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intelectual:\ liti gio,;,
\ ctualmente, b RED tiene pre,;encia en In,;
:-~i~uien te s

pases:

Argentina: Juan Carlos Carullo;

jcarulloC"'tihertel.com.ar; Catedr.tic" de Lt llniiTr'i dad de C2_uilme,; .

Brasil: Eli zahcth Rittcr;

clizaheth.rittcr("1puc-r,.hr; Coordinador;r de Lt <>licina
de Tran,fcrencia de tettwlo,c_;,l de Lt i'<>ntilici;r
lJnivcr,idad C atr.>lict de Ro C;r;liHk d<> Su!
( l'lJCRS ).

Chile: Andn:a CataLn;

lcatalan("'ttdet.cl; Coordinadora del Arca dt Tran,i(.
rencia Tt:cnolr'Jgica, l Jnil'er,itLtd de Concepcir.lll.

Costa Rica: Silvia Salazar;

,ihia,('"rac"l.co.n; :\ 'c"'ra de la Vi ,c rrec tora de
ltil'l''ti,e>;aci<.>tl, l lniver,idad de C m ta R it'<l.

Ecuador:

C ec ili a Faldn1;

cl;lkoni(ro(t!conipuig.unn; Ah ogad;~ asoci;rda de

1'\I .CO:\ II'li iC i\BOCJ\DOS.

Espaa: Pcrc E scorsa;

escorsa(rllialc .<'; l're,idcnte de !ale Tecnologa, S. l ..
Mxico: Rr"ario Castai1c'Jn;
r<harioc(<l' , cnidor.ltnam.ntx; Catedrtit;r de la
l )11 i1n,id;rd :\acional ;\ttt<'>ttonLt de \ lc\ico \' Itii
,Ltd"r" de la ,\""iacir.>tl C\\IBI ClTLC. C o o rdin a dora general de la R ed para el for t alcdmi cn to de la

cultura d e la propiedad intelectual.

GESTIN TECNOLGICA
Conceptos y prcticas

GESTIN TECNOLGICA
Conceptos y prcticas

Coordinadores
Jos Luis Solleiro
Rosario Castan

CtiiiO IEOliOIS IIUCIDIII

ltliiiOUO ttCIO~CO

Primera edicin: diciembre de 2008

ndice
Presentacin .......... ............
Jos Luis Solleiro

Jos Luis Solleiro

Rosario Castan
Plaza y Valds, S. A. de C. V.

Plaza y Valds, S. A. de C. V.
Manuel Mara Contreras 73. Colonia San Rafael
Mxico, D. F. 06470. Telfono: 5097 20 70
editorial@plazayvaldes.com
Calle de Las Eras 30, B
28670, Villaviciosa de Odn,
Madrid, Espaa. Telfono: 91 665 8959
madrid@plazayvaldes.com
www. plazayvaldes.com

ISBN: 978-970-722-763-7
Impreso en Mxico 1 Printed in Mexico

I Conceptos bsicos ..................... .... ........ ....................................................... .

Jos Luis Solleiro
Alejandra Herrera Mendoza
. ' estrategtca
' . y t ecno1'ogtca
. .......................................................... .
( 11 Planeac10n

Arturo Garca-Torres

1 III Auditora tecnolgica .. ..............................

Jos Luis Solleiro
/ IV La inteligencia tecnolgica competitiva como herramienta
bsica de gestin tecnolgica ............................ .............
Jos Luis Solleiro
Rosario Castan

1 V Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin ............ ..............

Jos Luis Solleiro
VI Administracin de proyectos de investigacin y desarrollo .................
Adn Lpez Miranda
VII La proteccin de los resultados de investigacin: modalidades,
gestin y apoyo ......................................
Jos Luis Solleiro
Rosario Castan

VIII Gestin de la propiedad intelectual en un contexto global .................... .

Mauricio Jalife-Daher
Katya Luna Lpez

195

IX El proceso de transferencia de tecnologa ............................................... ..

Dora Rodrguez Maya

223

X Modelos y buenas prcticas para la transferencia de tecnologa

de las universidades hacia las empresas ......................................................... .
Marli Elizabeth Ritter dos Santos

Gua para la elaboracin de diagnstic,os_ tecnolgicos empresariales

e identificacin de necesidades tecnologtcas .......... ..

