Manual Intoduccion Calidad U2 201520

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
Manual del
Participante
Introduccin a
Calidad Total
TECNICO NIVEL OPERATIVO

SEN@TI VIRTUAL
2

MANUAL DEL PARTICIPANTE
SEGUNDA EDICIN
ABRIL 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser

reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI

Alfredo Mendiola 3520
.
Material auto instructivo, destinado a la capacitacin del

SENATI a nivel nacional.
Lima, Agosto 2014
ESTRUCTURA DEL MDULO
ESTRUCTURA DEL MDULO
UNIDAD
TEMTICA N 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
UNIDAD
TEMTICA N 2:
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
NDICEGENERAL
1.
CONTROL DE CALIDAD ..................................................... 7
2.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .................................... 10
3.
GESTIN DE LA CALIDAD ................................................ 17
4.
APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................. 38
5.
MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............ 39
UNIDAD TEMTICA II
GESTIN DE LA CALIDAD
1. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas
para detectar la presencia de errores.
Conceptos relacionados
Qu
complicado!
Aprender
todos
estos
trminos Verdad? pero vers que es ms

sencillo de lo que parece.Estos conceptos estn
relacionados segn su evolucin en el tiempo.
Observa:
3
2
1
En un primer momento
se habla de la
Inspeccinen esta
primera etapa se verifica
que los productos ya
producidos cumplan con
las especificaciones.
En este segundo momento

se habla del Control de
Calidad donde controla y
previene que los productos
antes de ser producidos
cumplan con las
especificaciones.
Posteriormente nace el
Aseguramiento de la
Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel
continuo de la calidad del
producto o servicio
proporcionado.
Funciones de la calidad
Las funciones de calidad son:
A. Calidad de Diseo.
B. Calidad de Produccin.
C. Calidad de conformidad.
D. Calidad certificada
E. Calidad de servicio.
A. CALIDAD DE DISEO.-Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado.
Es el grado de concordancia entre el diseo y el fin para el cual fue creado.
El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboracin del proyecto: Su Calidad depender de la viabilidad de fabricar
y producir el producto segn las especificaciones planificadas.
Definicin tcnica del producto: Dicha definicin se puede llevar a cabo
mediante una actividad planificada, utilizando alguna tcnica como AMFE o
aplicando normas para diseo como las ECSS.
Control del proceso de diseo: El proceso de diseo debe ser controlado,
para asegurarnos que los resultados son los especificados.
7
Error en el diseo
B. CALIDAD DE PRODUCCIN.-Consiste en realizar las actividades necesarias para

asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseo
del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente
para su utilizacin.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:
Minimizar costos.
Maximizar la satisfaccin del cliente.
Es muy importante la Planificacin del control de la calidad en la produccin, ya
que es donde se definen:

C. CALIDAD DE CONFORMIDAD.-Tambin se conoce como calidad de aceptacin,
calidad de concordancia o calidad compatible. Es el grado de fidelidad con
que el producto fabricado se cie a las especificaciones del diseo, esto implica
que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseo y la calidad de
conformidad, significa que hay defectos o correcciones.
Calidad de
conformida
d
D. CALIDAD CERTIFICADA.- La Certificacin es un mecanismo para acreditar la
madurez en calidad de los procesos de trabajo de las organizaciones, utilizando
el Modelo de Direccin por Calidad, y una metodologa de evaluacin con
validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora Continua y la
Competitividad.
Modelos de Calidad
Son herramientas que guan a
las Organizaciones a la Mejora continua y la
competitividad, algunas son las siguientes:

Modelo de Direccin por Calidad 2006-2008 (SMCT)
Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005
Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestin (FUNDIBEQ).
Modelo de Excelencia de European Foundation Quality
Management
(EFQM)
Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)
Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)
Modelo Deming (Japn)
Latin American QualityInstitute (LAQI): en Latinoamrica es el Instituto que se
encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados
de realizar el WorldQuality Day en Latinoamrica.
E. CALIDAD DE SERVICIO.-Una de las primeras acciones en la calidad de servicio,
es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin.
Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos,
hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
9

Funciones del control de calidad
Se distinguen tres funciones:
Legislativa: Es la realizacin de las normas de control.
Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de
acuerdo al diseo.
Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.
Es importante saber lo
siguiente:
1. Control no es clasificacin ni seleccin.

2. Con el control no puede obtenerse calidad; esta es una
caracterstica inherente al producto.
3. El equipo productor es el responsable de la calidad y el
control.
4. El control no resuelve problemas de fabricacin, slo
da las razones para estudiarlos.
5. Las decisiones deben tomarse en base a datos reales.
2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es un conjunto de acciones planificadas y sistemticas implementadas al sistema
de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfaga las exigencias de calidad (segn ISO 9000).
El sistema de calidad, en una organizacin debe hacerse de forma planificada. La
direccin de la gestin en las empresas asume una poltica de calidad, con
objetivos y compromisos. Se deben definir las responsabilidades, competencias y
relaciones entre todo el personal. Se debe documentar un sistema de calidad
como
medio
de
aseguramiento
de
la
conformidad
con
los
requisitos
especificados.
Motivacin hacia la calidad.

En el mundo acadmico se han venido produciendo una serie de escritos en los
que se pona de manifiesto experiencias sobre la motivacin de los trabajadores
en sus centros de trabajo. Uno de esos personajes es Idalberto Chiavenato, quien
ha escrito entre otros temas sobre la teora general de la administracin. Seala
dicho autor que la teora de la motivacin puede explicar el comportamiento de
las personas. Ahora bien, se conoce que los trabadores tienen diferentes formas
de motivacin, sin embargo existen dos que son ms relevantes en los actuales
tiempos: mediante una compensacin econmica y mediante una compensacin
social, simblica y no material.
10

Compensacin econmica.- Este tipo de motivacin est referida a la motivacin
exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales y
materiales de trabajo. Muchas veces esta forma de hacer que los trabajadores
acten con mayor esmero en la calidad no necesariamente es la que rinde
mejores resultados, toda vez que la mira esta puesta en solo ganar, cuando en
realidad la calidad est referida no solo a lo material sino tambin aquello que no
es material, especficamente al servicio que viene acompaando a al producto, es
decir a lo material. Sin embargo no podemos negar que esta forma si tiene una
gran influencia, pero no es la ideal.
Compensacin
social,
simblica
no
material.-
Muchos trabajadores se sienten motivados por el buen

trato que se tiene con ellos en las organizaciones, por
los brotes de amistad y familiaridad, por la confianza
que la organizacin deposita en ellos, por la sinceridad
de los gerentes con los trabajadores. Cuando se trata
de moldear a un trabajador para que en su mente y
conciencia se establezca la calidad este medio de
motivacin es ms eficaz. El trabajador estar ms
dispuesto a brindarse a los clientes, y esto puede hacerse de dos maneras:
contribuyendo decididamente en la produccin de la calidad en los procesos de la
organizacin y en su manifestacin conductual para satisfacer a los clientes con
su comportamiento frente a ellos, as el cliente no solo recibir un buen producto
sino tambin recibir una buena atencin.
Control de las variables del proceso productivo para asegurar la

calidad del producto
Antes de sealar las variables del proceso de produccin, es importante que
pongamos sobre el papel que significa el proceso de produccin, la importancia
que tiene para la empresa producir bienes o servicios, o ambos a la vez. Primero
debemos tener en cuenta algunas preguntas que nos permitan ubicarnos en el
contexto de la produccin:
a. Por qu producir? Porque constituye una fuente de utilidades, sin embargo
no es todo, porque tambin debemos producir para contribuir con la
solucin de problemas del mercado, y por el crecimiento de la poblacin.
Todo esto requiere que el motivo de producir es la calidad de vida trasmitida
mediante un producto o servicio que se produce.
b. Qu producir? Al respecto Thomas Faulhaber seala que esta pregunta
debe resolverse mediante el empleo de tcnicas cuantitativas para valorar las
11

