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MARKETING

SOCIALE alcune definizioni


Per marketing sociale si intende la progettazione, la realizzazione ed il controllo dei
programmi finalizzati ad aumentare laccettabilit di una causa o di unidea sociale. Esso
utilizza i concetti della segmentazione del mercato, della facilitazione, degli incentivi e della
teoria dello scambio per massimizzare la risposta del gruppo obiettivo.
Viene definito anche come linsieme di attivit intraprese da unorganizzazione per
creare, mantenere e modificare gli atteggiamenti e i comportamenti collettivi in vista di valori
socialmente condivisi
Il marketing sociale pu anche essere definito come l'utilizzo delle strategie e delle tecniche
del marketing per influenzare un gruppo target ad accettare, modificare o abbandonare un
comportamento in modo volontario, al fine di ottenere un vantaggio per i singoli individui o la
societ nel suo complesso
Il marketing sociale unattivit finalizzata a produrre cambiamenti sociali nellinteresse
collettivo attraverso la promozione di idee e comportamenti

Le origini del MKT sociale
Il termine social marketing fu utilizzato per la prima volta nel 1971 da Kotler e Zaltman in un
articolo del Journal of Marketing per descrivere lutilizzo dei principi e delle tecniche di
marketing per promuovere una causa, unidea o un comportamento di interesse collettivo
Nei decenni successivi, il crescente interesse e lutilizzo dei concetti, degli strumenti e delle
pratiche del marketing sociale hanno spaziato dallambito della salute e della sicurezza
pubblica a questioni riguardanti lambiente e la collettivit.

MKt sociale e Mkt noprofit
Se ogni iniziativa di marketing sociale costituisce un esempio di marketing no profit, non
sempre vero linverso: vi sono infatti diversi tipi di organizzazioni senza fini di lucro che si
servono dei principi e delle tecniche del marketing senza tuttavia intraprendere iniziative di
marketing sociale. Alcune organizzazioni no profit, infatti, svolgono attivit produttive che le
rendono molto pi simili alle imprese private (come le cooperative di consumo).

Mkt sociale e societal mkt
Mentre negli Stati Uniti la distinzione tra social e societal si affermata attraverso l
utilizzo di due attributi diversi, in Italia si continua ad utilizzare lespressione marketing
sociale, comparsa per la prima volta nel 1973, con differenti significati in relazione ai contesti
duso.
Il societalmarketing affermacheilcompitodi unimpresa quello di determinare i bisogni, i
desideri e gli interessi dei mercati obiettivo e di procedere al loro soddisfacimento pi
efficacemente ed efficientemente dei concorrenti, secondo modalit che preservino o
rafforzino il benessere del consumatore e della societ (Kotler, 1986, p. 36). Ci si riferisce
quindi, con questa accezione, al concetto di responsabilit sociale dimpresa.








Mkt sociale e Mkt commerciale


Sebbene il marketing sociale utilizzi gli stessi principi e tecniche del marketing commerciale,
esso se ne differenzia profondamente rispetto a valori e finalit.
Una differenza fondamentale riguarda il tipo di prodotto venduto: nel marketing
commerciale si vendono beni e servizi, nel marketing sociale si vendono
idee/comportamenti desiderati e condivisi.
Nel marketing commerciale chi vende ricerca generalmente un vantaggio di natura
economica; nel marketing sociale lobiettivo principale invece ottenere un beneficio
collettivo per i destinatari del progetto.
Nel marketing commerciale, incentrato sulla vendita di beni e servizi, i competitors
vengono identificati con le altre imprese che offrono prodotti/servizi simili o che
intendono soddisfare bisogni simili dei consumatori. Nel marketing sociale, focalizzato
invece sulla promozione di unidea/comportamento, la competizione riguarda l
idea/comportamento adottato o preferito dal gruppo target e i benefici ad esso
associati.
Nel marketing commerciale il criterio primario per la scelta del gruppo obiettivo cui
rivolgersi quello dei volumi di vendita, si sceglie cio il gruppo pi profittevole; nel
marketing sociale i gruppi obiettivo sono scelti in base a una serie di criteri, tra i quali
la disponibilit al cambiamento da parte del gruppo, la rilevanza di un problema
sociale, la raggiungibilit del gruppo obiettivo.
Nonostante le differenze, esistono anche molti aspetti comuni ai due modelli di marketing.
Criticit dellorientamento al cliente: ci che viene offerto dovr incontrare l
interesse del gruppo target, risolvere un suo problema o soddisfare un suo
bisogno/desiderio.
Importanza della Teoria dello scambio: il gruppo obiettivo deve percepire dei benefici
che eguagliano o superano i costi associati al comportamento che metter in atto.
La ricerca di marketing viene effettuata lungo tutto il processo: solo attraverso la ricerca
e la comprensione degli specifici bisogni, desideri, credenze e atteggiamenti del gruppo
target si possono progettare strategie efficaci.
Segmentazione della popolazione. Le strategie devono essere attentamente pianificate
sulla base degli specifici desideri, bisogni, risorse e comportamenti dello specifico
segmento individuato.
Considerare tutte le 4P. Una strategia vincente richiede un approccio integrato, che
utilizzi tutti gli strumenti a disposizione, evitando di fare affidamento solo sulla
pubblicit o sulla comunicazione persuasiva.
Misurare i risultati ed utilizzarli per migliorare. I feedback che si ottengono quando si
misurano i risultati di un progetto di marketing devono costituire il punto di partenza
per il miglioramento.


Gli obiettivi di una campagna di mkt sociale
Cambiamento cognitivo: lo scopo quello di creare consapevolezza e conoscenza, generare
quindi un cambiamento solo a livello cognitivo.
Cambiamentodazione:lobiettivoindurreil massimo numero possibile di persone a
compiere una specifica azione entro un determinato periodo di tempo. un obiettivo pi
arduo rispetto al precedente perch si devono fornire delle informazioni e sulla base di queste
gli individui devono essere pronti a compiere una specifica azione.
Cambiamento comportamentale: la finalit indurre gli individui a modificare certi aspetti del
proprio comportamento per la salvaguardia del proprio benessere. Le persone devono

abbandonare certe abitudini consuete, apprenderne nuove e mantenere i nuovi modelli di


comportamento.
Cambiamento di valori: si cerca di modificare valori e opinioni profondamente radicati che
alcuni individui presentano rispetto ad alcuni argomenti o situazioni. in assoluto il
cambiamento pi difficile da promuovere.

La pianificazione di una campagna di mkt sociale
Le fasi della pianificazione di una campagna di marketing sociale ricalcano il processo
di marketing attuato dalle imprese per la commercializzazione di prodotti e servizi.
La gestione del processo di pianificazione di marketing si articola in alcune fasi
essenziali:
. 1) analisi del macroambiente e del microambiente;
. 2) sviluppo del piano di marketing;
. 3) implementazione del piano di marketing;
. 4) controllo e valutazione dellefficacia dellazione di marketing.

Le ricerche di mkt
Allinterno di questo processo un ruolo fondamentale assumono le ricerche, uno degli
strumenti principali che contraddistinguono lapproccio di marketing.
Le ricerche di marketing intervengono in ogni fase del processo di pianificazione, attuazione e
controllo, fornendo una serie di dati che costituiscono il punto di riferimento principale di
ogni decisione e che riducono lincertezza sui risultati delle scelte effettuate.
Devono essere svolte prima dellinizio del programma di marketing (ricerche per la
definizione del problema, la selezione degli obiettivi, ecc.), durante lattuazione del piano
(verifiche sullimpatto e sul corretto svolgimento dei programmi dazione), alla fine dell
azione di marketing (ricerche per determinare i risultati e valutare lefficacia del piano).
La ricerca di marketing prevede:
- la definizione del problema e lo sviluppo delle ipotesi;
- il disegno di ricerca;
- la raccolta dei dati;
- lanalisi dei dati e linterpretazione dei risultati.
Finalit delle ricerche di marketing:
- definire gli obiettivi dellazione di marketing
- individuare barriere e benefici connessi alla promozione del comportamento desiderato;
- identificare i potenziali concorrenti, cio coloro che promuovono il comportamento
alternativo a quello proposto;
- mettere a punto un piano per il monitoraggio e la valutazione dei risultati della campagna di
marketing.
Esistono tre categorie cui ricondurre le diverse modalit di ricerca di mercato e sono le
ricerche esplorative, descrittive e correlazionali.








Le fasi della pianificazione


Analisi del macro e microambiente
Lobiettivo di questa fase preliminare quello di approfondire lambiente economico,
sociale, culturale, politico, la domanda e la concorrenza, allo scopo di individuare potenziali
forze (demografiche, economiche, tecnologiche, politico-legali e socio-culturali) in grado di
sostenere le idee, i comportamenti e i valori favorevoli o contrari allazione di marketing
sociale che si vuole realizzare.
Si cerca di identificare punti di debolezza, punti di forza, opportunit e minacce del micro e
del macro ambiente di riferimento. Fase definita SWOT analysis
Questa analisi permette di definire gli obiettivi specifici del progetto e di scegliere gli utenti
target, dei quali bisogna conoscere desideri, abitudini, credenze, intenzioni di comportamento
attuali e potenziali, sia per descriverli correttamente, sia per calibrare gli obiettivi in modo
che siano raggiungibili.

