Compras Suministros

Decisione
s
sobre
compras
y
suministr
os
Planeacin
control
de
cadena
suministro
y
la
de
Dr.
Primitivo
Reyes
Aguilar / sept. 2009
Ballow, Ronald H., LOGSITICA administracin de la cadena de
suministros, 5. Edicin, Peareson Educacin, Mxico, 2004.
Chase, Richards, B., Administracin de la produccin y operaciones:
para una ventaja competitiva, 10. Edicin, Mxico, McGraw Hill
Decisiones sobre compras y sumnistros

sept. 2009
P. Reyes /
CONTENIDO
1. De empujar a jalar
Ejemplo sencillo de MRP:
Estructura del sistema de planeacin de requerimientos de materiales

(MRP)6
Incertidumbre de tiempo de entrega en el MRP 8
Planeacin de requerimientos de distribucin (DRP) 9
2. Importancia de las Compras
10
Cantidades y momento del pedido 11

Estrategia mixta de compras 12
Descuentos por cantidad
13
Descuentos de precio con la cantidad no incluida

Compra por trato especfico 16
15

sept. 2009
P. Reyes /
1. De empujar a jalar
El sistema de Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) es un
mtodo lgico, fcil de entender, para resolver el problema de
determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se
necesitan para producir el producto final. Tambin especifica cundo se
debe producir o pedir cada uno de estos materiales, partes y
componentes.
El MRP despus integro la planeacin de los recursos de manufactura
denominndose Planeacin de los recursos de manufactura (MRP II),
incluye hasta 20 mdulos para controlar todo el sistema, desde
colocacin de pedidos, programacin y control de inventarios, finanzas,
contabilidad, cuentas por pagar, etc.
El MRP utiliza bases de datos de las estructuras del producto (BOM) y los
registros de inventarios. Se basa en la demanda dependiente, por
ejemplo las llantas y los motores se basan en la demanda de autos. Los
productos terminados (A) forman la demanda independiente e incierta
que se pronostica con mtodos apropiados, los componentes del
producto terminado (B, C, etc.) tienen demanda dependiente de la
produccin de productos.
Algunas aplicaciones del MRP II son:
Industria
Ensamblar
almacenar
Ejemplos
para Relojes
de
pulso,
aparatos
elctricos
para la demanda
Fabricar
para Se fabrican en espera
almacenar
de
la
demanda:
refacciones de autos,
accesorios elctricos
Ensamble por pedido
Camiones,
generadores, motores
Fabricacin
bajo Bienes fabricados por
pedido
mquinas
como
palancas,
cojinetes,
cinturones
Fabricacin especial
Bienes fabricados bajo
especificaciones
del
cliente
como turbinas
3
Beneficios
Muchos
Pocos
Muchos
Pocos
Muchos

sept. 2009
Proceso
Fundidoras,
pinturas, etc.
P. Reyes /
papel, Medio

sept. 2009
P. Reyes /
Ejemplo sencillo de MRP:

Se va a producir el producto T, compuesto por dos partes U y tres V. A su
vez la parte U se compone de una parte W y dos X. La parte V se
compone de dos partes W y dos partes Y. Si se requieren 100 unidades
de T, entonces se requiere:
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO (BILL OF MATERIAL BOM)
MATERIALES REQUERIDOS PARA 100 PRODUCTOS T

T
V
W
X
Y
100
300
800
400
600
PROGRAMACIN
UNIDADES DE T
Produc
to
T
Fechas
DE
REQUERIMIENTOS
DE
SEMANA
3
4
5
Requeri
da
Pedido
Requeri
da
Pedido
MATERIALES
PARA
Tiempo
espera
10
0
10
0
20
0
20
0
Requeri
da
U 2 semanas
30
0
T 1 semana
100
de

sept. 2009
Pedido
W
Requeri
da
Pedido
P. Reyes /
30
0
80
0
V 2 semanas
80
0
W 3 semanas
Requeri
da
Pedido
40
0
40
0
Requeri
da
Pedido
X 1 semana
60
0
60
0
Y 1 semana
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

