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Proteccin de Patentes
Incentivos Especiales
Niveles de Desempleo
Nuevos Productos
Infraestructura de Telecomunicaciones
Explotacin
extranjero
Tasa de crecimiento de la
poblacin
Distribucin de la poblacin
por edades
Movimientos regionales de la
poblacin.
Esperanzas de vida
Tasa de Natalidad
Planes de pensin
Atencin Mdica
Nivel Educativo
Devaluacin y Reevaluacin
Disponibilidad y Costo de la
Energa
Ingreso
disponible
y
discrecional
Mercados de divisas
de
Negocios
en
el
- Anlisis de las tendencias Sociales: Las grandes corporaciones clasifican en 4 reas el ambiente social, y centran el monitoreo en las tendencias
que le importan a cada empresa en particular.
Las tendencias Econmicas tienen producen un efecto evidente en la actividad empresarial.
Los cambios tecnolgicos producen efecto en muchas industrias (aumentan la rapidez de produccin y distribucin, y mejoran el rendimiento).
Desarrollos tecnolgicos innovadores que afectan significativamente a muchas industrias:
1. Dispositivos de informacin porttiles y conexiones de redes inalmbricas.
2. Celdas de combustible y fuentes de energa alternativas.
3. Agricultura de precisin.
4. Asistentes personales Virtuales. 5. Organismos modificados genticamente. 6. Robots mviles inteligentes.
Las tendencias poltica y legal afectan el nivel de competencia de una industria y el posible xito de las estrategias.
Las Tendencias Socioculturales que ms ha afectado por el lado de la demanda es el crecimiento demogrfico y el actual envejecimiento de la
poblacin (nuevos productos ancianos adinerados).
Las 8 tendencias socioculturales que estn transformando EEUU y el resto del mundo:
1. Aumento de la conciencia ambiental. 2. Conciencia creciente en la salud. 3. Expansin del mercado de adultos mayores. 5. Efecto del auge de la
generacin Y (1978-94). 6. Disminucin del mercado masivo. 7. Cambio de ritmo de vida y ubicacin. 8. Cambio en la composicin familiar. 9.
Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados.
Econmicas
Desarrollo Econmico
Ingreso per capita
Clima
Tendencias del PIB
Polticas Monetarias y Fiscales
Niveles de Desempleo
Convertibilidad monetaria
Niveles Salariales
Naturaleza de la competencia
Participacin
en
asociaciones
econmicas regionales (UE)
Tecnolgicas
Regulacin
de
las
transferencias
tecnolgicas
Disponibilidad y costo de la energa.
Disponibilidad de recursos naturales.
Redes de Transporte
Nivel de Destreza de la fuerza laboral
Proteccin de marcas y patentes
Disponibilidad de Internet
Infraestructura de telecomunicaciones
Tecnologa de hackers informticos
Polticas y Legales
Forma de Gobierno
Ideologa Poltica
Leyes Fiscales
Estabilidad Gubernamental
Actitud gubernamental hacia emp
extranjeras.
Leyes de propiedad extranjera de activos.
Fuerza de grupos opositores
Leyes comerciales
Sentimiento proteccionista
Poltica exterior
Socioculturales
Costumbres,
normas,
valores
Idiomas
Demografa
Esperanza de Vida
Instituciones Sociales
Smbolos de estatus
Estilo de Vida
Creencias Religiosas
Actitudes hacia extranjeros
Nivel de Alfabetizacin
Derechos
Humanos
/Ecologismo
Participacin en la Organizacin
Actividades terroristas
Explotacin Laboral
Mundial de comercio (OMC)
Planes de pensin
Capacidad de Outsorcing
Sistema Legal
Atencin Medica
Aspectos Sociales Internacionales: Cada pas presenta un ambiente social nico. Los ambientes sociales internacionales varan
tanto que el ambiente interno y el proceso de Adm. Estratgica de una corporacin deben ser muy flexible.
Identificacin de mercados potenciales en pases en desarrollo: Para ingresar en manera oportuna en un mercado emergente se debe identificar el
Punto desencadenante, que es el momento cuando suficientes personas tienen suficiente dinero para comprar lo que la empresa tiene para vender,
antes de que se establezca la competencia. Esto de determina mediante la Paridad del Poder de Compra (PPP), el que ofrece un calculo de la
riqueza material que un pas puede comprar (no la riqueza financiera (PIB)). Recurrentemente PPP>PIB.
Creacin de un Sistema de Vigilancia: Internet permite vigilar todo el mundo. WebFountain (herramienta creada por IBM que analiza gran cantidad
de datos de Internet, permite: 1.Ubicar publicidad negativa o el descontento de los inversionistas 2.Rastrear tendencias generales 3.Identificar
amenazas competitivas emergentes 4.Aclarar las actitudes de los consumidores.
VIGILANCIA DEL AMBIENTE DE TAREAS: Estos anlisis adquieren son informes individuales que elaboran las diversas personas en diferentes
partes de la empresa. Despus todos se resumen y transmiten a la jerarqua corporativa para que la administracin de alto nivel los use en la toma de
decisiones estratgicas. (Figura 4.1)
B. Identificacin de los factores estratgicos externos: El origen de la VC reside en la capacidad para identificar y responder al cambio ambiental
antes que la competencia (diferencias en capacidades de los administradores). No se pueden vigilar todos los factores externos, se debe decidir cuales
son importantes. Los valores personales, experiencias funcionales de los administradores, y el xito de las estrategias actuales predisponen la
percepcin de lo que es importante. La inclinacin por rechazar informacin desconocida y negativa se conoce como Miopa estratgica. Una manera
de identificar y analizar los desarrollos del ambiente externo es la Matriz de Prioridad de Situaciones: 1.Identificar un numero de tendencias
probables que surgen en el ambiente social y de tareas. 2. Evaluar la probabilidad de ocurrencia (baja-media-alta). 3. Intentar identificar el posible
efecto de cada una de las tendencias. (Figura 4.2)
Factores Estratgicos externos para una corporacin: son las tendencias ambientales clave que tienen la probabilidad media a alta de ocurrir con
una posibilidad media a alta de producir un efecto en la corp.
4.2 ANALISIS DE LA INDUSTRIA (anlisis del ambiente de las tareas): -Industria: grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar.
Enfoque Porter: Sostiene la Corp. se interesa ms por la intensidad de la competencia de la industria (fuerzas competitivas bsicas). El poder en
conjunto de estas fuerzas determina el mximo potencial de beneficios de la industria, y este se mide en relacin con el rendimiento a largo plazo
sobre el capital invertido.
1.
Amenaza
de
Nuevos 2. Rivalidad entre empresas 4. Poder de Negociacin de los 5. Poder de Negociacin de los
Participantes
existentes
compradores
Proveedores
Depende de Barreras de Entrada:
Nmero de Competidores
Volumen de Compra.
Cantidad de empresas dominantes.
1. Economas de escala
Tasa de Crecimiento de la Industria
Integracin Hacia Atrs y competir.
Producto Irremplazable
Costos de Cambio
2. Diferenciacin de Prodtos
Caractersticas del producto o servicio Cantidad
de
Proveedores Facilidad de Disponibilidad de Sustitutos
Alternativos.
3. Requerimientos de Capital
Monto de los costos fijos
Costo de Cambio de Proveedor.
Integracin hacia delante y competir.
4. Costo de Cambio
Capacidad (para crecer y mantener los Sensibilidad
compradores
al Volumen de Compra de la empresa.
costos bajos)
aumento de los Costos
5.
Acceso
a
Canales
de - Altura de las barreras de salida
Importancia del Producto en la 6. Poder relativo de otras partes
Distribucin
- Diversidad de los Rivales
calidad final o precio.
interesadas
6.
Desventaja
de
Costos 3. Amenaza de Productos o
Los diversos grupos de partes interesadas
(Independiente de la Escala).
Servicios Sustitutos
que estn presentes en el amb. de tareas.
Poltica Gubernamental
Costos de Cambio (entre ms bajos
Gobiernos,
Comunidades
locales,
ms fcil cambiarse)
acreedores,
accionistas
y
complementadores.
Evolucin de la Industria: 1. crecimiento (se observa generalmente una industria fragmentada, el cliente compra independiente del precio). 2.
madurez (se denomina industria consolidada, los productos se convierten en mercancas, dominan algunas empresas grandes, luchan por diferenciar
su producto, cliente aumenta su exigencia por mejor informacin). 3. declive: la tasa de crecimiento de ventas disminuye.
Clasificacin de industrias internacionales: 1.Industrias Multinacionales: especificas de cada pas o grupo de pases, constituida por un conjunto
de industrias esencialmente nacionales (venta detalle y seguros). CMN corporacin multinacional... 2. Industrias Globales: operan a nivel mundial. Y
la multinacional solo hace pequeos ajustes de acuerdo a cada pas. Lo que determina que sea una u otra es: 1.Presin para coordinarse con las CMN
que operan en esa industria. 2. Presin de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales. (Si 1 es fuerte y 2 es dbil la industria
tendera a ser global).
Evaluacin del Riesgo Internacional: Entre los diversos sistemas existe el ndice de estabilidad de sistemas polticos, el ndice de riesgo del
ambiente de negocios, el servicio de evaluacin nacional de Business International.
Grupos Estratgicos: Es un conjunto de unidades de negocio o empresas que siguen estrategias semejantes con recurso similares. Los grupos
estratgicos de una industria se pueden clasificar al trazar las posiciones de mercado de los competidores de la industria en una grafica bidimensional,
mediante el empleo de dos variables estratgicas como ejes vertical y horizontal (figura 4.5)
Tipos Estratgicos: es una categora de empresas basadas en una orientacin estratgica comn y una combinacin de estructura, cultura y
procesos que concuerdan con esa estrategia. 1. Los Defensores: son empresas con lneas de producto limitadas que se centran en mejorar la
eficiencia de sus operaciones existente. La orientacin hacia los costos les impide innovar. 2. Los prospectares: son empresas con lneas de
productos moderadamente amplias que se centran en la innovacin de productos y las oportunidades de mercado. La orientacin hacia las ventas los
hace algo ineficientes, tiende a destacar la creatividad por sobre la eficiencia. 3. Los analizadores: son Corp. que operan por lo menos en dos reas
diferentes de producto-mercado, una estable y otra variable. En una se destaca la eficiencia y en la otra la innovacin. 4. Los reactores: son Corp. que
carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas a las presiones ambientales, a menudo ineficaces, tienden a
ser cambios estratgicos graduales.
Hipercompetencia: Cuando la frecuencia, la determinacin y la intensidad del movimiento dinmico de los participantes se aceleran para crear una
condicin de desequilibrio y cambio constante. En estas industrias (computadoras) la VC proviene de un conocimiento actualizado de las tendencias
ambientales y la actividad competitiva, y la disposicin a arriesgar una ventaja actual a cambio de una posible ventaja nueva.
A. Uso de los factores de xito clave para crear la matriz industrial. Los factores de xito clave son las variables que afectan significativamente
la posicin competitiva general de las empresas en una industria especfica. Varan en cada industria y son decisivos para determinar la capacidad de
una empresa para tener xito (depende de caractersticas econmicas y tecnolgicas del sector). Matriz Industrial: Columna 1 (factores de xito
clave) Columna 2 (Valor asignado del factor) Columna 3 (Calificaron de la empresa A) Columna 4 (calificacin Ponderada de la empresa A)
despus con B despus sumas las ponderaciones y sacas la total. La calificacin ponderada total indica que tan bien responde cada empresa a
los factores de xito clave actual y esperado del ambiente de la industria.
Sntesis de factores externos (EFAS): Columnas: Factores externos (O y A entre 8 y 10), Valor (1 (mas importante) y 0 (no importante)), Calificacin
(5.0 (sobresaliente) y 1,0 (malo)), Calificacin ponderada (valor * calificacin), Comentarios (explicar razonamiento usado en cada factor) y
Calificaciones totales (suma de calificaciones ponderadas).
4.3 INTELIGENCIA COMPETITIVA: es un programa formal para recabar informacin sobre los competidores de una empresa. Denominada
Inteligencia de negocios, es uno de los campos de mayor crecimiento de la Adm. Estratgica. Fuentes de Inteligencia Competitiva: La mayora de
corporaciones recurre a organizaciones externas. Los estrategas emplean estos datos para detectar tendencias regionales y nacionales, y evaluar la
participacin del mercado. La informacin sobre condiciones del mercado, regulaciones gubernamentales, competidores de la industria y nuevos
productos. (Internet es el medio ms rpido para obtener informacin como vigilancia ambiental).
4.4 PREDICCION: Procesar los datos duros (intuicin y suerte).Los supuestos son peligroso. Tcnicas: Extrapolacin; Brainstorming; Opinin de
Expertos; Tcnicas de Delphi (expertos independientes); Modelo estadstico (regresin). Elaboracin de escenarios.
B. Anlisis de la cadena de valor corporativo. Cada corp. Tiene su propia cadena de valor interna. Segn Porter: Las actividades primarias
comienzan con la logstica de entrada (manejo y almacenamiento de m.p.), pasan por un proceso de operaciones (se fabrica el producto), y luego la
logstica de salida (almacenamiento y distribucin), el MKT y las ventas, y finalmente el servicio (instalacin, reparacin, venta de repuestos). Tres
pasos para analizar la cadena: 1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las diversas actividades que
participan en la fabricacin del producto o servicio. 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor, 3. Examinar las sinergias
potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de productos o unidades de negocio.
1-. Liderar por costos (m extenso): genera un defensa contra sus rivales, su gran participacin de m hace ganar poder de negociacin con los
proveedores, tambin sirve como barrera de entrada (menor que la de diferenciacin).
