1.la Gestion de La Calidad

MODULO DE
ESPECIALIZACIN 1
MTRA. JULIETA ESPINOSA
CASTELLANOS
Al finalizar el curso el alumno:

Aplicar las bases tericas y
metodolgicas de la gestin de
calidad que le permitirn mejorar el
trabajo de la direccin hospitalaria
en las organizaciones o empresas del
sector salud.
DEFINICIN:
GESTIN:
Es un sistema de
planificacin, organizacin y control.
CALIDAD: Satisfaccin del cliente o
usuario.
TOTAL: Considera a la organizacin
de
la
empresa
globalmente,
incluyendo a las personas que
trabajan en ella.
La Gestin de la Calidad Total: Es una
estrategia orientada a la satisfaccin
global de la organizacin.
DEFINICIN:
Kaoru Ishikawa:
La Calidad Total: "Filosofa,
cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa segn la
cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la
calidad".
El concepto de la calidad total
es una alusin a la mejora continua,
con el objetivo de lograr la calidad
ptima en la totalidad de las reas.
El concepto de calidad total

distingue a dos tipos de clientes:
CLIENTES
INTERNOS: Son las

personas que conforman los
departamentos de la empresa y que
solicitan un producto o servicio a
otro departamento de la misma
empresa.
CLIENTES EXTERNOS: El cliente
externo es quien compra los

productos o servicios a la empresa,
sin necesariamente tener otra
relacin con esta.
La experiencia ha demostrado
que tras implantar un sistema de
calidad se consiguen resultados
tales como:
Aumento en la satisfaccin de
los clientes internos y externos.

Trabajo interno ms eficaz.
Incremento de la
productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos
elaborados y o servicios
ofrecidos.
Es una estrategia de mejora continua

de la calidad en cuatro pasos:
PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
PLANIFICAR:
Establecer los objetivos y
procesos necesarios para obtener los
resultados esperados:
Desarrollar el plan. (detectar y
comprender la necesidad de los

clientes).
Involucrar a la gente correcta.
Entrenar al personal.
Recopilar los datos disponibles.
Estudiar exhaustivamente el/los
procesos involucrados para definir si
son capaces de cumplir las
necesidades?
HACER:
Implementar los nuevos procesos
de mejora.
Recopilar los datos apropiados.
VERIFICAR:
Pasado un periodo de tiempo
previsto, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparndolos
con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada.
VERIFICAR:
Analizar y desplegar los datos
Comprender y documentar
las
diferencias
Documentar las conclusiones
Se han alcanzado los resultados
deseados?
Revisar los problemas y errores
Qu se aprendi?
Qu queda an por resolver?
ACTUAR:
En base a las conclusiones del
paso anterior elegir una opcin:
Si
se han detectado errores

parciales en el paso anterior,
realizar un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores
relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos
Si se han detectado errores
insalvables,
abandonar
las
modificaciones de los procesos
Qu es un problema?
Es la desviacin de una situacin
esperada para la cual no tenemos

una respuesta inmediata.
Presentacin
de
algn
acontecimiento no esperado, que
afecta las condiciones normales
Por qu identificar un problema?

Se
requiere
que
identifiquemos los problemas como
las
no
conformidades,
para
implementar
las
acciones
correctivas y preventivas que nos
garanticen que se evita
su
recurrencia o su ocurrencia, adems
de buscar la mejora continua.
El tratamiento adecuado de
los problemas nos va a conducir a la
mejora continua.
Aspectos
Sicolgicos
Problemas:
de
los
Vistos como algo POSITIVO son:

Cambios a la rutina.
Retos a vencer.
Oportunidades para ponernos a
prueba nuestro talento.
Vistos como algo NEGATIVO son:

Causados por el destino, obra del
demonio o mala suerte.
Difciles de resolver.
Pasos para solucionar un problema:

Paso 1 * Integracin de un equipo
Paso 2 * Descripcin del problema
Paso 3 * Acciones inmediatas
Paso 4 * Determinacin de la causa
raz
Paso 5 * Implementacin de acciones
correctivas permanentes
Paso 6 * Acciones preventivas
Paso 7 * Verificacin de acciones
Paso 8 * Agradecimiento o
felicitaciones al equipo

Paso 1 * Integracin de un equipo

Paso 2 * Descripcin del problema:
La definicin de un problema es el
paso inicial de cualquier actividad
para solucionar problemas o mejorar
continuamente.
Si un problema puede definirse
claramente
y
con
suficientes
detalles, las causas y las soluciones
empiezan a ser evidentes.

