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PLAN TECNOLOGICO

Presentado por:
CAMILA JARAMILLO
ANDREA ACOSTA
SEBASTIAN VERA

Presentado a:
RENE APONTE

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA


FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2014

Contenido
1

INFORMACIN GENERAL............................................................................... 4

2.

INVENTARIO TECNOLOGICO..........................................................................7
2.1.

TECNOLOGIA DURA................................................................................ 7

MAQUINARIA Y EQUIPO................................................................................. 7
2.2.

TECNOLOGIA BLANDA............................................................................. 9

Microsoft Office 2013:........................................................................9

Web Comercial:................................................................................... 9

Inventoria Stock Manager:................................................................9

Diagrama de ensamble:.....................................................................9

Diagrama bimanual:................................................................................... 11
Organigrama............................................................................................ 14
Manual de funciones............................................................................... 15
Cartera tecnolgica................................................................................. 16
Tecnologa emergente: .............................................................................. 16
Tecnologa clave o medular:.......................................................................17
Tecnologa perifrica:.................................................................................. 18
3. DIAGNOSTICO........................................................................................... 20

3.1.

(PCI) PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA..................................................20

3.2.

(EFI) MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS......................22

3.3.

(POAM) PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO............23

3.4.

(EFE) MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS....................24

3.5.

MATRIZ DOFA........................................................................................ 25

ANLISIS COMPETITIVO............................................................................... 27
4.1

(MPC) MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO................................................27

4.2

CUADRO ESTRATEGICO.........................................................................28

4.3

MATRIZ BOSTON................................................................................... 29

CASA DE CALIDAD...................................................................................... 31

PALANCAS DE UTILIDAD.............................................................................. 36

MATRIZ DE BRECHAS OPERACIONALES.......................................................37

8
MATRIZ DE LIDERAZGO TEGNOLOGICO...
40
8. INDICADORES DE GESTIN (5)..............................................................43
2

INFORMACIN GENERAL

QUIENES SON
Una empresa con ms de 18 aos de experiencia y alta competitividad
en el mercado nacional e internacional, fundada el 15 de Septiembre de
1989. Dedicada a la fabricacin y venta de equipos de refrigeracin y
congelacin Industriales y Comerciales de alta tecnologa y calidad,
personal calificado para el alto rendimiento en todos sus procesos.
Ofrece a sus clientes gran variedad de equipos para: PANADERIAS
(vitrinas Nataly-Stefany-Curvas Panormicas neutras-Verticales de
exhibicin-Neveras giratorias - Vitrinas positivas y negativas), para
HELADERIAS (Horizontales de almacenamiento - Verticales especiales Panormicos de exhibicin-equipos especiales para gelato), para
CARNICOS, POLLO Y PESCADO (Charcuteros-Neveras curvas
panormicas - Neveras verticales de
almacenamiento), para
LABORATORIOS ( Neveras verticales de almacenamiento para muestras
y plasmas), para HOTELES, CASINOS Y RESTAURANTES (Neveras
verticales de almacenamiento para frutas y verduras).
MISIN
Nibec ltda fabrica equipos de refrigeracin con diseos innovadores
equipados con tecnologa del futuro aplicada en el presente gracias al
compromiso adquirido por nuestros colaboradores, tcnica y
profesionalmente calificados, dispuestos a servir y brindar lo mejor de si
en beneficio de nuestros clientes.
VISIN
Ser la marca lder en el sector de refrigeracin no solo a nivel nacional
sino traspasar las fronteras y poder exportar a los dems pases
latinoamericanos. Tambin obtener reconocimiento por la alta calidad de
nuestros productos. Cumplimiento y puntualidad en las entregas un
excelente servicio y atencin al cliente.
POLITICAS DE CALIDAD
Nibec Ltda fabrica aparatos de refrigeracin de acuerdo a las
necesidades del cliente para lograr su satisfaccin en el cumplimiento
de los requisitos personalizados con tecnologa actualizada, personal
capacitado, infraestructura adecuada y materias primas seleccionadas
logrando la mejora continua en todos sus procesos.
4

CONTACTOS
Gerente Comercial. Javier Nieto
PBX: (57) 247 48 50
Ejecutivo Comercial. Daniel Nieto
CEL: (57) 320 818 24 90

UBICACIN DE LA EMPRESA
Imagen 1. Ubicacin de la empresa NIBEC LTDA.

Fuente: Google Maps.


Direccin: Cr. 27 # 10-86 - RICAURTE/ BOGOT, D.C. COLOMBIA
Telfono:(57-1) 247 48 50

Refrigeracin NIBEC LTDA. {En lnea}. {12 de febrero de 2014}. Disponible en:
(http://www.nibecltda.com/contacto/pagina1/index.html).

2. TAMAO DE LA EMPRESA
Fa = Familiar
3. SECTOR DE LA ECONOMIA:
Pertenece al sector Secundario puesto que transforma materia prima como
lo es el aluminio y hojalata para conseguir un producto terminado (equipos
de refrigeracin), que cumpla las necesidades especficas del cliente
4. ESTRUCTURA DEL MERCADO:
La empresa Nibec Ltda, con respecto a la oferta y demanda, forma
parte de un Oligopolio; puesto que en el mercado est dominado
por un pequeo grupo selecto de empresas dedicadas a la
fabricacin y comercializacin de equipos de refrigeracin

2. INVENTARIO TECNOLOGICO
Es un instrumento metodolgico utilizado para obtener informacin, cualitativa y
cuantitativa sobre las tecnologas disponibles de la empresa, posibilita la
planificacin y la identificacin de necesidades a corto, mediano y largo plazo.
2.1. TECNOLOGIA DURA
Son las que se ocupan de transformar los materiales, para producir o construir
objetos o artefactos. Entre ellas se encuentran:

La mecnica, la tecnologa elctrica, industrial y electrnica que en base a


acciones fsicas sobre la materia producen los objetos.

La tecnologa de alimentos, medicamentos, agropecuaria y biotecnologa,


que en base a procesos o acciones qumicas o biolgicas producen los
objetos.

Por tecnologa dura, entendemos, la maquinara, las herramientas, hardware,


redes de telecomunicacin, que hacen el trabajo ms eficaz y propicio la
generacin de productos y servicios con mejor calidad, novedad e integridad.
MAQUINARIA Y EQUIPO
Imagen 1. Ficha tcnica punzonadora CNC.

Fuente: Autores.

Imagen 2. Ficha tcnica Dobladora manual

Fuente: Autores.
Imagen 3. Ficha
tcnica PLEGADORA
SERIE SY MEBUSA.