caractersticas de las utilidades que se espera obtener de una actividad de
fabricacin, seala, asimismo, debe resolverse aplicando tcnicas para la
valoracin anticipada del desempeo y competencia administrativos. Es
decir, frente a que producir se debe tener en cuenta lo que se espera
obtener de lo que se va a producir, quien produzca un bien o servicio, debe
hacerlo sabiendo que puede producir con facilidad aquello que se propone,
que posee las cualidades y competencias para hacerlo, y como consecuencia
de esa actividad productiva obtener bienes o servicios de calidad.
c.
Cundo producir? Hay un punto crucial en todos los operadores, maestros

de obra, especialistas, y en todos los que producen algo de valor: la
oportunidad. En muchos textos de negocios se seala que los factores de
xito son importantes a la hora de valorar la oportunidad del negocio, y es
que
esta
pregunta
se
relaciona
con
las
dos
anteriores,
estn
interconectadas, ya que si el trabajador dependiente o independiente posee

caractersticas, cualidades, competencias, habilidades (producto de su
preparacin) especiales para una determinada tarea podr producir aquello
que se propone, y de acuerdo a la oportunidad que se le presente, y no
escatimara esfuerzos para obtener sus objetivos. El cuando, en buena
cuenta, se encuentra relacionado a la preparacinobtenida y a la
oportunidad.
Cuando estos requisitos se cumplan entonces se podr
obtener valor en la produccin, es decir calidad.

d. Dnde producir? Esto significa
que el lugar para producir debe
tener
todas
las
condiciones
tcnicas que permitan obtener

valor o calidad en el producto
final.
Todas estas preguntas nos llevarn a responder CMO PRODUCIR, y en este
cmo est incluido lo que muchos compradores requieren en sus productos y
servicios;pero tambin lo que todos los operadores, maestros, o empresarios
deben tener en cuenta en todo cuanto hagan: lacalidad. Sin embargo, eso no es
suficiente ya que el producir no solo es para satisfacer necesidades de los
productores, de los trabajadores, ni de los consumidores, sino tambin para
producir cambios en la forma de vida de quienes adquieren los productos y
servicios, por eso que la calidad es de suma importancia, y debe estar en todos
los procesos de la produccin.
12
Qu es un proceso de produccin?
La funcin de
produccin, segn Thomas Faulhaber, tiene una definicin
tridimensional, y es que el proceso de producir un producto o un servicio es

aquel que se encuentra sujeto al uso de niveles competitivos que van a permitir
generar utilidades y producir cambios en los consumidores.
Funcin fsica de generar productos.- Esta es una funcin competitiva de
la produccin ya que de ello depende que estos productos sean de buena
calidad y se oferten con xito al mercado.
Funcin econmica de generar utilidades.- Y si la funcin competitiva
genera expectativa en los consumidores entonces genera utilidades.
Funcin social de generar cambios.- Esta es la nueva corriente de los
generadores de valor, que se produzcan cambios en la nueva forma de
vivir de los consumidores, a eso se encuentra abocada ltimamente la
calidad.
En este sentido, el proceso de produccin posee algunas variables, que deben
ser controladas para asegurar la calidad del producto o servicio.
Control de las variables y la calidad.

Todo proceso de produccin debe verse como un sistema de acciones cuyas
partes se encuentran ntimamente interrelacionadas, que requiere de la entrada
de ciertos factores o elementos que van a ser transformados, y que de esa
transformacin se obtendr un producto o servicio. Este resultado servir para
satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas en los consumidores.
Variabilidad de los procesos

Antes de sealar que es la variabilidad de procesos, primero debemos
instalarnos en el conocimiento de los procesos y su relacin con la calidad.
Proceso:
Es el conjunto de pasos que tienen un fin determinado en la
produccin de un bien o servicio; podemos sealar que es un conjunto de

actividades o eventos que se llevan a cabo, en un determinado tiempo, y en
condiciones especificadas para establecer un buen producto o servicio. Este
concepto se relaciona con la creacin de valor, que en esencia est relacionado
con la calidad. El proceso tiene un inicio pero no tiene un final, solo que culmina
cuando se logra el objetivo, por ejemplo el proceso de aprendizaje de
una
persona, y que mientras ms se capacita ms calidad posee, y entonces se

convierte en una persona de calidad.
Otro concepto de proceso es aquel que establece la empresa Halliburton, quien
estableci la calidad en sus procesos, y seala que es una serie de causas y
13

condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos
en resultados. Esto nos conduce a pensar que cuando se emprende el
mejoramiento de la calidad lo que est llevando a cabo en realidad es mejorar la
calidad de los procesos. En s, un determinado proceso est relacionado con una
serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para
transformar los insumos en resultado.
Ambos conceptos tienen en su mira el mejoramiento de la calidad a travs de un
determinado proceso. Y es que se trata de mejorar la calidad de los procesos
para mejorar la calidad de los productos. Podemos dar algunos ejemplos de
procesos:
programa
de
embarques,
programacin
de
capacitacin,
mantenimiento de equipos, la compra de materia prima, etc.
Cmo se mejora un proceso?

A continuacin le mostraremos un modelo para mejorar la calidad:
Objetivo Actual
Conocimiento Ciclo de Mejoramiento
Seleccin de procesos: Clientes / vendedor

Elementos de anlisis; Flujograma, Diagrama de
Causa Efecto, Historia
Descripcin General, resultados

esperados, lmites
Esto nos permite sealar que para que se produzca el mejoramiento de la

calidad en un proceso de produccin debe establecerse un objetivo claro,
determinar el conocimiento actual del proceso y determinar el ciclo de
mejoramiento.
Factores:
Entradas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mano de obra
Maquinarias
Material
Mtodos
Ambiente
Mantenimient
o
Salidas
Proceso de
Produccin o
Transformaci
n
Productos y
servicios
VALOR
Calidad
14

RELATIVIDAD DE LAS COSAS: Todo es relativo, nada es absoluto, incluso la
produccin de bienes y servicios puede estar dentro de esta afirmacin, y es
que al ser relativo todo proceso un bien no sera igual a otro bien, o, un servicio
no sera igual a otro servicio, aun cuando este diseado y producido por una
misma mquina o brindado por una misma persona.
LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS: Todo vara, nada es igual, los tiempos no son
iguales, las personas no son iguales, las decisiones no son iguales, los
productos no son iguales, aun cuando se disee un proceso.
LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS:
En un proceso de produccin existe variacin en el resultado del mismo, debido
a que est afectado por factores que varan, como la mano de obra, la materia
prima, etc.
Sobre la variabilidad en el proceso se han registrado muchas experiencias, y
entre los principales estudiosos de este tema se encuentran los siguientes
personajes: W. A. Shewhart, Dr. Deming, Joseph Moses Juran, Philip B. Crosby,
Genichi Taguichi, entre otros renombrados personajes de la calidad, sin
embargo, el principal observador de la variabilidad en los procesos es Shewhart.
Ahora bien, debemos saber que todo cambia, que todo es relativo, que todo
varia, entonces podemos sealar que las cosas que se parecen, huelen, saben o
actan de forma semejante difieren en algo de alguna manera, aun cuando no
sea perceptible a simple vista.
Muchas organizaciones toman en cuenta la variabilidad de los procesos, y saben

que cualquier actividad (proceso) genera resultados, y que estos varan aun
cuando esa actividad se repita de la misma manera. Podemos poner un ejemplo
simple para comprender esta variacin en los resultados: si una persona se
conduce diariamente a su trabajo en moto se puede observar que en apariencia
las condiciones son las mismas, sin embargo a pesar que sigue las mismas
veredas, pistas, reglas de trnsito, no siempre llega a la misma hora, puede
demorarse algn tiempo diferente uno que otro da. A qu se debe? A la
presencia de variables en esta rutina que siempre estn presentes pero que
influyen de manera diferente da tras da en el traslado: el clima, el impedimento
por parte de la gente, por parte de los vehculos, etc., y tambin por la
existencia de otro tipo de variables que son inusuales pero que afectan de
manera directa al conductor como el desgaste de las llantas, la falta de gasolina,
etc.
Cmo pues podemos impedir que todas estas causas impidan que el trabajador
se demore al trasladarse a su trabajo diariamente?Para evitar la influencia de
estos factores se debe evaluar la variacin para comprender esas causas, de
15

manera que su comprensin nos permitir tomar la accin ms efectiva para
eliminar cualquier retraso en el traslado. La medicin de la variacin puede ser
mediante ciertas herramientas bsica, pero algunos tambin aplican mtodos
estadsticos para tal fin.
Causas de la variabilidad en los procesos