Un check-list puede ser una

herramienta til para ayudar a
definir un problema y organizar las
ideas.

CHECK-LIST PARA DESCRIBIR UN PROBLEMA
CUL ES EL -Especifico:
Debe explicar exactamente qu est
PROBLEMA
ESPECIFICO? mal y distinguir la deficiencia de otros
problemas en la organizacin.
-Medible:
Deben indicar el alcance del problema
en trminos cuantificables.
-Manejable:
Debe resolver dentro de la esfera de
influencia del equipo y en un plazo
razonable.

CHECK-LIST PARA DESCRIBIR UN PROBLEMA
QUIN SE
AFECTA?
-Clientes Internos o externos.

-Areas o Departamentos.
CUNDO
OCURRE?
-Indicar el paso del proceso en que

ocurre o cuando se detecta.
DNDE
OCURRE?
-rea o Departamento en la que

ocurre.
CON QUE
FRECUENCIA?
-Nmero de ocasiones en que ha

sucedido .
CUL ES LA
MAGNITUD DEL -Determinar el grado de exposicin.
IMPACTO?

DETERMINAR EL GRADO DE EXPOSICIN
PROBABILIDAD
DE RIESGO
MAGNITUD
GRADO DE
EXPOSICIN
1: Poco
Probable
4: Bajo
Impacto
BAJO: 4-5
2: Probable
5: Impacto
Medio
MEDIO: 6-8-10
3: Muy
Probable
6: Alto
Impacto
ALTO: 12-15-18
* Grado de exposicin: Probabilidad de Riesgo

magnitud.
por

Paso 3 * Acciones inmediatas.
Estrategias inmediatas es
emergentes
que
no
permanentes.
casos
sern

raz
Existen diversas Tcnicas para
identificar la causa-raz de los
problemas
entre
las
ms
importantes estn:
Lluvia de Ideas.
(Multivotacin).
Los 5 Por qu?
Diagrama de Causa-efecto de
Ishikawa

raz
Lluvia de Ideas: Es una
tcnica de grupo para concebir
ideas, tcnica para identificar la
causa-raz
de
los
problemas
originales en un ambiente creativo,
que propicia ms y mejores ideas
que las que un individuo podra
generar trabajando de manera
independiente.

raz
Objetivo de la Lluvia de Ideas:
Identificar las causas de un
problema,
generar
soluciones
creativas para el mismo, o proponer
acciones de mejora, por medio de la
expresin de un nmero extenso de
ideas que sean aportadas por todos
los integrantes de un grupo, en un
ambiente relajado.

raz
Procedimiento para la Lluvia de
Ideas:
1.
2.
Elegir un facilitador que anotar

las ideas.
Anotar el problema que se
estudiar y establecer un tiempo
lmite (20 o 30 minutos).

raz
Ideas:
3.
Pedir a los participantes que

piensen en el problema y digan
en pocas palabras sus ideas al
respecto.
Verificar
que
la
contribucin no se repita.

raz
Ideas:
4.
El facilitador anotar todas las

ideas sin emitir juicio alguno. Es
muy importante la ausencia de
crtica y autocrtica; ninguna
persona debe hacer comentarios
sobre las ideas expresadas, ni
positivos, ni negativos.

raz
Ideas:
5.
6.
Agrupar las ideas, se analizan y

se
jerarquizan
por
votos.
(multivotacin).
Eliminar
las
duplicaciones
existentes, los problemas no
importantes y aspectos no
negociables.

raz
Ventajas de la Lluvia de Ideas:
Estimula creatividad y ayuda al
surgimiento de ideas originales,

permitiendo
el
cambio
de
perspectivas o enfoques.
La creatividad puede ayudar a la
mejor solucin de los problemas y a
la identificacin de la verdadera
causa de los mismos.

raz
Ventajas de la lluvia de ideas:
Facilita la participacin de todos.
En un breve se generan muchas
ideas que pueden ser valiosas.

