CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Ing. Hugo Zavaleta Valverde

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

INTEGRANTES:
-

Delgado Guerrero Yamal

Esparza Varas Yan
Franco Toribio Daniel
Gamarra Rojas Vctor
Garca Milln Daniel

CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIN
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema
de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando
de ser un elemento perifrico en las organizaciones para
convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura
de todos los miembros de la organizacin, s las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral
se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que
tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos
conceptos y sus aplicaciones dentro de la administracin y de las
organizaciones.
1.1 EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

INFORME
N01
OBJETIVO
GENERAL
Analizar la importancia
de la cultura y clima
organizacional como
factores determinantes
en la eficacia del
personal dentro de la
organizacin.

OBJETIVOS
ESPECFICOS
- Definir los conceptos
de cultura y clima
organizacional dentro
de una compaa.
- Definir los elementos
culturales que inciden
en la eficacia del
personal.
- Analizar las
caractersticas del
clima organizacional
dentro de una
empresa.

La fundamentacin terica bsica sobre clima

organizacional se desarrollar a partir de los
estudios de Lewin (1939). Para este autor, el
comportamiento de un individuo en el trabajo no
depende solamente de sus caractersticas
personales, sino tambin de la forma en que
ste percibe su clima de trabajo y los
componentes de la organizacin. El individuo
est inmerso dentro de un clima determinado
por la naturaleza particular de la organizacin (Brunet, 1987). Lewin
utiliz los trminos clima social y atmsfera social de forma indistinta
para analizar la relacin entre estilo de liderazgo y clima, una
dimensin que a la postre se ha convertido en determinante para el
constructo clima organizacional.

Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en

cuatro divisiones de una gran compaa. En este estudio analizaban la influencia
que tiene la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones
y sus resultados. Segn los autores, bajo la influencia de un proceso no
participativo y la productividad se incrementaba en un 25% mientras que en
procesos participativos el incremento era tan solo de un 20%, sin embargo, en
los procesos no participativos se encontraban con una importante disminucin
de la lealtad, actitudes, inters y desarrollo del trabajo.
Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reiner, primero Likert
(1961) y despus Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios
enfatizando el contexto humano de las organizaciones, en los que no
slo analizaban los resultados y la eficacia de la organizacin, sino
tambin las consecuencias sobre el personal. Estos autores
consideraban que las condiciones (atmsfera, clima) creadas en el
lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los
empleados de la organizacin.
Hubo ms investigaciones de la misma lnea en esta poca, por lo que algunos
acuaron los trminos los mgicos 1960s en lo que concierne a la investigacin
sobre clima organizacional. As, por ejemplo, otro hito importante en los primeros
estudios sobre el clima organizacional lo constituy la publicacin del libro de
McGregor El aspecto humano de las empresas (1960). En el captulo dedicado
al clima directivo consideraba que los responsables organizacionales crean el
clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo en que lo
hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecucin y su capacidad
para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto
organizacional. A su vez, el clima directivo que se crea en cada organizacin est en funcin de su
particular cosmologa directiva (que McGregor plasm en la Teora X y la Teora Y), siendo el rol
desempeado por el directivo la clave en su transmisin y en la creacin del clima.
Durante la dcada de los sesenta continuaron publicndose libros y
artculos que trataban de delimitar el concepto de clima organizacional
y presentar los resultados empricos obtenidos en las investigaciones
llevadas a cabo en las organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri
y Litwin, 1968). Los estudios experimentales y de campo de esta
poca incidan en la operacionalizacin del clima organizacional que
pareca consolidarse definitivamente. Por su parte, los intensos y
extensos estudios de Aston (Payne y Pugh, 1976) pretendan
establecer la relacin entre la estructura de la organizacin y el clima organizacional. Esta
investigacin parta de la base de que la estructura de la organizacin (jerarqua, tamao, tipo de
control, etc) influa de forma directa en el clima. En este caso, sin embargo, los resultados fueron ms
modestos que las expectativas, sin llegar a conclusiones determinantes.
Al mismo tiempo que los investigadores trataban de obtener las dimensiones y la causa del clima
organizacional, tres cuestiones destacaban en el campo de las investigaciones (Schneider, Bower,
Ehrhart y Holcombe, 2000). En primer lugar, el error de centrarse en niveles de anlisis individual
para llegar a un concepto organizacional. En segundo lugar, y relacionado con el primero, entender
el concepto de clima y su medida como una variable individual es utilizar viejo (satisfaccin en el

