Lean-Six Sigma: ms que una metodologa, estilo de vida y filosofa, una Religin

Miguel Angel Patio Antonioli

Lean es una palabra de origen inglesa que significa literalmente esbelto o sin grasa y
su connotacin lingstica se interpreta en un sistema de produccin como un adjetivo que lo
califica de ligero, gil o flexible ante cambios en la demanda, que tiene la capacidad de ir al
ritmo adecuado, operando actividades que generan valor y sin desperdiciar recursos.
Esta interpretacin est basada en que la palabra Lean es la abreviatura de Lean
Manufacturing, que significa tener una produccin
esbelta o produccin ajustada, es decir, sin
desperdicios que no agregan valor y por los que
obviamente el cliente no pagar. Esta metodologa fue
desarrollada en 1950 por el TPS1 de Toyota.
Lean entonces centra su atencin en
identificar y eliminar todo aquel desperdicio que no
comprar el cliente y que hace pesado un sistema
productivo, para de esta forma volverlo ms eficiente, menos costoso y ms productivo. Estas
oportunidades de mejora son las de las que se encarga la metodologa.
Lean Manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro,
mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban,
kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japn.
Rajadell, M.; Snchez, J. (2010). LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Toyota Production System: Sistema integrado que mejor en pocos aos la economa de Toyota.

Esta metodologa tiene sus pilares y cimientos centralizados en la filosofa de la mejora

continua, el control total de la calidad, la eliminacin del desperdicio, la maximizacin de la
productividad a lo largo de la cadena de valor y la participacin ms productiva de los operarios.
Lean es un modelo de gestin que hace que hasta los mismos empleados tengan
iniciativa propia para mejorar sus puestos de trabajo, maximizando el valor para el cliente final.
For me Lean is actually about a new business model that delivers far superior
performance for customers, employees, shareholders and society at large. Initially this superior
performance is delivering exactly what customers want without any problems, delays, hassles,
errors and fire-fighting. Very quickly it is also freeing up the capacity to deliver a third more
value from existing resources with few additional costs.

Lean para m es realmente un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un

rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en
general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes
sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rpidamente
tambin libera capacidad de entregar un tercio ms de valor, con los recursos existentes con
pocos costes adicionales.
T. Jones, D. (2007, setiembre). Qu es Lean?

Six Sigma, de manera similar, se define como una metodologa gerencial que nace en los
aos ochenta enfocada en reducir la variabilidad de los procesos, para de esta forma, disminuir la
tasa de defectos en los productos en proceso y terminados, creada en 1980 por General Electric.

La idea central de Six Sigma es utilizar herramientas estadsticas que permitan reducir
la dispersin de las variables crticas del proceso productivo, por las que incurrimos en errores
tipo I y II2 y llevando el proceso a trabajar con una menor volatilidad, que se traduce en trabajar
a 3.4 defectos por milln, es decir, a un nivel de eficiencia del 99.99966%3
Tabla 1: DPMO y Eficiencia por cantidad de Sigmas
Cantidad de Defectos por Milln
Nivel de
(Desv. Est.)
(DMO)
Eficiencia (%)
1
2
3
4
5

6
Elaboracin Propia

690.00

31%

308.54

69%

66.81

93.3%

6.21

99.38%

2.33

99.977%

3.40

99.99966%

La metodologa Six Sigma no es un invento nuevo, sino una recopilacin de

herramientas existentes evitando sus errores comunes y representa una evolucin que se utiliza
para buscar la excelencia operacional.
Solo aquellos que no han conocido prcticas o enfoques anteriores pueden describir a
Six Sigma como algo totalmente nuevo Solo aquellos que no leen la evolucin de las

222

En Estadstica el error tipo I o se entiende como la Probabilidad de rechazar Ho sabiendo que era

cierta, esto quiere decir en el contexto de control de calidad, el Riesgo del Productor: rechazar un Lote de acuerdo
a un muestreo por aceptacin que en realidad cumpla con el nmero de aceptacin establecido. En el caso del
error tipo II o (Riesgo del consumidor), esta probabilidad es acerca de aceptar Ho cuando Ho era verdadera, o
en otros trminos, aceptar un Lote sabiendo que la muestra tomada tena ms defectuosos que el lmite de
aceptacin del plan de muestreo establecido, es decir que su porcentaje de defectuosos excede el LTPD.
3