Sviluppo di un piano di mkt
Dopo aver segmentato il mercato in gruppi di consumatori omogenei per alcune
caratteristiche, si passa alla scelta dei gruppi obiettivo che si vogliono raggiungere.
Il passo successivo, anche nel caso del marketing sociale, quello di posizionare il prodotto
offerto allinterno di ogni segmento (o del singolo segmento prescelto), cio identificare e
selezionare i vantaggi competitivi e rendere efficacemente percepibile al consumatore il
valore dellofferta in rapporto a quella dei concorrenti. Lindividuazione di un vantaggio
competitivo pu coinvolgere qualsiasi variabile del marketing mix e impone di far leva sulla
comunicazione per evidenziare e far conoscere al consumatore il valore dellofferta.
Dalle scelte strategiche compiute nella fase di segmentazione e posizionamento dipender l
elaborazione delle tattiche dei programmi di azione che coinvolgono linsieme degli
strumenti di marketing mix.
Gli elementi del marketing mix (prezzo, prodotto, distribuzione, promozione) rappresentano
gli strumenti che consentono di tradurre gli obiettivi e le decisioni strategiche in specifici
programmi dazione, in funzione dei segmenti obiettivo prescelti. Oltre a tali elementi
tradizionali, non va dimenticato che nel caso in cui siano offerti anche dei servizi, si devono
considerare anche altre variabili, quale il fattore umano (personale).
Le scelte effettuate per ogni variabile del marketing mix devono risultare coerenti e integrate
tra loro per garantire lefficacia dellazione di marketing.















Sviluppo di un piano di mktsociale


Il prodotto
Nel marketing sociale il prodotto rappresentato principalmente da unidea (ad es. il fumo
fa male), offerta al fine di provocare un cambiamento comportamentale (ad es. smettere di
fumare) e talvolta insieme ad un prodotto tangibile (ad es. una gomma da masticare alla
nicotina) o a un servizio (ad es. gruppi di consulenza e aiuto per smettere di fumare). Legare
unidea a prodotti concreti e servizi consente di rendere lofferta pi tangibile e attraente
agli occhi del target group che si vuole raggiungere.
Esistono tre livelli che utile definire in fase di progettazione del prodotto: il core product, l
actual product e laugmented product
Il cuore o anima del prodotto (core product) costituito dai vantaggi che lutenza desidera o
si aspetta di avere in cambio delladozione del comportamento proposto nella campagna.
Tali vantaggi dovranno essere promossi e costituire lelemento centrale della campagna di
marketing sociale. Oltre a considerare i benefici derivanti dalladozione del comportamento
presentato, andranno anche evidenziati i costi del comportamento in competizione (ad
esempio smettere di fumare porta a migliorare le proprie prestazioni sportive, a respirare
meglio benefici associati al comportamento desiderato ma anche a non spendere i soldi
necessari allacquisto delle sigarette costo del comportamento alternativo ).
La proposta e limportanza di rivedere la componente prodotto del marketing mix in
termini di valore percepito dal cliente risale a Lauterborn (1990), che sugger di ridefinire le
4P del marketing mix in 4C (Consumer Wants and Needs, Consumer Cost,
Convenience, Communication), dove la prospettiva del cliente assume un ruolo centrale.
Il prodotto reale (actual product) il comportamento promosso, loggetto della
comunicazione, ed definito in maniera specifica (ad esempio in una campagna per la
prevenzione delle malattie cardiovascolari, fare non meno di 30 di moto al giorno). Tale
comportamento necessario per ottenere i benefici del core product, per questo, al fine di
massimizzare la probabilit di successo della campagna di marketing sociale il
comportamento reale deve essere visto come uno strumento che permetter agli utenti di
ottenere per loro stessi benefici di notevole valore percepito. Fanno parte del prodotto reale
anche eventuali sponsor e slogan adottati per promuovere loggetto della campagna, i quali
influenzano la credibilit del messaggio persuasivo, a sua volta funzione dellesperienza, dell
affidabilit e della gradevolezza della fonte.
Il prodotto esteso (augmented product) linsieme di tutti i beni tangibili e dei servizi che
accompagnano il prodotto vero (ad esempio lattivazione di una linea telefonica a sostegno
di chi vuole smettere di fumare). Essi rappresentano fattori critici di successo per la
campagna di marketing perch:
a) favoriscono leliminazione di eventuali barriere alladozione del comportamento
desiderato (ad esempio attraverso mappe dettagliate del servizio di trasporti
comunale in una campagna sulla mobilit sostenibile);
b) sostengono ladozione del comportamento nel lungo periodo (ad esempio
attraverso un software per stimare i risultati attesi dellattivit fisica);
c) promuovono unimmagine vincente delle persone che adottano il
comportamento proposto;
d) creano un marchio che si possa ricordare facilmente.



Sviluppo di un piano mkt sociale


Il prezzo

In ogni scambio di marketing il consumatore sa di dover pagare un prezzo per ottenere il
prodotto, cio ci che viene offerto e i suoi benefici. Dal punto di vista del consumatore il
prezzo rappresentato sia dai costi monetari sia dai costi non economici e si identifica con l
insieme dei costi percepiti, cio con qualsiasi tipo di risultato negativo che secondo il
consumatore pu derivare dallo scambio.
Nel marketing sociale i costi non monetari hanno uninfluenza predominante in quanto,
solitamente, per ladozione di unidea o di un comportamento non viene richiesto un
pagamento in denaro. quindi importante per il successo della campagna di marketing
sociale riuscire a minimizzare i costi percepiti, che costituiscono delle barriere allazione.
Secondo Kotler e Lee incentivi e controincentivi di tipo monetario e o psicologico agiscono su
comportamento atteso, come utilizzare gli incentivi per aumentare o migliorare l
appetibilit del nostro core product o per ridurre i costi monetari/psicologici legati al
comportamento atteso, e agiscono sui comportamenti alternativi come aumentare i costi
monetari e/o psicologici dei comportamenti alternativi
Laumento e la riduzione di costi monetari pratica frequente nel marketing tradizionale
Nel marketing sociale strategia molto comune ridurre o azzerare il prezzo degli augmented
products realizzati
Gemnden ha suggerito alcune modalit per ridurre il rischio percepito di andare incontro a
perdite durante ladozione del comportamento desiderato:
1) se il rischio percepito psicologico necessario sviluppare prodotti sociali che elargiscano
ricompense psicologiche;
2) se il rischio percepito di natura sociale o fisica utile far sponsorizzare la campagna
rispettivamente da enti prestigiosi e riconosciuti per il loro impegno sociale (ad esempio
Greenpeace) o per la loro competenza medica (ad esempio lAssociazione Medici Dentisti
Italiani);
3) se il rischio percepito riguarda lutilizzo di un servizio o di un bene tangibile, la strategia
migliore fornire la possibilit di provare il bene/servizio stesso.

Sviluppo di un piano mkt sociale
Lacessibilit del prodotto(distribuzione)
Nel marketing commerciale ci si riferisce generalmente ai canali di distribuzione del prodotto
e/o al luogo in cui esso viene offerto.
Nel marketing sociale essa pu essere definita come il luogo e il momento in cui il gruppo
obiettivo metter in atto il comportamento desiderato e ricever eventuali oggetti tangibili e
servizi ad esso associati
Laccessibilit del comportamento desiderato e dei prodotti/servizi ad esso collegati deve
necessariamente essere considerata da chi progetta una campagna di marketing sociale. L
efficacia di tali campagne, infatti, molto spesso limitata dalla difficolt incontrata dagli utenti
nel raggiungere fisicamente il luogo in cui agire il comportamento desiderato o in cui
usufruire dei suoi augmented products. Lobiettivo dunque quello di facilitare l
adozione del comportamento desiderato.
Kotler e Lee (2008) hanno recentemente sviluppato un decalogo delle strategie per la
distribuzione del prodotto sociale.
- Avvicinare la location. In una campagna sociale per la sensibilizzazione e la donazione del
sangue, potrebbe essere utile predisporre dei laboratori medici mobili, che stazionino vicino a
centri di aggregazione, dove poter effettuare almeno le analisi iniziali.

- Estendere lorario in cui lutente designato pu mettere in atto il comportamento


desiderato o usufruire dei prodotti/servizi ad esso collegati. Tale strategia alla base di tutte
le linee telefoniche attivate per supportare le campagne di marketing sociale.
- Essere presenti al momento della decisione. Questa strategia talvolta di difficile
realizzazione, non infatti possibile essere presenti ad esempio durante la scelta di un utente
di bere bevande alcoliche piuttosto che analcoliche nel corso di una serata in discoteca. Si
possono tuttavia predisporre degli accorgimenti, quali ad esempio la possibilit per gli utenti
di effettuare un controllo del tasso alcolemico alluscita della discoteca.
- Rendere la location pi attraente. Un esempio classico e allo stesso tempo disatteso nel
nostro Paese la barriera allutilizzo delle biciclette per gli spostamenti quotidiani dovuta
allassenza di una rete di piste ciclabili realmente attraente. Tali piste, per essere attraenti,
dovrebbero il pi possibile proporre percorsi brevi, interconnessi e distanti dal traffico
automobilistico di massa.
- Superare le barriere psicologiche legate alla distribuzione. Spesso, tra le barriere pi difficili
da superare, vi sono anche la timidezza o la vergogna; aderire infatti ad una campagna di
marketing sociale implica lammissione di aver avuto in passato comportamenti socialmente
indesiderabili. Per tale motivo pu essere utile predisporre un primo contatto impersonale,
anonimo o riservato, come avviene ad esempio presso lassociazione Alcolisti anonimi.
- Essere pi accessibili della concorrenza. Uno dei fattori che hanno guidato il successo delle
iniziative di car-pooling negli Stati Uniti stata la possibilit di utilizzare corsie e parcheggi
riservati ad alto valore percepito.
- Rendere il comportamento concorrente pi difficile. Un esempio concreto in proposito
rappresentato dalla decisione, tanto contestata quanto efficace, dello Stato di Washington
(USA) di vietare il fumo nel raggio di 5 metri dallingresso di locali pubblici. A seguito di ci,
si rilevato nel 2005 che nello Stato di Washington fumava solo il 17,6% della popolazione,
uno dei tassi pi bassi degli USA.
- Essere presenti dove gli utenti target fanno compere o si ritrovano. Ad esempio, campagne di
sensibilizzazione sugli effetti dannosi del fumo potrebbero essere utilmente collocate nei
centri commerciali, nei cinema, nei bar e nei centri di aggregazione giovanili quali gli oratori o
le piazze cittadine.
- Integrarsi con i canali di distribuzione esistenti. Ad esempio, per attivit educative che
riguardano i giovani particolarmente opportuno coordinarsi con i canali di distribuzione
educativa pi efficaci, dunque la scuola e la famiglia. Una recente campagna per la
prevenzione degli incidenti stradali e la promozione della sicurezza alla guida ha utilizzato la
scuola come canale distributivo di numerosi cd-rom multimediali che informano sui principali
motivi alla base dellincidentalit stradale.