trabajo) embotellado como nuevo (clima). En tercer y ltimo lugar, el mismo y

equivocado error de realizar el anlisis en ciertos niveles de la organizacin y
elevarlo a la realidad general. Hellriegel y Slocum (1974) resolvieron el primer punto
proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel individual
hablamos de clima psicolgico, y cuando el concepto se estudia desde el punto de
vista de la organizacin nos estamos refiriendo a clima organizacional. Esta
propuesta recibi una rpida aceptacin y todava es usada en nuestros das.
A modo de resumen, Schneider (1975) revis la literatura sobre el clima organizacional, concluyendo
que es un concepto indeterminado. Por ello, Schneider propone la idea de estudiar el concepto de
clima para referencias especficas (clima para la seguridad, el servicio, etc). Ms reciente, el debate
mantenido entre Glickss (1985, 1988) con James, Joyce y Solcum (1985) lleva a la lgica asociacin
entre las dos principales perspectivas que se le estaban dando al estudio del clima, la psicologa y la
organizacional.
La dcada de los setenta fue testigo de numerosas controversias entre los autores crticos con el
clima organizacional, en especial en lo relativo a su deficiente operacionalizacin y a los problemas
del nivel de medida, y los defensores que trataban de neutralizar los ataques a travs de
reformulaciones y de progresivos refinamientos. A estos problemas
conceptuales y etodolgicos internos se sumaron una serie de factores
externos procedentes del debate terico y metodolgico establecido en el
seno de las ciencias sociales (Peir, 1900). El consecuente auge de
enfoques y metodologa de naturaleza cualitativa acentu la crtica acerca
de las limitaciones las tradicionales tcnicas de cuestionarios y
autoinformes para la medicin de constructos como el clima.
Paradjicamente, al mismo tiempo que la mayora de los interrogantes
relativos a clima organizacional estaban siendo resueltos surgi el
concepto de cultura organizacional (Pettigrew, 1979; Rousseau, 1985) como alternativa,
considerando la definicin de cultura como valores compartidos o creencias compartidas.
Debido a la mayor influencia que estaba adquiriendo el estudio de la cultura organizacional y a la
confusin existente entre ambos constructos, los investigadores sobre el clima se centraron en mayor
medida en el estudio de la formacin del clima organizacional y comenzaron a hacerse preguntas
tales como de donde viene el clima organizacional? Autores como Schneider y Reichers (1983),
Schneider (1987) y Reichers (1987) llevaron a cabo investigaciones en esta lnea, basndose en lo
que ellos llamaron el proceso de atraccin-seleccin-retencin. Este proceso pone de manifiesto la
dinamicidad existente en la formacin del clima, dinamicidad que es debida a los cambos
experimentados por los miembros de la organizacin unidos al proceso de socializacin.
En definitiva, Reichers y Schneider (1900) seala que, aunque el trmino
clima aparece por primera vez en una fecha tan temprana como 1939 en
el artculo de Lewin y sus colaboradores, el concepto de clima
organizacional tal y como se conoce en la actualidad no ha sido
plenamente explicado y desarrollado sino a partir de la dcada de los
setenta, cuando, a juicio de Peri (1984-1985), el descubrimiento de que
las organizaciones son entornos psicolgicamente significativos para sus
miembros condujo a su formulacin y su uso en la investigacin. La consideracin de entornos
psicolgicamente significativos implicaba que la evaluacin psicolgica en las organizaciones se haya
ido configurando como una especialidad dentro de la disciplina de evaluacin psicolgica. El mbito

en el que la evaluacin organizacional resulta til es muy amplio. La evaluacin psicolgica,

especialmente en su concepcin ms reciente, abarca, adems de la consideracin de los individuos,
la de los grupos y otras formaciones sociales (Fernndez Ballesteros, 1983), que en nuestro caso,
son las organizaciones. Como indica Peri (1985), estos grupos y formaciones sociales no slo
pueden ser considerados como ambientes del individuo, sino tambin como sujetos de la conducta
organizacional, que ocurre, a su vez, en un determinado contexto.
A este debate vino a sumarse la propuesta de utilizar el concepto de
cultura organizacional para analizar variables relacionadas con las
estudiadas hasta ahora a travs del concepto de clima. En consecuencia,
aunque ambos conceptos se refieren a cosas distintas, el estudio de la
cultura desplaz al clima del lugar prominente que hasta entonces haba
ocupado en el anlisis de la vida psicolgica de las organizaciones. El
nuevo nfasis otorgado a la cultura introdujo en los estudios
organizacionales enfoques holsticos de pensamiento acerca de los sistemas de significados, valores
y acciones caractersticos de la Antropologa, en especial de la Antropologa Cultural y su tradicin
etnogrfica. As, la Psicologa, y en menor grado la Sociologa, fue sustituida como principal referente
disciplinar. La perspectiva antropolgica aport un mtodo basado en la intuicin inductiva para
analizar las experiencias percibidas/vividas por los miembros de las organizaciones (Ashkanasy y
Jackson, 2001). En suma, si bien el clima no desapareci de la agenda de los investigadores, fue
rpidamente desplazado a un segundo plano tras la irrupcin avasalladora de la cultura como el
constructo que prometa revitalizar los estudios organizacionales al utilizar un anlisis considerando
mucho ms apropiado para captar los sutiles entramados de valores, smbolos, significados y ritos
que alimentan a la vida de las organizaciones.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA COMPAA

