2.

Iniciao
2.1. A Consultoria
2.1.1.

Definio

Consultoria a atividade profissional de diagnstico e formulao

de solues em uma ou mais reas de uma empresa. Dividem-se em
dois tipos:

Consultoria Especializada: atua em uma ou poucas reas de uma

empresa. a de maior crescimento nos ltimos tempos, pois
garante uma maior qualidade dos servios, menor resistncia dos
funcionrios da empresa, maior rapidez, menor custo e maior nvel
de treinamento dos envolvidos.

Consultoria Total: atua praticamente em todas as reas da

empresa, mas para realiz-la necessrio ter uma metodologia
eficaz que consiga integrar todas essas reas, por isso ela a
mais difcil de ser feita.

2.1.2.

Diferena entre consultoria, assessoria e auditoria

Consultoria: aconselhamento, orientaes, idias, transferncia de

conhecimentos, consultas, tirar dvidas. No envolve a operao
de qualquer servio e sim a orientao a organizao, para que
seus proprietrios e funcionrios apliquem as orientaes,
solues e sugestes propostas e discutidas.

Assessoria: envolve, alm dos servios de consultoria, a operao

de parte dos servios, agindo s vezes como um gestor de uma
determinada rea. Sempre com o acompanhamento, participao
e a aprovao final do empresrio.

Auditoria: um exame cuidadoso, sistemtico e independente das

atividades desenvolvidas em determinada empresa ou setor, cujo
objetivo averiguar se as mesmas esto de acordo com as
disposies planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram
implementadas com eficcia e se esto adequadas (em
conformidade) consecuo dos objetivos. As auditorias podem
ser classificadas em: auditoria externa e auditoria interna.
Atualmente, a auditoria externa se distribui em diversas reas de
gesto, havendo vrias ramificaes: auditoria de sistemas,
auditoria de recursos humanos, auditoria da qualidade, auditoria
de demonstraes financeiras, auditoria jurdica, auditoria
contbil, etc. Os profissionais de auditoria de demonstraes
financeiras so certificados e devem seguir rigorosas normas
profissionais nos Estados Unidos e em diversos outros pases,
inclusive no Brasil.

2.1.3.

Consultoria no Movimento Empresarial Jnior

De baixo custo e ideal para micro e pequenos empresrios, a

consultoria jnior vem crescendo cada vez mais no mercado nacional. As
empresas juniores esto vinculadas s instituies de ensino e oferecem
um trabalho consultivo, devidamente monitorado, atravs de jovens
consultores acadmicos. As ofertas desses servios so customizadas,
pois rene um pacote adequado condies do cliente, integrados com a
presena de gente interessada e disposta a oferecer o mximo para
melhorar e organizar um empreendimento com dificuldades. As
consultorias juniores no so teses e sim uma realidade disponvel e
acessvel carregadas por jovens talentosos prontos para comprovar suas
qualidades.

2.1.4.

O Ncleo de Consultoria

O Ncleo de Consultoria responsvel pela execuo dos projetos

dessa natureza dentro da Paulista Jr. Tem como funo: propor aos seus
membros roca de experincias, criar ferramentas de gesto, garantir
uma eficcia Gesto do Conhecimento, prezar pela qualidade do servio
prestado e garantir a satisfao do cliente.

2.1.5.

SEJAE

O Sistema Empresarial Jnior de Auxlio ao Empreendedor (SEJAE)

uma parceria de nossa empresa com o Banco do Povo. Este uma
entidade governamental que realiza emprstimos para o micro e
pequeno empresrio a juros baixssimos.
O empresrio ao retirar o emprstimo questionado quanto ao
servio de consultoria e se demonstrar interesse fica cadastro no
sistema. A Diretoria de Relaes Comerciais entra em contato com o
Banco do Povo e juntamente com o Ncleo de Consultoria seleciona as
empresas para se trabalhar. No elaborada nenhuma proposta e o
servio gratuito.