El programador debe:
Incluir todas las demandas de ventas del producto,
reabastecimiento del almacn, refacciones y requerimientos
interplantas.
No perder de vista el plan agregado.
Estar visible en todos los niveles de la organizacin.
Negociar objetivamente los conflictos que se presenten.
Identificar todos los problemas y comunicarlos.
Mes
Produccin
colchones
Mod.
327
Mod.
538
Mod.
742
1
200
1
de 900
100
100
2
950
4
400
6
300
150
100
100
200
7
100
200

sept. 2009
Estructura
del
sistema
P. Reyes /
de
planeacin
requerimientos de materiales (MRP)
de

sept. 2009
P. Reyes /
RELOJ
K36
Req. Bruto
proyectad
o
Recepcion
es
programa
das
Cantidad
disponible
400
Liberacin
de
producto
planeadas
10
0
15
0
12
0
15
0
10
0
90
11
0
12
0
35
0
30
0
15
0
30
23
0
35
0
35
0
13
0
40
28
0
Req. Bruto 200

proyectad
o
Recepcion
es
programa
das
Cantidad
300
disponible
500
Liberacin
de
producto
planeadas
Cantidad mnima de produccin =

600 unidades
Tiempo de produccin = 1 semana
Inventario disponible = 500
unidades
Recepciones prog. = 0 unidades
Req. 10
Bruto
0
proyectado 0
0
10
0
Recepcion
es
16
0
35
0
RELOJ
M21
MECANIS
MO
Cantidad mnima de produccin =

350 unidades
Tiempo de produccin = 2
semanas
Inventario disponible = 400
unidades
Recepciones prog. = 0 unidades
20
0
20
0
20
0
20
0
20
0
20
0
20
0
30
0
10
0
60
0
70
0
50
0
30
0
10
0
50
0
60
0
100
350
0
450
100
0
0
100
100
0
0
100
100
350
600
1,05
0
100
0
0
100
10
0
0
0
10
0
10
0
0
0
10
0
1,00
0
1,00
0
60
0
Cantidad mnima de pedido = 1,000

unidades
Tiempo de entrega compra = 2
semanas
Inventario de seguridad = 200
unidades
Inventario disponible = 900 unidades
Demanda de partes de servicio = 100
unidades

sept. 2009
programad
as
Cantidad
disponible
900
Liberacin
de
producto
planeadas
80
0
350
250
1,00
0
1,00
0
1,15
0
1,10
0
1,00
0
P. Reyes /
90
0
80
0

sept. 2009
P. Reyes /
Incertidumbre de tiempo de entrega en el MRP

Equilibrando los costos de tener el material despus de que se necesiten
(Pc en $ por unidad por da) con los costos de no tener los materiales
cuando se necesiten (Cc en $ por unidad por da), se tiene:
Donde P es la probabilidad de contar con los mecanismos de reloj en el

tiempo necesario para la produccin. A partir de P se obtiene Z, por lo
que el tiempo ptimo de liberacin del pedido es:
Donde TE = Tiempo de entrega del pedido.

Ejemplo:
Suponiendo que el tiempo de entrega para compra comprar el
mecanismo de reloj se encuentra distribuido en forma normal con media
de 14 das y una desviacin estndar del tiempo de entrega de 3 das. El
costo de interrumpir la produccin es de $500 por unidad por da. Si los
mecanismos de reloj llegan con anticipacin existe un costo de
mantenimiento de $5 por unidad por da.
Para encontrar el tiempo adicional al normal promedio para protegerse
de la variabilidad del tiempo de entrega es de:
Y la Z para una probabilidad de 0.99 es de 2.33

Por tanto el tiempo de entrega a considerar es:
TE=14
T*
= 14 + 2.33*3 = 21 das antes de la produccin
10

sept. 2009
P. Reyes /
Planeacin de requerimientos de distribucin (DRP)

Es una extensin de la lgica del MRP, inicia con un pronstico de la
demanda en el tiempo muy cercano a a la demanda del cliente (en
almacn de campo).
Por ejemplo:
Periodo
RELOJ
1
10
0
Req. del pronstico

