Texto Guía Gerencia Empresarial

Escuela Profesional de Enfermera
TEXTO GUIA
CURSO DE:
GERENCIA EMPRESARIAL
CICLO: VII
PROFESORA RESPONSABLE:
Mg. NILDA ELIZABETH SALVADOR ESQUIVEL
Semestre 2015 - I
Lima Per
Material didctico para uso exclusivo en clase
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
:
:
:
:
Gerencia Empresarial
Mg. Nilda Salvador Esquivel
Innovacin y Emprendimiento empresarial
01
II.-
OBJETIVO DE LA SESION:
El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de:
Valorar el emprendimiento empresarial en la sociedad actual
Demostrar saberes previos en administracin y Creacin de Microempresas
Formula ideas de negocio en el campo de la salud
III.-
CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

Innovacin- emprendimiento empresarial
IV.- METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Taller 1: Video foro: Visin del futuro
V.-
VI.-
MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION:

Texto gua
Presentacin multimedia
Direcciones electrnicas
EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN:
Proyector de multimedia
VII.- EVALUACION
Participacin individual y grupal en la clase
VIII.-BIBLIOGRAFIA
Nueno, Pedro .Emprendimiento hacia el 2020 Ediciones Deusto Barcelona 2009
...........................................................
VoBo Jefe Departamento Acadmico
...................................................
Firma del Profesor
INNOVACIN Y EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
El emprendimiento empresarial, es una alternativa diferente a la ya conocida, y que

adems, permite ms libertades a quien la ejerce. Pero qu es el emprendimiento
empresarial?, se podra definir este como la iniciativa de un individuo para desarrollar un
proyecto de negocios o una idea en particular que genere ingresos, es decir, crear una
microempresa. Veamos como lo define Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque
empresarial y autor de The Enterpreneural Mind: Significa tomar acciones humanas,
creativas para construir algo de valor a partir de practicamente nada. Es la bsqueda
insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la
carencia de stos. Requiere una visin y la pasin y el compromiso para guiar a otros en
la persecucin de dicha visin. Tambin requiere la disposicin de tomar riesgos
calculados.
La idea de conseguir un empleo seguro ya no es tan seguro ni motivante, por lo cual,
algunas personas han decidido optar por otra alternativa, en la cual encontramos El
Emprendimiento Empresarial, ya que estas personas se han visto sin empleo, han tenido
la necesidad de buscar una nueva salida, al igual que sucede en el libro quin se ha
llevado mi queso?, del Dr. Spencer Johnson, vemos que a estas personas se les acab el
queso y tuvieron que salir a buscar uno nuevo.
Al emprendimiento empresarial se le haba restado importancia, pero actualmente se le ve
como una posibilidad de alcanzar al progreso en las naciones en va de desarrollo. Entre
las ventajas que tiene el emprendimiento empresarial, encontramos: la posibilidad que
tiene el individuo de manejar su propio tiempo y ser su propio jefe, tomar decisiones
autnomas, ingresos crecientes, adems de que genera empleo.
En los ltimos aos, la microempresa ha tenido un gran crecimiento, trayendo consigo un
aumento del empleo. Debido a las ventajas que aporta la microempresa para el desarrollo
de una nacin, se han creado muchas entidades gubernamentales y no gubernamentales
alrededor del mundo para ofrecer apoyo a este tipo de proyectos.
A pesar de que las estadsticas muestran las ventajas que tiene la microempresa en el
desarrollo econmico, y que existen un sinnmero de organizaciones para apoyar estos
proyectos, la razn principal por la que muchos no se atreven a emprender una
microempresa es el miedo, a qu? Al fracaso, podemos decir que el software mental
implantado desde la niez es estudiar y conseguir un empleo seguro, por lo tanto es de
esperarse que la idea de irse por otro camino diferente despierte ciertas dudas, an as,
lo ms importante al emprender una microempresa es tener clara la visin de hacia donde
se quiere llegar, y despus crear un plan de accin con respecto a sus metas personales.
Seguramente muchos habrn escuchado historias de xito de algunos empresarios que
comenzaron sin nada y hoy da son muy exitosos. Podramos citar a muchos, pero el
objetivo de este artculo es motivar al lector a investigar sobre el tema y emprender su
propio proyecto empresarial. Existen muchas historias de empresarios exitosos, y eso
demuestra que aunque existan muchas dificultades en el emprendimiento empresarial, es
un camino viable que ya ha sido recorrido por otros, por lo tanto, si otro pudo hacerlo por
qu no usted?.
La palabra emprendedor tiene su origen en el vocablo francs entrepreneur (pionero).
Actualmente, el Diccionario de la Academia de la Lengua Espaola define al
emprendedor como el que emprende con resolucin acciones dificultosas o azarosas, de
manera que emprender consiste en acometer y comenzar una obra, un negocio,
especialmente si encierran dificultad o peligro.
En trminos econmicos, el emprendedor empresarial podemos definirlo como aquella
persona que planea, ejecuta y desarrolla un proyecto de negocios o empresa, con la
finalidad de aprovechar oportunidades de mercado o satisfacer necesidades de
generacin de ingreso propio. De ah que la metodologa GEM especifica la existencia de
dos tipos de emprendimiento empresarial: por oportunidad y por necesidad.
El conjunto de variables que determinan la decisin de emprender un negocio, suelen ser
clasificadas
en
dos
grupos:
factores
de
entorno
los
factores
personales
correspondientes al emprendedor.
Segn la sistematizacin efectuada por Garca et. al (2004), los factores de entorno
comprenden a: las economas de localizacin, las economas de urbanizacin, el entorno
financiero, la intervencin y la regulacin econmica, la coyuntura econmica, el capital
social, la cultura empresarial de la sociedad, la capacidad investigadora/innovadora

regional, la estructura sectorial de la actividad econmica, los movimientos de poblacin e
inmigracin, la estructura empresarial por tamao de las empresas. En tanto que entre los
factores personales se incluye a: la necesidad de conseguir logros, el control interno, la
tolerancia a la ambigedad y la capacidad para asumir riesgos, la orientacin a la
oportunidad, el fuerte compromiso, la insatisfaccin con el trabajo asalariado, la seguridad
personal, la formacin, el entorno familiar y social, la edad, la configuracin del equipo
directivo, el temor al fracaso y el fracaso empresarial, la capacidad de financiacin.
En la lnea de los factores de entorno, Lounsbury (1998) seala que los aspectos sociales
y culturales condicionan las actitudes de emprendimiento de las personas.
Benavente (2008) resume que entre las variables que condicionan la entrada de nuevas
empresas al mercado, por ende emprender nuevos negocios, estn: la existencia de
economas de escala, la concentracin de mercado, crecimiento o decrecimiento de
mercado, el ciclo econmico.
A nivel de las investigaciones de corte emprico, en la lnea de los factores personales,

Kantis (2004), sobre la base de un estudio efectuado para un grupo de pases de Amrica
Latina, concluye que entre las principales motivaciones para emprender un negocio estn:
lograr la realizacin personal, poner en prctica sus conocimientos, mejorar su nivel de
ingresos, contribuir a la sociedad, ser su propio jefe, ser adinerado, ser como un
empresario que admiraba, obtener status social, seguir la tradicin familiar de estar en los
negocios, estar desempleado, no poder estudiar. En el caso peruano, en el marco del
GEM, el estudio efectuado por ESAN (2010) encuentra que los principales motivos para el
emprendimiento empresarial por oportunidad son: el inters de obtener mayor nivel de
ingreso y el deseo de independencia.
Segn Blanchflower y Oswald (1998), la falta de capital es una de las variables ms
mportantes que condicionan o limitan el deseo de emprender un negocio. En tanto que la
educacin que est relacionada al capital humano afecta en sentido inverso la
probabilidad de convertirse en empresario (Evans y Jovanovic, 1989).
En un estudio efectuado para Colombia, Destr y Henrard (2004), citado por Guataqu et.
al (2009) encuentra que la probabilidad emprendedora de generar ingreso propio
depende, en sentido inverso, del nivel de la educacin y, en sentido directo, de la edad, la

tenencia de hijos
LAS DOCE CONDUCTAS BSICAS DE LOS EMPRENDEDORES EXITOSOS
1. Pasin.- Los emprendedores son sobrevivientes apasionados. Si usted no es
apasionado con su objetivo o meta de vida, no sobrevivir a largo plazo. La pasin es el
ingrediente que hace que todo tome su lugar, hace sobrevivir a las largar horas que se
requieren
para
poner
funcionar
su
plan
de
vida.[/pre]
2. Visin.- Cada emprendedor necesita un plan. Entre en el futuro y defina sus metas,
sepa qu es lo que realmente desea en diez, cinco o un ao. Entonces empiece a
trabajar, definiendo los pasos estratgicos que lo llevar al xito. Lo que est haciendo
ahora determinar dnde estar usted en dos aos; es as de simple, trabajando a partir
de sus metas, usted gana una perspectiva ms clara de cules son sus prioridades
inmediatas
necesidades
en
el
presente.
3. Iniciativa y aprendizaje.- Si siendo un emprendedor cree que lo sabe todo, entonces

no lograr nada ms. Los emprendedores exitosos reconocen que estn aprendiendo
siempre y que pueden aprender de todos cada da. Si usted no est dispuesto a
escuchar
aprender,
se
estar
negando
muchas
oportunidades.
4. Auto exigencia.- Como emprendedor nadie estar a cargo de usted sino usted
mismo. Debe hacerse responsable de sus acciones.
5. Determinacin y coraje.- Debe ser claro y oportuno en la toma de decisiones. El
emprendedor debe tener su plan de vida y anticiparse a las dificultades, debe estar en la
capacidad de identificar cundo algo est mal y corregirlo. Los emprendedores tienen
que aceptar los problemas, tomar decisiones y solucionarlos con eficacia.
6. Creatividad.- La creatividad es una cualidad de los emprendedores que debe ser
ejercitada permanentemente, puesto que es el proceso por medio del cual las ideas son
generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado.
7. Innovacin.- No es necesario inventar lo que ya esta inventado, pero si es necesario
identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciacin.
8. Oportunidad.- Identifica necesidades, problemas y comportamientos de las personas
que viven a su alrededor y trata de presentar alternativas de satisfaccin o solucin
segn
sea
el
caso.
9. Trabaja en equipo.- Le agrada trabajar en equipo, es decir buscando unificar ideas y

logrando consensos ante problemas que se le presenta..
10. Seguridad.- Es optimista y seguro, no dice se podr, dice se har. Su filosofa es:
Del
error
se
prende.
11. Asertivo.- No da rodeos. Va al grano. Manifiesta lo que piensa, siente y quiere sin
lastimar
los
dems.
12. Organizacin.- Es una persona organizada. Establece un cronograma de las

actividades que se programa con ajustes permanentes.
INNOVACION EMPRESARIAL EN EL PERU
La innovacin es una funcin crtica para las empresas. En el presente artculo se
presentan algunos conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovacin
empresarial, como la innovacin sostenible .
Cuando se hace referencia al tema de la innovacin empresarial, el abanico de
posibilidades que se presenta para abordar el tema resulta amplio y hasta confuso.
Existen teoras y tratados con respecto a la innovacin de productos, a la gestin de la
innovacin en s misma, a su aplicacin en la estructura organizacional, entre otros
enfoques, aportes y planteamientos. Su estudio y enseanza se desarrolla desde hace
varias dcadas en las escuelas de negocio, adems de que hace algunos aos existe una
suerte de boom de eventos, consultores y publicaciones en el tema. En esta lnea,
diversos pensadores y personalidades sean acadmicas o pragmticas han mostrado
su inters en el tema y existen diversos puntos de vista con respecto a ella. As, la
innovacin es un concepto muy actual que plantea retos a las gerencias de todas las
empresas y ms an, a las latinoamericanas. Ante diferentes modelos e ideas con
respecto a la innovacin empresarial, en este artculo se presentan ideas relevantes sobre
el tema para luego proceder al planteamiento de cuatro casos muy significativos en el
mundo de negocios de Per. De forma que se tenga un panorama del desarrollo de la
innovacin en dicho pas sobre la base de las experiencias de destacadas compaas en
la mencionada economa.
La innovacin sostenible versus la disruptiva se da a travs de un nuevo producto que
crea un nuevo mercado. La innovacin
disruptiva no se da de manera frecuente ni
rutinaria ni la empresa tiene un proceso determinado para desarrollarla. Por ejemplo, el

caso de Amazon que creo un nuevo canal de venta de libros a travs del Internet. Otro
ejemplo es el de automviles alimentados con fuentes de energa alternativas que implica
el desarrollo de motores totalmente diferentes a los que priman en la industria automotriz
actual y que revolucionarn el mercado .Segn Clayton Christensen, reconocido profesor
de la Universidad de Harvard, la innovacin puede ser sostenible o disruptiva en el

tiempo. As,
se tiene:
La innovacin sostenible se refiere a las mejoras que se hacen a los productos, servicios
o procesos.
Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al mercado un nuevo tamao del producto,
modificar el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros. Lo importante es que el
mercado reciba estas modificaciones de productos y las acepte a travs de las compras
de los mismos. Por ejemplo, una empresa que produce y comercializa t filtrante puede
decidirse a lanzar al mercado otros filtrantes de variedades como la manzanilla o el ans.
La empresa por lo general tiene preferencia por el desarrollo de innovaciones sostenibles
dado que mejora lo que viene haciendo y conoce el mercado. La innovacin disruptiva
se da a travs de un nuevo producto que crea un nuevo mercado. La innovacin
disruptiva no se da de manera frecuente ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso
determinado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de Amazon que cre un nuevo canal
de venta de libros a travs del Internet. Otro ejemplo es el de automviles alimentados
con fuentes de energa alternativas que implica el desarrollo de motores totalmente
diferentes a los que priman en la industria automotriz actual y que revolucionarn el
mercado automotriz.
Algunos casos de innovacin en el Per
Las experiencias exitosas que se citarn son: el fast food de venta de hamburguesas
Bembos Buger Grill, la productora Caf Altomayo, la empresa dedicada a la fabricacin y
comercializacin de gaseosas Kola Real, y el centro comercial Mega Plaza. Bembos
Burger Grill: Bembos se cre en junio de 1988 por dos jvenes empresarios peruanos que
decidieron ingresar al sector de hamburguesas. En esa poca, no haba mayor
competencia en el sector, la cual estaba representada por algunos restaurantes locales
que ofrecan este tipo de comida.
Su primer local se ubic en el distrito limeo de Miraflores. Para esto reunieron
US$30.000 con recursos
propios y prstamos. En 1990 se inaugur el segundo establecimiento de la empresa en
el distrito de San Isidro. Sus locales destacaron por su diseo moderno en que se resaltan
los colores rojo, amarillo y azul.
Bembos se dirigi principalmente al mercado de jvenes de los niveles socioeconmicos

(NSE) A y B. En 2004, inici su expansin nacional inaugurando el primer local en
provincias. La expansin internacional empez en 2006 con el inicio de las actividades de
su primera franquicia en la India..
La estrategia de la empresa es la diferenciacin, basada en la alta calidad de sus
productos. La hamburguesa de Bembos se caracteriza por su alta calidad, fina carne,
sabor agradable y cocido al carbn. Adems desarroll una gran variedad de
combinaciones como la hamburguesa francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre
otras. Bembos tambin ofrece combos (opciones de hamburguesas con papas fritas y
refresco), hamburguesas servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros. La compaa
ha ido innovando a travs del tiempo en sus actividades. Por ejemplo, la creacin de su
hamburguesa al plato represent un aumento del 50% en sus ventas.
La competencia aument de manera importante en la dcada del 90. En 1993 ingres la
multinacional
Burger King al mercado peruano. Y en 1996 lo hizo McDonalds. En el sector de fast food,
Bembos tambin tiene la competencia de empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida
china, sndwiches de diversos tipos, entre otros. Ante la mayor competencia, la empresa
continu con su enfoque de diferenciacin basado en su buen producto y servicio e
innovacin en sus actividades. Si bien los precios de sus productos son
diferenciados,
ante el aumento de la competencia, en lugar de bajar precios Bembos decidi ofrecer,

adems de la hamburguesa grande, la hamburguesa mediana y la hamburguesa pequea
(junior) como opciones para atender al mercado, sin descuidar su alta calidad. Bembos
cuenta con cuarenta locales y ha logrado que su mercado se identifique y sea muy leal
con su marca. Tiene el mrito de ser lder en un sector altamente competitivo y en donde
tiene aproximadamente el 50% de participacin. La constante innovacin en un sector
altamente competitivo, le ha permitido a Bembos mantenerse como lder durante estos
aos. Como dice su lema: Como Bembos no hay otra.
Caf Alto mayo: La empresa Altomayo forma parte del consorcio Perhusa, de la familia
Perales y Huancaruna, que se dedica a la produccin y exportacin del caf. Perhusa es
el principal exportador de caf peruano. El caf es cultivado en los valles altoandinos o
zonas de selva alta del pas y con Perhusa, trabajan de manera directa e indirecta 40.000
familias. Entre los participantes que producen caf en el mercado local se puede
mencionar a Nestl, el grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestl tiene las marcas Nescaf
y Kirma, el grupo Romero la marca Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mnaco. Nestl
tena el 90% de participacin en el mercado de caf instantneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanz al mercado el caf instantneo Altomayo
con el objetivo de obtener el 12% de participacin en el primer ao. De esta manera, la
empresa desarroll una estrategia de integracin vertical hacia delante, considerando que
el consorcio Perhusa ya tena ms de cuarenta aos en la produccin de caf.
El caf instantneo Altomayo tiene un envase atractivo. No solo tena la presentacin de
lata de 200 gr. y 50 gr. sino que tambin tena presentaciones en envases de vidrio de 200
gr. y 50 gr. El precio se estableci en 10% menos de la competencia. Para la distribucin,
Altomayo hizo una alianza con Unilever. En cuanto a la promocin se hicieron
degustaciones y en los comerciales de televisin se present el mundo Altomayo en
donde se destacaba la naturaleza. El lema de Altomayo era: el sabor natural del caf.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entr al mercado de caf instantneo y pudo
crear una importante posicin en dicho mercado. Caf Altomayo tuvo una participacin de
12% al cuarto mes de su lanzamiento y en marzo de 2003 su participacin lleg a 23% en
el mercado de caf instantneo.
Kola Real a inicios de la dcada de los 80, la familia Aaos se dedicaba a la actividad
agrcola en la provincia de Ayacucho, al interior del Per. Por la amenaza terrorista que
asol dicha ciudad en el mencionado decenio, la familia tuvo que dejar el campo y
mudarse en 1982.
En 1988, la familia cre Industrias Aaos, empresa dedicada a la elaboracin y
distribucin de bebidas
gaseosas. Los Aaos lanzaron al mercado la bebida gaseosa Kola Real la cual busc
posicionarse en el mercado como la bebida del precio justo. El producto tuvo la
aceptacin inmediata del mercado.
El modelo de negocio se bas en ofrecer productos de calidad a precios inferiores a los
de la competencia.
Se orientaron principalmente al mercado de los niveles socioeconmicos C, D, y E.
Adems, no contaban con una flota de transporte propia sino contrataban a terceras
personas para la distribucin de sus productos. Asimismo, la empresa no pagaba regalas
dado que contaba con marcas propias,y eran austeros en los gastos y no invertan
importantes sumas en publicidad. Kola Real se orient a satisfacer la necesidad de
bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos y ampli su mercado. A travs del
tiempo, crearon plantas diversas ciudades del Per como Huancayo (1991), Andahuaylas
(1992), Bagua (1993), Sullana (1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).
La internacionalizacin de la empresa se inici en el ao 1999. La empresa tiene plantas
en Venezuela
(1999), Ecuador (2001), Mxico (2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia
(2006).
La compaa tambin diversific sus productos y actualmente su oferta se da en las
categoras de bebidas gaseosas (Kola Real, Big Cola, Oro, First), Bebidas energizantes
(Sporade), Agua (Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca, Caral).
La familia Aaos Jeri, que inici su empresa dedicada a la produccin y comercializacin
de bebidas
Innovacin, con 15 trabajadores en 1988, ha logrado que se convierta en una empresa
multinacional cuenta con 17 plantas a nivel nacional y en diversos pases, que tienen un
nivel de produccin de 3.000 MM de litros al ao y cuenta con 8500 empleados.
Mega Plaza: En Per los centros comerciales se crearon a fines de la dcada del 70. En
esa poca se construyeron los centros comerciales Camino Real y Plaza San Miguel.
En las dcadas de los 80 y 90 continu el desarroll del sector y se fueron creando en
distritos de fcil acceso a zonas residenciales. En 1997 se cre el Jockey Plaza en el
distrito de Surco (clase media alta), que presentaba grandes dimensiones y una amplia
rea de estacionamientos.
Sin embargo, a travs del tiempo se apreci el requerimiento de estos servicios en zonas
distintas, como Lima Norte, donde la mayora de la poblacin perteneca a los niveles
socioeconmicos C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los distritos de Carabayllo, Comas, Independencia,
Los Olivos, Puente de Piedra y San Martn de Porras, se haba producido un importante
cambio demogrfico en las ltimas dcadas. Tena una poblacin estimada de 1,7
millones de personas, lo que representaba el 25% de la poblacin de Lima, y la mayora
de sus pobladores pertenecan a los NSE C, y D. administradora Panamericana desarroll
e implement el proyecto Mega Plaza en Lima Norte.
La empresa identific la oportunidad de entrar a un nuevo mercado, donde se presentaba

