El valor humano

Un recurso no es un sujeto es un objeto. Un recurso no son personas con autonoma y

voluntad, esto lleva a pensar que es ms importante la funcin que el funcionario. Se
impersonaliza el actor para darle realce a la actuacin, en este sentido entre ms
annimo sea es mejor. Lo que ms vale es el resultado, la efectividad se mide por el
cumplimiento de una funcin, importando poco lo mucho o lo poco que aporta el
individuo para llegar a producir ese resultado.
Cuando se habla tan a menudo de valores en el contexto organizativo es precisamente
porque las personas slo estn vivas cuando experimentan que la actividad y las
prcticas en las que estn involucradas tienen, a la vez, orientacin y sentido. Pero en
este punto es necesario discriminar y debatir pblicamente una diferenciacin crucial:
no se trata simplemente de gestionar con o por valores. A menudo, la retrica sobre
los valores en el mundo empresarial no parece ser mucho ms que unos fuegos
artificiales que iluminan y animan momentneamente la oscuridad en la que se
encuentra sumido. Parece como si ahora se tratara de comprar el alma de los queridos
recursos humanos.
Se intenta comprar el cuerpo con dinero, como mercanca y se les compra el alma con
valores. Quiz por eso se habla tanto de motivar a la gente: porque esa comprensin
de la motivacin como algo que activa desde fuera a los recursos humanos parece que
los pone en movimiento y los anima, pero difcilmente los constituye como sujetos.
Definitivamente con soluciones tan superficiales como esa, el resultado se vuelve
fcilmente diluible en el tiempo, poco sostenible ante los grandes retos a los que son
sometidos diariamente los trabajadores en su contexto organizacional. Se vuelve a
pregonar la Endocalidad como la respuesta sostenible para hacer que, aunque se les
siga llamando y considerando recursos las personas, con una carga espiritual llena de
principios, respondan adecuadamente a ello. Es preferible para este tesis utilizar valor
humano para referirse a recurso, capital, factor humano. El porqu el investigador
utiliza valor en este sentido, es tomado de la cadena de valor de Porter (1985)
La cadena de Valor Humano
Los economistas clsicos consideraron la empresa como un todo que acta
bsicamente confrontando informaciones de precio, oferta y demanda. Talvez un
concepto ms amplio es el anlisis de Porter sobre la Cadena de Valor en su libro
Ventaja Competitiva, (1985). Porter define el valor como:
la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.(Porter, 1985)
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Para Porter, una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de postventa.
Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administracin de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad,
relaciones
pblicas,
asesora
legal,
gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El investigador estima que la accin constante de creatividad y recreacin del trabajador en su mbito laboral,
le confiere valor a su actividad, de tal suerte que incluso en procesos sumamente automatizados o rutinarios,
se ver en menor o mayor medida su diferenciacin en la ejecucin y resultados. El margen se hace ms
amplio, no solo como valor total o costos totales, sino que adems de cada actividad generadora de valor, se le
suma el valor que como persona le confiere a su labor.
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencia
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. En un ambiente adecuado
para identificar, mantener y promover el valor dado por la gente har en definitiva que
la ventaja competitiva sea la gente misma.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad (Porter, 1985):
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la
creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa
y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los

distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades
del cliente.
Ante este universo de interrelaciones en las organizaciones, estas deben actuar, no
obstante se puede entrever en el mismo anlisis de Porter un segmento dentro de la
cadena de valor, que es indispensable, insustituible que puede ser decisivo no solo para
responder ante esa marejada de influencias, sino para responder adecuadamente a lo
interno de cada organizacin: el valor humano. Porter ubica los Recursos Humanos
(como proceso) en una de las actividades de apoyo.
El objetivo de estas actividades es ofrecerle, especialmente a los clientes, un nivel de
valor que exceda el costo de las actividades, de tal forma que le represente un margen
de beneficios.
Las Actividades primarias de Porter son:
Logstica de Entrada: Reciben y almacenan la lnea de materiales, desde su
distribucin
hasta
su
manufactura.
Operaciones: Son las actividades con las que se transforma los insumos en producto
final.
Logstica de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto.
Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compaa a inducirlo a ellos.
Servicio: Incluye las actividades por las cuales se da un servicio que mejora y
conserva el valor del producto, instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de
partes y ajuste del producto.
Las Actividades de Apoyo son:
Adquisiciones: Funcin de comprar los insumos que se emplearn en la cadena de
valor.
Desarrollo tecnolgico: Toda actividad relacionada con valores comprende tecnologa,
procedimientos prcticos, mtodos o la tecnologa integrada al equipo de procesos.
Administracin de recursos humanos: Est constituida por actividades conexas con el
reclutamiento, contratacin, capacitacin, desarrollo y compensacin de todo tipo de
personal. Respalda las actividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor.
Infraestructura organizacional: Consta de varias actividades, entre ellas,
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos
legales, asuntos de gobierno y administracin de calidad.
Porter declara que la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes
sino un sistema de actividades interdependientes relacionndose por medio de nexos
de la cadena. Para el investigador quien amalgama y confiere una interdependencia
creativa
y
de
valor
es
la
gente.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. En
investigador insiste que el valor humano es el sujeto que al realizar cada actividad le
da un valor diferenciador, incluso al perfil de la misma empresa.
Como ha insistido el investigador se ha inspirado en esta concepcin de cadena de
valor, para proponer el valor humano como el factor por excelencia que le ofrece a la
cadena de valor, una reinvencin continua y cotidiana. Es por mucho un elemento clave
de la ejecucin eficiente y interdependiente de los procesos de trabajo de una
organizacin, que indudablemente se encuentra presente en cada uno de ellos.
A pesar que Porter intenta destacar la actividad primaria de Administracin de
Recursos Humanos, en su planteamiento lo utiliza como el medio para proveer
personal y soporte a las dems actividades de la cadena de valor, pero no reconoce
que por s mismo las personas representan un valor insustituible y de obligada
atencin, ms all de la contratacin, desarrollo o capacitacin. En el proceso
productivo, a travs de su creatividad, motivacin, innovacin y participacin las
personas le agregan valor al mismo proceso productivo y al mismo producto.
Con todo el respeto al seor Porter se le ha adicionado a su esquema, dos nuevas
lneas, una vertical y otra horizontal, para reflejar dos cosas: la presencia del valor
humano en toda la cadena de valor, sumando, agregando valor a todo el proceso de
trabajo de cualquier organizacin. Esta es una dimensin holstica que manifiesta
interdependencia entre las actividades de la organizacin y lo ms valioso: la
interdependencia
con
el
valor
humano.
Se est ante una cadena de valor intangible. Esto quiere decir que el valor ya no se
crea con activos tangibles. Se hace necesario tener en cuenta la importancia de los
llamados activos intangibles (conocimiento, tecnologa, propiedad intelectual, cultura
organizacional, creatividad, emociones, valores, espiritualidad) pues estos constituyen
el
ncleo
de
la
nueva
economa.
La fuente de esta energa creativa es el valor humano, el cual slo puede ser
cuantificado indirectamente, observando cmo y en qu medida se adiciona valor a un
proceso
productivo.
En un entorno cada vez ms dinmico, los retos que plantea la nueva economa estn
encaminados a obtener y mantener ventajas competitivas a lo largo del tiempo, (estas
son caractersticas idneas que deben tener las organizaciones), para construir y
desarrollar las capacidades que permitan a la empresa sobrevivir y de hecho es el
clmen
de
la
iniciativa
que
Porter
plantea.
El nuevo modelo que plantea el investigador, basado en el de Porter, trata a la empresa
como un conjunto de recursos y capacidades interdependientes, que, en la medida en
que suponen una ventaja para la misma, son consideradas como las fortalezas que
han de ser apoyadas y que debern guiar la eleccin de la estrategia competitiva. Si
bien la interaccin entre la base del valor humano de la empresa y sus prcticas de
RRHH constituye una competencia organizativa que puede ser distintiva y por tanto
generadora de una ventaja competitiva sostenida para la empresa que la posea, pero
reconocer y promover el aporte continuo de valor de su gente en cada etapa de los
procesos de trabajo, le puede dar una distincin especial a la empresa, que puede
considerar ese aporte, esa diferencia distintiva, en su verdadera ventaja competitiva.
Este cambio de paradigma de inclusin, participacin y promocin del valor humano,
puede dar empresas en donde:

 El esquema de produccin de valor esta basado en la ejecucin ordenada y

econmica de un producto y servicio, donde el valor humano es un elemento partcipe
de la creacin de ese valor. Una sustitucin de producto, un ataque de competidores
promueve respuestas de eficacia: reduccin de costes (a veces de plantilla) y
reduccin de precios, lo que provoca una espiral de deterioro competitivo, para lo cual
el
valor
humano
puede
estar
preparado.
Innovar es un riesgo de interdependencia organizacional. Los dilogos sobre lo
nuevo se incorporan despus de un largo periodo de reflexin y consenso. La jerarqua
hace que los directivos estn responsabilizados y se suponga que son capaces de
predecir y acertar con la claridad que todos se afectan con todo.
Las decisiones de la direccin se establecen sobre un plan, que a la larga es un plan
de asignacin de recursos pactado entre funciones y personas. Una oportunidad nueva,
no prevista, exigira una reedicin del consenso y en la empresa clsica no hay tiempo
para ello. Hay que esperar hasta la elaboracin del plan anual. La actividad bsica del
directivo es acertar con el plan an a costa de perder oportunidades de mejorarlo
sensiblemente.
Los clientes recibirn en cadena de valor, todos los beneficios que provoca, transmite
y vive el valor humano de la organizacin.
Por todo esto, creo necesario que se rompa el paradigma de buscar eufemismos y dejar consignado con
claridad el significado de las personas en la organizacin. No solo es un recurso, no es capital ni un factor,
sino que proveyndole a cada etapa del proceso productivo y administrativo del negocio se constituye en el
valor humano de la organizacin, que debe ser el inicio, el centro y el final de la cadena de valor de
cualquier empresa. Con una perspectiva as, ser ms fcil reconocer el elemento que realmente se constituye
la ventaja competitiva de las empresas: el valor humano.