Seguridad

Ciudadana

Liderazgo policial y
trabajo en equipo

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

1

LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

NDICE

Liderazgo Policial y Trabajo en Equipo

Objetivos del Mdulo.....................................................................................................................3
Objetivo General.............................................................................................................................3
Objetivos Especficos......................................................................................................................3
PRESENTACIN DEL MODULO........................................................................................................4
I.
LIDERAZGO...........................................................................................................................6
1.1. Definiciones........................................................................................................................6
1.2. Caractersticas.....................................................................................................................6
1.3. Jefe Vs Lder.........................................................................................................................7
1.4. Estilos de Liderazgo..............................................................................................................8
1.5. Liderazgo Policial.................................................................................................................8
II.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

ASERTIVIDAD.....................................................................................................................11
Definiciones.......................................................................................................................11
Estilos de Comportamiento...............................................................................................11
Derechos Asertivos Bsicos...............................................................................................12
Presin Social y de Grupo..................................................................................................13
Tcnicas para decir No

III.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

TRABAJO EN EQUIPO..........................................................................................................14
Equipo y Grupo.................................................................................................................15
Dinmica de los Grupo......................................................................................................15
Normas..............................................................................................................................16
Roles..................................................................................................................................17

IV.
4.1.
4.2.
4.3.

COMUNICACIN................................................................................................................17
Definiciones .....................................................................................................................17
Iniciar, mantener, opinar y finalizar....................................................................................18
Comunicacin No Verbal....................................................................................................18

V.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.

AUTOESTIMA......................................................................................................................20
Definiciones........................................................................................................................20
Grados de Autoestima.......................................................................................................20
Escalera de la Autoestima..................................................................................................21
Falsos Estereotipos...........................................................................................................22

VI.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.

EMOCIONES Y SALUD........................................................................................................22
Emociones..........................................................................................................................22
Estrs.................................................................................................................................23
Control de las emociones: La Ira.......................................................................................25
Tcnicas de Control Emocional .........................................................................................27

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................29

LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

OBJETIVOS DEL MDULO

Objetivos generales:
Concientizar e informar a los policas participantes del curso
sobre la importancia de desarrollar a nivel personal habilidades
de liderazgo y competencia social que les permitan establecer
una relacin de cercana y respeto con la comunidad; adems
de ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud y
para aquellos efectivos que recin empiezan su carrera policial.
Objetivos Especficos
Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de
liderazgo, siendo capaz de promover cambios en su unidad
de trabajo y con la comunidad.
Brindar herramientas que permitan a los efectivos policiales
recuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a su
vez un mayor acercamiento con la comunidad.
Fortalecer el comportamiento asertivo en los efectivos
policiales.
Favorecer el desarrollo personal de los efectivos policiales,
evitando que en un futuro manifiesten conductas negativas
que empaen la imagen de la institucin a la que representan.
3

PRESENTACIN DEL CURSO

Por qu es importante trabajar las competencias personales en
el personal policial?, y sobre todo, Cul es su repercusin en la
relacin con la comunidad?
Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que
norman su trabajo diario, su relacin con el resto de las
instituciones del Estado y con las obligaciones y derechos de sus
propios funcionarios. En segundo lugar, los policas tienen una
larga experiencia de trato con el pblico acumulada en su carrera
profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los
policas ms jvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podra
afirmar que los policas no necesitan ms que las dos fuentes
anteriores para lograr un buen desempeo: los procedimientos
establecidos por ley y su experiencia de trabajo.
Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo
policial en la actualidad. En los ltimos diez a quince aos, en
Amrica Latina se han producido grandes transformaciones
en la percepcin de la delincuencia y a partir de las reformas
experimentadas por el quehacer pblico. Sobre todo, la imagen
que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada
alentadora; la hay una gran desconfianza y falta de respeto
haca ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos
generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas
de algunos efectivos, hace que se hable de los policas como
personas que en lugar de ayudar terminan siendo parte del
problema. Adems, el control y la prevencin del delito siempre
4

han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto ms

importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones
de lo que constituye la seguridad ciudadana tambin estn en
marcha. Puede afirmarse, entonces, que el conocimiento de
las normas y la experiencia de los policas en la relacin con
la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en da,
existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas
para relacionarse con la comunidad. Para muchos Estados,
gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los ciudadanos ya
no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar
a la polica cuando enfrentan problemas y luego acatar sus
decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las
cuales la polica debe trabajar de manera conjunta, asumiendo
sus demandas y tambin pidiendo y aceptando su participacin
en la prevencin del delito.
Este Mdulo se plantea como un material para colaborar en
la capacitacin de policas dispuestos a realizar esa tarea. Por
ello est estructurado en base a temas de desarrollo personal:
nuestro objetivo es que los participantes, no solamente lean
informacin respecto de estrategias de habilidades sociales
y personales; sino que tambin puedan criticar lo que leen,
compararlo con su propia experiencia y ejercitarse diseando
formas alternativas de resolucin de conflictos y de relacin con
la comunidad.
Esperamos que este Mdulo sea utilizado, comentado y criticado
por quienes son sus principales destinatarios, los efectivos
policiales.

Liderazgo policial y
trabajo en equipo

El polica, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para
que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a
cumplir con los propsitos establecidos en la Misin
y la Visin de la institucin. Eso quiere decir que
debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar, dirigir y cohesionar a sus subalternos, compaeros y a la misma comunidad, para
alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana.

El Polica de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita desempearse
con hidalgua en lo profesional, en lo particular y en
la vida en general.
Un espacio para la psicologa en el mbito policial,
las situaciones de emergencia y la intervencin en
crisis
LIDERAZGO POLICIAL

Qu necesita la polica, ms jefes o ms lderes? Algo que los mandos policiales han constatado ya desde hace tiempo es que mandar
en un mbito como el policial se encuentra en un
proceso de reconversin realmente profundo.

I. LIDERAZGO
1.1. Definiciones

Segn el Diccionario de Lengua Espaola
(1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de la colectividad.

El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El
lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus
objetivos mediante la aplicacin mxima de sus
capacidades. No se detiene detrs de un grupo a
impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente
al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como
capacidad de inducir a trabajar.

Es el arte de influir sobre la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Es una accin de
conducir un grupo humano, hacia objetivos organizacionales, simultneamente facilitando la expresin de los talentos individuales.

Ser autoritario y tener autoridad no es lo
mismo. El mando policial debe aprender a convivir con subordinados no tan complacientes
con su autoridad. Cualquier mando actual sabe
que las rdenes no se acatan porque s, siendo
el cuestionamiento de las misma una constante
ms que una excepcin. Pero que nos cuestionen las rdenes no significa, que no se vayan a
cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las
narices a toda costa. Es que se quejan por todo.
Para cualquier orden tiene que haber un pero,
me comentaba hace poco un mando policial.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una
manera de liderar en los cuerpos policiales en los
que la explicacin y la colaboracin son requisitos necesarios para generar trabajo en equipo.
Sin duda alguna, ser una buena prueba de fuego
que marcar la lnea divisoria entre los que mandan y quienes lideran.

1.2. Caractersticas

El conocimiento de s mismo es una parte
esencial de la formacin del lder, que tiene que
ser un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice
sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo
aparece la falta de integridad que hace decaer el
6

nimo de los componentes del grupo y por ende

la productividad en general.

Para ser ntegro debe conocerse muy bien
a s mismo debiendo ser honesto consigo mismo
primero y despus con sus seguidores.

Frecuentemente cundo tiene la conviccin
hace participar al personal en el anlisis y solucin de los problemas, no aceptando reglas impuestas rompiendo con la tradicin y hace su propio camino liderando al grupo hacia el objetivo.
Aprendiendo por s mismo casos, ideas y conceptos nuevos aplicndolos con determinacin.

Cundo el grupo est compuesto por personas diferentes en cunto a sus orgenes, pensamientos, actitudes, orientacin, etc. siendo muy
diverso se ve al buen lder al mantener la unin
de sus seguidores considerando, analizando y
evaluando las alternativas o soluciones diferentes
para apoyar la mejor o mejor aun formando una
solucin con lo mejor de cada aporte del grupo.


El buen lder tiene carcter, dominio de s
mismo, estudia analiza, se observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a s mismo mayores exigencias que les
reclamar a sus seguidores, no falsear ni defraudar a nadie.

Trabajador
Vida equilibrada
Prudente
Realista
Humilde
Justo
Humano
Generoso
Optimista
Con sentido del humor
Culto

1.3. Jefe Vs Lder

Visionario
Inconformista
Persona de accin
Quiere resultados
Contagia entusiasmo
Gran comunicador
Gran negociador
Capacidad de mando
Honestidad
cumplidor
coherente
carismtico

Es frecuente el uso indistinto de los trminos
jefe y lder. Son utilizados como sinnimos por diferentes medios y personas. Y no, no son sinnimos. Ser jefe es relativamente fcil, basta con que
alguien te nombre, te asigne la responsabilidad
de un rea, de un departamento, de un equipo,
etc.; otra cosa es cmo lo hagas de bien o rematadamente mal. El dedo, el enchufe y la herencia
son, en muchas ocasiones, los mecanismos utilizados para el nombramiento de los jefes.

Por tanto, convengamos que la jefatura es un
estadio, un puesto, un cargo, una posicin que coyunturalmente o no, alguien ocupa habitualmente por designacin.

Convengamos, adems, que asociado al
puesto de jefe se otorga determinado poder sobre el cual se apoyar para la toma de decisiones
y la ejecucin disciplinada de las mismas.

El liderazgo, por tanto, es una destreza social
mediante la cual alguien consigue unir intereses,
ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en
aras de objetivos comunes sin necesidad de recurrir a ningn tipo de poder.


Es evidente que el reto sera conseguir que
7

todos los jefes desarrollasen el liderazgo. Es una

obviedad, pero slo los jefes deben desarrollar
esta habilidad? En una organizacin no puede haber ms jefes que tropa. Sin embargo, una tropa
constituida por verdaderos lderes, a lo mejor no
requiere de ningn jefe para ganar arduas batallas.

En un grupo, genera confianza.