2-. Diferenciacin: (m extenso): producto nico que crea lealtad de marca que sirve como una gran barrera de entrada.
3-. Enfoque en costos: (m reducido): Mantiene costos bajos en un m e iguala la calidad de las marcas reconocidas. Elimina publicidad y
promocin.
4-. Enfoque de diferenciacin: (m reducido): esfuerzo en satisfacer con mas eficiencia las necesidades especiales de los consumidores.
* Riesgos de las estrategias competitivas genricas
- Riesgo del liderazgo en costos: Competidores imitan, tecnologa cambiante, la proximidad en la diferenciacin se pierde. (En segmentos se puede
lograr disminuir an ms los costos.)
- Riesgo de la diferenciacin: Competidores imitan, proximidad de costos se pierde. (Se logra una mayor diferenciacin en segmentos)
- Riesgos del enfoque: La estrategia es imitable, el segmento pierde atractivo estructuralmente (estructura se deteriora y demanda desaparece), las
diferencias entre segmentos se reducen, aumentan las ventajas de una lnea amplia (E que siguen la estrategia de enfoque subsegmentan la
industria).
*Aspectos de las estrategias competitivas
- es difcil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y objetivo amplio. Si lo hace sufre estancamiento en el m competitivo, sin tener una
ventaja competitiva y se condena a un rendimiento bajo el promedio.
- Porter afirma que slo se debe elegir una estrategia competitiva. Pero gracias a avances tecnolgicos, una E puede disear calidad en un producto y
tener alta participacin de mercado. (Porter sostiene que es temporal)
- Las 8 dimensiones de la calidad: desempeo, caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, esttica, calidad
percibida.
- La mayora de los proyectos siguen una estrategia de enfoque. Diversifican su producto en calidad y servicio.
*Estructuras de la industria y Estrategia competitiva.
- Industria fragmentada: muchas pequeas y medianas E compiten en segmentos pequeos. Predomina estrategia de enfoque. Productos en etapas
iniciales de su ciclo de vida. Barreras de entrada bajas.
- Industria consolidada: industria ms madura y supera la fragmentacin. Es dominada por algunas grandes E. normas de calidad y caract. mnimas de
sus productos. Ms atencin al costo y servicio. Crecimiento ms lento. La IyD se centra en el mejoramiento de procesos. Aumenta calidad y reducen
costos.
- Consolidacin estratgica: forma ms eficiente de consolidar una industria fragmentada. Ayuda el mercado de capitales de riesgo. Un empresario
adquiere cientos de pequeas E administradas por sus propietarios. Surge una E ms grande que genera economas de escala, aplica mejor marketing
y operaciones. (Distinto de fusin y adquisicin)
*Hipercompetencia
- cada vez ms difcil sostener una VC durante mucho tiempo. La estabilidad del m esta amenazada por ciclos de vida de productos ms cortos,
nuevas tecnologas, entrada de nuevos competidores, reposicionamiento de competidores.
- es necesario trabajar constantemente su VC. No es suficiente competir reduciendo costos (porque los competidores tambin lo hacen).
- es necesario adems agregar valor a sus productos o servicios que proporcionan.
- industrias en hipercompetitividad pasan por etapas cada vez mayores de competencia: 1 compiten por costo y calidad, 2 los competidores se
desplazan a mercados no aprovechados, 3 se levantan barreras de entrada (economas de escala, alianzas estratgicas y acuerdos de distribucin).
4 empresas consolidadas atacan y destruyen las fortalezas de las primeras E.
- La nica forma que una E que opera en estas industrias dinmicas pueda tener una VC sostenible, es a travs de una serie continua de mltiples
iniciativas de CP que tiene como objetivo reemplazar los productos exitosos actuales antes que los competidores. El problema de esto es sobreestimar
la importancia de los objetivos a corto plazo y olvidarse de los objetivos de LP que entregan la verdadera VC sostenible.
* Tctica competitiva: Plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con respecto al momento y lugar en
que se pondr accin. Son de alcance ms resumido y duracin ms corta que las estrategias. (Enlace entre formulacin e implementacin de la
estrategia)
- Tctica de tiempo: (cuando competir): La empresa pionera asume el liderazgo de costos y obtiene temporalmente altos beneficios. Asegura a los
clientes. La desventaja es que los ltimos entrantes imitan a las pioneras en lo tecnolgico y tienen menores riesgos.
- Tctica de ubicacin (donde competir):
- tcticas ofensivas: se lleva a cabo en la ubicacin del m de un competidor establecido. Mtodos: Asalto frontal, maniobra de flanqueo
(PUNTOS DEBILES), ataque de evasin (PRODUCTO OBSOLETO), ataque envolvente (TODAS DIMESIONES), guerra de guerrillas (PEQUEOS E
INTERMITENTS).
- tcticas defensivas: se aplica en la propia posicin de mercado actual de las E como una defensa contra posibles ataques.
Mtodos: - Levantar barreras de entrada (firmar contratos de exclusividad con distribuidores y proveedores, incrementar economas a escala y
tecnologa patentada). - Aumentar la represalia esperada y Disminuir el incentivo para el ataque.
II. Estrategia de cooperacin (conjunto de E que se unen para lograr una VC en la industria)
* Colusin: cooperacin activa de empresas para reducir produccin y aumentar precios. Ilegal.
- tiene posibilidades de xitos si: - n pequeo de competidores identificables costos similares - ventas frecuentes en pequeas cantidades. una E
lder en precios culturas comunes elevadas barreras de entrada.
*Alianzas estratgicas: asociacin de dos o ms corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicos en beneficio mutuo.
Se realizan estas alianzas porque: 1-. Se obtiene capacidad tecnolgica y de manufactura 2-. Lograr acceso a mercados especficos 3-. Reducir riesgo
financiero 4-. Reducir riesgo poltico 5-. Adquirir nuevas capacidades.
- segn el grado de la alianza estas pueden ser: - empresas conjuntas (objetivo: crear una entidad empresarial independiente); - Acuerdos de licencia
(contrato de derecho para producir o vender un producto en otro pas); - Asociacin de la cadena de valor (alianza slida y cercana donde se establece
acuerdo a LP con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua).
Empresas conjuntas (joint venture): entidad empresarial independiente creada por dos o ms empresas en una alianza estratgica a corto plazo con
un fin especfico.
Acuerdos de licencia: acuerdo en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro pas o mercado para producir y/o vender
un producto de marca.
Asociacin en la cadena de valor: es una alianza slida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a LP con un
proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.
- puede reducir la flexibilidad. crea una gran barrera de salida por sus costosos activos. la integracin vertical es conveniente solo si los costos de
transaccin de los recursos son ms elevados que los costos de transaccin interno (burocratizacin).
- Crecimiento horizontal: se logra mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o aumento de la gama de productos y servicios
que se ofrecen actualmente. Se expande en mismo punto de la cadena de valor de la industria (integracin horizontal). Lo puede hacer internamente o
externamente mediante adquisiciones o alianzas estratgicas. - La integracin horizontal varia desde propiedad parcial a contratos a LP.
2. Diversificacin: se debe hacer cuando la industria es madura y consolidada, por lo que no puede crecer por concentracin.
- Dos estrategias: Diversificacin concntrica (relacionado) y de conglomerado (no relacionado).
- Diversificacin concntrica: apropiada cuando posee una fuerte posicin competitiva, pero la el atractivo de la industria es bajo. Utilizar las mismas
fortalezas como un medio de diversificacin. Intenta garantizar el encaje estratgico en una nueva industria haciendo uso de sus conocimientos.
- orientada hacia la produccin de sinergia (tecnologa similar, clientes parecidos, misma distribucin, etc.)
- Diversificacin de conglomerado: cuando la administracin nota que la industria actual es poco atractiva y que la E carece de capacidades
sobresalientes que pueda transferir fcilmente a productos relacionados de otras industrias. Es decir, diversificar en una industria no relacionada con la
actual.
- se mantiene un hilo comn a travs de la organizacin, se reduce el riesgo y se interesa ms el flujo de efectivo.
- orientada hacia los valores ms que en la sinergia.
* Opciones de entrada internacional: -Exportacin (minimiza riesgo); Licencias (Contrato para producir en otro pas bajo una marca reconocida y no
posee los recursos para entrar a dicho pas por si misma.); Franquicia (contrato para abrir tienda al detalle a travs del uso de nombre y sist.
Operativo); Empresas conjuntas (entre corporacin extranjera y nacional, la ms utilizada para entrar a un pas); adquisiciones, desarrollo de nuevos
proyectos, produccin compartida, operaciones llave en mano, concepto BOT (construir-operar-transferir) y contratos administrativos
* Controversias: xito crecimiento vertical>crecimiento horizontal>diversificacin concntrica>diversificacin de conglomerado.
- Empresas que crecen por medio de adquisiciones no tienen un rendimiento financiero tan bueno como el de las empresas que crecen a travs de
medios internos. un motivo de mal rendimiento puede ser que las E adquirientes tienden a invertir menos en I y D y alto precio de la adquisicin.
Estrategia de estabilidad: continuar con sus actividades corrientes, adecuada para un ambiente razonablemente previsible, tiles a corto plazo.
- Estrategia de pausa y proceder con cautela (descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reduccin) Estrategia sin cambio
Estrategia de beneficio (Actuar a CP, respuestas pasivas y egostas).
Estrategia de reduccin: cuando se tiene una posicin dbil de alguna o todas sus lneas de producto, malos rendimientos. Intento de eliminar las
debilidades que hunden a la empresa.
- Estrategia de cambio (mejorar eficiencia operativa, reducir costos y gastos y ventas de activos); dos etapas: contraccin (detener el sangrado) y
consolidacin (estabilizacin) Estrategia de empresa cautiva (renunciar a la independencia a cambio de seguridad) Estrategia de venta total y
desinversin (vender todo o vender alguna lnea de negocio) Estrategia de quiebra y liquidacin (entregar a tribunales o terminar la E).
2 * Estrategia de cartera: Se utiliza cuando la administracin considera sus lneas de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones
de la que se espera un beneficio rentable. Las lneas de producto y unidades de negocio forman una cartera de inversiones del cual se espera un
retorno. No responde qu a que industrias debe entrar una corporacin o como puede lograr sinergia, sino que tiende ver los asuntos desde un punto
de vista financiero.
- Dos enfoques de cartera: - Matriz BCG de crecimiento y participacin y la pantalla de negocios de GE.
- Matriz BCG de crecimiento y participacin: las lneas de producto o unidades de negocio se registran en la matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento
de la industria (tasa crecimiento de negocio %) donde compita y su participacin relativa en el mercado (posicin competitiva relativa).
- la matriz se divide en productos estrellas, vacas, signos de interrogacin y perros.
?: Productos nvos con potencial de xito, pero necesitan mucho $ para su dess.
Estrellas: Lideres de M que se encuentran normalmente en el nivel max de su ciclo de vida y tienen
capacidad para generar suficiente $ para mantener su alta participacin. de m.
V. L: Generan mucho mas $ del que se requiere para mantener su participacin. de M. En esta etapa de
declive de su ciclo de vida, estos productos son ordeados para obtener el $ que se invertir en nvos ?.
Perros: Tienen una baja part. de m y carecen del potencial para generar mucho $.
- Limitaciones: Cuatro categoras es demasiado simplista la relacin entre participacin m y rentabilidad es cuestionable. (baja participacin
tambin pueden ser rentables) Las lneas de productos o unidades de negocios solo se comparan con un competidor la participacin de m es slo
un aspecto de la posicin competitiva general.
- Pantalla de negocios de GE: Incluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a LP y la fortaleza de negocio/posicin competitiva.
- incluye: - atractivo de la industria, tasa de crecimiento del m, la tasa de rentabilidad, el tamao y practicas de precios, oportunidades y amenazas.
3 * Parentig corporativo (sombrilla): visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor y
generar sinergias entre las unidades de negocio y lneas de productos. Genera una estrategia corporativa concentrndose en las competencias
centrales de la corporacin y el valor creado a partir de la relacin de ella y sus negocios. Si existe un buen encaje entre las destrezas y recursos de la
corporacin y las necesidades y oportunidades de las unidades de negocio, es probable que la corporacin cree valor, sino destruye valor.
- este enfoque es til no slo para decidir que negocios se deben adquirir, sino que tambin para elegir la manera de administrar mejor cada unidad de
negocio.
- Desarrollo de una estrategia de parenting corporativo: 3 pasos analticos: 1-. Examinar factores estratgicos de cada unidad de negocio (establecer
centros de excelencias: una unidad organizacional que integra una seria de capacidades que ha sido reconocida explcitamente por la E como fuente
importante de creacin de valor, con la intencin de que estas capacidades se ejerzan hacia otras partes de la E. 2 -. Examinar cada unidad de negocio
con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar (economa de alcance mediante la combinacin de sus capacidades) 3-. Analizar qu
tan bien encaja la corporacin con la unidad de negocio (estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y capacidades.
- Estrategia horizontal: estrategia corporativa que trasciende las fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a travs de ellas y mejorar la
posicin competitiva de una o ms unidades de negocios.- Competencia multipunto: grandes corporaciones multinegocios compiten con otros similares
en varios mercados.
- Estrategia Financiera: Examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica
el mejor curso de accin financiera (VC). Es un aspecto clave encontrar el equilibrio entre lograr la razn de apalancamiento deseada y depender del
financiamiento interno a LP a travs del flujo de efectivo. La investigacin indica que niveles ms altos de deuda: desalientan la toma de control por
otras empresas (menos atractiva), mejoran la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administracin a centrarse en los negocios clave.
