa, y al sector, e identificar cules son los factores que
determinan que las empresas generen valor aadido y que ese valor se venda en
el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo
plazo.
El ser competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales que nos
hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un
mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra
calidad, por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que
tengamos de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes,
sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traducira
en un generador de riquezas. (Michael Porter, Ventajas Competitivas).
Se observ que el Balanced Scorecard, incide en la competitividad de las
empresas de transporte. Segn los resultados del estudio realizado el Balanced
Scorecard y la competitividad muestran una correlacin significativa en el
anlisis de datos, lo cual refleja que en su mayora las empresas de transporte
del distrito Huaraz aplican el Balanced Scorecard para mantenerse
competitivos en el mercado; por lo mismo que se acepta:
La hiptesis general sostiene que: El Balanced Scorecard incide
positivamente en la competitividad de las empresas de transporte del
distrito de Huaraz.
En el anlisis e interpretacin de los resultados se demuestra que las empresas
de transportedel distrito de Huaraz hacen uso del Balanced Scorecard como
herramienta para generar ventaja competitiva frente
a otras empresas del
mismo rubro superando al porcentaje de las empresas de transporte que no

hacen uso del Balanced Scorecard por lo que son dbiles frente a la
competencia.
En base a los resultados se muestra, la importancia del Balanced Scorecard en
la competitividad de las empresas de transporte en el distrito de Huaraz.
56
5.2.
RELACIONADAS A LOS RESULTADOS POR CADA UNA DE

LAS HIPTESIS
5.2.1. Hiptesis Especfica 1:

Segn el primer objetivo especfico es: a) Describir la influencia de la
perspectiva financiera en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz.
La perspectiva financiera consiste en aquel conjunto de medidas o indicadores
cuya pretensin es determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en
prctica y ejecucin, contribuyen a la mejora del mnimo aceptable
(rentabilidad, rpido crecimiento de las ventas, generacin de cash flow, etc.).
Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratgica de negocios
(crecimiento y sostenimiento), sta se ver sustentada por tres temas
estratgicos: a) el crecimiento y diversificacin de los ingresos, b) la mejora de
la productividad, c) la reduccin de costes, d) la utilizacin de los activos y la
gestin del riesgo. La combinacin de esos aspectos (tipo de estrategia y temas
estratgicos) determinan los indicadores de carcter financiero a utilizar por la
organizacin.
Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creacin de ventajas
competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnolgicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnolgicos y
adems anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad
de organizacin, infraestructura y un marco jurdico. No slo es un problema
de tipo tecnolgico y econmico, sino involucra una gran variedad de aspectos
como: territorio, elementos sociales, ambientales y polticas (Daz- Bautista,
2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnologa, con los aspectos ecolgicos,
con la finalidad de equilibrar la rentabilidad econmica con los objetivos de
bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales
(Cebreros, 1993).
Ferraz y colaboradores (2004) mencionan que una empresa es competitiva si es
capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una posicin de mercado
sostenida o ampliada en el segmento de la industria donde opera.
Segn el estudio realizado una vez ms se contrasta que la realidad se asemeja
a la teora, ya que se refleja que en su gran mayora las empresas de transporte
57
del distrito de Huaraz, le dan la debida importancia o consideracin a la

perspectiva financiera en el mbito de la competitividad, por lo mismo que se
acepta a:
La primera hiptesis especfica sostiene que: La perspectiva financiera
incide de manera positiva en la competitividad de las empresas
de

En el anlisis e interpretacin de los resultados se aprecia que los gerentes,
administradores y contadores de las empresas de transporte del distrito de
Huaraz, se basan en la perspectiva financiera para competir en el mercado
creando valor para la organizacin, aumentar la rentabilidad, gestionando los
costos y los activos; que es mayor al porcentaje de las empresas de transporte
que desconocen la aplicacin de la perspectiva financiera.
Apreciacin que surge de la correlacin significativa dela perspectiva
financiera y la competitividad, se podra afirmar que en su mayora las
empresas de transporte hacen uso de dicha perspectiva para ser competitivos en
el mercado.
Segn el SEGUNDO objetivo especfico es: b) Analizar la influencia de la
perspectiva del cliente en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz.
El conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a los directivos
identificar los segmentos de clientes y mercados en los que deber competir la
unidad de negocio, y las medidas a establecer en los segmentos seleccionados.
Los indicadores esenciales incluyen: a) la satisfaccin del cliente, b) retencin
de clientes, c) la captacin de nuevos clientes, d) la rentabilidad del cliente y e)
la cuota de mercado de los segmentos seleccionados, aadiendo adems
aquellos indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes de
segmentos especficos.
En esta perspectiva, las empresas identifican el mercado y los segmentos de
clientes donde han elegido competir. Una vez que una empresa ha identificado
y seleccionado sus segmentos de mercado, puede fijar los objetivos.
58
Un concepto muy ligado a las ventajas competitivas es el trmino de estrategia