Existen dos tipos de causas:
1
CAUSAS COMUNES. Estas causas son inherentes al proceso y que afectan

a los trabajadores, estn siempre presentes pero que pueden cambiar
ligeramente de un da para otro. Los procesos afectados por este tipo de
causas pueden denominarse procesos estables.
CAUSAS ESPECIALES. Estas causas no son inherentes al proceso, o que no

afectan a todos los trabajadores, pero que est ah debido a motivos
especiales. Por ello es importante trabajar para eliminar las causas
especiales de variacin de manera que solo estn presentes las causas
comunes. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden
denominarse procesos inestables.
Los jefes de proceso deben observar las causas comunes y las causas especiales
parapoder tomar decisiones en la mejora del proceso, y determinar la mejor
calidad del producto, debe ser importante para estos jefes saber si la variacin
de los procesos de produccin esdominada por causas especiales o causas
comunes antes de tomar decisiones en la mejora. La forma que emplean los
responsables de los procesos es mediante una grfica de control.
Tipos de procesos
1
PROCESO ESTABLE: Este tipo de proceso se produce cuando las causas de

variacin permanecen esencialmente estables todo el tiempo, y que la
variacin es predecible dentro de los lmites estadsticos establecidos.
Siempre habr variacin en los resultados del proceso, aun cuando puede
ser pequea, pero que al mismo tiempo satisfaga los requerimientos de
produccin
PROCESO INESTABLE: Se dice proceso inestable cuando los resultados son

afectados por los dos tipos de causas, es decir por causas comunes y
causas especiales. Una caracterstica que se debe tomar en cuenta en este
tipo de procesos es impredecible en la variacin de un periodo a otro de
produccin.
16

Determinacin y control de causas
Es importante sealar que a medida que las causas especiales se identifican y se
eliminan el proceso se va convirtiendo en estable, recin en este estado es ms
fcil para los jefes de proceso mejorarlo. Un ejemplo de aplicacin del
mejoramiento de los procesos frente a las causas comunes y especiales es la
empresa Halliburton, que seala que si un proceso es estable respecto a un
indicador particular de comportamiento, tal como los costos, entonces se
necesitara un cambio fundamental en el proceso para reducirlos.
Existen algunas herramientas bsicas para el mejoramiento de los procesos, entre
ellas podemos sealar: flujogramas, diagrama de causa y efecto, diagrama de
Pareto, histograma, grafico de control, entre otras.
3. GESTIN DE LA CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las empresas
tecnolgicas, realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y gil,
orientadas hacia la competitividad y mejora constante de sus procesos y
productos, teniendo siempre como objetivo la satisfaccin de los clientes,
considerando que depender de estos ltimos, la continuidad y permanencia de
la empresa en el futuro.
Asimismo, cuando encontramos que la gestin de una empresa tecnolgica, o
cualquier otra organizacin sea el sector donde realiza sus
actividades, gira en torno a la calidad como una estrategia
fundamental de gestin, hablamos entonces de la Gestin de
la Calidad Total.
La Gestin de la Calidad (Total Quality Management) son actividades coordinadas
para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Estructura Organizativa
Una estructura define el trabajo en una organizacin. Esta debe definirse como el
conjunto de posiciones que permitan hacer las funciones ms cmodas y fciles
para el cumplimiento de los objetivos. Una estructura no define posiciones por s
sola, se sustenta en la estrategia de la organizacin, y sirve para establecer orden
en la ejecucin de las funciones, para colocar al hombre adecuado, y para
distribuir de manera ptima los recursos. En esa funcin de la estructura se
define la calidad, el control de la calidad, y la posicin de las personas que
ejecutan y controlan la calidad. La estructura de la organizacin se representa
mediante un organigrama formal.
17

As, una estructura de organizacin debe estar
diseada de manera clara, que visualice claramente y
determinante, quien debe realizar determinada tarea y
quien es responsable por determinados resultados.
Para determinar la estructura, es importante plantear
primeramente la estrategia de la organizacin. Se entiende por Estrategia
Organizacional, aquella que determina el presente y el futuro, los objetivos, y el
camino a seguir para que esta se consolide en el mercado. Una Estrategia
Organizacional, plantea varios elementos fundamentales, entre ellos, los
siguientes:
1. Misin. Determina lo que la empresa u organizacin, va a hacer en la
actualidad. Por ejemplo, la misin de SENATI es la siguiente:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta
productividad, en apoyo a la industria nacional en el contexto global, y
para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad
2. Visin. Establece como se ver la organizacin empresarial en el futuro, en el
tiempo que el empresario lo desee. Ahora veamos la visin de SENATI, es la
siguiente:
Liderar en el Per y en Amrica Latina la educacin tcnica para el

desarrollo de la empleabilidad y de la competitividad de las unidades
productivas
3. Objetivos. Son aquellos propsitos que la organizacin desea alcanzar para
que la misin y visin se lleguen a concretizar. Los objetivos expresan lo que
la organizacin quiere alcanzar, y que lo determina en su estrategia general.
Los objetivos por tanto sirven de apoyo para el cumplimiento de la misin y
visin. Podemos sealar algunos objetivos luego de conocer la misin y
visin. Por ejemplo si analizamos la misin, ah podemos encontrar dos
frases claves para plantear los objetivos:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos
De alta productividad
Entonces podemos plantearnos los siguientes objetivos:
a. Formar y capacitar trabajadores aptos para empleos de exigencia
profesional, con alto nivel de productividad
18

b. Crear reas de capacitacin y formacin para trabajadores de alto nivel de
productividad
c. Crear reas que controle la calidad de formacin y capacitacin, a fin que
el valor creado no solo se establezca en la organizacin sino tambin en
las personas que van a ser formadas en niveles de competitividad.
4. Estrategias. Estas constituyen el camino que la organizacin va a emplear
para que los objetivos lleguen a la meta. Por ejemplo, Qu podemos hacer
para que estos objetivos se cumplan? Podemos disear las siguientes
estrategias:
a. Contratar docentes capacitados en las diferentes materias que se
brindarn, para que las personas que decidan capacitarse en SENATI
logren la exigencia profesional requerida
b. Contratar profesionales capaces de dirigir las diferentes reas de gestin
educativa, para que la formacin y capacitacin sea verdadera
c. Disear la metodologa ms adecuada para que estos objetivos se
cumplan exitosamente.
Una vez que se ha diseado estos elementos estratgicos, a partir de ellos, se

disear la Estructura Organizacional, de acuerdo a su Estrategia General. Es
decir, esto requiere que la organizacin elabore una estructura organizacional
que contemple reas de formacin y capacitacin de exigencia profesional, pero
al mismo tiempo que estos trabajadores sean de alto nivel de productividad
para que las personas que decidan seguir sus estudios en SENATI egresen como
aquellos determinados por la misin y la visin, es decir personas aptos para
empleos de exigencia profesional, con alto nivel de productividad.
Es importante sealar que toda estructura debe tener dos caractersticas
inseparables del diseo:
19

a. La diferenciacin. Como hemos sealado en la misin, SENATI, tiene dos
grandes tareas, una de formacin y capacitacin y otra de gestin. Ambas
son
la
clave
que va
determinar
el
diseo
de
la
estructura
organizacional. Las dems reas son importantes pero que sin embargo
cumplen una funcin secundaria, ya que todas deben contribuir para que
la misin se cumpla, en ese sentido existen funciones principales
diferenciadas de las funciones de apoyo o secundarias, aun cuando no
menos importantes.
b. La integracin. Una vez que las funciones han sido diferenciadas,
sealando las principales y las secundarias, se tomar en cuenta la
actividad determinante para que estas se cumplan con lo planificado, y
ah es donde se toma en cuenta el para que se pone en funcionamiento
una organizacin; tratndose de SENATI, la misin seala lo siguiente:
LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS.

