5-Escritorio de Processos BPM Office e de Projetos PMO-Oportunidade de Sinergia

Escritrios de Processos (BPM Office) e de
Projetos (PMO): Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de
Sinergia
Introduo.......................................................................................................................................2
Uniformizando o entendimento dos conceitos .................................................................................. 4
Entendendo as principais similaridades ............................................................................................ 5
Entendendo as diferenas entre as melhorias tratadas pelos escritrios.......................................... 7
Como gerar sinergia entre um BPM Office e um PMO? .................................................................... 10
Consideraes finais......................................................................................................................16
Quem somos..................................................................................................................................18
Maro 2009. ELO Group
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Introduo
No ambiente atual de competitividade e mudana constante, as organizaes precisam
cada vez mais implantar uma cultura de melhoria contnua e construir vantagens
competitivas a partir de seus processos. Para isso tem se disseminado a criao de
unidades denominadas Escritrios de Processos ou BPM Office (Business Process
Management Office, ou ainda BPM Center of Excelence), que tornam a gesto de
processos uma prtica perene e sistemtica na organizao.
Ainda mais usual em muitas organizaes a adoo de um Escritrio de Projetos ou
PMO (Project Management Office). Alguns dos fatores que suscitam a criao de um
PMO so: baixo registro de acompanhamento dos projetos, muitos projetos simultneos e
com diferentes gerentes de projetos; alta complexidade e riscos nos projetos, e impactos
fortes ou desastrosos de falhas nos projetos tais como perda de competitividade, ausncia
de compliance, danos imagem, entre outros.
Portanto, percebe-se que ambas as unidades (BPM Office e PMO) vm sendo
crescentemente adotadas, com o objetivo de institucionalizar uma estrutura de
melhoria na gesto da organizao. Neste contexto, surgem diversas dvidas e
oportunidades:
Como as aes destas duas unidades podem convergir de forma a alavancar a sua
atuao conjunta?
Como garantir melhores resultados para a organizao e minimizar iniciativas

redundantes ou conflitantes?
Como otimizar o uso dos recursos destas reas e das unidades funcionais?
Este artigo busca estudar as complementaridades entre abordagens de gesto de

processos e projetos apresentando de forma prtica algumas oportunidades de
sinergia na atuao de um BPM Office e um PMO.
Jeston & Nelis, em artigo recente no site BPTrends (dez-2007), citam 2 exemplos de
oportunidades de sinergia que confirmam a existncia de complementaridade entre as
disciplinas:
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A primeira, a de um gerente de um projeto de melhoria de um processo que, por

estar preocupado demais com os marcos de seu projeto, ignora oportunidades
significativas de melhoria que ainda seriam possveis, pois estas esto fora do
escopo original e podem impactar no oramento e cronograma planejados; e
A segunda, a de um analista de processo que perde tempo em demasia com aes

de modelagem dos processos, sem se preocupar com prazos e oramento do
projeto, e que assim termina por consumir todos seus recursos sem conseguir de
fato melhorias significativas.
Convm enfatizar tambm a importncia da conexo dessas duas disciplinas, gesto de

processos e gesto de projetos, com a estratgia empresarial. Como mencionado acima,
tanto o BPM Office deve estar preocupado em aprimorar vantagens competitivas a partir
dos processos, quanto o PMO deve acompanhar projetos com impacto estratgico para a
organizao (em imagem, market-share, compliance, etc).
Figura 1 Conexo com a estratgia
De forma a cumprir seus objetivos, o artigo inicia-se com a apresentao dos conceitos
principais das duas disciplinas. A partir deste paralelo entre os conceitos, alguns pontos
de similaridades e diferenas so aprofundados para, ento, se estruturar as principais
sinergias e como elas devem ser operacionalizadas na organizao.
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Uniformizando o entendimento dos conceitos

Nesta seo so apresentados os principais conceitos associados gesto de
processos e gesto de projetos de forma a nivelar o entendimento e alinhar as
vises destas duas disciplinas de gesto. Estes conceitos esto dispostos em cinco
categorias: 1) o objeto de gesto, 2) qual tipo de gesto realizam, 3) qual ciclo de
vida de gesto seguido, 4) qual o papel do gestor e 5) qual o papel do Escritrio
como um todo.
Para tal, foram utilizados como referncias o BPM CBOK - 1 verso (Business
Process Management Common Body of Knowledge), da ABPMP1, e o PMBOK 3
edio (Project Management Body of Knowledge), do PMI2.
Um resumo das principais definies apresentado na tabela abaixo:
Tabela 1 Definies da gesto de processos VS gesto de projetos

