3.3.

4 Divisin en departamentos

Divisin en departamentos

La forma como se agrupan los trabajos en departamentos,

divisiones y unidades administrativas, es un aspecto

importante del diseo organizaciones. Diferentes tipos de
agrupamientos ofrecen distintas ventajas, y las necesidades
de la empresa ayudarn a determinar la forma ms adecuada
de dividir los departamentos. Los tipos ms importantes de
divisin por departamentos pertenecen a dos grandes
grupos: funcin y propsito.
Formacin de divisin en departamentos
La divisin en departamentos por funcin consiste en

agrupar a los trabajos que estn en la misma etapa de

elaboracin. Los departamentos resultantes se identifican
caractersticamente de acuerdo con las clasificaciones
funcionales clsicas: ventas, finanzas, personal y
produccin. La divisin funcional en departamentos consiste
en agrupar a personas que tienen las mismas habilidades
tcnicas o profesionales. Algunos de estos grupos entraan
altos niveles de destreza tcnica y profesional.
Una segunda forma de divisin en departamentos se basa en
las finalidades de la actividad. El inters recae en el
procedimiento total del trabajo y en el ambiente no
profesional al que sirve la organizacin. Un tipo de
departamentalizacin por propsitos comunes se basa en lo

que produce la empresa. La divisin en departamentos segn

lo que producen, permite un alto grado de especializacin en
los problemas que ataen a productos, proyectos o servicios
especficos.
La ubicacin es otro fundamento ms de la divisin en

departamentos por propsitos comunes. Esto sucede cuando

una organizacin est estructurada de acuerdo a los
territorios geogrficos donde se produce o se vende el
producto o el servicio.
Eleccin del patrn
departamentos

adecuado

de

divisin

en

La divisin en departamentos por funciones comunes difiere

en diversos aspectos de la que se hace por propsitos. Las
caractersticas generales de las organizaciones con
departamentos funcionales incluyen:
Orientacin profesional,
Hincapi en el uso eficiente de los recursos, y
Dificultad en la coordinacin.

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

La divisin funcional en departamentos es particularmente

til en las empresas con una orientacin profesional. Una

estructura funcional rene especialistas que se identifican
con la misma rea tcnica o profesional. Esto no slo
permite un alto grado de divisin de labores en la que
intervienen subespecialidades, sino que proporciona tambin
oportunidades de progreso dentro de la especialidad.
Adems, la divisin funcional por departamentos es propicia
al cambio basado en los mayores conocimientos en el
terreno profesional. Los profesionales suelen ser muy
receptivos a las nuevas ideas que representan los mejores
tcnicos de su tiempo.
La divisin en departamentos por propsitos no conduce a
este nivel de profesionalismo. Es probable que los
especialistas tcnicos estn diseminados en diferentes
departamentos. Adems, los supervisores no tienden a
desarrollar tantas habilidades tcnicas, ya que el ascenso no
depende tan slo, ni siquiera principalmente, de sus
conocimientos tcnicos.
As el administrador del equipo que hace proyectos tal vez
no est tan familiarizado con los problemas tcnicos como el
jefe de un departamento funcional. Es probable que el
administrador de aptitudes y conocimientos generales sea
ms capaz de resolver problemas administrativos que
tcnicos. Sin embargo, aquellas personas que trabajan donde
se han hecho las divisiones de departamentos basadas en
propsitos comunes, pueden ser ms receptivas a los
cambios que requieren de adaptacin en todas las reas
receptivas a los cambios que requieren de adaptacin en
todas las reas funcionales.
Una segunda caracterstica de las organizaciones con

divisin en departamentos segn las funciones es que suelen

ser econmicamente ms eficientes. La divisin por
funciones comunes entraa poca duplicacin de esfuerzo.
Aunque las unidades funcionales tienden a ser eficientes, no
son fciles de coordinar y controlar. De hecho, hay
considerables problemas tanto en la coordinacin como en
el control. En los departamentos funcionales, el control de
los productos cambia a medida que los artculos se mueven
a travs de estados sucesivos de desarrollo, produccin y

mercado. Esto crea dificultades para planificar y coordinar

las operaciones a fin de que se produzcan los bienes
requeridos, y se vendan despus. Cada departamento
funcional se especializa en un solo proceso o etapa del
trabajo. No es fcil su integracin para lograr un objetivo
general.
Un problema adicional es que en los departamentos
funcionales se desarrollan lealtades profesionales: los
ingenieros se relacionan con los ingenieros, los contadores
con los contadores. A menudo estas lealtades conducen a
conflictos interdepartamentales. Entonces puede destruirse
el objetivo global, lo cual da lugar a un deterioro en los