Estrategias financieras:
- Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transaccin financiada principalmente con deuda. La deuda se paga con el dinero
que generan las operaciones.
- Reduccin de acciones en circulacin: Es una forma de aumentar el precio de la accin de la empresa, reduciendo las acciones y aumentando en
proporcin inversa el valor de esta (valor total se mantiene constante). Empresas que han aplicado esta estrategia no han tenido buenos resultados en
el mediano plazo (ms bajos).
- Accin de Rastreo: Es un tipo de accin comn que se relaciona con un aparte de los negocios de una corporacin. Subsidiar una unidad de alto
crecimiento mediante la generacin y compra interna de acciones de parte de las otras unidades, para no vender el negocio. Permite mantener el
control si dinero externo.
- Estrategia de I y D: Se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos. Aborda la mezcla adecuada de I y D (bsica, de
productos, de procesos) y la pregunta de cmo tener acceso a nueva tecnologa, ya sea por desarrollo interno, de la adquisicin externa o de alianzas
estratgicas: 1.Lder en Tecnologa: ser pionero en una innovacin. 2.Seguidor en Tecnologa: un imitador de los productos de los competidores.
Estrategia de I y D, y VC.
Ventaja de costos
Liderazgo tecnolgico
Seguidor en tecnologa
Pionera en el diseo de produccin a menor costo.
Reducir los costos del producto o de las actividades de
Ser la primera en la parte ms baja de la curva de aprendizaje.
valor, aprendiendo de la experiencia del lder.
Crear formas de bajo costo para realizar actividades de valor.
Evitar los costos de I y D por medio de la imitacin.
Diferenciacin
Pionera en un producto nico que aumenta el valor para el Adaptar el producto o sistemas de entrega de manera ms
comprador.
apegada a las necesidades del comprador aprendiendo de
Innovar en otras actividades para aumentar el valor para el las experiencias del lder.
comprador.
El uso de alianzas estratgicas en tecnologa es una manera de combinar las capacidades de I y D de dos empresas. 3.Innovacin Abierta: en la que
una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y acadmicos para conocer los nuevos desarrollos.
Exploradores de tecnologa: usados para buscar innovaciones prometedoras ms all de la empresa.
- Estrategia de Operaciones: determina cmo y dnde se fabricar un producto o servicio, el nivel de integracin del proceso de produccin, el
despliegue de recursos fsicos y las relaciones con los proveedores. AMT: revoluciona las operaciones a nivel mundial; ej. CAD/CAM (fabricacin
asistida por computadora); sistema de manufacturacin flexible; robtica; planificacin de recursos de manufactura (MRP), tecnologa de produccin
optimizada y Just in Time, contribuyen a obtener mayor flexibilidad, un tiempo de respuesta rpida y una mayor productividad.
Adems recibe influencia del ciclo de vida de los productos, depende del tamao de los lotes: 1.Taller de trabajo (produccin nica en su tipo, mano
de obra calificada). 2.Flujo en lotes de lnea conectada (estandarizados, cada mquina es un taller y funcionan en el mismo orden en la que las partes
se procesan), 3.Sistema de manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabrica una amplia variedad de de artculos
de produccin masiva). 4.Lneas de transferencia dedicadas(lneas de ensamblaje altamente automatizadas que fabrica un producto de fabricaron
masiva usando poca mano de obra).
5.Mejoramiento continuo (japoneses): equipos interfuncionales facultados que buscan constantemente mejorar los procesos de produccin. Los
administradores parecen ms entrenadores que jefes. El resultado es una enorme cantidad de bienes y servicios estndar de bajo costo, pero de
excelente calidad. 6.Manufactura Modular (automotriz): En la q subconjuntos preensamblados se entregan segn se requieran (ej: JIT) a los
trabajadores de la lnea de montaje de una empresa, los que arman rpidamente los mdulos para formar un producto terminado. /// La personalizacin
masiva requiere flexibilidad y una respuesta rpida.
- Estrategia de Compras: se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios para realizar la funcin de operaciones. Las opciones
bsicas de compra son: 1.Adquisicin mltiple: la empresa ordena una parte especifica a varios proveedores (ventajas: 1.obliga a los proveedores a
competir por un comprador importante, reduciendo el costo de las compras, 2.si uno no puede entregar el pedido otro lo har). 2.Fuente nica: como
la nica opcin razonable para obtener una calidad excelente de parte del proveedor (puede aplicar JIT para evitar inventario). La fuente nica reduce
los costos de transaccin y crea calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como socios y no como adversarios.
3.Suministro Paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que tambin son proveedores de respaldo de las
partes de cada uno.
- Estrategia Logstica: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior de este. Tres tendencias evidentes:
1.Centralizacin: para obtener sinergias logsticas a travs de sus unidades de negocios las corporaciones comenzaron centralizando la logstica en
el grupo de las oficinas centrales. Tambin trabajan para reunir volmenes de envos a travs de toda la corporacin para obtener mejores contratos de
transporte. 2.Subcontratacin: la subcontratacin de logstica reduce los costos y mejora el tiempo de entrega. 3.Internet: simplifica el sistema
logstico (sistemas en lnea de vendedores y proveedores).
- Estrategia de ARH: La investigacin indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la productividad y aumenta la satisfaccin y el
compromiso de los empleados. Una completa evaluacin del desempeo de 360 grados en la que la informacin se recaba de mltiples fuentes
(subordinados y colegas). Las empresas han descubierto que tener una fuerza laboral diversa puede ser una ventaja competitiva.
- Estrategia de tecnologa de informacin: usadas con mayor frecuencia por las corporaciones para que sus unidades de negocio obtengan una
ventaja competitiva. Las multinacionales descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la administracin que sigue al
sol (los miembros de un equipo de proyecto de un pas pasan su trabajo al equipo de otro pas donde esta comenzando la jornada laboral).
8.2 Decisin de suministro: ubicacin de funciones. La subcontratacin implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se
proporcionaba internamente. Existen 7 errores de subcontratacin importantes: 1.Actividades que no se deben subcontratar: las empresas
fracasaron, al no mantener internamente sus actividades clave. 2.Seleccionar al proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o
carecan de procesos con tecnologa de punta. 3.Elaborar un contrato inconveniente: las empresas no pudieron establecer un equilibrio de poder en
la relacin de negocios. 4.Ignorar los aspectos relacionados con el personal: los empleados perdieron su compromiso con la empresa. 6.Ignorar
los costos ocultos de la subcontratacin: los costos de la transaccin superaron a otros ahorros. 7.Falta de una estrategia de salida: en los
contratos las empresas no establecieron clusula de reversibilidad. /// La clave para la subcontratacin es desarrollar en el exterior solo las actividades
que no son esenciales para las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, cuando determina la estrategia funcional, el estratega debe: 1.
Identificar las competencias clave de la empresa o U. N. 2. Asegurarse de que las competencias sean fortalecidas continuamente.
3.Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva que stas crean. /// la decisin de subcontratar
depende de la porcin del valor agregado que representa la actividad a considerar y de la cantidad de ventaja competitiva potencial que proporciona
esa actividad a la empresa o unidad de negocio.
Potencial de la Valor Agregado total de la actividad con respecto de los productos y servicios de la empresa.
actividad para (Matriz
Bajo
Alto
lograr
una Subcontratacin)
ventaja
Alto
Integracin Vertical Reducida: Producir algo Integracin Vertical Completa: Producir todo internamente.
competitiva.
internamente.
Bajo
Subcontratar Completamente: Comprar en el Subcontratar Completamente: Comprar con Contratos de
mercado abierto.
largo plazo.
8.3 Estrategias que se deben evitar. Estrategias peligrosas: 1.Seguir al lder (posibilidad que este equivocado); 2.Anotar otra carrera (buscar un
segundo sper producto, pero la probabilidad de encontrar un segundo ganador es escasa); 3.Hacer de Todo (la administracin tiene delante varias
oportunidades interesantes, podra tender a lanzarse hacia todas); 4.Mano perdedora (se puede haber invertido tanto en una estrategia especifica que
la administracin de alto nivel no est dispuesta a aceptar su fracaso, Seguir tirando dinero bueno al malo).
8.4 Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia. Quizs el criterio ms importante es la capacidad de la estrategia propuesta de manejar
factores estratgicos especficos que se desarrollan previamente en el anlisis FODA (aprovechar fortalezas (competencias) y oportunidades, alejarse
amenazas ambientales y las debilidades corporativas). Adems, al seleccionar una estrategia se debe considerar la capacidad de cada alternativa
para cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos y efectos colaterales negativos.
- Construccin de escenarios corporativos: Los escenarios corporativos son estados financieros proforma (proyectados) y los estados de resultado
que pronostican el efecto que producir cada estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversin corporativa y de las
divisiones./// Escenarios Pesimista/Ms Probable/Optimista: 1. Establecer supuestos P/M/O para factores econmicos clave (PIB, IPC, etc.);
2.Desarrollar estados financieros de tamao comn de los aos previos a la estrategia (Base); 3.Construir estados financieros proforma detallado para
cada alternativa estratgica.
- Actitud de la administracin hacia el riesgo: El atractivo de una alternativa estratgica es el riesgo que conlleva. El riesgo est integrado por la
probabilidad de que la estrategia sea eficaz, por la cantidad de activos que se le deben asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo en que los
activos no estarn disponibles para otros usos. Segn el Enfoque de opciones Reales cuando el futuro es muy incierto, conviene tener una amplia
gama reopciones abiertas. Contrasta a VPN que reduce todo a un escenario, lo que no proporciona ninguna flexibilidad frente a cambios en las
circunstancias.
- Presiones de las partes interesadas: El atractivo de una alternativa estratgica depende de su compatibilidad percibida con las partes interesadas
clave que se encuentran en el ambiente de tareas de una corporacin (sindicatos, accionistas, etc.). Las partes interesadas se pueden dividir en 1.Su
inters en la actividad de una corporacin, 2.Su poder relativo para influir en las actividades de ella.
Matriz Prioridades de las Partes Interesadas
Poder escaso
Poder moderado
Poder alto
Inters elevado
Prioridad Media
Prioridad Alta
Prioridad Alta
Inters moderado
Inters escaso
Prioridad Baja
Prioridad Baja
Prioridad Media
Prioridad Baja
Prioridad Alta
Prioridad Media
Una Estrategia Poltica es un plan para lograr que las partes interesadas estn de acuerdo con las acciones de una corporacin. (Recabar apoyos,
contribuciones del comit de accin poltica, publicidad defensiva, cabildeo y formacin de una coalicin.)
- Presiones de la cultura corporativa: Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa de la empresa, su probabilidad de xito es baja
(pereza, sabotaje). Se arriesgar a pasar por alto; Manejar la cultura y cambiar la implementacin; Cambiar la cultura para compatibilizar con
estrategia; o al revs.
- Necesidades y deseos de administradores clave: Incluso la alternativa ms atractiva podra no ser seleccionada si es contraria a las necesidades
y deseos de importantes administradores de alto nivel. (Caractersticas personales y experiencia; ego)
- Proceso de opcin estratgica: significa la evaluacin de estrategias y la seleccin de la mejor alternativa. Normalmente no hay consensos sino
desacuerdos y conflictos (alto costo emocional) Se propone utilizar Conflictos Programados para planear opiniones diferentes, independiente de
los sentimientos personales de los ejecutivos./// Evitar la trampa del consenso: 1.Abogado del diablo (no canonizar a impostores como santos, una
persona elegida para presentar todas las razones por lo que una persona no deba ser canonizada, es decir, debe identificar posible errores y
problemas presentes en una estrategia alterna propuesta), 2.Investigacin Dialctica (filosofa de Platn y Aristteles combinacin de dos puntos de
vista conflictivos, la tesis y anttesis en una sntesis. Generar dos propuestas con distintos supuestos para fundamentar cada estrategia alterna
propuesta, se elije uno o una combinacin./
- Evaluar la capacidad de cada estrategia de: 1.Exclusividad mutua (tomar solo una), 2.xito (viable y buena probabilidad de xito), 3.Integridad
(tomar en cuenta todos los aspectos estratgicos clave), 4.Congruencia Interna (debe tener sentido por si misma como una decisin para toda la
empresa y no contradecir las metas, las polticas ni las estrategias claves).
8.5 Desarrollo de Polticas: Definen las directrices generales para implementar el curso de accin escogido. Una poltica eficaz 3 objetivos: 1.Obliga a
realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia, 2.Evala la solidez estratgica de una accin en particular, 3.Establece lmites
dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de experimentar dentro de ellos.
- Tcticas se refiere a usar la IM para conocer que herramientas utilizar, y as saber cmo responder al ataque (que elementos del MKT Mix utilizar
como herramienta de respuesta). Elegir si emplear el mismo elemento, uno distinto o combinacin ms compleja de ellos, para aumentar las
posibilidades de sorprender al rival (en base a los recursos y capacidades de la firma).
- Factores que influyen en la accin y reaccin (considerar antes de realizar una accin o una reaccin competitiva): a. Importancia del negocio:
la intensidad del ataque depender de la importancia del m, b. Crecimiento del M: esto mide el atractivo potencial del m (Agresivo o vivir y dejar
vivir), c. Costo de Cambio: si los costos de cambio de un consumidor son altos, se reduce la necesidad de reaccionar rpida y agresivamente, d.