1
2
Association of Business Process Management Professionals (www.abpmp.org)

Project Management Institute (www.pmi.org)
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Analisando as duas disciplinas pode-se observar que:
O BPM Office est mais voltado para o entendimento e anlise da rotina e o

PMO est mais preocupado com a execuo adequada dos projetos.
As competncias exigidas para a equipe destes escritrios so distintas, mas

complementares.
Possuem pontos em comum: os profissionais de BPM lidam com projetos de

BPM e os profissionais de projetos lidam com processos de gerenciamento de
projetos. Portanto, ambos esto preocupados com o sucesso de seus projetos e
a melhoria de seus processos.
A gesto de processos depende da gesto de projetos para garantir que as

melhorias necessrias sero de fato implementadas. E a gesto de projetos
depende de processos, os quais so impactados sempre que alguma mudana
conduzida na organizao. Portanto, h uma mtua dependncia entre os
objetos projetos e processos.
Entendendo as principais similaridades

Avanando no entendimento de semelhanas entre estas duas unidades, pode-se perceber
que ambas possuem atividades semelhantes, contudo aplicadas sobre objetos
razoavelmente distintos.
A tabela a seguir ilustra em detalhes as principais funes de cada escritrio.
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Tabela 2 Principais atribuies do BPM Office vs PMO
Outra semelhana importante que ambos os escritrios possuem o objetivo final

similar no que diz respeito a promover mudanas / melhorias voltadas para gerao de
excelncia operacional, satisfao de clientes e inovao. Tanto o acompanhamento dos
projetos quanto a anlise dos processos esto relacionados melhoria da organizao
atravs de
processos mais
eficientes,
novos produtos,
melhores prticas de
relacionamento com o cliente, rotinas mais rigorosas e precisas de entrega de produtos,

etc. Estas melhorias devem estar alinhadas estratgia.
Os diferentes atores envolvidos na melhoria da organizao esto representados na figura
abaixo.
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A organizao
est no
caminho certo?
CEO
Dir 1
Ger 1
Dir 2
Ger 2
Dir 3
Ger 3
Ger 4
Ger 5
As funes so
executadas da
melhor forma?
Gesto funcional
Processos
Gesto transversal
BPM
Office
Os processos
esto sendo
executados e
melhorados
conforme a
estratgia?
Processos
Projetos
Gesto de Projetos
PMO
Projetos
Os projetos
esto sendo
executados
conforme a
estratgia?
Figura 2 Atores envolvidos nas melhorias
Entendendo as diferenas entre as melhorias tratadas pelos escritrios

Pela seo anterior, viu-se que os dois escritrios visam melhoria organizacional, mas
ser que todas as melhorias possuem a mesma natureza? De forma a melhor entender a
diferena entre os objetos de um BPM Office e PMO, sero analisadas as melhorias
gerenciadas por estes escritrios a partir de duas dimenses: tempo de implantao e
impacto na organizao.
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Conforme pode ser visto na figura 3, so
chamadas
de
melhorias
simples
aquelas aes pontuais de curto prazo

que, em geral, possuem um baixo
impacto no negcio. Alguns exemplos de
melhorias simples so: implantao de
novos procedimentos internos a uma
rea,
reviso
das
informaes
necessrias para determinada atividade,

alterao
Figura 3 - Diferentes tipos de melhoria
organizacional
na
ordem
de
algumas
atividades e melhoria da comunicao

entre duas reas.
J melhorias de maior tempo de implantao e menor impacto ou as de maior impacto,

