PROYECTO DE REINGENIERIA

2011
Ing. LUIS RECOBA CORDOVA
Dpto. de Organizacin & Mtodos

PROYECTO DE PROCESO REDISEADO: DESPACHO DE PEDIDOS

Mostraremos un ejemplo de Reingeniera para ilustrar como funciona y que puede lograr para las empresas. Es til tener
presentes las cuatro palabras claves que caracterizan a la Reingeniera: fundamental, radical, espectacular y proceso; pero
especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estos
a trabajadores especializados ha influido en el diseo de las compaas durante los ltimos doscientos aos. El cambio para
pensar en funcin de procesos ya comenz, y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado empresas como EB.
PAREJA LECAROS.

Hace unos aos, la operacin de la unidad Estratgica de Negocios UEN NUK, era un modelo de trabajo burocrtico.
Cuando un cliente emita una orden de compra, la recepcionaba el vendedor, este era el responsable de trabajar la orden de
compra: verificando los stocks, verificando los precios, registrando la carga de informacin al sistema de comercio electrnico
del cliente, ingresando el pedido en una hoja de clculo con toda la informacin requerida. El vendedor terminaba de trabajar el
pedido y enviaba la informacin por correo al encargado de sistemas. Ese era el primer paso.

Fig.1 Diagrama de Operaciones del proceso tradicional

PROYECTO DE PROCESO REDISEADO: DESPACHOS

En el segundo paso, el encargado de sistemas reciba la informacin y realizaba la impresin de las etiquetas de precios de los
productos y de los albaranes, ya que en su rea se encontraba la impresora especial de etiquetas que contena los programas
de diseo de los clientes. Una vez terminado su trabajo reenviaba el correo del pedido a la digitadora de pedidos que se
encontraba en el rea de almacn.
Esta persona, tercer paso, reciba por correo electrnico el archivo con el pedido del vendedor y las etiquetas, con esta
informacin proceda a digitar el pedido en el sistema, una vez terminado de digitar en el sistema, imprima la nota de pedido y
se la entregaba al almacenero de la lnea para que realice el picking del pedido, cuarto paso, el cual preparaba el pedido,
retirando los productos de la estantera, colocndole las etiquetas de precios a los productos y las etiquetas de las planillas a
las cajas, quinto paso, se informaba al rea de facturacin para que facture el pedido. Facturacin emita las respectivas
facturas y guas de remisin por cada tienda del cliente, una vez terminado de emitir los documentos, se las entregaba al
encargado de control de calidad para que revise el pedido.
Sexto paso, el rea de control de calidad, revisaba el pedido con la respectiva factura y daba conformidad al pedido del cliente,
despus de esta etapa se entregaba la mercadera al rea de distribucin, para que realice el despacho del pedido en los
almacenes del cliente.

El proceso total consuma de dos a tres das en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta una semana,
consecuencia de esto, se exceda en el plazo de entrega con los clientes. En sus esfuerzos por aligerar este proceso EB.
PAREJA LECAROS SA. trato de hacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi encargar la responsabilidad del seguimiento y
control de calidad del proceso al jefe de Almacn. Es decir, que en lugar de que el encargado de control de calidad
inspeccione los pedidos lo hacia el jefe de Almacn, con la finalidad de detectar errores que se hubieran producido en alguna
parte a lo largo de la cadena, as mismo trataba de gestionar si es que se generaba demoras entre los pases laterales entre
reas.
Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: se sabia donde estaba el pedido en el laberinto y se poda tratar de
agilizar el trabajo. Infortunadamente, esto se lograba a costa de colocar una persona responsable de una jefatura a realizar
trabajo operativo, lo cual hacia mas cara la operacin.

Anlisis del Status Quo a travs del Modelo del Iceberg

El proceso total consuma de dos a tres das en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta una semana, consecuencia
de esto, se exceda en el plazo de entrega con los clientes; Adicional el numero de rechazos, devoluciones, por fallas en el
proceso, se estaba incrementando con niveles de emergencia, como consecuencia de esto, se generaban reprocesos, como
emisin de notas de crdito, que eran trabajo adicional que no agregaba valor y hacan mas costosa la operacin. Pero esos
eran los problemas visibles que hacan notar a la gerencia que algo en la forma de realizar el trabajo no estaba andando bien,
detrs de esto, haba una serie de factores no considerados, como ineficiencias que no estaban siendo cuantificadas, como
horas hombre perdidas, desperdicio de material y el deterioro del clima laboral entre las relaciones del personal de diferentes
reas que integraban el proceso y afectaban a la cultura organizacional; Consecuencia de todos estos factores mencionados,
(problemas visibles y no visibles) mostraban como resultado un bajo nivel de productividad en el desarrollo del proceso.

