COMPETENCIA A DESARROLLAR

Unidad 1: Relaciones Industriales: definicin, antecedentes y funciones

Competencia especfica a desarrollar

Actividades de Aprendizaje

Realizar investigaciones sobre las

funciones de los departamentos de
Comprender las funciones del
relaciones industriales en las
departamento de relaciones industriales organizaciones
Contrastar la diferencia de enfoques
en organizaciones con respecto a las
estructuras organizacionales que
emplean,

OBJETIVO: Entender y saber definir que es una relacin industrial y cules son
sus funciones en la organizacin de acuerdo a los recursos humanos para el buen
funcionamiento y evolucin de las organizaciones.

TEMARIO

UNIDAD

TEMAS

SUBTEMAS

Relaciones Industriales:

1.1 Introduccin y antecedentes.

1.

1.2 Proceso operativo bajo el

Definicin, antecedentes y

enfoque de sistema y diagnstico.

funciones.

1.3 Estructura organizacional

1.1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES.

Con los grandes cambios que se ha producido por la globalizacin de los negocios y el
desarrollo tecnolgico se ha producido una gran competitividad entre las empresas y
una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las personas que
trabajan dentro de la organizacin. Las relaciones industriales tienen como objetivo
crear un ambiente de armona entre la parte administrativa de la empresa y los
trabajadores

para lograr los objetivos de alcanzar altos estndares de calidad y

productividad.
Este trmino surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro de una
organizacin, desde la Edad Media, La Revolucin Industrial, el Feudalismo, entre
otras, pocas que se caracterizan por la explotacin hacia el trabajador debido al alto
poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de nuevas tendencias y
pensamientos sobre la importancia que hay en tener un vnculo con los trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones industriales son las
relaciones entre obrero y patrn regido bajo el cumplimiento de leyes y servicios que la
organizacin ofrece, las actividades que desempearan as como tambin la
intervencin de Recursos Humanos durante la seleccin del personal y su capacitacin.
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES
Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles
(Palomino, 1989).
Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de
trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a
la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores
Las relaciones industriales se refieren al vnculo que se establece entre la parte
administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla
entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del

cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja
competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las
personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran,
motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y
tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin
personas.
1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones
industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes
debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo dentro
de la compaa sino tambin para mejorar la productividad a travs de mtodos y
tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie de objetivos.
Los objetivos pueden ser:
Objetivos en la sociedad:

Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones

entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin.

Objetivos funcionales:

Se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin

fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado.

Objetivos Corporativos:

Incluyen la planificacin de las relaciones industriales y la

seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.

Objetivos Personales:

Aquellos relacionados con lo que se espera de cada

individuo en particular y de la empresa en general.

1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a pasado por una serie de periodos y
acontecimientos,

tales

como:

Feudalismo,

la

Revolucin

Industrial

(que

se

caracterizaba por la explotacin masiva de obreros los cuales eran las principales
fuentes de poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual

que la Industrializacin han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando

cambios, tanto econmicos como polticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos tericos a estudiar el comportamiento del
hombre como individuo nico en su entorno o lugar de trabajo, siendo este ltimo uno
de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua como moderna, por esta
razn la sociologa del trabajo se vincula directamente con las relaciones industriales.
A partir de aqu empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociologa. Segn
Muller, el objeto de la sociologa de las relaciones industriales es estudiar todas las
normas tanto formales como informales que inspiradas en una serie de valores regulan
la interaccin entre los individuos que trabajan en una organizacin.
1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES
La influencia de esta visin humanista y holista se ha hecho evidente en la sociedad en
general, y obviamente tambin en las empresas contemporneas. Velzquez (1996),
considera que a lo largo de la historia de las organizaciones, diferentes personajes
influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas en los ambiente laborales.
En el siglo XVI Toms Moro denunci las faltas y errores cometidos contra los
trabajadores por los malos administradores; Nicols Machiavelo escribi sobre el
principio de la confianza con base en el consentimiento de las masas y sobre las
cualidades de un buen jefe. Ya en el siglo XIX Robert Owen se preocup por el
adiestramiento de los trabajadores y la construccin de conjuntos de casas limpias para
ellos; Frederick Halsey estableci premios sobre los salarios pagados a los
trabajadores.
Para Velzquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones
humanistas al procurar mejores condiciones de vida para los trabajadores como
salarios ms elevados, cooperacin entre trabajo y administracin, organizacin
funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y bonificacin y el
adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicologa a los
gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicacin, motivacin y eficiencia general

de la organizacin. E igualmente se citan aportaciones de Henry Fayol, Oliver Sheldon,

Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber, Herbert Simon y muchos
ms hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru Ishikawa de las ltimas dcadas del
siglo XX, como personajes que, al promover sus planteamientos de administracin y
mejoramiento de la organizacin, en algn sentido aportaron elementos que mejoraron
las condiciones de vida de los trabajadores, aportaciones que podran considerarse
como esquemas de humanizacin de la vida en las organizaciones.
Tambin, en las ltimas dcadas destacan aportaciones humanistas fundamentales,
relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y la moderna gestin
del conocimiento. Por un lado est la obra de Chris Argyris (1999), relacionada con los
tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los estudios de Ikujiro Nonaka y
Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la generacin del conocimiento. Este
tipo de estudios, si bien estn ms enfocados a los aspectos cognitivos de las
personas, hacen una importante alusin a los ambientes positivos para propiciar el
conocimiento y que ste sea compartido por los miembros de la organizacin.
Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras evolutivas la concepcin del factor humano en
las organizaciones:
Primera: Era de la Industrializacin Clsica, aproximadamente de 1900 a 1950, con
predominio de un enfoque organizacional burocrtico, funcional, piramidal, centralista y
rgido. En esta era se acuo el trmino Relaciones Industriales para referirse a la
funcin administrativa del personal, bajo un concepto metodolgico de normas y
controles reguladores ms bien estticos.
Segunda: Era de la Industrializacin Neoclsica, de 1950 a 1990, con una visin
organizacional basada en la departamentalizacin por productos y servicios, o
unidades estratgicas de negocios. Aparece y predomina el trmino Administracin de
Recursos Humanos, precisamente bajo el concepto de que las personas son un
recurso organizacional y por ello deben ser administradas. Tambin se enfatizan los
objetivos organizacionales para dirigir a las personas.

Tercera: Era de la Informacin, de 1990 a la actualidad. El concepto de organizacin

tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de equipos
multifuncionales. Se populariza el trmino Gestin del Talento Humano (o para otros
autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres humanos proactivos
e inteligentes que deben ser impulsados. nfasis en la libertad y en el compromiso para
motivar a las personas.
Personal y relaciones industriales
En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran
rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad de las
horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias por el
incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde, los
departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras
tareas, como la relacin de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna
con los dems departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los
departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y
burocrticas, y reciben instrucciones de la cpula sobre cmo proceder.
Las personas son consideradas apndices de las mquinas y meras proveedoras de
esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.
1.1.5 EVOLUCIN DEL CONCEPTO RELACIONES INDUSTRIALES
El trmino "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y luego
se extiende rpidamente a los Estados Unidos de Norteamrica.
Las caractersticas fundamentales del trmino relaciones industriales en esta primera
etapa pueden resumirse en las siguientes:
Origen y mbito de difusin: El anlisis cronolgico de la literatura especializada
en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los textos de la poca
son escritos en lengua inglesa.

 Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se detecta una

voluntad reformista de parte de la mayora de los autores que se esforzaba en
legitimar el sindicalismo como actor social, y que propona reformas sociales.
Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta poca son los aspectos
colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas asociativas de los
trabajadores y sus medios de accin.

Esta primera poca de la evolucin de las relaciones industriales se extiende hasta los
aos 40, desarrollndose entonces, en los contextos de industrializacin de Gran
Bretaa y de los Estados Unidos.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se consolidan como
mbito de reflexin e investigacin, configurndose una segunda etapa en la evolucin
de las mismas.
Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:
Se registra una expansin del trmino y del debate concerniente a las relaciones
industriales, primero a otros pases anglfonos pero luego muy fuertemente a pases no
anglfonos.
Esta segunda etapa es

claramente marcada por una

influencia muy grande del

enfoque sistmico postulado por

John Dunlop en su obra

"Industrial Relations Systems".