Dice: Nosotros
Muestra cmo se debe forjar
una carrera.
Se basa en la cooperacin.
El lder gua.
Soluciona los problemas y arregla los errores.

En un grupo, inspira temor.

Dice: Yo
Sabe por qu debe hacerse una tarea.
Se basa en la autoridad.
El jefe dirige.
El jefe echa culpas.

Trabaja codo a codo con el 90%

que coopera.

El jefe ordena.

Promueve que crezca el entusiasmo.

Suele hacer que el resentimiento

crezca.

Hace que le trabajo sea intersante.

Ve el problema como oportunidades de crecimiento.

1.4. Estilos de Liderazgo

EL LDER AUTCRATA

Un lder autcrata asume
toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de

Hace que el trabajo sea montono.

Ve el problema como algo que puede
destruir a la empresa.

guiarse a s mismos o puede tener

otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles
de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
EL LDER LIBERAL DE RIENDA
SUELTA

Mediante este estilo de lide8

razgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus
seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No
me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

ESTILO PATERNALISTA

Es autoritario pero escucha ms, controla y
domina, premiando a quienes le obedecen y castigando a los disidentes, espera lealtad y obediencia totales, es arrogante y autosuficiente, crea dependencia porque no permite el desarrollo de sus
colaboradores quienes tienen que cumplir sus rdenes sin cuestionar nada. Es mejor estilo que el
9.1 el autocrtico, aunque igualmente orientado hacia los resultados, primero muestra inters
hacia los resultados y si la persona ha cumplido
satisfactoriamente, le muestra su simpata y proteccin.
ESTILO OPORTUNISTA

ESTILO AUTORITARIO

Fuerte preocupacin por la produccin y
muy poca por las personas, prioriza sta y determina exactamente lo que deben hacer los
subordinados, tiene muy en cuenta la direccin
y el control sobre las acciones y actitudes de los
subordinados, con estndares mnimos a cumplir. Cuando hay un error, disfuncin problema,
se asignan culpas y siempre es atribuible al subordinado. Cuando hay desacuerdos del subordinado con lo que debe hacer, en qu tiempo,
condiciones y bajo que estndares, se considera
una insubordinacin y un cuestionamiento a la
direccin. El lder cree que es el nico capaz de
planificar y tomar decisiones y por tanto los resultados y mritos, son atribuibles a su gestin
nicamente. No acepta sugerencias ni opiniones
de sus subordinados, pues cree que son incapaces de presentar buenas ideas. Est convencido
de que a la gente no le gusta trabajar ni aceptar
responsabilidades, por esta razn, el personal
debe ser controlado y vigilado muy de cerca.

Propio de la dcada de los 80, gestin orientada al inters personal. Es un lder que puede
usar cualquiera de los estilos analizados, segn le
convenga para obtener el mejor resultado de la
persona a quien manipula, siendo en eso hbil,
inteligente y coherente con cada uno de los subordinados a quienes maneja. Es difcil de identificar a corto plazo pues controla hbilmente la
informacin y les mantiene aislados haciendo
cada uno su parte correspondiente sin mayor conexin con los esfuerzos de otros. Una vez que es
descubierto en esas artes de manipulacin, nadie
vuelve a creer en l.
EL LDER PARTICIPATIVO

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder
participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean
cada vez ms
tiles y maduras.

Impulsa
tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
1.5. Liderazgo Policial

El liderazgo policial representa la capacidad
que debe poseer un oficial para orientar y condu9

cir a sus hombres y a su organizacin, hacia el logro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar
consiste en influir en otros, para que hagan cosas
que no haran sin la intervencin de alguien. Es
ms bien influencia y cumplimiento, antes que la
relacin de ordenar y obedecer.

Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del

lder policial:
Desarrollar estrategias que resultan del diagnstico preliminar de situacin articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los
vecinos.
Trabajar en las iniciativas barriales procurando
incidir favorablemente en el desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en
ellas previstos.
Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del barrio como
sociedad, proponiendo soluciones prcticas y eficaces.
Mantener un espacio de
consulta permanente con los
vecinos recogiendo sus opiniones e inquietudes.
Facilitar el acceso a determinados procedimientos
administrativos, guindolos
y procurando facilitar los trmites ante otros organismos.
Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos, rindin-

doles cuentas peridicamente de los retrasos o

incumplimientos con relacin a los mismos, proponiendo sus correctivos.
Participar como referente institucional en las
reuniones y eventos de las organizaciones vecinales.
Implementar talleres de sensibilizacin en
los problemas prioritarios que afecten a la comunidad.
Desarrollar campaas educativas en materia
de educacin vial y prevencin de accidentes de
trnsito.
Involucrar a los vecinos en la organizacin y desarrollo de los emprendimientos barriales, tanto
en la definicin de las metas como en la evaluacin de los resultados alcanzados.
Elaborar un plan anual de actividades capaz de
recoger el consenso barrial dirigido a resolver los
problemas prioritarios de la comunidad, determinando las metas a alcanzar, las reas de responsabilidad, los plazos de ejecucin y los mecanismos
de control.
Recoger los acuerdos de Prevencin que pueda suscribirse con los vecinos. Tales compromisos
debern fundamentarse necesariamente en la
consulta, co-responsabilidad y co-participacin.
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II. ASERTIVIDAD

El inters por las habilidades sociales y la
conducta asertiva se ha venido manifestando, desde
hace ya varias dcadas, en la psicologa. Este inters
no es de extraar ya que una de las partes ms importantes de nuestra vida son las relaciones sociales. En cada una de las cosas que hacemos cotidianamente estamos relacionndonos con los dems,
y la manera en que lo hacemos permite que estas
relaciones se faciliten o se entorpezcan.

En psicologa, el concepto de asertividad surge originalmente en Estados unidos, en el contexto
clnico, a fines de la dcada de 1940. As, el estudio
de la conducta asertiva se remonta a los escritos de
Andrew Salter (1949), en su libro Conditioned Reflex Therapy, donde describe las primeras formas de
adiestramiento asertivo. Ms tarde, a Wolpe (1958)
se le seala como el responsable del desarrollo del
concepto de asertividad que se utiliza con mayor
frecuencia.
2.1. Definiciones

Han surgido diferentes definiciones de la
asertividad, desde su definicin etimolgica, asercin, que proviene del latn assertio-tionis, que es
la accin y efecto de afirmar una cosa, es la proposicin en la que se afirma o se da por cierto alguna
cosa (Diccionario Enciclopdico Ilustrado Sopena,
1980; Enciclopedia Universal Ilustrada,1973;Gran
Enciclopedia Larrouse, 1973;Diccionario Enciclopdico Grijalbo,1986;Diccionario de la Lengua Espaola, 1956).

R. Lazarus, define la conducta asertiva en
trminos de sus componentes, que pueden dividirse en cuatro patrones de respuesta especificados y separados: la habilidad de decir no, la
habilidad para pedir favores y hacer demandas,
para expresar sentimientos positivos y negativos
y para iniciar, continuar y terminar conversaciones generales.

2.2. Estilos de Comportamiento

Estilos de Comportamiento
Estilo Pasivo o
sumiso; la persona con un
estilo de comportamiento
interpersonal
sumiso,
no
expresa
sus
propios sentimientos y pensamientos, o los
expresa de manera inadecuada (excusas, sin
confianza, con
temor...).
No
ejerce sus derechos, no emite
sus opiniones.
Su autoestima
es baja y su grado de necesidad
de ser aceptado
y querido por
los dems es
alto.

Estilo Agresivo u hostil; la

persona con un
estilo de comportamiento
interpersonal
agresivo expresa sus sentimientos, ideas y
pensamientos,
sin respetar a
los dems, emitiendo normalmente conductas
agresivas
directas(insultos,
agresin
fsica) o indirectas(comentarios
o bromas sarcsticas, ridiculizaciones). Slo
tiene en cuenta
sus propios derechos.

Estilo Asertivo;
la persona con
un estilo de
comportamiento interpersonal
asertivo expresa directamente
sus sentimientos, ideas,
opiniones,
derechos, etc.,
sin lastimar o
manipular a
otros. Respeta
los derechos
de los dems y
hace que se respeten los suyos.
Estas habilidades le permiten
ser objetivo y
respetuoso consigo mismo y
con los dems.

Los seres humanos somos sociales por naturaleza y nos relacionamos con los dems con estilos de comportamiento habituales, que puede ser
sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesin veremos
cul es la conducta verbal, no verbal y cules son
las consecuencias de actuar de determinada manera:

Conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa
los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o
derechos de ese individuo de un modo adecuado
a la situacin, respetando esas conductas en los
dems y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas. Caballo
(2008)

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Estilo Pasivo
Conducta verbal:
No importa...
Como tu quieras, esta bien...
Bueno, lo que tu digas...
Si se puede... podra... si no se
puede no te preocupes...

Estilo Pasivo
Conducta verbal:
Yo lo quiero as, porque si, o no
eres capaz ni siquiera de eso...
Treme ese tajador... rpido
pues... o no quieres hacerlo...
Por tu culpa...
Eres un... pareces...

Estilo Pasivo
Conducta verbal:
Yo Pienso que...
Comprendo que tu... pero yo...
Qu piensas de...?
Que te parece si...
A mi me gustara...
Tu que opinas... ?

Conducta No Verbal:
Tono de voz bajo, evita el contacto de la mirada, titubeos, postura corporal hundida, expresin
facial de temor y/o inseguridad,
movimientos corporales nerviosos o torpes.

Conducta No Verbal:
Tono de voz elevado, discurso
rpido y atropellado. Mirada fija,
agresiva, amenazante. Postura
corporal tensa, gestos enrgicos
y amenazantes.

Conducta No Verbal:
Tono de voz firme, discurso
calmado. Busca y mantiene la
mirada, postura corporal erecta,
movimientos corporales serenos, asentimientos hacia los
argumentos de los dems.

Consecuencias:
A corto plazo, se puede creer que
el ser pasivo nos evita tener problemas interpersonales, pero tras
esta posibilidad, esta la posibilidad de que los dems terminen
aprovechndose, burlndose, no
tomndote en cuenta.
A largo plazo se da la sensacin
de vaco, tristeza, evaluacin negativa de s mismo, rencor hacia
s mismo o hacia los dems, falta
de control, sentirse humillado.