Porcentajes de eficiencias obtenidos trabajando con una desviacin estndar nominal de base de 1.5

empresas pueden negar el continuo aprendizaje que stas realizan a partir de cada nuevo
enfoque.
Molteni, R.; Cecchi, O. (2005). EL
LIDERAZGO DEL LEAN SIX
El profesor Genichi Taguchi
plante un modelo (que se aprecia en la
figura 2) en donde se observa que a medida
que el proceso de aleja de la media del
objetivo o especificacin del cliente, se
genera un incremento en los costos:

L: Valor en dinero que se pierde por unidad fabricada.

M: Valor objetivo medible de una caracterstica del producto.
y: variable real por una unidad fabricada segn el proceso actual.
K: Costo del producto al estar en el lmite de las especificaciones
Este modelo cuadrtico nos ensea que al no hacer las cosas correctamente, erramos en
no hacer lo til y hacer lo intil, que quiere decir, excedernos de los lmites de especificacin
dados por el cliente: se pierde dinero cuando no coincide el valor de una variable de nuestro
producto con la especificacin dada por el cliente. Esto nos ensea que nuestros procesos deben
estar centrados en las especificaciones y para esto se manejan las siguientes frmulas:

Dnde:
Cp: Capacidad del proceso, siendo el cociente entre el rango de tolerancias y la
capacidad natural de variacin del mismo.
Cpu: Capacidad del proceso de cumplir con la especificacin superior
Cpl: Capacidad del proceso de cumplir con la especificacin inferior
Cpk: ndice de centralidad del proceso, sesgado por
Cpm: ndice insesgado de capacidad de centralidad del proceso
Se puede llegar a demostrar que hay una relacin de proporcionalidad inversa entre la
funcin L(y) y Cp , y por tanto a mayor Cp, menores costos de calidad y de insatisfaccin
cliente.
Los proyectos Six Sigma se basan en cinco grandes etapas conocidas con las siglas
DMAMC4 en los que los Champions5 lideran a los Master Black Belt, Black Belt6 y/o Green
Belt7, quienes tienen el equipo de mejora de procesos a su cargo.

DMAMC son las siglas de las 5 etapas Six Sigma: Definir el problema y requisitos del cliente, Medir los

defectos actuales del proceso, Analizar datos y causalidades, Mejorar el proceso y Controlar y monitorear KPIs.
5

Los patrocinadores o Directivos del proyecto de mejora que orientan sobre los principales lineamientos.

Los Master Black Belt y los Black Belt son los que lideran operativamente el equipo de mejora de

procesos y tienen los conocimientos cuantitativos y de manejo de reuniones necesarios.

Dadas las similitudes entre los objetivos gerenciales de Lean y Six Sigma, es que se
suelen aplicar las dos herramientas de manera fusionada en muchas empresas como una sola
metodologa. Por consiguiente, Lean-Six Sigma es una metodologa que fusiona la filosofa de
eliminacin de desperdicios para una manufactura esbelta (Lean) y la reduccin de la
variabilidad para una menor tasa de defectuosos (Six Sigma), entregando al cliente un producto
de acuerdo a las especificaciones y a un menor costo.
Esta metodologa se implement desde el 2008 con la creacin del rea de Mejora de
Procesos en el BCP y gener ahorros sustanciales en reas administrativas y operativas.
Segn la consultora McKinsey en su material de capacitacin BCP8, Lean es satisfacer
las necesidades explcitas e implcitas del cliente con el menor consumo de recursos a travs de
la eliminacin continua de desperdicios, variaciones e inflexibilidades.
Taller Lean 1 BCP. Diagnstico. McKinsey (2008)
Dadas estas dos definiciones iniciales, entendemos Lean-Six Sigma como una
metodologa que nos brinda herramientas con las que se puede maximizar la capacidad de
respuesta a la demanda minimizando los desperdicios. La parte que menciona acerca de reducir
la variabilidad, en realidad, es porque Lean muchas veces no se aplica de manera pura, sino
como fusin con Six Sigma, de manera consolidada, como se puede apreciar en la figura 3, ya
7

Los Green Belt son los empleados que han sido capacitados lo suficiente para liderar proyectos pequeos

y estn en plena formacin camino a ser Black Belt.