Fuente: Autores.

2.2. TECNOLOGIA BLANDA


Tipo o clasificacin de tecnologas que hacen referencia a los conocimientos
tecnolgicos de tipo organizacional, administrativo y de comercializacin,
excluyendo los aspectos tcnicos. En otras palabras, hace referencia al know-how,
las habilidades y las tcnicas. Es "blanda" pues se trata de informacin no
necesariamente tangible. .
La tecnologa blanda tiene relacin con el conocimiento, talento y aprendizaje
aplicado en el proceso de obtener la modificacin al medio, ya sea obteniendo y
producto o servicio como resultado.

Microsoft Office 2013:


Es un paquete de programas informticos para oficina desarrollado
por Microsoft Corp. (una empresa estadounidense fundada en 1975). Se
trata de un conjunto de aplicaciones que realizan tareas ofimticas, es
decir, que permiten automatizar y perfeccionar las actividades habituales de
una oficina. Es un programa con licencia. Por lo tanto, quienes deseen
aprovechar sus prestaciones, deben comprarlo y respetar las condiciones
del contrato, como la prohibicin de realizar copias con fines de lucro.

Web Comercial:
Desarrollo de programas que se adaptan a la necesidad y proyectos de la
empresa, aprovechando al mximo las herramientas y ventajas que ofrece
la internet, manejo en catlogos de productos, consultas remotas a base de
datos y cualquier tipo de programa.

Inventoria Stock Manager:


Esta aplicacin est diseada para controlar el inventario. En este sentido,
genera informes valiosos que le dar una visin clara sobre los suministros
existentes en el momento de la consulta o en un perodo concreto que
defina. La funcin ms importante de todo es la capacidad de recopilar los
registros antes mencionados en los informes con respecto a la informacin
que desea extraer. Ellos pueden ser fcilmente guardados en el ordenador
o en una nube, enviado por correo electrnico o fax, as como impreso.

Diagrama de ensamble:
Es una representacin grfica de las actividades en secuencia que se
realizan en el proceso de produccin de una nevera industrial, el objetivo
principal de la empresa NIBEC Ltda., donde se especfica el tiempo, la
descripcin, las inspecciones, la distancia del desplazamiento de operacin
9

a operacin, las demoras y almacenamientos presentados durante todo el


proceso.

Imagen 4. Diagrama de ensamble


DIAGRAMA DE ENSAMBLE
Escala: 1:1
fecha: 15 de septiembre de 2014
proceso: Fabricacin NEVERA
NIBEC
Mtodo: actual.
Pgina: 1 de 2
Universidad Militar Nueva Granada
Elaborado por: Camila Jaramillo, Sebastin Vera, Andrea Acosta.

10

DIAGRAMA DE ENSAMBLE
Escala: 1:1
fecha: 15 de septiembre de 2014
proceso: Fabricacin NEVERA NIBEC
Mtodo: actual.
Pgina: 1 de 2
Universidad Militar Nueva Granada
Elaborado por: Camila Jaramillo, Sebastin Vera, Andrea Acosta.

11

Diagrama bimanual:
Es la representacin grfica de las actividades que realizan la mano derecha y mano
izquierda de manera simultnea, se utiliza para analizar las acciones muy repetitivas. Es
necesario tener en cuenta los Therbligs usados por los operarios, describiendo en la tabla
su simbologa o abreviatura, el tiempo y la accin de cada una de las manos (derecha e
izquierda), manejando la misma escala de tiempo para las dos manos.

12

En este caso el diagrama bimanual hace referencia al corte de lmina que


se realiza ante de comenzar el proceso con la maquinaria, el diagrama
implementa el Know How, es decir, la tcnica con la que se realiza este
proceso de corte, la habilidad empleada que establece el debido proceso
para reduccin de tiempos y espacios en la produccin.

Imagen 5. Diagrama Bimanual

13

Organigrama
14

JUNTA DE
SOCIOS
REVISOR
FISCAL

GERENTE
GENERAL

COORDINADO
RA HSEQ

ADMINISTRACI
NY
CONTABILIDAD
COMPRAS

JEFE DE
PLANTA

CONTABILIDA
D

MERCADEO
Y SAC

GESTIN
HUMANA

DISEO Y
DESARROLL
O

ALMACN

MANTENIMIENT
O

TECNICOS

15

Manual de funciones

FUNCIN

DESCRIPCIN

CORTAR

Se realiza el corte de las diferentes lminas de acero que


se utilizan para la realizacin de la nevera con las
medidas especificadas.

VERIFICAR
MEDIDAS

Por medio de elementos de medida como lo son los


calibradores, se rectifican las medidas especificadas para
la nevera, y se realizan ajustes de los dobleces.

DOBLAR BORDES

Con la ayuda de la dobladora manual, se realizan los


dobleces necesarios para dar forma a la nevera.

INYECTAR
POLIURETANO

Se realiza la mezcla de isocianato y poliol se obtiene el


poliuretano lquido, con las caractersticas de las
cantidades implementadas.

ELIMINAR
EXCEDENTES

Se eliminan los residuos del poliuretano y las lminas de


acero

SUELDAR

Se realiza el proceso de soldadura para ocultar todos los


espacios y obtener la estructura firme y compacta.

PINTAR

Se pinta en una cabina por medio de pintura electrosttica


se realiza el procedimiento, donde la cabina absorbe la
pintura sobrante.

IMPLEMENTAR
ELEMENTOS
ELECTRICOS Y
MECANICOS

Se realiza el montaje del condensador hermtico, motor


ventilador, compresor y filtrador y por ltimo el evaporador
lo cual influye en el funcionamiento indicado de la nevera.

INSERTAR VIDRIO

Se ajusta en vidrio o marco para la nevera


respectivamente a las especificaciones, con las medidas
necesarias.

IMPLEMENTAR
CAUCHO
ADHESIVO

Se ajusta el caucho alrededor de las puertas para generar


un ajuste entre estas y la estructura.

LIMPIAR

Realizar un proceso de limpieza general que elimine los


residuos de la nevera ya terminada.

ALMACENAR

Almacenar en las respectivas cajas acorde a las


especificaciones para ser rpidamente trasladada.

16

LOGISTICA

Distribuir adecuadamente las neveras, asegurando su


calidad y su entrega al tiempo especificado.

COMERCIALIZACI
N

Asesorar a las personas sobre los productos que se


obtienen en la empresa, especificar sus atributos.

CONTADOR

Realizar el seguimiento especfico de las cuentas que


maneja la empresa.