Esto quiere decir que todas las actividades de SENATI deben estar orientadas a
la calidad, y por ende se constituye en el factor decisivo de la organizacin,
utilizando para este propsito la coordinacin. La estructura organizacional, por
tanto se disear tomando en cuenta estas dos caractersticas y el factor de
calidad establecido en la misin, como algo de impostergable e imprescindible
ejecucin.
Otra funcin de la integracin es que todas las reas estn supeditadas al
trabajo integrado y sistmico. Es decir, todas se interrelacionan entre s y tienen
interdependencia, tomando a la calidad como su mejor aliado.
Por lo tanto la calidad, como elemento decisivo de la madurez organizacional,
tiene su ubicacin funcional en la estructura de la organizacin, encargada de
velar por la creacin y distribucin de valor.
20

Las partes fundamentales de una organizacin segn Mintzeberg, H. (1985), son:
Profesionales responsables
de las reas funcionales, y
departamentos, divisiones y
procesos; ejemplo: los jefes
de departamentos.
Unidades especializadas que

se encargan de asesorar en
temas especficos, asesor
fiscal, de finanzas, o
cualquier profesional que
asesora al gerente en
procesos
y
toma
de
decisiones.
Altos directivos, ocupan cargos de

mayor jerarqua, supervisan todo
el sistema, responsables de hacer
realidad la misin, visin y diseo
del plan estratgico; ejemplo: los
gerentes y empresarios.
Analistas responsables del
estudio, planeacin y control
en
la
organizacin,
normalizan las actividades
de la empresa; ejemplo:
jefes de control de calidad,
diseadores, creativos e
investigadores de rea.
Empleados operarios que

realizan funciones bsicas de
compra, produccin, ventas,
entre otras; ejemplo: los
operarios de una planta de
produccin, los vendedores
de un almacn.
IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
Permite darle organizacin y control a la empresa.

Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades
para el logro de objetivos y metas.
Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.

Fija lneas de autoridad y subordinacin de cada persona, lo que
cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
DISEO
Es el perfecto complemento de la estructura, ya que luego de haber elaborado el
organigrama en el que se visualiza de manera ordenada las funciones principales
y secundarias de la organizacin, incluida el rea de calidad, se tomarn
decisiones sobre el diseo organizacional, que con frecuencia incluye el
diagnostico de mltiples factores, entre ellos:
a. La cultura de la organizacin
21

b. El poder y los comportamientos polticos
c. El diseo de trabajo
d. La calidad como poltica y estrategia.
La cultura es el conjunto de caractersticas que constituyen el quehacer de una
persona, una organizacin y un pueblo. Es determinante para lograr la
trascendencia de la organizacin, puesto que tiene elementos importantes que
determinan una conducta aprendida, orientada a generar productividad y
competitividad.
Toda cultura genera poder, conceptualizado como la capacidad de hacer lo que
se propone. Sobre ello existe un dicho: todo es posible si puedes creer,que
nos ensea que el poder determina lo imposible y lo posible, siempre que la
persona u organizacin crea que puede. Una cultura de poder va a determinar
con certeza los comportamientos orientados hacia la calidad. Esto significa que
las personas deben constituirse en personas de calidad, orientadas por una
cultura de la calidad, y la calidad en nuestros tiempos si es posible, siempre que
exista un propsito de instalarlo en el quehacer diario.
La cultura tiene elementos, entre ellos los valores que sealan un estndar
mnimo de la calidad. Existen productos de calidad, servicios de calidad,
personas de calidad, organizaciones de calidad, y todo ello constituye una
cultura de calidad que cada uno de ellos debe cumplir para que la sociedad
tenga mejor calidad de vida.
En la actualidad la calidad es una caracterstica de toda organizacin, debido a
que el mundo globalizado as lo exige. Nadie puede soslayar la calidad, porque
de lo contrario estara nadando contra la corriente, puesto que el mercado ahora
exige, sobre cualquier precio del producto o servicio, calidad de producto o
calidad de servicio. Ahora bien, no existe organizacin que pretenda obtener
productos o servicios de calidad y que no tenga un diseo de trabajo en donde
la calidad este por delante de cualquier tarea o meta. Es as como la calidad se
constituye en poltica y estrategia organizacional.
Para disear una organizacin se debe tomar en cuenta que esta incluye
agrupaciones
internas,
tamao
de
las
unidades,
planificacin,
control,
formalizacin y toma de decisiones. Todos estos elementos organizacionales

son ajustados o diseados en base al diseo mayor. Sin embargo, cuando
hablamos de diseo en el trabajo debemos considerar las lneas de autoridad,
responsabilidad, empoderamiento, mando, comando, y todo aquello que
conlleve a armonizar y sistematizar el conjunto organizacional. La nica manera,
22

dicen los entendidos, de generar orden y eficiencia es mediante el diseo
organizacional, toda vez que en ello estn diseados los canales de
productividad y competitividad, de efectividad y xito. En s, el diseo nos indica
cmo se ordena y distribuye internamente la organizacin, como se visualiza los
niveles y especialidades dentro de la organizacin.
En este ltimo aspecto podemos ubicar al rea de calidad organizacional,
aquella que se encarga mediante los diversos aspectos de gestin que se
generen productos y servicios de calidad, que las personas desarrollen sus
capacidades y competencias en busca del mejoramiento continuo, y que la
organizacin se consolide como se haba previsto en la misin y la visin.
Como podemos apreciar, el diseo tiene que ver con un concepto aglutinador
que, como dice Hodge& Anthony, incluye aspectos relacionados
con los
procesos y la estructura, en consecuencia es un concepto ms amplio. La

pregunta sera entonces, Cmo podemos disear la calidad dentro de la
organizacin? Seguramente muchos dirn, elaborando las lneas de gestin que
permitan hacer funcionar no solo los procesos sino tambin la estructura, pero
queremos darle un toque adicional a este concepto integrador, que tambin es
necesario la presencia de personas de calidad, que generen calidad a travs de
esos procesos, y que vendan calidad mediante los niveles de competitividad.
El Servicio
Antes de tratar sobre la calidad del servicio vamos a hacer un anlisis del
servicio y su relacin con el producto, con los clientes y con los prestadores.
Servicio proviene del latn servitium que significa esclavitud, pero que sin
embargo en la actualidad adquiere gran notoriedad, al punto que los pases
generan servicios para que sus economa se vea sustentada en ingresos slidos.
Muchas economas se sostienen de los servicios.
Cmo nace un servicio? Este nace como un valor agregado a
la venta de un producto, sin embargo, con el tiempo el
servicio fue adquiriendo notoriedad e importancia al punto
de convertirse en un factor de la economa de un pas. Los
servicios siempre tienen relacin con bienes tangibles, y es
que desde el momento que una persona brinda el servicio
este es considerado un medio tangible, sin embargo no es el nico, toda vez
que desde el momento en que se trata de vender un producto ahest el
servicio.
23