Consecuencias:
A corto plazo, la persona consigue lo que quiere, pero a
costa de deteriorar la relacin
interpersonal. Sus aparentes
ganancias incluyen sentimientos
de poder y superioridad. Sus
resultados son mejores frente a
personas sumisas.
A largo plazo, se tiene la culpa
por las acciones y verbalizaciones agresivas, remordimiento,
soledad, prdida de personas
importantes, el rechazo de los
dems.

Consecuencias:
A corto plazo, consigue sus
objetivos, aunque muchas veces
se puede ser objeto de crticas
e incluso puede ser tachada de
egosta e incomprensivo, porque
siempre va a hacer respetar sus
derechos, a pesar de que no
vulnera ningn derecho de los
otros.
A largo plazo, la persona se
sentir a gusto y bien consigo
mismo, puesto que habr conseguido actuar de acuerdo a sus
valores.
Mantendr un alto nivel de
autoestima y fortalecer sus RR.
Interpersonales.

2.3. Derechos Asertivos Bsicos

NDERECHOS ASERTIVOS BSICOS

Todos, por el simple hecho de ser personas,
tenemos una serie de derechos que nos permiten gozar de comodidad, tranquilidad y tomar
decisiones libremente. No hay que olvidar, que
nosotros tenemos derechos, pero los dems tambin tienen los mismos derechos. Podremos actuar libremente en tanto no vulneremos los derechos de otros. Desconocer nuestros derechos o
no saber defenderlos, nos hace vulnerables a los
dems, nos provoca sentimientos de malestar y
pasividad. No respetar los derechos de los dems
y slo exigir los nuestros nos hace agresivos, desconsiderados, egocntricos.

01. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.

02. Derecho a poder expresar libremente nuestros sentimientos y opiniones.
03. Derecho a tomar nuestras propias decisiones,
an a riesgo de equivocarnos.
04. Derecho a satisfacer nuestras propias necesidades siempre y cuando con ellos no perjudiquemos a los dems.
05. Derecho a cambiar.
06. Derecho a cometer errores.
07. Derecho a gozar y disfrutar.
08. Derecho a ser independiente.
09. Derecho a decir NO sin sentirse por ello culpable o egosta.
10. Derecho a pedir lo que quiero, dndome
cuenta que tambin los dems tienen derecho a
decir NO.

Quien desee decir NO y ser asertivo, debe
partir del conocimiento de los derechos asertivos
bsicos. Lee atentamente:

12

2.4. Presin Social y de Grupo

Hoy en da los compaeros y compaeras
de clase, el claustro del profesorado, la comunidad de vecinos, el grupo de
amistades, la familia, son
los grupos en los que busca- El valor que cada
mos nuestro bienestar: nos persona se da a s
permiten sobrevivir y nos misma
depende
permiten ser felices. Pero el en gran parte de
acudir a grupos para eso no
es un invento nuestro, naci las otras que estn
con la presencia de los seres cerca. Una persona
humanos sobre la Tierra.
con una inteligencia media puede

Si la presencia del gru- pasarlo mal entre
po en la vida de las personas
es tan importante y existe un grupo de sabios
desde el comienzo de los que estudian un
tiempos, parece interesante tema y sentirse de
comprender un poco mejor maravilla entre un
cmo funcionan los grupos, grupo de personas
qu nos ofrecen y qu podesemejantes a ella.
mos esperar de ellos.

Una de las cuestiones
clave en nuestro bienestar personal se centra en
la valoracin social. Las personas que nos rodean
tienen una idea sobre nosotros. Piensan que somos, actuamos y vivimos de una forma y no de
otra. Esa idea es muy importante para cada uno,
pues una parte de nuestra felicidad tiene que ver
en parte con cmo nos ven los otros. La importancia de la imagen que tienen los dems de nosotros surge del deseo de que esa imagen sea la
correcta, y de que la valoracin de la imagen sea
positiva. No slo el autoconcepto (la idea que tenemos de nosotros mismos) es necesario para la
autoestima. Tambin la valoracin social (la idea
que los dems tienen sobre nosotros) es fundamental.

Cada grupo tiene dos dimensiones: la individual y la grupal. La dimensin individual se corresponde con el hecho de que los grupos estn
formados por personas diferentes e independientes. La dimensin grupal es aquella en la que las
conductas, las ideas y los sentimientos comunes
estn por encima de la naturaleza individual de
cada persona.

En los grupos se da un fenmeno que se denomina
presin de grupo. Este fenmeno consiste en que el
grupo exige de sus integrantes una uniformidad
que adopta diferentes formas: indumentaria, pensamientos, sentimientos, gustos, costumbres, ritos. Es
una tendencia a dar ms importancia a la dimensin
grupal que a la individual. Pertenecer a un grupo y
sentirse integrado en l significa en muchas ocasiones tener que lidiar con la presin de grupo. Esta
presin no es buena ni mala; no es positiva ni negativa. Existe. Es una situacin que se produce en todos los grupos y que favorece los aspectos que unen
sobre los que separan.

La presin de grupo es un fenmeno neutral
(ni bueno ni malo) del que se pueden derivar consecuencias negativas y positivas, dependiendo del
efecto que tenga esa presin en los integrantes
del grupo. Cuando las personas ceden a la presin
de grupo sin tener que renunciar a su libertad o a
sus ideas personales, esta situacin favorece la integracin y el sentimiento comn de pertenencia.
Cuando la presin obliga a renunciar a las ideas y
principios propios, se transforma en un proceso
negativo porque no favorece el sentimiento de
pertenencia y adems provoca sensaciones desagradables en algunos de sus integrantes.

Pongamos un ejemplo. En un grupo existe la
tendencia a consumir hachs de vez en cuando y,
por lo tanto, algunas actividades o lugares a los
que se va estarn relacionados con eso. Si a alguien no le gusta este tipo de consumo y, debido
a los reproches y presiones que ejerce el grupo,
abandona el grupo o consume sin ganas, la presin est siendo negativa.

Sin embargo, puede ocurrir que esa misma
persona no renuncie a sus gustos, tolere los de
los dems y alterne sus preferencias con las del
grupo. Es entonces cuando la presin de grupo
est favoreciendo las relaciones dentro del grupo
y beneficia a todos. En el ejemplo anterior puede
ocurrir que alguien no acuda a las citas del grupo
cuando va a haber un consumo.

Quienes soportan y ceden a la presin de
grupo de forma equilibrada, sin renunciar a sus
ideas personales, tolerando a los dems, admitiendo la diferencia y promoviendo el intercambio y la variedad en lugar de la uniformidad, estn
ms cercanos al bienestar, aunque a veces no lo
parezca por la reaccin del propio grupo.

Los ritos de iniciacin: Los ritos de iniciacin
son conductas o acciones que se tienen que llevar
a cabo para expresar el deseo de pertenecer a un
grupo y para poder pertenecer como miembro
de pleno derecho a l. Estas acciones pueden
ser lgicas, pueden tener un carcter simblico,
pueden ser caprichosas e incluso, en ocasiones,
resultar peligrosas. Cogerse la primera borrachera, tener el carn de conducir, comenzar a trabajar, haberse peleado con miembros
de otro grupo y
otros son algunos
ritos actuales.
2.5. Tcnicas para
decir No
La presin del grupo muchas veces
nos lleva tomar
13

decisiones equivocadas, esto debido a la falta de

capacidad para decir NO. Es cierto que la mayora de casos es de personas sumisas que se dejan
manipular fcilmente, sin embargo hay ocasiones
en que otras personas tambin tienen problemas
para decir NO, quizs por no ser tomados como
egosta o malos. Existen varias formas que se
usan para manipular los dems, como veremos
a continuacin:
Sencillamente di No; agregando un adjetivo, decirlo de manera asertiva y segura. Ejemplo:
No, gracias.... Lo siento, no estoy interesada... perdona, pero
no puedo.

Banco de Niebla; expresar

mi opinin sin minimizar la
del otro . Ejemplo: Puede
ser que tengas razn, pero
yo pienso as... es posible,
pero yo...

III. TRABAJO EN EQUIPO

Nuestra vida transcurre
entre personas con las que necesariamente tenemos que entendernos para poder sacar adelante
las cosas que nos proponemos.
Casi todas las cosas que queremos
hacer nos requieren establecer algn tipo de entendimiento con
otras personas.

Disco rayado; repetir la

frase una y otra vez. Ejemplo: Lo siento no puedo,
lo siento no puedo, etc.

Para ti, para mi; Expresar lo

que yo siento, pero mencionando tambin lo que siente
el otro. Ejemplo: Para ti puede ser as, pero para mi no.

Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo, organizar unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos
capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y
posiblemente ms conflictivas. Casi cada cosa que
hacemos requiere relacin con los dems, comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.
Definiciones
Cuando varias personas estn juntas forman una
agrupacin que se puede llamar conjunto, grupo o

futuro.

equipo en funcin de sus caractersticas. Un conjunto de personas

se crea cuando hay varias personas
que no tienen relacin entre si aunque comparten algo como puede
ser el espacio. Por ejemplo en un
vagn de metro viajan un conjunto
de personas. No son un grupo por
que no hay relacin, ni pasado, ni

Varias personas forman un grupo cuando
se establece una relacin entre ellas, se identifican
como miembros, desarrollan una cierta organizacin y comparten algunos objetivos. Si el metro del
ejemplo anterior, en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se
organizan y tienen la finalidad comn de hacer ms
llevadero el tiempo que estn encerrados se puede llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura
mucho la relacin que se establezca puede llegar a
mantenerse despus de solucionar el problema, es
decir el grupo se consolida.

Si despus de la experiencia quieren pedir

14

daos y perjuicios por el encierro o montar una

campaa a favor del funcionamiento del metro se
habr constituido un equipo de trabajo. Un equipo
de trabajo esta formado por un nmero determinado de personas que tienen una cierta relacin y que
tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas caractersticas de un grupo
pero estn en funcin del objetivo de trabajo. Estas
caractersticas son: relacin, existe un intercambio
personal entre los participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce como parte del
equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno
afecta a todos los dems miembros.
3.1. Equipo y Grupo
EQUIPO

GRUPO

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado.