HSEQ

Coordinar que la empresa se encuentre en buen estado


tanto ambiental como para el trabajador, verificar la
calidad.

TCNICOS

Se encargan de prestar el servicio tcnico a las personas


que hayan tenido inconvenientes con el producto, no se
genera transmisin de informacin.
Cartera tecnolgica

Fuente: extrado de http://www.eoi.es/wiki/index.php/Criterios_de_Selecci


%C3%B3n_de_Tecnolog%C3%ADas_en_Competitividad, consultado el16 de Septiembre
del 2014

Tecnologa emergente:
Los diferentes autores la definen como innovaciones cientficas que pueden crear una
nueva industria o transformar una existente, en el caso de la empresa NIBEC Ltda,
actualmente se maneja una cortadora manual de lminas operada por un trabajador
capacitado en el manejo de esta misma; su proceso aunque es de calidad tarda un tiempo
prolongado, por esta razn se requiere implementar una cortadora laser totalmente
automatizada que realice la misma funcin pero blindndole al producto una alta calidad y
reduciendo su tiempo de elaboracin
17

Fuente: extrado de
http://www.ferrecatalogo.com/images/maquinaria/cortadoras_plasma_carbonini_easy.jpg
consultado el 15 de septiembre del 2014

Tecnologa clave o medular:


Esta tecnologa se puede definir como la maquinaria y equipo fundamentales para la
fabricacin del producto requerido; en el caso de la empresa NIBEC Ltda, se consideran
fundamentales las siguientes maquinas:

Fuente: Autores

Fuente: Autores

18

Fuente: Autores

Tecnologa perifrica:
Esta tecnologa se distingue por ser externa al proceso de fabricacin, pues aunque falte
dicha tecnologa, la realizacin del producto continua; en la empresa NIBEC Ltda se
considera como tecnologa perifrica los computadores ubicados en la parte
administrativa dado que poseen documentacin importante para la sostenibilidad de la
empresa pero no intervienen en el proceso de fabricacin.

Rendimiento=

Utilizacin=

Trabajo Util
TrabajoTotal

Horas trabajadas mensuales


Horas atrabajar mensuales

Horas a trabajar mensuales=horas trabajadosdiastrabajadas


Horas a trabajar mensuales=822
Horas a trabajar mensuales=176

19

PERIOD
O

TRABAJO
UTIL (#
PIEZAS)

TRABAJO
TOTAL (#
PIEZAS)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

115
119
128
136
159
167
147
139
123
110
91
83

150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150

CANT.
HORAS DE
USO
(HORAS)
96
103
114
127
138
143
157
161
169
171
174
176

VIDA UTIL
UTILIZACION RENDIMIENTO
(HORAS/MES)
(%)
(%)
176
176
176
176
176
176
176
176
176
176
176
176

0,545
0,585
0,648
0,722
0,784
0,813
0,892
0,915
0,960
0,972
0,989
1,000

CARTERA TECNOLOGICA
1.200
1.100
1.000
0.900

RENDIMIENTO (%)

0.800
0.700
0.600
0.500
0.500

0.600

0.700

0.800

0.900

UTILIZACIN (%)

20

1.000

1.100

0,767
0,793
0,853
0,907
1,060
1,113
0,980
0,927
0,820
0,733
0,607
0,553

3. DIAGNOSTICO
3.1.

(PCI) PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa, examina cinco categoras.
ALTA
MEDIA
BAJA

EVALUACIN
A
3
M
2
B
1

CAPACIDAD DIRECTIVA: Son todas aquellas fortalezas o debilidades que tienen que ver
con planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicacin y control.
CAPACIDAD DIRECTIVA

CALIFICACIN
NIVEL

Toma de decisiones
Planes estratgicos
Respuesta ante imprevistos
Comunicacin
Sistema de control eficaz
Profesionalismo
Compromiso social

PT
S
3
1
2
2
1
2
3
14
2

A
B
M
M
B
M
A
SUM
PROM

CAPACIDAD COMPETITIVA: Todos los aspectos relacionados con el rea comercial


como participacin en el mercado y calidad del producto, entre otros.
CAPACIDAD
COMPETITIVA

CALIFICACIN
NIVEL
M
A
M
A
A
M
SUM

Publicidad
Lealtad del cliente
Portafolio de productos
Calidad de producto
Disponibilidad de insumos
Servicio logstico

21

PTS
2
3
2
3
3
2
15

PROM

2,5

CAPACIDAD FINANCIERA: Aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades


econmicas como deuda y capital.

CAPACIDAD
FINANCIERA

CALIFICACIN
NIVEL
A
A
M
M
B
SUM
PROM

Capital
Capacidad de endeudamiento
Estabilidad en costos
Utilidades generadas
Inversin empresarial

PTS
3
3
2
2
1
11
2,2

CAPACIDAD TECNICA O TECNOLOGICA: La capacidad que tiene la empresa de


innovacin, intensidad de mano de obra en el producto, altos niveles de produccin
gracias a una alta inversin tecnolgica entre otros.
CAPACIDAD TECNICA O
TECNOLOGICA

CALIFICACIN
NIVEL
A
M
M
B
M
SUM
PROM

Efectividad de la produccin
Implementacin tecnolgica
Intensidad de mano de obra
Capacidad de innovacin
Tcnica de manufactura

PTS
3
2
2
1
2
10
2

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO: Se relaciona con el recurso humano, como el


nivel acadmico, la capacidad de actuacin en la empresa.
CAPACIDAD DE
TALENTO HUMANO

CALIFICACIN
NIVEL
M
M
M
A
B
SUM

Nivel de experiencia
Nivel acadmico
Motivacin
Estabilidad
Ausentismo

22

PTS
2
2
2
3
1
10

PROM
2
CONCLUSIN: Podemos observar que la empresa se encuentra en un nivel medio en los
cinco diferentes aspectos ya mencionados, no cuenta con la suficiente capacidad
financiera para establecer tecnologa de punta, por lo tanto podemos observar que el nivel
de mano de obra utilizada an es muy considerable por la falta de maquinaria, pero as
mismo podemos considerar que la efectividad de produccin es exitosa y el nivel de
calidad es bueno por lo que la empresa se mantiene en un buen nivel.

3.2.
(EFI) MATRIZ
INTERNOS

DE

EVALUACIN

DE

FACTORES

Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las
empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia que resume y evala
las debilidades y fortalezas.