competitiva, que consiste en la bsqueda de una posicin favorable dentro de
una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su
finalidad es establecer una posicin rentable frente a las fuerzas que rigen la
competencia en la industria, Porter (2006:1).
Segn el estudio realizado se refleja que en su gran mayora las empresas de
transporte del distrito de Huaraz, si toman como base a la perspectiva del
cliente para competir en el mercado, por lo mismo que se acepta a:
La segunda hiptesis especfica sostiene que: La perspectiva del cliente
incide de manera positiva en la competitividad de las empresas
de
transportes del distrito de Huaraz.

En el anlisis e interpretacin de los datos se aprecia que los gerentes,
Huaraz se mantienen competitivos en base a la perspectiva del cliente en un
porcentaje que supera al total de las empresas de transporte que no conocen ni
aplican la perspectiva del cliente.
El TERCER objetivo especfico es: c) Definir la influencia de la perspectiva
del proceso interno en la competitividad de las empresas de transporte del
distrito de Huaraz
Esta perspectiva se centra en la mejora o modificacin de los procesos
operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el
proceso de innovacin (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar
soluciones para ellas), sigue a travs de los procesos operativos (entrega de
productos y servicios) y termina con el servicio postventa.
En este caso, el proceso se inicia investigando las necesidades de los clientes,
emergentes o latentes, para luego crear el producto o servicio apropiado. El
proceso de produccin persigue la actuacin excelente de las operaciones y la
reduccin de costes.
El tercer paso de la perspectiva de los procesos internos consiste en atender al
cliente despus de la venta del producto-servicio.
59
Para Michael E. Porter muchos confunden los trminos de eficacia operativa y

la estrategia competitiva, la primera consiste en realizar actividades similares
mejor que los rivales y la segunda, es la realizacin de actividades diferentes de
las de los rivales o similares de forma diferente, (Porter, 2009:71).
Segn el estudio realizado se refleja que en su gran mayora las empresas de
transporte del distrito de Huaraz, si toman como base a la perspectiva del
proceso interno para competir en el mercado, por lo mismo que se acepta a:
La tercera hiptesis especfica sostiene que: La perspectiva del proceso
interno incide de manera positiva en la competitividad de las empresas de
En el anlisis e interpretacin de los datos se aprecia que los gerentes,
Huaraz se mantienen competitivos en base a la perspectiva del proceso interno
en un porcentaje que supera al total de las empresas de transporte que no
conocen ni aplican dicha perspectiva.
El CUARTO objetivo especfico es: d) Describir la influencia de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento en la competitividad de las
Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso
de mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de una
organizacin proceden de tres fuentes principales:
a) las personas,
b) los sistemas y
c) los procedimientos utilizados en la organizacin.
Los objetivos de esta perspectiva consisten en conseguir unos resultados
ptimos en las tres restantes.
Para que una organizacin pueda durar en el tiempo, debe estar constantemente
en procesos de mejora continuamente. Los procesos y la actuacin enfocados
hacia los clientes estn basados en una buena poltica de los recursos humanos.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y
singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicios posventa
del producto. La diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un
precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior,
60
dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores,
(Porter, 1991:69).
Segn el estudio realizado una vez ms se contrasta que la realidad se asemeja
a la teora, ya que se refleja que en su gran mayora las empresas de transporte
del distrito de Huaraz, le dan la debida importancia o consideracin a la
perspectiva del aprendizaje y conocimiento en el mbito de la competitividad,
por lo mismo que se acepta a:
La cuarta hiptesis especfica sostiene que: La perspectiva del proceso del
aprendizaje y crecimiento incide de manera positiva en la competitividad
de las empresas de transporte distrito de Huaraz.
En el anlisis e interpretacin de los resultados se aprecia que los gerentes,
Huaraz, se basan en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento para competir
en el mercado con personal capacitado y realizando anlisis de mercado; que es
mayor al porcentaje de las empresas de transporte que desconocen la aplicacin
de la perspectiva del aprendizaje y conocimiento.
Apreciacin que surge de la correlacin significativa de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento con la competitividad, se podra afirmar que en su
mayora las empresas de transporte hacen uso de dicha perspectiva para ser
competitivos en el mercado.
61
CONCLUSIONES
1) El Balanced Scorecard como herramienta de gestin incide positivamente en la
competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz, esto es, que
las empresas obtengan mayor rentabilidad y crear ventaja competitiva en el
mercado, lo que se ha demostrado al aceptar la hiptesis de investigacin. El
Balanced Scorecard se diagnostica satisfactorio. Tambin la competitividad de
las empresas de transportes segn los gerentes, administradores y contadores se
diagnostic satisfactorio.
2) La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en
trminos financieros esto incide positivamente en la competitividad de las
empresas de transporte del distrito de Huaraz, esto es, que las empresas puedan
crear valor, obtener mayor rentabilidad, gestionar sus costos,activos y gestionar
correctamente los fondos ajenos para crear ventaja competitiva en el mercado, lo
que se ha demostrado al aceptar la hiptesis de investigacin. La perspectiva
financiera se diagnostica satisfactorio. Tambin la competitividad de las
empresas de transportes segn los gerentes, administradores y contadores se
3) La perspectiva del cliente
permite definir las estrategias esto incide
positivamente en la competitividad de las empresas de transporte del distrito de