Cultura es un trmino general que se emplea con dos acepciones diferentes. Por una parte, significa
el conjunto de costumbres y realizaciones de una poca o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las
artes, la erudicin y dems manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana,
consideradas en conjunto. La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior. En el
estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la organizacin en todos sus
aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, tcnicas, etc. En este sentido, todos los seres
humanos estamos dotados de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural. En funcin
de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del punto de vista de su propia
cultura. De ah el relativismo, porque las creencias y las actitudes slo se comprenden en relacin
con su contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por
las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la
organizacin. As, se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de una
organizacin y que la distinguen de las dems. Constituye la manera institucionalizada de pensar y
de actuar que existe en una organizacin. La esencia de la cultura de una compaa encuentra su
expresin en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de

autonoma o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los

trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los
dirigentes y los colaboradores de la organizacin y refleja la mentalidad que predomina en ella. Es
ms, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la organizacin y constituye
un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la administracin de las personas.
Otras definiciones de cultura organizacional:

La cultura organizacional es la forma acostumbrada o

tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten
todos los miembros de la organizacin y que los nuevos
miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al
servicio de la organizacin.

La cultura organizacional se refiere a un sistema de

significados que comparten los miembros de una
organizacin y que la distinguen de las dems.

Algunos aspectos de la cultura organizacional son ms fciles

de percibir, pero otros son menos visibles y ms difciles. La cultura es como un iceberg, porque slo
una fraccin pequea del mismo aparece sobre el agua y representa su porcin visible. La parte ms
grande permanece oculta bajo el agua y las personas no la pueden ver. De igual manera, la cultura
organizacional muestra los aspectos formales y fciles de ver, como las polticas y las directrices, los
mtodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnologa adoptada.
Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como las percepciones, los sentimientos, las
actitudes, los valores, las interacciones informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos de
la cultura organizacional son los ms difciles de comprender y de interpretar, as como de cambiar y
de transformar. La figura 2.1 muestra el iceberg de la cultura organizacional.

Figura 2.1
El
iceberg de la cultura
organizacional.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS HOY EN DA

LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes las organizaciones se conocan por sus predios y edificios. Hoy se
conocen por su cultura corporativa. En realidad, la cultura es la forma en
que cada organizacin aprendi a lidiar con su entorno y con sus grupos de
inters, trabajadores, clientes, proveedores, accionistas, inversionistas, etc.
Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, valores,
comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, juntas,
representan la forma particular en que funciona y trabaja una organizacin.
En DuPont, por ejemplo, existe una cultura orientada a la seguridad, Dell
Computer se enfoca en los servicios, en 3M existe una cultura de
innovacin y Toyota est dirigida a la calidad. Las personas de cada una
de esas organizaciones han aprendido una forma peculiar de manejar
diversos asuntos relacionados con la vida y con el da a da del trabajo.

2.1. Los componentes de la cultura organizacional

Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: artefactos, valores compartidos y supuestos
bsicos. As:

Los artefactos: constituyen el primer nivel de la cultura, el ms superficial, visible y

perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando
se encuentra con una organizacin. Incluyen los productos, servicios y pautas de
comportamiento de los miembros de una organizacin. Al caminar por las oficinas de una
organizacin se advierte cmo visten las personas, cmo hablan, de qu conversan, cmo se
comportan, qu es importante y relevante para ellas. Los artefactos son las cosas o los
eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organizacin. Algunos
ejemplos de artefactos son los smbolos, las historias, los hroes, los lemas y las ceremonias
anuales.

Los valores compartidos: constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores
relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que
explican por qu hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los
miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados originalmente por
los fundadores de la organizacin. En DuPont muchos de los procedimientos y de los
productos resultan de los valores atribuidos a la seguridad, porque la organizacin la fund un
fabricante de plvora para armas de fuego y no es nada extrao que haya tratado de
desempear ese trabajo con entera seguridad para los nuevos miembros que ingresaban al
negocio. Los valores de la seguridad son rasgos fuertes de la cultura de DuPont, desde los
tiempos en que la plvora era el ncleo principal de sus negocios.

Los supuestos bsicos: constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de la cultura

organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los
supuestos dominantes en los que creen las personas. La cultura prescribe la manera de hacer
las cosas y muchas veces es adoptada por la organizacin por medio de supuestos que no
estn escritos o siquiera pronunciados.