247

269

XII Mtrica de la innovacin tecnolgica: el uso de indicadores .................. .

Flor l. Escalante Leyva
Katya A. Luna Lpez

305

CASOS PRCTICOS

La gestin tecnolgica en el Instituto Bioclon........................... ....... ...... ... .....

Jorge Paniagua
Planeacin tecnolgica en la gerencia de estudios de ingeniera civil
de la Comisin Federal de Electricidad.......... ....................... .........................
Luis Bedoya
Sonia de la Torre
La inteligencia tecnolgica competitiva: el caso de pruebas
de diagnstico para VJH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rosario Castan

327

341

355

3 71

Jos~ Luis Solleiro

Primera etapa de diagnstico: conocimiento de la empresa

y los elementos de su cadena de valor .................................................. ...

XI Seleccin y transferencia de tecnologa .................................................... .

Jos Luis Solleiro

Diagnstico de la gestin de la propiedad intelectual en el

Instituto Mexicano del Petrleo.. ....................................................................
Katya A. Luna Lpez

ANEXO

Segunda etapa de diagnstico: identificacin de brechas Y

definicin de acciones de mejora ....................................
Tercera etapa de diagnstico: identificacin de nuevas
tecnologas .................
Cuarta etapa de diagnstico: anlisis de fortalezas tecnolgicas
y capacidades de la empresa ..........................

Presentacin
Jos Luis Salle
La tecnologa es una de las fuentes principales de la competitividad. sta inte
conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software, y permite la generac
de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, as como mej(:lx:as..a los ~
ya existen. La tecnologa surge de la creatividad; la intuicin, la inteligencia
prospectiva, y puede e earse en el interior de una organizacin o adquirirse de fu
tes externas, en algi!Ilos casos de manera libre y gratuita y, en otros, mediante acu
comerciales. La tecnologa, sobre todo la moderna, suele derivar de la investigac
cientfica, pero tambin puede desarrollarse empricamente o surgir por accid
o por error. El desarrollo tecnolgico, sin importar su fuente, est determinado
necesidades sociales o demandas del mercado, por lo que tiene una fuerte imph
cin econmica. Lidiar con el complejo escenario de la generacin y aplicacin d1
tecnologa es el reto de la gestin tecnolgica y el tema central de este libro.
La gestin tecnolgica se ha convertido en una actividad esencial del mundo
los negocios, pues ayuda a manejar efectivamente las operaciones de las em
sas, as como el desarrollo estratgico de capacidades que les faciliten competir
el mercado. Adems, gracias a la adecuada gestin tecnolgica, una empresa (
preparada para el futuro, al reducir la incertidumbre asociada con el cambio y
riesgos de mercado, incrementando la flexibilidad y rapidez para responder
nuevos retos.
Entendida como el conjunto de tcnicas ue ermite a una organizacin la-ela
racin y ejecucin de sus planes de innovacin y mejora para mantener o aume
su posicin competitiva, la gestin tecnolg\ca facilita la introduccin de nue
bienes y servicios al mercado, la adopcin de mejores procesos y equipos que l
a la reduccin de costos y al aumento de la productividad, y la implantacin de
temas de gestin ambiental y de calida . Por ello, podemos concluir que la ges
11