la necesidad insatisfecha de los pobladores por contar con un Centro Comercial cercano.
No haba un desarrollo comercial de competidores como el que se pensaba realizar con el
MegaPlaza.
El centro comercial Mega Plaza se cre en 1992 en el distrito de Independencia, en Lima
Norte. Tiene un rea de 96.000 metros cuadrados y una amplia playa de estacionamiento.
El MegaPlaza consider en su diseo el perfil del mercado al que se dirige, por lo que la
construccin se asemeja a una plaza de provincia del interior del Per, en donde la gente
busca reunirse. Cuenta con ms de 140 tiendas, siendo las tiendas ancla Tottus y
RipleyMax. Adems, tiene un amplio gimnasio (Golds Gym), un cine con nueve salas
(Cinemark), un rea de juegos (Coney Park), un amplio food court con varios
restaurantes: Pizza Hut, Pardos Chicken y KFC, entre otros.
El Mega Plaza se ha constituido como un modelo de centro comercial y atiende los
requerimientos de su mercado de Lima Norte. Durante su primer ao de actividades logr
en promedio 1.200.000 visitas mensuales, siendo el 83% de los visitantes los residentes
Lima Norte. Al final del primer ao se tuvieron ventas superiores en 33% a lo proyectado,
llegando a US$91 millones.
Lecciones
Analizando las cuatro experiencias presentadas, se puede afirmar que tanto Bembos
como el MegaPlaza partieron de una innovacin disruptiva y crearon nuevos mercados.
Esto se puede observar en que ambas organizaciones revolucionaron las industrias en las
cuales participan en el Per, a travs de la creacin de conceptos inexistentes en el
momento de su lanzamiento en los segmentos a los cuales se dirigieron. De all parti
su xito empresarial. Bembos introdujo la idea del fast food moderno y de hamburguesas
al pas y el Mega Plaza fue el primer centro comercial dirigido a los NSE de bajos
recursos. Esta ltima experiencia es adems una muestra de un concepto muy en boga
actualmente, los negocios inclusivos o la inclusin de los sectores menos favorecidos de
la poblacin en la cadena de valor de una organizacin sea como cliente, proveedor u otro
rol. Altomayo y Kola Real optaron por una innovacin sostenible desarrollando
importantes mejoras en productos para el mercado existente. Sin embargo, cabe
mencionar la innovacin en los empaques de vidrio por parte de la primera y en el modelo
de negocios por parte de la segunda. Esto ltimo ha sido clave para el desarrollo de la
compaa de gaseosas y en trminos gerenciales, puede ser considerado como algo

radical. En los cuatro casos presentados se puede afirmar que la principal fuente de
innovacin fueron los cambios en la industria o mercado. Bembos y MegaPlaza mediante
el aprovechamiento de la sofisticacin del consumidor limeo (el primero enfocado a los
niveles socioeconmico A y B y el segundo a los niveles socioeconmicos ms bajos).
Adems, en el caso de MegaPlaza se observ un cambio demogrfico en los ltimos
aos. Altomayo y Kola Real aprovecharon la oportunidad de ofrecer productos ms
baratos, y de buena calidad, ajustados al poder adquisitivo de los consumidores.
Es por ello que toda gerencia debe estar al tanto del pulso y condiciones de su mercado.
En cuanto a un anlisis de la curva S en estas cuatro experiencias, no se puede apreciar
el final o decline de algn avance tecnolgico, se trata de categoras que estn en un
proceso de franco crecimiento.
Finalmente, las cuatro iniciativas parten de empresas totalmente peruanas que compiten
con transnacionales en diferentes escalas, lo que es una clara manifestacin de que es
posible innovar desde compaas de pases en vas de desarrollo lo que abre
posibilidades concretas de crecimiento para los gerentes de estas organizaciones. Decidir
si se pensar en innovacin disruptiva o sostenible y qu cambios de mercado se
aprovecharn, pueden ser los primeros pasos para asumir este reto.
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
:
:
:
:
Mg. . Nilda Salvador Esquivel
Las Empresas .
02
II.-
Elaborar un esbozo del plan de empresa en salud
Identificar requisitos y trmites para la constitucin de una empresa
III.-

Las Empresas
Definicin
Recursos de las empresas
IV.
METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Lectura: La fase prenatal
Taller 2: Exposicin de conclusiones
V.-

Texto gua
VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN:

VII.- EVALUACION
VIII. BIBLIOGRAFIA
http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Guia_Constitucion_empresas.pdf
...........................................................
...................................................
Firma del Profesor
LAS EMPRESAS
I. CONCEPTO
Las empresas son organizaciones que producen bienes o prestan servicios, emplean
personas, utilizan tecnologas, requieren recursos y necesitan de administracin.
II. CARACTERSTICAS
1. Orientadas a obtener ganancias: Conseguir utilidades
2. Asumen riesgos: Implica tiempo, dinero y esfuerzo. Adems, siempre existen riesgos
pues no se trabaja en condiciones de certeza. Por lo tanto, es necesario que las
empresas realicen pronstico de lo que pueda suceder.
3. Dirigidas por una filosofa de negocios: Las empresas toman decisiones sobre
mercados, costos, precios, competencia, etc.
4, Se evalan de un punto de vista contable: Las inversiones y los retornos deben
registrarse, procesarse y medirse en trminos de dinero.
5. Ser reconocidas como negocios por el entorno: Son requeridas por otras empresas
que les suministran entradas, consumen salidas y compiten con ellas.
6. Constituyen propiedad privada: Controlada y administrada por sus propietarios,
accionistas o administradores.
III. OBJETIVOS
Las empresas buscan alcanzar objetivos especficos, y su razn de ser es cumplirlos.
Estos objetivos cumplen diversas funciones, entre ellos se encuentran:
Indican una orientacin que la empresa trata de seguir
Son una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la empresa
Sirven como estndares para comparar y evaluar el xito y la eficiencia
Sirven como unidad de medida para verificar la productividad de sus miembros
IV. RECURSOS
Es comn sealar los recursos como naturaleza, capital y trabajo.
1. Naturaleza: Materiales y materias primas que deben procesarse.
2. Capital: Medios de pago para obtener materiales y remunerar la fuerza laboral.
3. Trabajo: Intervencin humana o fsica.
Sin embargo, las variables que intervienen son muchas ms y ms complejas.
V. CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS
1. Fsicos o materiales: Necesarios para ejecutar las operaciones bsicas
2. Financieros: Dinero de disponibilidad inmediata o mediata para enfrentar los

compromisos. Garantizan el suministro de los medios para adquirir los dems recursos.
3. Humanos: Constituyen el nico recurso vivo y dinmico. Son las personas que
participan en la empresa, deciden qu hacer con los dems recursos inertes y los
manejan.
4. Mercadolgicos: Medios usados para localizar, contactar e influir en el mercado de
consumidores. Algunos de estos son las actividades de investigacin y anlisis de
mercado, publicidad y distribucin.
5. Administrativos: Medios empleados en la planeacin, organizacin, direccin y
control. Incluye la toma de decisiones y la coordinacin.
VI. FORMALIZACIN DE LAS EMPRESAS
En el Per, segn la Ley General de Sociedades N 26887, se entiende por empresa,
Asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras materiales, negocios o
proyectos de importancia, concurriendo de manera comn a los gastos que origina y
participando de las ventajas que reporte.
VII. SOCIEDAD
Quienes la constituyen, acuerdan en aportar bienes o servicios para el ejercicio comn
de las actividades econmicas.
Pueden ser constituidas por cualquier persona, sea natural o jurdica.
1. Persona Natural: Ser humano. Para ser sujeto de derechos y obligaciones de carcter
mercantil, comercial o secretario se requiere capacidad jurdica.
2. Persona Jurdica: Aquellas personas a las que la ley les concede existencia legal. Son
representadas por una o ms personas naturales.
VIII. CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD
Antes de su constitucin se debe definir el OBJETO SOCIAL que comprende Nombre,
Capital Social y Socios.
1. Nombre: Se requiere contar con una denominacin o razn social
2. Capital Social: Aporte o inversin que efectan los socios en efectivo o en bienes. Se
necesita establecer el monto a usar como capital social
3. Socios: Personas que constituirn la sociedad o que se integrarn luego de su
constitucin.
IX. PASOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA EXPORTADORA
1. Elaboracin de Minuta de Constitucin
La minuta de constitucin es un documento redactado por un abogado. En este, se

manifiesta la voluntad de los socios de constituir una empresa. En su contenido se
encuentra el pacto social, el estatuto, los datos de los socios, representantes y sus
respectivos cargos, etc.
Para su obtencin, es necesario cumplir con los siguientes requisitos:
a. Reserva del nombre en Registros Pblicos y adopcin de la modalidad
empresarial
Primero, se debe de realizar una bsqueda en los ndices de Registros Pblicos. De esta
manera, se puede comprobar si el nombre escogido se encuentra disponible. La entrega
del resultado se da en el mismo da.
Luego, se realiza una solicitud de inscripcin de ttulo para la reservacin del nombre.
Para ello, es necesario rellenar un formato con el nombre de los socios, domicilio,
modalidad, etc.
Finalmente, se obtiene la Reserva de Preferencia Registral un da despus de haber
solicitado la inscripcin. Ninguna otra persona pude tomar el nombre elegido dentro de los
treinta das naturales. Este trmite tambin puede hacerse en lnea a travs de la pgina
www.sunarp.gob.pe
b. Presentacin de los Documentos Personales
Se presentan los documentos de identidad de los socios, adjuntando copia simple del
DNI.
c. Descripcin de la Actividad Econmica
Se presenta una hoja redactada y firmada por los interesados.
d. Capital de la Empresa
Se debe indicar los aportes de los socios. Estos tienen que ser detallados en bienes
dinerarios (efectivo) y no dinerarios (equipos, muebles, mquinas, etc.). Si se prefiere
realizar aportes dinerarios, se debe efectuar un depsito bancario a nombre de la
empresa con copia de la minuta y adjuntando la constancia de dicha operacin en original
y copia. Si se prefiere realizar aportes no dinerarios, es necesaria la elaboracin de una
lista detallada presentada en una Declaracin Jurada simple.
2. Elaboracin de Escritura Pblica
Tambin llamado Testimonio de Constitucin. Es un documento en el que se deja
constancia de hechos y derechos, as como de las declaraciones de las personas
intervinientes. Es realizado por un Notario Pblico y se requiere de la Minuta de
constitucin (con una copia simple) y el pago de los derechos notariales.
3. Inscripcin en el Registro
Luego de la Escritura Pblica, el notario elabora los partes para realizar la inscripcin de
la empresa en la Oficina de Registro de Personas Jurdicas de la SUNARP.
En el caso, que sea una Sociedad Annima Cerrada, es necesaria la inscripcin en el
Registro de Sociedades. Para este trmite, se requieren los siguientes documentos:
Formato de solicitud de inscripcin llenado y suscrito.
Copia simple del DNI del presentante del ttulo, con la constancia de haber sufragado
en las ltimas elecciones.
Escritura pblica, donde debe estar contenido el pacto social y el estatuto.
Comprobante de depsito por el pago de derechos registrales.
4. Inscripcin en la SUNAT para la obtencin del R.U.C.

El RUC es un registro que contiene informacin del contribuyente como identificacin,
domicilio, la actividad econmica a la que se dedica, sus tributos, entre otros. Este se
encuentra a cargo de la SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria).
Al obtener el RUC, la SUNAT identifica al contribuyente con un nmero de once dgitos.
Luego de la Escritura Pblica, el notario elabora los partes para realizar la inscripcin de
la empresa en la Oficina de Registro de Personas Jurdicas de la SUNARP.
Es necesario acogerse a un rgimen. Existen 2 tipos distintos de Registro de Personas
Jurdicas empresariales:
a. Registro de Sociedades: En este, se inscriben la S.R.L., S.A. y S.A.C.
b. Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada: En este registro,
se inscribe la E.I.R.L.
Luego, se debe de ir al Centro de Servicios al Contribuyente de la SUNAT para realizar la
inscripcin. La entidad har la entrega de manera gratuita e inmediata del comprobante
de Informacin Registrada que contiene el nmero de RUC y los datos que se brindaron
como contribuyente al momento de la inscripcin.
Este RUC se utilizar para todas las gestiones ante la SUNAT, es permanente y exclusivo.
Los documentos requeridos para efectuar esta inscripcin en la SUNAT, en el caso que lo
realice el representante legal de manera personal son los siguientes:
Documento de identidad del representante legal.
Recibo de agua, luz, telefona fija o televisin por cable, etc. para sustentar el domicilio
fiscal.
5. Obtencin de Autorizacin y Permisos Especiales

De acuerdo al sector en el que se encuentre la empresa, se necesitar la obtencin de
algunas autorizaciones y permisos especiales. Por ejemplo:
Certificado de libre comercializacin de alimentos, bebidas y de productos naturales

fabricados y/o elaborados en el pas. El rea responsable es DIGESA - rea de
Certificaciones y Registro Sanitario. El costo es de 5% UIT.

Certificacin Sanitaria Oficial de Exportacin. El rea responsable es DIGESA - rea
de Certificaciones y Registro Sanitario. El costo es de 0.05% UIT (hasta 20 toneladas)
y 1.75% por tonelada adicional.
6. Obtencin de Licencia Municipal de Funcionamiento

Es la autorizacin otorgada por la municipalidad distrital y provincial para desarrollar
actividades econmicas en un determinado local. El plazo mximo para su entrega es de
quince das hbiles.
Para la obtencin de la licencia de funcionamiento, la municipalidad evaluar la
zonificacin y las condiciones de seguridad en Defensa Civil. Adems, se requieres de los
siguientes documentos:
Solicitud de Licencia de Funcionamiento con carcter de declaracin jurada que incluya

nmero de RUC y DNI.
Vigencia de poder del representante legal
Declaracin Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspeccin

Tcnica de Seguridad en Defensa Civil.
La vigencia de la licencia es indeterminada.
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
:
:
:
:
Tipos de Empresas
03
Reconocer tipos de empresas , y establece sus diferencias
Seleccionar el tipo de empresa a constituir Individual o en sociedad
III.-

Tipos de empresas, caractersticas segn mbito, tamao y forma jurdica:
Unipersonal EIRLTDA-Sociedad colectiva
IV.- METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Taller 3: Presentacin de casos
V.-
VI.-

Texto gua
VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
Machuca, Alma rosa
Las Organizaciones del siglo XXI .Apuntes de Administracin
General Per-2000
...........................................................
...................................................
Firma del Profesor
TIPOS DE EMPRESAS
I. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Las empresas pueden clasificarse en Unipersonales y en Sociedades. Dentro de estas
podemos encontrar las siguientes:
1. Empresa unipersonal: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
2. Sociedades: Estas se subdividen en Civiles y Mercantiles.
a. Civiles
S. Civil Ordinaria
S. Civil de Responsabilidad Limitada
b. Mercantiles
S. Colectiva
S. en Comandita Simple
S. en Comandita por acciones
S. de Responsabilidad Limitada
S. Annima
II. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA E.I.R.L.

Persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio
distinto al de su titular. Realiza el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de
pequea empresa.
1. Caractersticas Principales
La empresa tendr una denominacin seguida de E.I.R.L.

La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio, por lo tanto el Titular no
responde personalmente por las obligaciones contradas por la empresa.

Solo pueden ser titulares de una EIRL, personas naturales.
Presenta duracin indeterminada
Es de carcter mercantil
2. Capital Social
Est constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye y es
determinado por el titular. Pueden ser:
a. Dinerarios: Efectivo
b. No dinerarios: Mquinas, muebles, equipos.
3. rganos de la empresa
a. Titular: rgano mximo que tiene a su cargo la disposicin de los bienes y actividades.
b. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y la representacin de la

empresa. Es designado por el Titular.
Se puede dar el caso que el Titular asuma el cargo de Gerente
III. SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L.
Es un tipo de sociedad mercantil en la que el capital est dividido en participaciones
sociales, integrada por aportaciones de todos los socios quienes no responden de modo
personal de las deudas sociales.
Debe adoptar cualquier denominacin o nombre al que le aadir S.R.L.

El Capital Social est integrado por las aportaciones de los socios (iguales,
acumulables e indivisibles). Depositado en una entidad bancaria a nombre de la
sociedad.
El aporte de capital en bienes o efectivo
El nmero de socios no puede exceder de 20 personas.
Su responsabilidad es limitada.
a. Junta General de Socios: Representa a todos los socios de la empresa.
b. Gerencia: rgano encargado de la direccin y administracin de la sociedad.
Representante legal.
IV. SOCIEDAD ANNIMA
Es una asociacin voluntaria de personas que convienen en aportar bienes, a fin de
realizar la explotacin de una actividad econmica.
Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil,
segn su objeto social.