Sviluppo di un piano mkt sociale


La Promozione
Nel marketing sociale le attivit di comunicazione svolgono un ruolo predominante in quanto
lobiettivo delle campagne consiste inizialmente nel diffondere informazione e nel
sensibilizzare gli individui su di un problema sociale specifico, in modo da creare i
presupposti necessari per la modifica di idee e comportamenti.
Le azioni di promozione sono quindi comunicazioni persuasive finalizzate a motivare l
utenza designata allazione.
Gli elementi da considerare in questa fase dello sviluppo del piano di marketing sono quelli
tipici della comunicazione persuasiva: la fonte, il contenuto del messaggio, i canali di
comunicazione.
Le fonti del messaggio persuasivo possono essere diverse e complementari: sponsor, partner,
testimonial.
Le fonti del messaggio persuasivo
Lo sponsor: Pu essere unorganizzazione non profit (come ad es. il Corpo dei Vigili del
Fuoco che sponsorizza una campagna per la prevenzione degli incendi boschivi).
Pu essere unorganizzazione a scopo di lucro (ad es. la campagna ENI 30% che nel
2007 ha promosso 24 consigli per ridurre il consumo
domestico di energia fino al 30%).
Lo sponsor spesso utilizzato per fornire credibilit al messaggio.
Il partner: Spesso presentato attraverso la formula in collaborazione con ..., viene
considerato dallutente come uno degli autori della campagna e sembra avere un
coinvolgimento maggiore nelliniziativa rispetto allo sponsor.
Il Testimonial: Conferisce al comportamento promosso prestigio, carisma, potere e o fascino.
Il contenuto del messaggio persuasivo
Serve a definire:
1) cosa devono fare gli utenti (definire con precisione i comportamenti da mettere in atto);
2) cosa devono sapere gli utenti (ad esempio, diffondere dati statistici relativi al
comportamento promosso);
3) in cosa devono credere gli utenti (relativo al cambiamento delle credenze, un obiettivo
molto ambizioso)
Il messaggio pu far leva su contenuti razionali o su contenuti emotivi. La scelta di un
messaggio di tipo emotivo piuttosto che razionale rimanda alla questione sullefficacia di tali
comunicazioni, in particolare degli annunci che utilizzano lumorismo e soprattutto quelli
che cercano di indurre sentimenti di paura e di ansia (fear appeals).













Controllo e valutazione del piano di mkt sociale


Permette di verificare lefficacia ed efficienza del piano di marketing.
importante monitorare in corso dopera lo svolgimento del piano di marketing per riuscire
a modificare, qualora necessario, gli elementi che non si dimostrino efficaci rispetto al piano
stesso, impedendo che i risultati si sviluppino secondo linee non desiderate.
A conclusione dellintervento senzaltro utile valutare in che misura si raggiunto ci
che ci si era prefissato e se si riusciti a raggiungere gli obiettivi relativi al cambiamento di
conoscenze, atteggiamenti, comportamenti e valori.
Vi sono due principali momenti di controllo e valutazione:
1) monitoraggio durante lo svolgimento del piano di marketing, al fine di verificare l
andamento del programma stesso, ovvero ci che pu essere migliorato e corretto;
2) valutazione alla fine del programma, che rappresenta il momento in cui vengono
compresi i risultati che si sono ottenuti e il raggiungimento, o meno, degli obiettivi prefissati.
A volte, preliminarmente a tali momenti, pu essere prevista unulteriore occasione di
valutazione, definita pre-test o test di mercato su scala ridotta. Essa d vita ad un programma
che costituisce una sorta di anticipazione di quello vero e proprio, che poi verr realizzato
eliminando le azioni emerse in questa fase come meno efficaci.
Il piano di valutazione e controllo richiede unattenta riflessione in merito a 5 principali
aspetti: 1) scopodellamisurazione; 2) oggettodellamisurazione; 3) strumenti per la
misurazione; 4) momenti per la misurazione; 5) costidellamisurazione.
La misurazione pu essere finalizzata a valutare il conseguimento degli obiettivi, a suggerire
eventuali misure correttive nella strategie del marketing mix, ad aumentare i finanziamenti,
ad allocare le priorit in modo pi efficace, a suggerire lo sviluppo di un piano di
miglioramento delle componenti deboli ma importanti, a migliorare progetti futuri.
Oggetto della misurazione sono anche limpatto della comunicazione e lanalisi dei costi e
dei profitti ottenuti dalla campagna.
Ci sono diverse misurazioni:
Misure dei risultati a breve termine: si propongono di valutare se siano stati raggiunti o meno
obiettivi volti al cambiamento affettivo, cognitivo, al cambiamento di atteggiamenti o delle
intenzioni comportamentali.
Misure dei risultati a lungo termine: si propongono di valutare il cambiamento a livello
comportamentale, valoriale, sociale, nonch rispetto alla soddisfazione del consumatore.
Misure di impatto: misurano i risultati osservabili essenzialmente nel lungo periodo e
costituiscono la categoria di misurazioni maggiormente costosa ed impegnativa anche sul
piano metodologico. Tali misure richiedono un attento controllo delle variabili che
potrebbero contribuire alla risoluzione del problema sociale. Cruciale appare infatti riuscire a
definire in quale misura i cambiamenti riscontrati possano essere stati determinati dal piano
di marketing sociale realizzato o piuttosto da altri fattori esterni legati allazione di forze
ambientali o ad altri attori sociali
Le tecniche di cui ci si pu avvalere sono diverse e spesso, per il controllo dei risultati,
vengono utilizzate in combinazione.
Queste possono essere ricondotte a metodi qualitativi focus group, colloqui, interviste non
strutturate, osservazione , a metodi quantitativi questionari auto e/o etero somministrati,
interviste strutturate, interviste telefoniche e possono prevedere lutilizzo di gruppi di
controllo.
Nelle campagne di marketing sociale la fase del controllo/monitoraggio generalmente pi
difficile rispetto a quella attuata nel marketing commerciale, dato che pi complessa la
definizione dei criteri di misurazione efficaci o di obiettivi esprimibili in termini quantitativi

Un piano di mkt sociale per eliminare lo stigma associato alla malattia mentale:
influenzare gli attori politici
Questo progetto stato sviluppato e finanziato nel 2006 dallo Stato di Washington, in materia
di salute mentale. Tale sezione si focalizza sulle modalit con cui influenzare gli attori politici
a portare avanti gli obiettivi del progetto.
Lo scopo delliniziativa quello di ridurre lo stigma che accompagna la malattia mentale e le
barriere che essa crea in ambito lavorativo, familiare, allinterno del sistema di assistenza
sanitario e nella comunit in generale.
Il focus posto sul tentativo di incrementare la consapevolezza che le persone che hanno
avuto esperienza di una malattia mentale possono guarire e vivere una vita appagante e
produttiva.

Analisi della situazione
SWOT Analysis.
- Strenghts (punti di forza): diffusione di iniziative che affrontano la tematica a pi livelli,
recenti interventi legislativi volti a favorire lequit di trattamento tra tutti i cittadini ed
incremento nellerogazione di fondi in materia di salute mentale.
- Weaknesses (punti di debolezza): budget limitato, scarso consenso rispetto allutilizzo del
marketing sociale per questa tipologia di progetti.
- Opportunities (opportunit): possibilit di accedere a dei fondi, approvazione del progetto
da parte del Governatore dello Stato in cui stata promossa liniziativa, curiosit del mondo
politico sulliniziativa.
- Threats (Minacce): tempi limitati, presenza di progetti/staff concorrenti, scetticismo sul
fatto che il marketing possa essere un metodo legittimo per promuovere il cambiamento
sociale.
Questa iniziativa stata costruita sulla base del modello teorico di riferimento di Patrick
Corrigan, professore di Psichiatria alla Northwestern University, le cui ricerche suggeriscono
un modello di cambiamento dello stigma target-specifico, in cui vengono identificati ed
influenzati i gruppi che hanno il potere di modificare lo stigma e di promuovere un
cambiamento in positivo. Infatti, questa sezione si rivolge agli attori politici, uno dei gruppi
pi influenti coinvolti nel progetto (lintero piano di marketing include altre sezioni che
sono rivolte sia ai fruitori che agli operatori del servizio di salute mentale).

Il profilo del mercato obiettivo
I Legislatori dello Stato responsabili delle politiche sociali e dei fondi da utilizzare per l
iniziativa.
I funzionari delle Agenzie di Stato che fissano le regole per i rimborsi relativi ai tipi di servizi
coperti dai finanziamenti.
I funzionari locali responsabili delle politiche locali e dellallocazione dei fondi a chi fornisce
servizi a livello regionale.