Fig.2 Modelo del Iceberg de Spencer aplicado a la visin de Gestin por Procesos
El modelo del Iceberg nos puede ilustrar muy bien la complejidad de los resultados que se tenia por la actual estructura de
trabajo. El modelo subraya el hecho de que algunos indicadores de eficacia fundamentales son muy visibles, mientras otros
son ms difciles de descubrir, como la afectacin del clima laboral. El grafico de arriba expresa esta visin del proceso.

Medicin del Proceso con Indicadores de Gestin

Para gerenciar el proceso, se hizo necesario reflexionar e internalizar cuales, son los principios fundamentales de la calidad
Entender la importancia de medir, porque si no se mide, no se administra, no se mejora, se continuar en el desorden, las
ambigedades, los conflictos, las ineficiencias y la baja productividad. El aspecto clave de lo que es til medir, esta determinado
por los objetivos que deben lograrse, es as, que se determino objetivos para la calidad, cumplimiento, reprocesos, tiempos de
ciclo, desperdicios, costos y productividad. En ese sentido se implemento un Cuadro de Mando (CM), herramienta de control
empresarial orientada a la monitorizacin de los objetivos a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores
que hemos establecido ,estamos hablando de un Cuadro de mando Operativo (CMO) ya que son indicadores de procesos.

OBJETIVOS

-Reducir las
devoluciones

-Reducir las
notas de crdito

-Reducir las
entregas fuera
de fecha

CUADRO DE MANDO OPERATIVO (CMO) PARA LA MEDICION DEL DESEMPEO DEL PROCESO
SEMAFORO DE CONTROL
INDICADOR
STATUS
FORMULA
UNIDAD
META
PERIODICIDA
QUO
ANUAL
VERDE
AMARILLO
ROJO
CRITERIO DE
DE
D DE
DECISION
MEJORA
MEDICION
Calidad

Reprocesos

Cumplimiento

Pedidos
rechazados /
Pedidos totales
Notas de crdito
por fallas en
procesos / Notas
de crdito Totales
Pedidos
entregados fuera
de fecha /
Pedidos totales

15%
Rechazos

Cero
Rechazos

43%
Notas de
crdito

Cero
Notas de
crdito

30% Pedidos
fuera de
fecha

Cero
Pedidos
fuera de
fecha

Diario

0%

0-5%

>5%

Mensual

0%

0-20%

>20%

Semanal

0%

0-10%

>10%

-Aumentar la
productividad

Tiempo de Ciclo

Medicin directa

Min /
Unid.

3.5 minutos /
unid.

1.5 minuto /
unid.

Mensual

<1.5 min /
unid.

1.5-3.5 min /
unid.

>3.5 min /
unid.

-Reducir la
cantidad de
material
comprado

Consumo de
Material

Medicin directa

Numero de
rollos

360 rollos

180 rollos

Anual

<180
rollos

180-200
rollos

>200
rollos

Tabla .1 Cuadro de Mando Operativo (CMO)

La periodicidad de los CMO esta en funcin de los objetivos, se estableci de medicin diaria, semanal o mensual, como est
focalizado en indicadores que representan la performance del proceso, su puesta en funcionamiento fue mas econmica y
sencilla y es un buen punto de partida para que la empresa evalu la implantacin de un cuadro de mando integral (BSC)

Herramientas Analiticas para la Calidad

El primer paso en el analisis de los problemas, era registrar la incidencias en los pedidos a traves de las Listas de Verificacion
que no es otra cosa que un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las no conformidades en el
proceso, como no conformidades entenderemos aquellas situaciones donde se ve afectada la calidad del servicio, por ejemplo:
devoluciones, reprogramaciones, anulaciones, notas de credito , etc.

Tabla .2 Hoja de Verificacion

El segundo paso en el analisis de problemas, es segmentar la informacion acopiada de la hoja de verificacion para crear
Histogramas como se observa en las graficas de Pareto, las cuales nos mostraran que un gran porcentaje de los problemas se
deben a un pequeo porcentaje de las causas. En nuestro caso, el 93% de las emisiones de notas de credito se deben a dos
grandes grupos de causas: El primero asociado a temas comerciales y el segundo asociado a fallas en la ejecucion del proceso,
que representan entre las dos, el 40% de las causas anotadas.