El objeto social puede ser: comercio, manufactura, servicio, extraccin, etc.
Constituida por Escritura Pblica, cuya copia se registra en la Cmara de Comercio.
El nmero de socios tiene que ser mayor a 21 y menor a 749.
2. Capital Social
Representado por acciones nominativas, donde los socios tiene la calidad de accionistas
y no responden personalmente a las deudas sociales (responsabilidad limitada).
Es necesario que la sociedad tenga su capital suscrito totalmente, y cada accin suscrita
est pagada, por lo menos, en un 25%.No se exige un monto mnimo de capital social.
a. Junta General de Accionistas: rgano mximo donde se renen y deciden asuntos

por mayora, teniendo en cuenta el nmero de acciones en las que se encuentra dividido
el capital.
b. Directorio: Elegido por la Junta General de Accionistas. Sus facultades son de
representacin legal y de gestin.
c. Gerencia: Nombrado por el Directorio.
V. SOCIEDAD ANNIMA CERRADA S.A.C.
Persona jurdica de derecho privado y de naturaleza mercantil. Puede adoptar cualquier
denominacin sealando Sociedad Annima Cerrada o S.A.C. Se rige por las normas de
la
Sociedad
Annima.
Los socios tienen responsabilidad limitada; es decir, que su responsabilidad se encuentra

restringida al capital que aportan.
1. Capital Social
Representado por acciones y se integra por aportes de cada uno de los socios, quienes
no responden personalmente por las deudas sociales (responsabilidad limitada). Se
encuentra dividido en participaciones sociales.
2. Accionistas
El nmero de socios no debe ser mayor a 20 accionistas. Las acciones no estn inscritas
en el Registro Pblico del Mercado de Valores. Los socios tienen el derecho de
adquisicin preferencial de acciones, salvo que el estatuto establezca lo contrario. Es
decir, si se desea transferir acciones de forma total o parcial a terceros, deben ser
avisados previamente y si lo desean, ejercer su derecho.
VI. SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA S.A.A.
Persona jurdica que recurre al ahorro del pblico en busca de financiamiento o para
constituir
y/o
aumentar
su
capital.
Puede
adoptar
cualquier
denominacin
sealando Sociedad Annima Abierta o S.A.A.

Los socios tienen responsabilidad limitada; es decir, que su responsabilidad se encuentra
restringida al capital que aportan.
1. Accionistas
El nmero de socios debe ser mayor a 750 accionistas. Las acciones estn inscritas en
el Registro Pblico del Mercado de Valores y son supervisados por la CONASEV.
La sociedad efecta oferta pblica de acciones u obligaciones convertibles en acciones.
VII. TIPOS DE EMPRESAS MYPES
1. Micro empresas: Puede contar con un nmero de trabajadores de 1 a 10. Sus ventas
anuales pueden ser como mximo de 150 UIT.
2. Pequeas empresas: Puede contar con un nmero de trabajadores de 1 a 100. Sus
ventas anuales pueden ser como mximo de 1700 UIT.
EMPRESAS EXITOSAS
Segn Juregui, Alejandro
son 10 los principios que se deben tener en cuenta para
desarrollar una empresa exitosa, ganar a la competencia y salir adelante en el mundo

competitivo actual
Las prcticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:
1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre ser factor
determinante en la decisin de compra de las personas, un producto de mala calidad
sufrir de estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y
mejorar siempre las especificaciones de los productos o servicios.
2. Bsqueda de una servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se
ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes. El servicio al cliente es
el
espacio propicio de interaccin con los consumidores, debe buscarse la satisfaccin del
cliente como objetivo
3. Buscar establecer los precios ms competitivos: A calidades iguales, ser el precio
el factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin
sacrificar la calidad) ser garanta de competitividad en el largo plazo.
4. Establecer el precio correcto es una estrategia fundamental de la empresa
5. Buscar la participacin de mercado ms alta: Las empresas en el mundo de hoy
buscan mantener un market share o participacin de mercado suficiente para generar
volmenes de produccin altos. A mayor participacin, mayores ganancias y
oportunidades de desarrollar economas a mejor escala.
5. Adaptacin y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos "a la
medida de los consumidores", buscando personalizar al mximo los productos con el
objeto de generar exclusividad. Establecer estrategias de marketing para ampliar
el
mercado.
6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa. Ofreciendo
mejoramiento contino del producto. El caso ms evidente son los computadores y la
tecnologa, industrias que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente. El
proceso de deming sirve de gua .
7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de que

generen nuevos productos o servicios, crear nuevas necesidades, satisfagan nuevas
demandas e introduzcan novedad.
Peter Drucker "La innovacin intencional, que resulta del anlisis, la sistematizacin y el
trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la innovacin"
8. Investigar
mercados de alto crecimiento: Las oportunidades ms rentables se
encuentran en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los

mercados que presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los
inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las
inversiones.
9. Satisfaccin del cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona
recibe ms de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de
la satisfaccin por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad,
precio, cantidad o servicio se sentir motivado a continuar consumiendo.
10. Pensar estratgicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de
corto, mediano y largo plazo, evaluando resultados.
Qu caractersticas debe tener una empresa exitosa?
Las empresas exitosas se caracterizan por lograr:
Un alto sentido de pertenencia.

Alto grado de motivacin en todos los niveles.
Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
Alto sentido de trabajo en equipo.
Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de la
organizacin.
Alto grado de comunicacin.
Horizontalidad en la organizacin.
Alto grado de empata.
Alta Capacidad tecnolgica.
Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.

Poseen especializacin de sus puestos operativos.
Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.

Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes.
Estandarizacin de los procesos de trabajo.
Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos.
Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.

Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compaa.
Se registran todas las acciones llevadas a cabo
De estas caractersticas podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de
grandes debilidades en pro del logro de su xito, , la empresa debe de poseer excelentes
planificadores, los cuales posean una visin general y particular de cada rea y se
enfoquen en llevar a cabo planes para atacar todas aquellas reas en las cuales su
empresa presente debilidades. Deben ser capaces de preparar grupos de trabajo capaces
de llevar a cabo todas las tareas de la forma ms eficiente y delegar en ellos
responsabilidades; deben asumir retos y promover estrategias de mejora.
Se debe dar una solucin a la escasez de personal capacitado para enfrentar los retos
que la alta gerencia del siglo XXI exige, es una de las principales debilidades de nuestras
organizaciones, la adecuada gerencia es el pilar fundamental de las organizaciones
exitosas del siglo XXI. Los lderes exitosos tienen metodologas y tcnicas de
entrenamiento y enseanza bien definidas: la disposicin para aceptar errores y mostrar
su capacidad para aceptar ayuda, con el fin de servir como modelos para otros.
Experiencia de Empresa exitosa
JGB es una organizacin orientada a ofrecer artculos para el cuidado personal, cuidado
del hogar y productos farmacuticos de excelente calidad y a precios competitivos
dentro del mercado nacional e internacional. Mauricio Alford, gerente general de JGB,
estuvo presente en xito Awards 2010, y reiter que trabajar de manera permanente en
la construccin y mantenimiento de un equipo humano para el fortalecimiento y la
evolucin de la organizacin. Adems de ello, comparti con Empresas & Eventos parte
de la historia, las dificultades y la trayectoria de JGB.
Bajo qu visin se forj la empresa?
JGB se desenvuelve en el mundo de los productos farmacuticos y de nutricin; de igual
forma, en otras reas del negocio como implementos para el aseo del hogar. La
participacin que tiene la organizacin en el mercado es de apenas ocho aos, sin
embargo, ha sido muy interesante, una linda experiencia. JGB es una compaa familiar
que ha tenido que debatirse en un entorno complicado y competitivo, no obstante,
estamos muy satisfechos de haber superado todas nuestras adversidades; ahora, nos
preparamos para la prxima dcada.
Cul es la situacin de la empresa?
La empresa est dirigida a abastecer productos que tienen que ver con la salud y la
nutricin. Ello nos coloca frente a una gran responsabilidad social. Nos desenvolvemos
dentro de dos reas que, nuestros pases, demandan, por ello se requiere de mucho
apoyo por parte de la empresa privada.
Cul es el factor ms importante para el crecimiento de la empresa?
Sin duda el recurso humano; por ello, es imprescindible preocuparse en la motivacin del
equipo y en esquema de gestin. Somos una compaa que trabaja muchsimo en la
construccin de una visin estratgica, adems, cuenta con un equipo altamente
motivado y competitivo: yo creo que esa es la clave de nuestro xito.
Cul es el mayor logro de la Empresa?
El mayor logro de la compaa es haber generado un crecimiento sumamente importante,
pues, entre el ao 2002 y 2006, triplic su tamao. Ello implic conformar marcas ms
competitivas, desarrollar comunicaciones a la altura de nuestros consumidores y, lo
esencial, captar gente comprometida con la causa.
Cul son las proyecciones de la empresa a corto y largo plazo?
Nosotros queremos ser lderes en la industria de nutricin y salud en Colombia, pero no
con productos convencionales dentro del mundo farmacutico. Deseamos estar a la
vanguardia con respecto a la nutricin. Creemos que en esa rea contamos con un amplio
reconocimiento por parte del consumidor colombiano.
En qu cree usted que radica la clave de su xito?
Bsicamente, en comprender la necesidad de nuestros consumidores, entregndoles
productos de excelente calidad a precios accesibles.
Qu significa ser ganador del Premios xito Awards 2010?
Sin duda, es un reconocimiento muy especial ya que significa que estamos en la mira de
entidades importantes y serias como el comit organizador de los premios xito Awards.
Por todo eso, me siento honrado y deseoso de compartir esto con todo mi grupo de
empleados a quienes les debo este galardn.
PLAN DE SESION
I.
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
:
:
:
:
Investigacin de Mercado
04

III.-
Aplicar tcnicas para la recoleccin de datos para el estudio de mercado

Investigacin de mercado -Tipos de investigacin
Cualitativa- Cuantitativa
Tcnicas y anlisis de recoleccin de datos
Tcnicas y anlisis de recoleccin de datos
IV.- METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Simulaciones
Aplicacin de tcnicas: Encuestas- Focus group
V.-

Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS NUEVOS Editorial Mc.
Graw Hill.Espaa 2002
...........................................................
...................................................
Firma del Profesor
INVESTIGACION DE MERCADOS
Definicin de investigacin de mercados
La investigacin de mercados es la funcin que conecta al consumidor, al cliente y al
pblico con el vendedor
mediante la informacin. Es la identificacin, recopilacin,
anlisis, difusin y uso sistemtico y objetivo de la informacin con el propsito de mejorar

la toma de decisiones relacionadas con la identificacin y solucin de problemas
oportunidades de marketing
Caractersticas de la investigacin de mercado
La I.M. forma parte integral de los sistemas de informacin de marketing o de los sistemas
de apoyo o la toma de decisiones.
Sistemtica: La I.M. requiere planeacin metdica., procedimientos para probar ideas
o hiptesis previas
Objetiva: Debe realizarse de modo imparcial, estar libre de sesgos personales o
polticos del investigador.

Precisa: Dar resultados que permitan tomar decisiones.
Razones para realizar Investigacin de mercados
Identificar futuros problemas. Ejemplo: Potencial de mercado, imagen de una marca o
compaa, caractersticas del mercado, pronsticos, tendencias, etc.

Resolver problemas de marketing
Proceso de investigacin de mercados

Los pasos para desarrollar una investigacin de mercados son seis.
1. Definicin del problema: Incluye el propsito del estudio, la informacin antecedente,
la informacin que se tiene, que se necesita y la forma que se utilizara para la toma
de decisiones
2. Desarrollo del enfoque del problema: Incluye
la formulacin
de un marco de
referencia objetivo o terico, modelos analticos, preguntas de investigacin,

identificacin de la informacin que se necesita.
3. Formulacin del diseo de investigacin: Establece los procedimientos de cmo
obtener la informacin requerida, incluye la investigacin exploratoria, recoleccin de
datos, disear cuestionario, plan de muestreo para seleccionar a los participantes
4. Trabajo de campo o recopilacin de datos: Contar con personal y el equipo que
aplicara las encuestas, entrevistas, telefnicamente, o por correo.
5. Preparacin y anlisis de datos: La preparacin de los datos incluye revisin,
codificacin, transcripcin y verificacin.
6. Elaboracin y presentacin del informe: Los hallazgos deben presentarse, de

manera que facilite a la administracin en la toma de decisiones. Pueden utilizarse
tablas, grficas, etc.
Papel de la investigacin de mercado en la toma de decisiones del marketing
Para determinar las necesidades y poner en prctica estrategias y programas de
marketing que las satisfagan, los gerentes de marketing necesitan informacin sobre los
clientes, competidores y otras fuerzas del mercado. La tarea de la investigacin es
evaluar las necesidades de informacin y proporcionar a la administracin conocimientos
relevantes, precisos, confiables, vlidos, actualizados y que puedan llevarse a la prctica.
Ejemplo: Aspirina infantil de Jhonson & Jhonson
Clasificacin de investigacin de mercados
Cualitativa
Metodologa importante que se utiliza en la investigacin exploratoria.
1. Focus Group: Tambin llamada sesin de grupo. Entrevista realizada por un
moderador capacitado quien gua la discusin con un grupo pequeo de individuos, de
una forma no estructurada y natural. El principal propsito consiste en obtener informacin
al escuchar a un grupo de personas del mercado meta sobre temas de inters.
2. Tcnicas Proyectivas: Son formas no estructuradas e indirectas de preguntar que
anima a los sujetos a proyectar sus motivaciones, creencias, actitudes o sentimientos
subyacentes con respecto a los temas de inters. Algunas de estas formas son:
Pruebas de frases incompletas
Interpretacin de dibujos
Tcnicas de tercera persona
Juego de Roles
Asociacin de palabras
3. Entrevista: Entrevista no estructurada, directa y personal, en la cual un entrevistador

altamente capacitado interroga a un solo encuestado, para descubrir motivaciones,
creencias, actitudes y sentimientos subyacentes sobre un tema.
4. Observacin: Mtodo por el que se explora, describe, comprende, identifica y se
genera hiptesis sobre ambientes, contextos y comportamientos. Puede ser: Estructurada
o no estructurada, encubierta o abierta, natural o artificial.
Cuantitativa
1. Encuesta Ad-Hoc: Encuestas especficas que pueden ser personales, por telfono,
correo y por internet.
2. Encuesta peridica: Paneles y mnibus
PLAN DE SESION
I.
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
:
:
:
:
El proceso administrativo
05
Reconocer los elementos y ciclo del proceso administrativo
Ejecutar visitas a empresas exitosas en salud de acuerdo a gua
III.
IV.
V.-
VI.-

Elementos
Planificar-organizar-direccin-control
Teoras de administracin
METODOLOGIA:
Exposicin-dialogo
Trabajo de campo administracin de empresas en salud
Texto gua
VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS NUEVOS Editorial Mc.
Graw Hill.Espaa 2002
.......................................................... ...
................................................
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Firma del Profesor
El proceso administrativo tiene es de aplicacin universal y lo pueden aplicar los gerentes

en cualquier tipo de organizacin, es utilizado donde exista un nmero de personas que
quieren cumplir un objetivo en comn.
El proceso administrativo tiene las siguientes fases
La Planeacin
La Organizacin
La Direccin
El Control
De acuerdo a los autores existen diversos Enfoques del Proceso Administrativo

Henry Fayol: Planeacin, organizacin, comando, coordinacin, y control
Koontz& Donnell : Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control
Burt Scanlan: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control
Terry George: Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno
Identifica a la administracin con la direccin y como fases a la planeacin, organizacin,
control y vigilancia. Considera dos grupos:
El pre ejecutivo encargados de la planeacin y la organizacin
Ejecutivo encargado de
ejecucin y control enfatiza de modo muy especial la
coordinacin
Reyes Ponce Agustn: Distingue dos etapas:
Esttica y la Dinmica
1. Estatica considera la previsin y la planeacin
2. Dinmica considera la integracin la direccin y el control enfatiza el anlisis y la
evaluacin de los puestos, calificacin de meritos y asignacin de sueldos
El proceso administrativo
tiene dos caractersticas: Universalidad
porque
se da en
cualquier organizacin social y tiene que existir y Especialidad porque la administracin

esta ligada a otros fenmenos
Fernndez Arenas Jos en 1965 seala que las fases de la administracin son:
Planeacin
Decisin
Motivacin
Integracin
Coordinacin y
Control
James Stoner define que las principales actividades administrativas son:
Planear
Organizar
Dirigir y
Controlar
El modelo fue organizado en el siglo XXI y est vigente en la actualidad

LA PLANEACION
DEFINICION
AGUSTIN REYES PONCE: Consiste en fijar el curso concreto de accin que de a
seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacin del tiempo.
JOSSEP MASSIE: Es el Mtodo por el cual el administrador se ve hacia el futuro y
descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos
BURT SCANLAN:
Es un sistema que comienza con los objetivos , desarrolla polticas,
planes procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para

adaptarse.
A cualquier cambio de las circunstancias.
TERRY GEORGE: Es la seleccin y relacin de hechos, as como el uso de suposiciones
respecto al futuro en la informacin respecto al futuro en la visualizacin y formulacin
de actividades propuestas que se crean son necesarias para alcanzar los resultados
DALE ERNEST: Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futro y los
pasos necesarios para alcanzarlos
atraves de tcnicas y procedimientos definidos.
Proceso por el cual se tiene una visin del futuro en donde es posible determinar y lograr
los objetivos propuestos, mediante la eleccin de un curso de accin
La planeacin es el proceso que se establecen las metas y directrices apropiadas para el
logro de objetivos, en sus pasos considera; la definicin de objetivos y metas, el
establecimiento de una estrategia global y el desarrollo de una jerarqua de planes
Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin
varan
Con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior
Los planes se clasifican en formales e informales
Los planes formales son
los
que
se presentan por escrito para que los
conozcan todos los miembros Existen programas de accin especficos para el

logro de objetivos (ruta que desean seguir). de la organizacin.
Los planes informales
se caracterizan por no tener registro por escrito. El
grado en el que se comparten los objetivos es escaso o nulo

La planeacin mejora las probabilidades del logro de objetivos mediante:
Adaptacin e innovacin
Crear el cambio deseable
Mejorar la productividad
Mantener la estabilidad organizacional
Fomenta el aprendizaje
Ayuda a identificar problemas y nuevas estrategias.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Propicia el desarrollo de la empresa

Reduce al mximo riesgos
Maximiza el aprovechamiento de los recursos
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en la planeacin ayuda a

aclarar
El intento de algunos estudiosos
Elementos de la planeacin
Los propsitos._ Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativa que
persigue e en forma permanente
La Investigacin Consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el
logro de los propsitos as como de los medios ptimos para conseguirlos
Los objetivos Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar
Estrategias Cursos de accin general y alternativas que muestran la direccin y el
empleo de
Los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas
Polticas Son guas para orientar la accin, son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten en la organizacin.
Programas Son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades que habrn

de realizarse para lograr los objetivos y el tiempo requerido para cada una de ,ellas y
todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos son los planes de algunas o de las fases de actividades del grupo social
expresado en t
Trminos econmicos
Procedimiento Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de dicho plan
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
Factibilidad Debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas
Objetividad
y Cuantificacin Basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos
Nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin)
expresada en tiempo y dinero
Flexibilidad Es conveniente establecer mrgenes que permite afrontar
situaciones
imprevistas
Unidad Todos los planes deben integrarse al plan general, a los objetivos y metas
Estratgico Debe establecer planes alternativos
VISION
Es la imagen que la empresa tiene respecto de s misma y de su futuro.
Pretende establecer una identidad comn en los propsitos de la empresa para
orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que se desea construir.
Se orienta ms a lo que se PRETENDE SER que hacia lo que realmente es.
Representa el destino que se quiere transformar en realidad.
Toda organizacin debe tener una visin adecuada de:
S misma
Los recursos que dispone
El tipo de relacin que desea mantener con sus
clientes
Lo que quiere hacer para satisfacer las necesidades
Cmo alcanzar sus objetivos
Las oportunidades y desafos que debe enfrentar
El ambiente de trabajo
MISION
Es la razn de existencia de la empresa.
Finalidad o motivo de creacin y a qu debe servir.
Debe responder a 3 preguntas bsicas:
Quines somos? Porque hacemos lo que queremos? Qu hacemos?
Definir la misin de la organizacin, obliga a determinar con cuidado el alcance de
sus productos o servicios.
La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente
hacia afuera (hacia las demandas).
Los Valores de la empresa:
Reflejan lo que la organizacin representa y sus creencias.
Constituyen la cultura de la empresa e influyen en la forma en que funciona y en el
comportamiento de sus empleados.
Los valores bsicos se deben basar en 3 aspectos:
Personas
Productos
Utilidad
Metas y Objetivos
Son los fines o propsitos amplios , a largo plazo.
Identifican lo que deseamos lograr y nos brindan pautas para encaminarnos en la

direccin indicada.
METAS
Son el resultado que se pretende alcanzar en un plazo determinado para avanzar
hacia el cumplimiento de un objetivo. Su medicin debe hacerse en trminos de
tiempo, cantidad y calidad. La importancia de las metas en la planeacin radica en
que estas:
Proporcionan un sentido de direccin
Enfocan nuestros esfuerzos
Guan nuestros planes y decisiones
Ayudan a evaluar nuestro progreso.
OBJETIVOS
Son los fines importantes y especficos a los que se dirigen las actividades y es
verificable cuando al final del periodo se comprob si se cumpli o no.
Marcan el rumbo para todas las decisiones y forman los criterios con los cuales
medir los logros reales.
Sirven de gua para poner en prctica el control y la direccin.
Se establecen en el nivel ms alto y luego se dividen en submetas.
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
:
:
:
:
Modelo de Administracin estratgica
06
Elaborar los objetivos, visin, misin de una micro empresa en salud
III.