8

McKinsey se encarg de implementar la metodologa Lean en el BCP a inicios del 2008 con el proyecto

Lean Ventanillas, que gener ahorros aproximados de US$ 5.1 - 6.4 millones anuales. La consultora se encarg
de capacitarnos en la herramienta y nos acompa durante el Diagnstico, Diseo e Implementacin, dejando
creada el rea de Mejora de Procesos, quien luego se dedicara a predicar la metodologa en todo el banco.

que al eliminar todos los tipos de desperdicios y reducir la variabilidad, somos ms flexibles y
tendremos un sistema de produccin esbelta.
Uno de los puntos cruciales de Lean9es la eliminacin de los costos ocultos, ya que existe
una relacin directa entre estos, las ineficiencias y la variabilidad inherente en los procesos
(como se observ en la figura 2, con la funcin de prdidas de Taguchi).

Figura 3: Lean & Six Sigma, una combinacin efectiva

Fuente: Capacitacin Lean. McKinsey (2008)

Una de las principales medidas con la que se miden los procesos es el Takt Time, que
consiste en el ritmo del proceso y consiste en llevar el sistema productivo a una velocidad de
produccin con la cual garanticemos que cumplamos con el ritmo de la demanda y pasemos de

A partir de ahora nos referiremos con la palabra Lean a la metodologa hbrida Lean-Six Sigma

un sistema push a uno pull 10.Adems del Ritmo, Lean plantea buscar la forma de reducir el
Cycle o Lead Time11y llevarlo lo ms cerca posible al Touch Time12, con lo que estaramos
reduciendo al mnimo los tiempos muertos y las actividades que no agregan valor a la empresa.
Estas medidas se suelen graficar en un diagrama que llamamos OPE, en el cual se presentan
por actividades, la brecha de tiempos con lo que se puede focalizar el estudio a encontrar las
causas principales de las desviaciones de las actividades crticas, para que con la mejora se
genere impacto significativo, como se ve en la figura 4:

10

El sistema pull, preferido por la metodologa JIT, prefiere minimizar inventarios y tener justo lo

necesario a pedido del cliente. La idea es no tener altos niveles de stocks que se traducen en costos innecesarios.
11

El Lead Time de un proceso es el tiempo total que demanda realizar alguna actividad, incluyendo

tiempos muertos y tiempo en el cual el empleado realiza actividades que no agregan valor.
12

El Touch Time de un proceso es el tiempo exacto que dura la actividad que agrega valor y por el cual

le pagamos al empleado. No incluye tiempos muertos y es la base de referencia para el Lead Time.

Figura 4: Ejemplo de Diagrama OPE

Fuente: Proyecto Lean Plataformas (2011). Elaboracin Propia

Por lo expuesto antes, podemos afirmar que Lean no es una metodologa aplicable solo
en fbricas, para montajes repetitivos, un programa o un conjunto de tcnicas, sino un sistema
integrado de principios, buenas prcticas y filosofa transcultural que impactan en el desempeo
y cultura organizacional.
Todos los proyectos Lean inician en una reunin de kick off con el equipo
multidisciplinario, en donde se establece el cronograma estricto del proyecto, que tiene tres
grandes etapas: Diagnstico, Diseo e Implementacin, como se puede apreciar en la figura5.

10

Figura 5: Plan y herramientas de un Proyecto Lean

Fuente: Proyecto LeanHipotecario (2011). Elaboracin Propia

Todos los proyectos Lean siguen pasos establecidos en cada etapa, por ejemplo, en el
Diagnstico se utilizan 8 herramientas clave que estn enfocadas en identificar las fuentes de
ineficiencia (desperdicio, variabilidad e inflexibilidad) como se observa en la figura 6.