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

servicios que se les proporcionan a los clientes. La

coordinacin de los departamentos con propsitos comunes
no es tan difcil. Ya que la unidad est ms orientada hacia
un objetivo general, el trabajo en proceso no tiene que
cruzar lneas departamentales, y el posible conflicto entre

los objetivos de la organizacin y las metas profesionales no

es tan acentuado.
La palabra organizacin viene del griego "organon", que
significa: instrumento. El significado de este concepto en
nuestra lengua se le da a la palabra "organismo". Esto
implica necesariamente:
Partes y funciones diversas: Ningn organismo tiene

partes idnticas, ni de igual funcionamiento.

Unidad funcional: Esas partes diversas, con todo,

tienen un fin comn e idntico.

Coordinacin: Precisamente para lograr ese fin, cada
una pone una accin distinta, pero complementaria de
las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las
dems a construirse y ordenarse conforme a una
teleologa especfica.
Terry define la organizacin diciendo: "es el arreglo de las
funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo,

y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad

asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin
de las funciones respectivas".
Sheldon la considera como: "el proceso de combinar el

trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los

elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que
las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para
la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de
los esfuerzos disponibles."
La organizacin se refiere "a estructurar"; es quizs la
parte ms tpica de los elementos que corresponden a
la mecnica administrativa.
Por lo mismo se refiere a "como deben ser las
funciones, jerarquas y actividades".
Por idntica razn, se refiere siempre a funciones,

niveles o actividades que "estn por estructurarse",

ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
La organizacin constituye el dato final del aspecto
esttico o de mecnica.
Importancia
La organizacin, por ser elemento final del aspecto

terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos

detalles todo lo que la previsin y la planeacin han
sealado respecto a cmo debe ser una empresa
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

b) Tan grande es la importancia de la organizacin,

que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a

muchos autores.
Tiene tambin gran importancia por constituir el punto
de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick
llama de mecnica administrativa, y los aspectos
prcticos, que el mismo autor conoce bajo la
denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y
"lo que es."
A nuestro juicio el confundir la organizacin con la

integracin, presenta el peligro de mezclar la teora con la

prctica, lo ideal con lo real; con la consecuencia, muy
frecuente, de que se pierdan de vista las metas, haciendo
bajar el nivel tcnico de la administracin, en vez de
presionar para que la realidad se acomode a lo que "debera

ser".
Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que
la organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los
elementos humanos y materiales de que se pueda disponer,
para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse
primero cmo debera ser nuestra organizacin, y despus
integrar sta, como resulte ms conveniente.
Los elementos de previsin y planeacin tienen mayor

relacin, la organizacin y la integracin guardan la mxima

conexin.
Los Principios de la Organizacin
Principio de la Especializacin
"Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado
a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo,
mayor eficiencia, precisin y destreza".
Este principio es, junto con el siguiente, quizs el

fundamental en la organizacin.
La divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una
mayor especializacin y, con ella, mayor precisin,
profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en
cada una de las personas dedicadas a cada funcin.
La especializacin slo es til cuando se tiene un

conocimiento general del campo del que dicha

especializacin es parte.
La especializacin tiene como lmites los que impone
la naturaleza humana del trabajo; cuando no se
reconocen, fcilmente se llega a una super
especializacin, que produce monotona, o lesiona la
dignidad humana del trabajador, reducindolo a una
mera mquina o parte mecnica de un sistema.
Principio de la Unidad de Mando
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

Este principio establece la necesidad de que cada

subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de
dos personas distintas. Esto es esencial para lo que exige la
organizacin: "nadie puede servir a dos seores."
Principio del equilibrio de autoridad - responsabilidad
"Debe precisarse el grado de responsabilidad que
corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose
al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella."
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la
responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia
arriba.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa (y
consiguientemente, en su organizacin) cada nivel
jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de
responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva
corresponde a cada jefe.
La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que
trastorna gravemente la organizacin.
Principio del Equilibrio de Direccin - Contro
"A cada grado de delegacin debe corresponder el
establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando."
La administracin no puede existir "sin alguna delegacin",

ya que aquella consiste en "hacer a travs de otros" la

autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada.
Presentamos aqu un conjunto de reglas que consideramos

quizs como las ms prcticas para conseguir la divisin de

las funciones y la departamentalizacin respectiva.
1a. Regla: Teniendo en cuenta los objetivos y planes

que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una

lista escrita de todas las funciones que para esa
empresa se consideren, deben establecerse en el
primer nivel jerrquico.
2a. Regla. Debe definirse en forma sencilla, cada una
de las funciones listadas. Deber existir, sin tomar en
cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas.
3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer

nivel se procede de idntica manera, hasta establecer

todas las funciones que deben existir en el segundo
nivel jerrquico dentro de cada departamento o
divisin.
4a. Regla. La forma de consignar esta
departamentalizacin concreta suele ser doble:

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

1. Unos autores aconsejan que se haga una carta de

organizacin sealando a cada persona los
diversos ttulos que le correspondan por las
distintas funciones.
2. Otros aconsejan que se conserve la carta de
organizacin estructurada con las funciones que
deben existir, separadas en los cuadros y niveles
que les correspondan, cuidando tan slo de
colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la
funcin.
Unidades de Organizacin
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de
funciones y la autoridad a travs de las cuales se realiza la
organizacin.
Organizacin lineal o militar
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad
correlativas, se transmiten ntegramente por una
sola lnea para cada persona o grupo.
Podemos definir la organizacin lineal: "aquella
en que la autoridad y responsabilidad se
transmiten "por una solo lnea", o "ntegramente
para cada persona o grupo".
Ventajas de este sistema: Es muy sencillo y claro. No
hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se
crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere
toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el
nico que la posee. Es ms fcil y til en la pequea
empresa.
Desventajas: Se carece casi totalmente de los
beneficios de la especializacin. Se carece de
flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
Organizacin funcional o de Taylor
Este celebre fundador de la "Administracin
Cientfica", observando que en la organizacin lineal
no se da la "especializacin", haca notar que un
mayordomo deba tener conocimientos en ocho
campos. Taylor propona que el trabajo del
mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno
por cada actividad de las que l sealaba, y que los
ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio
campo, sobre la totalidad del personal. Un
departamento de fabricacin y un departamento de
personal, ambos con autoridad en sus respectivas

especialidades sobre todo el personal respectivo.

Ventajas: Mayor capacidad de los jefes por
razn de su especializacin, y, por lo mismo,
mayor eficiencia. Posibilidades de rpida
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

adaptacin en casos de cambios de procesos.

Desventajas: Es muy difcil diferenciar y definir
la autoridad y responsabilidad de cada jefe en
los aspectos que son comunes a varios. Existen
fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y
numerosos conflictos.
Organizacin lineal y staff. (Lineal y de estados mayores)
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las
desventajas de los dos sistemas anteriores, de la
organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad
ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada
funcin. Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y
servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos, especializados para
cada funcin.
Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente sobre

todo por las grandes organizaciones. El secreto de su xito,

parece depender que se precise lo que significa
"asesoramiento y servicio".
Un cuerpo asesora cuando:
Investiga permanente qu puede mejorarse o
innovarse. Planea esas nuevas mejoras para su
empresa en concreto
Obtiene aceptacin y colaboracin de los jefes de

lnea.
Resuelve cualquier duda o problema que se puedan
presentar en su operacin, sobre todo al principio.
Un cuerpo sirve cuando:
Para realizar tareas a nombre de los jefes de lnea lleva acabo
ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea. Los
servicios que un funcionario o departamentos staff realizan
"a nombre y en representacin de los jefes de lnea", se
fundan ordinariamente en alguna o algunas de las siguientes
razones:
Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica

especfica que requiere la eficiencia del servicio que

ellos deberan realizar.
Los jefes de lnea, aun suponiendo que tengan o
puedan tener dichos conocimientos, no tienen tiempo
de realizar esas funciones por s mismos,
simplificacin del trabajo, adiestramiento de los

obreros, etc.
Lo ms importante en este aspecto de servicios es que
el jefe staff haga notar constantemente "que no obra
con autoridad propia, sino delegada", que lo hace "a
nombre y en representacin de la lnea".

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]

3.3.4 Divisin en departamentos

Las ventajas que supone la combinacin de los sistemas

lineal y funcional, el sistema de organizacin lineal y staff

tiene ciertas desventajas:
Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y
staff.

Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff,

considerndolos como intrusos y tericos.

Los funcionarios staff, por su parte, consideran como

incompetentes a los jefes lineales y salvo que tengan
personalidad, nada consiguen.

Sus recomendaciones
frecuencia.

se

interpretan

mal

con

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/z_basura/Polilibros/Ciencias de la Informtica/CCI/UNIDAD III/PUNTO334.htm[18/09/2015 07:51:47 a.m.]