 ESTIN TECNOLG ICA

P RESENTACIN

tecnolgica es la va ptima para combinar recursos hu

, .
para el cum limiento de los ob . t '
d 1
. . manos, tecmcos y financieros
E
~e tvos e a orgamzac1n
sta obra es resultado de la experiencia d .
.
.
..e .dt~erentes profesiOnales de la gestin
tecnolgica que han participado e d'
,1
,
n tversas tructativas de fo
.,
.
, .
rmac~on y capacttacin, no
so o en Mexico, sino en diversos pases de lb
taca la organizacin del dt'plomado en G estwn
. ~roamenca.
~
' Entre dtchas iniciativas ' des'd d ecno ogtca para la Comisin Federal
de Electricidad organizado por la U .
. .
'
ruverst a Nacional A t,
d
, .
Y ausptctado por esta importante e
.
.
u onoma e Mextco (UNAM)
1C
.
. .
mpresa meXICana JUnto
tencta y Tecnologa (CONAcyr) E
con e onseJO Nacional de
'
C r d
n e1marco de las tres edi
d
r~a tza as en el periodo de febrero de 2005 a dicie
cwnes e este diplomado,
tiples materiales educativos una bibl ' t
.
mbre de 2006, se desarrollaron mlt edc~ :~rtual y una primera versin de este libro
que se ha corregido y reforz'ado enlO
es a e tcwn.
Esta segunda edicin se inscribe en los trabao
de la Cultura de la Propiedad Intelectual en lb J s de,l~ Red para el Fortalecimiento
eroamenca apoyada por el Programa
Iberoamericano de Ciencia y Tecnol ,
t
d
ogta para el Desarrollo u d 1
. .
capacidades de gestin de la
.
: no e os
de
es a re es
des, centros de mvestigacin
proptedad mtelectual en uruversida.
Ypequenas y medianas e
d 1
.
a orgaruzacin de cursos y talle
.
mpresas e a regtn. Por ello
1d
.
res, JUnto con la edicin y d'fu , d
'
l. .
I. swn e materiales
e ucattvos, son insumas clave para el e b l
En este libro, se ofrece al lector una a a cu~p tmtento de dtcho objetivo.
~ers~ecttva de los principales
elementos para
efectuar la gestin tecnolgica e
n orgaruzactones de pas
M, .
se cuenta con recursos abundantes y
.
.
es como 1extco,1 donde no
t d .
expenencta empresarial p
. .
proyec os e mvestigacin y desarroll S
ara a rea tzactn de
f
d
o. e trata de una obra 1
tctpan
estacados
especialistas y a la que se h a tratado de darco ec tvaden la que
, parE
.
n e pnmer captulo Jos Luis S
.
.
un sentt o practico.
1
11
duccin a los principale; concepto o etro y AleJandra Herrera ofrecen una intro,
s como una base para
d l
se veran posteriormente Los t
compren er os temas que

au ores ponen nfasis en 1

e a competitividad de los pases
os e ementos determinantes
d lArtu
Y 1as empresas
.
ro Garca-Torres nos presenta el ca tul d. "PI
.,
gtca", el cual tiene como propsito
p o e
aneacwn estratgica y tecnolque pueden utilizarse para la formur~~o~er algunas con.sideraciones Y metodologas
acwn e una estrategta tecnolgica.
El captulo se in
tcta presentando un marco de refe
.
.,
.
gtca, una herramienta que se ha consol 'd d
r.e ncta sobre planeacwn estrat1
d
. .
t a o y se uti tza ampli
t
e 1as orgamzacwnes formales A . .
,
.
amen e en a mayora
t
l, .
. stmtsmo, se hace enfasts en 1t
d
ecno ogtcos que pueden servir de punto d
rt.d
e ema e escenarios
epa ' a para la formulacin de la cartera
de ~oyectos de la organizacin.

tecnolgica, la cual es una herramienta muy til para la identificacin de las nc(
sidades tecnolgicas de la organizacin, lo que servir para el desarrollo del pla
tecnolgico y la integracin de la cartera de proyectos de investigacin, desarrollo

gen~rar

o Y;

y t' \

f'tl'! v

obJ~tlvos

omo complemento a la aportacin de Garca-Torres J , .

.
:fl
, ose Lms Solletro presenta
el concepto y una revisin de los pri . l
.
nctpa es en oques metodolgicos de la auditora
12