En la venta del producto ah nace el servicio, y el servicio guarda relacin con la
calidad. Y es que es lo ms visible en toda venta, como es que las personas y
organizaciones utilizan de la calidad para agregarle valor a la venta; de esta
manera la organizacin se ve obligada a la utilizacin del servicio tomando en
cuenta la calidad.
Por lo tanto, cuando hablamos de servicio debemos tomar en cuenta lo que
seala Josep Chias cuando seala que el servicio es inherente a todos los
procesos de intercambio y por lo tanto constituye el elemento central de la
transferencia
Servicio en si mismo
Servicio aadido a un producto
Segn Josep Chias, stas son las caractersticas del servicio:
a. La propiedad. Relacionada con el uso, actividad y disponibilidad del
servicio
b. El contacto directo. Que se tiene entre el prestador y el usuario. La
participacin del cliente. Hay que tomar en cuenta que en los servicios la
produccin y el consume son inseparables, por lo tanto ambos se
constituyen en actores activos del proceso de produccin.
Ahora bien, segn el anlisis efectuado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, el
producto tiene tres palabras claves:
a. Produccin (proceso)
b. Producir (accin)
c. Producto (resultado)
En cambio alrededor del servicio solo existen dos palabras claves:
a. Servir (accin)
b. Servicio (resultado)
En este conjunto de palabras claves del servicio no se nota la presencia de
alguna expresin que considere a la produccin que exprese el proceso de
creacin, de fabricacin del servicio. Frente a este vaco, estos autores crearon
la expresin de SERVUCCION, que designa el proceso de creacin del servicio.
Con esta creacin se han venido consolidando en los actuales tiempos los
puntos Fuertes del marketing de servicios. En resumen podemos aplicar esta
palabra en su esencia de produccin, veamos cmo. Vamos a tomar como
referencia los conceptos de Eiglier y Langeard
a. Cuando preguntamos a un amigo sabes dnde encontrar tal o cual
cosa? la respuesta de este amigo est referida a un servicio que va a
ofrecer
24

b. Si se le dice a este mismo amigo voy andando, puedes dejarme en tal
sitio, creo que es tu recorrido esto constituye un servicio que se le
solicita a este amigo.
c. Ahora si se le pregunta si est satisfecho con su vehculo, es una
pregunta relacionada a conocer si est satisfecho con la posesin de su
producto, pero sobre todo el uso que hace de l, es decir, los servicios
que ese producto le presta
Entonces, viendo desde este ngulo las tres situaciones anteriores, podemos
sealar lo siguiente: que se trata de un sistema de SERVUCCION, con sus
elementos, sus relaciones, y el objetivo (o su resultado), que es el servicio en s.
Como vemos en la produccin de un servicio, a diferencia de la produccin de
un producto, interviene de manera directa el cliente como beneficiario. Esta es
una forma directa de considerar a la calidad como un elemento necesario en la
produccin del servicio, puesto que ah interviene directamente la persona
interesada que exigir que esta interrelacin satisfaga sus necesidades de
manera complaciente. Sobre esta relacin se basa de manera directa el
marketing de servicios.
Para concluir con este anlisis, entonces podemos sealar una definicin que
Eiglier y Langeard nos ofrecen acerca de SERVUCCION:
Es la organizacinsistemtica y coherente de todos los elementos fsicos y
humanos de la relacin cliente-empresa necesaria para la realizacin de una
prestacin de servicio cuyas caractersticas comerciales y niveles de calidad han
sido determinados
Con este concepto podemos sealar los elementos del sistema de Servicio:
a. El cliente. Es el consumidor que hace uso del servicio
b. El soporte fsico. Es lo que se utiliza para la produccin del servicio, como
una fotocopiadora, un taxi, etc. , en la que se servirn el personal en
contacto y el cliente,
c. El personal en contacto. Son quienes en una empresa brindan el servicio
pactado.
d. El servicio. Constituye el objetivo o el resultado del servicio, que se lleva a
cabo entre el cliente, el soporte tcnico y el personal en contacto.
La gestin de la calidad del servicio

Como hemos podido apreciar es ms difcil brindar calidad en el servicio que en
el producto, en razn que para la produccin del servicio interviene
25

directamente el cliente, y es quien est escrutando de manera directa que la
calidad sea elocuente o satisfactoria. Muchos en su afn de prestar un mejor
servicio agregan muchos elementos indicadores de la calidad en el servicio, sin
embargo, eso significa tambin que mayor ser el riesgo de insatisfaccin del
cliente. Podemos clarificarlo con un ejemplo: un club privado que ofrece
muchos servicios a sus miembros es mucho ms difcil de gestionar que un
servicio de piscina y juegos para nios, ya que el club tiene ms tiempo de
permanencia mientras que el servicio de piscina y juegos para nios es solo de
horas.
Como seala Jacques Horovitz, el servicio se fabrica y se consume al mismo
tiempo, es instantneo, no existe control de calidad posterior, de tal manera
que el error cometido no puede subsanarse, en todo caso, tal como lo seala el
autor, el error en el servicio solo puede preverse. Como ejemplo el autor seala
que si en un restaurant se ofrecen ostras en mal estado no puede ser devueltas
una vez consumidas, por ello resulta imposible hacer un control de la calidad
luego de prestado el servicio, en s, seala, que en la produccin de un
producto el acto de prevenir el error significa reducir los costos, en cambio en
un servicio reducir el error es una garanta de ingresos.
A. Los costos en los servicios: Mucho se habla de calidad y la reduccin de
costos en los servicios, pero debemos sealar que en este rubro es difcil
reducir los costos por produccin de servicios. Es importante entender que
mejorar la calidad en los servicios es una decisin muy importante para
mejorar las utilidades, incluso en los pases se habla del rubro de los
servicios como un factor de crecimiento y desarrollo. En la actualidad, las
empresas se preocupan mucho acerca de los servicios, podemos ver que
muchas empresas de ventas de productos o de prestacin de servicios
maximizan la atencin al pblico, brindan post venta, entre otras acciones
orientadas a mejorar el servicio al cliente. Todo ello conlleva a mejorar las
ganancias considerablemente. Es pues de suma importancia la calidad en los
servicios para mejorar no solo la imagen de la persona, de la organizacin, o
de un grupo de personas que realiza cualquier actividad social, sino que
tambin mejorar los resultados.
Debemos recordar lo que seala Jacques Horovitz, y que sealamos lneas
arriba, en el sentido que la mejora de la calidad de los servicios ofrece
escasas posibilidades de reducir costos. Por el contrario, los beneficios de no
incurrir en errores son considerable.
26

B. Los beneficios de la calidad en los servicios: Como sealan las experiencias
en las diferentes industrias del mercado, el buen servicio, mejor dicho un
servicio de calidad, puede producir grandes satisfacciones a los usuarios o
clientes,
quienes
satisfechos
buscan
nuevas
satisfacciones
con
los
prestadores de servicios de calidad; llegan incluso a hacer recomendaciones

veraces a otros usuarios de la prestacin satisfactoria recibida. En los
servicios la recomendacin de persona a persona es lo ms comn y eficaz,
siempre que se trata de servicios que se gestionan con calidad.
Sin embargo, debe considerarse tambin que un servicio defectuoso va a
acarrear insatisfacciones para el prestador de servicios, por cuando una
persona insatisfecha tambindifundir el mal servicio recibido, lo cual es
ms contundente y eficaz a la hora de recibir los resultados.
Jacques Horovitz nos hace recordar lo que muchos experimentamos cuando
de la prestacin de servicios se trata, que cual sea sean las cantidades en
juego, el costo de la calidad es inferior al de la falta de calidad y el
rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:
Es ms oneroso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente
satisfecho
Es importante en la prestacin de servicios comparar las inversiones
preventivas de errores para mantener la calidad, con los costos de los
fallos internos y externos.
Que toda inversin en calidad va a contribuir grandemente en otras
ventas complementarias.
C. El costo total de la calidad
Costo de prevencin. Aquellos que se llevan a cabo para prevenir los
fallos.
Costos de inspeccin y control. Aquellos que se producen para
controlar la calidad
Costos de fallos internos. Aquellos costos que se llevan a cabo debido
a la falta de calidad.
Costos de fallos externos. Aquellos que se utilizan para captar nuevos
clientes por la prdida de los clientes por falta de calidad en la
prestacin de los servicios.