En

Dunlop

intenta ordenar el mbito de los

trabajos existentes hasta

el momento, dotarlos de un

cuadro terico adecuado,

y conformar a partir de este

cuadro

disciplina cientfica, alrededor del

esta

obra

terico

una

concepto de sistema de

relaciones

industriales.

Los

trabajos de Dunlop y fundamentalmente su enfoque sistmico producen grandes

crticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores que rediscuten, corrigen, y modifican
el modelo inicial Dunlopiano, pero sin apartarse de un enfoque sistmico.

A fines de los aos 60, comienzos de los 70, el trmino relaciones industriales empieza
a verse como inconveniente cuestionndosele su restrictivita al trabajo industrial.
Algunos autores de expresin francesa comienzan a utilizar la expresin "relations
professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo corporativo-profesional, para
superar el carcter restrictivo del calificativo industrial
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran una ciencia
o solamente un campo de investigacin cientfica. La evolucin de los trabajos tericos
y de las investigaciones empricas, y la consiguiente consolidacin de las relaciones
industriales como mbito de reflexin, provocan la necesidad de definir los lmites
acadmicos de estos estudios. As entonces, comienza una fuerte discusin entre
aquellos que ven en las relaciones industriales la configuracin de una nueva ciencia al
interior de las ciencias sociales, y aquellos que solamente las consideran como un
campo de investigacin cientfica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los aos 80 se abre una tercera etapa de la evolucin de las relaciones
industriales
Los aspectos colectivos presentaban un predominio total en cuantos sujetos de
estudios. En esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio referente al individuo
en tanto que el trabajador. Entre otros pueden plantearse los siguientes: la satisfaccin
en el trabajo, la motivacin, el ausentismo, la rotacin individual y la polivalencia del
trabajador.
Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que ver con la
importancia que la gestin de los recursos humanos adquiere entre las actividades
gerenciales.
Relaciones Industriales es el conjunto de relaciones sociales y econmicas, que nacen
en ocasin de la produccin de bienes econmicos y que son a la vez individuales y
colectivas. Tal conjunto de relaciones sociales y econmicas, presenta una importancia
suficiente en toda sociedad, como para ser motivo de preocupacin acadmica.

1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Tres partes principales estn directamente involucrados en las relaciones laborales:
Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho de
contratar y despedir a los empleados. La administracin tambin puede afectar a los
intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a trasladarse, cerrar o fusionar la
fbrica o de introducir cambios tecnolgicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los trminos y condiciones de su
empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administracin y expresar sus
quejas. Tambin quieren compartir los poderes de toma de decisiones gerenciales. Los
trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra de la gestin y
obtener el apoyo de estos sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a travs
de leyes, reglamentos, acuerdos. Tambin incluye los terceros y los tribunales laborales
y tribunal.

1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES.

Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales
empresa trabajador.
Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de tcnicas y sistemas
encaminadas a proporcionar el personal idneo a cada una de las funciones y
actividades que se ejecutan dentro de la empresa.
Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitacin y
adiestramiento al personal empleado en la empresa.

 Fomentar las actividades fsicas y mentales de los trabajadores y consolidar la

formacin de su conciencia crtica.
Investigar la problemtica de los trabajadores con respecto a su desempeo y su
familia a fin de proponer una solucin adecuada

obteniendo as un mayor

rendimiento en el trabajo de los mismos.

Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejora cualitativa de las
actividades de los trabajadores evitando al mximo los accidentes laborales y las
horas hombre perdidas a causa de los mismos.
Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.
Fomentar la integracin empresa trabajadores para lograr los objetivos que
sta se ha propuesto.
Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a travs de actividades
deportivas y culturales.
Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los trabajadores.