En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s
son complementarios).
en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental
la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros.
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado.
en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin.
En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores.

En el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
No existe la cohesin.
En el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos.

3.2. Dinmica de los Grupo

En los equipos se establecen movimientos
colectivos que dibujan una estructura concreta.
Son las dinmicas internas, que son particulares
para cada equipo pero que tienen elementos en
los que las dems se pueden ver reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms
habituales con la finalidad de poderlas comparar
con las de los equipos en los que participamos,
tratando sobre todo de encontrar caractersticas
que nos puedan indicar cmo es nuestra realidad.

Equipo Individualista

Es el formado por participantes preocupados
cada uno en sus objetivos particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresa-

do con ms claridad, se trata de que cada uno va

a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el
de al lado. En un instituto se junta un equipo para
elaborar un tema de un movimiento artstico. Son
cinco participantes y deciden coger cada uno un
artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entrega lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es
trabajar con los dems.
Es algo ms prctico que
parte de la falta de inters por lo colectivo. Los
participantes no se nutren con los dems, solo
se apoyan en ellos para
conseguir sus propios
objetivos.
15


Todos para Uno
Es el equipo en el
que todo el grupo trabaja
para los objetivos de uno
de sus miembros. Es un
equipo desequilibrado.
Es como en un equipo de
ftbol, cuando hay una
estrella y todo el equipo
hace el trabajo esforzado
para que la estrella marque el gol y siga siendo
admirado por todos, mientras los dems se quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale
de muy poco. La satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para todos los dems. La finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el
equipo slo si se hace a travs de la persona para
la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el
poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus
miembros.

Dividido


Es el equipo al que
su experiencia le ha llevado a partirse en dos
con visiones enfrentadas permanentemente.
La divisin lleva a que
gran parte de la energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las
divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto
como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos es muy fuerte. La
satisfaccin de los miembros puede estar en las
personas ms integradas en la dinmica de oposicin entre grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas consigue tener
la sensacin de tener toda la razn en sus actos y
decisiones.

Uno para Todos

Sinrgico

Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona,

que sustituye la iniciativa de
todos los dems. El resto del
equipo est satisfecho porque
su esfuerzo es muy reducido y
porque consigue los objetivos
sin tener que aportar casi nada.
Hay una persona sobre la que
recae todo el esfuerzo. Hasta esta situacin se ha
llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Las personas que
no trabajan encuentran cierta satisfaccin en la
comodidad, al mismo tiempo que su posicin es
poco estimulante y aburrida.
Catico
Es el equipo en el que el
funcionamiento est permanentemente alterado.
No hay caminos constructivos. El equipo no avanza si
no que se mueve para los
lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que
se pueda asociar cada movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin
finalidad, no est clara o no est asumida, y sin
prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un detalle y al da siguiente que se plantea
algo importante se abandona como si no fuera de
inters para el grupo. Existe un boicoteo permanente de la propia dinmica e iniciativa. La satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos,
pero el equipo tiende a desaparecer porque no
posibilita que se cumpla la finalidad.

Es el equipo en el
que la tarea y la relacin
estn vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad est clara para sus
miembros y se trabaja
para conseguirla con la
iniciativa y el esfuerzo
de todos. Los miembros del equipo tienen cada
uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo cada uno en funcin de sus caractersticas personales. La relacin es buena en
el sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y tomando decisiones de
equipo que ayudan a mantener la convivencia y el
trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de
ir asumiendo poco a poco su realidad. La crtica
es constructiva. Todos los miembros sienten satisfaccin por la tarea y por la relacin.
3.3. Normas

Son el conjunto de reglas que guan el funcionamiento de un colectivo. Regulan las conductas, las actitudes y las relaciones. Las normas son
guas establecidas que determinan cmo tiene
que ser el funcionamiento, en este caso, de un
equipo.
Normas
Explcitas

Son las que estn enunciadas claramente por los miembros del equipo, escritas o
habladas, y todo el mundo conoce y puede expresar y explicar. Las normas habladas es necesario
dejarlas claras al empezar a funcionar el equipo
de trabajo. Despus cada vez que se empieza un
16

nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redefinir. Si la

eleccin de las normas se hace entre todo el equipo se asumen y funcionan mejor que si lo realiza
parte de equipo.
Normas
Implcitas

Son las que se han ido adquiriendo sin
darnos cuenta de cmo ha sucedido. En un momento determinado hay normas que estn presentes y tienen una gran importancia sin que nunca se hayan decidido. Estas normas es interesante
saber cmo han llegado a implantarse, quin las
ha hecho y cmo se han puesto en funcionamiento. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos mandan sin que tengamos posibilidad de modificarlas.

Las normas pueden ser de muchos tipos.
Pueden hablar del funcionamiento del equipo, de
la comunicacin, de las relaciones, etc. Una regla
de funcionamiento puede determinar quin toma
la iniciativa en el equipo. Podra ser cosa de cualquier persona pero curiosamente es siempre la
misma persona la que lo hace y el grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es una norma, un funcionamiento fijo.

Otra puede ser cmo se recoge el material
que se utiliza en el equipo. Una norma de comunicacin puede ser que determinados asuntos no
se hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo
en el grupo se queda sin expresar y esto se repite con el mismo tipo de situaciones a lo largo del
tiempo. Una regla de relacin puede ser que determinadas personas se relacionan entre s y no
se relacionan con otras del equipo que tienen un
nivel diferente.

Cuando alguien no cumple las normas del
equipo suele haber algn tipo de consecuencia
que en cada grupo es diferente. Por ejemplo,
cuando una persona acude a su centro de trabajo
poco aseada posiblemente tendr que enfrentarse a alguna consecuencia, a pesar de que no se
haya explicitado como regla. Las normas incluyen
tambin las excepciones y las consecuencias.
3.4. Roles

Las relaciones establecidas en los grupos y
en los equipos dan origen a posiciones fijas de
cada uno de sus miembros que se denominan roles. Son papeles que se cogen en la dinmica grupal y que se mantienen de manera permanente,
generalmente sin darnos cuenta de que hemos
cogido ese papel o rol. En cada papel hay elementos que ayudan y que dificultan el funcionamiento del equipo.
El Empolln - Es el papel que ocupan las personas
que dedican toda su energa a obtener resultados

acadmicos brillantes. El rol se centra en la tarea,

en este caso en la actividad individual. Aporta al
grupo una indicacin de las posibilidades que tiene cada individuo de desarrollar los estudios.
El Invisible - Es el papel que ocupan las personas
que pasan desapercibidas en una clase, los que
de repente te das cuenta de que existen despus
de haber convivido con ellos durante un buen
tiempo. Su energa la ponen en adaptarse a las
situaciones y pasar desapercibidos. Aportan al
grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que
no crean problemas.
El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan las
personas que se convierten en responsables de
todo lo malo que ocurre en el grupo. La aportacin que hace al grupo es crear una va de salida
para las situaciones que provocan tensin e incomodidad, mientras que su posicin dificulta que
los miembros del grupo asuman su responsabilidad y se comporten de una manera ms madura.
El Rebelde - Es el papel que ocupan las personas
que dedican su energa a pelearse con las cosas
y personas que estn presentes. Su dificultad es
aceptar la realidad que hay en el grupo o en el
equipo. Se fijan ms en lo que falta y pelean para
conseguirlo adems de no convivir bien con lo
que ya existe.
El Lder - Es el papel que ocupan las personas que
conducen la clase o el grupo. Representan la posicin de mayor poder en el grupo. Se encargan de
orientarlo, tienen gran influencia y es la principal
referencia en el grupo. Participan de forma decisiva en algunos aspectos como la toma de decisiones.

La tendencia a ocupar roles es inconsciente y
natural. Cuando un equipo comienza a funcionar
suele haber una cierta tensin por la falta de roles
que se soluciona cuando cada persona ocupa un
lugar estable en el equipo. As cada persona tiene
claro cual es su sitio, su importancia, lo que puede
hacer y lo que no y lo que los dems van a esperar
de l. Todo esto da seguridad a los participantes
y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que
limita la libertad individual. La satisfaccin que
encuentres en el papel que ocupas tambin influye mucho en tu entrega y dedicacin al equipo. Si
un participante se siente escuchado e importante
buscar ms la relacin grupal que otro que no
es atendido. La realidad en todos los grupos es
que hay personas a las que se escucha y ve poco y
otras que cualquier cosa que digan es tomada en
cuenta.
IV. COMUNICACIN
4.1. Definiciones

El trmino comunicacin proviene del latn
comunis que significa comn. Al comunicarnos
17

pretendemos establecer una comunidad con el

otro. Nos proponemos compartir una informacin, una actitud, un sentimiento.

Su etimologa nos lleva a suponer que la comunicacin es un fenmeno que se realiza como
parte sustancial de las relaciones sociales. Ahora bien, qu es ese algo que mencionamos?
Pues se trata de la informacin. Tanto las personas como los animales constantemente estamos recopilando datos
de nuestro entorno, los procesamos y compartimos con nuestros
semejantes esperando lograr una
reaccin en ellos que nos permita
resolver alguna necesidad.
La comunicacin es un proceso doble: la persona interpreta y
transmite el mensaje, es sujeto y objeto a la vez.
Todo ello lo hace acorde con su personalidad, sus
ideas, sus sentimientos, sus motivaciones y sus
intereses. La forma en que nos comunicamos se
convierte en una radiografa nuestra, de mltiples
dimensiones, desde nuestro ser, nuestro estar,
nuestro pensar y sentir.
11.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar

Cada da mantenemos contacto con los otros
a travs de conversaciones, sobre cualquier tema,
persiguen un fin o ninguno, duran ms o menos,
relacionan a unas personas o a otras.

Hay personas que tienen ms facilidad en
iniciar y mantener una conversacin consiguiendo
que los dems se muestren interesados; hay otras
personas que hablan siempre y no son capaces de
escuchar las opiniones de otros y terminan aburriendo; tambin las hay que, aun teniendo cosas
interesantes que decir, se mantienen calladas. El
que exista un buen nivel de conversacin no depende de lo difcil que sea el tema, sino de que
todos participen, se sientan a gusto, propiciando
futuros encuentros y fortaleciendo los lazos.