raz
Los 5 Por qu?:
Analizar sistemticamente las
posibles causas de un problema, a
travs de preguntarse al menos
cinco veces: por qu?. Se considera
que al no encontrar una nueva
respuesta, despus de varias veces,
es lo que permite identificar la
verdadera causa-raz del problema.

raz
Los 5 Por qu?:
Monumento a la Raza
P.El
monumento
se
est
deteriorando
ms rpido que
cualquier otro en la ciudad de
Mxico.
R.- Porque se limpiaba con mayor
frecuencia que los dems. 1

raz
Los 5 Por qu?:
Monumento a la Raza
R.-Porque
haba
demasiados
depsitos de eses de pjaros. 2
R.- Porque la poblacin de pjaros
era muy numerosa.
3
R.- Porque haba ms comida de la
preferida
por
los
pjaros,
especficamente caros. 4

raz
Los 5 Por qu?:
Monumento a la Raza
R.- Porque el tipo de iluminacin del
monumento facilitaba la produccin
de caros.
Causa-raz 5
Accin correctiva:
Cambiar el tipo de iluminacin, con
lo que se solucion el problema.

raz
Diagrama de Causa Efecto
(Ishikawa) o Diagrama de Espina de
Pescado:
Es una representacin de varios

elementos (causas) de un sistema
que pueden contribuir a un
problema (efecto).

raz

raz
MAQUINARIA Y EQUIPO: Son los
recursos necesarios para producir el
servicio, y ya sea que el equipo no
funcione en forma ptima o que el
software no sea el adecuado, el
resultado podr producir algn
problema de calidad.

raz
MANO DE OBRA: Son los recurso
humanos y las distintas habilidades
de los empleados as como la falta
de capacitacin y actualizacin
continua, pueden influir en la
calidad del servicio proporcionado,
bien, problemas de actitudes, falta
de colaboracin, desmotivacin,
etc.

raz
MATERIALES: Son los insumos
necesarios para producir el servicio,
pueden ser datos, informacin,
solicitudes, documentos, etc.
Al faltar alguno de ellos o contener
errores se puede producir un
servicio no conforme.

raz
MTODO: Son los procesos y
procedimientos de trabajo y
pueden no estar establecidos, o ser
demasiado
complicados
o
procedimientos incompletos, etc.

raz
MANTENIMIENTO: Son las acciones
tcnicas y administrativas que
tienen como objetivo que un
artculo o equipo se encuentre en un
estado que le permita llevar a cabo
alguna funcin requerida, y pueden
no estar coordinadas estas acciones
lo que provoca fallas recurrentes en
maquinas y equipos

raz
MEDIO AMBIENTE: Son los factores
o circunstancias que rodean un
entorno y pueden ser una causa
importante que influya en la calidad
del servicio, especialmente el clima
laboral.

raz
Ventajas del Diagrama de CausaEfecto:
Al
utilizar
un
enfoque
estructurado, permite que el grupo
se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del
problema, ni en los distintos
intereses
personales
de
los
integrantes del equipo.

raz
Estimula la participacin de los
miembros del grupo de trabajo,
permitiendo as aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos
tiene sobre el proceso.
Incrementa
el
grado
de
conocimiento sobre un proceso.

raz
Es til para aplicarse en problemas
reales o
identificar
mejora.
potenciales, y
oportunidades
para
de
Pero con toda mi experiencia, nunca me he

encontrado en un accidente (profesional) de
ningn tipo que sea digno de mencin. En
todos mis aos en (empresas), solo he visto
una (persona) en situacin difcil. Nunca vi
ningn (evento adverso), nunca he
(producido uno) ni jams me he encontrado
en una situacin que amenazara con acabar
en algn tipo de (error grave)
Un(a) cirujano(a)?
Un(a) abogado(a)
Un(a) Jefe(a) Administrativo?
El (La) Director(a)?
Pero con toda mi experiencia, nunca me

he encontrado en un accidente de
ningn tipo que sea digno de mencin.
En todos mis aos en el mar solo he
visto un barco en situacin difcil.
Nunca vi ningn naufragio nunca he
naufragado ni jams me he
encontrado en una situacin que
amenazara con acabar en algn tipo de
desastre
E. J. Smith, Capitan del RMS Titanic. 1907
R.M.S.
TITANIC 45000 TONS
THE LARGEST AND
SAFEST
STEAMER IN
THE WORLD.
Titanic
SEGURIDAD
Condiciones del escenario
1.
Corrientes de Labrador y del Golfo =