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNSTICO

Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y
ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado bajo dos enfoques
fundamentales de operacin:
El enfoque de sistemas:
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio)
complejo y dinmico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos.
El enfoque de diagnstico:
Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones
industriales en una organizacin.
Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir definir
los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que presenten.
1.2.1 TEORA GENERAL DE SISTEMAS

La teora de sistemas o teora general de sistemas surgi

debido a la necesidad de abordar cientficamente la
comprensin de los sistemas concretos que forman la
realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de
una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como
los que estudia la fsica.

Se atribuye al bilogo Ludwig von Bertalanffy quien la desarroll entre las dcadas de
los aos 40 y 50 del siglo XX (Teora General de Sistemas, 1967). Su objetivo era
encontrar las estructuras de los sistemas de la realidad, para poder unificar los
conceptos aplicados a distintos sistemas y generar as leyes universales. No importa el
rea de conocimiento a que se refiera el sistema, ya que la teora general de sistemas
busca encontrar reglas de carcter general.

La teora de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones permitiendo

identificar

comprender

con

mayor

claridad

profundidad

los

problemas

organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias.

1.2.2 QU ES EL DIAGNSTICO?
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una
empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o
conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin
concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas, las
empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar
posibles problemas antes de que stos se tornen graves.
Las reas que se evalan en una organizacin son:
Administracin

Manuales y documentos
Produccin
Buenas prcticas de manufactura
Seguridad Industrial
Logstica
Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Comercializacin

1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que
en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un
proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara, que
permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para
determinar la problemtica como para dar soluciones:
1. La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

1.2.4 CMO SE APLICA UN DIAGNSTICO?

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya
que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de
otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de
identificar y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes
pasos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Seleccin del Grupo de Trabajo.

Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
Generacin de Sntomas Individuales.
Generacin de la Lista Colectiva.
Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.
Clasificacin de Problemas.
Planteamiento de Soluciones.
Generacin de Plan de Accin.

1.2.5 CLASIFICACIN DEL DIAGNOSTICO

Cada organizacin tiene requerimientos distintos de diagnstico debido a que cada
problema depende de diferentes variables que varan de acuerdo al tipo, tamao y
funciones de cada organizacin, por esta razn se hace mencin de tres tipos o
mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada
empresa, estos son:
I.

Mdulo de diagnstico general.

Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la

organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnstico es
informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de
diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados
claves de las reas de la empresa dirigidos o coordinados por asesora externa.

De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben
seguir para aplicar el Diagnstico General a una organizacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Obtencin de datos.
Depuracin de datos.
Jerarquizacin de problemas.
Priorizacin de problemas jerarquizados.
Peso total del problema.
Determinacin de reas crticas.
Secuencia para reingeniera.

II.

Mdulo de diagnstico especfico (diagnostico operativo).

Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad en las reas de la

administracin empresarial de:
Control de Gestin.
Gerencia de Produccin.
Administracin de Operaciones, etc.

Basndose en la comparacin de indicadores

se puede evidenciar la situacin productiva de
la empresa y determinar de forma rpida y
efectiva

una

planeacin

adecuada

para

alcanzar los estndares de produccin que

beneficien a la organizacin, los pasos a seguir
para realizar el diagnstico operativo son:
1.- Los directivos de la empresa seleccionan los
procesos prioritarios para el diagnstico.
2.- Se difunde y capacita al personal con
respecto a los objetivos y pasos del diagnstico operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnstico.
4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de
acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa.
5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnstico
especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo buscado.
6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte peridico
de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus
avances y cumplir con los cronogramas establecidos.

7.- Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares establecidos
para retroalimentar el diagnstico.
III.

Mdulo de diagnstico operativo.