Cambiar de
Escucha de For- Tema
ma Activa
No te enrolles
Iniciar la
conversacin

Para iniciar la conversacin: piensa que lo que tienes que decir es importante, pero no creas que es
lo nico a escuchar. Imagina que ya hay un grupo
hablando de algo, y t quieres unirte; acrcate,
saluda y comienza enterndote sobre el tema de
conversacin. Puedes preguntar directamente de
lo que se est hablando, participa con tu opinin
o hazles alguna pregunta al respecto, o algn comentario que de pie a que otro hable. De qu
hablis? Del captulo de anoche de CSI? Yo tambin lo vi, desde el primer momento pens que el
asesino era
No te enrolles: haz preguntas a otros para que
participen, o para saber de su opinin, que te
aclaren, espera a que halla algn silencio y entonces toma la palabra, no interrumpas a otro si est
en pleno discurso sienta fatal!
Escucha de forma activa a los otros.
Para cambiar de tema: no cortes a nadie de forma
brusca, espera a que termine, aprovecha un silencio, puedes iniciar con una coletilla, como por
cierto, me estoy acordando, cambiando
de tema
Para finalizar: toda conversacin llega a su fin en
algn momento. Hay veces que el propio grupo lo
dicta, otras eres tu quien desea o necesita marcharse. Imagina que tienes prisa y te tienes que
marchar. Lo mejor es, en primer lugar, reforzar la
conversacin y a la persona; en segundo lugar, expresa claramente que quieres dejar la conversacin; por ltimo, plantea la posibilidad de encontraros otra vez, aplazar, expresar lo que te agrada
de la persona o la conversacin. Por ejemplo: Me
gustara mucho seguir hablando contigo; pero en
este momento no puedo, me tengo que marchar
pitando; podemos llamarnos y quedamos otro
rato ms despacio te parece?.
Los silencios, cuando nadie habla: Es normal que
los haya y no tienes que impacientarte ni sentirte
tremendamente incmodo. Es sano y muestra de
madurez aprender a soportarlos; pero tambin
es bueno aprender a salvarlos, para ello puedes
llevar una lista de temas, tipo
chuleta, sobre todo si ests ante
desconocidos, comenzar con alguna pregunta abierta, de las
que no se responda con una sola
palabra, y donde tengas tu algo
Finalizar
preparado que poder comentar
sobre el mismo; por ejemplo las
vacaciones, las aficiones, algn
programa de la tele, una pelcula, alguna noticia, los viajes, las
comidas, etc.
4.3. Comunicacin No Verbal

Nos comunicamos no slo
con las palabras, tambin con
18

los gestos, la mirada, la sonrisa; todo nuestro

cuerpo y todo nuestro comportamiento habla en
todo momento. Son los componentes no verbales los que apoyan a la parte verbal, normalmente nuestro cuerpo apoya lo que comunica nuestra
voz. Prueba a negar con la cabeza y al tiempo decir que s, necesita cierta concentracin verdad?

La Comunicacin No Verbal hace que lo que
decimos sea ms convincente y efectivo. No slo
facilita la comprensin, hace que la conversacin
sea ms amena, divertida, interesante, es ms fcil para nosotros expresar los sentimientos a travs de ella.

Si desmenuzamos los elementos no verbales
ms importantes podemos agruparlos en cinco:
La mirada, los gestos de la cara, los gestos de las
manos y los brazos, la postura corporal y la distancia. En cada uno de ellos hay un sinfn de matices.

Por otro lado estn los elementos paralingisticos, que se refieren al manejo de la voz,
pausas, tono, volumen, entonacin Quin no
ha asistido una clase magistral de contenidos con
alguien soso que aburre hasta las piedras? Qu
pasara si hay una incoherencia entre lo que decimos y lo que expresan nuestros gestos?

Nos delata y nos contradice, a qu hara-

mos caso? Imagina que ests en clase diciendo

al profesor que t no ests distrado, que ests
muy atento, pero ests sentado en la silla un poco
desparramado, se te abre la boca, mirabas por la
ventana. La Comunicacin No Verbal te delata.

No hay verdades absolutas, cada gesto debe
leerse en su contexto porque puede significar cosas bien distintas segn cundo, dnde y cmo se
produzca.

La mirada: mirar a quien habla demuestra
inters y escucha, pero mantener la mirada directamente durante todo el tiempo puede resultar
agresivo.

La postura del cuerpo: la norma fundamental
es la que distingue entre la cerrazn y la apertura, las posturas cerradas demuestran proteccin,

encorsetamiento; imagina, por ejemplo, que una

persona est sentada con los brazos y las piernas
cruzadas. Sin embargo, las posturas abiertas

Cmo puedes convencer a alguien de

que lo que escuchas
no te gusta, si le miras con una sonrisa
de oreja a oreja y le
asientes con la cabeza? Cmo convencer
de que el regalo que
te acaban de hacer te
gusta si lo has dicho
en voz baja, mirando
al suelo, sin sonrer,
sin ningn tono exclamativo sino montono, sin acercarte
a estrecharle fuerte,

Los movimientos darle dos besos y rede la cabeza: asentir
y situarla ligeramente petir que te encanta?
Pero, ojo! Si estamos
varias personas sentadas en el instituto, o
en el trabajo, una postura demasiado abierta
(sentarse con las piernas demasiado abiertas, o cruzadas con el
tobillo sobre la rodilla)
puede transmitir desinters o falta de educacin. Inclinarse ligeramente hacia la otra
persona, sin invadir su
espacio es lo ms correcto. La postura suele evolucionar a lo largo de la conversacin
siendo cada vez ms
distendida.

inclinada hacia delante indican escucha e inters

por la conversacin.

Las manos: Juguetear en exceso con ellas
pueden indicar nerviosismo. Es importante controlarlas en situaciones donde te sientas tenso,
al igual que el movimiento de las piernas. Utiliza
gestos que apoyen tu comunicacin verbal para
ser ms expresivo. El contacto
fsico: Es mayor en funcin de la
relacin de intimidad con la otra
persona. Tocar a un desconocido
es arriesgado, le puede resultar
incmodo. Todas las personas tenemos un espacio personal que
normalmente slo dejamos que
nos invadan aquellos a quien tenemos un afecto especial.
19


La imagen: tu vestido, tu higiene personal, tu
olor, tu pelo dicen tambin mucho de ti. Apuntarse a una o a otra tendencia forma parte de tu
libertad y tambin te identifica con unos gustos,
ideas, es una forma de expresin; eso tambin
marca la relacin por las afinidades y puede ser
motivo de pelea con adultos; pero lo importante
es no dejar que provoque rechazo por ser excesivamente descuidado y sucio.
V AUTOESTIMA

Nos encontramos ante un trmino un tanto
ambiguo y complejo. La autoestima no es otra cosa
que la estimacin de s mismo, el modo en que la
persona se ama a s misma. Lgicamente, es natural que cada persona haya de estimarse a s misma.
Por qu? Porque en cada persona hay centenares
de cualidades y caractersticas positivas que son estimables. Pero para estimarlas objetivamente y con
justicia es necesario conocerlas previamente. De
hecho, si no se conocen es imposible que puedan
ser estimadas. Por eso no todas las personas se estiman de la misma manera.

Hay muchas personas que ms bien se desestiman, y eso porque no se conocen en modo suficiente. Algo parecido puede afirmarse respecto del
modo en que son estimadas por los dems. De ah
que la autoestima, a pesar de ser un valor socialmente en alza, no sea en verdad apreciada -la mayora de las veces- ni familiar ni institucionalmente.

autoeficacia (self-efficacy), en los que apenas se

ha logrado delimitar, con el rigor necesario, lo que
cada uno de ellos pretende significar (Gonzlez y
Tourn, 1992).

La autoestima es una actitud positiva o negativa hacia un objeto particular: el s mismo.
Hay tres cuestiones en este acercamiento que, en
mi opinin, resultan insa-tisfactorias por ser poco
apropiadas. En primer lugar, el reducir la autoestima a slo una mera actitud. En segundo lugar, el
hecho de considerarla positiva o negativa globalmente, circunstancia que no suele acontecer en
ninguna persona. Y, en tercer lugar, el hecho de
hacerla referencial, como tal actitud, a un objeto
(el s mismo), sin plantearse ninguno de los problemas que surgen del hecho de que objeto y sujeto coincidan aqu, y sin explicar qu se entiende
por s mismo.

El proceso comunicativo se desarrolla a travs de la emisin de seales que pueden ser sonidos, gestos o seas, olores, etc., con la intencin
de dar a conocer un mensaje, y que a consecuencia de ste, se produzca una accin o reaccin en
quienes lo reciben. Para el caso de los seres humanos, estas seales son ms complejas que en
los animales, situacin que deriva de nuestra capacidad intelectual; el lenguaje escrito, por ejemplo.
5.2. Grados de Autoestima

La autoestima es un concepto gradual. En
virtud de ello, las personas pueden presentar en
esencia uno de tres estados:
Tener una autoestima alta equivale a sentirse
confiadamente apto para la vida, o, usando los
trminos de la definicin inicial, sentirse capaz y
valioso; o sentirse aceptado como persona.
Tener una baja autoestima es cuando la persona
no se siente en disposicin para la vida; sentirse
equivocado como persona.
Tener un trmino medio de autoestima es oscilar entre los dos estados anteriores, es decir, sentirse apto e intil, acertado y equivocado como
persona, y manifestar estas incongruencias en la
conducta actuar, unas veces, con sensatez, otras,
con irreflexin, reforzando, as, la inseguridad.

5.1. Definiciones

El trmino autoestima es la traduccin del
trmino ingls self-esteem, que inicialmente
se introdujo en el mbito de la Psicologa social
y en el de la personalidad; denota la ntima valoracin que una persona hace de s misma. De
ah su estrecha vinculacin con otros trminos
afines como el autoconcepto (self-concept) o la

En la prctica, y segn la experiencia de Nathaniel Branden, todas las personas son capaces
de desarrollar la autoestima positiva, al tiempo que nadie presenta una autoestima totalmente sin
desarrollar. Cuanto ms flexible
es la persona, tanto mejor resiste
todo aquello que, de otra forma,
la hara caer en la derrota o la
desesperacin.