11

Figura 6: Herramientas Lean para el Diagnstico

Fuente: Proyecto Lean CobranzasII (2012). Elaboracin Propia
Un ejemplo de aplicacin de la metodologa Lean, fue el proyecto Lean CTS, donde
lideramos la ejecucin de las principales herramientas en la consigna de una reduccin de la
capacidad instalada del 60%, como se puede apreciar en la figura7.
Otro ejemplo, esta vez donde se aprecia la cuantificacin del impacto de un proyecto
Lean a nivel nacional fue el Lean Ventanillas (Transformado oficinas sin ticketeras por
ejemplo), con el que el BCP gener ahorros de casi 8 millones de dlares anuales, generando
eficiencia en sus procesos, como se puede observar en la figura 8.

12

Figura 7: Panorama real vs. Transformacin Lean

Fuente: Proyecto Lean CTS (2010). Elaboracin Propia

Figura 8: Impacto monetario de un proyecto Lean

Fuente: Proyecto Lean Ventanilla (2009). Elaboracin Propia

13

La metodologa Lean aborda cuatro dimensiones del desempeo en una empresa:

Calidad: Aumentan las medidas para ofrecer al cliente mejor servicio a 0 error

Servicio Oportuno: Para productos especficos, el tiempo de entrega es clave

Costo: Las mejoras y aumento de la productividad genera grandes mrgenes

Riesgo: Mayor nfasis en la transparencia y control del riesgo

Existen 3 tipos de actividades: las Improductivas, que son la utilizacin de recursos que
no agregan valor al cliente, caracterizadas por la palabra Muda (Ej.: Espera a un documento); las
Incidentales, que no crean valor pero que son necesarias para el desarrollo de las operaciones
(Ej.: una inspeccin); y las que tienen valor agregado, por las que el cliente pagara (Ej.:
Anlisis crediticio). De todo esto se deduce que nuestro objetivo es reducir la improductividad,
que aumenta los costos sin agregar valor y aumentar el porcentaje de valor agregado a fin de
mejorar la productividad y servicio al cliente.
Otro factor fundamental por el cul recomendamos aplicar Lean, es que Lean cambia la
mentalidad de las personas, pues se genera una transformacin de los procesos pero tambin de
la cultura y pensamiento. Con Lean, la organizacin empieza a crecer al ritmo de la iniciativa de
los empleados, quienes agudizan su visin y cuestionamiento de lo tradicional, optimizando los
recursos que tienen y eliminando el desperdicio.
Existen 8 grandes tipos de desperdicios, que son la Sobreproduccin, Espera, Transporte,
Sobreprocesamiento, Inventario, Re trabajo, Movimientos e Intelecto, tal como se aprecia en la
figura 9, en un ejemplo de McKinsey en el BCP. Estos tipos de desperdicios se presentan en todo

14

tipo de organizaciones y son un inhibidor natural de la mejora de procesos, al igual que la

variabilidad y la inflexibilidad.

Figura 9: Los 8 tipos de desperdicios segn Lean

Fuente: Capacitacin McKinsey en el BCP (2009).

Acerca de la variabilidad, debemos entender que existen 5 principales fuentes. Procesos,

Personal, Ambiente, Productos e Informacin. Estas fuentes de dispersin afectan directamente a
calidad del producto final entregado al cliente y podran traducirse en quejas de clientes
insatisfechos y ms costos innecesarios por contingencia como la atencin de reclamos y cambio
de productos, por ejemplo.

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Otro aspecto a tener presente con respecto a la variabilidad, es que las medidas de
tendencia central por s solas no son un buen indicador para dar una promesa de tiempos de
respuesta al cliente, por ejemplo, ya que debemos analizar la dispersin de manera conjunta.
Adems, debemos recordar que dentro las medidas de tendencia central, la gente suele utilizar la
media aritmtica como una medida representativa, cuando en realidad, esta medida presenta
graves problemas de sensibilidad, pues como dije en mi tesis de Ingeniero13: A la media no le
importan cuntos sean los datos, sino cunto valgan y en cambio, a la mediana no le importa
cunto valgan, sino cuntos sean, y segn el gran Jack Welch: La media nunca tiene lugar y
los clientes son sensibles a las variaciones: 4 das una vez y la siguiente 20. Las variaciones
son terribles! (Welch, J., 1998).
Con respecto a la inflexibilidad, Lean nos explica que se debe a 4 dimensiones: Mix de
productos, complejidad del producto, volumen de la demanda y capacidad de entrega. Esta
inflexibilidad se caracteriza por la incapacidad que tienen algunas empresas de no poder cumplir
los pedidos con la velocidad esperada por el cliente.
Pero tambin existen mitos: dentro de los ms frecuentes con respecto a la
estandarizacin de procesos, se cree que los estndares representan un conjunto rgido de normas
que no se pueden cambiar, cuando en realidad, son solo mecanismos de control de la produccin
y de los colaboradores.