Planeamiento
Beneficios
Componentes
Cmo construir una misin, visin institucional
IV. METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Taller 4: Anlisis de la misin, visin de una empresa
V.-
VI.-

Texto gua
VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS NUEVOS Editorial
Mc. Graw Hill.Espaa 2002
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Firma del Profesor
MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El proceso de la administracin estratgica, se aplica a travs de un modelo. El modelo

no garantiza el xito pero si representa un planteamiento claro y practico de las
estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin.
Identificar la visin, la misin los objetivos y las estrategias de una organizacin son el
punto de partida lgico de la administracin estratgica, ya que la situacin
y las
condiciones actuales de la empresa puden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un

procedimiento especifico a seguir. Cada organizacin posee una visin, misin objetivos y
estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los componen no se hayan
diseado, redactado o comunicado de manera consciente. Para saber hacia ronde se
dirige la organizacin hay que tener conocimiento de donde ha estado antes
El proceso de administracin estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera

de los componentes principales del modelo hace necesario cambiar cualquiera de los
otros componentes. Por ejemplo un cambio en la economa podr representar una gran
oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las estrategias a largo plazo, un
fracaso en alcanzar los objetivos anuales podra requerir de un cambio en la poltica, un
cambio importante en la estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la
misin de la empresa. Por estas razones, las actividades de formulacin, implementacin
y evaluacin de la estrategia deben llevarse a cabo de manera continua, no solo a finales
de ao o de cada seis meses. En realidad el proceso de la administracin estratgica

nunca termina.
En la prctica la administracin estratgica no es un proceso que se divide tan
claramente, y que se deben cumplir al pie de la letra por los estrategas. Por lo general
existen una retroalimentacin entre los niveles jerrquicos de la organizacin Muchas
organizaciones realizan semestralmente juntas formales
para analizar y actualizar la
visin y misin, las oportunidades, y amenazas, las fortalezas y debilidades, las

estrategias, los objetivos, las polticas y el desempeo de la empresa. Estas juntas por lo
general se realizan fuera de las instalaciones y se las conoce como retiros. La razn para
realizar de manera peridica juntas de administracin estratgica lejos del lugar de
trabajo es que he de esta forma los participantes se sienten estimulados para mostrase
ms creativos y abiertos. A lo largo de todo el proceso de administracin estratgica son
esenciales la buena comunicacin y la retroalimentacin.
El proceso de aplicacin de la administracin estratgica es generalmente ms formal en
organizaciones ms grandes y bien establecidas. Por formalidad se entiende el grado en
que se especifica quienes sern los participantes y cules sern las responsabilidades, la
autoridad, los deberes y el enfoque. Las pequeas empresas tienden a ser menos
formales.
Las compaas que compiten en ambientes complejos y en rpido cambio, como ocurre
con la tecnologa, tienden a ser ms formales en la planeacin estratgica. Las empresas
que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologas tambin tienden a
ser ms formales en la aplicacin de los s conceptos de la administracin estratgica. En
general en todo tipo y tamao de organizaciones un grado mayor de formalidad al aplicar
el proceso de la administracin estratgica se asocia previamente con el costo, la
extensin, la precisin y el xito de la planeacin.
Beneficios de la administracin estratgica
La administracin estratgica permite a una organizacin ser ms productiva que reactiva
cuando se trata de darle forma su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades y por
lo tanto ejercer control sobre su propio destino. Los dueos de las pequeas empresas,
directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de
lucro reconocen y son conscientes de los beneficios de la administracin estratgica.
El principal beneficio
es ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias
utilizando un enfoque ms sistemtico, lgico y racional de la eleccin estratgica. Los

estudios recientes demuestran que su contribucin ms importante es el proceso en s,
ms que las decisiones
o los documentos. La comunicacin es la clave para una
administracin estratgica exitosa. Atraves de la participacin en el proceso, los gerentes

y empleados se comprometen mas en apoyar a la organizacin. El dialogo y la
participacin son ingredientes esenciales.
El objetivo fundamental del proceso es lograr comprensin ye l compromiso de todos los
gerentes y empelados. La comprensin es el beneficio ms importante, seguido del
compromiso. Cuando los gerentes y empleados comprenden lo que la organizacin hace
y porque lo hace a menudo se sienten parte de la empresa y se comprometen ms a
ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados comprenden la relacin que
existe entre su remuneracin y el desempeo de la organizacin. Los gerentes y
empelados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y
apoyan la misin los objetivos y las estrategias de la empresa.
La administracin estratgica es la oportunidad de que el proceso otorgue ms facultades
de
decisin
los
individuos
OTORGAR
FACULTADES
DE
DECISION
EMPOWERMENT es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados

animndolos a participar en la toma de decisiones a ejercer su iniciativa e imaginacin,
recompensarlos por hacerlo.
Cada vez son ms las organizaciones que estn descentralizando el proceso de
administracin estratgica, al reconocer que la planeacin debe incluir a los gerentes y
empleados de niveles ms bajos. El proceso es una actividad de aprendizaje, ayuda
educacin y apoyo no un simple papeleo
Entre los altos ejecutivos. El dialogo es ms importante que cualquier documento de
administracin estratgica por bien encuadernado que se encuentre. Aunque tomar
buenas decisiones estratgicas es la principal responsabilidad del dueo o director
general de una organizacin, los gerentes y empleados deben participar
en las
actividades de formulacin, implementacin, y la evaluacin de la estrategia.

La participacin es una clave para lograr el nivel de compromiso que se necesita para el
cambio
Beneficios financieros
Las investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la
administracin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen.
Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejora significativa en las
ventas, rentabilidad, y la productividad en comparacin con las empresas que no llevan a
cabo actividades de planeacin sistemtica para prepararse frente a futuros cambios en
sus ambientes tanto en el externo como el interno. Las empresas que tienen planeacin
muy parecida a la administracin estratgica registran un rendimiento financiero superior
a largo plazo en relacin con los promedios de la industria.
Beneficios no financieros
Greenlay afirma que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios
1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades
2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Constituye un marco para una mejor coordinacin y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos
6. Facilita una asignacin ms eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades
identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas o
tomadas en el momento.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total
10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento productivo
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar lso problemas y
las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio
14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administracin de una empresa.
Directrices para una administracin estratgica eficaz
La administracin estratgica no debe convertirse en un mecanismo burocrtico que se
perpetu as mismo. Por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje reflexivo que
familiarice los gerentes y empleados de la organizacin con los problemas estratgicos
clave y las alternativas factibles para
Resolverlos. La administracin estratgica no debe volverse ritualista, forzada, dirigida o
muy formal predecible y rgida. El medio para explicar
los asuntos estratgicos y la
respuesta que les da la organizacin deben ser las palabras sustentadas en los nmeros
y no los nmeros sustentados en palabras. Un papel clave de los estrategas es facilitar el
aprendizaje y cambio continuo en la organizacin
R.T Lenz presenta algunas directrices para una administracin estratgica eficaz
Mantener el proceso de administracin estratgica tan simple y poco rutinario como sea
posible. Elimine toda jerga y lenguaje arcaico sobre la planeacin. Recuerde la
administracin estratgica es un proceso para fomentar el aprendizaje y la accin, no un
simple sistema formal de control. Para evitar que el comportamiento se vuelva rutinario,
diversifique las tareas, los miembros del equipo,los formatos de las juntas, y el calendario
de la planeacin. El proceso no debe ser totalmente predecible se deben cambiar los
ambientes para estimular la creatividad. De mayor importancia a los planes sustentados
en las palabras y use los nmeros solo como material de apoyo.
Si la estrategia no est funcionando los gerentes debe saberlo. Adems ninguna
informacin pertinente debe clasificarse como inadmisible tan solo porque no puede
cuantificarse. Desarrolle una cultura corporativa en la que se comprenda el papel de la
administracin estratgica y sus propsitos esenciales. No permitan que los tcnicos se
adueen del proceso. Preste atencin a sus dimensiones psicolgica, social y poltica as
como la infraestructura de informacin y a los procedimientos administrativos que lo
apoyan.
Un lineamiento importante es tener una mentalidad abierta. La buena disposicin y el
entusiasmo para considerar toda nueva informacin, nuevos puntos de vista, ideas
novedosas y nuevas posibilidades son fundamentales, todos los miembros de la
organizacin deben compartir este espritu inquisitivo y de disposicin para el aprendizaje.
Ninguna organizacin posee recursos ilimitados. Por lo tanto, ninguna est en condiciones
de seguir todas las estrategias que pudieran beneficiarla. As, se vuelve necesario tomar
decisiones estratgicas para eliminar algunos procedimientos y asignar recursos a
algunos otros. Este tipo de decisiones requiere elegir entre aspectos opuestos, como las
consideraciones a largo plazo. En alguna ocasiones, tambin puede suceder que la falta
de objetividad al formular la estrategia da como resultado que se pierdan la postura
competitiva y la rentabilidad.
Por ltimo, es importante mencionar que ciertos factores subjetivos, como la actitud hacia
el riesgo, la preocupacin por la responsabilidad social y la cultura organizacional,
siempre afectarn las decisiones relacionadas con la formulacin de la estrategia, pero las
empresas necesitan ser tan objetivas como sea posible.
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
II.-
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
:
:
:
SESION
Organizacin Naturaleza y propsito Principios de la
organizacin
07
Elaborar un esquema de la estructura organizativa de la empresa (organigrama

funcional, de servicios y fluxograma)
III.-
Principios de la organizacin
Estructura de la organizacin
Organigrama de jerarqua, funcional y de servicios.
IV.- METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Taller 5: Elabora organigramas y fluxograma de su microempresa
V.-

Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
http://economia.unmsm.edu.pe/organizacion/iiec/archivos/revistasiie/PC_13/PC13_CAP04
.pdf
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Firma del Profesor
ORGANIZACIN NATURALEZA Y PROPSITO PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Naturaleza y propsito
Las organizaciones son empresas dinmicas muy complejas. Se definen como dos o ms
personas que trabajan juntas y cooperan dentro de los lmites reconocidos con el propsito de
alcanzar un objetivo o metas comunes.
La organizacin consiste en:
Identificar y clasificar las actividades requeridas.

Agrupar las actividades para el cumplimiento de los objetivos.
Asignar cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlo.
Estipular la coordinacin horizontal (en un mismo nivel organizacional) y vertical (entre distintos
niveles) en la estructura de la organizacin.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realiza cules tareas y quin
ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la
confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades y para tender redes de toma de
decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivo s de la empresa.
Las organizaciones del siglo XXI
A mediados del siglo XVIII se inicia en Inglaterra la primera revolucin industrial , incrementndose
de manera importante la productividad agrcola y fabril, al emplearse el agua como fuente de
energa.
La segunda revolucin industrial, de finales del siglo XIX a mediados del siglo XX ha dado lugar a
la masificacin de productos y mercados, lo cual permiti la internacionalizacin de la economa.
El sector
Automotriz ingles nace y muere en este periodo; nunca comprendi la masificacin de productos y
procesos. Y perdi su liderazgo mundial.
Los japoneses han entendido muy bien el concepto de produccin masiva pero parece que no
alcanzan a digerir los cambios actuales y se les dificulta posicionarse como lderes en el siglo XXI
La globalizacin y los cambios tecnolgicos obligan a las empresas a ser mas competitivas esto
implica
Ser ms productivas hacia adentro y hacia afuera de la organizacin.
La forma tradicional de aumentar la productividad es reduciendo los costos(input); sin embargo las
empresas pueden lograr lo mismo o mas incrementando la salida (OUTPUT) es decir las ventas.
Los negocios del futuro obligaran a ser ms trader que fabricante, dado que en la cadena
productiva el valor agregado al producto se da por el servicio.
En el siglo XX, las empresas se valoraban por el capital en el siglo XXI se valorarn por los
intangibles: el talento y las habilidades. En el siglo pasado era muy importante tener ahora en la
era del conocimiento lo importante es ser.
Carlos Llanos a este respecto a los movimientos pendulares y del Lebeswelt . Los indicadores
tradcionales sern diferentes puesto que las empresas se valoraran por su capacidad de operar y
generar, siendo cada vez mas virtuales. Los sistemas de telecomunicaciones internos, locales o
mundiales, cambiaran la forma de hacer negocios trabajar y vivir.
Las empresas del siglo XXI no deben obsesionarse con la competencia sino buscar oportunidades
de mercado, enfocarse en la innovacin estratgica, ser flexible y eficientes con la tecnologa de la
informacin, mantener y reforzar la misin y los valores, luchar r por obtener el liderazgo en el
segmento, con el fin de competir globalmente y dar valor al cliente superando sus expectativas.
Principios de la Organizacin
1. Divisin del trabajo: Estipula que en una empresas, las funciones deben agruparse segn un
determinado criterio para facilitar su ejecucin y control. Por ejemplo productos, procesos, reas
geogrficas, etc. Su objetivo es producir ms y mejor.
2. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho a dar rdenes y el poder para exigir
obediencia. Esta no se puede concebir por separado de la responsabilidad; es decir, de la sancin
que acompaa el ejercicio de poder. Por tanto, a medida que la persona ocupa un puesto ms alto,
tiene ms autoridad y una responsabilidad mayor.
3. Disciplina: Es la obediencia, dedicacin, buena conducta y demostracin de respeto, en
concordancia con los acuerdos entre la empresa y sus empelados.
4. Unidad de mando: Recibir rdenes de un solo superior
5. Unidad de direccin: Debe existir una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual al inters grupal: El inters de un empelado o grupo de
estos no debe prevalecer sobre el de la organizacin
7. Remuneracin del personal: Debe ser justa y satisfacer al personal y a la empresa.
8. Centralizacin y descentralizacin: La centralizacin es concentrar las actividades y
decisiones en la cabeza de la empresa, mientras que la descentralizacin tiene que ver con la
delegacin de actividades.
9. Cadena de mando: Cadena de superiores desde la ms alta autoridad hasta el novel ms bajo
10. Orden: Situar las cosas en un lugar adecuado para evitar prdidas, adems de la buena
organizacin.
11. Equidad: Equilibrio dentro de la empresa segn los acuerdos establecidos.
12. Estabilidad de empleo: Es necesaria la permanencia en un puesto para poder adaptarse a l
de forma eficaz.
13. Iniciativa: Poder para preparar un plan e implantarlo, exigiendo integridad y disciplina.
14. Espritu de equipo: La unin hace la fuerza, armona y unin entre el personal.
Estructura de la organizacin
Es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades
Organigrama de jerarqua y funcional
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
II.-
:
:
TEMA
Direccin y Control en el proceso administrativo
SESION
08
Disea procedimientos para la gestin de la empresa
Disea indicadores para el seguimiento y control de la empresa
III.-

La Direccin
El Control en el proceso administrativo
IV. METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Procedimientos de gestin y control en la empresa
V.-

Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.BIBLIOGRAFIA
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Firma del Profesor
DIRECCIN Y CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Definicin
La direccin es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs
de comunicacin liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir las personas, el
administrador debe saber comunicar liderar y motivar: Mientras
Las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son impersonales,
la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los
individuos.
La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin. En el nivel institucional se denomina direccin en el nivel intermedio, se
denomina gerencia y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera
lnea. As cuando se habla de direccin
se quiere decir que el nivel institucional, el
presidente y los directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen
personas, y en el nivel operacional los supervisores dirigen personas ad cada uno dentro
de su rea de competencia. Sin embargo, el proceso es igual para todos, tratar con
subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.
1.1. Papel de la Direccin
Segn la teora de comportamientos, el papel de l administrador es promover la
integracin y articulacin entre variables organizacionales y las variables humanas,
focalizando el ambiente y ms especficamente, el cliente. Por un lado, estn las variables
organizacionales (misin, objetivos, estructura, tecnologa, tareas, etc.) y por el otro las
variables humanas (habilidades, actitudes, valores necesidades individuales), que se
deben articular y balancear debidamente. Planear, organizar, controlar y, especialmente
dirigir sirven para proporcionar esa integracin y articulacin.
Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables organizacionales y
las variables humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos por ejemplo: proceso
decisorio, sistemas de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema
de castigos y recompensas.
2. Principios de la Direccin
a) Principio de la coordinacin de intereses: El logro del fin comn se hara ms fcil
cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y an los individuals de quienes
aprticipan. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persogan el inters
comn , haciendo que vean de esa manera obtener mejor sus fines particulares.
b) Principio de la vida Jerrquica: Al transmitirse una orden debe seguirse los
conductos previamente establecidos y jams omitidos.
c) Principio de la resolucin
de conflictos: El conflicto es un obstculo para la
coordinacin. Por ello es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando
la solucin no satisfaga a todos es mejores dao que el dia de la incertidumbre y
permanencia del conflicto
3. La Motivacin Humana
La motivacin es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Surge porque la persona
valora a priori la satisfaccin que obtendr al actuar.
En el modelo mecanicista, la motivacin se plantea como un problema de qu y cunto
hay que darle a una persona para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le
pide. Se pensaba que a efectos prcticos,
el dinero era el motivador universal.
Posteriormente surgen las siguientes teoras y modelos

Modelos Psicolgicos de Chester Barnard (1938), quienes investigan la empresa como
organismo social.
La Teora de Abrahan Maslow, quien establece la jerarqua de necesidades.