20

5.3. Escalera de la Autoestima

Autorreconocimiento:
Es reconocerse a s mismo, reconocer las necesidades, habilidades, potencialidades y debilidades,
cualidades corporales o psicolgicas, observar sus
acciones, como acta, por qu acta y qu siente.
Autoaceptacin:
Es la capacidad que tiene el ser humano de aceptarse como realmente es, en lo fsico, psicolgico y social; aceptar cmo es su conducta consigo
mismo y con los otros. Es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como
forma de ser y sentir.
Por autoaceptacin se entiende:
El reconocimiento responsable, ecunime y sereno de aquellos rasgos fsicos y psquicos que
nos limitan y empobrecen, as como de aquellas
conductas inapropiadas y/o errneas de las que
somos autores.
La consciencia de nuestra dignidad innata como
personas que, por muchos errores o maldades
que perpetremos, nunca dejaremos de ser nada
ms y nada menos que seres humanos falibles
Autovaloracin:
Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas
que son buenas de uno mismo, aquellas que le
satisfacen y son enriquecedoras, le hacen sentir
bien, le permiten crecer y aprender. Es buscar y
valorar todo aquello que le haga sentirse orgulloso de s mismo.
Autorrespeto:
Expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y emociones, sin hacerse dao ni culparse. El respeto por s mismo es la sensacin de considerarse merecedor de la felicidad, es tratarse de
la mejor forma posible, no permitir que los dems
lo traten mal; es el convencimiento real de que
los deseos y las necesidades de cada uno son derechos naturales, lo que permitir poder respetar
a los otros con sus propias individualidades.
Autosuperacin:
Si la persona se conoce es consciente de sus cambios, crea su propia escala de valores, desarrolla
y fortalece sus capacidades y potencialidades, se
acepta y se respeta; est siempre en constante
superacin, por lo tanto, tendr un buen nivel de
autoestima, generando la capacidad para pensar
y entender, para generar, elegir y tomar decisiones y resolver asuntos de la vida cotidiana, escuela, amigos, familia, etc. Es una suma de pequeos
logros diarios.
Revise la siguiente grfica:

Autoaceptacin

Autovaloracin
Autorespeto
Autosuperacin
Autosuperacion

5.4. Falsos Estereotipos

La comodidad no es autoestima

A una persona con la autoestima baja o
equivocada, segn la terminologa de Branden,
cualquier estmulo positivo, a lo ms que podr
llegar, ser a hacerla sentir cmoda o, a lo sumo,
mejor con respecto a s misma nicamente durante un tiempo. Por lo tanto, los bienes materiales,
o las relaciones sexuales, o el xito, o el aspecto
fsico, por s solos, producirn sobre esa persona
comodidad, o bien un falso y efmero desarrollo
de la autoestima, pero no potenciarn realmente
la confianza y el respeto hacia uno mismo.
La autoestima no es competitiva ni comparativa

Paradjicamente, la mayora de las personas
buscan la autoconfianza y el autorrespeto fuera
de s mismas, motivo por el cual estn abocadas al
fracaso. Segn Nathaniel Branden, la autoestima
se comprende mejor como una suerte de logro
espiritual o mental, es decir, como una victoria en
la evolucin de la conciencia. As, la autoestima
proporciona serenidad espiritual, la cual a su vez
permite a las personas disfrutar de la vida.

La verdadera autoestima no se expresa mediante la autoglorificacin a expensas de los dems, o por medio
del afn de ser
superior a otras
personas o de rebajarlas para elevarse uno mismo.
La arrogancia, la
jactancia y la sobrevaloracin de
las propias capacidades revelan
una autoestima
equivocada, y no
un exceso de autoestima. La autoestima es la base fundamental para que el ser
humano desarrolle al mximo sus capacidades,
es el punto de partida para el desarrollo positivo
21

de las relaciones humanas, del aprendizaje, de la

creatividad y de la responsabilidad personal.
La autoestima no es narcisismo

Un error comn consiste en pensar que el
amor a uno mismo es equivalente al narcisismo.
Sin embargo, el narcisismo es un sntoma de baja
autoestima, lo cual significa desamor por uno
mismo. Una persona con una autoestima saludable se acepta y ama a s misma incondicionalmente. Conoce sus virtudes, pero tambin sus defectos. A pesar de ello, es capaz de aceptar tanto las
virtudes como los defectos y vivir amndose a s
misma. Por el contrario, una persona narcisista no
es capaz de conocer y/o aceptar sus defectos, que
siempre trata de ocultar, al tiempo que intenta
amplificar sus virtudes ante los dems para, en el
fondo, tratar de convencerse a s misma de que es
una persona de valor y tratar de dejar de sentirse
culpable por sus defectos.
5.5. Indicios Positivos y Negativos de la Autoestima
Indicios Positivos de la Autoestima; la persona
que se autoestima suficientemente:
Cree con firmeza en ciertos valores y principios,
y est dispuesta a defenderlos incluso aunque encuentre oposicin. Adems, se siente lo suficientemente segura de s misma como para modificarlos si la experiencia le demuestra que estaba
equivocada.
Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio criterio, y sin sentirse culpable
cuando a otros no les parezca bien su proceder.
No pierde el tiempo preocupndose en exceso
por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por
lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende del
pasado y proyecta para el futuro, pero vive con
intensidad el presente.
Confa plenamente en su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar
fcilmente por fracasos y dificultades. Y, cuando
realmente lo necesita, est dispuesta a pedir la
ayuda de otros.
Como persona, se considera y siente igual que
cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencillamente, igual en dignidad; y reconoce diferencias
en talentos especficos, prestigio profesional o
posicin econmica.
Da por sentado que es interesante y valiosa
para otras personas, al menos para aquellos con
los que mantiene amistad.
No se deja manipular, aunque est dispuesta a
colaborar si le parece apropiado y conveniente.
Reconoce y acepta en s misma diferentes sentimientos y pulsiones, tanto positivas como negativas, y est dispuesta a revelrselos a otra persona, si le parece que vale la pena y as lo desea.
Es capaz de disfrutar con una gran variedad de
actividades.
Es sensible a los sentimientos y necesidades de
los dems; respeta las normas sensatas de convi-

vencia generalmente aceptadas, y entiende que

no tiene derecho ni lo desea a medrar o divertirse
a costa de otros.

Indicios Negativos de Autoestima; la persona
con autoestima deficiente suele manifestar algunos de los siguientes sntomas:
Autocrtica rigorista, tendente a crear un estado
habitual de insatisfaccin consigo misma.
Hipersensibilidad a la crtica, que la hace sentirse fcilmente atacada y a experimentar resentimientos pertinaces contra sus crticos.
Indecisin crnica, no tanto por falta de informacin, sino por miedo exagerado a equivocarse.
Deseo excesivo de complacer: no se atreve a
decir no, por temor a desagradar y perder la
benevolencia del peticionario.
Perfeccionismo, o autoexigencia de hacer perfectamente, sin un solo fallo, casi todo cuanto
intenta; lo cual puede llevarla a sentirse muy mal
cuando las cosas no salen con la perfeccin exigida.
Culpabilidad neurtica: se condena por conductas que no siempre son objetivamente malas,
exagera la magnitud de sus errores y delitos y/o
los lamenta indefinidamente, sin llegar a perdonarse por completo
Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,
siempre a punto de estallar aun por cosas de poca
importancia; propia del supercrtico a quien todo
le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona, nada le satisface.
Tendencias defensivas, un negativo generalizado (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre
todo, su s mismo) y una inapetencia generalizada
del gozo de vivir y de la vida misma.
VI. EMOCIONES Y SALUD
6.1. Emociones
Definicin: Emocin tiene su origen en el latn,
viene de la palabra emovere que significa remover, agitar o excitar.

Cuando se estudian las emociones se suelen
proponer otros conceptos cuyos significados, por
su proximidad semntica, pueden llevar a confusiones. Es el caso de las ideas de afecto, estado de
nimo, temperamento y sentimiento, las cuales
intentaremos definir a continuacin:
AFECTO es el trmino que se utiliza para describir el tono hednico o valencia de un estado
emocional, es decir, su cualidad positiva agradable o negativa desagradable y su intensidad, que
puede ser alta o baja. En este sentido, el afecto
est relacionado con la preferencia, con el valor
que tienen para el sujeto las diferentes situaciones a la cuales se enfrenta.

Los ESTADOS DE NIMO, a diferencia de las

22

emociones, no
tienen especificidad, tienen carcter global y no
tienen un objeto especfico. En
cambio las emociones son intencionales, se dirigen hacia algn
objeto o hecho,
que puede ser externo o interno,
que las provoca.
Es decir, son reacciones especficas
a acontecimientos particulares. Los estados de nimo suelen durar ms tiempo que las emociones y ser menos
intensos; estn siempre en nuestra vida y proporcionan el fondo afectivo, el color emocional a
todo lo que hacemos.
El TEMPERAMENTO estara formado por el
conjunto de rasgos o diferencias individuales caractersticas, estables durante largos perodos de
tiempo, en relacin a las maneras en las que las
personas experimentan y expresan sus emociones. En otras palabras, sera la tendencia a responder emocionalmente de una manera particular.

El concepto de SENTIMIENTO se utiliza para
explicar las propensiones o inclinaciones que
tienen las personas para responder de manera
emocional bien delante de objetos particulares
o delante de cierto tipo de circunstancias. As,
por ejemplo, expresiones como odio a los gatos
o me gusta el ftbol seran representativas de
este fenmeno emocional, de la misma manera
lo seran las actitudes xenfobas hacia los inmigrantes. En este sentido, el amor o el odio seran
entendidos ms como sentimientos que como
emociones. Las dos palabras se refieren ms a
maneras de ver y tratar a un objeto, que a una
respuesta momentnea. De todas formas, los
sentimientos y las emociones estaran estrechamente relacionados: los sentimientos son las bases para las emociones cuando sucede una cosa
que implica un objeto.
6.2. Estrs

A continuacin expondremos varias definiciones entorno al significado de estrs.

