Por que as empresas perdem seus

melhores talentos?
30 de dez de 2014

Muitas empresas parecem viver um estgio de letargia, de hibernao. Durante

meses, algumas vezes anos, envoltas em seu dia a dia acabam negligenciando
um dos principais fatores de sucesso das empresas, GENTE! Costumo dizer
que nenhuma empresa maior ou melhor que as pessoas que nela trabalham,
os colaboradores do um duro danado todos os dias. Ento porqu as
empresas perdem seus melhores talentos a todo o momento? Por que a
motivao some repentinamente favorecendo o no atingimento de metas e
ganhos de mercado?
(1) Colaboradores felizes ajudam as empresas a prosperar.
Ningum feliz somente por estar em algum lugar, pessoas felizes fazem
parte de algo, sentem-se de fato teis e colaborando, no apenas seguindo
ordens, mas contribuindo de forma proativa, sendo ouvidas, compartilhando
conhecimento e principalmente entendendo claramente o que esto fazendo e
para onde esto indo. Negligencie esta equao simples e l se foi mais um
talento da empresa.
(2) Afinal qual o meu papel nesta empresa e onde posso dar meu melhor?
Muitos gestores no dedicam o tempo necessrio para montar o Job
description de suas reas, muito menos no momento que recorrem ao RH,
empresas de recrutamento e seleo ou headhunters para vagas mais seniors.
Definir o Core Business da rea que atua fugir da armadilha de ficar
enrolado numa montanha de projetos que muitas vezes no deveriam
nem ter comeado.
muito comum um colaborador, novo ou no, esbarrar em tarefas ou
atividades que nada tem a ver com o Job description que os atraiu, muito
menos com a entrevista que participaram. Para ampliar o quadro para pior,
equipes constitudas e em pleno vo se deparam com informaes e
diretivas contraditrias tirando muitas vezes o cho de quem estava
performando, pronto para dar o melhor de si na finalizao e consolidao de
seus projetos.
Tenho acompanhado grupos de profissionais que voltam para casa todos os
dias se perguntando de o porqu estarem envolvidos em determinados projetos
e o quanto contraditrio tem sido a atuao de suas reas entre o que se fala e
o que se pratica.

Vejo profissionais mergulhados em infinitas reunies, uma aps a outra onde

em mais de 70% dos casos, tecem comentrios do tipo: Que perda de tempo,
reunio chata e sem propsito, finalmente vou sentar na minha mesa para
fazer o que precisa ser feito, passo a maior parte de meu tempo til de
trabalho montando apresentaes para falar a mesma coisa ou justificar o
que j se sabe... Estas e outras questes permeiam o pensamento dos
colaboradores 24 horas, 7 dias por semana.
(3) Autoritarismo e arrogncia so mais comuns do que se imagina.
A correria do dia a dia, distraes, presses por resultados, questes pessoais,
falta de preparo profissional, medo, ego, a lista enorme. Estas e outras, so
as principais razes de tanto autoritarismo e arrogncia dentro das empresas e
de todas elas eu diria que o ego o principal aniquilador de talentos. incrvel
como muitos profissionais tem a sndrome do Boz (personagem de Chico
Ansio), muitos, da noite para o dia mudam de forma drstica. Antes colegas
leais e participativos, agora acreditam que devem assumir uma nova postura,
mais parece que ascenderam para uma casta nobre perdendo a chance de se
tornarem timos colegas e talvez grandes lderes.
Outro grupo bem conhecido so os experts. Conhecidos como dominantes
de suas prprias verdades, alguns chegam ao extremo quando diante de
uma equipe com mais de duzentos colaboradores proclama seu conhecimento
como soberano. Estes, acabam esquecendo que dois pensam melhor que
um, trs melhor que dois e assim por diante. Toda essa expertise vai ralo
abaixo logo que percebe, que j que ele sabe tanto, 100 de sua equipe andam
em marcha lenta, outros 50 ainda no entenderam nada e os outros 50
literalmente esto de braos cruzados esperando o circo pegar fogo.
Autoritarismo e arrogncia so um espelho que s reflete a autoimagem
de quem v somente a si prprio, sem perceber que ao quebrar o espelho
somente sua autoimagem que se desfaz e l se foi mais um chefe
insuportvel e muitos talentos no meio do caminho.
(4) Feedback do medo
Simples assim, voc deve viver isso na pele, basta falar em feedback e todos
comeam a tremer, ainda mais quando vem recheado de uma tcnica de
feedback que inicia elogiando e comea de verdade com MAS... No nada
raro no ser humano enfatizar o erro ao invs de valorizar os acertos.
Feedback deveria ser dirio e de preferncia positivo pois ningum gosta de
ser o patinho feio, as pessoas gostam de se espelhar em vencedores, no em
perdedores. Feedback mal feito como uma praga, s dissemina o terror.
(5) Quem aponta erros punido ou banido
Como Vincente Falconi aponta, a poltica de enfrentamento pode ser mais
positiva que parece. Quem aponta os erros punido, quem fica na zona de
conforto premiado. Tudo errado, uma equipe forte exatamente uma
equipe de autocrtica, claro quando bem dosada, muitos tem a sndrome da

Hiena do desenho da Hanna Barbera Oh vida Oh dor Uma vez nesse crculo
s reclamam e nada constroem.
(6) Aniquiladores da criatividade
No muito raro aparece aquele funcionrio com uma ideia que imediatamente
rebatida, aquele funcionrio ou equipe que apresenta um projeto de produto
que utiliza a captura de imagens por exemplo de forma digital e a empresa
sentada em cima de sua histria rebate: Isso canibaliza nosso negcio. Parece
brincadeira mas foi o que aconteceu na Kodak. A cmera digital foi criada
dentro da Kodak e hoje a empresa se resumiu praticamente a p.
(7) 10, 15, 20 anos de empresa e uma medalhinha
Vejo muitas, mas muitas empresas laureando seus colaboradores. Uma festa,
um diploma, uma medalhinha de ouro. Foram anos de dedicao e resultados,
nada mais justo que fazer uma mdia de pontuao de desempenho em todos
esses anos e dar uma engordadinha no bnus para que o colaborador possa
levar a famlia para gozar umas boas frias ou comprar algo que deseja a muito
tempo. Medalhinha nada mais que dizer: "Obrigado voc no fez nada
alm de sua obrigao!"
Afinal reter talentos para qu?
Porque o capital humano da empresa, so nossos melhores colaboradores,
nosso capital intelectual. verdade, mas talvez ao invs de reter talentos
simplesmente as empresas eliminassem de vez com o que j sabido de
todos. Nada do que foi dito acima novidade, faz parte do dia a dia dos
profissionais e das empresas.
Que tal disseminar uma cultura realmente onde a meritocracia seja
aplicada, onde favoritismos sejam eliminados, onde profissionais
qualificados sejam reconhecidos, onde a misso e valores da empresa de
fato estejam presentes e no simplesmente nos cartazes nas paredes da
empresa. Onde os funcionrios desempenhem suas funes conscientes de
que eles precisam, e muito fazer sua parte, de que no papel apenas da
empresa criar os meios e faz-los manter mas sim de todos os envolvidos,
acionistas, gestores e colaboradores.
Ningum abandona terreno frtil e prspero, agradvel e enriquecedor,
ningum abandona a empresa dos sonhos. Precisamos acordar para o fato
de que estamos olhando na direo errada, criando plano aps plano para
reter pessoas quando na verdade devemos atacar as causas e no os
sintomas que nos fazem perder talentos todos os dias