Reviso da Literatura

Assunto : Gesto e Contratao de uma fbrica

de software
Governana e Gesto de TI
Distinguir a Governana da Gesto O modelo do COBIT 5 faz uma clara
distino entre governana e gesto. Essas duas disciplinas compreendem
diferentes tipos de atividades, exigem modelos organizacionais diferenciadas e
servem a propsitos diferentes. A viso do COBIT 5 sobre esta importante
distino entre governana e gesto :
-Governana
De acordo com o COBIT 5 governana garante que as necessidades,
condies e opes das Partes Interessadas sejam avaliadas a fim de
determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados; definindo a direo
atravs de priorizaes e tomadas de deciso; e monitorando o desempenho e
a conformidade com a direo e os objetivos estabelecidos.
De acordo com o COBIT 5 Na maioria das organizaes, a governana geral
de responsabilidade do conselho de administrao sob a liderana do
presidente. Responsabilidades de governana especficas podem ser
delegadas a modelos organizacionais especiais no nvel adequado,
especialmente em organizaes complexas de grande porte.
-Gesto
De acordo com o COBIT 5 A gesto responsvel pelo planejamento,
desenvolvimento, execuo e monitoramento das atividades em consonncia
com a direo definida pelo rgo de governana a fim de atingir os objetivos
corporativos. Na maioria das organizaes, a gesto de responsabilidade da
diretoria executiva sob a liderana do diretor executivo (CEO).
De acordo com o COBIT 5 Juntos, esses cinco princpios permitem que a
organizao crie um modelo eficiente de governana e gesto otimizando os
investimentos em tecnologia da informao e seu uso para o benefcio das
partes interessadas.

Gesto
- De acordo com o livro Gerenciamento gil de Projetos (Aplicao Em
Produtos Inovadores) O gerenciamento gil de projetos uma abordagem
fundamentada em um conjunto de princpios, cujo objetivo tornar o processo
de gerenciamento de projetos mais simples, flexvel e interativo, de forma obter
melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor
esforo em gerenciamento e maiores nveis de inovao e agregao de valor
ao cliente.

Scrum
Segundo o guia do Scrum este um framework para desenvolver e manter
produtos complexos dentro do quais pessoas podem tratar, resolver problemas

complexos, adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos

com mais alto valor possvel.
Segundo o guia do Scrum O framework Scrum consiste nas equipes do
Scrum associados a papis, eventos, artefatos e regras. fundamentado nas
teorias empricas de c controle de processo , ou empirismo . O empirismo
afirma que o conhecimento vem da experincia e de tomada de decises
baseadas no que conhecido . Emprega uma abordagem
Trs pilares apoiam a implementao de controle de processo emprico:
transparncia, inspeo e adaptao.
Transparncia
Segundo o guia do Scrum Aspectos significativos do processo devem estar
visveis aos responsveis pelos resultados. Esta transparncia requer aspectos
definidos por um padro comum para que os observadores compartilharem um
mesmo entendimento do que est sendo visto.
Inspeo
Segundo o guia do Scrum Os usurios Scrum devem, frequentemente,
inspecionar os artefatos Scrum e o progresso em direo a detectar variaes.
Esta inspeo no deve, no entanto, ser to frequente que atrapalhe a prpria
execuo das tarefas. As inspees so mais benficas quando realizadas de
forma diligente por inspetores especializados no trabalho a se verificar.
Adaptao
Segundo o guia do Scrum Se um inspetor determina que um ou mais
aspectos de um processo desviou para fora dos limites aceitveis, e que o
produto resultado ser inaceitvel, o processo ou o material sendo produzido
deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve possvel para
minimizar mais desvios.
O Time Scrum
Segundo o guia do Scrum O Time Scrum composto pelo Product Owner, o
Time de Desenvolvimento e o Scrum Master. Times Scrum so , auto
organizveis e multifuncionais.
O Product Owner
Segundo o guia do Scrum O Product Owner, ou dono do produto, o
responsvel por maximizar o valor do produto e do trabalho do Time de
Desenvolvimento. Este a nica pessoa responsvel por gerenciar o Backlog
do Produto.
Para que o Product Owner tenha sucesso, toda a organizao deve respeitar
as suas decises. As decises do Product Owner so visveis no contedo e na
priorizao do Backlog do Produto. Ningum tem permisso para falar com o
Time de Desenvolvimento sobre diferentes configuraes de prioridade, e o