transferencia de tecnologa.
Jos Luis Solleiro y Rosario Castan presentan "La Inteligencia Tecnolgic
competitiva como herramienta bsica de gestin tecnolgica" . En este caltulo ~
analiza el potencial y el proceso de esta herramienta de la gestin tecnolgica, qt
permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre los desarroll<
cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amen
zas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboracin de medidas preven1
vas en forma de planes, programas y proyectos tecnolgicos.
En el captulo de "Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin
Jos Luis Solleiro presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administr
cin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que facilit:
la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin.
Para aportar mayor detalle en cuanto a la administracin de proyectos de inves
gacin y desarrollo, Adn Lopez da a conocer tcnicas adecuadas al tipo de proye
tos y a las diferentes fases de su ciclo de vida: planeacin, programacin, control
cierre de proyectos. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano
la administracin de proyectos de investigacin y desarrollo (1 y D), hablando esr
cficamente de las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo.
Jos Luis Solleiro y Rosario Castan analizan en "La proteccin de los resul
dos de investigacin: modalidades, gestin y apoyo", en primer lugar, el conce
de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras jurdicas q
integran la propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden usarse y algur
sugerencias prcticas para proteger los resultados de la investigacin.
Mauricio Jalife y Katya Luna presentan la "Gestin de la Propiedad Intelectual en
contexto global". En este captulo se ofrece un panorama de la propiedad intelectual d
de el punto de vista jurdico-econmico, as como :ma propuesta para su gestin integraL
tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado para el logro de los objetivos eCOJ
micos que persiguen las empresas y los centros de investigacin pblicos y privados.
El captulo "Proceso de transferencia de tecnologa" realizado por Dora Rodrgu
describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la participac
de su oficina de transferencia de tecnologa. Tomando en cuenta las circunstanc
particulares de este tipo de instituciones, la autora destaca las motivaciones dt
universidad y de la industria para participar en actividades tecnolgicas conjun
los mecanismos y las etapas de transferencia ms comunes y sus participantes,
1

como los principales factores para el xito.

13

 ESTIN TECNOLG ICA

Marli Elizabeth Ritter presenta los modelos interinstitucionales de vinculacin,

desde los ms simples a los ms complejos. Es un complemento para el captulo de
Dora Rodrguez, pues enfatiza los aspectos organizacionales y normativos para hacer viable la transferencia de tecnologas universitarias al sector productivo.
En el captulo de "Seleccin y transferencia de tecnologa", Jos Luis Solleiro
aborda ambos temas, desde la perspectiva de la empresa que adquiere tecnologa
con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar adecuadamente
el proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin hasta su asimilacin
completa.
En el ltimo captulo, Flor Escalante y Katya Luna dasarrollan el tema de mtrica
de la innovacin tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la
finalidad de que el lector conozca y entienda la utilidad de los indicadores como una
herramienta de gran importancia en el proceso de gestin tecnolgica, al ofrecer el
conjunto de variables relevantes, las posibilidades de su evaluacin y su aplicacin
en anlisis comparativos que permiten determinar la competitividad tecnolgica de
la organizacin.
La obra incluye, al final, algunos casos prcticos cuyo fin es ilustrar ciertos conceptos contenidos en los captulos.
Para finalizar esta presentacin, es esencial agradecer a los autores su aportacin intelectual y tambin el apoyo de las diversas instituciones que han auspiciado
diversas actividades de investigacin, formacin y capacitacin que dan sustento a
este libro. Se trata de la Comisin Federal de Electricidad, el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa, el Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el
Desarrollo (CYTED) , el Programa de Ciencias y Tecnologa del Centro de Investigacin y Docencia Econmica ( c iDECYT) y CamBioTec.

Conceptos bsicos
Jos Luis Solleiro
Alejandra Herrera Mendoza

Introduccin

tructura del tema que se presenta a continuacin muestra, en primer l~g~, la

~=~niciones ms significativas so?~e conce~to~ bsi~i~:~~:~:~~:~l~:I~;::,~

vacin, paquete te~nolgico, ~estwn tecnologica. Xentificar las determinantes d

cin y competitividad. B~nda, ade~as, element~s p;;~ductivos y aquellos elemento
relacin con la tecnologa y 1
competitividad de los pmses a traves de sus sec ore
d d las empresas esto es, su
,.
que generan competltiVI a en
1: . ,
erca de las estrategias genenca
observa una exp Icacwn ac
. , p ,1 .
innovacion. or u timo, se
. la im ortancia de definir una lnea de ac
que toman las empresas para compe.tu
t PEstos elementos se presentan en est
ados de gestin tecnolgica .
cin que conduzca los esfuerzos hacia e exi ~
. , como parte mtro
.
ductona
. a los temas mas avanz .
seccwn

r,.

El concepto de tecnologa
.
. ientos mquinas, herramientas, mtodos
La tecnologa es el conJunto de conocimd.
. ' tad sala satisfaccin de necesidad
, .
.al es del me 10 onen o
1
.
relaciOnes economicas Ysoci
. .
cesos (PSP) De acuerdo con
a travs de la produccin de productos, servicios o pro
.
' Centro de Ciencias Aplicadas y Desarroilo Tecnol~gico, UNAM .
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnologtco, UNAM .

