ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

ANDRIA DOURADO DOS SANTOS, RA 441021

TATIANA SOUZA SANTOS, RA 440705
JORBISON JESUS DE OLIVEIRA, RA

Projeto acadmico apresentado ao curso de Cincias Contbeis

Faculdade Anhanguera, Plo de Irec/BA

Orientador : Prof Tutora a distncia Ivania Vaz

Irec/BA, 23 de abril de 2013

INTRODUO
Comearemos definindo sucintamente os termos organizao e administrador.
Empresas so organizaes, bem como escolas, hospitais, igrejas, clubes e todos os
rgos pblicos.
Uma organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas
ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, para atingir um
objetivo comum.
As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que so responsveis pelo
alcance dos objetivos nessas organizaes so os administradores. Eles tomam decises,
alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos
de uma organizao. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das
funes que desempenham, dos papis que assumem ou das habilidades que
demonstram.
Comportamento Organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que
indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes,
com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia
organizacional.
O comportamento organizacional estuda trs determinantes do comportamento das
organizaes: indivduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizaes
trabalhem mais ecazmente.
Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que
as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho
destas organizaes.
Como de forma geral estas questes envolvem as relaes de trabalho, os estudos tm
enfocado os comportamentos relativos a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade,
produtividade, desempenho
humano e administrao.
Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, o
comportamento organizacional inclui tpicos como motivao, comportamento e poder
de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, administrao de
conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

TERICOS COMPORTAMENTAIS ( BEHAVIOURISTAS MASLOW E

MCGREGOR)

Os vrios autores que se inserem nesta corrente de pensamento retomam, atualizam e

sofisticam nos anos 50 e 60, pela aplicao dos conhecimentos entretanto adquiridos a
nvel da psicologia e sociologia, algumas idias j desenvolvidas na dcada de 30 no
mbito da teoria das relaes humanas.
A organizao continua a ser vista como um sistema fechado, mas dotado de grande
dinmica interna que lhe advm das vontades dos indivduos e dos processos de interrelao e de estruturao organizacional. Os autores desta corrente pretendem
desenvolver um conhecimento aprofundado dos processos dinmicos que ocorrem no
sistema social interno da organizao, embora pequem no que se refere transposio
para o normativo de gesto dos conhecimentos adquiridos
O homem na organizao visto como um ser criativo que deve envolver todas as suas
capacidades intelectuais no processo produtivo.
TEORIA DAS NECESSIDADES (MASLOW)
A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes
pressupostos:
-

As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu

comportamento. Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras,
regra geral, no exercem influncia no comportamento do indivduo. o
chamado princpio da dominncia.

As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia.

As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como motivadores

significativos apenas quando as necessidades de nveis inferiores quele na
hierarquia j estiverem razoavelmente satisfeitas (princpio da emergncia).

Necessidades fisiolgicas referem-se alimentao, abrigo, repouso, ar, etc.;

Necessidades de segurana dizem respeito proteo contra o perigo ou

privao, ou seja, contra a violncia, a doena, a guerra, a pobreza, etc.;

Necessidades sociais tm que ver com a afeio, a incluso nos grupos, a

aceitao e aprovao pelos outros;

Necessidades de estima englobam a reputao, o reconhecimento, auto-respeito,

admirao;

Necessidades de auto-realizao referem-se realizao do potencial de cada

indivduo, utilizao plenos dos seus talentos.

TEORIA X E Y( MCGREGOR)
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a
sua relao com a motivao dos subordinados.
Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de assunes,
crenas ou idias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois
grupos, os quais constituem assim duas vises diferentes, antagnicas at a teoria X e
a teoria Y.
Pressuposies da Teoria X:
-

As pessoas so preguiosas e indolentes;

As pessoas evitam o trabalho;

As pessoas evitam a responsabilidade, com o objetivo de se sentirem mais

seguras;

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas;

As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

Pressuposies da Teoria Y:
-

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer;

O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar;

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;

As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas;

As pessoas so criativas e competentes.