D. Gestin de la calidad en los servicios: hombre mtodo:Si observamos a las
organizaciones de servicios podemos concluir que existen dos elementos
importantes en sus actividades:
27

El hombre. Es quien tiene sobre sus hombros la prestacin del
servicio, y es quien traduce mejor la calidad en este rubro.
Los mtodos. El mtodoms productivo para los servicios est
referido a mejorar los pasos del servicio en simples y eficientes,
simplificando
centralizando
las
respuestas
frente
los
requerimientos de los clientes, salvo que se trate de clientes con

servicios ms personalizados.
Calidad del Producto

Es todo aquello que se oferta en un mercado especfico para un determinado
comprador, para uso o consumo, y que va a satisfacer una determinada
necesidad o para la solucin de un problema. El producto contiene un conjunto
de caractersticas o atributos fsicos y de servicios.
Niveles del Producto

Por lo general todo producto contiene tres niveles que le permite obtener ciertos
niveles de calidad.
Estos niveles son:
1
Producto Central. Es el conjunto de caractersticas que determinan el

ncleo de beneficios, es todo aquello de lo que realmente est adquiriendo
el cliente. Por ejemplo si una ejecutiva de negocios compra un auto ltimo
modelo es por su comodidad al transportarse, pero tambin podra estar
adquiriendo status, todo esto como principal propsito, sin embargo todos
sabemos que el auto sirve como medio de transporte.
Producto Real. Es todo aquello que el cliente adquiere de manera objetiva,

y que comprende un conjunto de elementos como presentacin, funciones,
diseo, marca y nivel de calidad.
Producto Aumentado. Es el conjunto de beneficios adicionales que van de

la mano con el producto real, como la instalacin, garanta, servicio post
venta, crdito.
Ciclo de vida del Producto

El producto tiene cuatro etapas en su ciclo de vida, y es importante que en
todas ellas conserve la calidad en su fabricacin, ya que de ello depende su
permanencia en el mercado. La calidad ya no es algo excepcional, es un objetivo
que toda empresa debe considerar en el diseo, fabricacin, y presentacin de
un producto cualquiera. Estas son las etapas del ciclo de vida del producto, y su
relacin con la calidad: Introduccin. En esta etapa se determina que es
importante no solo recuperar la inversin, sino introducir el producto al
mercado, y para eso hay que disearlo con los mejores niveles de calidad, ya
que no solo el cliente requiere calidad cada vez con mayor insistencia, sino que
28

las empresas consideran que para mantenerse en el mercado o para el
crecimiento y desarrollo es importante la calidad en todos los niveles incluido
el producto.
Desarrollo. Esta segunda etapa se caracteriza por que la principal

estrategia de producto es la obtencin de la mayor cantidad de clientes
para consolidar a la organizacin, y como tal al producto en s. Es
importante que se tenga la firme conviccin de crecimiento del producto
en el mercado, y para ello la herramienta ms importante es la calidad.
Sin calidad es imposible lograr el liderazgo, menos el crecimiento y
desarrollo del producto en el mercado.
Madurez. Esta etapa se caracteriza por que las empresas imponen una
estrategia de crecimiento del producto en el mercado, es decir, ven a su
producto como elemento de obtencin del mayor porcentaje
del
mercado, ya la etapa inicial y de desarrollo quedo atrs, ahora la lucha es

por la obtencin de la mayor cantidad de porcentaje (%) de la torta de
reparticin.
CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS
Mejora de nuevos
productos
26%
Agregados a la lnea
26%
Reduccin de costos
11%
Nuevos productos
10%
Reposicionamiento
7%
Nuevas lineas
20%
29

3
Declive. En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categora, lo

mismo que la cantidad de competidores. Los mercados decaen por
diversas causas. A caso lo ms obvia sea la obsolescencia tecnolgica. La
desaparicin del carruaje es un caso evidente. Pero tambin puede
deberse al caso en el gusto del pblico
Calidad en el Producto
Es el conjunto de caractersticas mnimas que un producto posee, y que es el
arma ms poderosa en la
proyeccin de ventas. Se puede decir que es el
conjunto de valores que hacen sobresalir a un producto y que van a satisfacer

an ms la necesidad, o resolver un problema del mercado.
En los actuales momentos a nadie se le puede pasar por la mente que un
producto carece de valor en s, es decir que carece de calidad. Y es que la calidad
es valor agregado al producto en s.
En la actualidad es muy necesario que el empresario ofrezca calidad en sus
productos, ya que de ello depende la confianza que el cliente deposita en la
organizacin, y es que la calidad, o el valor agregado, seala la ruta de la
confianza del cliente, o el mercado, en la organizacin quien ofrece un producto
que va a brindar satisfaccin, mientras ms satisfaccin brinde se seala que ms
calidad posee.
COSTOS DE LA CALIDAD
Juran, uno de los gurs en materia de calidad, define que los costos asociados a
la calidad son de 2 tipos: los evitables y los no evitables.
Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y
racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros y de
difcil disponibilidad.
Los diversos indicadores de la calidad se concretan en un denominador comn: la
rentabilidad.
30

1. LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.- Se asocian a los errores cometidos en
los procesos desde que se fabrica hasta que llega al consumidor. Se dividen
en:
a. LOS COSTOS DE PREVENCIN.- Son las inversiones
que permiten mejorar los niveles de calidad. El
efecto de estos costos se manifiesta en las fallas
internas y las fallas externas.
Los costos de prevencin abarcan entre otras
actividades:
Programas de capacitacin, orientados al perfeccionamiento y fomento de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en todos los niveles
de la empresa, el grado de concientizacin del personal en lo
referente a la calidad.
Trabajos previos a la produccin para resguardar la calidad, sobre
todo cuando se va a trabajar con procedimientos o productos nuevos
o modificados.
Preparacin de las pruebas y desarrollo de experimentos.
Anlisis y/o evaluacin de proveedores.
Los costos de prevencin surgen de los esfuerzos
de la compaa
durante el proceso de diseo y elaboracin del producto, que previenen

la no conformidad con las especificaciones. La prevencin refleja la
filosofa de hacerlo a la primera sobre la calidad.
b. LOS COSTOS PORFALLAS INTERNAS.- Son Los costos derivados de los
errores cometidos durante su proceso de fabricacin antes del envo del
producto al mercado,
estos aparecen cuando los productos o los
mtodos de fabricacin no corresponden a las exigencias establecidas en

las especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez deben reflejar
los requisitos de los clientes.
Productos defectuosos.
Depreciacin de productos que por su deficiente calidad se venden
con gran descuento ("con yaya", "de segunda")
Pruebas y ensayos que deben repetirse.
Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas,
debido a unidades falladas.
Horas - mquinas improductivas como consecuencia de paradas para
detectar y corregir las causas de la falla.
Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el inicio
del envo del producto hasta que lo recibe el consumidor se llaman
fallas externas (ejemplo costos de garanta, quejas de los clientes,
materiales devueltos, descuentos por productos defectuosos, etc.).
31

c. LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS.- Son costos relacionados que
ocurren como resultado de errores que NO se detectaron en los
productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor externo,
como por ejemplo:
Trabajos y servicios cubiertos por la garanta otorgada al cliente.
Capacitacin y entrenamiento al personal de servicio en el campo.
Costos y gastos por
demanda/indemnizacin debido
a malos
productos o servicios que provocaron dao a los clientes.