mas de fcil implantao, so aqui chamadas de planos de ao, pois se caracterizam
por projetos conduzidos de modo informal ou semi-formal. Alguns exemplos de planos de
ao so: estabelecimento de nvel de servio (SLA) entre duas reas, reviso de
responsabilidades por determinadas decises, implantao de mecanismo de controle e
realizao de treinamentos especficos.
Finalmente, as melhorias de difcil implantao e com alto impacto so consideradas
projetos formalizados institucionalmente. A necessidade de formalizar estas aes
como projetos resultante das metodologias e graus de patrocnio necessrios
para sua implantao. Alguns exemplos de melhorias classificadas como projetos
formalizados institucionalmente so: implantao de um sistema integrado, automao
de um processo, oferta de um novo servio ou produto e centralizao da execuo de um
conjunto de atividades/servios.
Ao considerarmos a metodologia de gesto de projetos para a implantao das melhorias,
as melhorias simples no precisam, por exemplo, de um planejamento to
estruturado, podendo partir diretamente para a execuo. J os planos de ao, por
serem mais complexos, devem seguir algumas boas prticas da gesto de projetos como o
processo de iniciao para nivelamento entre as partes envolvidas. Por fim, os projetos
formais, por possurem maior complexidade, devem seguir de forma mais rigorosa as
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boas prticas da metodologia de gesto de projetos da organizao. Esta gradao na
utilizao dos processos de gesto de projetos est representada na figura abaixo.
Figura 4 Gradao na utilizao das ferramentas e boas prticas da gesto de projetos
Alm disso, tendo em vista as diferentes complexidades, pode ou no ser necessrio um

apoio lateral na conduo das melhorias. Para a implantao das melhorias simples,
entendemos que a conduo deva ser feita unicamente pela prpria rea impactada;
para os planos de ao, seria oportuno o apoio do BPM Office, evitando, assim, que a
rea priorize aes do dia-a-dia frente s melhorias necessrias e; por fim, para os
projetos formais, o apoio do PMO fundamental dado que ele o maior conhecedor
das prticas de gesto de projetos.
Convm ressaltar tambm que nem todo projeto est a priori associado a alguma
melhoria de processo. Os projetos surgem na organizao de diferentes formas, como da
demanda da alta direo, da recomendao de uma consultoria, da exigncia de algum
rgo regulador, entre outras. Portanto, nem sempre as melhorias tratadas pelo PMO
esto inicialmente relacionadas a um processo existente, e por muitas vezes, nem est
claro qual o impacto deste projeto nos processos atuais.
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Como gerar sinergia entre um BPM Office e um PMO?
Tendo entendido os conceitos, as principais semelhanas e diferenas entre os objetos de
gesto processos e projetos, percebe-se que as sinergias existem e a pergunta a ser
respondida como um BPM Office e um PMO podem aproveitar estas sinergias de forma
estruturada, ou seja, como a integrao entre as aes de ambos pode ser conduzida
dentro da organizao.
Este artigo apresenta a seguir 4 possveis sinergias consideradas importantes. Cabe
ressaltar, no entanto, que no buscamos aqui ser exaustivos no assunto, e sim ilustrar
situaes consideradas tpicas nas organizaes. Outras oportunidades de sinergia entre
um BPM Office e um PMO, no contempladas neste documento, podem existir em funo
do posicionamento e forma de atuao particular de ambos em determinado tipo de
organizao.
As 4 formas de sinergia que consideramos tpicas na atuao de um BPM Office e um
PMO so:
1. Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO;
2. Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM Office;
3. Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos;
4. Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO;
1 - Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do

BPM Office
O Escritrio de Processos, ao percorrer o ciclo de vida de gesto dos processos, pode
identificar nas etapas de anlise e projeto de um determinado processo uma ao de
melhoria com caractersticas de um projeto formal. Deve-se, ento, abrir um projeto
junto ao PMO para que a implantao seja gerenciada adequadamente.
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BPM Office

Estrat
e
planej.
Anlise
Projeto
Impleme
ntao
Monitor.
e
controle
Refinamento
Percebido projeto
De alta complexidade
Projeto de
Melhoria
PMO
Adicionar ao portf lio de

projetos da organizao
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Figura 5 1: Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO
O objetivo desta sinergia garantir sucesso na execuo do projeto de BPM, dada sua alta
complexidade. Para isto ser alcanado, identificamos na tabela abaixo os fatores crticos
de sucesso e seus devidos responsveis.
Fatores crticos de Sucesso
Assegurar registro da melhoria no padro da metodologia de projeto

para evitar retrabalho e garantir completude
Planejar utilizao de recursos para garantir viabilidade de execuo
Estruturar classificao de projetos de BPM frente aos outros para
permitir comparabilidade no portflio de projetos
Garantir consistncia entre os diferentes projetos evitando
redundncias e esforos conflitantes
BPM
Office
PMO
Alta
Gesto
Garantir patrocnio ao longo de todo o projeto
Garantir alinhamento estratgico e priorizao adequada
Tabela 3 Fatores crticos de sucesso da sinergia 1
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2 - Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM

Office
O Escritrio de Projetos pode, assim que iniciar um projeto que no seja oriundo de uma
anlise de BPM, solicitar ao BPM Office a anlise do impacto do mesmo nos processos da
organizao. Isto para que o projeto seja planejado adequadamente, ou seja,
considerando os rebatimentos nos processos e para que o processo seja redesenhado
BPM Office
considerando as mudanas a serem implantadas.
Estrat e
planej.
Anlise
Projeto
Impleme
ntao
Monitor.
e
controle
Refinamento
Adicionar ao portf lio de

processos a serem analisados
Projeto com
impacto nos
processos
PMO
Iniciado projeto que altera

determinado processo
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Figura 6 2: Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM Office
O objetivo desta sinergia antecipar o entendimento das alteraes no processo

decorrentes do projeto iniciado e manter os processos atualizados. Para isto ser
alcanado, foram identificados os fatores crticos de sucesso e respectivos responsveis.
BPM
Office
Identificar projetos que alteram processos

Analisar alteraes no processo decorrentes do projeto de forma a
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PMO
Alta
Gesto
X
X
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adiantar possveis problemas na implantao e manuteno da
mudana
Tangibilizar as mudanas em uma viso de futuro do processo
(redesenho do processo)
Alinhar mudanas previamente implantao junto aos envolvidos no
processo
Validar impactos dos projetos nos processos
Considerar impactos nos processos no planejamento do projeto
3 - Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos

O Escritrio de projetos pode ao encerrar um projeto que impacte os resultados de um
dado processo, em termos de custos, prazos, qualidade, satisfao do cliente etc.,
informar os resultados do projeto ao BPM Office. Isto para que o BPM Office verifique as
ferramentas de gesto associadas ao processo tais como a lista de indicadores e o mapa de
competncias, atualize caso necessrio e monitore para uma correta avaliao da
BPM Office
efetividade do projeto.
Estrat
e
planej.
Anlise
Projeto
Monitor.
e
controle
Impleme
ntao
Refinamento
Acompanhar impacto no
resultado do processo
Projeto com
impacto na
gesto
PMO
Finalizado projeto que altera

o resultado do processo
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Figura 7 3: Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos
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O objetivo desta sinergia monitorar os impactos do projeto e manter atualizadas as
ferramentas de gesto (processos e seus desdobramentos - indicadores, competncias,
procedimentos, etc). Para isto ser alcanado, foram identificados os fatores crticos de
sucesso e responsveis.
Entender as reais alteraes ocorridas nos processos decorrentes das

mudanas efetivamente implantadas
Monitorar resultados do projeto nos processos atravs de indicadores
Conhecer estrutura de gesto associada aos processos impactados
(indicadores, competncias) e promover as revises necessrias
Alinhar mudanas ocorridas junto s reas pertinentes (Alta Gesto e
reas de Negcio)
BPMO
PMO
Alta
Gesto
Validar alteraes nos instrumentos de gesto
4 - Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e

o PMO
Alm dos pontos de interao entre o BPM Office e PMO mencionados nas sinergias
anteriores, os 2 Escritrios tem uma interao tambm muito forte com a estratgia e
com as unidades de negcio da organizao tanto no que tange negociao de recursos
como disponibilizao de informaes. Portanto, pode-se tambm controlar
periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar e analisar informaes de
processos, projetos e estratgia.
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BPM Office

Estrat
e
planej.
Anlise
Projeto
Impleme
ntao
Monitor.
e
controle
Refinamento
As aes do BPM Office e PMO utilizam os recursos das reas funcionais e

produzem informaes de gesto para a organizao, portanto,
PMO
necessrio prover visibilidade do cruzamento dos dados das 2 reas.
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Figura 8 4: Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO
O objetivo desta sinergia garantir a alocao tima dos recursos e promover a viso
integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos. Para isto ser alcanado,
foram identificados os seguintes fatores crticos de sucesso e devidos responsveis:
Ter estrutura de registro e associao de dados de projetos e
BPM
Office
PMO
Alta
Gesto
Controlar uso de recursos e custos compartilhados
Negociar uso de recursos junto s ger. funcionais
processos
Divulgar viso integrada s reas pertinentes (Alta Gesto e reas de