Huaraz, esto es, que las empresas pueden seleccionar, conseguir, satisfacer y
retener a los futuros o existentes clientes que son la razn de ser de la empresa lo
que se ha demostrado al aceptar la hiptesis de investigacin. La perspectiva del
cliente se diagnostica satisfactorio. Tambin la competitividad de las empresas
de transportes segn los gerentes, administradores y contadores se diagnostic
satisfactorio.
4) La perspectiva del proceso interno permite identificar los
procesos que
impactaran en mayor medida en la satisfaccin del cliente que incide en la

competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz, esto es, que
las empresas pueden generar productividad, calidad e innovacin de los
serviciospor lo cual acepta la hiptesis de investigacin. La perspectiva del
62
proceso interno se diagnostica satisfactorio. Tambin la competitividad de las

empresas de transportes segn los gerentes, administradores y contadores se
5) La perspectiva del aprendizaje y crecimiento permite identificar la disponibilidad
de recursos materiales y el trabajo de las personas que son la clave del xito en
las organizaciones esto incide en la competitividad de las empresas de transporte
del distrito de Huaraz, esto es, que las empresas pueden identificar el capital
humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos
de creacin de valor por lo cual se acepta la hiptesis de investigacin. La
perspectiva del aprendizaje y crecimiento se diagnostica satisfactorio. Tambin
la competitividad de las empresas de transportes
segn los gerentes,
administradores y contadores se diagnostic satisfactorio.
RECOMENDACIONES
1. A los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte,
mejorar los niveles de satisfactorio a excelente del Balanced Scorecard
mediante el cumplimiento de los rubros que incorporan las perspectivas en
el ms breve plazo, respecto a la diferenciacin del servicio, creacin de
valor y gestin del cliente mediante la imagen empresarial, la incorporacin
63
de nuevos servicios y la capacitacin del personal, lo que permitir el logro

de los objetivos en cuanto a la competitividad.
mejorar los niveles de satisfactorio a excelente de la perspectiva financiera
mediante el cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva , respecto
a la gestin de activos, costos y los fondos ajenos; lo que permitir obtener
mayor rentabilidad, crecimiento empresarial y ventaja competitiva.
mejorar a nivel
excelente
la
perspectiva de cliente
mediante el
cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva, respecto a la

seleccin, adquisicin, retencin y aumento de clientes, lo que permitir
incrementar la demanda y obtener mayor ventaja competitiva frente a las
empresas del mismo giro de negocio.
mejorar a nivel excelente la perspectiva del proceso interno mediante el
cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva, respecto a la
innovacin ,servicio postventa, optimizacin de la seguridad lo
permitir
que
obtener mayor ventaja competitiva frente a las empresas del
mismo giro de negocio.