SISTEMAS ABERTOS E SISTEMAS FECHADOS

A empresa para ser vista como um sistema aberto, deve realizar aes
transparentes, dos seus negcios, nas suas operaes cotidianas de entradas,
processamentos e sadas e respectivos relacionamentos.
As pessoas, a sociedade e o mundo como um todo, esto passando por constante
mudanas, aumentando seu grau de exigncia, aceitabilidade e conceito de
qualidade,

exigindo

das

empresas,

facilidade

de flexibilizao,dinamismo,

capacidade de gesto situacional, planejamento, competncia estratgica e aptido

de adaptao de seus processos e sistemas, tornando-os abertos para resistir ao alto
nvel de agitao ambiental.
Num passado prximo as organizaes eram definidas com sistemas bastante
fechados, sendo que a eficincia operacional era tida como nico meio para a
empresa obter xito e de se tornar eficaz.
Atualmente, porm, as mudanas do ambiente externo empresa alm de
freqentes, ocorrem rapidamente. Por isso elas tem um impacto de longo alcance
nas organizaes. Os acontecimentos do meio externo podem facilmente afetar a
empresa e vice-versa, ao ponto que as organizaes no podem mais ser
consideradas como sistemas fechados, mas como sistemas abertos.
SISTEMAS FECHADOS
Nos sistemas fechados no existem permutas da empresa com o meio ambiente
externo que est a sua volta, as mesmas so insensveis e indiferentes a qualquer
influncia ambiental, no integrando-se ou interagindo com o mundo, inviabilizando
sua existncia.
O conceito de sistema fechado segue a mesma idia, isolado, hermtico,
independente e sem abordagem sistmica, sem receber influencia qualquer ao
mesmo e tambm sem permitir influenciar o meio ambiente externo.

SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos existem permutas da empresa com o meio ambiente externo
que est a sua cerca, as mesmas so dependentes e necessitam da influncia
ambiental externa, plenamente integradas e interagindo com o mundo, viabilizando
sua existncia e perenidade.
As empresas devem ser sistemas abertos, com integridade, planejamento, normas,
procedimentos, regras, envolvimento das pessoas, tudo de forma estruturada e
organizada, possibilitando uma dinmica de funcionamento sistmico e integrativo.
As organizaes, segundo a teoria dos sistemas, podem ser vistas como um sistema
dinmico aberto, no qual o sistema um conjunto de elementos mutuamente
dependentes que interagem entre si com determinados objetivos e realizam
determinadas funes.
Quadro Comparativo
Sistemas Abertos
So constudas de partes menores e

Sistemas Fechados
No apresentam intercmbio com o

fazem parte de uma Sociedade Maior

meio ambiente que os circunda.
Apresentam interdependncia entre No recebem nenhuma influencia do
suas partes
Requerem

ambiente
Homeostasia,

por

outro

lado

no

influenciam.
conseguida No recebem nenhum recurso externo

com
unidirecionalidade

progresso.

Paralelamente
requerem

tambm

adaptabilidade,

conseguida
pela Morfognese
Possuem fronteiras ou limites

- Nada produzem que seja enviado para

fora

OS CONCEITOS DE INOVAO

O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua

aplicao. De forma sucinta, h quem considere que inovao a explorao bem
sucedida de novas idias. Segundo Drucker a inovao o instrumento especfico
dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudana como uma
oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente".
Dentre as vrias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovaes de
produto ou de processo so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos
de inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio,
novos processos e mtodos organizacionais ou at mesmo novas fontes de
suprimentos.
Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo para a
organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto
inovao traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos
remete a tentar uma definio mais especfica. A palavra inovao freqentemente
usada para descrever um objeto, que pode ser um microcomputador, ou um novo
modelo de carro.
Embora referindose a algo concreto, tericos do assunto concordam que
inovao pode assumir outras formas de definio.
INOVAO NAS ORGANIZAES
Organizaes inovadoras so organizaes que encorajam quem tem idias, facilitam as
comunicaes, so descentralizadas e diversificadas, encorajam os contatos com fontes
exteriores, empregam tipos heterogneos de pessoal, lanam mo de um processo
objetivo e fundamentado na pesquisa dos fatos e esto dispostas a experimentar as
idias novas por elas mesmas, sem levar em conta o status de quem esteja na origem.
Resumindo, uma organizao criativa aquela que v os seus recursos humanos como a
fora geradora de criatividade, no colocando obstculos para estas pessoas
desenvolverem seu talento.