Figura 2.2

Los tres niveles de la cultura organizacional.

2.2 Elementos de la cultura organizacional

El comportamiento diario observable; la forma en que las personas interactan, el lenguaje

y los gestos que utilizan, los rituales, las rutinas y los procedimientos comunes.

Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos, por ejemplo, los
ratos de descanso, la hora de comer, los das para vestir informal.

Los valores dominantes que define una organizacin, como la tica, respecto a las
personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.

La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin respecto a los
trabajadores, los clientes y los accionistas.

Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las cosas, lo que un
nuevo trabajador debe aprender para salir bien librado y ser aceptado como miembro de un
grupo.

El clima de la organizacin, o los sentimientos de las personas y la forma en que interactan

entre s, con los clientes o con elementos externos.

2.3 Aprendizaje de la cultura organizacional

Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos, como las historias, los
rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las
dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, el recorte y la reubicacin de los
trabajadores, los aciertos y los errores anteriores que anclan el presente en el pasado y
explican la legitimidad de las prcticas actuales.

Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan

los valores principales de la organizacin. Las ceremonias de fin de ao y las
conmemoraciones del aniversario de la organizacin son rituales que renen y acercan a la
totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura organizacional, as
como para reducir los conflictos.

Smbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamao y el
arreglo fsico de los escritorios constituyen smbolos materiales que definen el grado de
igualdad o la diferenciacin entre las personas y el tipo de comportamiento (como asumir
riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espritu democrtico, el estilo participativo o el
individualismo, la actitud conservadora o innovadora) que desea la organizacin. Los smbolos
materiales constituyen aspectos de la comunicacin no verbal.

Lenguaje. Muchas organizaciones y tambin unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje

como una manera de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el
lenguaje, el miembro confirma la aceptacin de la cultura y ayuda a preservarla. Las
organizaciones desarrollan trminos singulares para describir equipamientos, escritorios,
personas clave, proveedores, clientes o productos. Tambin la forma de vestir de las personas
y los documentos utilizados constituyen formas de expresar la cultura organizacional.

3. CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA COMPAA

El clima organizacional est estrechamente ligado con el grado de motivacin de sus participantes.
Cuando los miembros tienen un grado considerable de motivacin, el clima organizacional mejora y
se traduce en relaciones de satisfaccin, animo, intereses, colaboracin irrestrictas, no obstante
cuando los miembros sienten en casa motivacin, sea por frustracin o por imposicin de barreras
que impiden satisfacer las necesidades, el clima organizacional tiende a empeorar y se caracteriza
por estados de depresin, desintereses, apata, insatisfaccin.
Por lo tanto, el clima organizacional es la calidad del ambiente de la organizacin que es percibido o
experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional
refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales
3.1

ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

3.2 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para
la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin, tales como:
A. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un

ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
B. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
C. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el
trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
D. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que
impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados
a fin de lograr los objetivos propuestos.
E. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
F. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte
de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
G. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas
de rendimiento.
H. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
I.

Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso

dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los
de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional
o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

10

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional

influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
3.3 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.

Desvinculacin

Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza
se comprometa.
2.

Obstaculizacin

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y
otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3.

Esprit

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se
estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4.

Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin
de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5.

Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin

de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6.

nfasis en la produccin

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin

es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.
7.

Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la

organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a
los miembros una opinin favorable.
8.

Consideracin

Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y
hacer algo para ellos en trminos humanos.
9.

Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas
reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay
una atmsfera abierta e informal?

11

10.

Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones;
cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11.

Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento
positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12.

Riesgo

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos

calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13.

Cordialidad

El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis
en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14.

Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.
15.

Normas

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer

un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
16.

Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que
los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17.

Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo;

la importancia que se atribuye a ese espritu.
18.

Conflicto e inconsecuencia

El

grado en
ejecucin,

19.

Formalizacin

que
las
polticas,
procedimientos,
normas
de
e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las

responsabilidades de cada posicin.
20.

Adecuacin de la planeacin

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

12

21.

Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms

bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22.

Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una
forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar

4. DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA

COMPAA
Muchas personas tienden a confundir los trminos clima organizacional y cultura organizacin y
piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es as. Existen algunas diferencias entre ellos.
Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de
su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes
y compaeros), la comunicacin informal, entre otros.
Todo lo anteriormente expuesto est vinculado con el ambiente laboral.
Es algo as como la atmsfera dentro de la compaa o como lo que se respira en ella y tiene que
ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados
valoran su trabajo.
Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la
vida de su personal y, como consecuencia, se reflejar en sus productos y servicios. De all que se
diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento
de los individuos en las organizaciones.
Mientras que cultura organizacional est relacionada con las normas escritas (y a veces hasta no
escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organizacin y que puede incluir: Sus planes estratgicos (visin, misin,
objetivos entre otros) y la gestin empresarial (procedimientos para capacitacin, procedimiento para
la toma de vacaciones, ausencias, etc.)
Antes las empresas le daban mucho nfasis a la cultura organizacional y descuidaban, un poco, el
clima. Sin embargo, se observ que si se reforzaba el clima de forma tal que los trabajadores se
sintieran a gusto en sus puestos, podan rendir mucho ms y las organizaciones alcanzaban la
prosperidad deseada. De all que se le ha dado al clima organizacional el lugar de importancia que
merece.
Sin embargo, muchas empresas no saben cmo pueden crear o desarrollar un clima organizacional
favorable. Para ello, es necesario que la organizacin proporcione o facilite lo siguiente:
Factores fsicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren
todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del trabajador. Adems, el
puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones
higinicas ptimas.

13

Factores sicolgicos los cuales deben incluir la forma cmo el superior se refiere a sus
colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve. Adems, debe dar la confianza necesaria,
para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.
Sistema de comunicacin interna y externa apropiados para que todos los involucrados estn
plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organizacin y viceversa.
Procesos que garanticen la retribucin de ideas potencialmente tiles que pueden ayudar a los
colaboradores a realizar sus funciones de una forma ms fcil y eficaz mejorando, a la vez, los
rendimientos de la empresa mediante sistemas de mritos basados en premiar, ya sea con un
aumento de salario o a travs de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan
crear e implementar ideas innovadoras.
A veces no es fcil que un gerente general pueda determinar si su organizacin posee un buen clima
organizacin. Para ello, debe:
Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre otros para
conocer si existe algn dficit o problema.
Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer informacin sobre el clima
y contribuir en el diseo de acciones a seguir.
Si una empresa valora su clima organizacional y hace que sta se fortalezca o mejore, puede lograr
grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrn ideas innovadoras, soluciones creativas a
problemas que se presenten y ayudarn a sus colegas lo cual fomenta la unidad y un buen trabajo
de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la propia empresa

5. CASOS Y EJEMPLOS DE MEJORAS DE LA CULTURA Y

ORGANIZACIONAL EN UNA COMPAA

CLIMA

De lo contenidos anteriores podemos rescatar que la cultura organizacional se define como la forma
de ser de una empresa, la cual integra un conjunto de valores, costumbres y hbitos. Bsicamente,
la cultura de una compaa incluye su manera de tomar decisiones, su forma de comunicarse con el
interior y el exterior, las relaciones entre sus integrantes, sus mtodos para resolver conflictos y
afrontar errores, etc.
En tanto, el clima organizacional es la calidad del ambiente de la organizacin que es percibido o
experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento.
Las organizaciones modernas estn rompiendo totalmente con los antiguos moldes tradicionales. La
librera que ms crece en el mundo, Amazon, no tiene ni un metro cuadrado de local. Nike, la mayor
industria de tenis y ropa deportiva en el mundo, no tiene ninguna fabrica. Microsoft lleg a valer cien
veces su activo contable. Lotus fue vendida 3 IBM en 15 veces su valor patrimonial tangible. La filial
estadounidense de Nokia solo cuenta con cinco ejecutivos y factura 200 millones de dlares anuales.
La organizacin convencional, cuya representacin es el organigrama tradicional (burocrtico y
jursico), est en proceso de una profunda transformacin. Ya no es la de los viejos tiempos. Las
organizaciones enfocan cada vez ms sus energas, tiempo y recursos a lo que tiene ms valor: su
activo intangible que les proporciona inteligencia competitiva.

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El capital intelectual seala una nueva manera de pensar y de actuar. Contabilizar, administrar,
auditar, dirigir, planear, organizar, controlar y todos lo dems verbos que formaban la antigua
administracin tradicional estn destinados a representar apenas 20% del valor real de una empresa.
El otro 80% que fortalecer los cambios organizacionales depende lo siguiente:

1. Las organizaciones van a operar cada vez ms en redes (networks). Pequeos ncleos de
grandes cerebros crearon negocios de tamao considerable debido a su capacidad de
concentracin, formacin de empresas en redes y desarrollo de marca. El activo intangible de
esas redes ser una parte cada vez menor del valor global del negocio estructurado.
2. El empleo tradicional tiende a disminuir drsticamente. El empleado con cartera asignada se
convierte en un tercero junto con mquinas, herramientas de trabajo y equipos. Todo eso deja
de contabilizarse en el centro de operaciones de la organizacin y se convierte en
responsabilidad del socio que trabaja en la red.
3. La flexibilidad de horario ser cada vez mayor y el trabajo tradicional se efectuara cada vez
ms en casa. Con el desmonte de las grandes empresas y del concepto tradicional de activo
tangible disminuir cada vez ms el conjunto de bienes fsicos de la organizacin, la cual ser
cada vez menos concreta y ms virtual.
4.