Segn Hans Selye: El estrs es una respuesta no especfica del organismo ante cualquier demanda que se le imponga. Dicha respuesta puede ser de tipo psicolgica (mental) o fisiolgica
(fsica/orgnica). La demanda se refiere a la causa
del estrs (el estresor). Segn la literatura cientfica, el estrs implica cualquier factor que acte internamente o externamente al cual se hace difcil

adaptar y que induce un aumento en el esfuerzo

por parte de la persona para mantener un estado
de equilibrio dentro de l mismo y con su ambiente externo.

Tambin, puede ser un evento o cualquier
estmulo ambiental que ocasiona que una persona se sienta tensa o excitada; en este sentido, el
estrs es algo externo a la persona.
El estrs se caracteriza por una respuesta subjetiva hacia lo que esta ocurriendo; en este sentido
el estrs es el estado mental interno de tensin
o excitacin. Es el proceso de manejo interpretativo, emotivo y defensivo del estrs que ocurre
dentro de la persona. El concepto de estrs describe una reaccin fsica del cuerpo hacia una demanda o a una intrusin perjudicante. Adems,
puede significar pruebas a que un organismo vivo
se ve sometido por parte de su entorno (ambiente); la respuesta del organismo a esas pruebas. En
sntesis, el estrs es la respuesta fisiolgica y sicolgica del cuerpo ante un estmulo (estresor), que
puede ser un evento, objeto o persona.

Tipos de Estrs
Eustrs (estrs positivo)


Representa aquel estrs donde el individuo interacciona con su estresor pero mantiene
su mente abierta y creativa, y prepara al cuerpo
y mente para una funcin ptima. En este estado de estrs, el individuo deriva placer, alegra,
bienestar y equilibrio; experiencias agradables y
satisfacientes. La persona con estrs positivo se
caracteriza por ser creativo y motivado, es lo que
lo mantiene viviendo y trabajando. El individuo
expresa y manifiesta sus talentos especiales y su
imaginacin e iniciativa en forma nica/original.
Se enfrentan y resuelven problemas. Los estre23

santes positivos pueden En resumen, el eusser una gran alegra, xi- trs es un estado bien
to profesional, el xito en importante para la
un examen, satisfaccin salud del ser humano,
sentimental, la satisfac- el cual resulta en una
cin de un trabajo agra- diversidad de benefidable, reunin de amigos, cios/efectos positivos,
muestras de simpata o de tales como el mejoadmiracin, una cita amo- ramiento del nivel de
rosa, participacin en una conocimiento, ejecuceremonia de casamiento, ciones cognoscitivas
la anticipacin a una com- y de comportamiento
petencia de un evento superiores, provee la
deportivo principal, una motivacin excitante
buena noticia, desempe- de, por ejemplo crear
ando un papel en una un trabajo de arte,
produccin teatral, entre crear la urgente neotros. Es un estrs para cesidad de una mediser buscado con avidez y cina, crear una teora
utilizado como auxiliador cientfica.
para el crecimiento personal y profesional. Por lo
tanto, el estrs positivo indispensable para nuestro funcionamiento y desarrollo. No es posible
concebir la vida sin estmulos externos; la ausencia del estrs positivo es la muerte. Selye seala
que la completa libertad del estrs es la muerte.

Distrs (estrs negativo)

Segn Hans Selye, representa aquel Estrs
perjudicante o desagradable. Este tipo de estrs
produce una sobrecarga de trabajo no asimilable,
la cual eventualmente desencadena un desequilibrio fisiolgico y sicolgico que termina en una
reduccin en la productividad del individuo, la
aparicin de enfermedades sicosomticas y en un
envejecimiento acelerado. Es todo lo que produce una sensacin desagradable. La vida cotidiana
se encuentra repleta de los estresantes negativos,
tales como un mal ambiente de trabajo, el fracaso, la ruptura familiar, un duelo, entre otros.
Inter-Relaciones entre el Estrs Negativo y el Positivo

Un mismo estrs puede ser positivo para
unos y negativo para otros, como lo puede ser
la promocin profesional. Esto implica que cada
persona responde de diferente manera ante los

estresantes. Un estrs en principio positivo puede

convertirse en nocivo por mor de su intensidad.
Por ejemplo, la crisis cardaca del afortunado jugador de quinielas o de lotera.
Fases
La Fase de Alarma (Reaccin de lucha o Fuga)

Es la respuesta fisiolgica aguda (temporera)
inicial del organismo ante una amenaza. El cuerpo reaciona al estresor y causa que el hypotlamo produzca un mediador bioqumico, el cual a
su vez provoca que la glandula pituitaria secreta
ACTH hacia la sangre. Esta hormona estimula a la
glndula adrenal a que libere epinefrina y otros
corticoides. Como consecuencia, se atrofia el timo
(glndula constituyente del sistema glandular endocrino ubicada detrs de la porcin superior del
esternn o hueso del pecho) y los ganglios linfticos. La actividad del sistema nervioso simptico
aumenta (vase Tabla 2). Esta etapa se caracteriza
por una baja resistencia ante los agentes productores de tensin.
La Fase de Resistencia (Adaptacin)
El organismo trata de adaptarse al estrs continuo que lo afecta. Esta es una
etapa de reparacin como resultado del deterioro ocurrido en
la primera etapa. Esta etapa se
caracteriza por manifestaciones
clnicas (fsicas) y mentales, las
cuales se desglosan a continuacin:
Sntomas y signos fsicos:
Frecuentes dolores de cabeza.
Tensin y dolor en los msculos (cuello, espalda y pecho).
Molestias en el pecho.
Fatiga frecuente.
Elevada temperatura corporal (manifestada
como una fiebre).
Desrdenes estomacales (indigestin, diarrea).
Insomnio y pesadillas.
Sequedad en la boca y garganta.
Sntomas mentales:
Tics nerviosos (morder las uas o un lpiz,
halar o torcer un mechn de cabello, tocarse repetidamente la cara, cabello o bigote, rascarse la
cabeza).
Irritabilidad y dificultad para rer.
Ansias de comer algo.
Dificultad para concentrarse y para recordar datos.
Complejos, fobias y miedos, y sensacin de fracaso.
La Fase de Fatiga o Desgaste (Deterioro)

24


Ante la incapacidad de afrontar la tensin
(estresor) por ms tiempo, ocurre un desbalance homeosttico (equilibrio interno) y fisiolgico
en el cuerpo, el organismo colapsa y cede ante la
enfermedad. Como resultado del estrs continuo,
durante esta etapa pueden surgir una variedad de
enfermedades psicosomticas, tales como hipertensin, ataque al corazn, apopleja o derrame
cerebral, lceras, trastornos gastrointestinales
(Ejem., colitis y otras), asma, cncer, migraa, alteraciones dermatolgicas, entre otras condiciones.

6.3. Control de las emociones: La Ira

Cuando unas personas se enojan, tienden a
gritar, a patear las cosas y a tirar objetos; todos
aquellos que se encuentran a su alrededor se dan
cuenta inmediatamente que est enojada. Pero
esta no es la nica manera de enojarse. Algunas
personas lloran, se sienten molestos, pero son
incapaces de hablar sobre lo que sienten. Otras
se retiran y recurren a consumir alcohol o drogas.
Aunque tambin existen quienes controlan su
enojo y actan tranquilamente sin generar problemas a los dems ni a ellos mismos.

cluir abuso verbal, amenazas o acciones violentas.

La hostilidad:
Un trmino relacionado con el enojo y la agresin es la hostilidad. La hostilidad comprende una
compleja coleccin de actitudes y juicios que suscitan conductas agresivas.
Lo bueno, el malo y lo feo de la Ira
Ira Vlida:
La ira es una emocin saludable perfectamente
normal y significa un aviso de que algo est agrediendo nuestra
integridad y que
requiere ser solventado. Sin embargo, cuando
ante uno o varios
estmulos no podemos controlar
la ira, esta puede convertirse
en una reaccin
destructiva para
la persona que la
padece y para los
dems. Lo mejor
que
podemos
hacer es reconocer que estamos
enojados.
Ira Adaptativa:
La ira es adaptativa cuando nos impulsa a lograr metas o a realizar acciones socialmente aceptables, ha realizado
reclamos de manera asertiva o cuando nos ayuda
a hacer respetar nuestros derechos de manera
socialmente aceptable.
La Ira como un problema:
Cuando es demasiado frecuente
Cuando es demasiado intensa
Cuando dura demasiado
Cuando conduce a la agresin
Cuando desorganiza su trabajo o dificulta sus relaciones.

Cuando uno esta enojado, puede elegir que
tipo de comportamiento ejecutar, puede guardar
sus sentimientos de coraje, puede patear o muy
bien hablar con la persona con la cual esta enojado y as tratar juntos de resolver el problema.
El enojo:
Por su lado, es una emocin y no conduce necesariamente a la agresin. Por lo tanto, una persona puede enojarse sin llegar a actuar de manera
agresiva.
La agresin:
Es una conducta dirigida a causar dao a otra persona o una propiedad. Esta conducta puede in25

Tipos de Ira

Algunas Situaciones

Vlida

Una emocin saludable perfectamente normal y significa

un aviso de que algo est agrediendo nuestra integridad

Adaptativa

Ira como
problema

El seor Prudencio, tiene una

cita con un compaero de trabajo; esta es la segunda oportunidad que tiene la cita, la
primera el compaero nunca
lleg. El seor Prudencio, acude a la cita a la hora pactada,
espera por una hora y el compaero vuelve a fallar. El Sr.
Prudencio se siente molesto,
con ira; y esto le da la motivacin para llamar a su amigo
y decirle firmemente que se
siente mal porque le han hecho
perder el tiempo, pues l tena
tambin otras cosas importantes que hacer.
El seor Fosforito, se levant
temprano para salir a trabajar,
y cuando su esposa le sirve el
desayuno, sta se olvida de ponerle la servilleta, ante lo cual
el seor Fosforito, se molesta, grita a su esposa y se retira
enfurecido. Sale a la calle con
direccin a su trabajo y como
el micro se encontraba lleno,
se molesta, sube al micro y
avanza empujando a las personas sin pedir permiso. Llega al
trabajo y como no encuentra
a la secretaria en su lugar, se
molesta y cuando ella aparece
se burla de ella e insina que es
una floja.