En momentos de crisis se debe trabajar ms y los temas son ms urgentes. Esto puede
hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El actuar
exclusivamente sobre los problemas del da, provoca trabajar sin visin de futuro. Se
dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos difciles es cuando es
ms necesario observar las fortalezas y debilidades de la situacin para fijar objetivos
claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles.
Caractersticas
El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos.
El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de
documentacin formal de la organizacin.
El objetivo es determinar en qu reas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo
ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico: recoge, complementa y
lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado
con respecto a cmo debe ser una empresa.
El proceso administrativo, segn Agustn Reyes Ponce (1982; tomo II), est formado
por las siguientes etapas:

1. Previsin: En donde nos planteamos la pregunta Qu puede hacerse?; aqu

bsicamente se lleva a cabo la fijacin de objetivos, as como la investigacin y
fijacin de cursos alternativos de accin.
2. Planeacin: Con la pregunta Qu se va hacer?; la que ser contestada con
base a la seleccin de objetivos y polticas, adems de la definicin de
procedimientos y programas.
3. Organizacin: En donde nos preguntamos Cmo se va hacer? aqu se
determinarn actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquas, funciones y
obligaciones.
4. Integracin: Con la pregunta Con que se va hacer?; es decir, qu recursos
humanos, econmicos, materiales y tcnicos tenemos a nuestra disposicin.
5. Direccin: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisin, mando,
autoridad y direccin, as como la comunicacin en la empresa.
6. Control: Donde se determina cmo se ha realizado; mide la ejecucin. Corrige
desviaciones, establece normas de operacin y control.

Tambin tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos
tericos, que Urwick llama mecnica administrativa y los aspectos prcticos, que el
mismo autor conoce bajo la denominacin dinmica entre lo que debe ser y lo que
es, tal y como lo refiere en su libro La historia del management (Oikos- Tau; Barcelona,
1970).
Unidades de organizacin
Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada lnea bsica, de
acuerdo con 3 criterios bsicos principales:
1. El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quiz la
ms general es la que considera estos grupos
del siguiente modo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.3.1

Gerencia, en el primer nivel jerrquico.

Departamento en el segundo.
Oficina en el tercero.
Seccin en el 4to.
Grupo y subgrupos, en el quinto.
Unidad y subunidades, en el sexto.
EL

SISTEMA

DE

RELACIONES

INDUSTRIALES
El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La ms usual es
la denominacin de departamentos que se divide en secciones.
Los elementos de un sistema de relaciones industriales actan en un escenario que
comporta tres tipos de datos.

Los importantes aspectos del entorno en donde actan los elementos son:
a) Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral.
b) Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores.
c) La situacin y distribucin de poder en el conjunto de la sociedad.
Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo tienen consecuencia de gran
alcance para un sistema de relaciones industriales. Influye en la forma de las
organizaciones de empresarios y empleados, los problemas planteados para la
supervisin, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las potencialidades de
regulacin pblica.
Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de producto o
servicio creado, determinan en gran medida la dimensin, la duracin del empleo, la
estabilidad del grupo de trabajadores, el aislamiento del lugar de trabajo con respecto a
las reas urbanas, la proximidad del trabajo y las viviendas, el contacto con los

consumidores, la importancia del producto para la salud y seguridad o para el

desarrollo econmico de la comunidad, el manejo del dinero, las posibilidades de
accidentes, los niveles requeridos de especializacin y de educacin, las proporciones
de diversos especialistas en el lugar de trabajo, y las posibilidades de empleo de
mujeres y nios.
El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definicin de las
reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales.
La interdependencia de la fijacin de salarios y precios en las empresas de servicios
pblicos da rango caracterstico a dichos sistemas de relaciones industriales. El
mercado y el contexto presupuestario tambin influencian indirectamente la tecnologa
y en otras caractersticas del lugar de trabajo: la escala y la dimensin de las
operaciones y las fluctuaciones estacinales y cclicas de la demanda y del empleo.
La distribucin del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad tiende hasta
cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones industriales; su prestigio,
posicin y acceso a los ms altos escalafones de la autoridad dentro del conjunto de la
sociedad modela y condiciona a un sistema de relaciones industriales.
El que esto no tenga que ser as, es claramente visible en numerosos ejemplos de
conflicto entre el poder econmico dentro de un sistema de relaciones industriales y el
poder poltico dentro de la sociedad, o por la tendencia que tiene un actor a tratar de
transferir un conflicto al terreno poltico o econmico en donde piensa que su control
sobre la situacin es bastante mayor. La distribucin de poder en el conjunto de la
sociedad no determina directamente la interaccin de los elementos en el sistema de
relaciones industriales.
1.3.3 ORGANIGRAMAS

Los sistemas de organizacin se presentan de manera intuitiva y con objetividad en los

llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o graficas de organizacin.