FACTORES CRITICOS DE

PESO

CALIFICACIN

PONDERADO

XITO
Manejo del proceso
Salud ocupacional
Compromiso con trabajadores
Control de calidad

Fortalezas

0,15
0,06
0,06
0,2

4
3
3
4

0,6
0,18
0,18
0,8

Cumplimiento entrega pedidos


Maquinaria y herramienta
Infraestructura
Desperdicio materia prima

Debilidades

1
2
3
4

CALIFICACIN
Mayor debilidad
Menor debilidad
Menor fortaleza
Mayor fortaleza

0,15
0,14
0,04
0,2

1
1
2
2

0,15
0,14
0,08
0,4

TOTAL

2,53

CONCLUSION: El resultado generado por medio de la matriz corresponde a un nivel


promedio, lo cual indica que no es una empresa poseedora de una fuerte posicin interna
pero por el contrario tampoco es una empresa con debilidades internas.

23

3.3.
(POAM) PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DEL MEDIO
Permite reconocer la relacin con el entorno, el medio de una organizacin es la fuente de
sus oportunidades y amenazas. Para el efecto primero se debe entender la naturaleza del
medio en que se mueve la empresa, especialmente si el medio est cambiando en forma
constante y turbulenta.
OPORTUNIDAD
FACTORES ECONOMICOS

NIVEL

TLC
Tasa de cambio
Inflacin
Inestabilidad del sector

FACTORES POLITICOS
Poltica de seguridad
Credibilidad de la empresa
Participacin ciudadana
Estimulacin de PYMES

SUMA
PROMEDIO

4
2

OPORTUNIDAD
NIVEL
PTS
A

PT
S
3

SUMA
PROMEDIO

6
3

NIVEL

AMENAZA
NIVEL
PTS
M
2

SUMA
PROMEDI
O

FACTORES SOCIALES
Desempleo
Seguridad social
Educacin
Inseguridad y delincuencia

AMENAZA
PT
S

3
3

OPORTUNIDAD
NIVEL
PTS

B
B
SUMA
PROMEDI
O

1
1
4
2

AMENAZA
NIVEL
PTS
A
3
A
3

SUMA
PROMEDI
O

24

2
2

M
SUMA
PROMEDI
O

2
8
2,66

OPORTUNIDAD
FACTORES
TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones
Nuevas tecnologas
Aplicacin a la produccin
Comercio electrnico

NIVEL
A
M
A
B
SUMA
PROMEDIO

AMENAZA
PT
S
3
2
3
1
9
2,2
5

OPORTUNIDAD
FACTORES GEOGRAFICOS
Calidad de vas
Transportes

M
A

PT
S

SUMA

PROMEDIO

AMENAZA
PT
S
2
3

NIVEL

NIVEL

NIVEL

PT
S

Condiciones climticas
SUMA

SUMA

PROMEDIO

2,5

PROMEDIO

3.4.
(EFE) MATRIZ
EXTERNOS

DE

EVALUACIN

DE

FACTORES

Permite resumir y evaluar toda la informacin externa con respecto a las amenazas y
oportunidades que nos brinda el medio.

1
2
3
4

CALIFICACIN
Amenaza importante
Amenaza menor
Oportunidad menor
Oportunidad
importante

25

PESO

CALIFICACIN

PONDERADO

Asesora de procesos
Bajos precios de maquinaria
Capacitaciones
Conferencias de productividad

0,2
0,2
0,11
0,04

4
4
3
3

0,8
0,8
0,33
0,12

0,2
0,15
0,04

1
1
2

0,2
0,15
0,08

0,06

0,12

TOTAL

Amenaza

Incremento de precios de MP
Nuevos competidores
Situacin econmica del pas
(-)
Tasas de inters

Oportunidad

FACTOR EXTERNO NO CLAVE

2,6

CONCLUSION: El resultado generado por medio de la matriz muestra una empresa que
apenas por encima del promedio general, es decir no dispone de abundantes
oportunidades externas, ni compite en un ramo atractivo pero tampoco es poco atractiva,
ni afronta graves amenazas externas.

3.5.

MATRIZ DOFA

ESTRATEGIAS
1. DEBILIDAD-FORTALEZA
26

El servicio logstico es una debilidad que genera menos clientes fieles, es


necesario implementar un plan de logstica que nos genere un orden de
entregas de pedidos con las rutas necesarias para asegurar el
cumplimiento de la fecha de entrega pactada con el cliente.
2. AMENAZA- OPORTUNIDAD
La inseguridad en el sector es una amenaza importante, que por medio de
implementacin de nuevas tecnologas como lo son los sensores y las
cmaras, puede convertirse en una oportunidad para la empresa de
generar seguridad tanto internamente como para los clientes.
3. FORTALEZA-FORTALEZA
Control de calidad, para mantener el control de calidad como una fortaleza
y an ms convertirla en un medio para generar clientes fieles a la marca,
es necesario mantener en contacto el proveedor y realizar control de
calidad al recibir las materias primas, al igual que capacitar el personal e
incentivar con bonificaciones.
4. OPORTUNIDAD-FORTALEZA
La capacidad financiera es buena pero la inversin en la empresa es baja,
es necesario invertir en maquinaria que se encuentre con bajos precios
pero con una tecnologa til, para disminuir tiempos de produccin unitarios,
liberando empleados para realizar otras operaciones y convirtiendo as la
maquinaria en una fortaleza para la empresa.

27

1 ANLISIS COMPETITIVO
1.1

(MPC) MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Permite determinar factores crticos de eventos, encontrar en qu nivel esta la empresa


frente a la competencia.
Los criterios proporcionados en el estudio del sector, se eligieron con respecto a la
informacin que nos brinda la empresa con respecto a sus fuentes para generar clientes y
de esta manera se una empresa competitiva a nivel de neveras industriales.
Mnimo
Bajo
Medio
Alto

1
2
3
4

NIBEC LTDA.

ESTUDIO DEL SECTOR


Logstica
Publicidad
Calidad
Precio
Portafolio
TOTAL

PES
O
0,2
0,1
0,4
0,2
0,1
1

CHALLENGER
S.A.S.

ROJAS
HERMANOS S.A

CALIF.

PROM.

CALIF.

PROM.

CALIF.

PROM.