Administracin de quejas y reclamos
2. LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.- Son aquellos que se incurren con la
finalidad de mantener los costos evitables en un nivel bajo. Se divide en:
a. COSTOS DE EVALUACIN.- Son los gastos generados por todas las
actividades que se deben realizar para detectar errores cometidos
durante el proceso, con la finalidad de que no lleguen al consumidor. Los
costos de evaluacin ms representativos son:
Inspeccin y comprobacin de operaciones.
Procedimientos de los datos de la inspeccin y comprobacin de
los informes respectivos.
Mantenimiento de aparatos de prueba y medicin.
Pruebas durante y al final de la produccin.
Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos.
Todos estos costos son registrados por la contabilidad de las empresas
como la CONTABILIDAD DE COSTOS.
COSTOS DE
PREVENCIN
COSTOS
EVITABLES
COSTOS POR
FALLAS INTERNAS
COSTOS POR
FALLAS EXTERNAS
Prevenir que sucedan errores
Errores cometidos durante su

proceso de fabricacin antes
del envo del producto
Errores que NO se detectaron
en los productos antes que
lleguen al consumidor externo
COSTOS
INEVITABLES
COSTOS DE
EVALUACIN
Determinar que los

resultados de control estn
conformes.
32
EL CLIENTE
El cliente es aquella persona o empresa con la que
se realiza o no una operacin comercial, estos son
las personas ms importantes en el negocio.
IMPORTANCIA DEL CLIENTE.
El cliente
es la razn de ser de todo negocio, y
actualmente las empresas que quieran plantear de

forma acertada su futuro deben estructurarse con
una visin clara y directa hacia sus clientes.
Si no hay clientes, no hay ventas. Las empresas deben fabricar productos que los
clientes deseen y compren gustosos.
SATISFACCIN AL CLIENTE
La satisfaccin al cliente es el valor o juicio que las personas dan al producto o
servicio en s, adems proporciona un nivel placentero y de emociones con
respecto al consumo es decir si respondi a sus necesidades y expectativas. Sus
elementos son:
Rendimiento Percibido.- Es el resultado que el cliente percibe al momento de
la entrega del servicio.
Expectativas.- Se traduce a lo que el cliente espera
(valor agregado) de un producto o servicio.
IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE.
Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena
experiencia a otras tres personas, en tanto que uno
insatisfecho
lo
hace
con
ocho
una
persona
insatisfecha comunica su insatisfaccin a once personas.

Si se da la importancia debida a los clientes se obtendr:
33

Tipos de cliente.
Es importante reconocer los tipos de clientes que tienen una empresa ya que est
en juego aspectos tales como la reputacin de la empresa, satisfaccin del cliente
y lealtad.
1. CLIENTE INTERNO (COLABORADORES):Es todo aquel personal que de forma
directa o indirecta es parte de las labores de produccin y/o prestacin de
nuestros productos o servicios.
Estos clientes internos pueden ser operarios, administrativos, gerencia media,
etc., y son en gran medida los responsables de la calidad que como
organizacin ofrecemos a los clientes externos.
Una empresa excelente es aquella donde los trabajadores creen y confan en
sus jefes y gerentes, pero tambin es donde los colaboradores se sienten
orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor especfica que
realizan. Adems, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus
compaeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para la empresa.
Gritar y tratar mal a los trabajadores, rompe la
posibilidad de confianza y comunicacin efectiva en
la empresa, lo que finalmente genera un clima laboral
tenso, sin confianza y con temores.
EJEMPLO: Imagine que en el taller de mecnica, usted
normalmente grita a sus trabajadores por algunas
fallas cometidas o porque no hay un nmero de clientes adecuado para los
objetivos de venta de la empresa, pensando que as los presionar para
obtener lo que usted desea.
Acto seguido llega un cliente y le indica a su empleado que lo atienda
rpidamente y de la forma como se lo ha indicado; lo que suceder en
realidad es que su colaborador no pueda ocultar su insatisfaccin por la forma
como es tratado, es ms, adoptar esa conducta empresarial como propia y
as tratar al cliente.
2. Cliente externo (Consumidores o usuarios): Son todas las personas ajenas a la
organizacin que requieren de nuestros servicios, por ejemplo clientes
externos son aquellos que compran un pasaje de bus, mercadera en un
supermercado, etc.
Una Empresa donde el CLIENTE INTERNO es maltratado,

conllevar a que ste maltrate tambin al CLIENTE EXTERNO, en
perjuicio de toda la empresa.
34

Normalizacin
Es una disciplina que trata el establecimiento, aplicacin y adecuacin de
un
conjunto de reglas destinadas a conseguir y mantener un ordenamiento

dentro de un campo determinado, con el fin de procurar a una institucin,
empresa, al pas o a la comunidad internacional, ciertos beneficios econmicos o
sociales.
Norma tcnica
Es un patrn o modelo, un conjunto de datos de referencia, es concreta y
precisa, se materializa en un documento escrito donde fundamentalmente se
especfica:El nombre del objeto, bien o servicio,
los requisitos y/o valores
numricos que debe tener para adecuarse a sus funciones de uso, el mtodos de
ensayo para probar o comprobar estos requisitos y la Identificacin, rotulado,
envase y/o embalaje, de ser el caso.
Tipos de normas tcnicas

Las normas tcnicas se clasifican por el carcter de su aplicacin (obligatoria o
voluntaria) y por su contenido (terminologa, elaboracin, mtodos de ensayo,
muestreo, rotulado, clasificacin, de uso de embase y rotulado).
NIVELES DE APLICACIN
A continuacin sealaremos los distintos niveles de aplicacin de las
normas tcnicas:
Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la produccin,
especificando
detalladamente
la
manera
como
se
elaboran
los
productos, se orientan al interior de la empresa en sus relaciones

convencionales para saber qu materias primas usar, qu equipos usar o
adquirir, qu mano de obra emplear, etc.
Normas de Asociacin.- Son las que desarrollan un grupo de personas o
empresas que desempean actividades en un campo de inters comn,
ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).
Normas
Nacionales.-
Son
aquellas
establecidas
por
el
Organismo
Nacional de Normalizacin competente, existente en cada pas, en nuestro

caso INDECOPI.
Normas
Internacionales.-
Son
las
establecidas
por
organizaciones
regionales y/o internacionales de normalizacin. Por ejemplo: ISO, COPANT,

CEL.
35

ISO
(International
Organization
for
Standardization)
Es una federacin con sede en Ginebra (Suiza)
integrada por 162 pases. Esta organizacin
fue establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la
estandarizacin y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se
denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con
la calidad:
Gestin de Calidad ISO 9001:2008
ISO 14001:2004
Se
tcnico
Especifica los requisitos para un
administrativo que permite gestionar la
Sistema de Gestin Ambiental que le
calidad de los procesos y productos
permite
enfocando la satisfaccin del cliente y la
desarrollar
mejora continua, el modelo es aspirado
poltica y unos objetivos que tengan
por toda la empresa que desea ser
en cuenta los requisitos legales y la
competitiva.
informacin
refiere
un
sistema
una
e
organizacin
implementar
sobre
los
una
aspectos
ambientales significativos.
OHSAS 18001: 2007

La especificacin OHSAS 18001 describe
los requisitos de un Sistema de Gestin
de la Seguridad y Salud Ocupacional
SGSSO a fin de eliminar o minimizar los
riesgos a los empleados y otras partes
interesadas
quienes
pueden
estar
expuestas a los riesgos de Seguridad y

Salud Ocupacional
asociados con sus
actividades.
El SGSSO tiene como compromiso la
prevencin de lesiones y enfermedades y
Sistema de Seguridad de los

Alimentos ISO 22000
Contiene los requisitos relativos a la
gestin de seguridad alimentaria, es
aplicable a las organizaciones en la
cadena alimenticia. La estructura
reglamentaria se basa en principios
aceptados para la seguridad de los
alimentos en la cadena alimenticia y
se enfoca en la identificacin y
prevencin de los riesgos en la
seguridad de los alimentos.
la mejora continua.
36

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG)
Es una plataforma que permite unificar varios sistemas de gestin de una
empresa con la finalidad de reducir costos y maximizar resultados. Generalmente
los SIG, se integran en: Sistemas de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y de
Salud Ocupacional (tambin llamado Seguridad Industrial). Tambin en algunas
empresas integran otros modelos como la gestin de IT (Tecnologas de
Informacin), el R+D (Investigacin y Desarrollo) entre otros.
El gran impulso a los SIG ha sido la alineacin de las normas OSHAS 1800:2007,
ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido simplificar el proceso de
implementacin desarrollo de una documentacin y normativa comn para todos
los sistemas.
Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental nica que anteriormente
estaba compuesta por una serie de manuales, procedimientos, instrucciones,
documentos, y personal exclusivo para cada proceso en un solo mdulo que va a
auditar y supervisar todo el proceso reportando directamente a la Gerencia de la
organizacin.
El sistema de gestin del Senati