En trnsito
Cantidad disponible 250
Envos planeados
15
0
30
0
2
20
0
30
0
25
0
3
10
0
15
0
30
0
4
15
0
30
0
30
0
5
10
0
6
10
0
20
0
10
0
30
0
7
20
0
30
0
20
0
30
0
8
20
0
30
0
30
0
La implosin de los envos planeados del almacn para generar los

requerimientos sobre el inventario central.
Periodo
RELOJ
Almacn de campo 1
Almacn de campo 2
1
30
0
20
11
3
30
0
20
20
6
30
0
7
30
0
20

sept. 2009
Requerimientos brutos
30
0
0
20
0
12
P. Reyes /
0
50
0
0
20
0
30
0
0
50
0

sept. 2009
P. Reyes /
Programacin de los suministros Justo a tiempo (JIT)

Es una filosofa operativa alterna al uso de inventarios para cumplir con
el objetivo de cumplir con los bienes adecuados en el lugar adecuado y
en el momento adecuado. La programacin JAT (JIT) ha prevalecido con
los japoneses durante los ltimos 40 aos, se puede definir como:
Una filosofa de programacin donde la cadena entera de suministros se
encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de
operaciones o de los clientes:
Se caracteriza por:
Relaciones cercanas con relativamente pocos proveedores y
transportistas.
Informacin compartida entre proveedores y clientes para reducir
el tiempo de respuesta y la variabilidad.
Produccin / compras frecuentes y transporte de bienes en
pequeas cantidades con niveles resultantes de inventarios
mnimos.
Eliminacin de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena
de suministro.
Objetivos de alta calidad.
Las cantidades econmicas de reabastecimiento se llevan hacia
cantidades unitarias a medida que la configuracin de la produccin y
los costos de compra y de pedido se reducen a niveles insignificantes.
13

sept. 2009
P. Reyes /
http://www.barandilleros.com/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html
http://www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-atiempo.shtml
Kanban
Es el sistema de programacin de la produccin de Toyota basado en
tarjetas. Se pueden utilizar las tarjetas para disparar rdenes de
manufactura o movimiento de los artculos dentro del proceso.
El sistema Kanban / JIT utiliza el mtodo de punto de reorden de control
de inventarios para determinar las cantidades estndar de produccin
compra en contenedores estandarizados, e implica costos de
configuracin y tiempo de entrega mnimos. Un programa de modelos de
productos A y B que explota economas de escala y reduce costos de
configuracin / preparacin puede ser:
AAAAAAABBBBBBBAAAAAAAABBBBBBB.
Con el programa Kanban puede verse como:
ABABABABABABAB ABABABABABABAB
Adems los tiempos de entrega son altamente predecibles por ser muy
cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y las
entregas se pueden hacer frecuentes, tal vez en horas, sin incurrir en
gastos fuertes de transporte.
Las cantidades ordenadas son pequeas debido a que los costos de
configuracin/ preparacin y de abastecimiento se mantienen bajos
(siendo objetivos para reducir costos), los inventarios se mantienen
bajos, con la aplicacin de puntos de reorden bajos.
14

sept. 2009
P. Reyes /
Se desarrolla una asociacin con los pocos proveedores para asegurar su

alto desempeo en calidad y logstico. Esta alternativa es opuesta a la
de programacin para inventario, sin que una sea mejor que otra, todo
depende de las circunstancias. Toyota pudo restablecer rpidamente sus
20 plantas de un incendio con un proveedor de vlvulas con valor de $5,
gracias al apoyo de sus proveedores, 36 de ellos apoyados por ms de
150 contratistas, instalaron cerca de 50 lneas independientes para
producir pequeos lotes de la vlvula de frenado.
A continuacin se muestra una tabla comparativa entre la programacin
del suministro Kanban/JIT y la programacin de suministro para
inventarios.
FACTORES
KANBAN / JIT
Inventario
Es un desperdicio, se debe
eliminar
Tamao de
lotes
Se desea que sea mnimo
Configuracio
nes
Requiere que los cambios y