Negcio)
Avaliar desempenho integrado
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Resumindo as sinergias
Segue abaixo tabela que resume as 4 sinergias apresentadas neste artigo.
Tabela 7 Resumo das 4 sinergias entre BPM Office e PMO
Consideraes finais
Como foi visto, h oportunidades de se estabelecer um relacionamento entre o Escritrio
de Processos e o Escritrio de Projetos de forma a alavancar a atuao dos mesmos e
promover uma viso mais integrada da organizao.
Estas sinergias podem ser originadas tanto no BPM Office como a sinergia 1 quanto no
PMO como as sinergias 2 e 3 ou ser uma atuao peridica de integrao das 2 vises
como a sinergia 4. As quatro buscam trazer maior efetividade e alinhamento para as aes
de melhoria da organizao.
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O grande objetivo , portanto, maximizar os resultados obtidos pelas aes de gesto da
organizao demandando o mnimo de tempo possvel das reas funcionais e prover
informaes mais sistmicas alta e mdia gesto.
Dadas estas sinergias, uma possvel discusso futura se estes dois Escritrios no devem
ser unificados e constituir uma rea fortemente relacionada ao desdobramento e
implantao da estratgia. Teramos, assim, um Escritrio de Processos e Projetos ou
PPMO (Process and Project Management Office). Todavia, esta discusso de desenho
organizacional foge do escopo deste artigo.
Convm ressaltar que h uma tendncia discusso e implantao de Escritrios de
Gesto mais amplos, incluindo, ainda, outras disciplinas como planejamento estratgico,
gesto da mudana, gesto de riscos, entre outros.
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Quem somos
A ELO Group uma empresa de consultoria e outsourcing com foco nas reas de Gesto
de Processos e Gesto de Riscos, possuindo grande experincia em diversos segmentos
como: seguros; telecomunicaes; finanas; minerao; petrleo e gs; construo;
manufatura; varejo; petroqumica; biofrmacos; propaganda e governos.
Fundada no Parque Tecnolgico da COPPE/UFRJ um dos mais avanados Centros de
Pesquisa e Desenvolvimento da Amrica Latina a ELO Group um spin-off do Grupo de
Produo Integrada da COPPE/UFRJ. Esta sinergia entre academia e mercado permite
empresa compor um quadro de consultores altamente capacitados e trazer para seus
clientes solues completas com alto grau de conhecimento embarcado e aderncia
integral a suas reais necessidades.
Este artigo resultante de uma srie de estudos, publicaes, palestras, grupos de
discusso, cursos e projetos que temos conduzido com o objetivo de inovar a forma como
a Gesto de Processos pode ser aplicada nas organizaes. Buscamos, desta forma,
contribuir para o desenvolvimento de tcnicas inovadoras da gesto de processos,
promovendo uma maior integrao com a agenda estratgica de gestores de negcio e
tomadores de deciso, e, a obteno de melhorias significativas nas prticas de gesto
adotadas em ambientes cada vez mais incertos, complexos e dinmicos.
Consultores da ELO Group se encontram inteiramente disposio para esclarecimentos
adicionais em caso de dvidas, crticas, contribuies e reflexes que contribuam para o
desenvolvimento e a disseminao de Escritrios de Processo nas grandes empresas.
Hoje a empresa atua com representaes no Rio de Janeiro, So Paulo e Braslia.
Promovemos tambm workshops gratuitos in company sobre o tema Escritrio de
Processos. Contate-nos para maiores informaes em processos@elogroup.com.br
Visite-nos em www.elogroup.com.br e fique atualizado nas mais modernas tcnicas de
gesto de processos e gesto de riscos existentes no mercado.
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As competncias exigidas para a equipe destes escritrios so distintas, mas

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A gesto de processos depende da gesto de projetos para garantir que as

Entendendo as principais similaridades

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Outra semelhana importante que ambos os escritrios possuem o objetivo final

relacionamento com o cliente, rotinas mais rigorosas e precisas de entrega de produtos,

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necessrias para determinada atividade,

atividades e melhoria da comunicao

J melhorias de maior tempo de implantao e menor impacto ou as de maior impacto,

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Alm disso, tendo em vista as diferentes complexidades, pode ou no ser necessrio um

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Fatores crticos de Sucesso

Assegurar registro da melhoria no padro da metodologia de projeto

Garantir patrocnio ao longo de todo o projeto

Garantir alinhamento estratgico e priorizao adequada

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considerando as mudanas a serem implantadas.

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Iniciado projeto que altera

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