Espejismo de agua fra.
2.
Tena 13 botes salvavidas con capacidad

para 1,178 pasajerosy llevaba a bordo a
2,227 pasajeros.
3.
El Capitn del Californian no crey que

pudiese ser un barco como el Titanic.
4.
Hay ms icebergs de lo habitual ese

ao: aproximadamente 1000 en lugar de
500 promedio al ao
5. El Titanic transita por la Ruta de

Gallardetes = gran cantidad de
icebergs.
6. El Capitn Smith y el constructor haban
alardeado sobre la imposibilidad de
hundimiento.
7. No hay luna.

8.
Tena 16 compartimientos para

distribuir agua en caso de inundacin.
Con 4 llenos de agua an puede flotar.
9.
No hay olas.
10. La lmpara Morse del Titanic no se

perciba
claramente
desde
el
Californian por la cantidad de
estrellas titilantes.
11. A las 10:30 p.m. el Californian envi
un mensaje diciendo que estaba
bloqueado entre icebergs.

12. Las estrellas estn muy brillantes y
titilan intensamente.
13. Un marinero respondi a pregunta de
una pasajera: S seora, Dios mismo no
lo podra hundir.
14. Navegaba a una velocidad de 22 nudos,

de 23 posibles.El Capitn Edward J.
Smith era ampliamente reconocido.
15. El operador de radio del Titanic termin
su turno, apag el radio a las 11:30 p.m.
y se fue a dormir.

16. El iceberg contra el que choc era un
Iceberg Azul= se haba volteado, estaba
mojado y eso lo hizo ms oscuro que los
dems.
17.
A lo largo del da se recibieron

advertencias de 6 barcos sobre presencia
de icebergs en la ruta.
18. El espejismo de agua fra haca que el

horizonte se percibiera ms arriba de lo
que en realidad estaba.
19. A las 10:00 p.m. se report aire claro =

visibilidad perfecta.

20. El 14 de abril por la maana el Capitn
Smith cancel el simulacro programado.
21. Los vigas del Titanic no tenan

binoculares (los binoculares no
estaban donde deban estar).
22. A las 9:40 p.m. el Mesada envi un
mensaje que el operador de radio
del Titanic no entreg en el puente
de mando.
23. Los
botes
salvavidas
tenan
capacidad para el 53% por ciento de
todos los pasajeros que llevaba a
bordo.

24.El operador de radio del Titanic recibi
el mensaje y respondi: shut up! shut up! I
am busy. I am working. Estaba enviando
mensajes de los pasajeros a Nueva York.
25.Era el nico operador de radio del
Titanic.
26.1:30 a.m. Haban bajado 700 pasajeros
de 2,227
27.El agua est a 28 grados Farenheit.

28. El Capitn Edward J. Smith era
ampliamente reconocido.
Cronologa del final.
2:05 a.m. El Capitn Smith areng a sus

hombres: Seores: han cumplido con su
deber!
Murieron 1,517 pasajeros y tripulacin del
barco ms seguro del mundo en las
aguas heladas del Atlntico Norteen
calma.
1. Medio Ambiente
2. Maquinaria
3. Mano de Obra
4. Mantenimiento
5. Mtodo
6. Materiales
R.M.S.
TITANIC 45000 TONS
THE LARGEST AND
SAFEST
STEAMER IN
THE WORLD.
1. Medio
3. Maquinaria
Ambiente
1.4.8.7.9.1216.18.27.-
5.11.14.17.20.26.2. Mtodo
5. Mantenimiento
36.13.15.19.22.24.25.28.4. Mano de Obra
210.21.23.-
6. Materiales

Paso 5 * Implementacin de
acciones correctivas permanentes
Son
las
actividades
implementadas para solucionar un
problema presente, se implementan
para eliminar la causa de las no
conformidades con el objeto de que
no vuelvan a ocurrir.

Paso 6 * Acciones preventivas:
Son
las
acciones
implementadas para prevenir que
se presente algn problema y la
causa-raz del mismo.

Paso 7 * Verificacin de acciones:
Auditar los resultados de las
acciones correctivas y preventivas,
es decir, comparar los resultados de
la frecuencia con la que ocurran las
no
conformidades
contra
la
ocurrencia actual.

