MAURICIO ADOLFO RODRIGUEZ

MERCADEO GERENCIAL

RESOLUCION DE CASO: STARBUCKS

ANTECEDENTES:
En 1971 tres fanticos del caf abrieron una pequea cafetera en el Pike
Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos
enteros de caf rabe para un nicho de mercado de puristas del caf.
En 1982, Schultz se uni al equipo de marketing de Starbucks. Siendo parte
del equipo viaj a Italia y regres encantado por la cultura del caf en Miln.
Ah en Miln se dio cuenta del papel que jugaban las cafeteras de barrio en
la vida social diaria de los italianos. A raz de esto Schultz convenci a la
compaa de establecer un bar de caf expreso en una esquina de su nica
tienda del centro de la ciudad de Seattle.
La idea fue crear una cadena de cafeteras que se convertiran en un
espacio donde las personas pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o
simplemente para estar a solas. Schultz obtuvo su oportunidad cuando los
fundadores aceptaron venderle la compaa.
Schultz comenz a abrir locales nuevos; en estos locales se venda caf en
grano y caf Premium en taza, preparados para gente bien educada, con
clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 aos. Para
1992 contaban con 140 locales y competa con xito contra cadenas de
cafeteras pequeas.
En 1992 decidieron cotizar en la bolsa de valores. Muchas personas de Wall
Street dudaron de esta idea, pero Schultz estaba decidido con su idea y
logr reunir 25 millones de dlares en el proceso. Estos ingresos permitieron
a la compaa abrir ms locales a lo largo y ancho del pas.
Para mediados del 2002 se haban posicionado como la marca dominante de
caf de especialidad en Norteamrica.las ventas se haban incrementado a
una tasa de crecimiento anual compuesto del 40% desde que se comenz a
cotizar en bolsa, y los ingresos netos haban aumentado con un crecimiento
anual compuesto del 50%. A todo esto la compaa no haba gastado casi
nada en publicidad para lograrlo.
La propuesta de valor de Starbucks se bas en tres componentes: el propio
caf, el servicio y la atmsfera de los locales. Todos los empleados eran
denominados socios. Schultz estaba convencido que la satisfaccin del
socio en la empresa conducira a la satisfaccin del cliente. La compaa
tena la poltica de ofrecer seguro mdico y opciones sobre acciones
inclusive a los socios nuevos. La tasa de satisfaccin del socio de Starbucks
se mantena constantemente en un rango del 80% al 90%. La revista

Fortune la posicion en el lugar 47 en el ranking de los mejores lugares para

trabajar.
En los Estados Unidos competa con varias cadenas de cafeteras pequeas.
Cada una trataba de diferenciarse de Starbucks de manera distinta. Tambin
competa con cafeteras independientes y con cadenas como Dunkin
Donuts.
Debido a su foco en construir la marca e introducir productos nuevos,
haban dejado sin cuidado al cliente. Han perdido la conexin entre
satisfacer a los clientes y hacer crecer el negocio. El problema que se
encontraba Starbucks era ver si era viable invertir 40 millones de dlares en
octubre del 2002 para mejorar el servicio y aumentar la satisfaccin del
cliente.

ANALISIS FODA
.

FUERZAS DEL MERCADO

JUSTIFICACION
S se deterior el servicio de Starbucks. Lo que caus esto fue que los
propietarios se enfocaron nicamente en el crecimiento de la marca. A raz
de esto descuidaron la atencin hacia el cliente que era lo que
primordialmente los hizo diferenciarse de los dems. Por una parte la
compaa fue creciendo a pasos agigantados pero sin ponerle atencin a la
opinin de los clientes en cuanto al servicio ofrecido en los locales.

Debido a que la compaa careca de un grupo de marketing estratgico no

contaban con un director de marketing. Esto obligaba a todos los ejecutivos
senior a asumir responsabilidades relativas al marketing. Esta estructura
implicaba que el mercado y las tendencias relativas al cliente muchas veces
pasaban por alto.
Starbucks reciba informacin que provena de los estudios de mercado que
contradecan ciertas suposiciones fundamentales que la compaa tena
acerca de su marca y sus clientes. Esta evidencia estaba frente a ellos pero
nadie se haba percatado. A raz de esto perdieron mucho tiempo antes que
se dieran cuenta.
Al momento de realizar encuestas encontraron con que el nmero de
encuestados estaban fuertemente de acuerdo con la afirmacin Starbucks
se preocupa primordialmente por hacer dinero (creci del 53% en 2000 al
61% en 2001). Por otro lado el nmero de quienes estaban de acuerdo con
la afirmacin Starbucks se preocupa primordialmente por construir ms
locales (pas del 48% al 55%).
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En qu aspectos deber invertir Starbucks para mejorar la
satisfaccin del cliente y los resultados de la empresa? O Debera invertir
Starbucks los 40 millones?
La inversin de cuarenta millones de dlares es factible Financieramente al
considerar algunos aspectos. Considerando el peor escenario, en el cul la
inversin en horas extras no diese resultados favorables, la inversin se
puede recuperar ajustando el consumo promedio de cada cliente, ya sea
incentivndolo a consumir un poco ms o ajustando los precios en un
mnimo para que se recupere la inversin y no se tenga prdida por la
inversin; o haciendo un esfuerzo adicional para que diariamente los visiten
7 clientes adicionales. Lo anterior se puede apreciar en el siguiente cuadro:

PUNTO
EQUILIBRIO
CONSUMIDO
RES

PUNTO
EQUILIBRIO

SITUACION
ANALISIS DIARIO
ACTUAL
PRECIOS
Costo laboral promedio con supervisores de turno y
socios, por hora
$9.00
$9.00
$9.00
Total de horas laborales por da, local promedio
51.43
54.29
54.29
Costo laboral por da, local promedio
$462.86
$488.57
$488.57
Ticket promedio
$3.85
$3.85
$3.90
Nmero de clientes diarios promedio, por local
570
577
570
Ingresos diarios por consumo de clientes.
$2,194.50
$2,221.45
$2,223.00
Ganancia diaria (ingresos - costos)
$1,731.64
$1,732.88
$1,734.43
ANALISIS SEMANAL
Costo laboral promedio con supervisores de turno y
socios, por hora
$9.00
$9.00
$9.00
Total de horas laborales por semana, local promedio
360
380
380
Costo laboral por semana, local promedio
$3,240.00
$3,420.00
$3,420.00
Ticket promedio
$3.85
$3.85
$3.90
Nmero de clientes semanales promedio, por local
3990
4039
3990
Ingresos semanales por consumo de clientes.
$15,361.50
$15,550.15
$15,561.00
Ganancia semanal (ingresos - costos)
$12,121.50
$12,130.15
$12,141.00
ANALISIS ANUAL
Costo laboral promedio con supervisores de turno y
socios, por hora
$9.00
$9.00
$9.00
Total de horas laborales por ao, local promedio
18720
19760
19760
Costo laboral por ao, local promedio
$168,480.00
$177,840.00
$177,840.00
Ticket promedio
$3.85
$3.85
$3.90
Nmero de clientes anuales promedio, por local
207480
210028
207480
Ingresos anuales por consumo de clientes.
$798,798.00
$808,607.80
$809,172.00
Ganancia anual (ingresos - costos)
$630,318.00
$630,767.80
$631,332.00
En este cuadro se puede apreciar que en el peor escenario, con atraer a 7
nuevos clientes diarios se puede obtener ganancias a pesar de la inversin de
40 millones de dlares en 20 horas extras semanales. O se pueden obtener
ganancias con aumentar el ticket promedio en cinco centavos, con lo cual a
pesar de una inversin que no genere resultados positivos, an se podra
obtener ganancias.
Ahora, realizando un anlisis optimista, en el cul la inversin de 40 millones
de dlares en 4574 locales de la empresa, generar un resultado positivo se
tiene que la inversin promedio para cada local es de $8745.08, obtenido del
cociente de la inversin entre el nmero de locales (Inversion/#locales).

Concepto
Nmero de visitas a starbucks por
mes
Ticket promedio por visita
Ingresos al mes

Cliente
Insatisfecho

Cliente
Satisfech
o

3.9
$3.88
$15.13

4.3
$4.06
$17.46

Cliente muy
Satisfecho
7.2
$4.42
$31.82

Ingresos anuales
Diferencia entre insatisfecho y
satisfecho
Diferencia entre satisfecho y muy
satisfecho

$181.58

$209.50

$381.89

$27.91
$172.39

El cuadro anterior indica que se obtienen $27.91 anuales adicionales por cada
cliente insatisfecho que se vuelve un cliente satisfecho, para que la inversin
no representase una prdida para la empresa cada local debera convertir a
314 (Inversin anual / diferencia entre insatisfecho y satisfecho) clientes
insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 55.09% de los 570 clientes
por local que maneja la empresa, lo cual no es posible de acuerdo a la
proyeccin de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes
insatisfechos pasaran de aproximadamente 55% en el segundo trimestre de
2002 a 20% en el primer trimestre de 2003. Esto asumiendo que lo clientes
insatisfechos son aquellos que calificaron los servicios legendarios con 3 o
menos estrellas, que un cliente satisfecho califica con 4 estrellas y un cliente
muy satisfecho califica con 5 estrellas.
Tambin se puede observar que se obtienen $172.39 anuales adicionales por
cada cliente satisfecho que se vuelve un cliente muy satisfecho. Para que la
inversin no representase una prdida para la empresa cada local debera
convertir a 51 (Inversin anual / diferencia entre satisfecho y muy satisfecho)
clientes insatisfechos en clientes satisfechos, es decir un 8.95% de los 570
clientes por local que maneja la empresa, lo cual SI es posible de acuerdo a la
proyeccin de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes
satisfechos pasaran de aproximadamente 40% en el segundo trimestre de
2002 a cerca del 70% en el primer trimestre de 2003, es decir aumentaran
30% y slo se necesita un crecimiento del 9% para que sea viable la inversin.
Basado en el anlisis anterior se concluye que es factible financieramente
realizar una inversin anual de 40 millones de dlares para mejorar la
satisfaccin del cliente sin afectar los resultados de la empresa.

En conclusin una inversin de cuarenta millones de dlares para mejorar la

satisfaccin del cliente es viable y necesaria desde un aspecto estratgico, y es
viable y rentable desde el punto de vista financiero.