La Teora de Herzberg(1950-1960), con su teora higiene motivacin que abroda
los motivos que influyen en el trabajo.

La Teora de MCGregor: Teoria X y Teora Y
La Teora antropolgica del Dr. Juan Antonio Prez Lpez con sus motivaciones
intrnsecas, extrnsecas y trascendentes.
Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas y en ocasiones

contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios
materiales (comestibles una mejor casa, un automvil nuevo, un viaje) deseos que sin
embargo pueden ser complejo y contradictorios (que comprar una casa o un auto). Al
mismo tiempo un individuo puede desear autoestima, e status, una sensacin de
realizacin o relajamiento (quin no se ha visto en dificultades por la necesidad de
dedicarse tiempo al trabajo cuando se preferira jugar golf o ir al cine?
Actualmente existe tendencia de que un administrador logre la automotivacin. Es decir
los administradores tienen la responsabilidad
desempeo. Pero cada
de crear condiciones favorables al
Individuo es responsable de su automotivacin. Uno de los medios para ejercerla es la

administracin
Estratgica, investigacin realizada por George Odiorne, a continuacin e presenta sus
recomendaciones:
Fijarse una meta personal y no perderla de vista

Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones
especficas. Siempre se ha dicho que hacer algo es ya un comienzo.

Aprenda cada ao la realizacin de una nueva y desafiante tarea. El aprendizaje
de un administrador no conluye con la obtencin de un ttulo de licenciatura o
maestra en administracin. Un ttulo es en realidad el comienzo, no el fin del
aprendizaje.
Haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto. Con un
poco de imaginacin es probable que incremente considerablemente su
productividad.
Desarrolle un rea de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas o convierta en
fortaleza una de sus debilidades. Tal vez le gustara ser reconocido como el mejor
contador o administrador en su rea de competencia.

Se da retroalimentacin y premies. El establecimiento de metas verificables le
ofrecer una norma sobre la cual medir su desempeo
El Control
El control es la ltima etapa del proceso administrativo, est estrechamente relacionada
con la planeacin, la cual sirve para la retroalimentacin de los futuros planes, su
funcin consiste en establecer los sistemas para medir y corregir ejecuciones de los
integrantes del organismo social, y de esta manera asegurar el cumplimiento de los
objetivos. Mientras ms claro sea el plan, ser ms fcil llevar a cabo la funcin de
control.
Los factores sobre los cuales puede controlarse toda la actividad son: cantidad, calidad,
tiempo y costo.
El control se utiliza para:
Conocer los que realmente se est logrando
Evaluar el desempeo de los trabajadores
Identificar aspectos de mejora
Corregir las desviaciones
Modificar los planes
Mejorar la coordinacin
Establecer mecanismos de comunicacin
Predecir problemas
Proponer Soluciones
El control se aplica en funciones y funciones especficas.
Produccin ,calidad ,inventarios ,mantenimiento ,costos ,ventas ,salarios, personal
LOS MECANISMOS DE CONTROL:

Observacin personal
Los presupuestos
Las estadsticas
Auditorias
Control interno
informes verbales y/o escritos
Informacin anlisis especiales.
PROCESO DE CONTROL
1.- Establecimiento de de normas o estandares de ejecucin.
2.- Medicin de lo que se ha hecho.
3.- Comprobacin de los hechos con lo establecido e investigacin de las diferencias, si

las hay.
4.- Correccin de desviaciones aplicando acciones correctivas.
LA CONCEPCION DE FAYOL:
Este autor, considerado el padre de la administracin tcnica, seala adems de las
operaciones relacionadas con la administracin
Operaciones Financieras
Operaciones Productivas
Operaciones De Venta O Distribucion
Operaciones De Conservacin
Operaciones De Registro
Operaciones De Compras
PLAN DE SESION
I. INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.
:
:
:
:
Gerencia empresarial
Evaluacin parcial
09
III.-
Evaluar capacidades adquiridas por los estudiantes

Las sesiones de I y II unidad de aprendizaje del silabo de la asignatura
IV.-
METODOLOGIA
Evaluacin escrita
V.-

Cuestionarios
VI.-
VII.- EVALUACION
Individual y por escrito
...........................................................
Vo Bo Jefe Departamento Acadmico
...................................................
Firma del Profesor
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
:
:
:
:
Perfil del Gerente
10
Demuestra manejo de una comunicacin eficaz aplicando casos
III.-
Competencias gerenciales para direccionar una empresa

Funciones de la Comunicacin
Formal e informal
Redes de comunicacin
IV.METODOLOGIA:
Exposicin dialogo
Simulaciones de casos de rumores y comunicacin eficaz
V.-

Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
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Firma del Profesor
PERFIL DEL GERENTE

Un emprendedor es una persona que crea y desarrolla nuevos proyectos, ya sean
empresas o no, es una persona cuya caracterstica principal es la iniciativa y una
capacidad importante de asumir riesgos. Es una persona innovadora, que cuestiona todo,
que se arriesga a cambiar.
El emprendedor, en el mbito empresa, es el individuo que crea y mantiene un negocio
innovador, un emprendimiento nuevo, l por s mismo se enfrenta a todos los riesgos e
incertidumbres que son inherentes a este tipo de acto, con el propsito de obtener lucros
o beneficios, a travs de la identificacin de las oportunidades satisfaciendo los deseos y
necesidades de los clientes, as como detectando las fuentes de fondos necesarios para
su financiamiento, permitiendo la viabilidad del proyecto.
Perfil del emprendedor
El emprendedor de empresa debe reunir las siguientes caractersticas:
Innovador: persona que tiene idea del proyecto, el ingenio, el que determina la
visin en su primer estadio, tiene buenas ideas pero, o no tiene espritu
emprendedor, o no tiene los conocimientos necesarios y suficientes para poner el
proyecto en marcha con garantas de xito. No tiene espritu emprendedor.
Emprendedor: toma un proyecto, propio o ajeno y lo convierte en una realidad

empresarial, cuenta con los conocimientos necesarios de marketing, desarrollo de
negocio, planificacin estratgica y financiera, etc. para poder arrancar un

proyecto con las mayores posibilidades de xito. Lidera el proyecto, selecciona al
equipo, define los requerimientos, disea el plan de proyecto en todas sus fases.
Empresario-gestor: es la persona que debe gestionar la empresa desde la fase

semilla en adelante, dispone de los conocimientos necesarios de gestin
empresarial para establecer los mecanismos de control, identificacin de
indicadores, definicin de cuadro de mando, diagnstico y medicin, que permiten
tomar decisiones eficientes. Gestiona recursos y persigue objetivos de empresa,
cumpliendo el plan estratgico definido.
3. Mapa de competencias del emprendedor

Se define
COMPETENCIA como la combinacin de conocimientos, capacidades y
actitudes adecuada al contexto y que justifican la eficacia de una persona en su actividad

o funcin. Las competencias claves se entiende que son aquellas que las personas
necesitan para su desarrollo personal y profesional.
Proponemos el siguiente mapa de competencias que conforma el perfil del emprendedor
Funciones del Administrador de Empresas

Actualmente el administrador de empresas representa uno de los roles ms importantes
dentro de cada organizacin, dado que de su desempeo depende el xito o fracaso de
los objetivos propuestos por cada una de ellas. Se podra decir que su papel representa
bsicamente el liderazgo, ya que el administrador es el encargado de guiar cada proceso
que de acuerdo con su objeto social requiera su organizacin, con base en esto podr
posteriormente establecer las estrategias necesarias y definir con efectividad, el cmo
utilizar los recursos con los que cuenta dirigindolos hacia el objetivo final.
El administrador debe analizar los recursos fsicos, financieros y humanos con los que
cuenta, planear y distribuir los mismos de una manera estratgica y eficiente, y de la
misma manera evaluar continuamente cmo puede optimizar cada uno de estos recursos
para el beneficio de su organizacin, aunque este quizs no cumpla labores operativas, si
deber conocer cada uno de los cargos y procesos, operativos y administrativos que se
lleven a cabo dentro de la organizacin ya que ser su responsabilidad al momento de
evaluar la consecucin de los propsitos establecidos para cada uno de los procesos.
De la misma forma, es importante que el administrador de una organizacin establezca
los mecanismos de control necesarios, con el fin de que pueda verificar la eficacia de las
estrategias propuestas o proceder a realizar los cambios necesarios, de acuerdo con las
necesidades que se vayan presentando en el desarrollo de cada actividad.
Dentro de las labores del administrador cabe destacar la funcin social y humana que
este representa para sus subordinados, de este depende en gran parte la motivacin y el
empeo que cada colaborador tendr al realizar las funciones asignadas de una manera
eficaz y eficiente. Es as, como el administrador deber darle la importancia que merece,
al trabajo de cada uno.
Los emprendedores de Amrica Latina, seala la oficial de proyectos, de la Divisin de
Inversin y Empresa de la Unctad en Ginebra, Suiza, Noelia Garca, obtienen las
calificaciones ms bajas en los programas de Unctad, en el tema de planificacin. Pero no
se puede generalizar el resultado. Por ejemplo, cuando se investigan las competencias
para las mujeres de la regin, se encuentra que tienden a ser ms dbiles en
planificacin, en manejo del tiempo - en particular porque deben atender tareas de la
familia -, en liderazgo y capacidad de negociacin.
A continuacin se presenta una lista de comportamientos que estn basados en los
estudios del profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland, un psiclogo
especialista en motivacin humana y emprendimiento. La lista de diez elementos, destaca
los comportamientos cruciales para que un emprendedor tenga xito en su empeo
productivo.
1. La bsqueda de oportunidades e iniciativa los emprendedores exitosos ven en todos
lados, oportunidades que se pueden convertir en empresas.
2. Persistencia los exitosos nunca abandonan su empeo.
3. Cumplimiento de los compromisos mantienen sus promesas frente a sus clientes,
incluso a pesar de que deban hacer sacrificios.
4. Exigencia de calidad y eficiencia siempre buscan cmo hacer las cosas, mejor, ms
rpido y ms barato.
5. Toma de riesgos calculados - Este, dice Noelia Garca, es uno de los aspectos ms
importantes. Segn las investigaciones, un empresario no es una persona que le gusta el
riesgo, sino que toma riesgos calculados. Lo determina y adems, siempre tiene un plan B
si algo sale mal.
6. Fijacin de metas - esta es otra de las caractersticas clave, seala Noelia Garca. Esto
porque hay que tener una meta de largo plazo, que ser conseguida con las tareas en
todas las dems competencias de esta lista.
7. Bsqueda de informacin un emprendedor de xito siempre est a la caza de
informacin sobre sus clientes, sobre tecnologas nuevas y nuevas oportunidades.
8. Planificacin y seguimiento sistemtico- es una tarea de controlar lo que se hace para
ver si se est avanzando en la consecucin de las metas.
9. Persuasin y redes de apoyo los mejores emprendedores inducen a otras personas a
seguirlas o hacer algo para ellos, dice Noelia Garca. Usan redes de apoyo para alcanzar
sus metas y son unos grandes persuasores para obtener un crdito, o conseguir un nuevo
cliente.
10. Independencia y autoconfianza los emprendedores de xito son personas seguras
de sus capacidades.
PLAN DE SESION
I.
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
Demuestra manejo de liderazgo en simulacin de casos
IV.-
Competencias gerenciales: Liderazgo y mando
11
III.-
:
:
:
:
Liderazgo y mando
METODOLOGIA:
Exposicin
Dilogo
Seminario
V.-
Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
OPS. La planificacin local participativa: Metodologas para la Promocin de la
Salud en Amrica Latina y el Caribe. Washington
........................................................... .
..................................................
Firma del Profesor
COMPETENCIAS GERENCIALES: LIDERAZGO Y MANDO

Prez Lpez seala que las dimensiones de la accin directiva se clasifican en:
Dimensin estratgica, ejecutiva y liderazgo.
1. El estratega es la persona que ve frente a cada problema una oportunidad en el
entorno
2. El ejecutivo Es quien sabe.(Ferreiro,Alcazar,2002:155)
3. El lder Al lder le interesa lo que las personas hacen pero principalmente el tipo de
motivo que tiene y la motivacin que lo impulsa. Dan confianza y la gente puede confiar
en ellos. Los lderes construyen la unidad de la organizacin y labran la identificacin de
la personas con ella. Liderar empresas supone autoimponerse responsabilidad de guiar
los caminos de competitividad. En el mercado empresarial .No todos lo que se creen
lideres actan como tal.
1. El liderazgo
Definicin
Harry Truman, ex presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la Capacidad
para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste
Liderazgo es influencia esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen
voluntaria
entusiastamente
en
el
cumplimiento
de
grupales(Robbins:532). Lo ideal es alentar a los individuos a desarrollar
metas
no solo
disposicin a trabajar sino tambin a realizarlo con ahnco y seguridad en si mismos. El

ahnco es pasin formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es
reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los lderes contribuyen a que un grupo
alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades. No se colocan
a la zaga de un grupo para empujar y aguijonear, se colocan frente al grupo para facilitar
el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.
2. Componentes del liderazgo
Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta
que esta seguir. Los lderes deben infundir valores, ya sea que su inters se centre en
la calidad, la honestidad, y la asuncin de riesgos en los empleados o los clientes.
Robbins indica que el liderazgo se compone de cuatro ingredientes
a) La capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder
b) La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones
en diferentes momentos y situaciones
c) La capacidad para inspirar a los dems
d) La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas.
El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo componente es el
profundo conocimiento de los individuos.
Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora de la motivacin, los
tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivacin que ser capaz de de
aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. Un administrador est al tanto de
la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas, y por ende esta en mejores
condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en tal
forma que se obtengan las respuestas deseadas.
El tercer componente el liderazgo es la capacidad para inspirar a los seguidores para
que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin del proyecto
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que ste genera,
actuando a favor de un ambiente adecuado. La intensidad de la motivacin depende en
gran medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga de las recompensas, de
la cantidad de esfuerzo que se supone se requerira, de la tarea por desarrollar y de otros

factores presentes en las condiciones especficas, pero tambin del ambiente
organizacional.
Las funciones de una empresa organizada resultan
participantes
y ms productivas para la empresa
ms satisfactorias
para los
cuando se dispone de individuos
capaces de contribuir a que los dems cumplan su deseo de cosas como dinero,
categora, poder y orgullo por los logros alcanzados. El ms importante principio del
liderazgo es este Los individuos tienden a seguir a quienes en su opinin, les ofrecen los
medios para satisfacer sus metas personales. Por ello cuanto mayor sea la comprensin
de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan
estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones
administrativas , tanto mas eficaces sern probablemente los lderes
El lder no es sinnimo de administracin. El administrador es responsable de los recursos
organizacionales y de funciones como planear, organizar, dirigir y controlar la accin
organizacional para alcanzar objetivos. En rigor el administrador debera ser lder para
tratar adecuadamente con las personas que trabajan con l. El lder, por su parte, puede
actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un administrador. El
administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un
estilo de comportamiento ms participativo que implique decisin conjunta con el
subordinado. En resumen, el administrador puede adoptar un estilo autocrtico e
impositivo o democrtico y participativo para lograr que las personas realicen las tareas.
De esta situacin emergen dos conceptos : el poder y la aceptacin.
El liderazgo no debe ser confundido con direccin ni gerencia. Un buen administrador
debe ser necesariamente un lder. Por otra parte un lder no siempre es administrador. Los
lderes deben estar presentes en los niveles institucionales , intermedio y operacional de
las organizaciones. Todas las organizaciones requieren lderes en todos sus niveles y en
todas sus reas de actuacin.
2.3.
Caractersticas del Liderazgo

El liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas las relaciones
interpersonales pueden implicar liderazgo. Todas las relaciones de una
organizacin implican lderes y liderados: las comisiones, los grupos de
trabajo, las relaciones entre lnea y asesora, supervisores y subordinados.
Otro elemento importante en el concepto de liderazgo es la comunicacin. La

claridad y la exactitud de la comunicacin afectan el comportamiento y el
desempeo de los liderados. La dificultad de comunicar es una deficiencia que
perjudica el liderazgo.
El tercer elemento es la consecucin de metas. El lder eficaz tendr que tratar
individuos, grupos y metas. La eficacia del lder generalmente se considera en
trminos del grado de realizacin de una meta o combinacin de metas. Pero
por otro lado, los individuos pueden considerar que el lder es eficaz o ineficaz
en trminos de satisfaccin derivada de la experiencia total del trabajo. De
hecho , la aceptacin de las directrices y ordenes de un lder depende mucho
de que los liderados esperen que sus respuestas favorables los conduzcan a
buenos resultados. En este caso el lder sirve al grupo como un instrumento
para ayudar a alcanzar los objetivos.
2.4.
Estilos basados en el uso de la autoridad

Los lderes aplican tres estilos bsicos. El lder autocrtico impone y espera
cumplimiento, es dogmatico y seguro y conduce por medio de la capacidad de
retener u otorgar premios y castigos. El lder democrtico, o participativo,
consulta a sus subordinados hasta antes de tomar una decisin.
El lder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder,
en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de
sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los
medios para alcanzarlas y conciben su funcin como de apoyo a las
operaciones de sus seguidores mediante el suministro de informacin a estos y
su actuacin fundamentalmente como contacto en el mbito externo del grupo.
Existen algunas variantes en la clasificacin de estilos de liderazgo . A algunos
Lderes autocrticos se les considera autcratas benevolentes. Son ellos
quienes toman las decisiones, pero antes de hacerlo escuchan atentamente
las opiniones de sus seguidores. An as y aunque quiz estn dispuestos a
escuchar y considerar las ideas e inquietudes de sus subordinados, es
probable
que al tomar una decisin se muestren ms autocrticos que
benevolentes.
Una variante del lder participativo es el caso de la persona que presta apoyo.
Puede ser que los lideres de esta categora conciban sus funciones no como
reducidas a la consulta de sus seguidores y a la atenta consideracin de sus
opiniones, sino tambin como hacer todo lo que este a su alcance por apoyar
a sus
Subordinados en el cumplimiento de sus deberes.
El uso de un estilo u otro depender de la situacin. Un administrador puede
ser sumamente autocrtico en una emergencia. Tambin es probable que los
administradores sean autocrticos cuando solo ellos tienen las respuestas a
ciertas preguntas.
Podemos sintetizar los estilos de liderazgo en:
a) Autocrticos
Centraliza el poder y la toma de decisiones
El lder asume la responsabilidad total
Este liderazgo es negativo, se basa en amenazas y castigo
b) Participativos
Son aquellos que descentralizan la autoridad
Las decisiones surgen de la consulta y participacin de los seguidores
c) Anrquicos
Estos lderes evaden la responsabilidad y el poder
Dependen en gran medida del grupo para establecer las metas y solucionar
problemas
d) Imperial
Es el estilo emperador: se hace lo que l dice, sabe lo que quiere y reconoce
que sus sbditos son solamente eso, sbditos
e) Presidente
Sabe que no es el nico en el negocio, asume completa y responsablemente el
rol de hacer que las cosas salgan bien.
f) Primer ministro
Es agudamente consciente de las complejidades de los propsitos y de las
interpretaciones,
sabe
que
es
necesario
que
otros
considerables y significativas de la responsabilidad total.