Los servicios adquirirn ms importancia en la constitucin de los PIB nacionales. Las

previsiones apuntan que. En Estados Unidos. 2% de las personas produce todos los alimentos
necesarios para el resto de la poblacin. Otro 2% produce todos los objetos fsicos que
necesita la nacin. Con esto, el trabajador del conocimiento aumentara cada vez ms el valor
agregado de la produccin al incorporar inteligencia y no capital fsico a las empresas. Como
contabilizar el cerebro de un trabajador intelectual?

5. Los mega softwares revolucionaran la organizacin de las empresas. La parte tradicional de

las organizaciones sufrir un giro total, lo que dejara a la actividad burocrtica humana
prcticamente en ceros y la transferir a las mquinas.
6. La competitividad la paradoja de la mejora de la calidad con disminucin de precios ser
una preocupacin constante. Las funciones de rea (RH, finanzas, contratara, etc.) se
incorporaran a las unidades de operacin, para aumentar el valor agregado y disminuir el valor
fsico tradicional.
7. La innovacin constante ser un factor crtico de xito, si no es que de supervivencia de las
organizaciones. Las mayores sumas se destinaran a la creacin de productos, servicios,
sistemas y procesos en un movimiento imparable rumbo a lo nuevo.
8. La capacitacin y el aprendizaje continuo en el sentido ms noble del aprendizaje
organizacional (learning organization) recibirn cada vez ms recursos como estrategia
para enfrentarse al desafo del cambio.
9. Una slida cultura organizacional con la alineacin de valores y principios, as como la
determinacin de una visin compartida. ser cada vez ms un factor de diferencia competitiva
entre las organizaciones.
10. Frente a las enormes dificultades del ambiente externo, los talentos humanos sern cada vez
ms escasos. Dentro de la eterna ley de la oferta y la demanda, las personas talentosas
escogern la empresa que ofrezca el ambiente ms humano y propicio para su desarrollo y
que recompense su verdadero valor de manera ms justa.
11. En el mundo del pluralismo y de la multiplicidad en especial del comercio electrnico,
conservar y alimentar una marca reconocida y respetada ser una estrategia cada vez ms
perseguida. Por eso Phillips Morris vale 50 mil rallones de dlares en el mercado, mientras
que sus activos fijos no rebasan los 2 mil millones de dlares.

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12. En el mundo de la multiplicacin del comercio virtual, la logstica basada en una fuerte
capacitacin informtica ser cada vez ms un atributo fundamental para el xito. Cualquier

producto est disponible en cualquier lugar del mundo que exija costos compatibles. La
logstica disciplina que forma parte de la administracin y que trata del flujo de productos
desde los proveedores hasta los clientes finales ser fundamental. Siempre hay un producto
o alguna versin transformada del producto que fluye dentro de alguna organizacin o hacia
ella.
Todo esto comprende una nueva forma de administracin y una manera diferente de ver a las
personas.
HP WAY
En 1937 dos jvenes ingenieros Bill Hewlett y Dave Packard
iniciaron su empresa en una cochera en Palo Alto, en California,
con poco ms de 500 dlares en el bolsillo y ningn producto en las
manos. La idea era usar tecnologa de maneras novedosas. Los
dos fundadores se preocuparon ms por los principios y los valores
que dirigiran a la empresa y la administracin del negocio que por
los productos que produciran. Hoy, Hewlett-Packard (HP) factura
43 mil millones de dlares al ao y se mantiene siempre joven e
innovadora, gracias a su fuerte cultura corporativa.
El HP Way tiene las caractersticas siguientes:
1. Descentralizacin. La poltica de descentralizacin de HP mantiene
el espritu de la empresa pequea. Todas las divisiones funcionan y
se administran con independencia. Cada divisin tiene total
autonoma.
2. Compromiso con el personal. Durante la crisis de1970 HP se neg
a recortar personal y propuso que todos los trabajadores aceptaran
una disminucin de 20% en sus salarios. Este espritu colectivo es su punto fuerte.
3. Cambio e innovacin. HP es una de las empresas ms
innovadoras del mundo. Las personas se enfocan en el cambio y
la innovacin, porque de stos depende la diferencia competitiva
de la corporacin. stas son las caractersticas de las personas
contratadas y las razones por las cuales permanecen en la
empresa. La fuente primaria de su crecimiento es el lanzamiento
de productos nuevos, en vez de tratar de estirar el ciclo de vida
de los productos actuales. Dos terceras partes de las ganancias
deben provenir de productos nuevos, que tengan menos de tres aos de existencia. La
inversin en investigacin y desarrollo es elevadsima. La poltica de la destruccin
productiva es la mejor defensa de la empresa: engullir lo que hace hoy para asegurar su
liderazgo en el futuro. Es la reinvencin constante de la empresa.
4. Calidad de vida. HP es una de las mejores compaas de
Estados Unidos para trabajar en ella. A los trabajadores y a los
dirigentes se les llama por su nombre de pila, la forma de vestir
es informal y cmoda. La poltica de remuneracin se sustenta en
un programa de reparticin de ganancias. La contribucin de los
trabajadores se reconoce y valora en toda la organizacin,