Time de Desenvolvimento no tem permisso para agir sobre o que outras

pessoas disserem.
Times de Desenvolvimento
Segundo o guia do Scrum Os Times de Desenvolvimento so estruturados e
autorizados pela organizao para organizar e gerenciar seu prprio trabalho. A
sinergia resultante aperfeioa a eficincia e a eficcia do Time de
Desenvolvimento como um todo.
O Scrum Master
Segundo o guia do Scrum O Scrum Master responsvel por garantir que o
Scrum seja entendido e aplicado. O Scrum Master faz isso para garantir que o
Time Scrum adere teoria, prticas e regras do Scrum. O Scrum Master um
servo-lder para o Time Scrum.
Sprint
Segundo o guia do Scrum O corao do Scrum a Sprint, um time-boxed de
um ms ou menos, durante o qual um Pronto, verso incremental
potencialmente utilizvel do produto, criado. Sprints tem duraes coerentes
em todo o esforo de desenvolvimento. Uma nova Sprint inicia imediatamente
aps a concluso da Sprint anterior.
Segundo o guia do Scrum As Sprints so compostas por uma reunio de
planejamento da Sprint, reunies dirias, o trabalho de desenvolvimento, uma
reviso da Sprint e a retrospectiva da Sprint .
Segundo o guia do Scrum Cada Sprint pode ser considerada um projeto com
horizonte no maior que um ms. Como os projetos, as Sprints so utilizadas
para realizar algo. Cada Sprint tem a definio do que para ser construdo,
um plano projetado e flexvel que ir guiar a construo, o trabalho e o
resultado do produto.
Segundo o guia do Scrum Sprints so limitadas a um ms corrido. Quando o
horizonte da Sprint muito longo, a definio do que ser construdo pode
mudar, a complexidade pode aumentar e o risco pode crescer. Elas permitem
previsibilidade que garante a inspeo e adaptao do progresso em direo
meta pelo menos a cada ms corrido. Tambm limitam o risco ao custo de um
ms corrido.
Reunio de Planejamento da Sprint
Segundo o guia do Scrum O trabalho a ser realizado na Sprint planejado na
reunio de planejamento da Sprint. Este plano criado com o trabalho
colaborativo de todo o Time Scrum. A reunio de planejamento da Sprint possui
um time-box com no mximo oito horas para uma Sprint de um ms de
durao. Para Sprints menores, este evento usualmente menor. O Scrum
Master garante que o evento ocorra e que os participantes entendam seu
propsito. O Scrum Master ensina o Time Scrum a manter-se dentro dos limites
do time-box.

Segundo o guia do Scrum A entrada da reunio de planejamento da Sprint o

Backlog do Produto, o mais recente incremento do produto, a capacidade projetada do
Time de Desenvolvimento durante a Sprint e o desempenho passado do Time de
Desenvolvimento.

Segundo o guia do Scrum Objetivo ou meta da Sprint A meta da Sprint um

objetivo definido para a Sprint que pode ser satisfeito atravs da implementao do
Backlog do Produto. Este fornece uma direo para o Time de Desenvolvimento sobre
o porqu de estar construindo o incremento. Este criado durante a reunio de
planejamento da Sprint. O objetivo da Sprint d ao Time de Desenvolvimento alguma
flexibilidade a respeito da funcionalidade que ser completada dentro dos limites da
Sprint.

Segundo o guia do Scrum Objetivo ou meta da Sprint A meta da Sprint um

objetivo definido para a Sprint que pode ser satisfeito atravs da implementao do
Backlog do Produto. Este fornece uma direo para o Time de Desenvolvimento sobre
o porqu de estar construindo o incremento. Este criado durante a reunio de
planejamento da Sprint

Backlog do Produto
O Backlog do Produto uma lista ordenada de tudo que deve ser necessrio no
produto, e uma origem nica dos requisitos para qualquer mudana a ser feita no
produto. O Product Owner responsvel pelo Backlog do Produto, incluindo seu
contedo, disponibilidade e ordenao.
Backlog da Sprint
O Backlog da Sprint um conjunto de itens do Backlog do Produto selecionados para
a Sprint, juntamente com o plano para entregar o incremento do produto e atingir o
objetivo da Sprint. O Backlog da Sprint a previso do Time de Desenvolvimento
sobre qual funcionalidade estar no prximo incremento e sobre o trabalho necessrio
para entregar essa funcionalidade em um incremento Pronto.

Governana
De acordo com o PMBOK 5 edio As organizaes usam a governana
para estabelecer a direo estratgica e os parmetros de desempenho. A
orientao estratgica fornece o objetivo, as expectativas, metas e aes
necessrias para guiar a busca de negcios e est alinhada com os objetivos
de negcios. As atividades de gerenciamento de projetos devem estar
alinhadas com a orientao de negcios de alto nvel, e caso haja uma
mudana, os objetivos do projeto devem ser realinhados. Em um ambiente de
projeto, mudanas nos objetivos do projeto afetam a sua eficincia e sucesso.
Quando o negcio tem um alinhamento constante com o projeto, suas chances
de sucesso aumentam consideravelmente porque o projeto permanece

alinhado com a direo estratgica da organizao. Caso haja mudanas, os

projetos devem mudar de acordo.