2
2
4
4
3

0,4
0,2
1,6
0,8
0,3
3,3

4
3
4
3
3

0,8
0,3
1,6
0,6
0,3
3,6

3
2
3
4
2

0,6
0,2
1,2
0,8
0,2
3

Logstica: Este criterio cuenta con un 20% en la ponderacin, ya que es importante el


cumplimiento en las entregas para generar clientes fieles a la marca.
Publicidad: Es de los factores con menor ponderacin con un 10% debido a cmo influye
en llamar la atencin de los clientes, pero tratndose de neveras industriales, el cual es un
producto con poca repeticin de compra a corto plazo, no es tan necesario invertir en
mucha publicidad general.
Calidad: Tiene el mayor porcentaje 40% porque es la base completa de todo el proceso
ya que si no se cumplen las exigencias del cliente se pierde este mismo y genera
prdidas ya que este cliente difunde la informacin.
Precio: Es importante generar un nivel de competencia alto con implementacin de
precios justos en el mercado, llamando la atencin de los clientes por lo cual se otorg un
20%.

28

Portafolio: Tratndose de la misma lnea en neveras industriales, es importante generar


clientes con la variedad obteniendo neveras para carnes, para gaseosas, postres, que los
clientes de empresas grandes realicen pedidos a escala, por esto se le pondera en un
10%.
CONCLUSION:
Como podemos observar en los resultados que nos brinda la matriz de perfil competitivo
el mayor competidor para NIBEC LTDA. Es CHALLENGER S.A.S, ya que es una empresa
muy grande que cuenta con un nivel bastante alto, nos supera en logstica y publicidad,
pero nuestra ventaja para obtener clientes son los precios bajos, a pesar de que en
ambas empresas la calidad es muy buena, la fama que tiene la competencia es bastante
grande, quien lleva una puntuacin de 3,6 mientras la empresa NIBEC LTDA. Obtiene un
3,3.
La competencia que genera la empresa ROJAS HERMANOS S.A es mucho menor, ya
que a pesar de que los precios son similares, no es una marca tan conocida y la variedad
del portafolio no es muy amplia, obteniendo un 3 en la puntuacin, igual podemos
observar que es muy competitivo el mercado y es necesario sacar provecho a las
fortalezas que tenemos con respecto a la competencia, y mejorar las debilidades.

1.2

CUADRO ESTRATEGICO

Comparacin grafica con respecto a la competencia.


NIBEC
CHALLENGER
ROJAS
HERMANOS
S.A

Calidad
Variedad
Precios
Publicidad
Logstica

NIBEC
LTDA.
4
3
4
2
2

CHALLENGE
R S.A.S
4
3
3
3
4

RH S.A
3
2
4
2
3

29

1.3

MATRIZ BOSTON

30

PRODUCTO ESTRELLA: El producto que ms ventas genera es la nevera industrial ya


que continuamente se estn creando microempresas y por lo general se necesita una
nevera para mantener las bebidas a una buena refrigeracin, es muy comn que se
encuentre una nevera industrial en canales de distribucin minoristas.
PRODUCTO VACA LECHERA: La empresa NIBEC LTDA. Entre su lnea de productos
maneja la nevera de exhibicin para las panaderas, segmentando la poblacin a la que
se quiere llegar, tiene un poco crecimiento ya que no maneja algn tipo de tecnologa
adicional aun as la participacin no es baja ya que las panaderas por lo general
mantienen ms de 2 vitrinas, lo que aumenta las ventas por panadera.
PRODUCTO HUESO: El producto de las heladeras, ha tenido un bajo crecimiento y muy
poca participacin en el mercado, las ventas han sido muy bajas y la utilidad por unidad
es muy baja, ya que el nmero de heladeras no es muy grande y son ms frecuentes las
ventas de helados empacados.
PRODUCTO DILEMA: El producto de la nevera para carnes, ha sido implementado hace
10 meses en la empresa, ya que tena similitud con algunas neveras que ya se fabrican
manteniendo la temperatura, no se ha obtenido igualmente un gran mercado por lo que se
produce en muy poca cantidad, sin embargo la line de tendencia del mercado que ha
accedido al producto ha sido creciente.
ESTRATEGIAS

PRODUCTO ESTRELLA
Es importante mantener la calidad del producto para incentivar a los
clientes a ser fieles de la marca, as mismo que puedan enviar una
publicidad voz a voz.

PRODUCTO VACA LECHERA A PRODUCTO ESTRELLA


La implementacin de tecnologa es muy importante para convertir este
producto en estrella, sistemas de pantallas digitales que nos permitan
indicar la temperatura a la que deseamos se mantengan los productos ya
sea caliente o frio, as como se realizan pantallas digitales para las neveras
industriales y las de casa.

PRODUCTO HUESO A PRODUCTO ESTRELLA


Ya que por lo general el mercado de las heladeras con productos en cono
o vaso donde es manejado por un operario tiende a ser preferencial con las
marcas gracias a la calidad sera necesario crear valor agregado al
producto para tratar de contactar con las empresas de marca como lo son
POPSY, CREPPES AND WAFFLES, ya que son bastantes heladeras en el
pas y la ganancia sera amplia.

31

PRODUCTO HUESO A PRODUCTO VACA LECHERA


Sera necesario cambiar algunos estilos del diseo para intentar convertirlo
as en neveras para helados empacados, implementando el producto en las
microempresas ya que podemos encontrar helados desde tiendas hasta
drogueras, aumentando un poco ms el mercado.

PRODUCTO DILEMA
Es necesario esperar el impacto que genera en el mercado ya que en el
ciclo de vida del producto an se encuentra en introduccin.

CASA DE CALIDAD

Es una herramienta de control adaptable a gestin tecnolgica para


comparar qu es lo que el cliente desea y cmo.
La segmentacin del mercado se ver reflejado en gerentes de
empresas donde se manejen neveras industriales, por medio de una
encuesta que nos brinde informacin sobre lo que el cliente desea, el
plan de muestreo ser probabilstico por medio de un muestreo
aleatorio simple (MAS) obteniendo as el tamao muestral:
N= Gerentes de empresas en Colombia que manejen neveras
industriales.
z= Nivel de confianza
n= Tamao de la muestra
=Error de muestreo
p= proporcin conocida
q= proporcin no conocida

n=

N z 2 pq
2 ( N 1 )+ z 2 pq

N= 100000
z= 1,96
n= ?
=0,05
p= 0,5
32

q= 0,5
2

n=

1000001,96 0,50,5
=383 muestras
2
0,05 ( 1000001 ) +1,96 20,50,5

El cuestionario a realizar fue el siguiente.