13

Extracto de mi tesis de titulacin como Ingeniero Industrial: Aplicacin de las Cadenas de Markov

Ocultas para la Preferencia del mercado cervecero", disponible de manera digital en la Biblioteca de la PUCP en
el siguiente enlace: http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1112?show=full

16

Otro mito se basa en la idea de que la estandarizacin es una herramienta que utilizan los
gerentes para controlar excesivamente, cuando en realidad, permite que lo empleados tengan
bajo control sus tareas e identifiquen sus potencialidades.
Finalmente, otro paradigma reside en el heco de que el foco de toda estandarizacin de
procesos es explotar a los colaboradores para que trabajen ms. Esta ltima barrera es muy difcil
de erradicarla al implementar una transformacin pues son prejuicios muy arraigados. Lean, por
el contrario, se encarga mediante la estandarizacin de lograr procesos ms inteligentes que
involucren cada vez menos actividades que no generen valor y haciendo que cada empleado
perciba su trabajo como valioso y efectivo, dando espacio al anlisis y perfeccionamiento y
generando a largo plazo una organizacin energizada, motivada y con la filosofa de la mejora
continua.
El ejemplo de Toyota an sigue vigente a lo largo de los aos, ya que desde 1950, con el
TPS logr salir de la principal huelga de la historia y de la segunda guerra mundial para pasar a
ser lder, como se aprecia en la figura 10.

17

Figura 10: El ejemplo de TPS para la excelencia operacional de Toyota

Fuente: Capacitacin McKinsey en el BCP (2009).
Luego de identificar las fuentes de desperdicio, Lean utiliza cuatro herramientas clave
para definir las oportunidades de mejora y medir el Baseline 14y el resultado final:

La VOC (Voz del Cliente), por medio de estudios de mercado, que es

independiente de la VOP (Voz del proceso). Esto quiere decir que los lmites de
especificacin son independientes de los de control, ya que stos parten de la
capacidad natural del proceso, y los otros, de las especificaciones del cliente que

14

Es el punto de partida referencial medible del proceso sobre el cual se realiza la mejora

18

se basan en atributos medibles, especficos y operacionales, que son los CTQ

(Factores Crticos para la Calidad).

Conocer el Touch Time (Tiempo Neto de Procesamiento) de los procesos. Para

los procesos ineficientes, se calcula un Touch Time entre 5 y 15%, para
Benchmark mundiales, el ratio sube entre 30 y 50%. Los ndices menores al 5%
son crticos y prioritarios para su mejora. Su frmula es:

(%) = (
) %

Conocer el Takt-Time (Ritmo) de los procesos a travs de la frmula:

Entender el MIFA (Diagrama del Flujo de Materiales e Informacin) caminando

el proceso de punta a punta, mediante una previa observacin cientfica.

Por todo lo expuesto anteriormente, concluimos que Lean es una metodologa que busca
enfocarse permanentemente en los procesos ms impactantes y eliminar desperdicios, generando:

Una mayor productividad sin trabajar ms o ms rpido.

Una mayor capacidad de respuesta para nuevas oportunidades de mejora.

Una mayor calidad de servicio y menores riesgos al tener controlada la operacin

Un trabajo ms agradable y gratificante

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Y todo esto en un entorno de mejora continua en una organizacin energizada y dispuesta