preparaciones sean muy
rpidas
Se trata de eliminarlos,
cuando aparecen representan
oportunidades de mejora
Inventario
en proceso
Proveedores
Calidad
El proveedor es socio del

cliente es una extensin de
su fbrica, se emplean pocos
pero hay el riesgo de
interrupciones de suministro.
El objetivo es cero defectos,
ya que de otra forma se pone
en riesgo la produccin
15
SUMINISTRO PARA
INVENTARIOS
Protege contra errores de
pronstico, problemas de
equipos y fallas con
proveedores, contar con ms
inventario es ms seguro
De acuerdo a las economas de
escala o a partir del EOQ, no se
hacen esfuerzos por reducirlos
Como se trata de maximizar la
productividad, los costos de
preparacin son secundarios
Permite amortiguar problemas
entre operaciones, el WIP
permite que sigan operando las
operaciones subsecuentes en
caso de problemas de
alimentacin. Tambin permite
combinar las habilidades de
operadores y mquinas para
mayor eficiencia
Se mantienen una relacin
distante, se trata de tener
fuentes mltiples y los hacen
competir para lograr precios
ms bajos
Se toleran algunos defectos
para mantener el flujo de
productos y evitar costos
excesivos por garantizar un alto

sept. 2009
Mantenimien Como no hay inventario
to de
amortiguador, el
equipos
mantenimiento productivo
total es esencial
Tiempos de
Se mantienen cortos,
entrega
mejorando el tiempo de
respuesta en el canal de
suministro / distribucin,
reduce la incertidumbre y
necesidad de inventarios de
seguridad
P. Reyes /
nivel de calidad consistente
Segn se requiere, no es crtico
ya que los amortiguan los
inventarios en proceso y de
productos terminados
Periodos largos de espera no
afectan ya que pueden ser
compensados con inventarios
adicionales
2. Importancia de las Compras

El proceso de compras implica la adquisicin de materias primas,
suministros y componentes para la organizacin. Entre sus principales
actividades se encuentran:
Seleccionar y calificar proveedores

Evaluar el desempeo del proveedor
Negociar contratos
Comparar precio, calidad y servicio
Contratar bienes y servicios
Programar las compras
Establecer condiciones de venta
Evaluar el valor recibido
Medir la calidad del proveedor
Predecir precios, servicios y cambios de demanda
Especificar la forma en que se recibirn los bienes
El rea es importante ya que los inventarios adquiridos representan del

40% al 60% del valor de las ventas del producto final. Significa que las
pequeas mejoras obtenidas en la adquisicin de materiales pueden
tener un gran impacto en las utilidades, prinicpio de apalancamiento.
La tabla siguiente muestra el cambio requerido en cada categora para
duplicar las utilidades, como se ve el efecto de compras es significativo.
Actual
Ventas
+17%
16
Precio
+5%
Salario
s
-50%
Gastos
indirect
os
Compr
as -8%

sept. 2009
Ventas
Compra
bienes/serv.
Salarios
personal
Gastos
indirectos
Utilidad
P. Reyes /
117
70
105
60
100
60
-20%
100
60
100
55
del 10
12
10
10
10
25
25
25
25
25
25
25
10
10
10
10
100
60
17

sept. 2009
P. Reyes /
Las estrategias para implementar el principio de apalancamiento

reducir los costos de las compras son:
Renegociacin de contratos: solicitar a proveedores una reduccin

del 5% en sus precios o cambiar por nuevos proveedores.
Ofrecer ayuda: enviar a un grupo de expertos con los proveedores
de modo que hagan los productos ms simples y baratos elevando
su productividad,
Mantener la presin: fijar objetivos anuales de reduccin de
costos, por ejemplo del 5%.
Reducir proveedores: reducir el nmero global de proveedores
hasta en 80% y estimular las compras con los que permanecen
mejorando sus economas de escala.
Subastas por Internet: se puede intentar el acceso a otros
proveedores, por ejemplo utilizar www.freemarkets.com para
subastas B2B.
Cantidades y momento del pedido
18

sept. 2009
P. Reyes /
Las cantidades adquiridas y el momento en que se adquieren afectan

sus precios, los costos de transporte y los costos de manejo de
inventario. Se puede comprar Justo a Tiempo para reducir inventarios, o
adelantar cantidades de compra si se prev un incremento en el futuro,
algunos metales pueden revenderse obteniendo utilidades. Tambin se
pueden aprovechar los descuentos de los proveedores.
Estrategia mixta de compras