Participacin de M: si la participacin de m es alta, y la empresa se ve amenazada sta tender a defenderse con mayor rapidez, e. Concentracin
de M: en industrias altamente concentradas, las empresas tienden a reaccionar con mayor fuerza y agresividad ante nuevos rivales que amenacen su
rentabilidad y alteren su funcionamiento (monitorear a competidores), f. Capacidades organizacionales: la reaccin de la corp depender de su
capacidad para reaccionar rpidamente ante los movimientos del rival. El diseo y los recursos pueden dificultar la reaccin, ya que hay cambios que
no se podran realizar de forma inmediata. Las firmas que continuamente realizan cambios impredecibles y acciones competitivas pueden reaccionar
con mayor facilidad y rapidez ante cualquier movimiento. (La rapidez de reaccin ante un nuevo producto depende de 1. Cul es la fortaleza de la
corp, en trminos de recursos y capacidades, para introducir un nuevo producto en un m determinado? 2 Es la firma confiable y tiene los recursos
necesarios para responder a un ataque competitivo?
- Anticipacin de reacciones: Si se utiliza la IM aumenta la probabilidad de xito de la estrategia de una firma, siempre que esta sea capaz de
conocer a su rival con base en las seales que ste enva y logra predecir sus reacciones ante las acciones emprendidas por ella. La prediccin ayuda
a las empresas a ubicarse en diferentes escenarios, lo que se pueden evaluar en 3 dimensiones (desde la perspectiva del competidor, permite saber
que accin emprendi): 1.Caracterstica de la accin competitiva, 2. Caracterstica del actor de la accin, 3. Caractersticas del rival afectado.///
Para determinar la probabilidad y la velocidad de una respuesta competitiva se deben analizar los factores: 1. Naturaleza de la accin (que
propiedades de ellas provocan respuestas por parte de los rivales: Visibilidad de la accin, Complejidad de la accin) 2. Naturaleza del actor (analizar
la predisposicin del rival a responder a las acciones emprendidas por la compaa (seales)) , 3. Naturaleza del rival afectado (si existe alguna
caracterstica que afecte a la predisposicin a responder al rival: Incentivo a reaccionar y Habilidad para reaccionar de cada firma (aversin al riesgo,
capacidades y recursos, etc.)
- Atencin de seales: Adems de lo importante de la MI y de la accin y reaccin, se debe tomar en cuenta las seales que envan de unas
empresas a otras, ya que son necesarias para predecir las reacciones del competidor ante una determinada accin de la firma (interpretar bien e
identificar las falsas). Se emiten seales estratgicas para: 1. Bloquear la entrada de nuevos competidores y desalentar ataques a los m propios. 2.
Aumentar las unidades operativas en un lugar determinado para ejercer soberana. 3. Dar seales sobre los contenidos de sus cdigos de conducta
para evitar un mal comportamiento de parte de los competidores e incluso aumentar las ganancias de la industria con cooperacin. 4. Para dividir el m
mediante seales que aseguren una coexistencia pacfica entre las partes. 5. Para testear a los competidores antes de un lanzamiento de un nuevo
producto (predecir la reaccin)./// Escuchar y estar atento.
9.4 COOPERACIN Y COMPETENCIA Naturalmente se observa a una nueva firma como una amenaza competitiva. Pero en alguna medida pueden
ser complementarias y encontrar en ellas nuevas oportunidades de xito (Complemento y Competencia). En la tecnologa es cada vez ms comn
competir y colaborar (Microsoft e IBM) No es necesario derrotar a un competidor para tener xito, sino que se pueden incrementar la participacin de
ambos mientras aumente el mercado de la industria. no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille.
- Complementarios: Se refiere a situaciones donde el cliente valoran ms el producto de una de ellas cuando incluyen productos de otra. Una firma
incrementa su atractivo si agrega productos de otra compaa que complemente su mercado (reciproco) dvd y reproductores, autos y seguros.
- Competidores: Se refiere a situaciones donde el cliente valora menos el producto cuando posee el que fabrica otra empresa que cuando tienen un
nico producto (Coca y Pepsi).
- Importancia de los complementos: Agrandar o crear una torta, en vez de pelearse por ella o tener que repartirla. Los administradores deben
desarrollar nuevos complementos o aumentar la accesibilidad de estos a sus propios clientes. El xito de uno no debe depender del fracaso de otro, en
armonio pueden encontrar una mejor oportunidad de salir beneficiados. (microprocesadores Intel Inside y procesador Pentium; o Intel en Compac e
IBM)
- Visin integradora de la cooperacin y competencia
Ahora los cooperadores se incorporan en la red de valor como complementadores. Existe cooperacin cuando los clientes,
proveedores y las dems compaas interactan para crear mayor valor, pero en el momento de negociar los precios cada
cual quiere aumentar su propia ganancia, ya que el cliente siempre quiere un precio ms bajo y los proveedores un precio
ms alto, por lo que se genera un nivel de competencia entre las partes. Por lo que los administradores deben basarse en coopetencia, no como algo peligroso, cooperacin y competencia pueden contribuir para alcanzar los objetivos de la empresa.
Las nuevas firmas deben ser vistas como complementadores lo que aporta nuevas oportunidades de xito.
9.5 CONTACTO MULTIMERCADO Empresas que poseen mltiples unidades estratgicas de negocio que compiten en distintos mercados o
segmentos y que utilizan diferentes estrategias para competir. Contacto multimercado se refiere al hecho de que dos o ms empresas compitan en
ms de un mercado (producto, segmento o geogrficamente) de manera simultnea. Por lo que movimientos en un m pueden afectar a otro
(compaas de telecomunicaciones; Unilever y P & G).
- Causas y consecuencias del contacto multimercado: Considerar la opcin de tolerancia mutua o mutuo autodominio que consiste en ceder el
control de un producto, m geogrfico o un segmento a un competidor a cambio de que este ceda algo en compensacin en otro m (realzar las VC,
cooperacin reciproca, disminuye el actuar agresivo). Lo malo es que si una firma decide desviarse de un acuerdo en un mercado lo debe hacer en
todos los que opera con la otra firma.
- Tipos de contacto multimercado: Lneas de Producto si las empresas de la industria compiten simultneamente con distintas estrategias de lneas
de productos en diferentes categoras (afecta a la agresividad cuando uno incorpora un nuevo producto en la segmento de la lnea que es importante
para otro). (Ejemplo de cerveceras que se quisieran incorporan en el mercado de bebidas, pueden recibir una respuesta violenta en el mercado de
cervezas), al entrar en varios mercados simultneamente diversificas el riesgo. Segmentos o reas geogrficas ocurren los mismos efectos (Unilever
y Procter & Gamble, Aerolneas). Se puede dar equilibrio mutuo si una empresa permite poner una base en el territorio propio, disminuye el incentivo
de atacar debido a la alta probabilidad de una respuesta agresiva. /// A mayor contacto multimercado aumentan las ventajas de los flujos de
informacin dentro de los ambientes competitivos y se generan mayores ventajas relativas a altos grados de interconexin entre los agentes (ms fcil
obtener informacin sobre el comportamiento del competidor y esta informacin puede ser verificada de manera exacta lo que reduce la incertidumbre
de las acciones potenciales).
- Programas: Hacer que la estrategia se oriente a la accin. Una manera de examinar el probable efecto que producirn los nuevos programas en
una organizacin es mediante la comparacin de las actividades y los programas propuestos y en curso (Matriz de cambio Ayuda a los
administradores a decir con qu rapidez se debe realizar el cambio, en qu orden, si es necesario comenzar en un sitio nuevo o si los sistemas
propuestos son estables y congruentes.
- Pasos para la Matriz de cambio: 1-. Comparar los programas metas y programas en curso entre s mismos (asignar un signo + complementan, interfieren); 2-. Comparar cada programa meta con cada programa en curso y hacer lo mismo que en el 1.; 3-. Evaluar cada programa a su importancia
relativa para lograr la estrategia o terminar el trabajo; 4-. Examinar la matriz en forma general para identificar reas problemticas donde los programas
puedan interferir entre si o con los otros.
- Esta matriz puede ser usada para abordar: Viabilidad (sistemas estables y congruentes); Secuencia de ejecucin (Donde comenzar); Ubicacin ;
Ritmo y naturaleza del cambio (Lento, rpido; gradual o radical); Evaluacin de las partes interesadas.
- Presupuesto: Despus de desarrollar programas, comienza el presupuesto. Es la ltima verificacin real que un corporacin realiza sobre la
viabilidad de su estrategia seleccionada.
- Procedimientos: Despus de aprobar los presupuestos de programas, se debe desarrollar los procedimientos (SOP: Procedimientos operativos
estndar) los cuales detallan diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporacin (rutinas
organizacionales). - Los procedimientos son los medios principales por los que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen. deben
actualizase para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnologa como en la estrategia. Antes de que un nueva estrategia sea implementada con
xito, es necesario cambiar los procedimientos actuales.
- Logro de sinergia: Metas a lograr en la implementacin es la sinergia entre las funciones y unidades de negocio. Se dice que existe sinergia cuando
en una corporacin divisional si el ROI de cada divisin es mayor de la que sera si cada divisin fuera independiente.
- La sinergia ocurre en una de 6 formas: Conocimiento compartido; Estrategia coordinacin (alineacin de las estrategias de dos o ms UEN entrega
una ventaja por medio de la disminucin de la competencia y el desarrollo de una respuesta coordinada hacia los competidores comunes); Recursos
tangibles compartidos (ahorra $$); Economas de escala o alcance (coordinacin de flujos de productos permite disminuir inventario, aumentar
capacidad de utilizacin y acceder al mercado.); Poder de negociacin comn (Frente proveedores y distribuidores); Creacin de nuevos negocios
( Intercambio de conocimiento y destrezas facilita la creacin de nuevos productos.)
4-. Cmo se implementar la estrategia? Organizacin para la accin: Antes de que los planes conduzcan al desempeo real, un corporacin
debe estar organizada apropiadamente, los programas deben estar dotados con el personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro
de los objetivos deseados.- Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerir cierto tipo de cambio en la estructura de la organizacin y en el tipo
de destreza necesario para puestos especficos.
- La estructura sigue a la estrategia: Es decir, los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organizacional.
Tambin las organizaciones siguen un patrn de desarrollo de un tipo de disposicin estructural a otro tipo, a medida que se expanden. Estos cambios
estructurales ocurren porque la vieja estructura, despus de ser llevada demasiado lejos, fue la causa de la ineficiencia de la corporacin.
- Secuencia de lo que ocurre: 1-. Se crea una nueva estrategia 2-. Surgen nuevos problemas administrativos 3-. El rendimiento econmico disminuye
4-. Se inventa una estructura adecuada 5-. Los beneficios retornan a su nivel inicial.
- Etapas de desarrollo corporativo: las empresas exitosas siguen un patrn a medida que crecen y se expanden.
- Etapa I: Estructura simple. El emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa de cada detalle y fase de la
organizacin- Planificacin a corto plazo.- Fortaleza: Flexibilidad y dinamismo. Debilidad: dependencia del emprendedor ( Crisis de liderazgo).
- Etapa II: Estructura funcional. llegada de equipo de administradores. El emprendedor aprende a delegar. Fortalezas: concentracin y
especializacin en una industria. Debilidad: todos los huevos en la misma canasta. Crisis de autonoma: cuando el personal requiere mas libertad
de que les dan para tomar decisiones.
- Etapa III: Estructura divisional. Se caracteriza por diversas lneas de productos en muchas industrias y descentraliza la autoridad de la toma de
decisiones. Cambian a una estructura divisional con oficinas centrales y divisionales operativas descentralizada. Fortaleza: Recursos ilimitados
;Debilidad: Muy grande y compleja que se vuelve muy rgida. - Crisis de control: diversas unidades actan para optimizar sus propias ventas,
independiente de la corporacin.
- Etapa IV: Ms all de las UEA. El uso de UEN genera crisis burocrtica debido al tamao y complejidad de la corporacin. Por lo mismo han
surgido nuevas formas avanzadas de estructura organizacional bajo condiciones de:1-. Aumento incertidumbre ambiental 2-. Mayor uso de mtodos
complejos de produccin tecnolgica y sistemas de informacin 3-. Aumento de tamao y alcance de las corporaciones empresariales a nivel mundial
4-. Mayor hincapi en la estrategia competitiva en mltiples industrias 5-. Grupos de administradores y empleados con mayor educacin.
- No slo destacan las relaciones horizontales sobre las verticales entre personas y grupos, sino que tambin permite organizar el trabajo
alrededor de proyectos temporales en los que complejos sistemas de informacin apoyan las actividades de colaboracin. ( Crisis de olla de
presin: Los empleados de esta organizacin colaboradoras se agotan fsicamente y emocionalmente debido a la intensidad del trabajo en equipo y a
la enorme presin por encontrar soluciones innovadoras.
- Obstculos al cambio de etapas: internos (escasez de recursos, falta de capacidad para tomar decisiones) externos (Como condiciones econmicas,
escasez mano de obra, falta crecimiento del mercado). Los emprendedores tienen cuatro tendencias que funcionan al principio, pero despus son el
taln de Aquiles: - Lealtad a los camaradas (favoritismo) Orientacin hacia las tareas (excesiva atencin a los detalles) Perseverancia (visin tnel)
Trabajo en aislamiento (bien para un cientfico pero no para directores)
- Ciclo de vida organizacional: Describe la forma en que las organizaciones crecen, se desarrollar y finalmente declinan.
Etapa I
Etapa II
Etapa III
Etapa IV
Etapa V
Aspectos Nacimiento
Crecimiento
Madurez
Declive
Muerte
dominante
Estrategia
Concentracin en un Creci#
Vertical
y Diversificacin concntrica Estrategia
de
beneficios
seguida
popular
nicho
Horizontal
y de conglomerado
Liquidacin o quiebra
por estrategia de reduccin
Estructura
Dominada
por
el Administracin
Descentralizacin
en Ciruga
estructural
probable
emperador
funcional
centros de beneficios o Desmantelacin
inversin
- Tipos avanzados de estructura organizacionales: Dan ms flexibilidad, reduce su grado de concentracin y hacen un mayor uso de equipos de trabajo
interfuncionales.