Herramientas Analiticas para la Calidad

Fig.3 Diagrama de Pareto

Fig.4 Diagrama de Pareto

Estudio de los Metodos de Trabajo : Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

Se realizo el Estudio de Metodos,
analizando el pedido de un cliente durante
los seis pasos, y se solicito al personal de
cada area que dejara a un lado cualquier
cosa que estuviera haciendo y que
tramitara el pedido como lo haran
normalmente, pero sin la demora de que
se quedara en una ruma de papeles sobre
el escritorio de algn trabajador.
Se descubrio que para realizar el trabajo
efectivo se necesitaban en total solo 7
horas- El resto del tiempo- que ya era ms
de dos das en promedio -se consuma en
pasar el pedido de un departamento al
siguiente.
La administracin haba empezado a
examinar el meollo mismo de la cuestin,
que era el proceso global de despacho del
pedido. En realidad, si por parte de
mejorar los metodos de trabajo, la
empresa
pudiera
aumentar
la
productividad personal de cada individuo
en un 30%, el tiempo total de ciclo se
reducira en solo 5 horas.
El problema no estaba en las tareas ni en
las personas que las realizaban sino en la
estructura del proceso en s. En otras
palabras, era el proceso lo que haba que
cambiar, no los pasos individuales.

Identificacion de las causalidades: Diagrama de Ishikawa ( C y E )

Despues del Estudio del Trabajo realizado, se identifico las vinculaciones entre el problema de calidad y sus posibles causas, esto
nos facilito el rastrear el origen de las no conformidades del proceso. La construccion de este diagrama de C y E la iniciamos
clasificando las causas por las categorias de influencia mas importantes, conocidas con las 5 Ms: Mano de Obra, Medio Ambiente,
Metodos de Trabajo, Materiales (No se considera la quinta M de Maquinaria, por ser este un analisis de un proceso de servicio).

Fig.5 Diagrama de Ishikawa ( C y E ) identificacion de causalidades

Identificacion de las causalidades: Diagrama de Ishikawa ( C y E )

Para redisear el proceso, se hizo necesario seleccionar los factores de mayor influencia en la generacion de no conformidades
durante el desarrollo del proceso, entenderemos como no conformidades, aquellas situaciones donde se ve afectada la calidad del
servicio, por ejemplo: devoluciones, reprogramaciones, anulaciones, notas de credito, entregas fuera de fecha,etc.

Fig.6 Diagrama de Ishikawa ( C y E ) identificacion de factores determinantes

Reconstruccion del Proceso

En la reingenieria paramos de cabeza el modelo industrial, Decimos que para hacer frente a las demandas contemporaneas de
calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias
enormes en cuanto a la manera de diseare los procesos y de darles forma a las organizaciones. Anotamos a continuacion
algunos de los factores determinantes del proceso seleccionados del diagrama de C y E para su rediseo.

Varios oficios se combinan en uno

La caracteristica mas comun y basica de este proceso rediseado es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos
oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en un equipo de proceso. Anteriomermente, especialistas
situados en areas separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la recepcion de la orden y el despacho del pedido.
Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y malentendidos- tanto mas cuanto que ningun
individuo o grupo por si solo tenia la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total. Al redisear este proceso, la empresa
consolido la responsabilidad de los distintios pasos y se las asigno a dos personas.
Este equipo de proceso reune toda las destrezas necesarias para atender un pedido. Los beneficios de tener un equipo de
proceso son enormes. Primero nos permite tener un proceso integraso, que significa eliminar pases laterales, lo que trae como
consecuencia acabar con los errores, las demoras y la repeticion que ellos crean. El nuevo proceso en base al equipo de
proceso funciona tres veces mas rapidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Asi mismo el proceso integrado ha
reducido los costos de administracion indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de
ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos necesitan menos supervision. Otro beneficio logrado es un
mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacion de responsabilidad y el
seguimiento de desempeo.
Los trabajadores toman decisiones
La empresa con este rediseo no solo comprimio el proceso horizontalmente, confiando tareas multiples y secuenciales a
equipos de proceso, sino tambien verticalmente. Comprension vertical significa que en aquellos puntos del proceso en que los
trabajadores tenian que acudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la
toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan
hoy aquella parte del oficios que antes ejecutaban los jefes.
Entre los beneficios de comprimir tanto el trabajo vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos
mas bajos, mejor reaccion de los clientes internos y mas facultades para los trabajadores.