Estos instrumentos de organizacin revelan:

La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Esto suele indicarse marcando la autoridad
lineal con la lnea continua y la staff con lnea

punteada.
Los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos
puestos

de

la

empresa

departamento o seccin.

en

cada

Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organizacin. Las
organizaciones se clasifican de la siguiente manera:
1. Iniciativa privada
a) Empresas de produccin.
b) Empresas de servicio.
c) Empresas comerciales.
2. Sector publico
a) Sector central: Secretarias de Estado y Procuradura General de la
Republica.
b) Gobierno de la Ciudad de Mxico, aunque est incluido en el sector
pblico, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la eleccin libre
de su jefe de gobierno con autonoma del Poder Ejecutivo.
3. Sector paraestatal
a) Los organismos descentralizados, las empresas de participacin estatal,
las instituciones nacionales de crdito, las organizaciones auxiliares
nacionales de crdito, las instituciones de seguros y de fianzas y los
fideicomisos.
1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIN
La empresa de produccin o transformacin es la que recibe materias primas y las
transforma en producto terminado; por ejemplo, productos qumicos, muebles,
automviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir, empresas que mediante un proceso
productivo agregan un valor econmico a los productos que elaboran con el fin de
obtener utilidades por las operaciones o inversiones efectuadas.

Asamblea de accionistas
La asamblea de accionistas es el rgano mximo de una empresa y est constituido
por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital social o por sus
representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la autoridad en un consejo de
administracin, en un administrador nico o en un gerente general, quien adquiere una
serie de responsabilidades de las que deber informar a los accionistas.
La cantidad de niveles jerrquicos que tenga la organizacin, as como el perfil de las
personas que la integran, depender del giro y tamao de la empresa.

rea de produccin

Esta rea ser la que caracterice a la empresa. Es la ms importante, ya que de ella

depende que el producto se transforme de materia prima en un producto de trabajo.
Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a continuacin:

Director de produccin.
Gerente de produccin.
Superintendente.
Jefes de produccin.
Supervisor de produccin.

Oficiales de produccin.
Obreros especializados.
Obreros generales.
Los departamentos de servicio a la produccin como son: aseguramiento y control de
calidad, almacenes, investigacin y desarrollo, proyeccin y planeacin de produccin,
y mantenimiento, estarn manejados por personas que dependern, en la mayor parte
de los casos, del responsable del rea de produccin.
rea administrativa
El puesto que controla esta rea se llama gerencia o direccin administrativa, esto
depende del tamao de la empresa. Bsicamente esta rea se ocupa, en la mayor
parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de la organizacin,
desde su captacin (reclutamiento), seleccin, contratacin, registros de atencin,
calificacin de mritos, sueldos y salarios, hasta el desarrollo de los mismos recursos
dentro de la empresa, por medio de la capacitacin y la planeacin de la carrera.

rea de ventas
Es el rea responsable de la venta y distribucin del producto. La conformacin de esta
la determina el tipo de producto que se vende; si es de consumo popular, la distribucin
puede disearse a nivel nacional, a nivel internacional o ambos.

EMPRESAS DE SERVICIOS
Este tipo de organizacin se dedica a la venta de intangibles o a la prestacin de
servicios.
Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas de seguros,
consultorios mdicos o psicolgicos, despachos de contadores o de auditores,
radiografas industriales, etc.

El

rea

de mayor

relevancia en las empresas de servicios son los recursos humanos, ya que de la

inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de estos, depender la fuerza de la
empresa.

EMPRESAS COMERCIALES
Son empresas que se dedican a la exposicin y distribucin del producto, por lo que
son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una empresa
comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y departamentales.
Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a travs del
departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones de pago,
solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los proveedores y lograr con
esto una mejor utilizacin de los recursos de la empresa.

Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen caractersticas muy

particulares:
El rea de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendr mayor
importancia.
Se controla a una serie de tiendas, segn la cantidad y por medio de distritos
con sus respectivos supervisores.

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