Podemos reunir em trs agrupamentos as caractersticas da organizao inovadora. O

primeiro diz respeito s tarefas, s metas da organizao, troca de mensagens, o modo
de formulao de decises.
O segundo refere-se situao interna da organizao e, o terceiro, aos itens que dizem
respeito ao crescimento e capacidade de transformao. Estes trs grupos de
caractersticas podem ser traduzidos em dez pontos bsicos que avaliam a organizao
no seu contexto inovador. So eles:
1 - Clareza e aceitao dos objetivos Todos os membros da organizao esto
conscientes dos seus objetivos? Aceitam-nos de forma inspiradora sua realizao? Os
recursos para sua realizao esto disponveis e so apropriados?
2 - Comunicao satisfatria A comunicao desenvolvida sem distores
verticalmente, horizontalmente e com o meio ambiente? Os membros do sistema tm as
informaes de que necessitam sem esforos inteis para obt-las?
3 - Distribuio ajustada do poder Os subordinados podem exercer uma influncia
para o alto e se derem conta de que seus superiores podem exercer a mesma influncia
sobre seus prprios superiores?
4 - Utilizao de recursos O potencial humano e intelectual existentes na organizao
est sendo empregado corretamente, sem sobrecarga ou subutilizao, com
correspondncia entre as caractersticas individuais e as exigentes do sistema?
5 - Coeso Os membros sentem-se atrados, desejando permanecer na organizao?
Esto influenciadas por ela e exercem influncia sobre ela?
6 - Moral O sentimento de bem estar e o clima organizacional so julgados de acordo
com os sentimentos ou as reaes de individuais?

7 - Capacidade de inovao A organizao e seus ocupantes esto estimulados a

inventarem novos processos, a se orientarem para novos objetivos, a se diversificarem e
a se tornarem mais diferenciados em vez de se limitarem observao da rotina e da
norma?
8 - Autonomia Os membros da organizao so independentes e estimulados a
responder ativamente s exigncias do exterior?
9 - Adaptao - A organizao mantm contatos realistas e eficazes com seu ambiente?
capaz de produzir mudanas destinadas a corrigir suas falhas ou e rapidamente,
adaptar-se ao novo ciclo/exigncia do mercado?
10 - Aptido para resolver problemas os problemas so resolvidos com um gasto
mnimo de energia? A soluo durvel? Os mecanismos de resoluo de problemas
incorporam as solues como reforo ao aprendizado e ampliao da base de
conhecimento?
TRABALHO EM EQUIPE
Definitivamente o conceito de trabalho de equipe no s est na moda como cada
vez mais, do ponto de vista organizacional, se torna difcil desenvolver situaes,
projetos, tomar decises sem estar envolvido em equipes de trabalho ou equipes de
projeto.
A existncia de processos de tomada de deciso mais partilhados, o recurso ao
trabalho de grupo para resolver situaes e problemas, definir objetivos e estratgias
para atingi-los; organizar recursos, melhorar procedimentos e processos,
desenvolver novos produtos so com mais freqncia um modo de estar nas
organizaes que valoriza o trabalho de equipe
O trabalho de equipe antes de ser uma funcionalidade organizacional uma atitude,
uma