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5. Administracin por objetivos (APO). En HP el desempeo

global depende de que cada tarea se vincule a los objetivos
globales del negocio. Cada trabajador aporta algo diferente a la
compaa y todos trabajan para alcanzar una meta comn. La
administracin por objetivos impone a cada uno de los miles de trabajadores el ejercicio de su

creatividad, iniciativa y entusiasmo. La empresa explica lo que desea que se haga, pero no
cmo hacerlo. sa es tarea de cada individuo. La sincrona es la base de todo.
6. Facultamiento en la toma de decisiones. Facultar significa fortalecer a los trabajadores y a
los equipos dotndoles de autoridad administrativa hacia la base.

7. Poltica de puertas abiertas. El ambiente de trabajo se organiza para obtener lo mejor de los
trabajadores. No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones informales y
computadoras porttiles para fomentar el trabajo en equipo y garantizar la cercana con la
gerencia. Por qu HP es una de las empresas ms admiradas del mundo? Sin duda, por su
fuerte cultura corporativa.
HLA CULTURA DE LEVI STRAUSS
Levi Strauss es uno de los fabricantes de pantalones
vaqueros ms grande del mundo. En 1993 factur casi 6 mil
millones de dlares. Entre los aos de 1988 y 1993, la
compaa enfrent problemas. El principal, la lentitud con la
que desarrollaba productos nuevos y los colocaba en las
tiendas.
Levi Strauss se embarc en un enorme cambio cultural para
tratar de alcanzar la visin creada por su presidente, Robert
D. Haas, tataranieto del fundador de la compaa.
Haas considera que para reaccionar rpidamente a los
cambios del mercado tendr que depositar ms
responsabilidad, autoridad e informacin en manos de las
personas ms prximas a los productos y los clientes. En su opinin, Levi debe ser tica, es decir,
capaz de generar ganancias y, al mismo tiempo, hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Es una
visin fundada en un conjunto de aspiraciones corporativas, como:
1. Apertura. La administracin debe tener direccin, compromiso con el xito de las personas y
deseo de contribuir a la solucin de problemas.
2. Diversidad. Los valores de la compaa se fundan en una fuerza diversifi cada de trabajo en
todos los niveles. Se obtienen diferentes puntos de vista y se valora y recompensa la
diversidad, en lugar de suprimirla.
3. tica. La administracin debe proporcionar expectativas claras, observar normas ticas de
comportamiento y reforzar esas normas en toda la compaa.
4. Atribucin de facultades. La administracin debe descentralizar la
autoridad en toda la organizacin, colocarla tan cerca de los productos
y los clientes como sea posible. Levi no hace negocios con proveedores
que violan sus rgidas normas de tica y de ambiente de trabajo. Una
tercera parte de la evaluacin del desempeo del personal se basa en
qu tan bien observan los comportamientos de las aspiraciones. Si un
trabajador tiene un alto desempeo, pero ignora asuntos como la
diversidad y la atribucin de facultades, su evaluacin bajar. El libre intercambio de ideas, el
comportamiento que atribuye facultades y la diversidad moldean la cultura de Levi.

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NATURA: La fbrica transformada en comunidad