Obiettivi e scopi della campagna di mkt
Con questo progetto si vuole influenzare i politici a:
promulgare leggi che vadano nella direzione del recupero sociale e del cambiamento
del modello esistente di salute mentale;
assegnare fondi gi esistenti come risorse finalizzate ad una riabilitazione di persone
con disturbi mentali che comporti un minor bisogno di interventi di crisi;
interpretare, secondo una visione orientata alla riabilitazione, le regolamentazioni che
riguardano persone affette da problemi mentali;

assicurare finanziamenti adeguati per lo sviluppo di servizi di salute mentale orientati


alla riabilitazione;
sostenere le opportunit dinserimento lavorativo dei fruitori dei servizi di salute
mentale.
Obiettivi:
eliminare linguaggi e visioni stigmatizzanti e sostituirli con linguaggi e percorsi
che, al contrario, favoriscano il recupero e il reinserimento di tali soggetti;
fissare almeno 4 incontri con i politici locali per discutere del progetto;
fissare almeno 6 incontri con i Legislatori di Stato e almeno 5 incontri con i Funzionari
delle Agenzie di Stato con la stessa finalit;
incrementare la consapevolezza che le persone che hanno avuto esperienza di una
malattia mentale possono guarire e vivere una vita appagante nella comunit.

Barriere del mercato obiettivo, benefici e concorrenza
Barriere: Le barriere principali percepite nei confronti dei comportamenti desiderati
comprendono: a) la mancanza di conoscenza sulle malattie mentali e su ci che riguarda i
fondi/risorse disponibili per finanziare programmi e attivit che promuovano il recupero di
chi affetto da disturbo mentale; b) lerronea credenza che le persone con disturbi mentali
costituiscano per la comunit una fonte maggiore di pericolo rispetto alle persone che non
hanno tali disturbi.
Fattori motivanti: storie di successo di persone che si sono riprese completamente da tali
disturbi e la prova che il modello riabilitativo funziona ed un modo efficiente di spendere i
soldi delle tasse.
Comportamenti concorrenti: la paura diffusa e gli stereotipi che portano a privilegiare gli
interventi di crisi/durgenza rispetto ai programmi orientati alla riabilitazione

Posizionamento
Il piano di marketing si propone di veicolare, attraverso la costituzione di un centro per
operatori ed utenti dei servizi di salute mentale, opportune informazioni sulla riabilitazione,
sulle modalit di riduzione dello stigma associato alla malattia mentale, nonch dare
testimonianza dellesistenza di storie di successo.
Si propone dunque di associare al progetto il valore di uguaglianza volto a favorire la pari
opportunit, nellinserimento nella vita della comunit, delle persone che hanno avuto dei
disturbi mentali.

Strategie di mkt mix
7.1) Prodotto
- Core product: incrementare la conoscenza sul tema della malattia mentale e sul
Progetto di cambiamento della salute pubblica dello Stato di Washington.
- Actual product: adottare i migliori modelli di riabilitazione e promuovere la raccolta
di fondi a favore dei servizi orientati al recupero/riabilitazione ed alla condivisione di
esperienze tra persone accomunate dallo stesso problema.
- Augmented product: incontri e testimonianze che mettano in evidenza lesistenza
di storie di successo e lefficacia del modello di riabilitazione adottato nel progetto;
opuscoli informativi sugli sforzi in atto nello Stato di Washington per modificare il
modello di salute mentale.
7.2) Prezzo
Incontri ed opuscoli saranno gratuiti. Riconoscimenti e premi onoreranno le figure politiche
che contribuiranno alla riabilitazione ed alla riduzione degli stereotipi sui disturbi mentali.

7.3) Distribuzione Gli incontri saranno programmati su tutto il territorio dello Stato in
luoghi ed orari che siano convenienti per gli attori politici.
Si prevede, inoltre, la stesura congiunta da parte degli operatori e degli utenti del centro di
salute mentale di opuscoli che costituiscano per i politici fonte credibile di informazione sulla
malattia mentale, sulla resilienza e sullo stigma e che diano evidenza empirica relativamente
al fatto che i modelli di recupero funzionano, possono essere economici e sono un buon
investimento.
Tali opuscoli saranno disponibili su Internet. Inoltre, dei libricini sulle finalit del progetto
saranno spediti per posta individualmente ai politici e saranno, inoltre, a disposizione di tutti
coloro che parteciperanno agli incontri.
7.4) Promozione
Gli incontri saranno sponsorizzati tramite newsletter. Unagenzia di informazione si
occuper di sponsorizzare i riconoscimenti ed i premi previsti per i politici e di condurre degli
incontri a livello editoriale al fine di discutere sulla trasformazione del modello di salute
pubblica. Il ruolo dei media sar quello di ridurre la paura della comunit per la malattia
mentale e di instillare la fiducia nelle possibilit di riabilitazione.

Piano di controllo
Scopi e destinatari della valutazione: i destinatari sono principalmente gli attori politici. Il
centro di salute mentale sviluppato, in particolare, dovr misurare i cambiamenti nelle
conoscenze riguardo la salute mentale e le possibilit di riabilitazione, riguardo la
consapevolezza che le persone affette da disturbi possono vivere pienamente nella comunit;
misurer anche la disponibilit dei politici nel modificare le regolamentazioni e i
finanziamenti da destinare ai servizi di riabilitazione. Il team di marketing utilizzer i risultati
di queste misurazioni per determinare le linee di continuit, di miglioramento e di espansione
delle strategie messe in atto dal centro e dagli attori politici.
Output measures: comprendono il numero degli incontri svolti con i politici, il numero di
opuscoli distribuiti, il numero di incontri editoriali svolti, il numero di articoli ed editoriali
stampati, le storie di successo messe in onda dai media.

Piano di valutazione
Misure relative al risultato riguardano altres il numero degli attori politici partecipanti agli
incontri, le visite al sito web che sponsorizza il progetto, lincremento nella conoscenza delle
malattie mentali, del progetto dello Stato di Washington e la diminuzione degli atteggiamenti
e delle credenze stereotipici dei politici partecipanti agli incontri.
Come e quando misurare: - si valuter gli aspetti legati alla conoscenza tramite questionari da
distribuire prima e dopo gli incontri ai partecipanti del mondo della politica; - si rilever la
presenza di eventuali cambiamenti nelle politiche, nelle regolamentazioni e nei fondi relativi
alla salute mentale; - i media monitoreranno il numero di lettere mandate agli editori sul
progetto, la diminuzione o meno delle rappresentazioni stereotipiche negli articoli scritti, la
presentazione di articoli di giornale riguardanti la riabilitazione, e la diffusione da parte dei
media delle notizie riguardanti lassegnazione di riconoscimenti ai politici che si sono
impegnati nel progetto.






La responsabilit Sociale dimpresa


Bowen la definisce come: La responsabilit delle Imprese si riferisce allobbligo per gli
imprenditori, dirigenti e quadri di perseguire quelle politiche, di prendere quelle decisioni, o
di seguire quelle linee dazione che sono desiderabili in funzione degli obiettivi e dei valori
della nostra societ.
Carroll aggiunge La Responsabilit Sociale delle Imprese comprende le aspettative
economiche, giuridiche, etiche e discrezionali che la societ ha nei confronti delle
organizzazioni in un dato momento storico.
Questo modello valuta la responsabilit sociale dal punto di vista del comportamento globale
delle imprese, tentando di bilanciare obiettivi di tipo economico ed obiettivi sociali.
La commissione Europea la definisce come: La Responsabilit Sociale delle Imprese
lintegrazione su base volontaria, da parte delle imprese, delle preoccupazioni sociali ed
ecologiche nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate.
Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici
applicabili, ma anche andare al di l investendo di pi nel capitale umano, nellambiente e nei
rapporti con le altre parti interessate.
La Commissione Europea propone un nuova definizione di CSR, intesa come responsabilit
delle imprese per il loro impatto sulla societ.
Il rispetto della legislazione applicabile e dei contratti collettivi tra le parti sociali
rappresenta un presupposto necessario per far fronte a tale responsabilit. Per soddisfare
pienamente la loro responsabilit sociale, le imprese devono avere in atto un processo per
integrare le questioni sociali, ambientali, etiche, i diritti umani e le sollecitazioni dei
consumatori nelle loro operazioni commerciali e nella loro strategia di base in stretta
collaborazione con i rispettivi interlocutori.

STAKEHOLDER
Freeman definisce stakeholder qualsiasi gruppo o individuo che pu influenzare o
influenzato dal raggiungimento degli obbiettivi dellorganizzazione.
Anche i concorrenti possono essere considerati parti interessati, per la loro capacit di
influenzare limpresa e i suoi stakeholder.
Un esempio pratico
Anche nel contratto collettivo del settore bancario, sin dal rinnovo del 2005, possibile
trovare importanti riferimenti a tali problematiche. In un apposito capitolo viene infatti
chiarito che Le parti individuano come valori condivisi la tutela della salute, della sicurezza e
la dignit delle lavoratrici e dei lavoratori sui luoghi di lavoro, il rispetto dellambiente, e
concordano sulla necessit di consolidare e diffondere comportamenti e applicazioni
consapevoli e coerenti.
non tutte le aziende possono costruire interamente la propria proposta di valore sulle
questioni sociali [...] ma laggiunta di una dimensione sociale alla proposta di valore offre una
nuova frontiera nel posizionamento competitivo.
Risulta assai limitante e non coglie del tutto la portata innovativa della filosofia della
responsabilit sociale dimpresa.







