La innovacin Genera Riqueza y la

experiencia es la clave
Gary Hamel
La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de
la innovacin. Si la economa atraviesa una etapa difcil y uno se siente
tentado de recortar los gastos al mximo, la nica manera de avanzar es
innovar de forma drstica. En un mundo discontinuo, slo la innovacin
permite
crear
nueva
riqueza,
explica.
Pese al colapso de las punto-com, durante la ltima dcada gran parte
de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compaas
ms jvenes. La innovacin genera riqueza. No puede llegarse a otra
conclusin.
Claro que esto no es nuevo. Hace varios aos que Hamel y otros
promueven las ventajas de la innovacin. En cierto nivel, los ejecutivos
parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo
siempre lo mismo. Las compaas y sus lderes consideran a la
innovacin como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus
dichos en accin. Segn Hamel, el problema radica en que los
empleados en el nivel ms bajo en la jerarqua corporativa no fueron
capacitados en innovacin, y en que hay pocos procesos o mecanismos
de apoyo que la estimulen.
Y compara el entendimiento actual de la innovacin con la forma en que
el mundo de los negocios comprenda la calidad en los aos 70. La
gente saba que la calidad era importante, pero no conoca los procesos
ni los sistemas que permitan que se hiciera realidad. Los procesos y
sistemas como el anlisis de Pareto (diagrama que ordena la informacin
de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los
crculos de calidad que ms adelante se conocieron como gestin de
calidad total estaban desarrollndose, en su mayora, en Japn.
Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London
Business School, hacia la investigacin que dirigen en la actualidad, y
que busca comprender la innovacin en las ideas de negocios.
A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los
investigadores prestaron poca atencin a la dinmica de la innovacin
en la gestin; es decir, los procesos por los cuales los principios y

prcticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los

especialistas en negocios estn familiarizados con muchos de los hitos
de la innovacin en la gestin piense en el laboratorio de investigacin
de General Electric, o en el desarrollo de la organizacin de mltiples
divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la
innovacin en este campo que funcione como un proceso dinmico.
La innovacin significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez
podramos comenzar por definir los trminos.
A qu se refiere usted con innovacin en la gestin?
A la innovacin en los principios y procesos de la gestin que, en
definitiva, cambian la prctica de lo que hacen los gerentes y cmo lo
hacen. No es lo mismo que la innovacin operativa, referida a la tarea de
transformar los factores de produccin en bienes producidos. Es fcil
distinguir la innovacin en la gestin de la innovacin tecnolgica y de
productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovacin
operativa.
Puede aclarar cul es la diferencia?
Si pensamos en una compaa como en una serie de procesos de
negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en
servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el
flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logstica, el procesamiento
de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricacin.
En trminos generales, no me interesa la innovacin exclusivamente
dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de
produccin en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen
los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar
equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La produccin
ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podramos decir que este mtodo es una innovacin
operativa.
Pero lo que est uno o dos escalones por encima de los cambios
operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse
un retorno de la inversin positivo a travs de las habilidades de los
empleados para resolver problemas.

Veinte aos atrs, cuando haba un problema de eficiencia o de calidad

en el negocio, las compaas convocaban a los expertos que tenan en
sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y despus reformulaban los
procedimientos operativos convencionales.
Por ltimo, se les peda a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compaa delegara la
responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable.
Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovacin
operativa, en realidad surge de un principio de gestin nuevo.
Usted habl de Toyota, y los gerentes saben qu hacen Toyota y otras
compaas muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen
siendo escasamente innovadoras.
Cmo se estimula la innovacin en la gestin?
En una gran compaa no es posible cambiar, de manera directa, lo que
hacen los gerentes; ese cambio slo se logra si se modifican los
procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de
electrodomsticos Whirlpool. La compaa capacit en los Estados
Unidos
a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen
muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la
gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras
marcas internacionales, no est muy interesada en esa innovacin.
Cmo es posible que a la gente no le interese la innovacin?
No quieren asignar recursos de ingeniera o de marketing a esas nuevas
ideas. Es casi inevitable: les resulta ms fcil ganar dinero haciendo lo
mismo de siempre.
Whirlpool reconoci que si bien haba generado una buena oferta de
ideas innovadoras, no logr generar la demanda de los ejecutivos senior
para que las respaldaran.
A fin de remediar la situacin, la empresa implement varias medidas.
Para empezar, asign el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos
que fueran verdaderamente innovadores.
Y qu efecto tuvo?