Se refiere a mezclar las compras da a da con compras adelantadas
anticipando subida de precios. Por ejemplo la tabla siguiente muestra la
comparacin de compras al da, con 2 meses de adelanto, con 3 meses
de adelanto y con 6 meses de adelanto, para un artculo con demanda
mensual de 10,000 unidades constantes. El objetivo es seleccionar la
mejor estrategia combinada de compra al da y compra anticipada.
Como el precio de compra desciende de enero a junio, la mejor
alternativa es la compra al da en este periodo, de julio a diciembre se
requiere considerar la estrategia de compra por adelantado.
Si el costo unitario de mantener el inventario es de $10 por unidad por
ao, el inventario promedio es de 10000/2 = 5000 que multiplicados por
$10 nos da $50,000.
Para el caso de comprar con dos meses de adelanto es para la primera
mitad del ao de 10000/2*10/2 = $25,000 y para la segunda mitad del
ao 20000/2*6/12*10 = $50,000 con un total de $75,000.
Para el caso de comprar con tres meses de adelanto es para la primera
ao 30000/2*6/12*10 = $75,000 con un total de $100,000.
Para el caso de comprar con seis meses de adelanto es para la primera
ao 60000/2*6/12*10 = $150,000 con un total de $175,000.
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Precio
Unit
3.00
2.60
2.20
1.80
1.40
Compras (modif. en julio)

2
3
6
Al da meses meses meses
30,000 30,000 30,000 30,000
26,000 26,000 26,000 26,000
22,000 22,000 22,000 22,000
18,000 18,000 18,000 18,000
14,000 14,000 14,000 14,000
19

sept. 2009
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Subtota
l
$manej
o
inventa
rio
1.00
1.00
1.40
1.80
2.20
2.60
3.00
Total
10,000
10,000
14,000
18,000
22,000
26,000
30,000
240,00
0
P. Reyes /
10,000 10,000 10,000

20,000 30,000 60,000
36,000
66,000
52,000
228,00 216,00 180,00
0
0
0
100,00
50,000 75,000 0
290,0 303,0 316,0
00
00
00
175,00
0
355,0
00
Por tanto la mejor estrategia es la compra da a da a lo largo del ao.

Otra estrategia que se puede utilizar es la la del Precio Promedio que
asume que las variaciones son predecibles, lo que si no se cumple
afectar los presupuestos.
Descuentos por cantidad

A veces los proveedores pueden ofrecer menores precios para que se
compren grandes cantidades, ya que se benefician con las economas de
escala. Dan incentivos de descuento en precios por rango de cantidades
de compra.
Cantidad Qi
O <= Qi < Q1
Qi >= Q1
Precio Pi
P1
P2
Donde:
Qi = Cantidad adqurida
Pi = Precio pagado para el rango Qi
La cantidad econmica de pedido es:
Para encontrar el menor costo total se tiene:
20

sept. 2009
P. Reyes /
Donde:
TCi = Costo relevante total para la cantidad Qi
Pi = Precio por unidad para la cantidad Qi
D = Demanda promedio anual en unidades
S = Costo de adquisicin del pedido en pesos por unidad
Qi = Cantidad a comprar en unidades
I = Costo de manejo en porcentaje anual
Costo para
0<Qi<Q1
Costo para
Qi>=Q1
Q1
Cantidad de compra
Regin factible
Regin no factible
Los pasos para determinar la cantidad ptima de pedido:
Calcular la cantidad econmica de pedido (EOQ CEP) para cada