Planejamento estratgico
De acordo com o Modelo de Cadeia de Valores (Porter, 1983) ser utilizado
para caracterizao da implantao da nova estrutura e identificar as atividades
estratgicas prestao dos servios. A adequao dos processos das
empresas a implementao de estruturas de Fbrica de Software criaram
novos elementos e atividades, faz-se necessrio usar um modelo terico que
facilite a investigao das consequncias dessas inovaes na estrutura de
valor das empresas.

Mtrica utilizada para contratao

De acordo com Roteiro de Mtricas de Software do SISP
Verso 2.0, diversas instituies pblicas e privadas tm utilizado a mtrica
Ponto de Funo (PF) nas estimativas e dimensionamento de tamanho
funcional de projetos de software devido aos diversos benefcios de utilizao
desta mtrica, destacando-se: regras de contagem objetivas, independncia da
soluo tecnolgica utilizada e facilidade de estimativa nas fases iniciais do
ciclo de vida do software. importante ressaltar que a Instruo Normativa
SLTI n 4, de 12 de novembro de 2010, recomenda o uso de mtricas em
contratos de projetos de software, restringindo o uso da mtrica de esforo
homem/hora. Alm disso, a Portaria SLTI/MP n 31, de 29 novembro de 2010,
recomenda o uso da mtrica Ponto de Funo para os rgos integrantes do
SISP, bem como a adoo do Roteiro de Mtricas de Software do SISP na
contratao de servios de desenvolvimento e manuteno de solues de
software.
Segundo o Guias de boas prticas em contratao de solues de tecnologia
da informao (TCU) A Estratgia da Contratao, de acordo com o Art. 15 da
IN 04/2010, contm os termos contratuais indicando todas as
responsabilidades da CONTRATADA, os critrios tcnicos de julgamento das
propostas que sero apresentadas na fase de Seleo do Fornecedor, o
oramento detalhado e uma estimativa de impacto econmicofinanceiro que a
contratao causar no MCTI.
Segundo o livro Anlise de Pontos de Funo a modalidade de contratao
preo unitrio fixo Essa modalidade privilegia a abordagem do projeto, com um
incio e fim definidos (alm claro do escopo ). Exige maior nvel de
organizao tanto do cliente quanto do fornecedor. Quanto melhor definidos
estiverem os requisitos , menor chance de ter atrito entres as partes.

Segundo o livro Anlise de Pontos de Funo a modalidade de contratao

preo unitrio fixo Nesta modalidade o controle sobre quanto se paga tambm
est sob controle da contratada . muito comum que o racional de formao

do preo esteja estruturado em termos da estrutura analtica de projeto e da

quantidade de horas e perfil do profissional alocado realizao da atividade .
Segundo o livro Anlise de Pontos de Funo a modalidade de contratao
preo unitrio fixo Uma aplicao da analise de funo nesses casos a
utilizao como um fator de normalizao que muda o paradigma da
estruturao do racional de preos de uma perspectiva interna a engenharia
de software para uma perspectiva externa de contratante .
Segundo o livro Anlise de Pontos de Funo a modalidade de contratao
preo unitrio fixo A contratante estabelece acordos de nvel de servio quanto
prazo e qualidade; exigindo que seja apresentada uma planilha com
anlise de pontos de funo aplicada na estimativa de escopo de projeto , e
solicitando que seja informada qual a contingncia tcnica referente ao nvel de
informao , disponvel quando da solicitao proposta. Com isso ela pode
comparar as propostas de diferentes fornecedores no em termos de perfil e
quantidade de profissionais , mas em termos de sua produtividade .

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- ISACA , COBIT 5 (a Obra)
- Administrao do Marketing , (Porter,

1983)

- Roteiro de Mtricas de Software do SISP

Verso 2.0
-Guias de boas prticas em contratao de solues de tecnologia da informao (TCU)
-PMBOK 5 edio
- Gerenciamento gil de Projetos (Aplicao Em Produtos Inovadores)
(Capaldo Amaral, Daniel)
-Guia do Scrum (Ken Schwaber e Jeff Sutherland)

- Anlise de Pontos de Funo , ( Carlos Eduardo Vazquez , Guilherme Siqueira

Simes , Renato Machado Albert)

http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-deti/modelo-de-contratacoes-normativos-e-documentos-de-referencia/instrucaonormativa-mp-slti-no04

http://www.saraiva.com.br/fabrica-de-software-implantacao-e-gestao-de-operacoes147916.html

http://www.ebserh.gov.br/documents/22765/108648/TR+FABRICA+DE+SOFTWARE++DGPTI-EBSERH.pdf/902f9c1a-8fbb-47bb-9985-9489044f3bad

http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2515180.PDF