Transmiti un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos

innovadores, los privaremos de capital. Los mercados burstiles y
financieros les exigen a Whirlpool ciertos estndares de crecimiento, de
mrgenes de ganancia y otros indicadores. Por lo tanto, por qu la
empresa no podra aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de
alentarlos a desarrollar prcticas directivas innovadoras?
En qu medida es importante la innovacin en la gestin?
Si repasamos 100 aos de historia industrial, por lo general ha sido la
innovacin en la gestin lo que ha permitido que las organizaciones
alcanzaran nuevos umbrales de desempeo. El desafo radica en infundir
esta nocin en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnologa que se
necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una
empresa cambie los procesos de gestin que permitan aplicar esa
tecnologa.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de
Open Source (cdigo abierto). Fue posible gracias a la tecnologa de las
comunicaciones y a la colaboracin. A travs de la tecnologa, a la gente
le resulta ms fcil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnologa,
como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario
de trabajo colaborativo y correo electrnico), ya exista desde hace
tiempo.
A
pesar
de
que
la
tecnologa estaba disponible, cambi muy poco la forma en que el poder
y la informacin se distribuyen en muchas compaas. La mayora de las
empresas ha explotado la Web basndose en prcticas existentes. Entre
otras cosas, desplazaron ms informacin hacia el centro.
Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnologa
para fortalecer viejos hbitos de gestin?
S. Con el tiempo, sin embargo, una compaa como Google o un
movimiento como el Open Source rompen con esos hbitos. Y, a travs
de la innovacin en la gestin, usan la tecnologa para hacer las cosas
de una manera diferente.
En su investigacin, qu innovaciones importantes identific a lo
largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que
empez en la compaa qumica Du Pont. A medida que fue creciendo y
se expandi a ms negocios, Du Pont se enfrent con el interrogante de

cmo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy

diferentes, con economas y tecnologas tambin diferentes.
El proceso de evaluar la inversin se convirti en una manera de abordar
tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmtica comn en
torno de ellos. Tiene toda clase de lmites, por supuesto, ya que cuando
uno resume empresas complejas en simples clculos aritmticos, pierde
gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo
extraordinario.
He ledo que, para usted, la gestin de marca es otra gran
innovacin.
As es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre
gestin de marca. La empresa reconoci que, a medida que se avanzaba
hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y
distribuirlo se volvera cada vez menos importante para el consumidor. Y
tambin descubri que la competencia incluira, crecientemente,
aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clsica gestin de marca se extendi a la imagen
corporativa, la gestin de la propiedad intelectual e innumerables temas
ms. Pero la cuestin de cmo crear valor a partir de elementos
intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque
sospecho que Unilever podra tener algo que decir al respecto.
De modo que se trat de una enorme innovacin, porque hasta entonces
vivamos en un mundo material, y no tenamos idea sobre cmo crear
valor a partir de algo que no fuera fsico.
Alguna otra innovacin significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencion es la invencin
del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en
Alemania, pero naci concretamente con Edison, en General Electric
(GE). La cuestin era cmo encarar el desordenado proceso cientfico y
aportarle
cierta disciplina. Cmo manejar lo inmanejable? GE descubri la
manera de hacerlo o, al menos, estableci una serie de normas. Antes
de la Segunda Guerra Mundial, GE tena ms de la mitad de las patentes
industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia
en el desarrollo de GE, un paso que le permiti a la compaa
convertirse en una potencia industrial.

Qu necesitan para obtener la perspectiva necesaria?

Hay que explicarles el contexto histrico en el que nacieron y se
desarrollaron nuestras creencias sobre la gestin de empresas.
No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseen la historia del
management a sus alumnos. En otras disciplinas lingstica, historia,
ciencias polticas hemos dedicado los ltimos 10 aos a de construir
todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos
fundamentos tericos. De alguna manera, todo est disponible. Pero, por
algn motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este
desafo.

Concepto e importancia de la
administracin estratgica
1.1 Conceptos de administracin estratgica
El proceso de administracin estratgica, dinmico por naturaleza, est
formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la
empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad
estratgica y obtener utilidades superiores al promedio.
Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance
sus objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin
estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo y los sistemas de informacin, para lograr el
xito de una organizacin.
Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan
el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis
ambiental (tanto interno como externo), la formulacin de la estrategia
(planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la
estrategia, as como la evaluacin y el control.
En conclusin, podemos afirmar que la Administracin
Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de
acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente
externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las
ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o
defenderse de las amenazas
1.1.2 Importancia de la administracin estratgica
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la
gente y los recursos de una empresa, puede que no tengan ni siquiera la
idea clara de que es lo que se necesita organizar.
Tambin es importante por la naturaleza de las organizaciones, que
estn compuestas por divisiones, funciones y actividades de trabajo, las

cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la

empresa. Una de las razones ms significativas es que puede marcar la
diferencia en el desempeo de la organizacin.