1) Nombre:
2) Empresa:
3) Celular:
4) Es importante para usted el color en la nevera?
SI
NO
5) Considera adecuado la implementacin de ms
funcionabilidades?
SI
NO
6) Que resulta ser para usted esencial para la compra de una
nevera industrial: ________________________
__________________________________________.
7) Como prefiere realizar la compra de su nevera:
Estandarizada
Exclusiva
Ligeramente modificada
8) Cual considera como el intervalo de entrega del pedido con
respecto a la fecha pactada:
El da pactado o antes
Tres das
Ocho das

No importa

33

SIMBOLO

VALOR

34

QUE

Calidad

Especificaciones

Cumplimiento
5
4

3
3

5
6
7
8

5
1,25
2
50
47%

4
4
0,75
2
13,5
12,7%

3
2
4
1,5
2
18
17%

5
4
2
1,25
2
25
23,5%

Competencia

Empresa

Importancia relativa

Importancia absoluta

2 3 4

Valor estratgico

Tasa de mejora

Objetivo

Nivel de importancia

Innovacin

Logstica de pedidos

Control de pedidos

Garanta

COMO

Funciones

106,5

TIPO DE RELACIN

FUERTE

MEDIA

BAJA

NULA

1) NIVEL DE IMPORTANCIA:
La calificacin asignada es de 1-5 obteniendo intervalos siendo 1 el de
manos importancia y 5 el de ms importancia mediante intervalos.
MAYOR CALIFICACIN TEORICA: 4*9 = 36
RANGO: 36/5 = 7,2
INTERVALOS:
(0-7,2) = 1
(7,2-14,4)=2
(14,4-21,6)=3
(21,6-28,8)=4
(28,8-36)=5

2) VALOR OBJETIVO: Que tanto generan las variables clientes a la empresa


(1-5).
3) EMPRESA: Que tanto se preocupa la empresa por las variables (1-5).
4) COMPETENCIA: Evaluacin de cmo est la competencia en este caso
CHALLENGER (1-5).
5) TASA DE MEJORA: Valor objetivo/ empresa.
6) VALOR ESTRATEGICO: Si las variables se encuentran implcitas o
explicitas en la misin se coloca 2 si no se encuentran se coloca 1.
7) IMPORTANCIA ABSOLUTA=
Nivel de importancia*valor objetivo*valor estratgico*tasa de mejora

8) IMPORTANCIA RELATIVA=

Importancia absoluta
Importancia absoluta
35

Podemos concluir con los resultados de la casa de la calidad, que es necesario


implementar estrategias de control de pedidos y produccin, ya que nuestra mayor
preocupacin es el cumplimiento de las fechas pactadas a pesar de no tener gran
importancia relativa, logramos encontrar que nuestra mejor ventaja es la calidad con una
importancia relativa de 47%, es necesario mantener las fortalezas de la empresa y
mejorar por medio de controles las debilidades con el fin de mantener a NIBEC LTDA.
Como una empresa competitiva en el mercado.

3
NEVERAS
INDUSTRIALES

PALANCAS DE UTILIDAD

COMPRA

ENTREGA

USO

COMPLEM.

MANTENIM.

Fcil acceso

La entrega
del
producto se
realiza por
pedido.

Se
encuentra
en perfecto
estado para
ser utilizado

Seccin
comercial y
productiva

Enviado en
cajas

Fcil manejo

Servicio
tcnico

Pedidos por
telfono,
internet, y
diversos
medios de
pago
X

Entregado
en la puerta
del cliente

Instruccione
s de manejo
incluidas con
sugerencias

Servicio
tcnico a
disposicin
en la
empresa

Pesado

Se realiza el
pedido segn
especificacion
es

Pedido es
enviado al
cliente

Instalacione
s
digitalizadas

Productividad

Simplicidad

Comodidad

DESECHO

Se puede ve
de nuevo
desechar par
reutilizado
forma de
materiale
Se puede ve
de nuevo
desechar par
reutilizado
forma de
materiale
Se pued
comunicar c
empresa para
recojan s
nevera.

Riesgo

Diversin e
imagen

Se logra observar las comodidades que ofrece la empresa a sus empleados, desde el
acceso al producto hasta su desecho, es importante garantizar un buen servicio, la
empresa NIBEC LTDA. Cumple con las especificaciones del cliente para satisfacer su
deseo de diversin e imagen en el producto, ofrece modalidades de pago variadas y
entregas seguras, en caso de algn dao cuenta con personal capacitado para realizar
servicios tcnicos y solucionar los inconvenientes presentados, en caso de no necesitarse
36

ms la nevera el cliente puede venderla de nuevo o en su defecto devolverla, para que no


resulte ser un estorbo mientras la empresa puede realizar procesos para reutilizar los
materiales implementados.

MATRIZ DE BRECHAS OPERACIONALES

Se han escogido como variables: Precio, Participacin en el mercado, Calidad del


producto y la Publicidad; dado que estos mercados se consideran fundamentales para la
comercializacin de los diferentes productos fabricados por la empresa
Donde A = Alta.
B = Baja.
M = Media.
1

2
Administrativa

Innovaci
n

Financiera

A
M
B
B

B
M
B
A

Mercados
1 Precio
2 Participacin en el mercado
3 Calidad del producto
4 Publicidad

Logstica Talento humano


B
A
B
B

M
M
A
B

Invencin
I+D
A
M
B
A

Anlisis:
1. PRECIO
1.1 Precio tiene alto impacto con innovacin debido a que al realizar reformas al
producto, estas en el momento de materializarse estarn relacionadas
directamente con el precio. La estrategia es analizar la innovacin y el precio, dado
que segn lo que se innovara en el producto as mismo sern sus costos.
1.2 Entre precio y la parte financiera existe un bajo impacto puesto que estn
directamente relacionadas ya que una depende de la otra. La estrategia es
Conservar una constante alimentacin financiera de los recursos existentes.
1.4 Precio y talento humano tienen un impacto medio. Estrategia no aplica
1.5 Aunque la relacin entre precio e Invencin es de alto impacto hay que cerrar
la brecha, puesto que estos costos se pueden re direccional a la madurez de un
proyecto ya existente.
2. PARTICIPACION EN EL MERCADO
2.1 La participacin del mercado y la innovacin tienen un impacto medio.
Estrategia no aplica.
2.2 La participacin del mercado y la parte financiera tienen un impacto medio.
Estrategia no aplica.
37