2.2. O Consultor
2.2.1.

O papel do coordenador

O coordenador do ncleo de consultoria realiza as reunies para

acompanhar o andamento das consultorias, dando o suporte tanto
terico como prtico, alm do desenvolvimento dos demais membros
com a troca de experincias.
Alm de ser o coordenador responsvel por atribuir os cargos de
gerncia de consultoria, tambm o responsvel pelo ncleo perante a
empresa.

2.2.2.

O papel do gerente

O gerente do projeto tem como funo atribuir e distribuir tarefas

para a equipe, alm de responder pelo projeto perante a empresa.
Durante a realizao do projeto, o gerente tem que completar os
relatrios para todos da equipe e do ncleo estar cientes do andamento
da consultoria.

2.2.3.

O papel da equipe

Para que posso exercer o papel de aconselhar, propor idias e

solues o consultor precisa conhecer o ambiente que a empresa est
inserida e diagnosticar e analisar os problemas e dificuldades que a
empresa possui.
O consultor precisa estudar muito e estar seguro das solues e
idias que est propondo ao cliente, pois elas influenciaro muito no
futuro da empresa
muito importante deixar claro para o cliente que a funo do
consultor propor idias e solues de acordo com a realidade da sua
empresa, no cabendo a este aplic-las.

2.3. O Cliente
2.3.1.

Quem

O nosso foco est nas micros, pequenas e mdias empresas da

regio de Araraquara. Sendo que as consultorias, tanto especializadas
como nas totais, temos a capacidade de atender at uma empresa de
mdio porte. A consultoria da Paulista Jr, busca cliente com o intuito de
mostrar seu servio para o aprendizado dos membros buscando a
excelncia e a melhoria da empresa que o contratou.

2.3.2.

Contato inicial

Todo o contato inicial com o cliente de responsabilidade da

Diretoria de Relaes Comerciais, que aps de ter captado todo o
interesse dele passar a proposta de projeto para o ncleo avaliar e
estudar sua viabilidade.

2.4. Estudo de Viabilidade

Estudar a viabilidade consiste em programar-se aos possveis riscos e
garantir a qualidade final do projeto. Atravs dessa etapa evita-se uma
consultoria que no est adequada ao nosso know-how ou core business.
O estudo de viabilidade acontece logo aps o contato inicial do cliente
com a Diretoria de Relaes Comerciais, onde o ncleo vota se o projeto
dever ou no ser agregado na empresa para ento ser elaborada uma
proposta formal ao cliente. Devero ser analisados: custo, tempo,
recursos humanos, know-how e riscos.

2.4.1.

Custo

Analisar se o projeto trar um retorno financeiro interessante para a

empresa, comparando seus custos bsicos com o preo mdio no
mercado. O projeto dever trazer um retorno financeiro de acordo com o
tempo demandado por ele e pela dificuldade do mesmo.

2.4.2.

Tempo

Analisar se o tempo necessrio para o projeto vivel dentro do

Ncleo. Muitos projetos demandariam muito tempo e se tornariam
invivel por isso, j que a empresa formada por estudantes. Um prazo
curto fornecido pelo cliente tambm poderia atrapalhar na qualidade do
resultado final. Portanto, necessrio analisar se o prazo estipulado pelo
cliente o mesmo do tempo que o ncleo demanda para realizar o
projeto.

2.4.3.

Recursos Humanos

Analisar se h o nmero suficiente de membros para realizar o

projeto e se em caso negativo, h possibilidade de convocao de
recursos humanos para suprir a falta de membros disponveis dentro da
empresa.

2.4.4.

Know-how

Analisar se a empresa possui o conhecimento necessrio para

realizar o projeto, atravs de uma Gesto do Conhecimento bem definida
e do contato com ex-membros.

2.4.5.

Riscos

Analisar os riscos do projeto e elaborar planos de resposta aos

mesmos outra etapa que constitui o estudo de viabilidade. muito
importante para garantir o controle do executado/planejado e fazer com
que o projeto acontea sem nenhuma imprevisibilidade.