Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Teodoro Carrada
Bravo
RESUMEN SUMMARY
La reingeniera en sistemas de salud generalmente est enfocada al apoyo de servicios directos a los usuarios, la logstica, el abasto,
las finanzas y el desarrollo de la investigacineducacin de los profesionales de la salud.
Detrs de este escenario, el Instituto Mexicano del Seguro Social y otras instituciones de
salud estn reconstruyendo las funciones de
sus directivos para poder apoyar un desarrollo organizacional de mayor envergadura, con
los esfuerzos de la reingeniera. Puntos clave
de esa labor son la capacitacin en sistemas
modernos de gestin, la cultura organizacional
de calidad y el liderazgo mdico, encaminados
a mejorar los procesos del primer contacto con
los pacientes y a reducir significativamente los
costos. La educacin, la capacitacin y la investigacin deben estar sin duda en el centro
de la reingeniera.
Qu es la reingeniera?
La reingeniera ms que un mtodo es un enfoque de liderazgo y direccin organizacional
novedoso; mediante su aplicacin es factible
lograr un incremento de la calidad y del rendimiento de una empresa o institucin. La definicin original de Hammer y Champy es:1
Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135
Jefe de Educacin e
Investigacin Mdicas,
Hospital General
de Zona con Unidad
de Medicina Familiar 2,
Instituto Mexicano
del Seguro Social,
Irapuato, Guanajuato
Correspondencia:
Teodoro Carrada Bravo,
Calzada de los
Rincones 694,
Col. Las Plazas,
Irapuato, Guanajuato.
Tel.: (01 462) 51 746,
(01 462) 43 100,
extensin 127.
Fax: (01 462) 43 660.
Correo electrnico:
gto02z@imss.gob.mx
Palabras clave
Reingeniera,
desempeo
del sistema de salud,
cultura organizacional
Key words
Reengineering, health
system performance,
organizational
culture
127
Qu es la reingeniera en salud?
La reingeniera en las instituciones de salud es
un proceso de cambio creativo, de reinventar
y renovar las estructuras, los procesos, los sistemas y las maneras de medir los resultados
(outcome) y el desempeo (performance) de la
Visin
Reingeniera
Resultados
Procesos
Estrategias
Expectativas
de los
clilentes
Indicadores de
desempeo
Metas
Estndares
organizacin. Esta transformacin cultural implica concienciar y saber aprovechar las oportunidades, hacer las cosas del mejor modo
posible, con efectividad y beneficio mximo
para los usuarios. Lo importante es incrementar
la participacin, la motivacin y la competitividad de los profesionales de la salud. La meta
es forjar un sistema local de salud (SILOS) ms
fuerte y solidario, que contribuya a lograr la
salud para todos, mayor equidad, mejor calidad de vida y un ambiente limpio y grato, sin
contaminacin ni deterioro alguno. Personas
sanas en un entorno saludable, favorecedor del
desarrollo humano sostenible (figuras 1 y 2).
n
n
n
128
La cultura organizacional.
El liderazgo visionario.
Los sistemas de informacin.
Los procesos de salud y gestin empresarial.
Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135
Qu es la cultura organizacional?
La cultura es una mezcla heterognea de creencias, valores y supuestos bsicos aprendidos por
un grupo que ha intentado resolver sus problemas adaptndose a los cambios del contexto
externo. El conocimiento compartido le sirve
al grupo para funcionar armnicamente, para
integrarse y encontrar su propia identidad; es
considerado vlido y deseable, de ah el afn
por ensearlo a los nuevos integrantes, como
la forma ms indicada de analizar, resolver y
sentir los problemas.
En sntesis, cultura es lo que el hombre construye, aprecia y cree de su largo devenir histricosocial. La cultura de una organizacin de salud
es una amalgama de creencias, actitudes, costumbres, smbolos, mitos, relatos, metforas y
dems ideas que encajan unas con otras. De
este modo, define lo ms significativo de una
organizacin humana concreta; en ella se incluyen el lenguaje, las formas de comunicacin
y de interactuar entre los individuos de un mismo grupo y con los integrantes de otras organizaciones, y la forma como los individuos
logran lo que dicen-hacen.
El modelo cultural del iceberg que se observa en la figura 4 permite separar los aspectos
culturales abiertos-formales de una institucin
de los aspectos ocultos-informales, entre los cuales se encuentran los rumores, las habladuras,
el chacoteo, los albures y chascarrillos, los juegos de palabras, la chapuza, la jerga y la mofa
poltica, manifestaciones ricas y coloridas producto de la vasta herencia multicultural de un
pueblo. En el cuadro I se resumen las diferencias
culturales principales entre el estilo gerencial
mexicano y el de Estados Unidos de Amrica
del Norte.2
Creatividad
Procesos
innovadores
Enfoque
sistmico
Habilidades
excepcionales
Diagnstico
situacional
Aprendizaje
Visin audaz
del cambio
La
organizacin
de salud
Siglo XXI
Liderazgo
efectivo
Talento
Credibilidad
Propsito
claro
Metodologa
especfica
Conocimiento
de la
organizacin
Recursos
necesarios
129
Puntos clave
1. Administrar en funcin de procesos, no de tareas.
2. Trabajo en equipo interdisciplinario para redisear y mejorar los
procesos, estructuras y servicios.