2.4 La participacin del mercado y el rea de talento humano tienen un impacto


medio. Estrategia no aplica.
2.5 La participacin del mercado tiene un impacto medio con relacin a la
invencin. Estrategia no aplica.
3. CALIDAD DEL PRODUCTO
3.1 La calidad del producto y la innovacin tienen un impacto bajo debido a que
estn directamente relacionadas. Estrategia al realizar innovacin en el producto
se debe buscar que esta sea un punto a favor, mas no en contra de la calidad
brindada al cliente.
3.2 La calidad del producto y la parte financiera tienen un impacto bajo debido a
que segn el presupuesto y la financiacin de la empresa se puede mejorar o
seguir brindando una excelente calidad. Estrategia mediante un plan mantener
entrelazado la calidad del producto y el sector financiera para proporcionarlo al uso
de la materia prima.
3.4 La calidad del producto y el rea de talento humano tienen un impacto alto,
puesto que no estn relacionadas. Estrategia cerrar la brecha.
3.5 La calidad del producto y la invencin tienen un impacto alto puesto que la
invencin y desarrollo deben desarrollarse pensando en no disminuir la calidad del
producto. Estrategia al desarrollar la invencin tener el conocimiento e informacin
respectiva la cual permita realizarla sin bajar el nivel de calidad del producto.
4. PUBLICIDAD
4.1 Publicidad tiene un bajo impacto con innovacin puesto que estas permiten
que comercialmente el producto se distribuya y tenga una mayor aceptacin en el
mercado. Estrategia aumentar la publicidad enfocndola en la innovacin del
producto.
4.2 Publicidad y talento humano tienen un impacto bajo puesto que al difundir el
producto la persona que lo comercializa es una parte fundamental para lograr la
distribucin del mismo. Estrategia concientizar a quien distribuya el producto lo
importante que es el difundir un buen mensaje y presentacin del mismo.
4.4 Publicidad e invencin tienen un alto impacto puesto que la invencin es una
herramienta que realiza mejoras a el desarrollo y tendencia mientras que la
publicidad es ms hacia dar a conocer el producto. Estrategia cerrar esta brecha.
1

2
Logstica

Proveedor
Mercados
1
Precio
B
2
Participacin en el mercado
A
3
Calidad del producto
B
4
Publicidad
B

4
Distribucin
M
A
M
A

Anlisis:
38

5
Comercializacin Cliente final
B
B
B
B

B
B
B
M

SPV
B
A
A
A

1. PRECIO
1.1 Precio y proveedor tienen un impacto bajo en el mercado puesto que estn
directamente relacionadas. Estrategia mediante la seleccin de los proveedores se
puede asignar un buen precio.
1.2 Precio y distribucin tienen un impacto medio. Estrategia no aplica.
1.3 Precio y comercializacin tiene un impacto bajo puesto al existir una buena
comercializacin debido a la demanda, esto permite poder asignar un buen precio.
Estrategia mantener buenos precios para una buena circulacin monetaria.
1.4 Precio tiene un impacto bajo con relacin al cliente final, puesto que segn el
precio del producto el cliente determina su capacidad para adquirir el producto.
Estrategia manejar precios cmodos y de esa forma conservar al cliente final.
1.5 Precio y SPV tienen un impacto bajo puesto que el precio y el punto de venta
estn relacionados directamente. Estrategia realizar un estudio en el cual el punto
de venta sea proporcional al precio asignado al producto.
2. PARTICIPACION EN EL MERCADO
2.1 Participacin en el mercado y proveedor tienen un impacto alto debido a que
son factores que no se relacionan entre s. Estrategia cerrar esta brecha.
2.2 Participacin en el mercado y distribucin tiene un impacto alto puesto que la
participacin del mercado no est directamente relacionada relacionado con
distribucin. Estrategia cerrar esta brecha.
2.3 Participacin en el mercado y comercializacin tienen un impacto bajo puesto
que estas variables estn directamente relacionadas debido a que la
comercializacin se da segn la participacin que tenga la empresa en el rea
sectorial. Estrategia aumentar la participacin en el mercado.
2.4 Participacin en el mercado y cliente final tiene un impacto bajo debido a que
el producto llegara al cliente final gracias a la cogida obtenida por la participacin
del producto en el mercado. Estrategia mantener la solvencia entre el cliente y el
producto.
2.5 Participacin en el mercado y SPV tiene un impacto alto puesto que son
variables independientes puesto que el punto de venta est inclinado hacia la
localizacin como tal tanto de la empresa NIBEC como a la del destino del
producto.
3. CALIDAD DE PRODUCTO
3.1 Calidad del producto tiene un impacto bajo con respecto al proveedor, puesto
que de la obtencin y utilizacin de buenas materias primas se puede determinar
la calidad del producto. Estrategia mantener un control de calidad del producto.
3.2 Calidad del producto y distribucin tiene un impacto medio. Estrategia no
aplica.
3.3 Calidad del producto y comercializacin tienen un impacto bajo puesto que
segn la calidad del producto este tiene una buena aceptacin y por tal motivo se

39

puede comercializar en mayor cantidad. Estrategia fortalecer la comercializacin


destacando la excelente calidad del producto.
3.4 Calidad del producto tiene un impacto bajo respecto al cliente final puesto que
la persona que obtendr el producto es quien determinara por las condiciones del
mismo si logra satisfacer las necesidades del cliente. Estrategia que el cliente final
tenga pleno conocimiento del producto y sus caractersticas enfocadas a la calidad
y el servicio.
4. PUBLICIDAD
4.1 Publicidad y proveedor tienen un impacto bajo puesto que de la materia prima
del producto se puede difundir mediante la publicidad las propiedades del
producto. Estrategia sobresalir en la publicidad los buenos materiales utilizados en
el producto.
4.2 Publicidad y distribucin tiene un impacto alto, puesto que son independientes.
Estrategia cerrar esta brecha.
4.3 Publicidad y comercializacin tienen un impacto bajo, ya que la
comercializacin en gran parte se base en una buena publicidad y difusin del
producto. Estrategia aumentar la publicidad en el mercado.
4.4 Publicidad tiene un impacto medio en el mercado. Estrategia no aplica.
4.5 Publicidad tiene un impacto alto con respecto a SPV debido a que si se brinda
una buena publicidad esto permitir poder contar con informacin por parte del
cliente de los puntos de distribucin y as tener acceso al mismo ms fcilmente.
Estrategia mediante la publicidad difundir los SPV.

8. MATRIZ DE LIDERAZGO TECNOLOGICO


Empresa P. Hueso
Lder
Seguidor
Rpido
Seguidor
Lento

P. Vaca
Lechera

P.
Estrella

P. Dilema

x
x

Tec.
Dura

Tec.
Blanda

x
x

No
Seguidor
1. Empresa: Seguidor Rpido.
Empresa Lder: WESTON, CHALLENGER
Aumentar los usuarios nuevos, atrayendo a compradores que no
conocen el producto, implementando nuevas tcticas para el manejo
del precio como promociones y descuentos.

40

2.

3.

4.

5.

6.