1.1.3 Impacto en la actividad emprendedora e innovadora en las

empresas
La actividad emprendedora e innovacin corporativa va ligada con la
administracin estratgica y algunos conceptos se manejan en esta rea
como la inversin, innovacin y la imitacin. Existen ciertas
caractersticas con las que un emprendedor tiene que contar, tales como
agresividad, pro actividad e innovacin.
La actividad empresarial corporativa es vital en las empresas, ya que es
el conjunto de capacidades que posee una compaa para producir o
adquirir productos y servicios nuevos y dirigir el proceso de innovacin,
esto es hoy en da algo muy esencial en las organizaciones, ya que el
papel de los lideres consiste en inspirar a los miembros de la
organizacin para que trabajen en equipos para obtener resultados
significativos y as crear una actitud corporativa favorable para el
desempeo de sus actividades.
1.1.4 Beneficios de la administracin estratgica
Desde siempre el mayor beneficio de la administracin estratgica ha
constituido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores
estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y
racional para elegir sus estrategias. Estos beneficios se pueden dividir
de la siguiente manera:
Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las
organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica
son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo
una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de
las estrategias, etc.

Otros beneficios:
1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y
explotarlas.
2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.
5. Permite la mejora de asignacin de recursos.
6. Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a
corregir decisiones equivocadas.
7. Constituye un marco para la comunicacin interna.
8. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo
total.
9. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
10.

Fomenta el razonamiento.

11.

Ofrece un enfoque cooperativo.

12.

Propicia una actitud positiva ante los cambios.

13.
Brinda disciplina y formalidad a la administracin del
negocio.
1.1.5 Naturaleza y alcances
La naturaleza de la administracin estratgica, se encuentra manifiesta
en los siguientes planteamientos:
1. La comunicacin es bsica.
2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos
cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas
decisiones estratgicas.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia.

La administracin estratgica debe ser vista desde un enfoque

sistmico, es decir, desde un punto de vista global en el que se aprecian
todos los ngulos y puntos que afectan el proyecto a desarrollar o
administrar, es importante cuando estas con este enfoque, que analices
todos los cabos que en ocasiones dejamos sueltos, porque parecen
insignificantes, pero que llevan relacin. Entonces la administracin
estratgica tiene un alcance sistmico en el desarrollo de proyectos, es
decir, abarca toda la extensin desde la planeacin hasta el trmino de
la ejecucin y evaluacin.
La administracin estratgica cuenta hoy en da con herramientas
genricas, tanto para la formulacin, como para la ejecucin, las cuales
pueden ser aplicadas a cualquier organizacin.
Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden
comunicarla con facilidad, ni entre s, ni a los empleados. Sin una
comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden
generar alineacin entorno a ella.
1.2 Elementos de la administracin estratgica
1.- La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que directiva:
a. Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
b. Los objetivos son el resultado de la reflexin y difusin por un
largo periodo de tiempo.
c. Los objetivos estn diseados para ofrecer a los departamentos
prioridades para el desarrollo institucional.
2.- Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia
variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios
problemas:
a. comunicacin efectiva de doble va, entre la autoridad central y las
unidades operativas.
b. Crear un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el
personal.
c. Anima el dialogo y la discusin dentro de la organizacin con el
propsito de evitar o minimizar la amenaza externa.

3.- Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua:

a. Abarca un enfoque de medios-estrategias-fines en vez de finesestrategias- medios.
b. El enfoque incentiva la inmersin en el personal, quien mover a
la empresa a sus metas.
c. La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien
entender y comprometerse con el logro de las metas.
4.- El plan estratgico debe ser respaldado con una autoridad
competente.
1.3 Desafos de la administracin estratgica
1. Amenazas de nuevos competidores-barreras de entrada.
2. Amenazas de sustitucin.
3. Poder de negociacin de los compradores y proveedores.
4. Presencia de rivalidades.
5. Adaptarse al cambio.
6. Hacer planeacin de administracin estratgica realista (planes
alcanzables).
1.4 Dimensiones sociales y ticas de la administracin estratgica
De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se
distinguen 4 tipos de organizaciones:
1. Defensoras: Organizaciones que tienen un reducido mbito de
mercado para sus productos, y en las cuales los directivos de
primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a
buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.
2. Exploradoras:
Organizaciones
que
continuamente
buscan
oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con
potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.
3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante.