mejorar a nivel excelente la perspectiva del aprendizaje y crecimiento
mediante el cumplimiento de los indicadores de dicha perspectiva, respecto a
la gestin humana, de tecnologa, del conocimiento y de la informacin lo
que permitir el desarrollo de las relaciones laborales, as como el liderazgo
y un buen clima organizacional con el fin de obtener mayor ventaja
competitiva.
PROGNOSIS
1. El Balanced Scorecard se diagnostica satisfactoria; si no se llega a nivel
excelente, las empresas de transporte no generaran diferenciacin, as mismo
64
la demanda ira disminuyendo. La competitividad se diagnostica satisfactorio;

en caso no se llegue a nivel excelente, la rentabilidad ira en decremento.
2. La perspectiva financiera se diagnostica satisfactoria; si no se cumple con
esta perspectiva a nivel
excelente conllevara a que las empresas de
transportes no tengan liquidez para cumplir sus obligaciones, lo que generara

riesgos en los activos, asimismo las empresas sern menos atractivas para los
inversionistas de esta manera la rentabilidad ira en decremento.
3. La perspectiva de cliente se diagnostica satisfactoria; en caso de
incumplimiento de dicha perspectiva, los clientes se sentirn insatisfechos
puesto que no se cumplir con sus expectativas y sus exigencias, lo cual
originara la prdida de clientes potenciales lo que afectara la rentabilidad de
las empresas de transporte.
4. La perspectiva del proceso interno se diagnostica satisfactorio; en caso de
no llegar al nivel excelente, los costos de los procesos incrementaran, lo
cual generara un alza en los precios de los pasajes y esta situacin conllevara
la disminucin en la demanda, afectando a la rentabilidad de las empresas.
5. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento se diagnostica satisfactorio, en
caso de no cumplir con los aspectos de la perspectiva y no llegar al nivel
excelente, no habr calidad en la prestacin del servicio, por la no
capacitacin del personal, originando insatisfaccin en los clientes.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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para la planeacin estratgica. (Tesis de Maestra). Espaa.
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Trujillo, Trujillo.
65
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Antnez De Mayolo, Ancash.
GAMARRA ZARZOSA, Eileen y RODRIGUEZ HIDALGO, Daisy (2014).
Influencia de las tecnologas de informacin y comunicacin en la competitividad
de
las
micro
pequeas
empresas
del
distrito
de
Huaraz.
(Tesis
bachiller).Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo, Ancash.

KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Balanced Scorecard. America
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de http://manuelgross.bliogoo.com/content/view/1435291/modelode-competitividad-de-las-cinco-
AN
EX
OS
fuerzas-de-Porter.html.
66
ANEXO 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA
OBJETIVO
HIPOTESIS
VARIABLE
INDICADOR
RECOLECCION DE DATOS
TECNICA INSTRUMEN FUENT
PROCES
ES
AMIENT
TOS
ES
O
GENERAL
De qu
Determinar
La
Perspectiva del
manera el
la influencia
perspectiva
sistema de
del sistema
financiera
financiera
Perspectiva del
Balanced
de balanced
incide de
Scorecard
scorecard en
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Sistema de
incide en la
la
positiva en la
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competitivida
competitivid
competitivid
Scorecard
d de las
ad de las
ad de las
proceso de
empresas de
empresas de
empresas de
aprendizaje y
transportes
transportes
transportes
del distrito de
del distrito
del distrito
cliente
Perspectiva del
proceso
interno
Perspectiva del
Competitivida
conocimiento
Liderazgo por
d en las
costos
ANALISIS
Huaraz?
de Huaraz
de Huaraz.
empresas de
Diferenciacin
transportes
Enfoque
ESPECIFICA
S
Cmo incide Describir la
La
Perspectiva del
la perspectiva
influencia de
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financiera
financiera en
la
financiera
la
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incide de
competitivida
financiera en
manera
d de las
la
positiva en la
Creacin
Encuesta
de valor
-
Cuestionario
Gerentes
de encuesta
Crecimie
administr
nto
adores y
Sostenibil
contador
idad
empresas de
competitivid
competitivid
Aumentar
transportes
ad de las
ad de las
rentabilid
del distrito de
empresas de
empresas de
ad
Huaraz?
transportes
transportes
Inversin
del distrito
del distrito
Gestin
de Huaraz.
de Huaraz.
estratgic
as de
costos
-
Estructur
a
financiera
Encuesta
Cuestionario
es
Gerentes
de encuesta
,
administr
adores y
contador
es
SPSS
Ji cuadrada
SPSS
Ji cuadrada
Gestin
activos
Competitivida
d en las
empresas de
por costos
-
transportes
Cmo incide Analizar la
La
Perspectiva del
la perspectiva
influencia de
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cliente
del cliente en
la
del cliente
la
perspectiva
competitivida
Liderazgo
Diferenciac
in
Enfoque
Seleccin
Encuesta
del cliente
-
Cuestionario
Gerentes
de encuesta
Adquisici
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n de
adores y
del cliente en
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clientes
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la
positiva en la
Retencin
es
empresas de
competitivid
competitivid
transportes
ad de las
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del distrito de
empresas de
empresas de
Huaraz?
transportes
transportes
del distrito
del distrito
de Huaraz
de Huaraz.
SPSS
Ji cuadrada
SPSS
Ji cuadrada
del cliente
Competitivida
Aumentar
clientes
Liderazgo
d en las
empresas de
por costos
-
Diferenciac
Encuesta
Cuestionario
Gerentes
de encuesta
,
administr
transportes
Cmo incide Definir la
La
Perspectiva del
la perspectiva
influencia de
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proceso interno -
del proceso
la
del proceso
interno en la
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interno
competitivida
del proceso
incide de
d de las
interno en la
manera
empresas de
competitivid
positiva en la
transportes
ad de las
competitivid
del distrito de
empresas de
ad de las
Huaraz?
transportes
empresas de
del distrito
transportes
de Huaraz
del distrito
Competitivida
d en las
empresas de
in
adores y
Enfoque
contador
Innovacin
Cuestionario
es
Gerentes
de encuesta
Encuesta
Proceso
operativo
administr
Servicio
adores y
postventa
contador
Liderazgo
Encuesta
por costos
-
transportes
-
Cuestionario
es
Gerentes
de encuesta
Diferenciac
administr
in
adores y
Enfoque
contador
SPSS
Ji cuadrada
SPSS
Ji cuadrada
SPSS
Ji cuadrada
es
Cmo incide Describir la
de Huaraz.
La
Perspectiva del
la perspectiva
influencia de
perspectiva
proceso de
logsticos y
del
la
del proceso
aprendizaje y
ventas
administr
aprendizaje y
perspectiva
del
conocimiento
estudio de
adores y
conocimiento
del
aprendizaje y
mercado
contador
datos
Encuesta
Cuestionario
Gerentes
de encuesta
en la
aprendizaje y
conocimiento
competitivida
conocimiento incide de
ny
d de las
en la
manera
motivacin
empresas de
competitivid
positiva en la
transportes
ad de las
competitivid
personal
Liderazgo
del distrito de
empresas de
ad de las
Huaraz?
transportes
empresas de
del distrito
transportes
de Huaraz.
distrito de
Huaraz.
Competitivida
d en las
empresas de
capacitaci
por costos
-
transportes
-
es
Encuesta
Cuestionario
Gerentes
de encuesta
Diferenciac
administr
in
adores y
Enfoque
contador
es
SPSS
Ji cuadrada
ANEXO 2. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

CUESTIONARIO DE ENCUESTA
Encuesta a los gerentes, administradores y contadores de las empresas de transporte de la
ciudad de Huaraz.
El SISTEMA DE
BALANCED SCORECARD Y SU INCIDENCIA
EN LA
COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESASDE TRANSPORTE DEL DISTRITO DE