mentalidade,

que

necessita

ser

exercitada,

praticada,

formada

consequentemente reconhecida e valorizada. Atualmente as aes de formao que

muitas empresas organizam ou em que participam tm um componente de

desenvolvimento de esprito de equipe e do trabalho em equipe, reconhecendo-se

que uma competncia importante para a organizao podendo inclusive ser a sua
varivel distintiva, geradora de valor para essa mesma organizao por contrapondo
a outras em que tal competncia est pouco ou nada desenvolvida.
As equipes podem ter um carter formal com regras, normas, princpios e
competncias definidas; com objetivos comuns a todos os membros e relaes
funcionais, hierrquicas e
de pares entre eles; com uma identidade mais ou menos marcada. Podem no entanto
surgir, e
habitualmente surgem, grupos totalmente informais que mantendo algumas das
caractersticas
atrs referidas, surgem como suporte, apoio s necessidades mais individuais dos
seus membros
bem como forma de desenvolvimento dos mesmos.
A LIDERANA
Trata-se de um processo essencial para o sucesso de uma equipe, pelo que ser
especificado neste ponto com mais profundidade face s demais variveis. Como
escreveu Lus de Cames, o fraco rei faz fraca a forte gente. Os lderes de uma
equipe devem:
- Avaliar o que os outros exigem e esperam da equipe.
- Definir muito bem os objetivos da equipe.
- Definir, supervisionar e controlar o que foi definido em termos de qualidade da
equipe.
- Ajudar a melhorar os nveis de qualidade da equipe.
- Como referido na gria futebolstica conhecer o balnerio. Procurar ter o
melhor diagnstico possvel acerca da qualidade das interaes sociais dos membros
da equipe entre si.
- Monitorar a qualidade do desempenho da equipe.
- Ser otimista e ter sentido de humor.
- Ter capacidade de se rir principalmente de si prprio

PERCEPO E COMUNICAO

No existe uma frmula para perceber e lidar com o ser humano, pois ele singular e
imprevisvel. Suas reaes so as mais variveis e compreende-lo no seu conjunto
uma tarefa quase impossvel. Nesse momento entra o papel do profissional de
atendimento, que antes mesmo de procurar entender os clientes, tanto o externo quanto
o interno (nossos colegas de trabalho) necessita saber administrar as suas prprias
emoes.
O que perceber?
A percepo o modo como o indivduo organiza e interpreta a informao que vem
atravs dos sentidos. Os rgos dos sentidos como sabemos so 5: Viso, Audio,
Olfato, Tato e Paladar.
Mas a percepo no apenas um processo fisiolgico. Os sentidos iro receber os
estmulos e interpretar de acordo com os nossos valores, Crenas e Historia de Vida.
Por isso, diferentes pessoas tm percepes variadas de uma mesma situao. Ver uma
pessoa correndo na rua pode representar algum que esteja atrasado, algum correndo
para pegar o nibus ou mesmo correndo de um assalto, vai depender da percepo de
quem esta vendo e do conjunto circunstancial envolvido.
No deixe que seus medos, sua posio social, seus preconceitos, raiva, entre outros,
influenciem no seu profissionalismo. preciso desenvolver a capacidade de enxergar de
outro ngulo a questo sem ficar mobilizado pelo prprio julgamento. Veja este
exemplo, de como deveramos ver as pessoas:
De todas as pessoas que eu conheo, a mais sensata vem a ser o meu alfaiate, pois
todas as vezes que eu o visito ele me tira novas medidas. Ao passo que as demais
pessoas tiram minhas medidas uma nica vez e j acham o suficiente para um
julgamento eterno.

O que Comunicao?
Comunicao um processo que consiste em transmitir a uma ou mais pessoas, ideias
ou sentimentos, com o objetivo de atingir a sua compreenso.
Existem vrias formas com as quais nos comunicamos uns com os outros. Os diversos
gestos com os membros, as expresses faciais, o tom e o timbre da voz, entre outros.
importante que esta comunicao esteja em sintonia e que as expresses faciais e gestos
mostrem o que realmente se fala com palavras e com a voz.
A comunicao eficaz fundamental para o atendimento. Portanto, preciso a
compreenso desse processo para que se possa obter um atendimento de qualidade.
necessrio, ento, estarmos atentos aos seguintes itens:
Sinais Vocais Tom de Voz/ Pausa:
Evite grias ou vcios de linguagem (gata, fofa, querida, Nenh, meu senhor, t legal,
olha s, hum-hum, pera , etc.);
A voz precisa ser audvel nem muito baixa, nem muito alta, pois o cliente deve sentir
prazer em ouvi-lo e entender o que est sendo dito;
No utilize sempre o mesmo tom de voz, use entonaes para evitar a monotonia;
Use pausas, no tenha pressa e deixe o cliente falar;
Evite palavras como:
Problema Qual o problema?
Dificuldade O senhor est com alguma dificuldade?
Substitua por Em que posso ajud-lo?
Evite palavras tcnicas:

 necessrio adequar a sua comunicao compreenso do cliente. Ser oportuno e

preciso.
Saber o momento certo de argumentar e de forma certa. Saber ouvir e observar o
cliente.
Em todo momento preciso saber ouvir e no apenas escutar o cliente.
Postura Emptica
Postura emptica se colocar no lugar do outro. Em primeiro lugar, oua o cliente;
Aps ouvi-lo, reflita: Se eu fosse esse cliente, o que eu gostaria de ouvir
agora? Como eu gostaria de ser tratado?
Substitua a famosa expresso: Sinto muito por Eu entendo como o Sr. se sente,
vou solucionar/encaminhar a questo ou Faremos o possvel para buscar uma
soluo.
Procure se colocar no lugar do outro, veja a situao ou problema como se estivesse
ocorrendo com voc.
Atingir a Compreenso
Procure verificar se o cliente entendeu sua mensagem. Mas, ATENO, evite a
pergunta O Sr. entendeu? ou Est me entendendo?
No final surpreenda o cliente:
O Sr. tem mais alguma dvida?
Posso ajud-lo em mais alguma coisa?
Se o Sr. precisar, entre novamente em contato comigo, estou pronto(a) para atendelo.
Quando se dirigir ao cliente Utilize:
Ajude-me a entender melhor

Fale-me mais sobre

muito importante saber

Entendendo seu ponto de vista

De acordo com o seu ponto de vista
Compreendo
Certamente
Percebo o que o senhor est relatando
Comunicao No Verbal
Toda expresso ou movimento pode significar algo. Ao se comunicar com o cliente,
utilize tambm os recursos da comunicao no verbal para enriquecer o seu
atendimento. Entretanto, deve-se estar atento para detalhes como:
Condutas Corporais:
Movimentos com o corpo, cabea e extremidades devem projetar interesse, entusiasmo
e segurana. fundamental passar para o cliente que ele bem-vindo, sem exageros de
gestos.
Portanto:
No gesticule em excesso;
No toque no cliente;
Mantenha uma Postura correta;
Expresses Faciais:

Gestos feitos com o rosto devem projetar alegria e cortesia.

O sorriso um abrao ao cliente, desde que ele seja natural, vindo de dentro;
Fazendo isso com todo carinho, voc est tendo e fazendo uma comunicao eficiente e
o resultado de sua comunicao ser eficaz.

CONCLUSO
No mundo organizacional atual existem gerentes adotando praticas gerenciais
totalmente adversas as reais necessidades e exigncias do terceiro milnio. O
campo do comportamento organizacional, munido de estudos e pesquisas,
proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas no apenas eficazes
para o alcance de resultados nas organizaes, como tambm para o
desenvolvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas. Aspectos
como percepo, atitudes, valores, diversidade, assdio moral, estruturas e
processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gestores que
transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizaes
para os desafios do futuro exige um contnuo repensar e aprender de novas
formas de comportamento de todos os participantes da organizao. Conhecer
pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses
processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer
gestor que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes.

BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall,
2002
SOUSA, Antnio(1990), Introduo Gesto uma abordagem sistmica, Editorial
Verbo.

PERETTI, J.M., Orsoni, J., et. Al. (1993), Gesto, As funes da empresa, Edies
Slabo.
TEIXEIRA, Sebastio (1998), Gesto das Organizaes, Mc Graw-Hill.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional; traduo de Jos Henrique Lamendorf. So Paulo: Pioneira, 1992