4. Respondientes: Organizaciones en las que los administradores

frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la
incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin.
1.5 Actividad emprendedora e innovacin corporativa
El propsito estratgico se enfoca en el ambiente interno de la
organizacin, e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y
aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al mximo y de esta
manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.
Se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global.
Cuando se establece una manera slida, puede hacer que el personal
tenga un desempeo que nunca imagino.
Juega un rol fundamental, ya que una actitud emprendedora va de la
mano de las estrategias, procedimientos y metas por alcanzar, tambin
cuando se requiera de la innovacin en una actividad productiva o
simplemente en una institucin sea cual sea su giro se requiere de
seguir una planeacin adecuada, acorde a sus necesidades de cambio y
sobre todo ver una perspectiva de que es lo que se quiere mejorar para
implementar y desarrollar una administracin estratgica que mejore la
productividad, se establezca un entorno de entera confianza entre los
trabajadores y que mejore su calidad de vida.

VENTAJA COMPETITIVA
Concepto: Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por
Michael E. Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y
seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su
suceso competitivo.
Segn Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una
empresa puede seguir, a saber:
- Liderazgo por costos: la organizacin busca establecerse como
el productor de ms bajo costo en su sector. El mbito de
actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de
mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle
mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el
embalaje, el design, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de
costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden
enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la
explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa
patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores
productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros.
- Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector
con respecto

a algunas

reas de producto/ servicio ms

apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del

sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las
caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de
entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad
y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad
con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a
la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor
lealtad por parte de los compradores.

Enfoque:

la

organizacin

pretende

obtener

una

ventaja

competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado

por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La
estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por
costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento
blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la
diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa
en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la
competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las
necesidades de los compradores.
Adems, Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la
ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla: la cadena
de valores. A travs de la cadena de valores, la organizacin se
divide en sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo,
produccin,

comercializacin

servicio),

lo

que

facilita

la

identificacin de las fuentes de ventaja competitiva.

Otro anlisis
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere
la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de
manera
sostenible
en
el
tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la
empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja
competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una
prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el
momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La
ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio
parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de
dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la
ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes
de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser
mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una

ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye

realmente
una
ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores
estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos
puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante
mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el
hecho
de
ser
el
nico
peridico
editado
a
color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya
que de ella depende directamente su potencial de obtencin de
beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja,
ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a
la
que
se
ha
hecho
referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS,
principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento
modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran
atencin
a
aspectos
como
el
color,
las
imgenes,
etc.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un
rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos
beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la
diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de
la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre
para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia
prestacin
del
servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios
empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales,
fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente
entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se
est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms
all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar
la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un
beneficio superior al normal.
Tipos

de

ventajas

competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede

acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como
diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el
producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta
incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el
beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn

dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.

As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a)
La
ventaja
en
coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los
costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar
todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender
cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier
competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente
con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal
factor
por
el
que
decide
sus
compras
sea
el
precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos
y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est,
unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en
coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto
aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la
caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector
estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.
b)
Ventaja
en
diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una
propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite
poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de
incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que
ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio
parcial,
referido
exclusivamente
a
ese
atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o
determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel
que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a
la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa
puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn
dispuestos
a
pagar
algo
ms
por
ver
estos
programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos
superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin
pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay
numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios
que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu
caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es
ms.
Estrategias
competitivas

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas

a travs de una organizacin determinada de sus recursos y
capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo
bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en
diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus
decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas
se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se
pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que
se
han
descrito
se
denomina
'estrategia
competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata
de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes
alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del
mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de
clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en
seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su
nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por
cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de
tres grandes estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciacin
c) Enfoque
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa
capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta
estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas
durante
muchos
aos,
como
Toyota,
Honda
o
Sony.
Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin
para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios
adicionales
y
diferenciales.
Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo
de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento
particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin
puede
ser
muy
variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y
perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es
clara
hacia
un
determinado
tipo
de
mujer.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas

en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una
verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes
volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de
asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un
determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en
diferenciacin
son
incompatibles.
Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente
ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo
constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han
perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte
Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor
bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso
de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa
frmula)
constituyen
el
principal
atributo
diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de
operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales
competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de
alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas
empresas.