Responsabilit sociale Dimpresa


Cenni storici
A partire dalla seconda met degli anni 90, le Nazioni Unite hanno invitato le grandi
imprese e le organizzazioni produttive a definire accordi commerciali che contemplino e
tutelino i diritti umani di base, quelli dei lavoratori ed il rispetto dellambiente. Tutto ci per
perseguire non solo la creazione di una piattaforma contrattuale equa ed ecologica, ma anche
lavvento di un preciso impegno verso il mondo. Lespressione impiegata per definire tali
aspetti Responsabilit Sociale dImpresa.
In termini generali, si pu dire che unimpresa socialmente responsabile quando,
consapevole dellinfluenza che esercita nella societ, se ne fa carico concretamente e adotta
comportamenti che rispondono alle aspettative di rispetto dellambiente, di sicurezza e di
miglior qualit di vita dei lavoratori, dei consumatori e della societ
La responsabilit sociale sta diventando un tema di grande attualit, ma anche e soprattutto
una sfida per le imprese in quanto, far proprio volontariamente questo approccio, significa
incidere in profondit sullinsieme dei modelli di gestione dellimpresa, significa cio
adottare un nuovo paradigma di corporate governance in cui diventano centrali il rapporto
con gli stakeholder e i principi del miglioramento continuo e dellinnovazione gestiti con
regole, presidi e garanzie precise.

RSI evoluzione storica del concetto
Il concetto di responsabilit sociale risale ai primi decenni del XX secolo quando negli USA,
per effetto del governo Roosvelt, si sviluppa un rinnovato fervore verso i problemi sociali. All
individualismo economico che aveva caratterizzato la fine dell800 subentra un maggior
senso della collettivit e la constatazione di uninscindibile interdipendenza fra limpresa e
lambiente sociale in cui essa opera.
Gi negli anni 20, i manager delle prime grandi corporation americane - General Electric in
testa si rendono conto di condizionare con le loro azioni e decisioni non solo la vita dei loro
azionisti, ma anche quella dei loro dipendenti, dei loro clienti e della societ pi in generale.
Nel 1947 questa consapevolezza si traduce nel primo codice etico dimpresa. il Credo
con cui Johnson & Johnson sintetizza la propria filosofia di gruppo affermando esplicitamente
di avere precise responsabilit verso tutti i propri interlocutori: dagli azionisti ai medici, dalle
infermiere ai pazienti, ai clienti, ai dipendenti, fino alla comunit in generale.
Negli anni 70 i discorsi sulletica e sulla responsabilit sociale dimpresa si moltiplicano,
non solo a seguito di una serie di scandali che coinvolgono diverse grandi aziende
statunitensi, ma anche ad opera di alcuni movimenti sociali che iniziano a battersi per la
tutela dei consumatori, per la difesa dellambiente, per la sicurezza sul posto di lavoro.
Negli stessi anni (1979) Carrol elabora la piramide della Corporate Social Responsibility, in
base alla quale la responsabilit sociale dimpresa si realizza, in ordine di priorit, prima a
livello economico, poi a livello legale in termini di conformit alla legge, quindi in termini etici
legati alla conformit ai valori e alle norme sociali e, infine, in termini di volontarismo e
attivit filantropiche che implicano investimenti discrezionali a favore della collettivit.
Negli anni 70 nasce anche il concetto di Social Responsiveness, che rappresenta un
interpretazione avanzata della responsabilit sociale in base alla quale limpresa non solo
agisce nel senso auspicato dalla societ, ma anticipa addirittura le istanze sociali
incorporandole nella propria strategia dimpresa.
Negli anni 80 gli studi in materia si moltiplicano e nasce la Stakeholder Theory, elemento
fondante delle attuali strategie di gestione e di comunicazione della responsabilit sociale. A
fornire una definizione condivisa di stakeholder Freeman che li definisce individui o

gruppi di individui che sono influenzati o che possono influenzare il raggiungimento degli
obiettivi di impresa, distinguendoli in stakeholder primari (azionisti, dipendenti, clienti e
fornitori) e stakeholder secondari (mass media, movimenti dopinione e di difesa del
cittadino, gruppi sociali, associazioni locali), in funzione dellindispensabilit o meno del
loro apporto alla sopravvivenza dellimpresa.
a partire dagli anni 90 che dai modelli teorici si passa ai comportamenti pratici con il
moltiplicarsi dei codici etici non solo nelle imprese degli USA, ma verso il finire del decennio,
anche in quelle italiane: nel 1998 le Ferrovie dello Stato pubblicano il loro primo codice etico.
Nel 2000 il segretario delle Nazioni Unite Kofi Annan vara il Global Compact, un Codice di
comportamento basato su 9 principi cui aderiscono le maggiori imprese multinazionali che si
impegnano formalmente a diffondere i valori della responsabilit sociale dimpresa in tutti i
Paesi del mondo.
La Corporate Social Responsibility trova terreno fertile in Europa. Nel 2001 lUnione
Europea pubblica il Libro Verde Promuovere un quadro europeo per la responsabilit sociale
delle imprese e lancia una vasta campagna di sensibilizzazione volta a promuovere l
integrazione volontaria della responsabilit sociale nella gestione
strategica delle imprese.

Modelli aziendali di Responsabilit sociale e implicazioni sulla comunicazione
dimpresa
Per comprendere meglio limpatto della responsabilit sociale sulle strategie di
comunicazione dellimpresa abbiamo ricondotto a tre i numerosi modelli interpretativi
offerti dalla letteratura. Ognuno dei tre modelli aziendali coincide con un diverso e pi evoluto
modo di considerare limpegno sociale delle imprese ed ognuno di essi ha implicazioni di
comunicazione diverse.
Il modello liberistico: Modello basato sugli stakeholder in cui limpegno sociale ulteriore (che
va cio oltre il dettame di legge) non connesso alla missione dimpresa, anche se pu
contribuire in maniera significativa alla sua immagine.
Secondo questo approccio la responsabilit sociale dellimpresa di incrementare il
profitto. Questo approccio pu anche essere interpretato nei termini per cui le imprese
dovrebbero impegnarsi nel sociale solamente a condizione che ci contribuisca alla finalit
primaria dellimpresa, che quella di creare valore nel lungo periodo per i suoi azionisti.
In questo modello, tipico della cultura anglosassone, la comunicazione si esplicita soprattutto
in progetti di mecenatismo e filantropia posti in essere da Fondazioni dImpresa.
il modello classico del grande mecenatismo americano che oggi conta nuovi protagonisti, tra
cui Bill e Melinda Gates, co-fondatori di Microsoft e della omonima Fondazione che da sola
ogni anno eroga a scopo benefico diversi milioni di dollari.
Il Modello Duale: il modello basato sulla teoria degli stakeholder, in cui il successo dell
impresa si gioca a due livelli: quello del profitto economico e quello del successo sociale.
La responsabilit sociale vista come integrazione necessaria al risultato economico.
La comunicazione della responsabilit sociale, in questo modello, si esprime nello sviluppo di
relazioni sistematiche di medio-lungo periodo fra limpresa e i suoi stakeholder interni ed
esterni finalizzate allo sviluppo di legittimit, reputazione e fiducia.
Tale prospettiva quella attualmente dominante.
Il Modello della cittadinanza sociale: Prevede che le imprese siano responsabili verso le
societ di cui fanno parte. Le aziende operano grazie ad una legittimazione pubblica al fine di
perseguire in modo costruttivo i bisogni della societ.

In questo modello limpegno sociale inseparabile dal modo di fare impresa e la


responsabilit sociale diventa la modalit per esercitare il ruolo di ente intermedio in una
prospettiva di sussidiariet.


Comunicazione, reputazione e fiducia: elementi essenziali dei processi di
responsabilit sociale
In tutte le imprese la comunicazione gioca un ruolo cruciale. La comunicazione una fase
fondamentale del processo di responsabilit sociale perch:
- apre canali stabili e duraturi di relazione con gli interlocutori interessati allimpresa, cio
gli stakeholder;
- massimizza i vantaggi derivanti dalladozione di strategie e comportamenti socialmente
responsabili per costruire rapporti fiduciari e durevoli con gli stakeholder;
- crea reputazione.
La reputazione qualcosa di differente dallimmagine e di molto complesso da costruire. L
immagine legata alla capacit dellimpresa di gestire nel breve termine le impressioni
dei suoi interlocutori, mentre la reputazione qualcosa di radicato nel modo di agire dell
impresa ed parte integrante della sua identit.
La reputazione la percezione di affidabilit che unimpresa si creata e si guadagna solo
con il persistere nel tempo di comportamenti etici: la reputazione, quindi, passa sempre
attraverso un processo di responsabilit sociale ed un fenomeno che pu essere letto solo
nel lungo periodo e solo attraverso processi di comunicazione coerenti.
Sviluppando una reputazione positiva le imprese creano fiducia. La fiducia, a sua volta,
rappresenta la risorsa principale per la gestione di relazioni collaborative tra gli stakeholder.
Reputazione, fiducia e comunicazione, insieme, consentono allimpresa di conquistare
vantaggi concreti ad almeno tre livelli: 1) quello dei comportamenti dacquisto; 2) quello
delle decisioni di investimento; 3) quello della fedelt dei propri collaboratori.
1) Comportamenti e decisioni dacquisto: reputazione, fiducia e comunicazione
irrobustiscono la preferenza e la fedelt dei consumatori per una marca. Unindagine del
Censis condotta nel 2003, ad esempio, ha rilevato che pi della met degli italiani sarebbe
disposta a pagare di pi per acquistare prodotti/servizi di aziende che adottano sistemi di
produzione che non danneggiano lambiente e la salute dei consumatori o che si sono
distinte per il loro impegno in campo sociale o per lattenzione nei confronti delle condizioni
di lavoro dei dipendenti. Il consumatore responsabile pu dunque premiare le aziende etiche
con il suo comportamento dacquisto solo a patto che ne sia consapevole, cio che questa
eticit gli venga comunicata in modo chiaro e trasparente attraverso unadeguata
comunicazione.
2) Mercato dei capitali e decisioni dinvestimento: come vi sono consumatori (il 45% secondo
una ricerca condotta da Astra Demoskopea) che si dichiarano disposti a pagare anche di pi
per un prodotto socio-eco compatibile, cos vi sono risparmiatori assai favorevoli ad
investimenti socialmente responsabili, cio ad acquistare titoli di aziende che rispettano l
ambiente, la salute, la dignit delle persone e, soprattutto, dei
risparmiatori.
3) Fedelt e performance aziendale: la teoria dellidentit sociale afferma che lautostima
dellindividuo condizionata dallimmagine e dalla reputazione del
gruppo/organizzazione di cui fa parte. I collaboratori di unimpresa si sentono quindi pi
gratificati e motivati se appartengono ad unorganizzazione con unelevata legittimazione
sociale, come rileva il Corporate Social Responsibility Monitor 2003 di Eurisko. Anche in

questo caso chiaro che i comportamenti socialmente responsabili dellimpresa devono


essere comunicati ai dipendenti attuali perch questi ne possano trarre motivazione e ai
dipendenti potenziali perch questi possano essere attratti dallimpresa.