Paso 8 * Agradecimiento o
felicitaciones al equipo.
Existen varias maneras

establecer prioridades:
El Mtodo de Eisenhower
EL Mtodo POREC
El Anlisis ABC
El Anlisis de Pareto
de
El Mtodo de Eisenhower:
Se basa en el Cuadro de
Eisenhower" para ayudar a evaluar
la urgencia e importancia.
Los artculos pueden ser colocados
en los puntos ms precisos dentro
de cada cuadrante.
Todas las tareas son evaluadas segn
los criterios importantes / sin
importancia y urgente / no urgentes
y poner en funcin cuadrantes.
El mtodo de Eisenhower:
URGENTE
IMPORTANTE
NO
IMPORTANTE
NO
URGENTE
Cuadrante I
Cuadrante II
Se hacen
inmediatamente y
personalmente
Se hacen
personalmente y
con una fecha de
entrega
Cuadrante III
Cuadrante IV
Se delegan
Tareas Ingratas
El Mtodo POREC:
Priorizar: El tiempo y definir su vida
en base a sus objetivos.

Organizar: Las cosas que tiene que
cumplir con regularidad para tener
xito.
Racionalizar: Cosas que no le guste
hacer, pero debe hacer.
Economizar: Las cosas que debe
hacer e incluso puede tener gusto de
hacerlo, pero no son actividades
imperiosas o urgentes.
Contribuir: Prestando atencin a las
cosas que quedan que hacen la
diferencia.
El Anlisis ABC:
Una tcnica que clasifica las prioridades
bajo estos criterios:
A - Las tareas que son percibidas como
urgentes e importantes.
B - Las tareas que son importantes pero no
urgentes.
C - Las tareas que no son ni urgentes ni
importantes.
Cada grupo es jerarquizado de manera
prioritaria.
El Anlisis de Pareto:
Esta es la idea que el 80% de las
tareas pueden ser completadas en
un 20% del tiempo disponible.
El 20% restante de las tareas se
llevar el 80% del tiempo. Este
principio se utiliza para ordenar las
tareas en dos partes.
20%
Tareas
80%
Tiempo
80%
Tareas
20%
Tiempo
1.
ISO 9000:2000 NMX-CC- 9000 Fundamentos y

vocabulario.
Instituto
Mexicano
de
Normalizacin y Certificacin A.C. Mxico
2000.
2.
ISO 9001:2000 NMX -CC 9001 Sistemas de

gestin de la Calidad.- Requisitos. Instituto
Mexicano de Normalizacin y Certificacin
A.C. Mxico 2000.
ISO 9004:2000 NMX -CC 9004 Sistemas de
gestin de la Calidad - Directrices para la
mejora del desempeo. Instituto Mexicano de
Normalizacin y Certificacin A.C. Mxico
2000.
Council for Continuous Improvement.- Manual
de Herramientas Bsicas para la Mejora
Continua. Ed. Panorama.
Pginas Web: www.ongconcalidad.org
3.
4.
5.

1.la Gestion de La Calidad

Caricato da

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MODULO DE

Al finalizar el curso el alumno:

TOTAL: Considera a la organizacin

El concepto de calidad total

INTERNOS: Son las

externo es quien compra los

los clientes internos y externos.

Es una estrategia de mejora continua

comprender la necesidad de los

se han detectado errores

esperada para la cual no tenemos

Por qu identificar un problema?

Vistos como algo POSITIVO son:

Vistos como algo NEGATIVO son:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Un check-list puede ser una

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

-Clientes Internos o externos.

-Indicar el paso del proceso en que

-rea o Departamento en la que

-Nmero de ocasiones en que ha

Pasos para solucionar un problema:

* Grado de exposicin: Probabilidad de Riesgo

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Elegir un facilitador que anotar

Pasos para solucionar un problema:

Pedir a los participantes que

Pasos para solucionar un problema:

El facilitador anotar todas las

Pasos para solucionar un problema:

Agrupar las ideas, se analizan y

Pasos para solucionar un problema:

surgimiento de ideas originales,

Pasos para solucionar un problema:

En un breve se generan muchas

ideas que pueden ser valiosas.

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Es una representacin de varios

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pasos para solucionar un problema:

Pero con toda mi experiencia, nunca me he

Pero con toda mi experiencia, nunca me

Condiciones del escenario