Extender mercados que le pueden servir de base en el futuro. Al


ampliar el mercado, la empresa cambia el punto focal dirigindolo del
producto presente a la necesidad general bsica del consumidor.
Producto Hueso: Seguidor Lento.
Incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El
ofrecimiento de precios reducidos que facilitan la penetracin del
producto puede ser una estrategia adecuada, si se pretende
permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo es una
presencia corta y una rpida salida hacia otros mercados es ms
adecuada una poltica de precios desnatados. En mercados
industriales como el de NIBEC conviene ofertar instalacin, servicio,
ingeniera, etc., como forma de reducir los costes de cambio de
tecnologa e incrementar la compatibilidad del producto con los
sistemas existentes.
Producto Vaca Lechera: Seguidor Lento.
Aprovechar las ventajas distintivas percibidas del producto en
trminos de calidad, precio, valor para as seguir asegurando su
posicin en el mercado.
Enfatizar ms en el posicionamiento nico a travs del uso de una
publicidad que exalte las caractersticas y los beneficios del producto
para los clientes.
Mantener el control sobre la calidad del producto para garantizar la
satisfaccin del cliente.
Producto Estrella: Seguidor Rpido.
Maximizar la disponibilidad del producto mediante actividades
intensas de distribucin y promocin que aprovechen la popularidad
del producto.
Mantener el control sobre la calidad del producto para garantizar la
satisfaccin del cliente.
Producto Dilema: Seguidor Lento.
Incrementar el conocimiento del producto y el deseo de compra de
los consumidores. Para ello, es necesario que el producto sea
fuertemente apoyado mediante publicidad. Es importante tambin las
promociones de ventas deben estar orientadas a inducir la prueba
del producto, posibilidad de devolucin y garantas.
Tecnologa Dura: Seguidor Rpido.
Plantear la informacin necesaria para disear la estrategia de
adquisicin de tecnologa dura en donde se tendra en cuenta que
tecnologa debe utilizar la empresa para producir de forma
competitiva un producto; con ello lograr adquirir la tecnologa con

41

una mayor capacidad de innovacin, efectividad y mejorar la


implementacin de tecnologa en NIBEC.
7. Tecnologa Blanda: Seguidor Lento.
Aumentar las capacitaciones al personal, fortalecer la motivacin
hacia los trabajadores para as generar mayor rendimiento y
compromiso con la empresa y a la hora de realizar su trabajo.
9. INDICADORES DE GESTIN (5)
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto
o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del
proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente lo largo del ciclo
de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.

INDICADOR DE GESTIN No. 1


Desarrollo de productos
Nombre General
Nombre Especfico

Reciclaje de residuos

Formula

Cantidad de desperdicios en kg
x 100
Total de materiaprima ( papel ) en kg

Unidad de medida

Porcentual

Frecuencia de medida

Semanal
Reciclaje: transforma materiales usados, que
de otro modo seran simplemente desechos, en
recursos muy valiosos.
El objetivo del indicador es calcular la cantidad
de material que sobra del proceso, ya que se
podra vender y obtener recursos si se le da un
uso adecuado segn la cantidad obtenida.

< 35%
Malo

35% - 50%
Regular

50% - 70%
Bueno
> 70%
Excelente

Glosario

Interpretacin

Umbral

42

INDICADOR DE GESTIN No. 2


Nombre General

Conocimiento interno de la empresa

Nombre Especifico

Inversin en investigacin y desarrollo

Formula

Costosde I + D
x 100
Presupuesto total

Unidad de medida

Porcentual

Frecuencia de medida

Anual

Glosario

Interpretacin

Umbral

Desarrollo: Trabajo sistemtico que utiliza


conocimiento obtenido a partir de la
investigacin (aplicada) y de la experiencia
prctica que se encuentra dirigido a la
produccin de nuevos materiales, productos,
procesos y servicios o a la mejora sustancial de
aquellos ya producidos, ofrecidos o instalados.
Investigacin:
Es
la
utilizacin
del
conocimiento cientfico para el desarrollo de
tecnologas blandas o duras.
Gasto: Es el gasto econmico que representa la
fabricacin de un producto o la prestacin de un
servicio.
Presupuesto: Clculo anticipado de los
ingresos y gastos de una actividad econmica.
Es un plan de accin dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
El objetivo del indicador es medir qu cantidad
del presupuesto se est destinando para
investigacin y desarrollo de nuevos productos
y procesos en el manejo de alimentos.

< 35%
Malo
35% - 50%

Regular
50% - 70%

Bueno
> 70%
Excelente

43

INDICADOR DE GESTIN No. 3


Nombre General

Productividad

Nombre Especifico

ndice de fabricacin

Formula

Numero de unidades producidas mensualmente


x 100
Horas trabajadas al mes

Unidad de medida
Frecuencia de
medida

Porcentual
Mensual

Glosario

Productividad: Es la relacin entre la produccin


obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha produccin. Tambin
puede ser definida como la relacin entre los resultados
y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea
el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema.

Interpretacin

El objetivo del indicador es conocer si el


aprovechamiento de recursos es el adecuado por la
actividad que se realiza mensualmente.

< 60%
60% - 80%
> 80%

Umbral

Malo
Regular
Bueno

INDICADOR DE GESTIN No. 4


Nombre General

Eficiencia de maquinaria

Nombre Especifico

Mantenimiento

Formula

Equipos a los que se les realizo mantenimiento


x 100
Equipos que necesitan mantenimiento

Unidad de medida

Porcentual

Frecuencia de medida

Semanal

Glosario

Mantenimiento: Mecanismo idneo con que cuenta


la administracin de una empresa para mantener las
instalaciones y el equipo a estndares aceptables de
rendimiento operativo y confiabilidad.

Interpretacin

El objetivo del indicador es tener un control del


numero de maquinas que estn en uso sin ningn
dao que impida continuar con la produccin.
44

Umbral

< 60%
60% - 80%
> 80%

Malo
Regular
Bueno

INDICADOR DE GESTIN No. 5


Nombre General

Eficiencia de produccin

Nombre
Especifico
Formula

Manejo de mano de obra

Unidad de
medida
Frecuencia de
medida
Glosario
Interpretacin

Umbral

Unidades producidas por operario


x 100
Unidades programadas de produccion por operario
Porcentual
Semanal
Mano de obra: Es el esfuerzo tanto fsico como mental que
se aplica durante el proceso de elaboracin de un bien.
El objetivo del indicador es conocer si la produccin
establecida para cada operario se est llevando a cabo para
cumplir los pedidos.

< 60%
60% - 80%
> 80%

45

Malo
Regular
Bueno

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