g) Embajador
asuman
partes
Reconoce los principios de su responsabilidad y la naturaleza de sus objetivos

y polticas. Necesita el apoyo, la asociacin activa, enrgica e inteligente y el
compromiso de quienes le rodean si quiere que el trabajo se haga bien.
h) Consejero
Cree en la gente en sus capacidades, en su integridad y en su preocupacin
por desempearse al mximo de sus capacidades
i) Modelo trayectoria meta del liderazgo
Robert House y otros han desarrollado una visin de este modelo de liderazgo
que se deriva del modelo de motivacin por expectativas
Del modelo trayectoria-meta establece que el trabajo del lder consiste en crear
un ambiente laboral a travs se estructura, apoyo y recompensa que ayude a
los empleados al alcanzar las metas de la organizacin
La Comunicacin en la Organizacin
Definicin
La comunicacin organizacional es el proceso especfico a travs del cual se desplaza a
intercambiar la informacin entre las personas de una organizacin. Algunas
comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras descienden o ascienden a
travs de la jerarqua, mientras otras se desplazan en direccin lateral u horizontal.
Modernamente, con la tecnologa del computador, los flujos de comunicacin se estn
intensificando en todos los sentidos.
As como el proceso de comunicacin humana es contingente, las comunicaciones en las
organizaciones tampoco son perfectas, pues se pueden modificar o transformar en el
proceso, lo cual implica que el ltimo eslabn, el receptor del mensaje, casi siempre
recibe algo diferente de lo que se envi originalmente, transformando as la intencin del
proceso de comunicacin.
Existen tres problemas principales de transformacin de la comunicacin: la omisin, la
distorsin y la sobrecarga.
Omisin Supresin de algunas partes de los mensajes, manteniendo ntegro e inalterado
el sentido. <ocurre cuando el receptor no tiene capacidad suficiente para captar el
contenido completo del mensaje y solo recibe o filtra lo que puede captar.
Es intencional en cuanto tiene capacidad, pero pretende filtrar slo una parte del mensaje.
La omisin es ms frecuente en las comunicaciones ascendentes, debido a su enorme
volumen.
Distorsin Modificacin del sentido del mensaje al pasar por los diversos agentes del
sistema. Puede ser causada pro la denominada percepcin selectiva de las personas:
cada una selecciona consiente o inconscientemente los estmulos y la informacin que le
interesan, y pasa a percibirlo selectivamente, omitiendo lo dems. Tambin puede ocurrir
debido a las diferencias de intereses y puntos de vista. La distorsin ocurre
frecuentemente tanto en las comunicaciones horizontales como en las verticales
(ascendentes o descendentes), debido a los diferentes objetivos y valores de las unidades
organizacionales y de los niveles organizacionales.
Sobrecarga
Ocurre
cuando los canales de comunicacin conducen un volumen de
informacin mayor que su capacidad de procesarla. La sobrecarga provoca omisin y

contribuye enormemente a la distorsin.
La comunicacin organizacional casi siempre funciona como un estrangulamiento de los
mensajes entre la administracin y las personas. Por este verdadero cuello de botella
deben pasar todas las comunicaciones de la organizacin.
La comunicacin corporativa
En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir ms velozmente que antes, lo que se
quiere no es cantidad de informacin, sino informacin pertinente. Es preciso determinar
que tipo de informacin necesita un administrador para la eficaz toma de decisiones. La
obtencin de esta informacin suele implicar la consulta tanto de superiores como de
subordinados, as como de otros departamentos y personas de la organizacin.
La comunicacin corporativa tiene como tarea aumentar el valor de las compaas. Para
tal fin entran a tallar dos tipos de comunicacin : la comunicacin interna y la
comunicacin externa. La primera consiste en estrategias de comunicacin abocadas a
optimizar el funcionamiento interno de la organizacin, como son las relaciones entre
todos los miembros que la constituyen; promover el trabajo horizontal entre jefes y
subordinados, clarificar las instructivas, ordenes, indicaciones y dems que estn
abocadas al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales, es decir coadyuvar a la
perfecta decodificacin de las disposiciones emanadas desde la punta piramidal hasta la
base misma.
Clasificacin de la comunicacin
Se clasifica en: comunicacin formal e informal
Otras clasificaciones:
Descendente Es la que parte de la cspide para llegar a la base de los escalones
intermedios, es decir, fluye a partir de niveles superiores a niveles inferiores, dentro de la
jerarqua
organizacional.
Este
tipo
de
comunicacin
existe
especialmente
en
organizaciones con una atmosfera autoritaria

Ascendente
Procede del personal de base hacia la alta direccin a travs de los mandos os e queda
en alguno de los escalonados intermedios. Es decir viaja de los subordinados a los
superiores
continua
su
ascenso
travs
de
la
jerarqua
organizacional.
Lamentablemente, este flujo con frecuencia es obstaculizado por administradores en la

cadena de comunicacin, los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la
informacin, especialmente noticias desfavorables, a sus jefes. Sin embargo una
transmisin objetiva de informacin es esencial para propsitos de control. La alta
direccin necesita conocer de manera especfica, hechos de desempeo relativos
A la produccin, informacin de mercadotecnia, datos financieros, lo que pasa por las
mentes de los empleados en niveles inferiores y dems. Bsicamente la comunicacin
ascendente no es directiva y con frecuencia se encuentra en contextos participativos y
democrticos de organizacin. Los medios tpicos para la comunicacin ascendente,
adems de la cadena de mando, son sistemas de sugerencias, procedimientos de
apelacin y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesora, establecimiento colectivo
de objetivos, rumores, reuniones de grupo, cuestionario sobre el nimo etc.
Transversal Incluye el flujo horizontal de informacin entre gente de los mismos o
similares niveles de organizacionales y el flujo diagonal entre personas en distintos
niveles que no tienen una relacin directa de comunicacin entre si. Este tipo de
comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de informacin, para mejorar el
entendimiento y para coordinar los esfuerzos dirigidos hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicacin oral, estas
pueden ser desde reuniones informales hasta reuniones de comit y de consejo directivo.
La comunicacin cruza a travs de las fronteras de la organizacin. La comunicacin
tambin se puede realizar de forma escrita, pro medios de los peridicos, revista de la
compaa
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
II.-
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
:
:
:
SESION
Competencias gerenciales: Resolucin de conflictos Negociacin
12
III.-
Demuestra habilidades en la toma de decisiones frente a simulacin de casos

Resolucin de conflictos - Negociacin
IV.-
METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Sociodramas- presentacin de casos
V.-

Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
ARC-Action for the Rights of Children Desarrollo Personal 2000 UNHCR, Geneva
...........................................................
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Firma del Profesor
COMPETENCIAS GERENCIALES: RESOLUCIN DE CONFLICTOS

NEGOCIACIN
Los conflictos humanos son inevitables y hasta cierto punto deseables.
TOMA DE DECISIONES
Proceso
1. Identificar un problema: Discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada
Caractersticas
Estar conscientes de ellos.
Estar presionados para actuar.
Tener recursos necesarios para emprender acciones
2. Identificar los criterios de decisin
Establecer los criterios de decisin
Elegir los factores pertinentes para tomar una decisin

3. Asignar pesos a los criterios
Establecer prioridades. Mxima 10 , mnima 1.
4.Desarrollar las alternativas
Posibles alternativas alcanzables que resuelvan el problema
Proceso de toma de decisiones
5. Analizar las alternativas

Anlisis tanto objetivo como subjetivo en algunos casos.
Relaciona los criterios establecidos, sus ponderados y la evaluacin de estas
posibles alternativas
6. Seleccionar una alternativa
Elegir la que hayamos considerado la mejor
7. Implementar la alternativa
Poner en marcha la decisin, es decir, comunicarla a los afectados y lograr que se
comprometan con ella
8. Evaluar la eficacia de la decisin si resolvi o no el problema
Persiste?
Verificar o repetir el proceso
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Estilo directivo: Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es

racional.Eficientes y lgicos. Toma de decisiones rpidas centradas en el corto
plazo. Mnima informacin y pocas alternativas. (eficiente al asignar turnos de
trabajo)
Estilo analtico: Toleran la ambigedad
ms que los directivos. Desea ms
informacin antes de tomar una decisin y tambin piden ms alternativas para

evaluar y adaptarse o enfrentar situaciones nicas. (eficiente para decidir donde
abrir un local nuevo)
Estilo conceptual: Miras muy amplias y una forma muy intuitiva de pensar.
Buscan muchas alternativas, enfocndose a largo plazo y con solucin creativa
antes los problemas. ( mejora de tiempos en cocina)
Estilo conductual: Se concentra en los logros de los dems. Amplia

comunicacin, aceptan sugerencias y consideran la aceptacin de los dems
como importante.( eficiente para solucionar problemas de motivacin)
NEGOCIACIN
Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:
Debe haber como mnimo 2 partes
Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses
La negociacin es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que

presuponemos que nos ayudar a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.
En la negociacin se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben

ser resueltos en el transcurso de la negociacin, ya que son los aspectos sobre los
que reside la negociacin (precio, tasa de inters, contrato, etc.) .Los intangibles
son de orden psicolgico, la mayora delas veces los esfuerzos se concentran en
los aspectos tangibles. Dentro del mbito de los intangibles encontramos
interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de la
negociacin, si nuestro desempeo fue mejor al de la otra parte, y los aspectos
personales de la negociacin.
Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulacin de

demandas iniciales esta efectuada con una relativa distancia de las reales
expectativas de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia
que marca el proceso de la negociacin.
Teniendo en cuenta que toda negociacin esta recortada por intereses muy precisos y se
desenvuelve en un lapso muy limitado, la magia de una buena preparacin reside en
pensar en todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr que la relacin sea
exitosa.
Una buena preparacin tambin implica considerar los siguientes aspectos:
*El manejo de los elementos esenciales: " All donde hay una comunicacin , hay una
negociacin", los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros.
El anlisis de los elementos de la negociacin son:
- Necesidades a satisfacer
- Relaciones a modificar
- Comunicacin
En teora en la negociacin siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.
En la negociacin es fundamental la comunicacin entre las partes, hay que tener en
cuenta todos los aspectos de la comunicacin (palabras, gestos, tonos, seas, silencios,
etc.)
Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para esto es
necesario realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que
influyen en el desarrollo de la negociacin.
*Lenguaje no verbal: Un cliente necesita percibir que recibe lo mximo a cambio de lo que
el nos da., sino consigue su satisfaccin total recurrir a lacompetencia. El proceso de
captar nuevos clientes o de recuperarlos es difcil.
Las seas pueden ser elementos simples de entender, como la cada de la facturacin,
reclamos de clientes, mala atencin, etc. Deben ser captadas rpidamente a fin de no
perder la negociacin o complicarla.
Pueden tener ms protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar
informacin que con palabras sera difcil de explicar.
El lenguaje no verbal tiene 3 elementos bsicos:
Actitudes: Es la predisposicin que tiene la otra parte para bien o mal la

negociacin
Gestos: Nos pueden indican el grado de atencin de la otra persona
Disposicin espacial: Se refiere al hbitat , el marco geogrfico donde se

desarrolla el encuentro.
Los elementos bsicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo que
el discurso verbal. Si la negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que
se desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relacin requiere los mayores cuidados
para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar
es el clima reinante que se establece en el vinculo.
Las seas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, as como estados de nimos que
muchas veces no se pueden expresar con palabras.
*Lugar de la reunin: El lugar de la reunin siempre ser en funcin de la negociacin a

encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro
mbito, en el del oponente, o en un sitio neutral.
Tipos de negociadores:
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados:
* Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida,
presiona, no le importa generar un clima de tensin.
* Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad.
Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de
conseguir el mximo beneficio posible.
* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
* Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
* Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas:
* Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
* Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones.
* Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
* Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se
puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos
extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando
y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza
sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador
debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos
planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de
detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista
a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario
tratar de contrarrestarlos.
TCNICAS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1.
Todos ganan: transforme a sus adversarios potenciales en asociados que
cooperen en la solucin de los problemas. Cules son mis necesidades reales? Cules
son las de la otra parte? Deseo trabajar en favor de ambas partes?
2.
Respuesta creativa: utilice actitudes positivas al abordar los conflictos.
Qu posibilidades puede abrir esta situacin? En lugar de centrarme en lo que debera

ser, soy capaz de ver posibilidades en lo que es en realidad?
3.
Empata: identifique los puntos de vista ajenos e intente desarrollarlos
valorndolos. Cmo me sentira en el lugar de los otros? Qu estn intentando decir?

Les he escuchado realmente? Saben que les estoy escuchando?
4.
Firmeza, slo la justa: exponga sus necesidades sin culpar o atacar. Inten-te ser
tolerante con las personas y severo con el problema. Qu es lo que deseo cambiar? De
qu modo puedo exponerles mi deseo sin atacarles ni culparles? Consigo con mi
exposicin explicar cules son mis sentimientos o, por el contrario, me limito a exponer lo
que considero que est bien o mal?
5.
Poder de cooperacin: defina las desigualdades de poder y analice sus efectos
sobre el proceso de tomar decisiones de forma conjunta. Estoy haciendo un uso
inapropiado de mi poder? Lo estn haciendo ellos? En lugar de enfrentarnos

mutuamente: es posible que cooperemos?
6.
Controlar las emociones: exprese sus emociones de forma apropiada y ayude a
los otros a expresar las suyas. Qu es lo que siento? Les estoy culpando por mis
sentimientos? Mejorar la situacin si les digo cmo me siento? Qu deseo que
cambie? He conseguido eliminar de mi respuesta el deseo de castigar al otro? Qu
puedo hacer para tener mis sentimientos bajo control? (por ejemplo, ex-ponerlos por
escrito, hablar con un amigo, desahogarse con la almohada).
7.
Voluntad de resolver: analice las ventajas de la resolucin para todos los
implicados. Deseo realmente resolver el conflicto? Est causado mi resentimiento por

algo que ha ocurrido en el pasado que todava no he logrado superar? O por algo que no
he reconocido como una necesidad? O por algo que me desagrada en ellos porque no lo
aceptara en m mismo?
8.
Esquema del conflicto: identifique todas las partes implicadas en el conflicto y
seale sus necesidades y preocupaciones. En qu consiste el problema, el tema ?.
PLAN DE SESION
I.
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESOR
TEMA
SESION
II.-
:
:
:
:
Gestin de personas por competencias
13
Disea un plan para reclutamiento y seleccin de personal
III.-

Gestin de personas por competencias:
Reclutamiento y seleccin de personal
IV.-
METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
V.-

Texto gua
VI.-

VII.- EVALUACION
VIII.-
BIBLIOGRAFIA
http://www.slideshare.net/gestiopolis/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias
...........................................................
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Firma del Profesor
GESTIN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS

Hacia finales de los aos 80 existan las condiciones necesarias tanto desde el punto de
vista poltico y social como terico conceptual para avanzar hacia una adecuado
desarrollo revalorizacin de la dimensin humana del desarrollo. Desde entonces el
desarrollo humano (DH), qued definido as:
"...es un proceso en el cual se amplan las oportunidades del ser humano. En principio
estas oportunidades pueden ser infinitas y cambiar con el tiempo. Sin embargo a todos los
niveles del desarrollo, las tres ms esenciales son disfrutar de una vida prolongada y
saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un
nivel de vida decente. Si no se poseen estas oportunidades esenciales muchas otras

alternativas continan siendo inaccesibles".
Segn este nuevo paradigma, el desarrollo debe centrarse en el ser humano. Esto puede
parecer obvio o reiterativo; sin embargo, hay conceptos divergentes de modelos de
desarrollo en su aplicacin y tambin en su medicin. Si bien las metas de cualquier
modelo de desarrollo tienen que orientarse hacia un mejoramiento de la calidad de vida
de hombres y mujeres, los medios para conseguirlo pueden ser muy diferentes. Para
alcanzar los objetivos de Desarrollo Humano en una comunidad se necesita asegurar una
vida saludable, as como garantizar el acceso de todos a los servicios de salud. Una vida
saludable
adquiere
relevancia
como
factor
de
formacin,
mantenimiento
perfeccionamiento del capital humano e influye positivamente sobre el sistema educativo,

la oferta de mano de obra y la productividad laboral.
Existe fuerte relacin entre la esperanza de vida al nacer y otros indicadores de Desarrollo
Humano, tales como nivel de ingresos, educacin, ocupacin, calidad y tenencia de la
vivienda, libertad y equidad social, entre otros. Como afirma Kliksberg la desigualdad
reduce la esperanza de vida: Cuanto menor la desigualdad mejor es el clima de
confianza, mayor la cohesin social y mayores son las tasas de esperanza de vida. Los
investigadores estiman que un aumento en un punto en la desigualdad puede significar
dos o tres puntos ms de ascenso en la mortalidad promedio.
La salud de una poblacin, ms que de sus ingresos medios, depende de la igualdad en
la distribucin de los mismos, de modo que un incremento de los ingresos concentrada en
un solo sector determinara, incluso, un menor estado de salud. Esto se opone al falso
supuesto que postula que una mayor cantidad de servicios genera automticamente una
mejor condicin de salud en las personas promueve que sta resulte menos ptima que la
que correspondera a la magnitud de los recursos que a aquellos se asignan.
El aporte del concepto de Desarrollo Humano es demostrar que en salud ms no es igual
a mejor; que el desarrollo econmico de un pas no es garanta para el bienestar fsico,
mental y social, y que ms consumo de servicios mdicos no implica mayor longevidad.
DESARROLLO A ESCALA HUMANA
El postulado bsico del desarrollo a escala humana es que el desarrollo se refiere a las
personas y no a los objetos. Desde este punto de vista el mejor proceso de desarrollo es
aquel que permite elevar ms la calidad de vida de las personas. Pero quien determina
la calidad de vida?. Pues bien, la calidad de vida depender de las posibilidades que
tengan las personas de satisfacer adecuadamente sus necesidades fundamentales. Aqu
cabe la pena detenernos. Las necesidades fundamentales contrariamente a lo que se
piensa, son finitas y clasificables para todas las culturas y en todos los procesos
histricos. Y lo que cambia segn cultura y perodos histricos son la manera y los
medios utilizados para satisfacer las necesidades.
La esencia del enfoque del desarrollo humano radica en apuntar al logro de las
aspiraciones humanas fundamentales, es decir colocar a los seres humanos en el centro
de los procesos de desarrollo. Esto implica por tanto desarrollar las capacidades de las
personas a fin de abrirles un acceso amplio a todas las oportunidades.
Los principios del desarrollo humano
El paradigma del desarrollo humano se basa en tres principios esenciales:
La participacin.- Todas las personas son gestoras de su propio desarrollo en la medida
que tambin son sujeto y fin de este desarrollo. Es preciso por tanto que todos los sujetos
participen organizadamente en las decisiones y en los procesos que conforman
sus
vidas.
Errneamente se cree que es el estado, los gobiernos locales, las instituciones o los
profesionales quienes son los nicos llamados para promover el desarrollo, dejando de
lado a las grandes mayoras. De esta manera estaramos negndoles a la poblacin su
capacidad de aporte, de opinar y de construir su propio futuro.
Por ello si bien el estado o las instituciones tienen a su cargo brindar normas, leyes,
administrar los servicios bsicos (agua, salud, etc.) , disear y ejecutar programas
econmicos y sociales, se debe permitir la participacin de la comunidad de lo contrario
se caera en el paternalismo o asistencialismo en el cual no se da oportunidad de aporte a
las personas.
La equidad.- Es otro de los pilares del desarrollo el cul se basa en la igualdad de
oportunidades para todas las personas sin discriminacin alguna. Desde esta perspectiva
el tema de gnero es funcional. La exclusin por ejemplo, de las mujeres en muchos
mbitos laborales polticos o sociales a limitado grandemente el desarrollo de la
humanidad.
Sin embargo hay que aclarar que la equidad es nocin restringida sino que abarca no solo
equidad entre el hombre y mujer, sino tambin entre pases y entre generaciones. Una
nia que ha sido privada de educacin de calidad y que sufre de maltrato no se
desarrollar adecuadamente y es probable que reproduzca esta situacin en las
generaciones futuras. Es ejemplo nos demuestra por tanto la necesidad de invertir en la
igualdad de oportunidades.
La sustentabilidad.- El desarrollo debe ser sustentable ( o sostenible. Trmino que
tambin se utiliza) en el tiempo. De tal manera que aseguremos que la igualdad de
oportunidades se mantenga entre generaciones, garantizando la supervivencia del
planeta y sus habitantes. Esto quiere decir que es necesario ensear que si bien debemos
buscar la satisfaccin de las necesidades, no debemos comprometer el agotamiento de
nuestros recursos. No debemos dejar una deuda social para las prximas generaciones,
porque todos y ampliando ya el concepto, tenemos derecho a vivir tanto hombres y
mujeres como el resto de seres vivos en nuestro planeta.
El ndice de Desarrollo Humano (IDH) es una medicin por pas, elaborada por el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Se basa en un indicador
social estadstico compuesto por tres parmetros:
Vida larga y saludable (medida segn la esperanza de vida al nacer)
Educacin (medida por la tasa de alfabetizacin de adultos y la tasa bruta
combinada de matriculacin en educacin primaria, secundaria y terciaria)
Nivel de vida digno (medido por el PIB per cpita en USD