3. Recompensar en funcin del desempeo y la creatividad de los
profesionales de la salud.
4. Informar, capacitar y educar a los profesionales y tcnicos en
salud, de todas las categoras.
5. Maximizar el encuentro amable y corts con el usuario:
proveedor de servicios.
6. Reducir el burocratismo, la ineficiencia y la mala calidad.
7. Lo ms importante: la satisfaccin y beneficio mximo al usuario.
Teniendo
en cuenta
Liderazgo visionario
Cultura organizacional
Sistemas de informacin y de comunicacin
Los procesos
130
El diagnstico situacional.
El rediseo de procesos.
Cuadro I
Diferencia entre el estilo gerencial de Mxico y el de Estados Unidos de Amrica del Norte
Mxico
Estilo gerencial
Trabajo/placer
Teora/prctica
Direccin/supervisin
No es tradicional el seguimiento,
ni los sistemas de control y verificacin.
Control
Poltica de contratacin
Lealtad
Desarrollo ejecutivo
No se disfruta competencia
entre individuos, prefiere ambiente
lejano y amistoso.
Competencia
Extremadamente competitivo.
Disfruta el estmulo del conflicto
Tiempo
Planificacin
131
erradicacin del sarampin, diagnstico temprano y tratamiento supervisado de los pacientes con tuberculosis pulmonar.
4. Mejorar la atencin de aquellos procesos en
los que se est en desventaja con otras regiones o pases, v. gr.: mortalidad materna y
acciones de salud reproductiva, planificacin
familiar y el cuidado esmerado de las embarazadas, parturientas y purperas.
Si bien en Mxico los procesos anteriores
son objeto de atencin prioritaria, las tasas de
incidencia de estos problemas son todava muy
altas. Aunque existe una base cientfica de prevencin bien establecida y los recursos suficientes, los resultados orientan a un cambio
drstico en estos procesos: esto es reingeniera.6-7
Dificultades de la reingeniera
Algunos obstculos que enfrentan las instituciones de salud que desean emprender un proyecto de reingeniera de procesos son las siguientes:
n
Aspectos formales
(abiertos)
Metas
Tecnologa
Estructura
Polticas y procedimientos
Recursos financieros
n
Aspectos informales
(ocultos)
Percepciones
Actitudes
Sentimientos (ira, miedo,
agrado, desesperacin, etc.)
Valores
Interacciones informales
Normas del grupo
Acerca de
los sistemas
formales e
informales
132
Reingeniera:
modelo de siete pasos
La reingeniera es un enfoque sistmico para
mejorar los procesos vitales de la institucin y
apoyar el cambio hacia la mejora continua. Este
procedimiento se ha usado como herramienta
de medicin y anlisis de los procesos de salud
como sigue:
1. Definir los lmites del proceso en estudio.
2. Observar en campo los pasos del proceso.
3. Recolectar datos relativos al proceso y medirlos.
4. Analizar y graficar los datos recolectados en
muestras pequeas.
133
Mapeo del
proceso
Capacidad
deseada
Blancos
para la
mejora
Procesos
clave
crticos
Fijar los
objetivos
Determinar
prioridades
Instrumentar
Capacidad
existente
La
reingeniera
Evaluar
monitorear
Los
usuarios
e
x
Jefes
t
e
r
n
o
s
Reingeniera
Tradicional
134
Discusin y comentarios
Es cierto que numerosas organizaciones intentaron poner en prctica el concepto de reingeniera, pero tambin es verdad que fracasaron
al no tener una idea muy clara del cambio. Desgraciadamente, la falta de estadsticas publicadas impide conocer con precisin el desempeo
y los resultados de este cambio de procesos, a
diferencia de otros pases como Estados Unidos de Amrica del Norte, en donde se llevan
estadsticas precisas y registros de todas las
empresas que intentan y llevan a cabo la
reingeniera. Quizs en Mxico haya instituciones de diversa naturaleza y tamao que la
adoptaron, pero lamentablemente no existe
informacin disponible para discutir los resultados y asegurar si es un proceso que funciona en este pas, aunque en otros la experiencia
haya sido favorable.10-11
Por lo tanto, cada directivo tendr que decidir si el proceso es bueno para su organizacin de salud, debiendo recurrir a los expertos
de la materia para evaluar la funcionalidad de
un cambio de procesos.
La reingeniera en salud es una actividad
dinmica donde con facilidad se identifican y
corrigen errores, riesgos y fallas en las rutinas
y procesos; es una estrategia de supervivencia
de una institucin o empresa de salud en crisis. El objetivo no es destruir y desechar, sino
disear sistemas de trabajo flexibles, eficientes y de calidad, que satisfagan plenamente las
expectativas y necesidades de los usuarios. Se
pretende obtener los beneficios mayores posibles con el menor riesgo para los usuarios y su
ambiente, en funcin de los recursos disponibles, y de acuerdo a los valores y creencias de
la propia organizacin y de la sociedad.12-22
Referencias
1. Hammer M, Champy JH. Reingeniera. Bogot,
Colombia: Norma; 1994. p. 219.
2. Carrada-Bravo T. La reingeniera en los sistemas de
salud. Diseo de un nuevo modelo de cultura empresarial. Directivo Mdico (Mx) 1998;5(2):8-12.
135
medicina familiar
family medicine
136
137