El Sistema de Gestin Integrado del SENATI, aplica las normas internacionales ISO
9001 de Gestin de la Calidad, ISO 14001 de Gestin Ambiental y OHSAS 18001
de Seguridad y Salud Ocupacional, tiene como uno de sus principios rectores a la
satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes de la organizacin.
En consecuencia, tiene sistematizadas las funciones de:
1
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente;
Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin

correspondan a las necesidades y expectativas del cliente;
Medir la satisfaccin del cliente y el impacto de los servicios ofrecidos,

a fin de actuar en procura de una mejora continua.
El Sistema de Gestin Integrado del SENATI tiene identificados como clientes:

Los estudiantes de sus programas
Los empleadores/productores
La sociedad peruana.
37
4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Diferencias entre principios y herramientas de Calidad
En la unidad anterior, hemos aprendido los conceptos de principio y
herramienta de la calidad, ahora veamos sus diferencias.
PRINCIPIO DE LA CALIDAD
Son
reglas
para
dirigir
HERRAMIENTA DE LA CALIDAD
una Son instrumentos que permiten llegar
organizacin.
a un objetivo.
Est enfocada a la mejora continua.
Su enfoque va hacia la mejora continua

y a la solucin de problemas.
Se centra en los clientes.
Trabaja con toda la organizacin.
Principios en que se basa la empresa Como se mide los principios mediante

para desarrollar la calidad.
las herramientas.
Ejemplo: Suponiendo que te encuentras en el taller de Senati, desarrollando tu

clase prctica de tu especialidad y tu instructor te solicita que desarrolles una
tarea especfica con calidad.
Veamos ahora: Cul sera el principio y cul la herramienta?
El principio sera: "Trabajar en silencio", lo cual es una norma implantada por el

instructor. Una recomendacin para que desarrolles adecuadamente el trabajo
encomendado.
La herramienta sera: Los instrumentos y equipos que vas a utilizar para llegar a
tu objetivo. Puede ser desarmador si vas desarmar algn equipo o una mquina
de soldar si vas unir piezas.
38
5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

En la primera unidad, hemos conocido la tabla de chequeo. Ahora vamos a
conocer 2 nuevas herramientas como son: El diagrama de Flujo y el diagrama
Causa / Efecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin grfica de las actividades que conforman
un proceso, muestra la secuencia de pasos que se realiza para
obtener un cierto resultado, este resultado puede ser un
producto, un servicio o una combinacin de ambos.
Esta herramienta es til para:

a) Identificar un problema.
b) Anlisis de sntomas.
c) Identificacin de Posibles Soluciones.
d) Diseo de soluciones y controles.
e) Formulacin de Teoras sobre las causas.
f) Evaluacin de posibles soluciones.
g) Evaluacin de la solucin.
Smbolos utilizados segn norma ANSI (American National Standard Institute)
para elaborar diagramas de flujo -documentacin administrativa.
Inicio o termino: Indica el principio o fin del
diagrama.
Operacin: Representa un cambio o actividad.
Denota cualquier clase de actividad.
Decisin: Indica un anlisis de situacin y

toma de decisin entre dos o ms opciones.
Archivo: Indica que se guarda un documento
en forma temporal o permanente.
Documento: Representa cualquier documento
que ingrese, se utilice, se genere o salga de la
operacin.
39

Conector de pgina: Representa una conexin
o enlace con otra hoja diferente.
Conector: Conexin o enlace de una parte del
diagrama con otra parte del mismo.
Lnea de unin: Conecta los smbolos e indica
el flujo del proceso.
INICIO
PASO DEL PROCESO
DECISION
FINAL
Consejos para la elaboracin e interpretacin de Diagramas de Flujo.

Definir claramente los lmites del proceso.
Utilizar los smbolos ms sencillos posibles.
Asegurarse de que cada paso tenga una salida.
Por lo general solamente sale una flecha de los bloques de proceso; de no
ser as, podra requerirse el uso de un bloque de decisin.
Pasos a seguir para crear un diagrama de flujo

Los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo son:
1.
Tener bien en claro el objetivo del diagrama de Flujo.
2.
Para definir los lmites del proceso, puede hacerlo a travs de estas dos
preguntas:
a)
Qu nos indica que empieza el proceso?
b)
Cmo sabemos que el proceso ha terminado?
3.
Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.
4.
Cuando una decisin implica algn tipo de aprobacin, existe un

conector que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior,
debe hacerse slo si es necesario.
Ejemplos de diagramas de flujo

A continuacin observa el flujo de la informacin en los siguientes ejemplos:
Ejemplo 1: PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

Ejemplo 2: PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO
40
esto

PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI
41

PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO
INICIO
Participacin en un curso
complementario
(Presencial o virtual)
Evaluacin del curso
Nota
Sinfo
NO
Aprob?
SI
Pago derecho de
subsanacin
Voucher de pago
Curso aprobado
FIN
Participacin en el
curso de subsanacin
Evaluacin del curso
Nota
Sinfo
SI
Aprob?
NO
REPITE EL
SEMESTRE
FIN
42
DIAGRAMA CAUSA / EFECTO
Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que

pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el ao
1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Tambin se le
denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 M o Diagrama Espina de
Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta
efectiva
para
estudiar
procesos
determinadas
situaciones.
Para que se utilizan el diagrama causa / efecto

El diagrama causa/efecto, se utiliza para:
a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.
b) Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo
su anlisis y la identificacin de soluciones.
c) Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
d) Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o
hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
e) Educa sobre la comprensin de un problema.
f) Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organizacin sobre un
determinado problema.
h) Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
i) No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!". Hay que sealar
pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder
tratarlas.
Pasos a seguir para crear un diagrama causa/efecto

Los pasos a seguir para construir un diagrama causa / efecto son
1.
Identificar con exactitud el problema: ste debe plantearse de manera

especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente
correctamente y se eviten confusiones. Debe colocarse en el recuadro
principal o cabeza del pescado.
2.
Identificar las principales categoras: Se definen las causas del problema que
se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de
categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con
43

el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse
independientemente en una de las espinas principales del pescado.
3.
Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo
regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se
identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy
compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ltimas se ubican
en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina
correspondiente de la causa principal.
Las 4 M 5 M
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5
emes, dependiendo del contexto:
1M: Mquinas, aqu pensemos en equipos y maquinas empleados para
producir.
2 M: Mano de obra, que es el personal de la institucin, la empresa, etc.
3 M: Mtodo, que puede ser por ejemplo la forma de enseanza en una
institucin o si se trata de una empresa, a los mtodos, procedimientos
usados en el trabajo.
4 M: Materiales, que si es una institucin educativa podemos referimos a
los textos de estudio. Si es una empresa pensemos a los insumos, la
materia prima que se emplea para producir, etc.
5 M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar
de trabajo
44

Ejemplo de un diagrama causa / efecto
En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de
ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a realizar
una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto.
El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.
Primero se determinan las causas principales Ms: Mquinas,
Mano de obra,
Mtodos, Materiales, Mediciones, Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas
para encontrar causas ms especficas secundarias y terciarias.
Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a
partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de
la lluvia de ideas.
MEDICIONES
MAQUINAS
MANO DE OBRA
DIMENSIONES
INADECUADAS
FUERA DE
DIMENSIONES
ESPECIFICADS
VELOCIDAD DE
AVANCE
TEMPERATURA
ANGULO
INCORRECTO DE
LA FLAMA
FORMACION
HABILIDAD
PUNTA OXIDADA
LIMITES
ERGONOMICOS
FORMA
PUNTA
SOLDADURA DEFECTUOSA
UNION
SOLDADURA
SUPERFICIE
S CON
POLVO E
IMPUREZAS
LACA DE
PROTECCION
SECUENCIA
SOLDADURA
TIEMPOS DE
ESPERA
TERMINALES
DESOXIDANTE
CORTOS OXIDADOS
ria
s
ec
un
da
ria
MATERIALES
ca
us
as
ter
cia
s
usa
Ca
les
pa
nci
i
r
p
MTODOS
Ca
us
as
s
MEDIO AMBIENTE
45

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MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............ 39

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