TRABAJO SOBRE EL TALENTO HUMANO

JUAN FELIPE LOPEZ CORRALES

CENTRO DE COMERCIO Y SERVICIOS

REGIONAL TOLIMA
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL FICHA 681526
IBAGUE TOLIMA
2014

INDICE

 Introduccin
Qu es la administracin del talento humano?
Planeacin del talento humano
Direccin del talento humano
Liderazgo del talento humano, estilos de liderazgo y direccin del talento
humano
Control del talento humano
Estrategias de control al talento humano
Evaluacin del desempeo, en sector pblico y sector privado
Bibliografa

INTRODUCCION

INTRODUCCIN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del
contexto y la valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin
de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una
organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la
persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el
cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda
organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La
prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de
una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento
humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar
y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una
tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas
variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos
son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente
la Administracin del Talento Humano.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes,
para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento
de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda
organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo
actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes
con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.
Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de
administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa?
La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas
de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin
de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios
para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia
sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier
organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar
la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta
relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los
empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin.
Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear
los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn

cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO
HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es
particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones
bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en
que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal.
Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta
filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que
la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a
analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la
alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta
administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por
las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas

McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y
Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si
puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que
realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones
de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se
realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior
en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino
tambin a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas
en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos
tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV.
En las organizaciones de Sistema I seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la
cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en

suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de
decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una
participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el
personal. Este factor ser explicado con detenimiento ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante.
Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para
ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los
solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses
y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una
serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen
calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al
parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por
tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un
puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de
puestos.
PRCTICAS DE SELECCIN
El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales (capacidad,
experiencia y dems) a los requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra una

buena integracin, tanto el rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven

afectados. En esta bsqueda por lograr la debida integracin entre el individuo y el puesto,
por donde empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar las exigencias y
los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama
anlisis del puesto.
ANLISIS DE PUESTOS
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los
deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las
actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cuando un
trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos
humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este
punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos
de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye
informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que
se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios proporcionados (como
asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares
de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada

aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por
ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar
normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos
financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a
los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados
con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc) que se
requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis de puestos
se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de
personal:
Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin
es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a
que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad
requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores
que se identifican por medio del anlisis del puesto.
Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con
su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los
Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y
las actividades especficas que se tiene que realizar.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del
puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin.
PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza
por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de
datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la
informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en
que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la
organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de
lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera
que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que
se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso
muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es
seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario

cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el
anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente
el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas
de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada
con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la
informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de
entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron,
al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los
casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del
anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del
puesto es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripcin del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de
antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son instrumentos para
obtener informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organizacin a decidir si
las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto
en cuestin. Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.

Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las
organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms
del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa
mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin
de la seleccin.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser
excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las
calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la
persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el
proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el
puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica,
mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos.
Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no
guardan relacin con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente

buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin
de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las
caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento
real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El
resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las
pruebas de simulacin del rendimiento.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que
lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados
veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se
basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de
su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del
rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como
sera el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo
y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras
que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en
miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las
actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los
datos del anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y
capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de
trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto
para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin.
En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos

especializados que evalan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran
entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con
base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que
ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver
problemas internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
Medicin de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el
desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como
su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de
intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del
aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de
personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un
estimulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide
que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que
evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir
de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone
el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir
(como la introversin) y el xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos
en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario StrongCampbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de personas
que ya estn en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en
Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en
la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos
que incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles
tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas

cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se
desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en
sus nuevas posiciones.
CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS
Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo,
con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por
lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba
misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde
claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo,
podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta.
ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la
prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta una
fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones
sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar
que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo
que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?. Con
respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia se
refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en otras palabras,
que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el
trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el
empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo.
Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones

ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de

predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el
desempeo en el trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El
siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de
seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones
indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms
bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin
con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para
que sean tiles.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los
directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin
mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas
en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn.
Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en
las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de
que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el
desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de
utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un
buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de
validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es
coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco
pasos que se muestran a continuacin:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba

 Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validacin cruzada y revalidacin
PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los
conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin
entre lasa caractersticas del empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin
estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la
construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La
planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales
pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las
habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer
hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del
desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de
la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades
con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones.
Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal
interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada
que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con
frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin
inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin
que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales,
muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se
debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma

insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos.

Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona;
pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.
ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN
En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la puesta en
marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la
organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), as como la
persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de
la instruccin. En las etapas de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para
seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la
fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos
de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales.
Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de las
necesidades, y as continua el proceso.
ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN
Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn objetivo
especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe
que es muy posible realizar la formacin sin objetivos especficos, pero nunca sabr si
funciona. La estimacin de las necesidades para la formacin es un caso especial del
proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos
de la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades
de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad,
los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los
objetivos de la formacin bajo dos condiciones:

 Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la

organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de
formacin se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la
formacin se disea directamente en respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo,
con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis
de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la
organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.
Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las
direcciones generales de la organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la
formacin. La "organizacin del aprendizaje" se cataloga como una clave para la
competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no haya un
consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de
acuerdo en que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los
directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad
colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las
necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la
organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de
habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin
de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de
formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar
roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de
diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas

podran significar brechas que la formacin puede estrechar. En efecto, una razn
importante para aumentar la formacin en muchas organizaciones es que la fuerza de
trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin.
Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar
a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre los empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo
y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades
potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden
proporcionar informacin especfica acerca de las habilidades o los conocimientos
necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el
equipo usado en el proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.
Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias
para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de
formacin. La caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y
el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores
rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su
desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa
o retroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de la

oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de los directores o
supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan
cuantificar (expresar en nmeros). La implicacin del alumno puede ser til para promover
la motivacin y un sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La
implicacin de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para
los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus
puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran preferibles los
mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen informacin que puede
documentarse como nmeros.
SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades,
creencias, actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que la
simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a
cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el
aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso establecer tales condiciones
previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados distintos de
familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas
encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse de que sus demandas se ajusten
a las habilidades del alumno. Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil
resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de
acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos.
Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar a asegurar que logren

buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden

pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a
corto plazo que a largo plazo.
Motivacin del alumno por aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren motivados
para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el establecimiento
de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las
metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces,
el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de
formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la
motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios
puntos estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado
para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las
alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de
trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos
a que se preparen para el prximo obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra
influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando
progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar
el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado
est un formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos puedan
adaptarse a los alumnos.

 Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los individuos
estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las
consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe
creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el
alumno debe cree que participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren
sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede
parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener
estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a conseguir empleos
significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con
percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los
alumnos qu resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el
programa de formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de las
habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del punto en donde
las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las sesiones de prctica
distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas que las prcticas en masa, un
hecho ignorado a menudo en los programas de formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la
bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil
mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando los alumnos reciben retroalimentacin
acerca de sus xitos o fracasos. Dicha retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma
o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la
retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de
manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo,
la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de

retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque

que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de
evaluacin de la capacitacin.
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse en
situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se
aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la destreza mejora la retencin;
(2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo
se relaciona la formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que
contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin;
(4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos
desagradables.
La transferencia entre la formacin y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el
aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo
reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y
responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La transferencia es mnima
cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del
trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las
caractersticas del alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el
resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la
alta direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo
estos problemas.
El ambiente de la instruccin y los instructores
Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores afectan
la eficacia de la formacin.