precio Pi. Encuentre la EOQ que se encuentre dentro del rango
factible de su curva de costo total, si EOQ factible se encuentra
sobre la curva ms baja, habr encontrado la Q ptima. Si no es
as, calcule TCeoq y siga con el siguiente paso.
Establezca Qi en la cantidad mnima dentro de la cantidad del
rango de precio i y calcule TCi. Comparar TCi con TCeoq.
21

sept. 2009
P. Reyes /
Seleccionar la cantidad Qi que represente al costo mnimo.
Ejemplo:
Se adquiere un artculo con una demanda estimada de 2,600 unidades
por ao. Los costos de preparacin del pedido son de $10 Por pedido y el
costo de manejo de inventario es de 20% anual. El proveedor ofrece dos
precios. $5 por unidad para cantidades de compra menores a 500
unidades y 5% de descuento que se aplica a todas las unidades cuando
se compran cantidades de 500 o ms unidades. Los precios incluyen la
entrega. Cul es el tamao de pedido que deber levantar el agente de
compras?
Se calculan las cantidades econmicas de pedido para los precios pro
debajo y por arriba de 500 unidades.
As pues, para P1 de $5:
El costo total es:
Para P2 de $4.75:
No es factible porque el precio solo es vlido para Q mayor a 500.

Para el caso del punto de discontinuidad Q = 500, el precio es $4.75 y el
costo total es:
22

sept. 2009
P. Reyes /
Como este costo total es menor, se deben hacer pedidos de 500

unidades
Descuentos de precio con la cantidad no incluida

Cuando los precios siguen bajando con la cantidad pero solo para los
artculos que exceden un mnimo (en nuestro caso es de 500), se debe
calcular para cada incremento de cantidad los costos totales del
inventario.
Ejemplo:
Del ejemplo anterior el descuento se aplica a cantidades mayores a 500
unidades. Se prueban los costos totales con incrementos de 100 en la
cantidad a partir de 500 unidades:
Para Q = 600, se tiene:
Qi
Pi
Pi x D
300
400
500
600
800
900
1000
1100
5
5
5
4.96
4.91
4.89
4.88
4.86
13,000
13,000
13,000
12,896
12,766
12,714
12,688
12,636
+D x S/Qi +I x C x =CT
Qi/2
86.67
150.0
13,237
65.00
200.0
13,265
52.00
250.0
13,302
43.33
297.6
13,237
32.50
392.8
13,191
28.89
440.1
13,183
26.00
488.0
13,202
23.64
534.6
13,194
23

sept. 2009
P. Reyes /
Dentro de los incrementos de 100 unidades que se probaron, la cantidad

de pedido de compra ptima con el menor costo total anual es de 900
unidades.
Compra por trato especfico

Cuando un proveedor ofrece un descuento especial como evento nico
la cantidad de pedido especial se calcula como sigue:
Donde:
d = disminucin de precio unitario, pesos por unidad
p = precio por unidad antes del descuento en pesos por unidad
S = costo de pedido, pesos / pedido
I = costo de manejo anual, porcentaje por ao
D = Demanda anual en unidades
Q* = cantidad de pedido ptima antes del descuento en unidades
Q^=Tamao del pedido especial
Ejemplo:
Un proveedor de cafeteras vende su producto en $72 por unidad. Las
tiendas venden por lo general 4,000 unidades por ao. Los costos de
manejo son de 25% / ao y que el costo de preparar pedidos de compra
es de $50. El proveedor ofrece un descuento nico de $5 sobre el precio
regular para reducir el inventario de fbrica. La Empresa cree que las
cafeteras se seguirn vendiendo normalmente y que la cantidad en
exceso adquirida ser agotada. Qu cantidad debe pedirse al
proveedor?
La cantidad econmica de pedido es de:
Ahora el tamao de pedido especial se obtiene como sigue:
24

sept. 2009
P. Reyes /
=1,354 unidades
En vez de mantener una cantidad de pedido por
Q*/D =
(149/4000)=0.037 aos o dos semanas, las unidades provenientes del
pedido especial estarn en inventario durante (1354/4000)=0.339 aos
o 18 semanas.
25

Compras Suministros

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Decisione

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No es factible porque el precio solo es vlido para Q mayor a 500.