-Estructura de matriz: Combina simultneamente formas funcionales y de productos en el mismo nivel de la organizacin.- Es muy til cuando el
ambiente externo es complejo y cambiante (tecno y m). Genera conflictos que giran en torno a tareas, autoridades y asignacin de recursos. se
usa cuando: se requiere el intercambio de ideas entre proyectos, los recursos son escasos, se deben mejorar las capacidades para procesar
informacin y tomar decisiones. Tres etapas para el desarrollo: 1. Fuerzas de tareas interfuncionales temporales. 2. admin.. de productos y marcas.
3. Matriz madura.
- Estructura de red: Organizacin virtual: Eliminacin virtual de sus funciones de negocio interno. Existe la subcontratacin. Se comunican por medios
electrnicos. Contratos a LP con los proveedores en vez de integracin vertical. Empleados contratados por proyecto o periodos especficos.
- Organizacin celular: Compuesta por clulas (equipos autodirigidos) que operan por s solas, pero que interactan con otras clulas para producir un
mecanismo de negocio ms poderos y competente. La interdependencia e independencia permite generar y compartir conocimiento y la destreza para
la innovacin continua. Agrega valor por aprovechar todos los activos de conocimiento de la empresa .
- Reingeniera e implementacin de la estrategia: Es un rediseo radical de procesos de negocio para obtener beneficios importantes en costos,
servicios o tiempo. No es un tipo de estructura en s misma, pero es una forma eficaz de implementar una estrategia de cambio. Conceptos de
reingeniera: 1-. Organizarse alrededor de resultados, no de tareas. 2-. Hacer que lleven a cabo el proceso los que utilizan sus resultados. 3.- Incluir el
trabajo de procesamiento de informacin en el trabajo real que produce la informacin. 4-. Tratar los recursos dispersos geogrficamente como si
estuvieran centralizados. 5-. Relacionar las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados. 6-. Asignar la toma de decisiones al sitio donde se
realiza el trabajo y crear control sobre el proceso. 7-. Capturar la informacin una vez y a nivel de la fuente.
- Six Sigma: Programa de mejoramiento de la calidad, programa de ahorro de costos para todo tipo de empresas. Es un enfoque analtico para lograr
resultados casi perfectos en la lnea de produccin. Hace hincapi en reducir la variacin de los productos para aumentar calidad y eficiencia, se aplica
cada vez ms a las cuentas por cobrar, ventas e IyD. Una sigma equivale a 690.000 defectos por 1 milln. Six sigma reduce los defectos a 3,4 por
milln, por lo que ahorra dinero al evitar gasto.
- Comprende 5 pasos: - Definir un proceso en que los resultados sean malos. Medir el rendimiento exacto. Analizar la informacin para identificar
las fallas. Mejorar el proceso y eliminar el error. Establecer controles para impedir que ocurren nuevamente.
- Una desventaja es que al principio los costos de capacitacin exceden a cualquier ahorro. Lean Six Sigma: Es lo mismo pero elimina los proceso
innecesarios.
- Diseo de empleos para implementar la estrategia: Reestructurar para que se necesite menos personal exige ampliar el mbito de los empleados y
estimular el trabajo en equipo. Por lo tanto, el diseo de los empleos y el rendimiento posterior de stos, se consideran cada vez ms como fuentes de
VC.
- Diseo de puestos de trabajo: estudio de tareas individuales para hacerlas ms relevantes para la E y empleados. Ampliacin del trabajo:
Combinacin de tareas para que un trabajador desempee ms tareas del mismo tipo. Rotacin de trabajo: Cambiar a los trabajadores a travs de
varios empleos para dar el trabajador autonoma y control sobre las actividades. Modelo de las caractersticas: Combinar las tareas, formar unidades
de trabajo naturales, establecer relaciones con los clientes, incrementar el trabajo verticalmente (otorga mas autoridad), abrir canales de
retroalimentacin.
5-. Aspectos internacionales en la implementacin de la estrategia. Una E internacional es aquella que participa en una combinacin de
actividades, desde la exportacin e importacin hasta la fabricacin completa en pases extranjeros. Una Corporacin multinacional (CMN) es una
empresa internacional altamente desarrollada con una fuerte participacin en todo el mundo, adems de una perspectiva global en su administracin y
toma de decisiones.
- La directrices claves para el encaje estratgico entre socios de alianzas: - socios deben estar de acuerdo con los valores y tener una misin
compartida. La alianza estratgica debe provenir de la estrategia de negocio, corporativa y funcional. la alianza deber ser importante para ambos
socios. Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos realistas y claros. las actividades conjuntas deben generar valor
agregado a los clientes y socios. la alianza debe ser aceptada por las principales partes interesadas. los socios contribuyen con fortalezas claves,
pero protegen sus competencias centrales
- Etapas de desarrollo internacional: 1-. Empresa nacional. 2-. Empresa nacional con divisiones de exportacin. 3-. Empresas principalmente
nacionales con divisiones internacionales- 4-. Corporacin multinacional con acento multinacional. 5-. Corporacin multinacional con acento global
- Centralizacin frente a descentralizacin: Organizar centralmente la autoridad de tal manera que opere como un considerable sistema entrelazado
que logre sinergia y que, al mismo tiempo, descentralice la autoridad para que los administradores locales tomen las decisiones necesarias para
satisfacer las demandas de los m locales. Para esto las CMN (corporacin multinacional) tienden a estructurarse a lo largo de grupos de productos o
reas geogrficas o combinarlas.
Estructura de grupo de productos: permite a la E introducir y administrar una lnea similar de productos en todo el mundo. Facilita a la corporacin
centralizar la toma de decisiones a los largo de las lneas.
Estructura de rea geogrfica: permite adaptar los productos a las diferencias regionales y lograr una coordinacin regional.
- A medida que las industrias dejan de ser multinacionales para incrementar su nivel de integracin global, las CMN cambian con mayor frecuencia de
la estructura de rea geogrfica a la de grupo de productos.
- Las presiones simultaneas para que la descentralizacin sea localmente sensible y la centralizacin sea mximamente eficiente ha generado ajustes
estructurales interesantes en las mayoras de las grandes corporaciones ( Pensar globalmente, actuar localmente). Las E intentan descentralizar las
operaciones que estn ms orientadas culturalmente y ms cercanas a los clientes (manufactura, mkt, RRHH). Al mismo tiempo, consolidan funciones
internas menos visibles (IyD, finanzas y sist. de informacin.)
1-. Centros de costos estndar ( instalaciones manufacturas) 2-. Centro de ingresos (mide eficacia y no eficiencia) 3-. Centro de gastos 4-. Centro de
beneficios (ingresos-gastos) 5-. Centros de inversin
- Uso del benchmarketing para evaluar el rendimiento (comparacin de parmetros). proceso continuo de medicin de productos, servicios y
prcticas frente a los de competidores ms fuertes o empresas reconocidas como lderes de la industria Implica los siguientes pasos: 1-. Identificar el
rea o proceso a examinar. 2-. Encontrar medidas de desempeo 3-. Seleccionar una serie accesible de competidores y las mejores empresas en su
clase para compararse. 4-. Calcular las diferencias entre las mediciones de rendimiento de la empresa y las de las mejores empresas y determinar por
qu existen esas diferencias. 5-. Implementar los programas y despus comparar las nuevas mediciones resultantes con las de las mejores empresas
en su clase. El uso de benchmarketing logra, reducir costos, aumentar ventas, mejorar metas y estimular los incentivos.
- Medicin internacional: ROI, Anlisis de presupuesto, comparacin histrica. Limitaciones, El ROI no considera la inflacin, tasa fiscal y el uso de
precios de trasferencia. Los precios de transferencia internacionales de una unidad nacional a otro se usan para minimizar los impuestos. No para
evaluar rendimiento.
3-. Sistemas de informacin estratgica: Para que las medidas de rendimiento puedan tener efecto en la administracin estratgica, se debe
comunicar al personal responsable de formular e implementar, los planes estratgicos. Existen software de planificacin de recursos empresariales
(EMP) (SAP, Oracle, SSA.) ERP podra fallar porque: 1-. Inadaptacin al software 2-. Capacitacin inadecuada 3-. Apoyo implementacin malo.
4-. Problemas de medicin de rendimiento: Falta de objetivos cuantificables o estndares de rendimiento y la incapacidad del sist. de informacin
para entregar informacin oportuna y vlida. (si no se puede medir, no se puede controlar). Sin medidas objetivas y oportunas, es extremadamente
difcil tomar decisiones operativas y mucho menos estratgicas. Entre los efectos adversos ms frecuentes estn: Orientacin a corto plazo y el
desplazamiento de metas.
- Orientacin a corto plazo: las evaluaciones a LP no se llevan a cabo porque los directivos: 1-. No se dan cuenta de su importancia; 2-. Creen que las
consideraciones a CP son ms importantes que las de LP ; 3-. No son evaluados personalmente en base en el LP; 4-. No tienen el tiempo para hacer
anlisis a LP.
- Desplazamiento de metas: inadecuada vigilancia y medicin del rendimiento puede ocasionar una disminucin del rendimiento corporativo general. El
desplazamiento de metas es: la confusin de medios con fines y ocurre cuando las actividades, que originalmente tenan la intencin de ayudar a los
adm. a lograr los objetivos, se convierten en fines en s mismas o se adaptan para satisfacer fines distintos para las que estaban destinadas. Dos tipos
de desplazamiento de metas:
- Sustitucin del desempeo: Ocurre cuando el personal sustituye actividades que conducen al logro de metas por actividades que no conducen al
logro de ellas debido a que se recompensan las actividades errneas. Administradores se centran en medir desempeos cuantificables. Por lo que los
empleados reciben poco por actividades de cooperacin e iniciativas. Lo que los obliga a trabajar por las recompensas que ofrece el sistema.
Sustituyen los desempeos que son reconocidos y recompensados por otros que son subestimados. Sin importar la contribucin de estos al logro de
metas.
- Suboptimizacin: fenmeno que se refiere cuando una unidad optimiza su logro de metas en malogro de la organizacin general. La importancia
otorgada al desarrollo de centros de responsabilidad independientes puede crear algunos problemas a toda la corporacin
5-. Directrices para el control adecuado: Al disear un sistema de control, la administracin de alto nivel debe recordar que los controles deben
seguir a la estrategia. Se recomienda: 1-. El control debe incluir slo la cantidad mnima de informacin necesaria para proporcionar un panorama
confiable de los acontecimientos (regla 80/20 : medir 20% de los factores que determinan 80% de los resultados) 2-. Los controles deben supervisar
slo las actividades y resultados significativos, sin que importe la dificultad de su medicin. 3-. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se
puedan tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. 4-. Se deben usar controles de LP y CP 5-. Los controles deben tener como
objetivo sealar las excepciones. 6-. Destacar la recompensa por cumplir o superar los estndares ms que el castigo por no cumplirlos.
6-. Administracin de incentivos estratgicos: La administracin y la junta directiva deben desarrollar un programa de incentivos que recompense el
desempeo deseado. Esto reduce la probabilidad de que surjan problemas de agencia. Estos planes de incentivos deben de alguna manera
relacionarse con la estrategia de la corporacin y sus divisiones. Se usan diferentes polticas de pagos. Generalmente, en empresas que estn con una
estrategia de crecimiento destacan ms los bonos y otros incentivos sobre el salario y las prestaciones, en caso de estrategia de estabilidad caso
contrario.
- 3 enfoques para relacionar las mediciones y recompensas con objetivos estratgicos explcitos y marcos de tiempo: 1-. Mtodo de factores
ponderados (adecuado para medir y recompensar el despeo de excelentes administradores de UEN y ejecutivos de grupos cuanto los factores de
rendimiento y su importancia varan de una UEN a otra; 2-. Mtodo de evaluacin de LP (Recompensa a los administradores por lograr objetivos
establecidos con vista a un periodo a LP); 3-. Mtodo de fondos estratgicos ( impulsa a los ejecutivos a considerar los gastos de desarrollo como
distintos a los gastos que se necesitan para operar).
- Una manera eficaz de lograr los resultados estratgicos deseados a travs de un sistema de recompensas consiste en combinar los 3 enfoques: 1-.
Separar los fondos estratgicos de los fondos de CP, como se hace en el mtodo de fondos estratgicos. 2-. Desarrollar una grfica de factores
ponderados de cada UEN. 3-. Medir el rendimiento sobre 3 bases: los beneficios antes de impuestos indicados por el enfoque de fondos estratgicos,
los factores ponderados y la evaluacin de LP del rendimiento de las UEN y la corporacin.
Suministro de tecnologa: a travs de I&D interna generando valiosas patentes o a travs de I&D de competidores, proveedores y otras
organizaciones (acuerdos contractuales, licencias, adquisiciones, alianzas estratgicas, subcontratacin de tecnologa; todo esto cuando la estrategia
de empresa se basa en el diseo de sistemas, el MKT, la distribucin y el servicio, no en el desarrollo y la manufactura).
Licencias: permite a una empresa entrar en mercados extranjeros donde es imposible ingresar por enormes aranceles (alto costo de import.),
prohibiciones, y riesgo de invertir en fbricas extranjeras.
Capacidad de absorcin: destreza de una empresa para reconocer, asimilar y utilizar conocimiento externo nuevo; capacidad
dinmica que influye en la naturaleza y la sostenibilidad de su ventaja competitiva.