Una experiencia exitosa

La ventaja competitiva de Telepizza

A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa

experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos
estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo
de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab
por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor
crecimiento
en
los
ltimos
quince
aos.
Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una
tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si
estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza
gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo
les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre
ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres
semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El

decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda

abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto,
de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato
siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la
ltima
dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la
capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban
produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un
producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes
constituye
otra
fuente
importante
de
ventaja
competitiva.
Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a
producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde
los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los
ochenta en diversas multinacionales americanas comoProcter & Gamble, Johnson
& Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas americano no era
ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms costumbres y
estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.
Creacin

de

la

ventaja

competitiva

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre

acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin
presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora
bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen
constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado
desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes
de
creacin
de
ventajas
competitivas:
Ventajas
competitivas
basadas
en
cambios
externos
Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de
ventajas
competitivas.
Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar
la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso
de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas
espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a
estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de
nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms
prximo
a
Espaa
que
otros
en
los
que
ya
operan.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y
cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las

empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los

cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos
superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con
anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene
subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis
de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la
imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se
quiere desarrollar este tipo de ventajas.
Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn
Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el
comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados
Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le
permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender
numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que
perfeccionaba
sus
estudios
comerciales.
La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del
entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las
oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes
de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de
tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la
capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del
entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus
operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar
de
aprovechar
una
nueva
oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta
supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados
cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar
una
nueva
ventaja
competitiva.
Ventajas
competitivas
basadas
en
cambios
internos
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de
la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y
generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del
juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un
nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que
favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo
diferencial,
respecto
a
sus
principales
competidores.

Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la

innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los
conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los
proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el
mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones
estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la
capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree
un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y
produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y
Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en
nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al
del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o
privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende
directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus,
depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso
secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para
la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar
mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso
mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la
empresa
y
sus
clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos
similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un
rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona
donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz
de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de
equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un
restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta
novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro.
Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un
beneficio
mayor
que
el
del
resto
de
empresas.
Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad
de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de
imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de
equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que
existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacininnovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con
mucha
velocidad
se
denominan
'mercados
Shupeterianos'.

Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la

creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones
estratgicas,
no
basta
slo
con
ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave:
las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o
servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o
servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres
dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de
posicionamiento estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en
un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos
pueden
ser,
por
tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su
nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por
ejemplo,
usuarios
de
Internet,
personas
diabticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms
eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos
y
de
relacionarse
con
ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura
actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia
de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:
La redefinicin del negocio
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son
las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura
del
sector
en
el
que
se
desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente
de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las
numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la
empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de
cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin
del negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa
de automviles, Campofro es una empresa de embutidos, etc.
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el
producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y
de que es ms conveniente basarse en la funcin que dicho producto
desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles
comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diramos que el

negocio de Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin.

Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su
negocio desde una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el
conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa.
As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de
Apple
es
la
facilidad
de
uso,
etc.
La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una
manera consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un
proceso de innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es
esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir
un
proceso
compuesto
por
cuatro
etapas
consecutivas:
a)
Enumerar
todas
las
posibilidades
del
negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad
universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas:
copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc.
b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata
de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa
anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores
clave de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos,
etc.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de
evaluacin
anterior
aparezca
como
la
ms
atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una
redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en
funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.
La redefinicin del quin
Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa
sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que
puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas
competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente?
Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las
necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los
clientes.
A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que
no estn suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser
interesante resegmentar la base actual de clientes con ms creatividad.
La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas
formas
de
satisfacer
sus
necesidades.

Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones

Catalanas (Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de
embutidos mediante la elaboracin de sus productos con carne de vaca.
De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de
los pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de
productos derivados del cerdo.
La redefinicin del qu
Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los
clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los
clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el
producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del
tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que
quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho
esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son
los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede
estar
interesado
en
adquirirlos'.
A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios
importantes
en
las
tecnologas
disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y
las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora
de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta
naturaleza.
La redefinicin del cmo
Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende
a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del
producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la
adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin.
La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un
ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la
bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para
deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin
de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como
una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para
ellos.
Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y
capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la
redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de

sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente

acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos
por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo
estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres
modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.
Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los
conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones
en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).
b) Reutilizar las competencias.
Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo
de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de
competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie
de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.
Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje
adquirido en la adquisicin de las competencias previas.
Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector
de la comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte
de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin,
como por ejemplo la televisin.
Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch
Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch.
Hayek jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con
sus marcas de relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos
de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y
recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.
Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los
competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera
japonesa inund los mercados con relojes, basados en la tecnologa
electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera
suizos, lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94
millones
de
relojes
en
1977
a
45
millones
en
1983).

Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific

las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia
se bas en nuevos factores de xito: una combinacin de tecnologa y
marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de pulsera.
Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las
actividades finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como
base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en
modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera.
Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj
dejara de ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese
en un objeto de moda. Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15%
de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena de distribucin
propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera
posicin.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio.
As, ante la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de
tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no
hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura
un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el
da real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto
y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda segn el
horario
tradicional
equivalen
a
@500 beats.
No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo,
estamos tambin creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est
la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal
para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a
medianoche BMT (@000beats) (en invierno en Centro Europa). El
meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del
edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel,
Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la
era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue
inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas
Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT
(Massachusetts Institute of Technology)".
El mantenimiento de la ventaja competitiva
En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacinimitacin-innovacin
propio
de
los
denominados
mercados
schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser

capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los

consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es
imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la
ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:
a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los
competidores,
y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
La imitacin de los competidores
El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la
mirada del resto de competidores.
En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el
xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su
sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el
deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del
resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les
permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les
denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se
pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer
previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los
competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:
a) Identificacin
b) Incentivo.
c) Diagnstico.
d) Adquisicin.
En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y
acciones protectoras.
a) Identificacin
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las
empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y
competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer
poderosamente
la
atraccin.

Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la

imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es
especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A
todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento
externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico.
Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a
veces
comunes
a
los
de
los
competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de
Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la
marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao.
b) Incentivo
La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo
tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de
alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la
ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de
dicho
incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que
advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y
anticipndose
a
las
acciones
de
estos
ltimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales
acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor
trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo
de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de
comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o
mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es
reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso
de
atacar.
Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles
vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse
mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al
mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque
sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos
futuros de la empresa.
c) Diagnstico
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules
son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito.
Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran

tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un

fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera
una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las
fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la
empresa.
d) Adquisicin
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s
mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas
competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede
desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.
1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades
sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para
la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado
(2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas
de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por
ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los
Oscars
de
la
pelcula
de
Disney.
2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y
capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien
es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo
tiempo
menos
imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades
se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una
adquisicin,
una
alianza
con
otra
compaa,
etc.
Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva
Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor
tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin
frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de
aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento,
existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas
competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el
compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos
recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de
explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin.
As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la
ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales

de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran

eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de
organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas,
ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.
El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia
empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin
de
invertir
y
de
competir
en
el
mercado.
La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los
negocios se ven igualmente presionados por los competidores en
relacin
con
los
procesos
de
imitacin.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda
son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como
los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar
muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de
los
recursos
y
capacidades
de
cada
tipo
de
negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran
formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un
lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas
competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de
productos
dentro
de
este
continuo.
1.
Productos
de
clase
1:
recursos
de
ciclo
lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos
y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la
competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes.
Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con
los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios
profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales
(lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...),
productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...),
etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables
suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte
inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de
carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa).
Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los
servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos
muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos
necesita
de
un
personal
altamente
cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso

humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo
del servicio.
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.
Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y
estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores.
Ejemplos de este tipo de productos son los automviles,
electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn
sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por
parte
de
sus
competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores
han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y
diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la
calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en
los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto
de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.
3.
Productos
de
clase
3:
recursos
de
ciclo
rpido
Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los
competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de
manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con
una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los
productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos
electrnicos,
etc.
La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente
imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una
organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo
momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por
otras
compaas
de
su
sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido.
Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o
a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado
sea
copiada
por
la
competencia.
En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas
competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin
continua.
Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas
No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de
innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y

con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo,

sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas
del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas
ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito.
Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito,
por lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo,
Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As,
son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo
al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti,
Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos
tiempos.
Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con
xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la
corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender
su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales,
incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y
perros mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser
un gran innovador a convertirse en un gran conservador.
No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes
de verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio
al menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de
lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los
semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones.
Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la
fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de
miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se
encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin. Otras empresas
estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est
dejando realmente de dedicarse al software informtico y est
orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario,
est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de
servicios.