Seales del Enojo

Seales Fisiolgicas. Se relacionan con la manera
en la que el cuerpo reacciona al enojo. Por ejemplo: aceleramiento del ritmo cardiaco, sensacin
de opresin al pecho, sensacin de acaloramiento
y enrojecimiento.
Seales Conductuales. Se relacionan con las conductas que se exhiben cuando una persona se

siente enojada. Por ejemplo: apretar los puos,

pasearse nerviosamente en un mismo lugar, cerrar las puertas con fuerza, patear objetos, alzar
la voz, etc.
Seales emocionales. Se relacionan con otros sentimientos que pueden ocurrir de manera simultnea con su enojo. Por ejemplo, usted se puede
sentir enojado cuando es abandonado, asustado,
ignorado, culpable, impaciente, celoso, etc.
Seales Cognitivas. Se relacionan con pensamientos
que surgen como respuesta
a situaciones que les provocan enojo. Poe ejemplo: interpretar los comentarios de
un amigo como una crtica,
o que las acciones de otros
estn dirigidas a rebajarlos,
humillarlos, etc.
Creencias Errneas sobre el Enojo
El enojo es hereditario: Una creencia errnea y
comn acerca del enojo es creer que es una reaccin que se hereda y no se puede cambiar. Como
mi viejo era as por eso yo tambin soy dinamita, explosivo. Las investigaciones sealan que el
enojo es una conducta aprendida, por lo general
aprendidas de otras personas, y as tambin, se
pueden aprender maneras ms apropiadas de expresar el enojo.
El enojo conduce automticamente a la agresin:
Otra creencia errnea sobre el enojo consiste en
creer que la nica manera eficaz de expresar el
enojo es a travs de la agresin. Sin embargo, el
enojo no lleva necesariamente a la agresin. De
hecho el manejo eficaz del enojo implica controlar la intensificacin del enojo mediante el aprendizaje de habilidades relacionadas a la asertividad, modificacin del lenguaje, etc.
Tenemos que ser agresivos para lograr lo que
queremos: Muchas personas confunden la asertividad con la agresin. La meta de la agresin es
dominar, intimidar, daar; es lograr ganar cueste
lo que cueste. Por el contario, la meta de la asertividad es expresar los sentimientos de enojo de un
modo respetuoso hacia otras personas.
Hay que ser agresivos para conseguir que nos
respeten: Algunas personas creen que gritando y
agrediendo es la forma de conseguir el respeto de
los dems, pero lo que consiguen de esta forma
es el temor, miedo u odio. Estas son las perores
formas de intentar conseguir respeto. Un mejor
camino para conseguir respeto es la sinceridad y
el respeto mutuo.
Siempre es deseable expresar el enojo: Muchas
personas e incluso muchos profesionales creen
que la expresin agresiva del enojo, como gritar
26

o pegarle a la almohada, es teraputica y saludable. Estudios de investigacin han demostrado,

sin embargo, que las personas que expresan su
enojo de manera agresiva simplemente llegan a
ser mejores en su funcin de sentirse enojados.
En otras palabras, expresar el enojo de manera
agresiva solo refuerza la conducta agresiva.
Creencias Err- Ejemplos
neas
El enojo es here- Como mi padre era explosivo, yo soy as pues
ditario.
El enojo conduce automticamente a la agresin.

Me amargue porque mi ori

me minti y entonces no haba otra cosa que darle su chiquita pe.

Hay que ser A la firme si no le das su

agresivos para trancazo no aprende pe.
conseguir lo que
queremos.
Hay que ser hay que ensearle quien maagresivos para nad en la casa pues.
que nos respeten.
Siempre es deseable expresar
el enojo.

en una forma alternativa de responder a la situacin. No se recomienda que se exceda esta cantidad de tiempo porque puede hacer ms difcil la
resolucin de la situacin, o llevar a resentimientos o sentimientos de impotencia al no poder responder.
Es necesario tomar en cuenta a la otra persona
involucrada en el problema; es importante darle
a conocer que la retirada o tiempo fuera es para
evitar agredirla o decir algo de lo cul se puede
arrepentir. De esta forma evitamos malos entendidos o agravar la situacin.
De acuerdo al lugar donde se encuentre la persona, debe buscar la manera de salir e ir a un lugar
aislado.
Recordar tambin, que esta tcnica se utiliza
como primera alternativa, pero lo ideal es que la
persona consiga contralarse sin necesidad de alejarse del estmulo. Pues habrn situaciones que
no se pueden abandonar y ser necesario recurrir
a otra estrategia.
Relajacin y Respiracin
Relajacin muscular progresiva de Jacobson; es
una tcnica de tratamiento del control de la activacin desarrollada por el fisioterapeuta Edmund
Jacobson en los primeros aos 1920. Jacobson argumentaba que ya que la tensin muscular acompaa a la ansiedad, el estrs; y uno puede reducir
esto aprendiendo a relajar la tensin muscular.

La expresin agresiva del

enojo, como gritar o pegarle
a la almohada, es teraputico
y saludable.

6.4. Tcnicas de Control Emocional

Tiempo Fuera
El tiempo fuera, tiempo fuera de reforzamiento
positivo o time out, es una tcnica psicolgica
de modificacin del comportamiento, que busca
eliminar conductas indeseables; es ampliamente
utilizada para controlar o evitar las consecuencias
negativas de un ataque de ira, es aplicable en personas de cualquier edad.
Al momento de aplicar esta tcnica o herramienta
hay que tener en cuenta lo siguiente:
La persona debe utilizar esta tcnica una vez que
aprendi a identificar las seales del enojo; por lo
tanto una vez que detecta las seales fisiolgicas
y conoce la conducta que precede a estas seales,
debe proceder a tomar un Tiempo Fuera.
El tiempo no debe exceder los 10 a 15 minutos,
durante el cual la persona debe calmarse y pensar

Sentarse en una silla confortable; sera ideal

que tuviese reposabrazos. Tambin puede hacerse acostndose en una cama. Ponerse tan cmodo como sea posible (no utilizar zapatos o ropa
apretada) y no cruzar las piernas. Hacer una respiracin profunda completa; hacerlo lentamente.
Otra vez. Despus alternativamente tensamos y
relajamos grupos especficos de msculos. Despus de tensionar un msculo, este se encontrara
ms relajado que antes de aplicar la tensin. Se
debe concentrar en la sensacin de los msculos,
especficamente en el contraste entre la tensin y
la relajacin. Con el tiempo, se reconocer la ten27

sin de un msculo especfico y de esta manera

seremos capaces de reducir esa tensin.
No se deben tensar msculos distintos que el
grupo muscular que estamos trabajando en cada
paso. No mantener la respiracin, apretar los
dientes o los ojos. Respirar lentamente y uniformemente y pensar solo en el contraste entre la
tensin y la relajacin. Cada tensin debe durar
unos 10 segundos; cada relajacin otros 10 o 15
segundos. Contar 1, 2, 3 ...
Hacer la secuencia entera una vez al da hasta
sentir que se es capaz de controlar las tensiones
de los msculos. Hay que ser cuidadoso si se tienen agarrotamientos musculares, huesos rotos,
etc que hacen aconsejable consultar previamente
con el mdico.
Manos. Apretar los puos, se tensan y destensan. Los dedos se extienden y se relajan despus.
Bceps y trceps. Los bceps se tensan (al tensar
los bceps nos aseguramos que no tensamos las
manos para ello agitamos las manos antes despus relajamos dejndolos reposar en los apoyabrazos. Los trceps se tensan doblando los brazos
en la direccin contraria a la habitual, despus se
relajan.

Espalda. Con los hombros apoyados en el respaldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia adelante de
manera que la espalda quede arqueada; relajar.
Ser cuidadoso con esto.
Glteos. Tensa y eleva la pelvis fuera de la silla;
relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.
Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm.
No tenses el estomago; relajar. Apretar los pies en
el suelo; relajar.
Estmago. Tirar de l hacia dentro tanto como
sea posible; relajar completamente. Tirar del estmago hacia afuera; relajar.
Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas);
relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tanto
como sea posible ; relajar.
Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los
dedos contra el suelo; relajar. Arquear los dedos
hacia arriba tanto como sea posible; relajar.

Hombros. Tirar de ellos hacia atrs (ser cuidadoso con esto) y relajarlos.
Cuello (lateral). Con los hombros rectos y relajados, doblar la cabeza lentamente a la derecha
hasta donde se pueda, despus relajar. Hacer lo
mismo a la izquierda.
Cuello (hacia adelante). Llevar el mentn hacia
el pecho, despus relajarlo. (Llevar la cabeza hacia atrs no est recomendado).
Boca (extender y retraer). Con la boca abierta,
extender la lengua tanto como se pueda y relajar
dejndola reposar en la parte de abajo de la boca.
Llevar la lengua hasta tan atrs como se pueda en
la garganta y relajar.
Lengua (paladar y base). Apretar la lengua contra el paladar y despus relajar. Apretarla contra
la base de la boca y relajar.
Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar.
Estar seguros de que quedan completamente relajados, los ojos, la frente y la nariz despus de
cada tensin.
Respiracin. Respira tan profundamente como
sea posible; y entonces toma un poquito ms;
espira y respira mormalmente durante 15 segundos. Despus espira echando todo el aire que sea
posible; entonces espira un poco ms; respira y
espira normalmente durante 15 segundos.
28

BIBLIOGRAFA
Azun Cadina, P. (2006) Manual de Relaciones Polica y Comunidad. Casos y Soluciones. Chile: CESC. Recuperado de: http://www.cesc.uchile.cl/publicaciones/mc_01_manualrelacion.pdf
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Daz Aguado M. J. (2005) La evaluacin de la competencia social a travs del conocimiento de estrategias
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Monja, M. (2009) Programa de enseanza de habilidades. (PEHIS). Madrid: CEPE.

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