En la nueva fbrica de Natura en Cajamar, Sao Paulo, los corredores externos circundan y unen el
conjunto en un modelo de arquitectura que recuerda un museo de arte moderno. En el interior de los
edificios, cerca de 3 mil personas trabajan en sincrona para colocar en el mercado 800 000 artculos
de produccin con la marca de la empresa. Maquinas, equipos y tableros electrnicos
descendientes directos del antiguo kanban japons estn por todas partes.
A pesar de todo, la fbrica de Natura, una de las mayores productoras de cosmticos del pas, es
silenciosa, limpia y abierta. Una potente red de cables de fibra ptica recorre toda la construccin.
Por esta red circulan desde las rdenes para la produccin hasta pelculas de cine. El proyecto
modular permite duplicar la capacidad de produccin en un fin de semana para obtener flexibilidad.
No hay muros que cerquen a la nueva fbrica.
En busca de integracin y transparencia, sus
estructuras translucidas y minimalistas ofrecen a los
empleados un ambiente laboral situado en medio del
paisaje de una porcin reservada de la selva atlntica,
con rboles frutales nativos de Brasil y una va de tren
de principios del siglo pasado fuera de uso desde 1983.
La idea es que de vez en cuando, una locomotora
transporte olas de visitantes a la fbrica.
El Nuevo Espacio Natura, como se bautiz a la fbrica,
es una revolucin frente a lo que en buena parte del
siglo xx se llam lnea de produccin. Las diferencias
en su aspecto, si bien impresionantes, son el lado menos importante del cambio de modelo. La
arquitectura es solo un reflejo de los conceptos y creencias corporativas que deben marcar el tercer
siglo de la industrializacin. Las fbricas continuaran existiendo y proporcionando empleos mientras
el mercado necesite artculos comunes, como ropa, coches, discos compactos, hornos de
microondas, jabones y computadoras personales. Pero todo esto lo harn de manera diferente, con
personas diferentes, y, en consecuencia, exigirn un nuevo modelo de administracin y liderazgo.
'Las personas quieren sentir que son parte de algo mayor. Asimismo, tienen necesidad de compartir
ideas, problemas y objetivo, menciona una inspectora y gerente del Espacio Natura. Su da normal
consiste en procurar que los empleados trabajen en espacios adecuados: que las reas de descanso
funcionen y se conserven; que las personas, quienesquiera que sean, se renan y compartan
experiencias. La existencia de una inspectora en la fbrica Natura es una seal de la necesidad actual
de las empresas de transformarse en comunidades, con rituales propios, autenticidad, valores en
comn e interaccin entre trabajo y vida personal. "Pasin, creatividad y compromiso son las
cualidades ms necesarias para una empresa que quiera triunfar en el nuevo mundo de los negocios',
dice el estadounidense Jim Stuart, fundador de The Leadership Circle, programa de desarrollo para
presidentes de empresas. Esas son tambin las cualidades que ms hacen falta en la mayora de las

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corporaciones. Las personas an se sienten parte de los medios de produccin. Por qu? "Porque
los dirigentes los tratan as", apunta Stuart.
Los empleados de Natura trabajan hoy en una especie de mini ciudad donde dejan su ropa en la
lavandera y a los nios en la guardera, van al banco, consultan libros en la biblioteca y los fines de
semana asisten con la familia al club. El espacio est diseado para recibir a cerca de 10 000
visitantes por ao, un grupo formado por estudiantes, proveedores y revendedores de la marca. A los
consumidores se les invita a probar los nuevos productos en ambientes que reproducen cuartos de
bebes o clnicas de belleza. Los empleados dicen que las cosas cambian continuamente, pero eso
no significa presin o sacrificio. Lo mejor de esa empresa es que todo mundo trata de hacer siempre
lo mejor.
Para su construccin. Natura invirti cerca de 200 millones de reales. Una fbrica convencional
seguramente costara mucho menos.
Huertos de manzanos, piscinas, salas de capacitacin y becarios representan un costo adicional. La
razn de la inversin fue crear un ambiente que mostrara al pblico interno y al extremo sus valores
bsicos: claridad, transparencia, equilibrio. En la fbrica del futuro no se considerara a los empleados
medios de produccin (recursos humanos), sino miembros de una comunidad con valores, objetivos
y rituales en comn.

6. CONCLUSIONES

En el siguiente trabajo se trat de conocer la importancia que tiene para las organizaciones
de hoy en da la cultura y el clima organizacional, para poder mejorar productividad y ser
eficientes en la labor asignada para cada trabajador.
Tambin se pudo conocer las necesidades actuales que tienen las organizaciones al momento
de aplicar de manera conjunta y estructurada el clima y la cultura organizacional que ofrece
las estrategias ms usadas en la actualidad.
La finalidad del clima y la cultura organizacional es guiar a las organizaciones a implementar
un buen ambiente laboral para que los trabajadores sientan a mena la labor que ejerce y sean
productivos para que se puedan cumplir los objetivos propuestos por la organizacin y as
poder alcanzar los ndices de calidad exigidos por sus clientes.

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7. WEBGRAFIA
1.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/287-cultura-y-clima- organizacional.html

2.

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/human/alvarez_v_s/cap2.html

3.

http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

4.

http://delcampovillares.com/la-diferencia-entre-clima-organizacional-y-cultura-organizacional/

5.

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

6.

http://cicia.uprrp.edu/Papers/Cultura%20Organizacional.pdf

8. BIBLIOGRAFA
SCHERMERHORN, John. HUNT, James. OSBORN,
Richard.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Mxico. Editorial Limusa Wiley. Ao 2005. Pg.
268 270.
CHIAVENATO, Idalberto. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Mxico. Ao 2004.
Pg. 344 345.

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