Un paradigma per la comunicazione dimpresa
Nel paradigma classico che attribuisce allimpresa solo la responsabilit di produrre valore
economico, la comunicazione si muove dentro il territorio dellimmagine, cio del modo in
cui limpresa percepita dal pubblico dei consumatori e dei clienti dai quali limpresa
cerca di essere apprezzata per i suoi asset tangibili di prodotto ed intangibili di marca.
Quando invece la responsabilit dellimpresa non pi solo economica, ma diventa anche
sociale, la comunicazione esce dal territorio dellimmagine e del rapporto esclusivo azienda-
mercato ed entra nel territorio pi complesso del rapporto impresa-societ e quindi delle
relazioni con tutti coloro che sono interessati allimpresa e dai quali limpresa cerca di
essere apprezzata per la sua capacit di rispondere alle attese etico- sociali-ambientali.
Nello scenario appena descritto la comunicazione e i processi di
comunicazione assumono caratteristiche del tutto peculiari:
a) Valori come radici. In ogni iniziativa industriale non c valore del successo economico
se non c anche impegno nel progresso sociale: con questo spirito Merloni, esempio
eccellente di responsabilit sociale, sviluppa una comunicazione coerente allinterno e all
esterno ispirata ai valori di innovazione, competitivit, anticipazione dei bisogni, attenzione e
rispetto delle persone e dellambiente. I valori che ispirano lorientamento strategico di
responsabilit sociale costituiscono la pi importante fonte didentificazione allinterno
dellimpresa e la prima fonte di legittimazione esterna. La tesi che sostiene che valori-guida
eticamente fondati debbano essere il riferimento per tutte le iniziative di comunicazione d
impresa, quindi, trova piena conferma quando si parla di responsabilit sociale dimpresa.
b) Comunicazione simmetrica e ascolto. La comunicazione relativa alla responsabilit sociale d
impresa sempre una comunicazione a due vie, un dialogo costante tra limpresa e i suoi
stakeholder in funzione della necessit di contemperare i diversi interessi. una
comunicazione fortemente simmetrica, centrata sullascolto continuo delle attese degli
stakeholder - che si realizza attraverso lanalisi e la ricerca sociale - finalizzato ad ottenere
un posizionamento dinamico dellimpresa rispetto a queste attese. Lascolto degli
stakeholder e la gestione di un dialogo costante con questi parte integrante del processo di
comunicazione della responsabilit sociale.
c) Approccio sistemico. La comunicazione di responsabilit sociale un processo che coinvolge
tutti gli stakeholder dimpresa. Con gli stakeholder lorganizzazione instaura relazioni
simmetriche a due vie tenendo conto del fatto che, in molti casi, si tratta di soggetti interessati
ad una relazione non effimera.
d) Dalle promesse ai comportamenti concreti. Comunicare la responsabilit sociale dimpresa
non significa fare dichiarazioni velleitarie n creare aspettative che potrebbero anche andare
deluse. Significa invece divulgare i comportamenti effettivamente messi in atto dallimpresa
a vantaggio dei propri stakeholder, della societ e dellambiente. In altre parole, dietro la
comunicazione ci devono essere programmi e progetti sociali concreti e la comunicazione di
tali progetti e programmi deve essere sostenuta da precisi indicatori che permettano di
misurarne lefficacia.
e) Dal target agli stakeholder. Quando si entra nel territorio della responsabilit sociale si
abbandona il concetto di target e si adotta il concetto di stakeholder. La domanda cruciale che
si pone chi si occupa di comunicazione riguarda come e con quali stakeholder si deve

relazionare limpresa; infatti irrealistico pensare che unimpresa possa relazionarsi con
tutti i portatori dinteresse, a qualsiasi titolo e nello stesso modo. Abbiamo gi visto come la
letteratura di management offre una classificazione che distingue tra stakeholder primari e
secondari in funzione del tipo di rapporto che li lega allimpresa. Esiste tuttavia una seconda
classificazione di stakeholder pi utile per chi poi deve concretamente relazionarsi e
comunicare con questi.
Secondo questo approccio bisogna innanzitutto distinguere tra influenti e stakeholder. Sono
influenti tutti gli individui e i gruppi che consapevolmente o inconsapevolmente possono
influenzare il raggiungimento degli obiettivi dellimpresa; sono invece definiti stakeholder
tutti i soggetti consapevoli di avere un diritto ad interloquire con limpresa (dirigenti,
dipendenti, azionisti, principali fornitori, istituzioni, media di riferimento, sindacati,
distributori, ...)
Vengono quindi identificati tre livelli di stakeholder:
1) Stakeholder influenti. Sono quei soggetti che si considerano rilevanti per l
impresa e che limpresa riconosce come tali, capaci cio di influire direttamente sul
raggiungimento dei suoi obiettivi ritardandoli o accelerandoli (ad esempio i
dipendenti). Nei loro confronti per limpresa sar funzionale aprire una relazione
diretta e gestita con un modello comunicativo molto simmetrico ed essenziale.
2) Stakeholder non riconosciuti. Soggetti che consapevolmente si considerano
portatori dinteresse verso limpresa ma che non vengono considerati tali dall
organizzazione ed ai quali, quindi, lorganizzazione non riconosce, o non riconosce
ancora, un titolo ad interloquire (ad esempio gli ambientalisti negli anni 70). Nei loro
confronti sar necessario avviare una fase di analisi e valutazione del loro peso, della
loro influenza e delle variabili che condizionano lapertura di una relazione con l
impresa.
3) Influenti non stakeholder. Soggetti non consapevoli e non verosimilmente
interessati ad interloquire con lorganizzazione, che tuttavia limpresa considera
rilevanti ai propri fini e con i quali decide di aprire un sistema di relazione. Nei loro
confronti sar opportuno adottare modelli comunicativi molto coinvolgenti, che
attirino la loro attenzione e che li persuadano a diventare stakeholder.
f) Il confine pi delicato. Vi sono ancora molte imprese italiane, anche di grandi dimensioni,
che promuovono moltissime attivit sociali senza tuttavia comunicarle, nella convinzione che
investire per comunicare il proprio impegno nel sociale possa essere sbagliato se non
addirittura poco etico. A fronte di queste convinzioni sono sempre pi numerosi coloro che
pensano che questa riservatezza non solo non sia un vantaggio, ma che addirittura sminuisca
il valore delle comunicazioni poste in atto. Per altri, addirittura, comunicare ci che si fa un
imperativo irrinunciabile della cittadinanza dimpresa. Se dunque investire per comunicare
il proprio impegno sociale un dovere per limpresa, resta da definire lentit di tale
investimento: esiste un delicato equilibrio tra la rappresentazione completa delle iniziative
sociali e lutilizzo di tali iniziative a fini pubblicitari. proprio nella ricerca di questo
delicato confine che sta una delle principali sfide dei comunicatori dimpresa.
g) Dalloutput alloutcome. Nel paradigma classico della comunicazione la misurazione
dei risultati legata principalmente al concetto di output e si riferisce al prodotto finale di
determinate azioni comunicative e quindi allimpatto quantitativo generato (numero dei
contatti, numero e valore degli articoli pubblicati, ...). Nel paradigma della comunicazione
sociale la misurazione degli output non pi sufficiente. Occorre saper valutare anche gli
outcome, cio gli effetti indiretti dellattivit di comunicazione e quindi limpatto
qualitativo in termini, ad esempio, di efficacia e di utilit. La valutazione degli output pu

prescindere dal coinvolgimento degli stakeholder di riferimento; la valutazione degli


outcome, invece, comporta in ogni caso il loro coinvolgimento attraverso interviste,
questionari, sondaggi di opinione, ecc... Richiede inoltre di fissare obiettivi specifici ed
indicatori ad hoc per ciascuna categoria di stakeholder riconosciuta dallimpresa come tale e
ritenuta influente.