Categora de innovacin:
1. Mejorar los negocios principales: Extensiones de lneas y empaques ms convenientes (estrategia de crecimiento horizontal)
Explotar las ventajas estratgicas: Llevar las marcas y lneas de productos existentes a clientes y mercados nuevos sin requerir un cambio importante
en las capacidades actuales. Apalancamiento de sus capacidades (a travs de una gama ms amplia de mercados y clientes por medio de la
diversificacin concntrica.
Desarrollar nuevas capacidades: Aumentar la satisfaccin y lealtad del cliente hacia la marca y lnea de productos mediante nuevas capacidades
organizacionales (nuevas tecnologas y talentos). Estrategia de crecimiento vertical. Debilidad el costo de inversin y el tiempo de implementacin.
Crear cambios revolucionarios: innovaciones ms all de las lneas de productos o marcas existentes; cambios en el alcance estratgico como en sus
capacidades.
Implementacin de la estrategia: Que la estructura y cultura concuerden con esa estrategia
Desarrollo de una cultura innovadora: La transferencia de nueva tecnologa tanto hacia las actividades como a los productos y servicios de la empresa,
debe ser flexible y aceptar el cambio. Organizacin innovadora se caracteriza por actitud positiva hacia el cambio, toma decisiones descentralizadas,
estructura informal, interconexin, uso de equipos multifuncionales con autonoma y se dediquen al proyecto.
Evaluacin y control
Proceso etapa-puerta: Serie de pasos para desplazar los productos a travs de las seis etapas del desarrollo de nuevos productos (ver tabla).
Casa de la calidad: Hace pensar en lo que desean los usuarios y cmo proporcionarlo con mayor eficacia. Mejora la comunicacin y coordinacin entre
la ingeniera, mkt y la manufactura y asegura una mejor concordancia entre producto y cliente. Grafica las necesidades del cliente frente a las
caractersticas del producto.
Medidas de evaluacin y control: Proporcin de ventas atribuible a nuevos productos; nmero de patentes registrados anualmente; ndice de eficacia
de I&D (dividiendo el porcentaje de ingreso total invertido en I&D entre el rendimiento de nuevos productos y se expresa como un porcentaje
Etapa A (existencia): el proyecto enfrenta problemas de obtener clientes y entregar el pp o ss prometidos, la estructura org. es sencilla, sist mnimos,
Etapa B (supervivencia): la empresa es capa de satisfacer a un n suficiente de clientes, el resto cierra cdo sus propietarios agitan su K inicial,
estructura simple, la empresa tiene administradores de vtas o supervisor gral para ejecutar ordenes especificas del propietario, el problema es
encontrar una persona calificada para supervisar la empresa cdo el propietario no est (x lo gral es un miembro de la flia).Empresa de estilo de vida pq
es una extensin del estilo de vida del propietario.
Etapa C (xito): La vtas han alcanzado un nivel en el que la empresa no es solo rentable sino q tiene suficiente efectivo para reinvertir en si misma:
C1(separacin), la empresa puede aplicar con eficiencia una estrategia de estabilidad y permanecer en la etapa indefinida%, siempre y cdo el cambio
ambiental no rompa su nicho ni la mala administracin reduzca sus capacidades competitivas. C2(crecimiento) el emprendedor arriesga todo el $
disponible y la capacidad de endeuda% de la empresa para financiar un mayor creci%. Se contratan administradores que estn pendientes del futuro
de la firma. Su obj. Es estar incluida en la lista Inc. 500. ms importante es el trabajo en equipo (cultura corporativa en dess.)
Etapa D (despegue): problemas ppales son como crecer rapida% y financiar ese creci%. La empresa esta incorporada y ha vendido acciones por
medio de una oferta publica (IPO) o directa (DPO).el emprendedor debe delegar autoridad en administradores profesionales. Se debe contar con una
estructura funcional slida, estr. de creci% vertical y horizontal. El emprendedor puede dirigir la transicin de una empresa peq a una grande o
reconoce las limitaciones personales.
Etapa E (madurez de recursos): La peq empresa ha adoptado la mayora de las caract. De una corporaciones grande y establecida. Es fuerte en la
industria, sus preocupaciones son las ganancias generadas por el rpido creci% y dess organizacional (etapa II corporacin funcional, Cp. 10)
Transferencia de poder y riqueza en empresas fliares.
Etapa 1:empresa dirigida x el propietario, continua hasta el ingreso de otro miembro, que trabajara a t completo. Los asuntos fliares influyen, pero aun
no intervienen en la direccin.
Etapa 2: capacitacin y dess de la nva generacin, los hijos empiezan a aprender del negocio, la flia y la empresa se vuelven una sola.
Etapa 3: Asociacin entre generaciones, un hijo(a) del fundador ha adquirido suficiente competencia empresarial y administrativa q puede participar en
decisiones clave, pero primero debe ganarse el respeto de los empleados y administradores.
Etapa 4: Transferencia de poder, el fundador tiene la opcin de transferirle a la sgte generacin como parte de su herencia. El fundador por lo gral es el
lder de la junta administrativa, pero siempre esta la amenaza de que interfiera en asuntos operativos, debilitando la posicin de liderazgo del hijo(a),
para esto deben vender sus acciones y dejar fca% la empresa con el obj. De dar libertad.
Aspectos de Evaluacin y Control
La lnea entre endeuda% y el pat es borrosa: lo q parece ser un prstamo es en realidad una inversin de K fiscal fcil de recuperar. En este caso, el
emprendedor no quiere perder su inversin si la empresa fracasa.
El estilo de vida forma parte de los es financieros: los activos de algunas empresas incluyen casa en la playa y autos. En otras las plantas y los
almacenes que se usan para las operaciones de la empresa no se registran pq la empresa los mantiene aparte, los eerr no reflejan el nivel de
eficiencia de operacin de la empresa.
Las formulas financieras estndar siempre se aplican: usa deuda coto plazo con frecuencia para financiar activos fijos. Una deuda alta a LP puede
implicar la quiebra de una peq empresa pq eleva su pto de equilibrio.
La preferencia personal determina la poltica financiera: Las decisiones sobre dividendos no se basan en el precio de las acciones sino en el estilote
vida del propietario, el equilibrio entre apropiarse de la riqueza de la corporacin y el doble gravamen.
Los bancos combinan la riqueza personal y empresarial: los prestamos se combinan por un segundo prstamo sobre la casa del propietario, as, si el
dueo desea sucumbir a la presin de los prestamistas de incluir sus activos personales como parte colateral, debe estar dispuesto a pagar altas tasa
de inters por un prestamos que no ponga riesgo a los activos de la familia.
I1
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Crculo de Pobreza: Situacin generada en ciertos pases o
regiones para indicar la dificultad del problema ambiental,
econmico y social que los aqueja. Se caracteriza por:
la degradacin de los recursos naturales, - baja productividad, estancamiento agrcola, -pobre tecnologa, -desnutricin,
-analfabetismo, -altos ndices de natalidad, mortalidad ,
-migracin del campo a la ciudad
Bien comn: Reglas, principios, instituciones y medios que
permiten promover y garantizar la existencia de todos los
miembros de una comunidad humana generando riqueza social.
Hasta ahora la creencia predominante es que el Estado es el
nico garante o promotor del bien comn o tambin
denominado inters general. Este se construy -segn algunos
autores- sobre el principio de solidaridad que existe en cualquier
tipo de sociedad. Sin embargo, la exacerbacin de los criterios
de competitividad, eficiencia han ido degradando y
transformando las atribuciones que han caracterizado la funcin
del Estado como tal.
QUE ES LA RSE? Es el compromiso que asumen las empresas a
travs de sus planes estratgicos con las necesidades tanto de
su comunidad interna (trabajadores y dueos) y externa
(comunidad local, gobierno local y Estado) ms all del beneficio
inmediato y la generacin de riqueza. Se refiere a la capacidad
de una empresa para responder a las demandas o necesidades
de la sociedad mediante procedimientos y mecanismos que
permitan anticipar y reaccionar ante dichas circunstancias en
prcticas humanas y formas fructferas. (Ackerman, Sethi).
PRINCIPIOS DE LA RSE
Gobierno Corporativo y tica Empresarial
Calidad de Vida Laboral; RRHH e Infraestructura
Aprovisionamiento Responsable; proveedores
Producto y Marketing Responsable
Gestin Medio ambiental
Compromiso con la Comunidad
sus
planes
estratgicos,
polticas
de
marketing
y
comunicaciones.
Constituye hoy uno de los smbolos ms importantes de
sustentabilidad econmica, justicia y equidad social para un
mundo globalizado
Accin social de la empresa :
Dedicacin de recursos empresariales a proyectos de desarrollo
socioeconmico que apoyan a personas desfavorecidas, en las
reas de integracin social, salud, educacin, formacin
profesional y empleo.
Fuente: Fundacin Empresa y Sociedad
Compromiso con la Comunidad :
El compromiso con la comunidad se refiere a las diferentes
acciones emprendidas por la empresa para maximizar el
impacto de sus contribuciones a la sociedad civil, ya sean
aportes en dinero, tiempo, productos, servicios, influencias,
administracin del conocimiento y otros recursos que dirige
hacia las comunidades en las cuales opera.
Fuente: Empresa.org
Filantropa: Puede entenderse como amor al gnero humano.
Las acciones filantrpicas son mltiples y variadas pero
principalmente se vinculan con la donacin de recursos
econmicos, entrega de tiempo personal (trabajo voluntario) o
de conocimiento, u otras acciones concretas tendientes al
mejoramiento de la condicin humana. Preocupacin y amor por
el otro.
I3
Cuadro de Mando Integral como Instrumento de Control de un
Sistema de Control de Gestin.
El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan
solamente los aspectos financieros de la organizacin, sino que
cubran las expectativas de informacin polifactica e
interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los
objetivos estratgicos previstos y mejorar la posicin
competitiva de la empresa, es una necesidad imperiosa en el
sistema empresarial actual, el
Cuadro de Mando Integral como mximo exponente del Control
de Gestin en la actualidad, puede ser la respuesta a esta
limitacin.
El CMI es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de
organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia,
deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el
desempeo y rentabilidad adems de incrementar el valor de la
empresa, pueden implantar el CMI para lo cual simplemente
requieren de la decisin y el respaldo incondicional de la alta
direccin.
La clave del xito en la implantacin de un CMI, no est en la
consecucin de determinados resultados en algunas de las
variables definidas, sino en el equilibrio ptimo entre los
resultados de dichas variables.
Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrn por
la implementacin del CMI son:
Maximizar la rentabilidad y la creacin de valor en el tiempo.
Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una
estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos
los funcionarios.
Todos los funcionarios saben qu resultados se esperan de
cada uno de ellos y cmo dichos resultados impactan en el
desempeo de su rea y de la organizacin en su conjunto.
Contar con informacin actualizada al instante sobre todos los
objetivos de la organizacin para su seguimiento y control.
Alinear a todos los funcionarios con la filosofa organizacional.
Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a
los retos del entorno.
Comunicacin clara de las estrategias, logrando una
integracin total hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.
Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la
productividad de todas las reas de la organizacin.
Perspectivas del CMI
A los efectos de esta investigacin, resultan tiles los estudios
desarrollados por Kaplan (1997,
1999, 2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al
Cuadro de Mando Integral desde una ptica de equilibrio en la
empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes:
La financiera: que incluye las consecuencias econmicas de
acciones que ya se han realizado.
La del cliente: que muestra los indicadores de valor aadido
que la empresa aporta a clientes de segmentos especficos.
La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a
los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la
empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma
tenga xito.
La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la
infraestructura -personas, sistemas y procedimientos- que la
entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la
correcta medida del desempeo de la organizacin (ver Figura
5)
DISNEY
Por qu ha sido tan exitoso?. Diversificacin de productos, Integracin horizontal, control de calidad, Visin y estilo de Diney.
Tiene un valor en sus distintas unidades de negocios lo que les da una VC.
Dibujos animados son: manejables, no envejecen, alta dda., propiedad absoluta, mantienen valores, durabilidad: no se deprecian, apropiabilidad: se
apropian de sus caractersticas, imitacin (pato donald vs. Pato lucas).
Periodo de Eisner. Con la poltica nueva de precios en los parques temticos mejor en gran medida los beneficios netos. Sube el nmero de
pelculas anualmente, mnimo 1 al ao.
Dimensiones de expansin: Vertical, horizontal y geogrfica (globalizacin) lnea diagonal.
mbito geogrfico: Bueno: ms clientes, solo administran el K aportado por externos. Malo: adaptacin de la cultura costosa.
Integracin vertical: se cre la divisin de cruceros pk era difcil controlar la calidad de las empresas que brindaban el servicio. Control deba ser
riguroso.
Controlar calidad en objetos es ms fcil que hacerlo en servicios, por eso no se ha integrado verticalmente en servicios.
Integracin horizontal: miramax, touchstone- tiempos compartidos en estudios de grabacin, libros para adultos, compra de ABC.
FOGDOG
El caso se enfoca en la relacin de la empresa y su directorio.
Directorio de fogdog: inestable y cambiante, haban muchos jvenes que se involucraban poco, falta de liderazgo.
Rel. Gerente gral./directorio: falta de comunicacin, toma de decisiones sin consultar, puede haber conflicto de inters.
Lo lgico es salirme de temas que no estoy consiguiendo.
Qu pudo haber hecho Tim para mantenerse como empresa independiente? Mejorar la comunicacin, hacer contraccin: Parker
(Subi gastos se acab la caja), poltica de mejor pedir perdn que permiso.