Clasificacin del IDH que hace el PNUD
En el informe publicado en 2006 el ndice de Desarrollo Humano fluctuaba entre Noruega

con un ndice de 0,965 en la primera posicin al 0,311 de Nger en el puesto 177.
El PNUD clasifica los pases en tres grupos:
Pas de desarrollo humano elevado (IDH 0,8): 63 pases.
Pas de desarrollo humano medio (0,5 IDH < 0,8): 83 pases.
Pas de desarrollo humano bajo (IDH < 0,5): 31 pases.

Historia del IDH
El IDH surge, quizs, como una iniciativa para clasificar los pases a partir de otras
variables que no fueran las usadas tradicionalmente en economa (PIB, balanza
comercial, consumo energtico, desempleo, etc.), en educacin (tasa de alfabetizacin,
nmero de matriculados segn nivel educacional, etc,), en salud (tasa de natalidad,
esperanza de vida, etc.) o en otras reas (gasto militar). El IDH busca medir dichas
variables a travs de un ndice compuesto, por medio de indicadores que se relacionan en
los tres aspectos mencionados en forma sinptica.
Es calculado desde 1993 por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) de acuerdo con el trabajo de investigacin del economista pakistan Mahbub ul
Haq realizado en 1990. En gran parte, se basa en las ideas desarrolladas por Amartya
Sen.
Artculo principal: Pases ordenados por ndice de Desarrollo Humano
La mayora de los datos usados para el informe de 2006 provienen del ao 2004 o
anteriores. Sin embargo, no todos los estados miembros de Naciones Unidas eligen estar
o pueden aportar la informacin necesaria. Los pases no incluidos en la lista son:
Afganistn, Iraq, Liberia, Corea del Norte, Serbia, Montenegro, Somalia, Sahara
Occidental, Puerto Rico, Macao (China), Taiwan, Andorra, Liechtenstein, Mnaco, San
Marino, Ciudad del Vaticano, Kiribati, Islas Marshall, Micronesia, Nauru, Palau, Tuvalu.
Esta es una lista de pases por ndice de Desarrollo Humano publicada en 2006, que se
incluye anualmente en el Informe del Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas. La
mayora de los datos usados para el informe de 2006 provienen del ao 2004 o
anteriores.
Los pasescasi todos estados miembros de las Naciones Unidas y un par de territorios
especialesson incluidos dentro de tres categoras generales de acuerdo a su IDH:
elevado, medio, y bajo desarrollo humano. Los estados no incluidos en la lista son:
Afganistn, Iraq, Liberia, Corea del Norte, Serbia, Montenegro, Somalia, Sahara
Occidental, Puerto Rico, Macao (China), Taiwan, Andorra,
Clasificacin de los Pases de acuerdo al ndice de desarrollo humano.

Alto desarrollo humano: Noruega 0,965,Islandia, Australia, irlanda, Suecia, Canad,
Japn, EE.UU., Suiza, Pases bajos, Finlandia, Luxemburgo, Blgica, Austria, Dinamarca,
Francia, Italia, Reino Unido, Espaa, Nueva Zelanda, Alemania, Hong Kong, Israel,
Grecia, Singapur, Corea del Sur, Eslovania, Portugal, Chipre, Repblica Checa, Barbados,
Malta, Kuwait, Brunei, Hungra, Argentina, Polonia, Chile, Bahrein, Estonia, Lituania,
Eslovaquia, Uruguay, Croacia, Letonia, Qatar, Seychelles, Costa Rica, Emiratos rabes
Unidos, Cuba, San Cristbal y Nevis, Bahamas. Mxico, Bulgaria, Tongo, Omn, Trinidad
y Tobago, Panam, Antigua y Barbuda, Rumania, Malasia, Bosnia Herzegovina,
Mauricio (0.800)
Medio Desarrollo humano.- Libia (0.798), Rusia, Bielorrusia, Dominica, Brasil, Colombia,
Santa Luca, Venezuela, Albania, Tailandia, Samoa, Arabia Saudita, Ucrania, Lbano,
Kazajstn, Armenia, China, Per (0.767), Ecuador, Filipinas, Granada, Jordania, Tunicia,
San Vicente y las Granadinas, Surunami, Fiji, Paraguay, Turqua, Sri lanka, Repblica
Dominicana, Belice, Iran, Georgia, Maldivas, Azerbaiyn, Territorios ocupados Palestinos,
El Salvador, Argelia, Guyana, Jamaica, Turkmenestan, Cabo Verde, Siria, Indonesia,
Vietnam, Kirguizistn, Egipto, Nicaragua, Uzbekistn, Moldavia, Bolivia, Mongolia,
Hondura, Guatemala, Vanuatu, Guinea Ecuatorial, Sudfrica, Tayikistn, Marruecos,
Gabn, Namibia, India, Santo Tom y prncipe, Islas Salomn, Camboya, Mijanmas,
Botswana, Comoras, Laus, Pakistn, Butn, Gabana, Bangadlesh, Nepal, Papa Nueva
Guinea, Congo, Sudn, Timun Leste, Madagascar, Camern, Uganda, Ewazilandia
(0.500).
Bajo desarrollo Humano.- Tongo (0.495) Djibouti, Lesotho, Yemen, Zimbabwe, Kenya,
Mauritania, Hait, Gambia, Senegal, Eritrea, Ruanda, Nigeria, Guinea, Angola, Tanzania,
Benn, Costa de Marfil, Zambia, Malawi, Congo, Mozambique, Burundi, Etiopa, Chad,
Repblica Centro Africana, Guinea- Bissau, Burkina, Faso, Bali, Sierra leona, Nger
(0.311). Son 177 pases, el Per se encuentra en el grupo de medio desarrollo humano en
el puesto 82.
El PNUD tambin realiza una amplia labor de promocin. El Informe sobre Desarrollo
Humano anual, encargado por el PNUD, centra el debate mundial sobre cuestiones clave
de desarrollo, proporcionando nuevos instrumentos de medicin, anlisis innovadores y, a
menudo, propuestas de poltica controvertidas. Se orienta por la creencia de que el

desarrollo, en ltima instancia, es "un proceso de ampliacin de la capacidad de eleccin
de las personas", no simplemente una cuestin de ingresos nacionales. El equipo
independiente de expertos que elabora el Informe utiliza la contribucin de una red
mundial de personalidades destacadas del sector acadmico, el gobierno y la sociedad
civil que aportan datos, ideas y las mejores prcticas. Los pases en desarrollo y sus
asociados internacionales utilizan el Informe para calibrar los resultados y configurar
nuevas polticas.
El marco analtico mundial y el enfoque amplio del Informe se contina en informes sobre
desarrollo humano nacional y local, que cuentan tambin con el apoyo del PNUD. Hasta
la fecha, se han publicado ms de 420 Informes Nacionales sobre Desarrollo Humano en
135 pases. Estos informes son elaborados por expertos e intelectuales nacionales que
recurren a la red mundial del PNUD para obtener asesoramiento e inspiracin; su xito
demuestra el modo en que la investigacin de calidad y la labor de promocin pueden
suscitar debates de poltica, sealar cuestiones urgentes a la atencin poltica, y ayudar a
los pases a elaborar sus propias soluciones para las cuestiones de desarrollo.
V.
PLAN DE SESION
I.
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
II.-
Evaluacin del personal :Motivacin
14
III.-
:
:
:
:
Aplicar teoras de motivacin en simulacin de casos
Motivacin
Teoras de la motivacin
Maslow Fredrick Hersberg-
METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Presentacin de casos
V.-
VI.-
Texto gua
VII.- EVALUACION
VIII.-BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
........................................................... .
..................................................
Firma del Profesor
EVALUACIN DEL PERSONAL :MOTIVACIN
La palabra motivacin deriva del latn "motivus" o "motus", que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o
esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como "la
raz dinmica del comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que
incitan a una accin". La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la
conducta.
EL CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez
que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su
personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se
espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona
defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad
como trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de esta
manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeo
aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que
ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar.
2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los
individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la
motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un
regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del
crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede
interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la
elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas
inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea

la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante
la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda
su capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas
como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la
percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la
necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del
ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del
individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones
adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters
llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es
entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le
diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole
ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.
3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de
dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a
como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y
ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas
aquellas que no son bsicas (denominadas as por que son requisito para una vida
decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir
que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de
la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se
quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor
prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.
4. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a
realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del
individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin
necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen
los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de
operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla
una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia,
esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya
que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo
de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se
desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de
pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y
variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van
cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la
necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener.
El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad
social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial
(Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el
ser humano puede superarse a si mismo. S cada necesidad es superada de una manera
satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener
necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para
que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.
Necesidad planteada: seguridad.
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere
existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los
padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente en el y
para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para seguir
viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya
que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta por medio de
sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de individualidad
que caracteriza el existir como lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta
requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los
padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su
cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).
NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.

Necesidad planteada: afiliacin.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual
se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por
ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo
considere importante y que sienta cario hacia l.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos
caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su
vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy
complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con lo que es el sistema de
creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder
desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten y lo
hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en
otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por
ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una
persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en el
sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias
previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si
tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas
experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan
decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que
puedan cambiar si cambian las circunstancias.
La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno
de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho ms importante y
difcil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es ms importante que llegar a
obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder llegar a ser digno
de confianza implica que para las personas t eres importante y una persona de fiar que
genera satisfaccin cuando se le asigna una labor o incluso llevndolo al nivel familiar o
de amistad una persona digna de confianza ser aquella que con trabajo y con varias
demostraciones a lo largo del tiempo a logrado desarrollar ese sentimiento en la persona
que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha
mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta que punto puede influir
el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confen en ti por que de esta manera se
tendr gente que cree en lo que estas haciendo y en lo que les dices e incluso estarn
dispuestas a correr riesgo contigo.
NIVEL 3: DEMPEAR XITO.
Necesidad planteada: logro.
Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser
confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la
necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder realizar
una tarea en la cual l es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido
xito y las dems personas reconocen que su desempeo es superior a los dems en
esta rea.
Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre esta destinado al xito en la

vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo por que el
hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta es muy
sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar
todo su potencial para el xito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a
poco pierda el deseo de despuntar ya que segn la sociedad actual son pocos y con
habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso no es as todos
podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que el
mundo les a enseado a percibir las cosas y crear para si mismo una forma de ver las
cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que hacer ni lo obligara
a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que sus
capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el
cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona ser capaz de
ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este quiere tener
xito (que por naturaleza lo desea) tendr buscar mecanismos que lo ayuden a
reinventarse a si mismo y lograr el xito que necesita.
NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.
Necesidad planteada: autorrealizacin.
Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta del
iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega a
este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en el corazn y en el alma, ya que
las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le
haya costado un montn y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de
satisfaccin y aqu surge la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser
un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la
autorrealizacin como persona.
La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo
misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el
paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por
ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano
con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al
bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de
llegar al nivel mximo del xito para optar a la autorrealizacin.
Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este
debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de
las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la necesidad por el dinero o por las
cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la
larga hace lo que hace, dice lo que dice, acta como acta por una nica razn, tratar de
trascender que su existencia no llegue a su fin o un lmite en el momento en que esta
muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta
persona existi e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente las
filosofas japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea que es
lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre trascender ya que
t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con sembrar un rbol se logra que
un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una relacin sentimental (al
protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con el libro lo
que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun despus de t muerte y que
sean analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la autorrealizacin
haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su alrededor para de esta
manera poder trascender despus de su muerte.
PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO
LA MOTIVACIN LABORAL
Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a
cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza
(motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es
el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo
general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones,
"Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos
renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004), segn este autor en el momento en que
llegamos al lmite y no se logro conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu
es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas
condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar
ante sus obvias realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable
que no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la
motivacin si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene
lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la
necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea
bsica o personal.
En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales:
1) Qu es la motivacin laboral?
2) Qu estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?
Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se
tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.
Motivacin laboral: se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo
guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir
de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que
tambin pueden ser de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante
esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga
la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona
que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta
no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se esta en una
situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no
afecte su desempeo.
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se plantear

estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin que se ensean en
este documento en las pginas anteriores.
Estrategia a seguir:
1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar
con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su
personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo
personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cual de los
niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este
estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide
de motivacin.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a
respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
PIRMIDE DE MASLOW
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin
humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli.
Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la
pirmide).
FREDERICK HERZBERG
'Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000) fue un renombrado psiclogo que se convirti en
uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es
especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la
Motivacin e Higiene
TEORA DE LOS DOS FACTORES
Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de
los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos
factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin.

Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene
Sueldo y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
Factores de motivacin
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
PLAN DE SESION
I.-
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESOR
TEMA
SESION
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Organizacin del Marketing
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II.- OBJETIVO DE LA SESION:

III.-
IV.-
Elaborar un plan de marketing de su empresa.
Definicin de Marketing
Proceso del marketing
Estrategias
METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Trabajo en grupos
Presentacin de casos
V.-
VI.-

Texto gua
VII.- EVALUACION
VIII.- BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/33/diezprincipios.htm
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Firma del Profesor
ORGANIZACIN DEL MARKETING

Definicin de Marketing:
Proceso social y de gestin a travs del cual individuos y grupos obtienen lo que
necesitan y desean, creando e intercambiando con otros productos y valor.
El marketing est dirigido a satisfacer las necesidades del cliente:
Desarrollar productos de mayor valor

Asignar un precio adecuado
Analizar cmo se efecta la Distribucin
Analizar cmo se aplica la promocin.
Filosofa de direccin del marketing
1. Concepto de produccin: Concepto antiguo, basado en produccin y distribucin.
2. Concepto de producto: Calidad y desempeo.
3. Concepto de ventas: Cliente alentado a comprar por acciones de venta y promocin, de
adentro hacia afuera.
4. Concepto de marketing: De afuera hacia adentro, buscamos satisfacer necesidades del
mercado definido.
5. Concepto de marketing social: Fijar metas comerciales aade valor para la sociedad.
Se preocupa por el bienestar del consumidor y de la sociedad.
El Proceso de Marketing
Conocer el mercado y las necesidades del cliente

Disear estrategia de marketing en funcin al cliente
Elaborar un plan de marketing que entregue un valor superior
Establecer las condiciones para la satisfaccin del cliente
Valorar a los clientes , brindando un servicio con calidad
La funcin del marketing
Medio de Anlisis: Herramientas para conocer el mercado.