Governare le relazioni con gli stake holder: metodologia operativa
Richiedendo un attento governo dei sistemi di relazione dellimpresa considerata nella sua
globalit, la responsabilit sociale pone in primo piano la funzione di relazioni pubbliche cui
compete tale governo, che si concretizza nel:
- tenere sotto controllo le dinamiche dei sistemi di relazione tra lorganizzazione e i suoi
stakeholder, adottando metodologie di rilevazione periodica che permettano di valutare le
performance relazionali rispetto agli obiettivi perseguiti dallimpresa;
- coordinare e gestire tutti i sistemi di relazione e le attivit di comunicazione con gli
stakeholder dellimpresa. Gli studiosi di relazioni pubbliche hanno individuato una
metodologia operativa che consente di razionalizzare le diverse fasi in cui si articola il
governo delle relazioni con gli stakeholder. La metodologia, denominata Gorel, riprende un
modello elaborato da James Gruning, docente di relazioni pubbliche allUniversit del
Maryland, e si articola in 10 fasi.
LA METODOLOGIA GOREL:
1) Visioning. Consiste nellidentificazione delle finalit che stanno alla base dellesistenza
di unorganizzazione: la missione (cosa facciamo e cosa siamo oggi), la visione (chi vogliamo
essere e dove vogliamo essere in futuro), la strategia (come intendiamo passare dalla
missione alla visione), i valori guida (quali regole condivise intendiamo applicare). In questa
fase, che solitamente affidata al vertice dellorganizzazione, il ruolo delle relazioni
pubbliche quello di affiancamento e coordinamento delle diverse funzioni aziendali.
2) Identificazione e ascolto degli stakeholder. Ogni impresa ha verosimilmente stakeholder
diversi e lobiettivo delle relazioni pubbliche in questa fase innanzitutto quello di
identificarli e poi di individuare le loro aspettative riferite agli obiettivi dellimpresa. Il loro
ascolto pu avvenire a tavolino (analisi documentale) o in maniera attiva attraverso
interviste, focus group e altri
strumenti dindagine.
3) Identificazione degli obiettivi aziendali. Diversi dagli obiettivi di comunicazione, le
relazioni pubbliche sono comunque chiamate a contribuire al loro raggiungimento.
4) Individuazione delle variabili (sociali, politiche, economiche, tecnologiche, ambientali) che
possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi dimpresa. Va precisato che solo
alcune di tali variabili devono essere indicate come prioritarie e che solo alcune di queste
possono essere influenzate da una attivit di relazioni pubbliche consapevole e programmata.
5) Selezione, per ogni obiettivo, degli influenti non stakeholder. Limpresa li considera
importanti ai fini del raggiungimento dei propri obiettivi e per questo cercher di trasformarli
in stakeholder attraverso una strategia di relazioni pubbliche e di comunicazione.
6) Individuazione dei messaggi chiave della comunicazione. Per essere efficaci dovranno
essere familiari e provenienti da una fonte credibile.
7) Test preliminare dei messaggi chiave. una fase decisiva perch consente di definire
obiettivi quali- quantitativi specifici rispetto allattivit di comunicazione.
8) Strategia operativa. In questa fase si decidono le risorse disponibili, le modalit, i canali, i
tempi e gli strumenti necessari per comunicare con gli stakeholder e con gli influenti. Molte
imprese, sbagliando, collocano lintervento delle relazioni pubbliche solo a partire da questa

fase, con il risultato che lo stesso intervento rischia di essere poco efficace, se non addirittura
inutile, non potendo essere gestito correttamente n a livello di stakeholder n a livello di
messaggi.
9) Trasferire i messaggi agli influenti. Fase che prende avvio dopo la definizione degli obiettivi
specifici della comunicazione e la definizione della strategia operativa. Questa fase viene
gestita con gli strumenti operativi specifici delle relazioni pubbliche. Va precisato comunque
che non esiste un unico modello operativo di trasferimento dei messaggi perch ogni
organizzazione ha esigenze specifiche e sviluppa iniziative specifiche di relazione con gli
stakeholder e gli influenti, sempre per in base a programmi determinati e in funzione degli
obiettivi prefissati.
10) Ascolto, verifica del raggiungimento dei risultati e loro misurazione. La verifica fornisce
elementi utili per rivisitare, aggiornare, mettere a punto il processo di governo delle relazioni
(dal visioning allascolto degli stakeholder, dalla definizione degli obiettivi allanalisi delle
variabili, ...).

Gli stakeholder pubblici e sociali
Fra tutti gli stakeholder dimpresa ve ne sono due particolarmente rilevanti ai fini della
comunicazione di responsabilit sociale: si tratta degli enti pubblici e della societ civile
organizzata nelle diverse forme not for profit (dalle associazioni di volontariato alle
organizzazioni non governative).
Con questi due stakeholder le imprese che si pongono come attori sociali interagiscono
sempre pi spesso sia su scala locale che globale, in omaggio ai nuovi modelli di management
che cercano di contemperare le logiche dimpresa con le logiche delle scelte pubbliche, i
problemi di produzione con i problemi di allocazione della ricchezza, i criteri di efficienza con
i criteri di equit.
In ambiti quali la tutela dellambiente, la solidariet sociale, la cooperazione allo sviluppo e
la promozione delle pari opportunit vi una significativa convergenza tra le strategie sociali
delle imprese e lintervento del settore pubblico
Credibilit della comunicazione
La comunicazione di Responsabilit sociale dimpresa (CSR) credibile solo quando:
- vi coerenza tra gli interventi di responsabilit sociale e i comportamenti dellimpresa;
- vi coerenza tra business dellimpresa e interventi di CSR;
- gli interventi sono misurati, misurabili e continui.
Gli strumenti di comunicazione e le fonti dinformazione ritenute pi efficaci e credibili per
informarsi e valutare le politiche di responsabilit sociale delle imprese sono tutti quelli
garantiti da terzi, dunque le certificazioni, i marchi di qualit, i premi e i riconoscimenti
conseguiti. Anche la costituzione di Fondazioni dImpresa considerata un efficace
indicatore di credibilit in ragione dellimpegno e dellinvestimento concreto che essa
comporta. Hanno valore analogo i documenti di Bilancio sociale e i Codici di comportamento,
le cui informazioni sono considerate credibili in quanto sistematiche e continuative e in
quanto richiedono investimenti concreti da parte delle imprese. Seguono poi le campagne di
raccolta fondi a favore di enti non profit.
I criteri di efficacia degli strumenti dinformazione sono:
- Garanzia di veridicit da parte di soggetti terzi - Dimostrazione di credibilit attraverso
investimenti concreti in CSR e azioni tangibili - Continuit e sistematicit della comunicazione
Le determinanti della fiducia
Gli enti pubblici e le organizzazioni non profit considerano maggiormente degne di fiducia le
imprese socialmente responsabili con cui hanno gi avuto esperienze positive o di cui soggetti
terzi possono garantire la veridicit dei comportamenti.

Unulteriore garanzia di affidabilit offerta dalla condivisione di progetti tra limpresa e


altre Amministrazioni Pubbliche o organizzazioni non profit.
Altri fattori determinanti sono lo sviluppo di investimenti specifici nella relazione, la
reputazione dellimpresa, il suo orientamento al cliente, il fatto che limpresa possa
ricavare vantaggi dalla relazione con lente pubblico o con lorganizzazione non profit.
Lesplicitazione delle motivazioni che inducono limpresa a porre in essere strategie di
responsabilit sociale considerata un importante fattore di trasparenza. considerata
prioritaria ai fini dellaffidabilit anche lesplicitazione dei programmi.
E i criteri per accrescere la fiducia sono: - Partnership, collaborazione, condivisione - Garanzie
di soggetti terzi - Investimenti specifici nella relazione con gli stakeholder sociali -
Orientamento al cliente - Esplicitazione delle motivazioni alla CSR
Le determinanti delle partnership
I due stakeholder sociali si dichiarano disposti a porre in essere azioni di CSR in partnership
con le imprese quando queste esplicitano i risultati dei propri progetti attraverso indicatori,
ovvero quando leggono concretezza e trasparenza nei comportamenti dimpresa.
Tale trasparenza pu essere garantita anche dallindicazione delle risorse assegnate ai
progetti, dei principi di governance e dei programmi.
Enti pubblici ed organizzazioni non profit prestano infine molta attenzione al concreto e
visibile impegno dimostrato dalle imprese nei confronti della comunit locale, dei dipendenti
e dei consumatori.
E i criteri di scelta del parter sono: - Trasparenza nella misurazione dei risultati e nellimpiego
delle risorse investite - Attenzione ai diritti della comunit locale, del personale, dei
consumatori - Esplicitazione dei programmi e dei criteri di governance

Il Codice Etico
Una delle domande pi comuni che ci si pone in tema di responsabilit sociale da dove far
partire il processo. La risposta che trova maggior consenso che ogni processo di
responsabilit sociale debba partire dallinterno. Le aziende sono infatti composte da
persone ed sullatteggiamento etico dei singoli che si basa e pu realmente sostenersi tale
orientamento.
Ecco perch uno dei pilastri della CSR rappresentato dai codici etici e dai codici di
comportamento attraverso i quali lazienda esplicita e codifica i propri impegni e le proprie
responsabilit nella gestione degli affari e nei confronti di tutti gli stakeholder.
Costituito inizialmente da codici di settore o di categoria, si diffonde solo verso gli anni 80/
90 del secolo scorso negli Stati Uniti a seguito dellapprovazione di un insieme di norme
specifiche destinate a stroncare la corruzione politica e i reati manageriali. Le imprese
statunitensi cominciano dunque ad adottare in modo massiccio codici etici e compliance
programmes interni che diventano strumenti operativi di gestione aziendale.
In Europa la pratica si diffusa solo molto recentemente, soprattutto per via della spinta
esercitata dalle imprese americane sulle loro controllate o sulle aziende con cui avevano
instaurato relazioni daffari.
Oggi la Commissione europea rilancia limportanza del codice etico definendolo uno
strumento innovativo ed importante per promuovere i diritti fondamentali delluomo, del
lavoro e del territorio e una buona politica contro la corruzione (Bruxelles, 2 luglio 2002).
Il codice etico pu quindi essere definito come la dichiarazione dellinsieme dei diritti, dei
doveri e delle responsabilit dellimpresa nei confronti di tutti i suoi stakeholder: l
esplicitazione delle politiche aziendali in materia di etica dimpresa e delle norme di
comportamento alle quali i lavoratori devono attenersi.

