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https://www.youtube.com/watch?v=vY2hxkjMzdQ
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Impacto del anlisis de sus clientes: El activo principal de la empresa son sus
clientes. Es necesario conseguir su participacin en la formulacin de su
Estrategia. Cmo lograrlo?
Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos.
Segundo: el mercado objetivo debe estar identificado utilizando mtodos
adecuados para ello.
Tercero: la pregunta importante: por qu los clientes eligen sus productos o
servicios?
los Planes Estratgicos? Desde luego, deben existir reportes peridicos que hagan
notar el avance de la implementacin de los Planes Estratgicos.
CONCEPTO
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la
formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder
eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales
polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la
clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la
contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores,
clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma
en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
IDEAS BSICAS
a) La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y
su entorno.
b) La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo
plazo.
c) La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece
polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos
generales.
d) La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los
problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la
organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms
concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4
elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor
precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
a) Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen
la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan
las llamadas unidades de negocio.
b) Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
c) Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que
pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
d) Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Niveles de estrategia
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un
plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen
varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de
productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos,
productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos
negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios
diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que
apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio y funcional.
Tipos de Estrategia
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de
ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las
estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos se presentan a
continuacin:
2. Estrategias competitivas
Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en
nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto
es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas y
defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms
orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los
que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el
crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de
productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a
otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para
los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos
mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del
anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas
estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas
o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito
a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa.
Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta
segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir
en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar,
etc.)
Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en
costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuacin:
El acceso favorable a las materias primas.
Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin.
Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia.
Precios agresivos y prdidas inciales para lograr la participacin en el
mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la
inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin
tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin
para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.
Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos
riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo
menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la
competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e
innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.
Participacin en el mercado
Utilidades, Imagen
Tecnologa, habilidades de la direccin
Sistema de distribucin, habilidades de ventas
Capacidad de servicio, proteccin de patente, Eficiencia de producto,
disponibilidad de materia prima
Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales
Participacin en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y ms de 15 alto
Inventar
Modelos de computadoras
Intuicin
Suerte
Seguir al dirigente
Fase de inteligencia
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratgico o tambin llamado GAP estratgico.
Existe GAP estratgico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con
la estrategia actual. Cmo detectar ese GAP? Realizaremos un diagnstico estratgico (tomar
conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble
anlisis.
Anlisis externo, que puede ser general o especfico.
Anlisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por
igual.
Anlisis externo especfico: afectan de una manera directa pero a determinados
sectores.
Analizaremos:
Estudio de tendencias del entorno.
Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para m.
En definitiva, lo que queremos detectar con este anlisis externo, son las oportunidades o
amenazas.
Anlisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de
encontrar fortalezas y debilidades. Adems de analizar mis recursos y capacidades analizo los del
mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para
mejorarlas.
Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no
existe.
Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe
GAP.
Dimensin poltica: tiene por objetivo evitar cualquier obstculo que dificulte la
implementacin de la estrategia.
Lgica del comportamiento poltico:
Identificacin de los actores.
Analizar las influencias polticas de esos actores.
Que hacer para aprovechar la situacin poltica.
Especificar las acciones polticas.
Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI
y una matriz del perfil competitivo.
La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se
debe tener para formular estrategias.
Etapa 2: De la adecuacin
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas oportunidades debilidades - fuerzas (AODF, la matriz de la posicin
estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna- externa (IE)
y la matriz de la gran estrategia.
Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
(MCPE).Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Una
MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece
una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.