15
14

 ESTIN TECNOLGICA

Fundacin para la Cooperacin Tecnolgica (Fundacin COTEC, 1999), la tecnologa

consiste en conocimiento y experiencia, equipamiento e instalaciones, software y
hardware, adems de servicios y si ~as, productos y procesos.
La tecnologa utiliza ideas, creatividad, ingenio, intuicin, inteligencia y visin
para roducir y aistribuir eficientemente
servtctos que r
ndan a necesidades de la sociedad del mercad . La tecnologa puede ser utihzada en el mbito
interno y ven ida y comprada de formas diversas. Puede ser compartida de manera
gratuita o explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada por empresas independientes y en consorcios o en acuerdos de colaboracin y redes.
A menudo, la tecnologa se basa en los resultados de la ciencia, pero siempre
tendr un componente de empirismo que se requiere para adaptar los conocimientos
a su mbito especfico de aplicacin.
Adems, la aplicacin de la tecnologa siempre est limitada y configurada por
los requisitos de los clientes y las fuerzas del mercado, por preocupaciones econmicas y ambientales, y las exigencias de la evaluacin propia de las inversiones
financieras.
Los clientes, sus expectativas y las presiones empresariales son modificadas por
la tecnologa, tanto como stos mismos influyen en el uso y evolucin de la misma.

La importancia de la innovacin
La innovacin tecnolgica es un proceso que consiste en conjugar capacidades tcnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnolgico
que tiene por objeto generar productos y servicios nuevos o mejorados, as como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas demandas.
El proceso de innovacin, idealmente, transita por una serie de etapas que comienza con la concepcin de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o servicio) es
lanzado exitosamente ai mercado. Como se muestra en la figura 1, el proceso se basa
en actividades que mantienen una ntima relacin con la tecnologa y el mercado.
Como puede observarse, para cumplir con la atencin de aeman , la ovac10n
es el resultado e a ecuada combinacin de actividades de carcter cientfico, tecno gtco, orgamzattvo,
ciero o comercial u tiene como objetivo la bs _ueda de
productos, procesos o servicio nuevo o ignificativamente mejoiiitos a travs de la
ap icacin de nuevo conocimiento o tecnolog e ya utili(iad se ha evaluado a travs
de un rgime comercial o no mercial es de ir, existe un mercado que est dispuesto
a aplicar b en la prctica social o dentro de un proceso productivo o de servicios
(Martnez, 2001 ).
16

i~i)
1

~
"

"O

:~U "O~

"~~
-"
'-----

 ESTIN TECNOLGICA

C ONCEPTOS BSICOS

Esto es, la innovacin se define como la combinacin creativa de conocimientos,

cuya aplicacin debe ser til, redituable, constructiva o adecuada para solucionar
1\lil problema o cubrir una necesidad. La innovacin permite a las empresas generar
productos nuevos y mejorados y, en el caso de procesos industriales, propicia la reduccin de costos o el incremento de la calidad.
En la figura 1 se ilustra el modelo del proceso de innovacin de un producto, destacando el hecho de que, para pasar d~ una etapa a la subsecuente, se realizan evaluaciones tanto de aspectos tcnicos como econmicos y de mercado. Recientemente, el
mtodo de evaluacin ha sido denominado como "de compuertas" (stage gates), en
el sentido de que, para pasar de una etapa a la otra, la compuerta solamente se abrir
si se cumple satisfactoriamente con criterios tcnicos, econmicos y comerciales
previamente establecidos.
La calificacin de las empresas como innovadoras se basa en evaluar sus prcticas de innovacin durante un periodo (por ejemplo, los ltimos tres aos); si han introducido innovaciones en PSP en ese periodo, entonces es posible designarlas como
innovadoras (Culebras, 2004). Una :mpresa innovadora es definida como aqulla
que ha introducido al mercado mejor<tS o nuevas tecnologas en:

1 de nuevos productos juega un papel vital en el roceso de innovaEl desarro1 o

,
L d ,

acio' n es una decisin de carcter estrategico. a ecisiOn acerca

,
' nAs 1a nnov
.
CIO
'
de nuevos productos ha sido modelada por empresas exitosas, como
11
del desarro o
lo muestra la figura 2:

a) Productos que se encuentran en el mercado, o

b) Procesos a travs de sus mtodos de produccin de bienes o prestacin de
serviCIOS.