Reconstruccion del Proceso

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
El presente proceso rediseado esta libre de la tirania de secuencias rectilineas: se puede explotar la precedencia natural del
trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por ejemplo, en el proceso tradicional, el operador responsable del
picking no podria preparar el pedido sin que la digitadora le hubiera pasado las notas de pedido. Pero Si se pudiera realizar el
picking y la digitacion al mismo tiempo? La secuenia lineal de tareas impone una precedencia artificial que demora el trabajo.
En los proceso rediseados, el trabajado es secuenciado en funcion de lo que es necesario hacerse antes o despues. La
deslinearizacion de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda:
Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de
cambios mayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. La
empresa logro con esto menos repeticion de trabajo, que es otra fuente de demoras.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Un tema recurrente en el presente proceso rediseado es el desplazamiento del trabajo a traves de fronteras organizacionales.
En las organizaciones tradicionales, el trabajo se realiza en torno a especialistas Los vendedores saben de pedidos, sistemas
sabe de impresin de codigos de barras, etc. En otras palabras, despues de la reingenieria, la correspondencia entre procesos y
organizaciones puede ser muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza a traves de fronteras organizacionales para
mejorar el desempeo global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes
relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. La reubicacion del trabajo a traves de las areas, como se ve en
el presente rediseo, elimina la necesidad de dicha integracion.
Se reducen las verificaciones y los controles
La clase de trabajo que no agregan valor y que se minimiza en el presente proceso rediseado es el de verificacion y control; o
para decirlo con mas precision, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
economicamente. En el proceso tradicional, los vendedores verificaban los stocks para trabajar el pedido, posteriormente, la
digitadora de pedidos volvia a verificar el pedido con la orden de compra, para controlar que el vendedor haya digitado
correctamente todos los items de la orden de compra.
La conciliacion de minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacion. Lo logran disminuyendo
los puntos de contacto que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacion incompatible
que requiere conciliacion. En el proceso tradicional, Almacen tenia que conciliar si era compatible la informacion de los precios
contenida en la orden de compra, con la informacion de la lista de precios del sistema de la empresa.

Reingeniera del Proceso

Al final, EB. PAREJA LECAROS SA. Cambio a sus especialistas vendedores, sistemas, digitadores, facturacin, almaceneros y
calidad por un equipo de proceso. En adelante, en lugar de mandar el pedido de oficina en oficina, dos personas, llamados
equipo de proceso, se encargaran de tramitar todo el pedido desde el principio hasta el fin: no ms pases laterales. El viejo
diseo de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada pedido era
nico en sus clases y difcil de procesar, por lo cual se requera la intervencin de seis especialistas altamente calificados. En
realidad, el supuesto era falso; la mayora de los pedidos son sencillos y claros. El viejo proceso haba sido superdiseado para
manejar los pedidos ms difciles que la administracin pudiera imaginar.
Cuando los analistas examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que este era poco ms que trabajo de
datos, meter nmeros en un formato estndar de Excel, digitar, imprimir, preparar el pedido. Estas tareas estn perfectamente
dentro de la capacidad de dos individuos, lo que nosotros llamamos un equipo del proceso, una persona que se encarga de la
parte administrativa del proceso y una persona que se encarga de la parte operativa del proceso, adems se les facilito el
ingreso a los sistemas electrnicos de los clientes, posibilidad de comunicarse con ellos va electrnica y con acceso a los
equipos de impresin de documentos y etiquetas. EB. PAREJA LECAROS SA. desarrollo tambin nuevos programas en Ms Excel
con macros para apoyar al equipo del proceso en el trabajo de los diferentes pedidos de los clientes (Ejem:Farmacias Peruanas)

Fig.7 Diagrama de Operaciones del proceso Rediseado

Resultados para la empresa

La mejora del rendimiento fue extraordinaria. EB. PAREJA LECAROS SA. redujo su tiempo de ciclo promedio de dos das a solo
cinco horas. Lo logro sin aumento de personal, sino antes bien con una pequea recolocacin de empleados en nuevas
funciones que aporten ms valor a la organizacin. Al mismo tiempo, el numero de pedidos entregados sin incidencias llego al
100 %. Lo que alcanzo EB. PAREJA LECAROS SA. una reduccin de poco mas de 60% en el tiempo de ciclo y una eficacia
del 100% en el desarrollo del proceso encaja muy bien en nuestra definicin de reingeniera. La compaa alcanzo un
avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. EB. PAREJA LECAROS SA no se
pregunto: Cmo mejoramos la manera de que el vendedor trabaje ms rpido su pedido?Cmo hacemos que el
almacenero prepare mas rpido el pedido? Lo que pregunto fue: Como mejoramos el proceso de despachos de pedidos?
Indicadores de Gestin:
Eficacia;
El numero de devoluciones por pedido se redujo de 15% a 0%.
El numero de emisin de notas de crdito por fallas en el proceso se redujo de
43% a 0%.
El nivel de incumplimiento en los tiempos de entrega se redujo de 30% a 6%
Eficiencia:
El tiempo de ciclo total promedio se redujo en un 60%.
La mano de obra para trabajar los pedidos, se redujo de 6 a 2 personas, lo que
representa un ahorro de mas del 60% en recurso humano.
El consumo de materiales para preparar los pedidos, se redujo de 360 a 166 rollos
(consumo anual) lo que representa un ahorro de mas del 50% en material
directo.
Productividad:
La Productividad
min/unid.

promedio por pedido se incremento de 3.5 min/unid. a 1.5