Qu factores considerara para tomar la decisin de vender la compaa? Proyecciones ingresos de la empresa, competencia y clientes, valor
marca, tecnologa, expectativas venta por internet, riesgo de quiebra, compromiso de directores con administrativos, capacidad de vender ahora o a
futuro.
Directores se mueven por la TIR y al reputacin que les permitir mantenerse en el negocio.
Inversionista Angel: personas que tienen K y lo entregan para ayudar a desarrollar un negocio (FFF).
Venture Capital: empresas que se estn desarrollando, las hacen crecer y luego las venden ms caras (inversiones temporales).
Recuperaron al doble del valor que tenan cuando la adquisicin fue anunciada.
Ms sobre gobierno corporativo
Generacin y distribucin de excedentes.
Miembros del directorio: EEUU (interno y externo), Chile (controlador, minoritario)
En chile la mayora de las empresas tienen un controlador (manejan sobre el 35% de las acciones)
Temas EEUU:
Conflictos de inters entre agencia propiedad (accionistas) y control (administracin)
Uso de informacin privilegiada, la informacin no se transmite desde la administracin al directorio.
Directorios entrelazados entregan informacin con relacin al medio externo.
Inversionistas institucionales, ej: fondos mutuos, compaas de seguros.
La propiedad de las empresas en Chile:
Se concentran en controladores. Son estructuras de control: Pirmides y Distintas series de acciones.
Grupos econmicos: hay varias empresas que tienen un mismo controlador. Estn vinculados con los conglomerados (en EEUU en los 60-70)
Los grupos econmicos van creciendo en vez de derrumbarse, en chile aumentan debido a que tienen la ventaja de cooperacin entre empresas.
Teoras para explicar su existencia: Mercados internos y extraccin de beneficios privados (tneles, tener oficinas operativas grandes)
Formas de control: Relaciones patrimoniales y, Relaciones sociales (directorios entrelazados).
COCA COLA ZERO
Mal menor, diabetes y obesidad vs. Ciclamato de Sodio.
Coca Cola empresa internacional y con RSE explicita
Mxico mayor consumidor del mundo (despus Chile)
Facilidad para llegar al mximo consumo diario (7mg por kilo de
peso corporal diario)
No mal eficiencia: Se puede causar un dao irreparable no buscado
por el consumidor.
Veracidad: Se omite informacin relevante sobre los daos de sus
ingredientes.
TELEFONICA CHILE
Modelo Porter:
I. COMPETIDORES POTENCIALES, negocio tv cable
- alto requerimiento de capital, por lo que es una barrera muy grande
- existen economas de escala para telefnica
- alta velocidad de obsolencia (que pierde uso, se torna en algo
anticuado) tecnolgica genera alto costo (cambio de direccionalidad,
mejorar velocidad, calidad, etc.)
- bajos competidores potenciales
- baja lealtad de marca
RAZONES:
Poca publicidad
Baja innovacin de productos (monopolio)
No entrega una buena calidad
Psimo servicio de post-venta
Ventajas de costos, Cmo se obtienen estas ventajas?
Financiamiento ms barato, menores tasas de inters
Mano de obra especializada
Cmo se obtienen economas de escala?
Cableado telefnico, instalado en casas
Descuentos por grandes volmenes de materia prima o insumos
Alto nmero de clientes en negocio relacionado
II. RIVALIDAD DE LA EMPRESA
Barreras de salida, muy alto
Lealtad de marca, baja
Competidores consolidados (VTR(90%), ZAP, Direct TV)
xito de triple pack
Alta rivalidad
III. PODER DE LOS COMPRADORES
Era alto, industria fragmentada, el fuerte es C3 y D(mayor poblacin),
se centraban en la contratacin.
Bajo costo de cambio entre empresas.
Compradores perciben los precios altos y la oferta de canales rgida
(no se puede personalizar esa oferta).
STARBUCKS:
Con respecto al abastecimiento de granos, ste proviene en un 50% de Latino Amrica, 35% de Pacific Rim y un 15% del este de frica., con
quienes trabaja en forma directa para as mantener buenas relaciones con ellos. Adems la empresa se reserva el derecho de rechazar cualquier
lnea que no est al nivel de sus estndares de calidad (la cual es sometida a un proceso de experimentacin), para as poder obtener el caf de
ms alta calidad en el mundo. Con respecto a las cadenas de proveedores ha tratado de construirlas en base a la eliminacin de la redundancia y
maximizacin de la eficiencia, estas cadenas sirven a 4 unidades de negocios las cuales son; tiendas al por menor, ofertas de especialidad y
canales al por mayor, rdenes de negocios por correo y el canal de supermercados. Los trabajadores tienden a ser estudiantes (llamados baristas),
quienes reciben un entrenamiento completo y son capaces de hablar de las distintas variedades de caf y procesos a los consumidores, todos los
empleados son socios y pasan por el mismo programa de entrenamiento, que incluye trabajar por dos semanas en una tienda, cada uno recibe
seguro de salud, de discapacidad, seguro de vida y una libra de caf cada semana. Para poder conocer las necesidades de crecimiento consta de
aproximadamente 20 administradores inmobiliarios alrededor del mundo, quienes se especializan en identificar las mejores localidades de ventas al
por menor. La introduccin de kioscos o carros de caf expreso (llamados Doppio) espera ser una oportunidad para alcanzar una nueva base de
consumidores para la empresa, permitira aprovecharse de las ventas por reas como estaciones de tren, esquinas, centros comerciales, entre
otros. Dentro de los nuevos negocios, se incluye un contrato con Helados Dreyer, el Frappuccino embotellado con Pepsi y su penetracin al canal
de supermercados.
El dilema que enfrenta Starcucks, es que si bien su estrategia de expansin ha generado altos rendimientos y utilidades, sta ha generado una
inconsistencia en la imagen de marca que proyecta a sus consumidores, la cual es ser reconocida como una empresa que vende mas que caf,
ms bien una empresa que se preocupa por el lugar y la experiencia. Debe concretar la definicin de su imagen de marca, lo cual les esta costando
poder y popularidad en cada mercado. Creo que la mejor forma de lograrlo es a travs de una campaa publicitaria basada en un estudio completo
acerca de los consumidores de cada mercado, para as poder apuntar a las necesidades especficas de cada uno.
FODA ESTRATEGIA:
F: ventaja de poseer un CEO, Howard Schultz, altamente calificado que tiene las metas claras y a largo plazo sta estrategia generar mejores
rendimientos y mayor rentabilidad al generar un impacto es sus clientes
D: la empresa tendra que desenfocarse por un tiempo de su estrategia de expansin lo cual podra generar una desorientacin dentro de la
estructura de la empresa por el hecho de que siempre se ha trabajado con el objetivo de expandirse y crecer a nivel mundial, por otra parte se
requerir incurrir en nuevos gastos en capital de trabajo en marketing y publicidad.
O: Consumidores podrn conocer mejor el producto que entrega la empresa, es decir manejaran informacin relevante para poder tomar una
decisin, la campaa publicitaria permitira conocer el valor agregado que otorga la empresa (su diferencia con los competidores de mercado)
A: tendra que dejar su objetivo de expansin en segundo plano, lo cual podra generar un estancamiento en su crecimiento a nivel mundial, en el
caso de que no pudieran manejar ambas estrategias (de expansin y publicitaria).
Anlisis de cadena de valor:
Logstica de entrada: Relacin con los exportadores; mas cercana, diversidad de exportadores, producto de mejor calidad, buena calidad de materia
prima, rechazan lo que no es bueno en cualquier etapa, experimentacin de muestras (para determinar la calidad).
Manufactura: Anlisis del tostado empleados con formacin (buena capacitacin) y maquinaria de calidad.
Log. De salida (distribucin): Manejo eficiencia de inventario, sist. de frescura del caf, sist. de transporte muy bien catalogado.
Venta: Empleados calificados y capacitados (e las tiendas), alianzas estratgicas, ventas por internet, merchandising, ubicacin ptos de vta
(facilidad de acceso al cliente), kioscos (carritos expresos), buen ambiente de reunin.
Servicio: Imagen de marca y de clientes, caf de calidad (personalizado), vende una EXPERIENCIA nica relacionada con el caf.
MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
1
Canales de supermercado
SI
Helado MOKA-FRAPUCCINO
SI
Frapuccino con pepsi
SI
Mercado internacional (locales)
SI
Aumento vtas. Especialidad (Mcdonals)
SI
Doppio (carritos)
SI
Mquinas de Caf
SI
Expansin internacional locales
NO
Mercado domestico
SI
La mayora se orientan a estas operaciones
2
SI
M/M
M/M
SI
SI
SI
NO
NO
SI
3
4
5
M/M
NO
NO
M/M
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Aqu va la parte de otorgar la EXPERIENCIA STARBUCKS
Problema empresa: Comenzaron a crecer en lugares poco rentables (Ej. Caf de universidad muy precario y mal tenido).
ROBERT MONDAVI:
Estrategia Inicial ( Greg Evan): Creci% de la empresa sin adquirir nuevas vias.
El negocio no era tan atractivo.
El ciclo en el que estaban las industrias Premium corresponda a: crecimiento y madurez.
La industria del vino esta consolidada o atomizada?: Francia esta ms atomizada, a nivel mundial ningn productor corresponda a ms del 1%.
Razones de cadas de vtas: Importanciones de Australia, varias empresas de = tamao, en el nuevo mundo las vias eran + grandes y utilizaban
tecnologas + novedosas, entran empresas con canales de distribucin similares, consolidacin de la industria aumenta rivalidad de los
competidores por economas de escala y aprendizaje, consolidacin de canales de distribucin, dao de la marca por uso de la marca robert
mondavi en vinos de calidad media y nvos actores competitivos con experiencia en vta de cerveza y destilados alcohlicos.
Que habra sido mas efectivo: Grupos de vta por segmento de cada producto. (los mismos vendedores atendan a los mismo consumidores, vino
Premium=vino econmico).
Diferencias de industria en nvo y viejo mundo:
Nvo mundo: Economas a escala, aumento de volmenes de produccin, compradores tienen menos poder de negociacin xq esta menos
fragmentado.
Viejo mundo: aumento sensibilidad de precios, aumento % de vtas en supermercados, menos barreas de entrada, ms posibilidad de integrarse
verticalmente, aumento rivalidad por exceso de produccin y menos diferenciacin.
Diferencias estructurales entre nvo y viejo mundo:
Nvo mundo: Productores con grandes corporaciones con mas dess, bodegas tienen acceso a la produccin de muchas vias.
Viejo mundo: Mayor # de regulaciones, cultivos mas tradicionales, mayor # de marcas subsidiadas, via mas pequeas (familiares).
Produccin: venta corriente: 3 aos
Venta ultra Premium: 5 aos
Venta full produccin: 7 aos
Consolidacin Industria: Para lograr economas a escala, atomizacin de vendedores mayoristas y minoristas, aumento inversin en publicidad,
vendedores especializados x nicho, grandes bodegas negocian mejor la compra de uva.
Economas de aprendizaje: Transmitir conoci% a los pases dde se instalan y asocian..
Alternativas de Mondavi:
Seguir Igual: pp de m, alta competencia, desventajas en distribucin, requiere mucho $ x guerras de P y marketing, difcil mantener una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Compra o fusin con empresas de USA: Altos costos de compra, y prdida de control de la empresa para mondavi.
Compra o fusin fuera de USA: Complejidad cultural y distancia.
Vender: No es lo que quiere la empresa Mondavi.
Invertir en [ha] en Napa Valley: No; disminuira la rentabilidad, aumento de costos.
No hay un solo camino para solucionar los problemas de la empresa.
GENERAL ELECTRIC
Cun efectivo fue Welch en sus primeros aos de CEO? Qu iniciativas de reestructuracin llevo a cabo?
ESTRATEGIA:
Ser el 1 o 2, mejorar, vender o cerrar (SLOGAN, no poda ser una estrategia ya que no dice como llevarlo a cabo)=Estrategia de cartera que
consista en eliminar las unidades de negocios y directores, aplana estructuras y reduce personal.
Calificacin de Negocios: Iniciativa de los 3 crculos, uno era de servicios (contratar personas y adquisiciones); tecnologa (recursos IyD) y el ltimo
de Core (invertir en calidad y productividad) = Estrategia xq es un modelo y me dice como llevarlo a cabo. Los negocios que estaban fuera de estos
crculos se venden para comprar otros.
ESTRUCTURA:
Crea valor reduciendo burocracia, aplana estructuras, reduce personal.
SISTEMAS:
Compara presupuestos con competencia, 5 page-playbook (planificacin a tiempo real).
Esta Welch creando o agregando valor al accionista a principios de los 80s? Cmo?
Si, al reducir la burocracia (crea valor), despidi a mucha gente y logro un ahorro anual de $US 6 billones, sus ingresos netos fueron de $2.5 bill, x
lo tanto se genera ms valor que antes.
A fines de los 80s Welch cambia su forma de liderazgo, tb cambia sus lema de mejorar, vender o comprar por reduccin, echar gente, y
delayering (des-capacamiento), por iniciativas software y despidos por desarrollo de liderazgo.
Ahora se habla de una expansin global, dado que no pudo continuar creciendo de esta manera (reduccin), si no que opta por una estrategia de
CRECIMIENTO.
Por qu este cambio dramtico de hardware a software?
Porque hay que crecer en base a un desarrollo nuevo, revitalizando a la gente que tienen.
Qu son Work-out? Qu tratan de lograr?