Il volontariato dimpresa
Una delle pratiche migliori attraverso la quale limpresa pu comunicare concretamente il
proprio orientamento sociale il volontariato dimpresa, termine con il quale si indica il
coinvolgimento del personale nella comunit, cio la partecipazione attiva e concreta dei
lavoratori alla vita della societ locale con lincoraggiamento e il supporto dellazienda.
Poich la risorsa pi importante di unimpresa sta nel suo patrimonio di competenze, di
conoscenze e di energia personale, sono sempre pi numerose le aziende che esplicitano il
loro ruolo sociale non soltanto attraverso contributi finanziari al mondo della solidariet, ma
mettendo a disposizione di questultimo aiuto pratico e know how
Nato agli inizi degli anni 80, il fenomeno del volontariato dimpresa sta diventando una
delle espressioni pi tipiche della socialit delle aziende, soprattutto allestero. Il fenomeno
pu assumere due configurazioni:
Programmi autogestiti dai dipendenti: sono riconosciuti e sostenuti dallazienda mediante il
riconoscimento ai dipendenti di un monte ore lavoro da dedicare ad azioni di volontariato
(banche del tempo), la donazione di prodotti che traggono origine dalle richieste dei
dipendenti, il sostegno a cause sociali individuate dai dipendenti, ...
Programmi impostati dallazienda: si tratta di distacchi del personale focalizzati su problemi
reali della comunit che vanno ad integrare i tradizionali programmi di formazione interna. Ci
si riferisce al distacco di transizione, ovvero alla gestione di un progetto di medio periodo
(da 6 a 24 mesi) in una organizzazione non profit concepito per accompagnare una fase
delicata di transizione dei dipendenti dellimpresa o per prepararne il pensionamento.
Sempre in questa categoria si collocano la missione di sviluppo, che consiste nel
realizzare un progetto specifico allinterno di una non profit per acquisire nuove
competenze, il mentoring-tutoring, che il supporto individuale fornito allo scopo di
aiutare soggetti deboli, la presenza in organi direttivi di organizzazioni non profit, ...

Il cause related mkt
Il cause related marketing, o marketing legato alle cause sociali, quellattivit commerciale
in cui le imprese, le organizzazioni non profit o le cause di utilit sociale formano una
partnership al fine di promuovere unimmagine, un prodotto, un servizio, traendone
reciprocamente vantaggio.
Cos inteso il marketing sociale si differenzia dalla pura e semplice filantropia perch
privilegia il rapporto commerciale legato al prodotto ed implica, nel suo sviluppo, il ricorso a
tutte le tecniche e discipline della comunicazione commerciale: pubblicit, eventi, ufficio
stampa, marketing relazionale, direct marketing, ecc.
Circa i fattori di successo di unazione di cause related marketing possibile individuare 6
elementi chiave:
- Pianificazione e preparazione. Per avere buoni risultati anche in questarea occorre
investire tempo, fatica e risorse economiche. Occorre innanzitutto trovare il partner pi
adatto alle proprie esigenze e maggiormente in sintonia con i valori dei clienti/consumatori.
Se infatti non vi correlazione tra i valori della causa sociale sostenuta dallimpresa e i
valori dei clienti/consumatori dellimpresa stessa lazione non avr molto successo. Si
devono inoltre definire gli obiettivi, i preventivi di spesa e i tempi di attuazione.
- Negoziazione della partnership e del programma. In questa fase tutti devono individuare il
reciproco vantaggio.
- Sigla dellaccordo formale in cui vengono definite con chiarezza le reciproche
responsabilit ed obbligazioni. Tra gli elementi importanti da tenere presenti nella stesura
dellaccordo vi sono: lo scopo principale della partnership, i diritti di propriet intellettuale,

i ruoli e le responsabilit, la durata dellaccordo, il piano di attivit e i tempi di attuazione, i


processi di approvazione, le clausole di conclusione dellaccordo compresa la strategia di
uscita nel caso in cui il risultato non fosse quello atteso.
- Gestione del programma. Presupponeunachiara definizione di ruoli e responsabilit
operative e lattivazione di un flusso costante di comunicazione fra le parti.
- Comunicazione del programma. la fase pi delicata: la comunicazione deve infatti essere
efficace, basata su principi condivisi e coerente con il sistema di valori dei partner e con larea
di business dellimpresa. La strategia di comunicazione ottimale quella che utilizza in modo
integrato pi strumenti di comunicazione, da quelli di massa come ladvertising a quelli pi
relazionali ed interattivi come le relazioni pubbliche.
- Misurazione e valutazione dei risultati. Fase essenziale se si vuole avere unefficace
gestione dellazione di cause related marketing e se si desidera poterla modificare in base
alla realt operativa.

Corporate giving e fund raising
In questi ultimi anni stiamo assistendo anche in Italia al proliferare dinterventi del mondo
imprenditoriale a favore dello sviluppo sociale, della salvaguardia dellambiente, del
recupero e della rivalutazione del patrimonio culturale, dello sviluppo della ricerca scientifica.
Un numero sempre maggiore di imprese offre alle organizzazioni non profit impegnate in
questi settori sia contributi in denaro, sia beni, servizi e assistenza del proprio personale
specializzato.
Questi interventi rientrano nella categoria della filantropia, una delle dimensioni pi semplici
in cui si pu esprimere la responsabilit sociale di una impresa.
La donazione, o corporate giving, secondo la dizione anglosassone, cos come la
partecipazione ad operazioni di raccolta fondi a favore di enti non profit o di cause sociali,
rappresenta infatti uno strumento dimmediata efficacia per ridistribuire alla comunit
parte della ricchezza economica che lattivit di impresa ha generato anche grazie al
contributo indiretto della comunit stessa.
Normalmente si tratta di interventi di pura beneficienza e di azioni di liberalit che non hanno
una finalit commerciale diretta per limpresa. Diversamente da quanto avviene nelle azioni
di cause related marketing, il soggetto beneficiario della donazione non ha alcun obbligo di
propagandare il prodotto, il marchio o il nome del donatore e chi dona acquista solo il diritto
di poter rendere pubblico, se lo desidera, il proprio contributo economico alla realizzazione
delliniziativa.
Secondo una ricerca condotta dalla societ di ricerche Avanzi nel 2002, oltre il 90% delle
grandi societ per azioni operanti in Italia hanno effettuato donazioni a favore di iniziative a
carattere sociale con interventi rivolti principalmente ad azioni umanitarie, iniziative di
solidariet ed opere di restauro artistico e monumentale. I motivi alla base di questi
comportamenti filantropici sono il ritorno dimmagine e la promozione della responsabilit
sociale dimpresa.
Alla base dei comportamenti di corporate giving delle imprese vi quindi la volont di
contribuire allo sviluppo della comunit senza tuttavia perdere la preziosa occasione di
promuovere lidentit e limmgine dellimpresa.
Normalmente si tratta di interventi di pura beneficienza e di azioni di liberalit che non hanno
una finalit commerciale diretta per limpresa. Diversamente da quanto avviene nelle azioni
di cause related marketing, il soggetto beneficiario della donazione non ha alcun obbligo di
propagandare il prodotto, il marchio o il nome del donatore e chi dona acquista solo il diritto

di poter rendere pubblico, se lo desidera, il proprio contributo economico alla realizzazione


delliniziativa.

La Certificazione
La necessit di dare una risposta concreta ai cittadini, ai consumatori e agli investitori sempre
pi preoccuati dai fenomeni della globalizzazione e dalle trasformazioni industriali di grande
portata, sta spingendo le imprese a migliorare gli strumenti di gestione e di comunicazione
delle proprie performance etiche. Tra questi strumenti, i principali sono rappresentati dalle
certificazioni ambientali e sociali, cio da quei riconoscimenti ufficiali, garantiti e rilasciati da
soggetti imparziali, che danno visibilit agli sforzi compiuti dalle imprese per raggiungere
prestazioni etiche superiori a quelle richieste dai semplici adempimenti legislativi previsti dai
Paesi in cui operano.
La certificazione ambientale
Le imprese, in tutti i Paesi industrializzati, stanno adottando sistemi di gestione ambientale
per affrontare con maggiore efficienza e sistematicit i problemi e le opportunit in campo
ecologico e di tutela dellambiente.
Lintegrazione della gestione ambientale nella gestione complessiva dellazienda uno dei
punti fondamentali della responsabilit sociale dimpresa ed comunicata soprattutto
attraverso le certificazioni della serie Iso 14100 e attraverso il regolamento Emas (sistemi di
ecogestione e audit) 760/2001 cui possono accedere tutte le organizzazioni con un livello di
rendimento ambientale corrispondente almeno agli standard legali applicabili. Inoltre, il
British Standard Institutional nel 1999 ha varato la norma Ohsas 18001 (Occupational Health
and Safety Assessment Series) che rappresenta un riferimento, riconosciuto a livello
internazionale, per la certificazione di un sistema di gestione per la sicurezza e la salute sui
luoghi di lavoro. In particolare, la norma definisce i requisiti necessari per ladozione di
pratiche gestionali sistematicamente orientate alla sicurezza e alla salute sul lavoro.
La certificazione sociale
Lo strumento di gestione e di comunicazione pi importante la certificazione SA 8000, una
sigla che significa Social Accountability (cio la responsabilit sociale) e che rappresenta il
primo standard diffuso a livello internazionale sulla responsabilit sociale dimpresa. Lo
standard verifica che le condizioni di lavoro siano giuste e umane e che sia allinterno dell
azienda che tra i suoi fornitori bandita ogni forma di sfruttamento dei lavoratori.
La SA 8000 una norma molto flessibile: la possono applicare le organizzazioni di qualsisasi
settore merceologico sia dei Paesi in via di sviluppo che dei Paesi industrializzati, sia aziende
di piccole che di grandi dimensioni, sia enti pubblici che privati.
La SA 8000 una certificazione della quale lItalia va fiera sia per numero di certificazioni
(siamo primi al mondo) sia per risultati conseguiti in termini di reputazione e fiducia.