 El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la

instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales,
sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos
o problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien
preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar
experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una
clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN

reas comunes del contenido de la formacin

La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms
comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica
suelen recibir menos atencin por parte del departamento de formacin. Esto no significa
que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que
estn fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que
pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales
para un trabajo de produccin efectivo.
Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin
hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La
orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la organizacin, ya que las
actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de
seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados
potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin
incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos
conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las
responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos
y las reglas laborales.
Desarrollo de la direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de
programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden
tambin mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades
son menos observables, y el director que se est formando asume una gran
responsabilidad para desarrollarlas.
ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de
empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de
trabajo se utilice ms que la formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es
informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de
formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una
situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran
el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el lugar de trabajo se evitan las
principales dificultades de la formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la
situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de
formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores
novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los
clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en
peligro la seguridad de los dems empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de
aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los
programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las conferencias es
relativamente es relativamente econmico y stas pueden resultar efectivas al proporcionar
conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza
unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo,
capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas
dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de manera
efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la
cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas

desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en
comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se
les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que otras tcnicas.
Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que pueden
distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros mtodos de
formacin. La creciente facilidad en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras
de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus
propios videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad
profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una
formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreidos por los
lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los
aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
pueden generar tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se construyan
bien. Una vez producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin
resulta menos costosa.
Instruccin programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va programndose, y
que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos
durante la formacin, y proporcionarle retroalimentacin sobre las respuestas correctas e
incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se
pueden incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde matemticas en la
escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la instruccin
programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o
bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz
las diferentes partes del material.

Instruccin asistida por computadora

En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las
respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones
acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas
del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en
donde los empleados trabajarn directamente con los computadores. Sin embargo, los
avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las
computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material
de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula.
Esta instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un
jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la
instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formacin al
aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje
y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al agregar el audio y el video se
proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto
de impartir la formacin se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de
las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o
impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,
motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo
como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base
de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se

debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo

que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas motivados,
debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para
obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en
consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la
motivacin ocurrir si suceden des cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el
trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la
sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas
o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin
embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que
tengan las mismas necesidades.
QU QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas
necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se

activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente
satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las
necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos;
por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades
fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son
necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de
una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora
las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta,
necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de
estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de
independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de
status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de
seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de
acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor
conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de
estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms
bajo han quedado razonablemente satisfechas.
* Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que
solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las
necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de

autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la

persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores-higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior
(fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la
mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel
superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de
trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan
satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es
ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso
interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma
tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al
desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito
apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los
que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son
diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como
mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se
sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de
estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a
alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una
vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores
(como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms
retos) pueden motivar a los empleados.

Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados
para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan
completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito
infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las
organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para mejorar la
contribucin de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades
sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante
actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una
fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administracin del
talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin del talento
ms importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento
bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la
persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una
organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades humanas puede
crecer y prosperar cualquier organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la
responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y
asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En ltimo
trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su
supervisor inmediato como del departamento de talento humano.

 Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su

contribucin a los empleados, a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la
anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente
son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus suposiciones
bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una filosofa general para la
administracin del talento humano. Los factores que influyen en la filosofa propia de la
administracin del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los
antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan
sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeo y
la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de
inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los
inventarios de inters y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern estar
relacionadas de manera predecible con el desempeo en el empleo; es necesario validar la
prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar
la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la
prueba y hacer una validacin cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben
entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo,
organizndolo en trozos significativos y que utilice trminos familiares as como ayudas
visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca
retroalimentacin, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya prctica y
repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin tcnica. Podra
incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin en los puestos o asignaciones especiales y

comits. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado,
presentacin de la operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de
capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de
computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de
cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser
importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo
de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas
para la motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una
jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad
inmediatamente inferior est satisfecha. En orden ascendente en la jerarqua las cinco
necesidades de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfaccin y
motivacin en el puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfaccin en el
mismo. Los que producen insatisfaccin (si no estn presentes) son los factores higinicos.
Incluyen factores "extrnsecos" como la supervisin, las condiciones de trabajo y el salario.
Los factores que producen satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son los factores
"intrnsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se encuentran
algunas cosas importantes que hay que tener en consideracin sobre lo que las personas
desean, sobre cules son sus necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades
diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades estn
estructuradas en una jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo
que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de una necesidad, f) el dinero
responde a varias necesidades diferentes y g) las personas tambin tienen una gran
necesidad de recibir un trato equitativo.