al cambio. Esto es vital en cualquier empresa, ya que se consigue generar una diferenciacin de
la competencia en el nivel de servicio (para una empresa de servicios) y de nivel de calidad en el
cumplimiento de las especificaciones del bien (en las empresas de bienes), adems de una
reduccin de costos, mejora de la productividad y calidad sin inversiones en sistemas. Esto es
vital, ya que muchas personas creen que una mejora de procesos consiste en comprar un sistema
que automatice y realice la labor de todos. Cuidado, esto no es mejora de procesos y mucho
menos Lean. Una mejora de procesos de acuerdo a la metodologa Lean es la implementacin de
diversas iniciativas validadas en la etapa de Diseo (Quick Wins15 y soluciones
transformacionales) y orientadas a atacar los desperdicios, identificados en la etapa del
Diagnstico, de los procesos ms crticos, es decir, que ocupan el Pareto del QxT, por ejemplo,
en una sucursal de un banco. Esto quiere decir que solo se generarn propuesta de mejora a
aquellos procesos que sean crticos desde el punto de vista del volumen total de actividades
multiplicadas por el tiempo de procesamiento de cada una, que generarn altos impactos en los
ahorros de capacidad instalada.
Una transformacin Lean ofrece tambin un programa de cambio que involucra al
personal de todo nivel, asegurndonos que las mejores prcticas y estndares se implementen de
manera uniforme en toda la empresa, mejorando la transparencia en los procesos, manejando el

15

Una solucin Quick Win es aquella que representa una mejora pero que se puede hacer de inmediato,

sin necesidad de mucho esfuerzo y en tiempo real. Son las primeras soluciones que muchas veces se implementan en
el camino de la misma etapa de Diseo e Implementacin.

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riesgo de manera sistmica, las capacidades de las nuevas generaciones de empleados y

apuntando a la excelencia operacional y a la World Class Manufacturing16.
Se recomienda para realizar un buen Diagnstico (primer paso fundamental), enfocarse
en entender en su totalidad el flujo de la cadena de valor del producto, resistir a la tentacin de
empezar a lanzar propuestas de soluciones (ya que eso se dar en la etapa del Diseo), caminar
el proceso, para identificar de manera cualitativa y rpida los cuellos de botella principales y
reunir datos tiles en el detalle del proceso y la ms importante, no creer lo que nos dicen los
empleados, sino ir a verificar in situ, ya que la gente tiende a ser optimista y a tratar de adivinar
lo que no sabe, de modo que la mejor forma de poder entender los procesos es ir y medir por
cuenta propia, al menos al inicio, para luego empezar a delegar las tareas operativas.
Para concluir, afirmamos que Lean es una metodologa que trae muchos beneficios, pero
como todo proceso de transformacin, requiere a personas capaces de liderar el cambio, de
convencer, de influenciar y de no tener paradigmas, ya que no solo estamos mejorando los
procesos, sino cambiando los estilo de trabajo, rutinas, hbitos y sobre todo, la filosofa de
trabajo estilo de vida y las propias creencias: porque Lean, es una Religin.

16

Es el concepto referido a una Fbrica de Clase Mundial y esto se consigue con la excelencia en las

operaciones, ya que es el modelo de muchas dentro del mismo rubro

21

Referencias
Taller Lean 1 BCP. Diagnstico. McKinsey (2008)
Taller Lean 2 BCP. Diseo. McKinsey (2008)
Taller Lean 3 BCP. Piloto e Implementacin. McKinsey (2008)
Rajadell, M.; Snchez, J. (2010). LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad.
Espaa: Editorial Daz de Santos
Gmez, F.; Vilar Barrio, J. F.; Tejero, M.(2002). 6 SEIS SIGMA. Espaa: Fundacin
Confemetal
Molteni, R.; Cecchi, O.(2005). EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX . Crdova: Ediciones
Macchi.
Womack, J.P.; Jones, D.T. (2003). LEAN THINKING. Cmo utilizar el pensamiento Lean para
eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. Espaa: Planeta DeAgostini.
Pande, P. S.; Neuman, R. P.; Cavanagh, R. R. (2004). LAS CLAVES PRCTICAS DE SEIS
SIGMA. Una gua dirigida a los equipos de Mejora de Procesos. Madrid (Espaa):
McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U.
Ishikawa, K. (1994) QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? La modalidad japonesa.
Colombia: Grupo Editorial Norma S.A.
Jones, D. T. (2007, setiembre). Qu es Lean? Recuperado de
http://www.institutolean.org/index.php/acerca/que-es-lean
Calidad orientada al objetivo; Loss Quality Function. (28 de Abril de 2009). Recuperado de
http://www.measurecontrol.com/calidad-orientada-al-objetivo-loss-quality-function-lqf/