Medio de Accin: Instrumentos para conquistar mercados.
Filosofa: Sistema de pensamiento que contribuye al desarrollo de la sociedad de
consumo.
El Marketing en la Direccin de Empresas
Conceptos centrales del
marketing
Producto
Satisface deseos o necesidades

Tangible (fsico) o intangible (servicio no propiedad)
Incluye el significado que una marca tiene para el consumidor
Producto= satisfactor =recurso u oferta de marketing
La miopa del marketing oferta productos y no beneficios
Valor y satisfaccin
Valor: Consumidor decide comprar basado en percepcin de valor que proporcionan los
distintos productos. El valor para el cliente es lo que obtiene y a que costo.
Satisfaccin del cliente: La expectativa del cliente se alinea con el desempeo del
producto. La informacin, experiencia, opiniones, promesas y competencia moldean
expectativas del cliente
Calidad: Ligada al valor y satisfaccin
Ausencia de defectos
Tqm (total quality managment)
El hombre de marketing tiene 2 responsabilidades: Crear estrategias hacia la calidad
total y entregar calidad de marketing y produccin
Intercambio
Acto de obtener de alguien un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a cambio
Transaccin
Intercambio entre 2 partes

Intervienen dos cosas de valor
Condiciones previamente acordadas: Momento y lugar
Monetarias o trueque
Es la unidad de medida del marketing
El marketing acta buscando la respuesta del publico meta
Etapas de la prctica del marketing

Emprendedor: Empresas que se inician y sobreviven Bajo presupuesto. Altas relaciones,
respuestas casi inmediatas
Formulado: Empresa pequea que alcanza el xito
Intrpido: Empresas grandes se reformulan de manera emprendedora
Diseo de estrategia de marketing impulsada por el cliente
Seleccin de clientes a servir: Quien (segmentamos) y Que segmentos (cobertura)
Seleccin de propuesta de valor: Como me distingo? Cul ser el valor de mi
marca?
Preparacin de plan y programa de marketing
El programa entrega el valor deseado y crea las relaciones con los clientes
La implementacin de la estrategia de marketing recurre a las herramientas de mezcla de
marketing (4 ps = marketing-mix)
Relaciones satisfactorias con los clientes
Obtener, mantener e incrementar clientes los clientes

El valor y la satisfaccin son claves
En algunos casos si los clientes no son muy redituables puede prescindir de ellos
Las relaciones apuntan al largo plazo y se hacen cada vez mas directas
Integran a esa red virtuosa a miembros internos y externos de la empresa
Captar el valor de los clientes
Aplicar la lealtad y retener clientes

Aumentar la participacin del cliente (variedad)
Crear valor capital del cliente (valor del total de x vida)
Crear relaciones adecuadas con los clientes correctos
PLAN DE SESION
I.
INFORMACION GENERAL
ASIGNATURA
PROFESORA
TEMA
SESION
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:
:
tica de los negocios en el siglo XXI
16
II.-
Evaluar el cumplimiento de principios y valores ticos
Elaborar declogo tico de la empresa
III.-

tica de los negocios en el siglo XXI
Principios ticos de la empresa
IV.-
METODOLOGIA:
Exposicin- dilogo
Dinmica grupal
Lluvia de ideas
V.-

Texto gua
VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN:

VII.- EVALUACION
VIII.-BIBLIOGRAFIA
Gmez, Prez Rafael tica Empresarial teora y casos Ed. RIALP S.A. Madrid 1999
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Firma del Profesor
TICA DE LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI

1. Sentido de la tica
Lo tico tiene que ver con los valores, hay valores
de muchos tipos: econmicos,
biolgicos, artsticos, ticos o morales religiosos. Los valores ticos se especifican porque
se refieren a la conducta humana radicada en la libertad de comportarse de un modo o
de otro. Lo tico se presenta as como una ordenacin de las acciones humanas,
ordenacin que est centrada en dos conceptos: lo bueno y lo malo. Bueno y malo, a su
vez tienen muchos sentidos, pero se reconoce fcilmente su sentido moral: as cuando
se habla de una persona buena, honrada, o al revs de una mala persona, de un individuo
inmoral
2. Justificacin de los valores ticos
La fundamentacin de la tica pasa por la afirmacin de un mundo objetivo de valores, es
decir
de bienes morales que no dependen ni de los tiempos ni del consenso. El mundo objetivo
de la tica es un mundo de acciones ordenadas a un fin , y esa finalidad es lo que
corresponde a la perfeccin de la naturaleza humana.
Ejemplo: No es bueno engaar al cliente, abusar de los empelados, defraudar a la
sociedad
Criterios de eticidad
Qu es tico y que no lo es? Qu se puede y qu no se puede hacer?. De forma
personal: acto bien o mal?
Actuar mal o bien segn qu o segn quien o quienes? delante de qu o delante de
quienes ? las respuestas aqu son pocas y no necesariamente se excluyen: 1) es malo lo
que est considerado como delito o falta en las leyes del estado que representa al
voluntad del pueblo depositario del poder 2)es malo o bueno lo que as es considerado
socialmente como fenmeno mayoritario. 3) Es malo o bueno lo que cada uno vea como
tal en su propia conciencia, 4) Es malo o bueno lo que as est sealado en la naturaleza
humana 5)es malo o bueno lo que as est sealado en la naturaleza humana, creada por
Dios. 6) Es malo o bueno lo que explcitamente ha sealado as Dos, al revelarse a los

hombres.
II. DOCTRINAS ETICAS
La tica est basada en la distincin entre lo que se puede fsicamente hacer y lo que se
puede ticamente hacer. Est claro que en esos dos trminos la palabra puede significa
cosas distintas. De ah un axioma tico muy sencillo: no todo lo que se puede fsicamente
hacer se puede ticamente hacer. O, aun ms brevemente no todo lo posible es tico.
2.1. El idealismo platnico
Para platn (417-347-a.C este mundo sensible en el que nos movemos es una copia, una
participacin del verdadero mundo: el de las ideas. Del mundo ideal proviene el hombre,
por su alma, y a l ha de volver utilizando sus fuerzas: la inteligencia, la voluntad, el
entusiasmo. Comportarse bien, moralmente, es darse cuenta de que la autentica realidad
es la ideal. Actuar ticamente es actuar segn el logos mejor, con rectitud de conciencia.
La inteligencia bien empleada, lleva al BIEN, que es el primer amado. Y con el BIEN est
lo BELLO y lo JUSTO. Todo ese mundo es ideal, algo a lo que hay que tender aunque
nunca se alcance. Hay derecho a soarlo. Es cierto que en la prctica los hombres se
comportan de forma basta, grosera, sin inteligencia y sin virtud. Pero que eso ocurra no
quiere decir que sea lo ideal. El autentico sabio procura actuar siempre en busca del ideal;
rectificar si se equivoca. Platn da una sencilla explicacin de porque las cosas en este
mundo no son como deberan ser: es que este mundo no es el verdadero mundo. Pero el
platonismo corre siempre el peligro de que, sentada esa base se despreocupe de los
autnticos problemas del gnero humano, que casi nunca se presentan con perfiles
ideales.
2.2. El realismo Aristotlico
Segn Aristteles (384-322 a.C.) la tica es la ciencia prctica del bien es lo que todos
desean ya que nadie acta pretendiendo el mal; si escoge algo que es para otros u
objetivamente mal lo hace porque lo estima un bien.
El bien de cada cosa est definido en su naturaleza y ese bien tiene para el agente razn
de objetivo, de algo que alcanzar. Se acta para conseguir ese bien, que es la perfeccin
a la que esta llamada la naturaleza concreta. Del bien depende, por tanto la
autorrealizacin del agente, su placer su felicidad.
No hay dificultad para sealar cules son los bienes de los agentes no humanos. Ms
complejo es sealar el bien del hombre, el bien propio del hombre. Aristteles, despus de
una larga explicacin, termina diciendo que el bien propio del hombre es la inteligencia y,
por tanto el hombre ha de vivir segn la razn. Siguiendo la razn se llega a las virtudes,
a la vida virtuosa, y la virtud ms importante es la sabidura.
Aristteles que es muy realista, desciende luego a lo que son las virtudes en el mbito de
la prctica inmediata. La virtud, dice es un hbito que hace bueno al que lo practica. La
virtud dir tambin en un texto famoso, es el trmino medio entre dos extremos viciosos.
Pero en s misma, la virtud es una cumbre; es lo ms opuesto a la mediocridad.
Para Platn, la tica est basada en definitiva en la aspiracin del hombre a tender hacia
Dios. Aristteles deja en la oscuridad estos dos puntos, aunque se advierte en el una
tendencia a afirmarlos, como un postulado, ocho lo ms digno. No es, pues verdadero
digan lo que digan tantos consejeros, que cuando se es hombre no se debe concebir
nada ms que lo mortal
2.3. La tica estoica
Las doctrinas estoicas empiezan a aparecer en el siglo IV a.C. dominan ampliamente un
sector importante- a veces el dominantede la cultura greco-romana y, a su modo
perviven hasta hoy. La sabidura tica de autores como Sneca, Epiceto y Marco Aurelio
ha sido reconocida por cualquier lector de sus obras.
Para el estoico, la vida feliz es la vida virtuosa, es decir vivir conforme a la naturaleza, que
es vivir conforme a la razn. Lo esencial es la rectitud, una adecuacin al orden intrnseco
del mundo, aun a ley natural, ley divina-en un sentido probablemente pantesta-que mide
lo que es justo y lo que es injusto.
Para vivir rectamente es preciso luchar contra las pasiones, contra las buenas y las malas
de modo que nada inquiete, nada perturbe. Como cantaba Horacio interprete en esto del
estoicismo Si el mundo roto, se cayese a pedazos, impvido morir yo entre sus ruinas)
Sin mover un msculo: estoicamente.
La tica estoica no es una tica de conquista, sino de comprensin. Tpico tambin es el
cosmopolismo estoico, su sentido de la igualdad de todos los hombres, su fuerte
dimensin personal Todas las cosas no son ajenas: solo el tiempo es nuestro (Sneca)
2.4. La tica epicrea
El enemigo histrico del estoicismo es el epicuresmo es del siglo IV a C. (Epicreo, 341270 a.C.) pero dura hasta hoy bajo el nombre de hedonismo o de utilitarismo.
Qu debe hacer el hombre? Lo que ms le gusta: y lo que ms le gusta es lo agradable,
el placer. Pero la presentacin del Epicuro como un vulgar hedonista es falsa. Epicuro
considera que el hombre est compuesto de cuerpo y alma aunque el alma sea tambin
material, una materia finsima, los placeres del alma-el gozo-son superiores a los del
cuerpo. La bsqueda del placer ha de estar regida por la prudencia y la prudencia de

encaminara a la tranquilidad interior. Para esto ms que desear mucho, es preferible
disminuir los deseos. Lo esencial es la autosuficiencia, no preocuparse por nada, soportar
todo con tranquilidad. Cuando decimos que el placer es el bien supremo de la vida no
entendemos los placeres de los disolutos o los placeres sensuales, como creen algunos
que desconocen o no aceptan o interpretan mal nuestra doctrina sino el no tener dolor en
el cuerpo ni turbacin en el alma (Epicuro).
En la practican sin embargo, el epicuresmo ha llevado siempre a esta sencilla conclusin:
es lcito todo lo que produzca placer. Esa sera la suma de la tica. La nica advertencia
es que esa bsqueda de placer ha de hacerse sin tranquilidad, con dominio de s mismo,
sin turbacin. El epicuresmo histrico ha sido tambin bastante asocial y se es el
aspecto que se corrige en el utilitarismo moderno.
2.5.
La tica Kantiana
Hasta el siglo XVIII, la concepcin tica corriente en el mundo era la cristiana, con
elementos platnicos aristotlicos y estoicos.
Spinoza (1632-1677) no hace en este
campo ms que adaptar el estoicismo a un pantesmo evolucionado, tan evolucionado

que puede ser incluso un atepismo. Deus sive Natura Dios o, lo que es lo mismo, la
naturaleza. El sabio dice Spinoza, llega a un conocimiento perfecto, a la intuicin de que
Dios es el mundo o el mundo es Dios. La verdadera religin como la verdadera tica, es
racional y se resume en la obediencia a Dios con el mximo empeo interno, cultivando
la justicia y la caridad. Obedeciendo de ese modo a Dios el hombre se obedece en
realidad as mimos. Y nada lo turba.
Posteriormente a Spinoza, Hume (1771-1776) rechaza cualquier fundamentacin racional
para la tica, que queda reducida a una cuestin de sentimiento, a unos hbitos en el
sentido de costumbres- segn los cuales nos parecen malas las cosas, chocantes
desagradables, llamativas.
Kant (1724-1804) excelente conocedor de la filosofa inmediatamente anterior, est de
acuerdo con Hume en que la tica no tiene fundamentos cientficos y mneso aun
metafsicos- pero aade que va mas all de una simple simpata. Hay dice KANT, un
hecho innegable La ley moral en mi. Cada hombre experimenta esto y sobre este
factumse puede construir una tica pura, no contamina
ni pone el empirismo por
exigencias exteriores. Una tica humana de principio a fin. Una tica autnoma, que no
depende ni de Dios.
Los principios de la moral Kantiana son imperativos categricos, incondicionados. La tica

de Kant no es una tica que dicta contenidos, sino normas formales Obra de tal modo
que puedes querer que esa actuacin se convierta en ley universal .Veamos un ejemplo
no es tico robar porque el hombre no puede querer que esa actuacin el robose
convierta en ley universal Kant est en contra de todo premio de una accin ha de ser la
accin misma. NO obres por buscar algo, utilidad, sino de tal modo que el valor de tu
conducta pueda atraer la pura libertad humana. No basta segn Kant, actuar
honradamente conforme. AL DEBER, HAY QUE OBRAR POR DEBER. Actuar por deber
es la necesidad de cumplir una accin por respeto a la ley.
Cul ser esa ley? No podemos definirla por su contenido ya que de ese modo se
introduciran motivos extrnsecos, impuros. La ley e es pura forma, es el
imperativo
categrico
Que, as u vez se apoya circularmente en l mismo es decir en una afirmacin categrica.
Por tanto no era difcil prever que el rigorismo formal kantiano- la pura tica del deber por
el deber- se fuera acomodando a una especie de subjetivismo sociolgico: el hombre
considera deber cosas cambiantes, pendientes de las circunstancias y de los tiempos.
KANT no es culpable de esta degeneracin pero si es un ejemplo de cmo la tica, si se
basa en slo una afirmacin voluntarista del hombre, pude acabar siendo cualquier cosa.
2.6. La tica empresarial
La tica debe tener un sitio preponderante en la cotidianidad de las empresas. La razn
principal es que, lo que tiene relevancia para un individuo, tambin lo tiene para las
organizaciones. A veces se comenta que las complicaciones ticas que se presentan en
un entorno empresarial son meramente accidentales.
Estas circunstancias pueden llegar a ser complejas y a veces hasta irresolubles, sin
embargo, la voluntad tica como se las afronte no est condicionado por el entorno en
que se han gestado tales problemas, sino ms bien, por la manera en la que los directivos
de dichas empresas reaccionan ante los percances. Los reales alcances de una empresa,
por lo general, estn condicionados por esas mismas reacciones.
Tener valor y valores en una empresa
Un caso concreto en donde la importancia de la tica en las empresas se hace patente es
el siguiente: si lo que define el xito de una empresa es la ganancia inmediata de dinero,
pero ello se encuentra limitado por razones ticas, entonces, cmo evaluar el desarrollo
de una firma? En general, los dilemas ticos de una empresa suelen aparecer cuando se
hace imposible decantarse por acciones que satisfagan, simultneamente, tanto las
necesidades econmicas de una empresa, como los principios ticos de quien dirige
dicha firma.
Empresas y tica
Si los gerentes de una empresa exponen falta de tica, eso seguramente es
consecuencia del sistema institucional donde se han formado. No obstante, esta situacin
no excluye la valoracin moral que se haga del caso. Y de acuerdo a lo anterior, parecera
que, en lo tocante a tomas de decisin verdaderamente capitales para el rumbo de una
empresa, los valores ticos y consideraciones morales es lo ltimo que se toma en
cuenta. Justo por ello, la tica empresarial ha cobrado amplia relevancia en dcadas
recientes y las reflexiones en torno al tema, se vinculan con algunos de los aspectos de
mayor importancia en los negocios. Estos ltimos son los que deben afrontarse con
entereza, compromiso y seriedad. Nos referimos a nociones como por ejemplo, la
reputacin, los conflictos, la confianza, y la gestin de riesgos.
El combate a la corrupcin dentro de los mbitos ejecutivos, parece perfilarse como tpico
definitivo en el futuro mediato de la tica empresarial. Parece un problema de sencilla
solucin, pero en el fondo no lo es, en lo absoluto. Un compromiso generalizado y una
actitud sabia y responsable por parte de todos los miembros de una firma, se hacen
menester para comenzar a vislumbrar una solucin a este problema.
BIBLIOGRAFIA
FUENTES ELECTRONICAS
1. http://books.google.com.pe/books?
id=6WIvNAHcoOAC&pg=PA117&dq=liderazgo+empresarial&hl=es
2. "http://www.secretosdeprosperidad.net/featured/el-emprendimiento-empresarialun-motor-de-desarrollo/" target="_blank">El Emprendimiento Empresarial, Un
Motor de Desarrollo</a>
3. http://economia.unmsm.edu.pe/organizacion/iiec/archivos/revistasiie/PC_13/PC13_
CAP04.pdf
4. http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/33/diezprincipios.htm
5. http://www.revistaempresasyeventos.com/?p=se-expomiami
6. http://www.eticaempresarial.com/
7. http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Guia_Constitucion_empresas.
pdf
8. http://mype.sunat.gob.pe/docs/formalizacion.html

Texto Guía Gerencia Empresarial

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Escuela Profesional de Enfermera

CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION:

INNOVACIN Y EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

El emprendimiento empresarial, es una alternativa diferente a la ya conocida, y que

social, la cultura empresarial de la sociedad, la capacidad investigadora/innovadora

A nivel de las investigaciones de corte emprico, en la lnea de los factores personales,

depende, en sentido inverso, del nivel de la educacin y, en sentido directo, de la edad, la

3. Iniciativa y aprendizaje.- Si siendo un emprendedor cree que lo sabe todo, entonces

9. Trabaja en equipo.- Le agrada trabajar en equipo, es decir buscando unificar ideas y

12. Organizacin.- Es una persona organizada. Establece un cronograma de las

disruptiva no se da de manera frecuente ni

rutinaria ni la empresa tiene un proceso determinado para desarrollarla. Por ejemplo, el

de la Universidad de Harvard, la innovacin puede ser sostenible o disruptiva en el

Bembos se dirigi principalmente al mercado de jvenes de los niveles socioeconmicos

ante el aumento de la competencia, en lugar de bajar precios Bembos decidi ofrecer,

La empresa identific la oportunidad de entrar a un nuevo mercado, donde se presentaba

compaa de gaseosas y en trminos gerenciales, puede ser considerado como algo

CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION:

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN:

Participacin individual y grupal en la clase

Indican una orientacin que la empresa trata de seguir

Son una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la empresa

Sirven como estndares para comparar y evaluar el xito y la eficiencia

Sirven como unidad de medida para verificar la productividad de sus miembros

2. Financieros: Dinero de disponibilidad inmediata o mediata para enfrentar los

La minuta de constitucin es un documento redactado por un abogado. En este, se

Formato de solicitud de inscripcin llenado y suscrito.

Escritura pblica, donde debe estar contenido el pacto social y el estatuto.

Comprobante de depsito por el pago de derechos registrales.

4. Inscripcin en la SUNAT para la obtencin del R.U.C.

Documento de identidad del representante legal.

5. Obtencin de Autorizacin y Permisos Especiales

Certificado de libre comercializacin de alimentos, bebidas y de productos naturales

Certificaciones y Registro Sanitario. El costo es de 5% UIT.

6. Obtencin de Licencia Municipal de Funcionamiento

Solicitud de Licencia de Funcionamiento con carcter de declaracin jurada que incluya

Vigencia de poder del representante legal

Declaracin Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspeccin

La vigencia de la licencia es indeterminada.

CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION:

Las Organizaciones del siglo XXI .Apuntes de Administracin

II. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA E.I.R.L.

La empresa tendr una denominacin seguida de E.I.R.L.

responde personalmente por las obligaciones contradas por la empresa.

b. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y la representacin de la

Debe adoptar cualquier denominacin o nombre al que le aadir S.R.L.

Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil,

segn su objeto social.

a. Junta General de Accionistas: rgano mximo donde se renen y deciden asuntos

Los socios tienen responsabilidad limitada; es decir, que su responsabilidad se encuentra

sealando Sociedad Annima Abierta o S.A.A.

son 10 los principios que se deben tener en cuenta para

desarrollar una empresa exitosa, ganar a la competencia y salir adelante en el mundo

7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de que

mercados de alto crecimiento: Las oportunidades ms rentables se

encuentran en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los

Un alto sentido de pertenencia.

Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.

Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.

Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.

Aplicar tcnicas para la recoleccin de datos para el estudio de mercado