HUARAZ 2013-2014
OBJETIVO: Dar a conocer los beneficios del sistema de Balanced Scorecard para
mejorar la competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.
1. DATOS DEL INFORMANTE
a) Edad:.
b) Sexo:.
c) Cargo:..
d) Tiempo de servicio:.
2. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
2.1.
PERSPECTIVA FINANCIERA
4 3 2 1 0
a. El objetivo principal de la empresa es crear valor ofreciendo
soluciones positivas y diferentes para los clientes que sea

difcil de imitar o superar por parte de la competencia.
b. La empresa ofrece servicios de calidad (personal capacitado,
ambiente adecuado, equipos actualizados, etc.), esto

incrementa las ventas en gran cantidad y hace posible el
crecimiento econmico.
c. La empresa plantea y aplica, objetivos y estrategias a largo y
corto plazo para mantenerse activo en el mercado durante el

transcurso del tiempo.
d. Un buen nivel de ventas, la buena y correcta gestin de los
fondos propios de la empresa genera suficiente utilidad o

ganancia para aumentar la rentabilidad.
e. La empresa realiza inversiones para la adquisicin y aumento
de nuevos activos fijos para mejorar el servicio que se presta

y aumentar los ingresos a futuro.
f. Se realiza la mejora continua en la prestacin de servicios,
para cubrir todas las necesidades de los clientes al menor
precio.
g. Existe una buena gestin de los fondos ajenos de la empresa
travs de un endeudamiento financiero.
h. Existe un sistema de gestin de mantenimiento que permita
lograr una eficiente gestin de los activos (optimizar recursos)
que garantice una correcta explotacin.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
PERSP
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

4 3 2 1 0
a. Se realiza estudios de mercado para identificar y seleccionar
a los clientes al cual se le va ofrecer los servicios que se

presta.
b. La empresa define los medios o acciones (publicidad en los
distintos medios de comunicacin) a seguir para la

adquisicin de nuevos clientes.
c. Se emplea estrategias (descuentos, promociones, programas
de puntos, etc.) para retener y fidelizar clientes.

d. La empresa utiliza estrategias de aumento de clientes que le
permitan obtener nuevos ingresos mediante la venta de
servicios complementarios ofrecidos.
2.7.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

4 3 2 1 0
a. Los directivos se hacen cargo de la investigacin de mercado
para satisfacer las necesidades concretas de los clientes.

b. En el proceso de recepcin de un pedido hasta la entrega del
servicio al cliente
prima la eficiencia, consistencia y
puntualidad.
c. Las actividades de garanta, reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones se incluyen en el servicio que se

ofrece.
2.8.
PERSPECTIVA DEL PROCESO DE APRENDIZAJE Y

CONOCIMIENTO
4 3 2 1 0
a. La informacin logstica y de ventas es procesada en sistemas
informticos (software).
b. Se realiza constantemente el
Estudio de Mercado para
conocer las necesidades de los clientes y aprovechar las

oportunidades que pueden brindar el mercado.
c. El equipo directivo motiva y capacita al personal demostrando
que en realidad son parte importante para la empresa y que de
ellos depende el xito de la organizacin
COMPETITIVIDAD
2.9.
LIDERAZGO POR COSTOS

4 3 2 1 0
El uso de la tecnologa propia y moderna ayuda al desarrollo de las

actividades empresariales.
La adquisicin de los activos fijos a menores costos y de calidad
genera mayor competitividad.
Se aplica un determinado sistema de costos para la efectivizacion
de las operaciones.
3.2. DIFERENCIACION
4 3 2 1 0
La calidad del servicio est determinada de acuerdo a las
exigencias del cliente.
Se establece estrategias de venta (descuentos, rebajas, Garantas,
ofertas, etc.) para mejorar la competitividad.
La empresa desarrolla la buena imagen empresarial a travs del
marketing, para atraer y mantener clientes
3.3. ENFOQUE
4 3 2 1 0
La economicidad genera la reduccin de costos lo que conlleva el
cumplimiento de los objetivos.
Los servicios que se ofrece cubren todas las expectativas y
necesidades de los cliente para que se sientas satisfechos
La competencia laboral incide en la prestacin de servicio de
calidad, originado por una buena capacitacin del personal..
INSTRUCCIONES: La escala para este cuestionario tiene la siguiente leyenda:

0 no se
1 nunca
2
3
4
usualmente
frecuentemente
siempre
ANEXO 4. TABLA DE INTERPRETACION DE RESULTADOS
La informacin resultante del cuestionario se interpreta:

0
< 10%
20%
Incremento de nuevos clientes
10
0 = Inadecuado
Cantidad de publicidad realizada
1 = Sub desarrollad
Nmero de veces de capacitacin al personal
2 = Satisfactorio
Rentabilidad
30% 50%
Secundaria Bach. Y
Grados y ttulos de los gerentes
nmero de veces de investigacin de mercado
a. Dimensin del Balanced Scorecard
b. Competitividad
completa titulados
2
Ventas
anual
Disminucin de los Costos operativos
5%
3 = Excelente
12
20% 30% 50%
Leyenda
10% 15% 20% 0 = Inadecuado
10 veces
Nmero de veces de mantenimiento de los buses
Leyenda
Mg. Dr.
< 10%
mensual
20
25
30
1 = Sub desarrolla
2 = Satisfactorio
3 = Excelente
Las opciones de respuesta contenidas en la encuesta tuvieron asignado los siguientes

valores
0 = No s
3 = frecuentemente
1 = No se aplica
4 = Siempre
2 = usualmente
Se determin la frecuencia de respuestas de cada una de las valoraciones que
corresponde a un determinado indicador. Luego dividir entre el N total de encuestados
encontrando la frecuencia relativa. Finalmente la puntuacin se hall multiplicando la
valoracin por la frecuencia.
Ejemplo para la dimensin: Perspectiva Financiera
Detalle
Valoracin
0
1
2
3
4
0
0
4
23
29
Frecuencia
PERSPECTIVA
0
0 0.0714 0.4107 0.5179
F
FINANCIERA
0
0 0.1428 1.2321 2.0716
Puntuacin
El puntaje total obtenido, se interpret dentro de los siguientes rangos:
RANGO
0.0 a 2.00
2.01 a 3.00
3.01 a 4.00
4.01 a 5.00
CALIFICACION
Inadecuada
Subdesarrollado
Satisfactorio
Excelente
Total
56
1
3.45

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RESUMEN

El presente trabajo de investigacin, tiene como objetivo, determinar la influencia del

En la investigacin realizada se pudo determinar, que las empresas de transporte de la

PALABRAS CLAVES: Cuadro de mando integral, Competitividad, Empresas de

Competitiveness is a process of creating competitive advantages where innovation

KEYWORDS: Balanced Scorecard, Competitiveness, Transport companies.

DESCRIPCIN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Gestin que se plantean las organizaciones para maximizar sus rendimientos

(BalancedScorecard), sin embargo este tema es de desconocimiento por la

1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cmo incide la perspectiva financiera en la competitividad de

las empresas de transportes del distrito de Huaraz?

las empresas de transportes del distrito de Huaraz?

competitividad de las empresas de del distrito de Huaraz?

de transporte del distrito de

competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.

Describir la influencia de la perspectiva financiera en la competitividad de las

empresas de transporte del distrito de Huaraz

empresas de transporte del distrito de Huaraz

de las empresas de transporte del distrito de Huaraz

JUSTIFICACIN, VIABILIDAD Y DELIMITACIN

Los instrumentos de recoleccin que sern aplicados en la investigacin

competitividad de las empresas de transporte del distrito de Huaraz.

a.3. La perspectiva del proceso interno incide de manera negativa en la

Variable independiente (V.I).- Sistema de Balanced Scorecard

debido a la falta de la informacin estadstica necesaria y a la falta del

La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja

continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que

Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el

Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de valor al

aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin

comprobaremos que el valor de mercado (marketvalue) de la empresas

parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica

Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave

muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque

Si los clientes valoran la calidad

rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin,

clientes, el objetivo fundamental es comunicar a nuestro segmento de

Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que

algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e

clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado.

producto/servicio, que es el segundo paso del proceso de innovacin.*

indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de

disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la

clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dvila

procesos internos y de clientes utilizando tecnologas y capacidades

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CMI

Falta de compromiso por parte de la

relacin con la estrategia. Facilita

direccin, responsable fundamental de

definir la visin del negocio y de

organizacin al aclarar y traducir

generar un clima de compromiso. Falta

de equilibrio entre las funciones de

trminos manejables para toda la

control y comunicacin de BSC:

filosofa negativa de gestin.

trminos operativos. Comunica en

orientacin hacia las unidades de

trminos prcticos los objetivos

negocio: inoperancia del modelo en la

estratgicos y permite vincularlos

entre s mediante relaciones

Exceso o defecto de los indicadores