Consistan en debates, donde se buscaba que los trabajadores plantearan ideas sobre cmo mejorar la forma de llevar a cabo el trabajo. Es
eficiente, ya que en el momento de la reunin el jefe no est presente para que los L puedan debatir libremente, luego de obtener las conclusiones
el jefe las evala y ve cuales se dan en mayora para as tomar una decisin al respecto.
Por qu Welch ahora se enfoca en el desarrollo de las personas?
Crottowville, en esta se capacitaba al personal. Welch quera lograr la cultura de una empresa pequea, se enfoco en la estrategia de
diversificacin, la cual requera de desarrollo de capital humano.
Esta Welch agregando valor con este nfasis en materias soft? Cmo?
Si, a travs del empoderamiento de gerentes, aumento de productividad por aumento de la eficiencia en las operaciones cte%, funcionamiento de
procesos, nfasis en crecimiento y globalizacin, mejores prcticas por capacidades de LP como por ej. Six Sigma y genera ms valor por /en
conglomerados.
En los 90s los conglomerados estaban siendo divididos, con esto se genera ms eficiencia, porque generan ms valor por parte que en conjunto.
Es la organizacin interna de GE un asignador de recursos ms eficiente que el mercado?
Si, ya que como empresa individual no le llegaran los conocimientos, habra que fijar patentes, etc, muy difcil.
Boundary-less (sin barreras): es un sistema que permite el traspaso y transferencia de conocimientos, innovacin, se crean procesos ms
eficientes.
Qu opina del concepto de extender objetivos (Stretch targets)?
Son objetivos amplios, permiten determinar hasta donde pueden llegar los trabajadores y la empres en gral, que tan bien lo pueden hacer, no hay
castigo si no se cumplen, si hay reflejos en el sueldo si se cumplen. Aumenta la eficiencia y niveles de innovacin. En los 80s esto no hubiera
funcionado por la cantidad de despidos, no se hubieran atrevido.
Qu est tratando de hacer con la iniciativa de negocios de servicios?
Cambia el enfoque de los servicios que puedan toparse, reducir su dependencia de los negocios industriales, que el consumidor sea ms
productivo.
Rol de Welch en el proceso de cambio? Qu tipo de lder es?
Es ms valido que Eisner, consigue que la gente lo siga, fuerte, toma decisiones duras, prioridades claras, refuerza con recompensas, etc. Es un
lder proactivo, da ms oportunidad a sus empleados para expresar sus ideas.
Welch desmantela un sistema enfocado en planes estratgicos y presupuestos de capital apuntados a atraer informacin hacia arriba para poder
establecer la estrategia a travs de decisiones de inversin. Lo remplaza con un sistema enfocado a desarrollar a las personas y a vincular y
apalancar el conocimiento.
Conclusiones: Welch desmantela un sistema enfocado en planes estratgicos y presupuestos de capital, apuntados a atraer informacin hacia
arriba para poder establecer la estrategia a travs de decisiones de inversin. Lo reemplaza con un sistema enfocado a desarrollar a las personas y
a vincular y a apalancar el conocimiento.
EcoPixel
Sergio Aguirre, logr desarrollar una tecnologa que le permita crear
imgenes tridimensionales.
Planifica un modelo de negocio basado en la aplicacin de la nueva
tecnologa en la deteccin temprana del cncer de colon.
Busca capitales semillas en organismos de su pas para desarrollar
esta innovadora idea.
Debido al tamao del mercado y al crecimiento del mismo, Estados
Unidos se presentaba como una gran oportunidad.
El gran contratiempo es que no tiene el capital necesario para
desarrollar un prototipo que le permita salir a vender su producto.
Proceso de desarrollo
El proceso de creacin y desarrollo de nuevas tecnologas es 3
veces ms largo que el de un producto y requiere de un
emprendedor determinado y con gran liderazgo.
Modelo Jolly:
Comercializacin de nuevas tecnologas
Modelo que permite incrementar la probabilidad de xito
en el lanzamiento de nuevas tecnologas y disminuye
significativamente el tiempo de salida al mercado.
Comercializacin de nuevas tecnologas
Requiere:
Comprensin del mercado y del cliente.
Ofrecer un producto superior, con beneficios nicos.
Bsqueda de mercado atractivo (tasa de crecimiento,
tamao y competitividad).
DuPont
Contexto corporativo
DuPont se encontraba enfrentada a desilusionantes tasas de
crecimiento de otras nuevas fibras industriales
El negocio de cuerda de neumtico de nylon estaba en serios
problemas
La llegada de neumticos radiales reduca la demanda por cuerda de
nylon.
Estrategias de innovacin
Trabajan con empresas de neumticos
Estado de Resultados inverso
La planta de cuerda de neumtico (50 mill libras) requiere una inversin
de $330 mill
Suponga que DuPont quiere un 10% de retorno sobre la inversin.
$30 mill (de ultilidad) de ingresos operativos. El negocio de cuerda de
neumtico de Kevlar necesitar generar al menos $30 mill en ingresos
operativos.
Ingreso/ventas$300 mill en ventas anuales
300/50$6 dlares la libramnimo para ser rentable.
Esperaban venderla entre 4 4,8 dlares / libra
El precio de la cuerdad de acero es $0,6 dlares la libra, el precio debe
ser 10x sobre la cuerda de Kevlar.
Se espera que Kevlar sostenga un precio 4x sobre el acero 4x0,6=2,4
SE necesita una planta con capacidad de 125 mill de libras al ao
(300/2,4)
El mercado total esperado se aproxima en 500 millones de libras al ao
en 1980.
Kevlar necesitara un 25% de participacin de mercado, 2,5x de la
capacidad planificada.
Supuestos requeridos
Qu supuestos se requieren para que la planta de DuPont alcance la
rentabilidad requerida?
I1
Realice un anlisis del ambiente que enfrenta Coca Cola en el mercado
internacional (3 puntos).
El anlisis ambiental se poda hacer con un FODA o con las 5 fuerzas
de Porter, en el primer caso hay un punto por alguna de las fortalezas
aqu indicadas, uno por oportunidades y uno por amenazas:
Fortalezas:
a. Una fortaleza de Coca Cola era haber entrado primero a Japn y
otros mercados.
b. Coca Cola usaba embotelladores ancla para entrar rpidamente a un
mercado nuevo.
c. Gran prestigio de marca en el mercado de Estados Unidos.
Oportunidades:
a. Crecimiento mercado internacional, por consumo per cpita menor.
b. Los contratos internacionales de embotellado generalmente no
contenan restricciones sobre el precio del concentrado, lo que daba a
los PC mucha ms flexibilidad para aumentar el precio del concentrado.
c. Coca cola tena una participacin global en el mercado de 45% en
1993, comparada con la de Pepsi de 14%, con gran posibilidad de
crecimiento.
Amenazas:
a. Pepsi utiliz una estrategia de nichos que puso la mira en reas
geogrficas donde el consumo per cpita estaba relativamente
establecido y los mercados presentaban grandes oportunidades de
volumen y utilidades.
b. Posible crecimiento de Pepsi en el mercado internacional.
Puntos a considerar en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter:
1. Menor riesgo hacia los sustitutos en el mercado internacional. (1
pto.)
2. La rivalidad de la industria es similar a la de Estados Unidos, pero a
nivel internacional es un tanto menor. (1 pto.)
3. El poder de los compradores se ve disminuido a nivel internacional,
debido al sistema de contratos internacionales. (1 pto.)
2. Establezca, bajo su criterio, un ejemplo de las siguientes
componentes de la administracin estratgica para Wal Mart (3 puntos)
polticas
programas
procedimientos
Cambios de la industria
Cambios demogrficos
Cambios en los gustos
Por nuevos conocimientos
Discusin en base a literatura
Las claves del xito:
Diferenciar producto en calidad y servicio.
Buscar nichos de mercado no satisfechos.
Elaborar alianzas estratgicas.
Caractersticas empresariales:
Capacidad sobresaliente de identificar oportunidades.
Sentido de urgencia orientado a la accin.
Conocimiento acabado de la industria.
Alta capacidad de trabajo.
Capacidad de atraer socios y trabajadores competentes.
Que el precio suba
Que la demanda suba precio acero suba (difcil porque ya era alto)
El precio de la cuerda de acero es 0,6
El neumtico de Kevlar es usado en mercados menos sensible a los
precios, que demandan excelente desempeo (carrera, camiones)
Etapas de plan de negocio
Supuestos Proyecciones Decisiones e Inversiones Resultados
Proyecciones Supuestos resultados decisiones e Inversiones
Comportamiento orientado a descubrimiento, orientado a lo que no se
(no conozco los supuestos)
Crear un plan para aprender. No crear plan para
implementar. Aplazo grandes inversiones hasta tener
resultados.
Por qu se eligi como mercado objetivo la cuerda de neumtico?
DuPont tena un gran negocio de cuerda de neumtico.
El comit ejecutivo aprob la propuesta, los neumticos actualmente
son radiales, pero no de Kevlar, son de acero. Suena o pega ms
radial de acero que radial de Kevlar.
DuPont busc mercados atractivos que valoran las propiedades de la
fibra.
Dos ideas importantes
Los mtodos de planificacin, presupuesto, aprobacin y
monitoreo de proyectos para innovaciones dirigidos a
proyectos para innovacin dirigidas a mercados conocidos
pueden inhibir las innovaciones que estn destinadas a crear
nuevas aplicaciones o nuevos mercados.
Las reglas del juego en mercados emergentes para nuevas
tecnologas no se pueden conocer. Las empresas deben
entonces crear planes para aprender en vez de crear planes
para implantar.
CASO ACER
Empresa Taiwanesa que logra un xito sobresaliente en los 80, vive un
declive al final de la dcada y luego vuelve a revitalizarse para lograr
ser una de las compaas ms grandes del mundo.
Caractersticas culturales
El desarrollo y crecimiento de la empresa se bas en la cultura
organizacional como mayor ventaja competitiva:
Flexible, adaptable, abierta a la innovacin, empleados leales,
alineacin al xito.
Atrae, motiva y retiene a mano de obra brillante, trabajadora y barata.
Vender todo, menos a la seora.
Razones del declive
Cambios en el mercado, aumento de los competidores, disminucin de
participacin de mercado, cambio de administracin.
Establecimiento de nueva poltica Dragon Dreams demasiado
ambiciosa: Globalizacin, Desarrollo tecnolgico, Crecimiento agresivo
Nuevo gerente hace cambios radicales en la cultura organizacional,
anulando la mayor ventaja competitiva.
Disminucin de costos, estrategias disciplinarias muy radicales y malos
resultados: poca credibilidad del nuevo CEO.
Un lder necesita seguidores
Razones de la revitalizacin
Nuevos desafos: bajar costos y satisfacer el acelerado ritmo del
mercado.
Implementacin del nuevo modelo Fast Food Business Plan.
Curva de la sonrisa.
Jalisco
EVALUACIN Y CONTROL : Proceso que garantiza que una
empresa logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el
rendimiento con los resultados deseados y proporciona
retroalimentacin para evaluacin y posteriores medidas. ETAPAS
DEL PROCESO: Determinar lo que se medir, Establecer
estndares de rendimiento, Medir el rendimiento real, Comparar el
rendimiento real con el estndar. Tomar medidas correctivas.
RIESGOS: Facilidad para determinar lo que se medir y cmo se
evaluar, pero falta en los procesos de control y correccin de las
desviaciones. Evaluacin y Control en la Administracin Estratgica.
Establecimiento de procesos a travs de la recopilacin de datos de
rendimiento y reportes de actividades. Deteccin de deficiencias y
aplicacin de correctivos. Informacin pertinente y medidas
adecuadas. Medicin del Rendimiento.
Definicin de la unidad que se evaluar y los objetivos propuestos.
Rendimiento sobre la Inversin (ROI)
Control de direccin
Tipos de Control
Concentracin en los resultados reales de rendimiento, actividades
que generan el rendimiento o los recursos que se utilizan para
generarlos.
Controles de desempeo: cmo se deben hacer las cosas.
Controles de salida: logro de acuerdo al resultado.
Controles de entrada: recursos utilizados.
Ejs. de control de desempeo: Normas ISO 9000 y 14000, Vigilancia
en las llamadas telefnicas y PC, Costos basados en actividades
(ABC), Mtodo contable para asignar costos indirectos y fijos a
productos o lneas de productos con base en las actividades de valor
agregado de ese producto. Anlisis de la cadena de valor de
actividades de una empresa. Contraste al sistema de contabilidad de
costos tradicional. Mayor importancia a gastos generales y costos
indirectos. Administracin de riesgos empresariales (ERM).
Proceso para manejar la incertidumbre que puede influir negativa o
positivamente- en el logro de los objetivos.
Identificacin del riesgo: anlisis de escenarios o brain storming.
Clasificacin del riesgo: escala de efecto y probabilidad.
Medicin del riesgo: estndar pre definido.
Principales medidas de rendimiento corporativo: ROI y EPS
Nueva tendencia: medidas de las partes interesadas valor para los
accionistas (EVA y MVA)
Enfoque de cuadro de mando integral.
Medidas de las partes interesadas: Establecimiento de medidas
para categorizar criterios de las partes interesadas en determinar
qu tan bien se desempea la corporacin. Valor para los
accionistas. Valor actual de la corriente futura proyectada de flujos
de efectivo de un negocio + el valor de la empresa si se liquidara.
Flujo de efectivo como medida clave de rendimiento. Valor de sus
flujos de efectivo descontados a su valor presente, usando el costo
de capital del negocio como tasa de descuento. Valor para los
accionistas EVA. Mide la diferencia entre los valores antes de la
estrategia y despus de ella. Ingreso operativo despus de
impuestos menos el costo de capital anual total. Medicin: ingreso
operativo despus de impuestos (inversin en activos x costo de