Los beneficios de la innovacin son recibido por el mercado; es decir, por los
usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. Las empresas pueden
ver el retomo de su inversin a travs de la creacin de nuevos mercados, incrementos en el margen de utilidad o en las ventas, aumentando su participacin en el
mercado. Sin embargo, propiciar la innovacin dentro de una empresa o en un sector
industrial requiere la participacin coordinada de los distintos actores:
a) El gobierno, cuya funcin primordial es la definicin de polticas articuladas y
bien orientadas a la formacin de un sector industrial estimulado en prcticas
de innovacin;
b) El sector industrial, dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo;
e) Los centros de in_vestigacin, cuya experiencia en mtodos, herramientas, tecnologa y ciencia aportan valor inmediato a las ideas.

18

Figura 2. Modelo Estratgico de General Electric

I = Invierta y crezca
S =Administre selectivamente
D ="' Retire la inversin o coseche
4~

Fortalezas empresariales
Destrezas en mercadeo
Destrezas tecnolgicas
Destrezas en produccin
Destrezas administrativas
Gente disponible
Capital disponible
Control de materiales
Imagen

....
Atractividad del negocio
Magnitud y segmentacin del mercado
Tasa de crecimiento
Estructura competitiva
Rol social
Aspectos ecolgicos
Fuente: Rosenau, 1990.

19

CONCEPTOS BSICOS

ESTIN TECNOLGICA

Es posible encontrar (bstintS razones a favor de desarrollo de nuevos

el momento en el ciclo de vida del producto, cambios en las condiciones delu,..,..-,acuv
nuevas legislaciones, eficiencia en la utilizacin de la capacidad instalada de la empresa, diversificar abriendo nuevas ramas de negocio, la comercializacin de un producto
adquirido de terceros para capitalizar la inversin, la explotacin de una tecnologa
ms nueva o exitosa en otras regiones, incrementar la participacin en el mercado, cubrir una necesidad recientemente detectada, etc. (Rosenau, 1990). Cualquiera que sea
la razn para desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes, siempre deber ser
sustentada con una investigacin de mercado que reporte en trminos cuantificables la
necesidad y 1a disposicin del mercado para recibir et_producto de la il)llovacin.

b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo tcnico del

e)

paquete tecnolgico.
. . .,
.
eneficios econmicos esperados de la comerciahzac10n del paquete (valida-

dos a posteriori).

Figura 3. Los elementos bsicos del paquete tecnolgico

Conocimientos

Los elementos de un paquete tecnolgico

El paquete tecnolgico es el conjunto de todos los conocimientos necesarios para la
produccin y distribucin eficientes de un bien o servicio (vase la figura 3). Como
tal, un paquete tecnolgico es el conjunto de elementos que constituyen el know how
tecnolgico de un desarrollo innovador de producto, servicio o proceso (PSP) que es
factible de introducir en el mercado y cuya utilizacin proporciona ventajas econmicas a su usuario y a los diferentes particiwntes involucrados en su negociacin.
As, estos elementos forman parte de los costos durante la fase de realizacin y
desarrollo (Paredes, 1992). El paquete consiste en informacin integrada acerca de un
PSP para estimular las intenciones de inversin en su desarrollo y comercializacin.
Esta informacin integrada est compuesta por distintos componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos (Prez, 2001):

a) El proceso de transformacin y formulacin del PSP, insumas, diseo, empaque, composicin, perfil y detalles de uso;
b) Equipo, servicios tcnicos e infraestructura para su implantacin;
e) Normas de calidad y orientacin sobre la industrializacin del PSP y el medio
ambiente;
d) Costos de produccin y comercializacin;
e) Investigaciones de mercado.
Por su parte, Paredes (1992) seala la importancia de incluir adems de lo anterior:
a

1nivel de formacin, aprendizaje, experiencia y asimilacin de conocimientos tcnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete mismo;
20

Paquete

Manufactura

Construccin

financieras

lL--------1
Paquete
-~------~a~d~a~p_ta_d_o________~

21

ESTIN TECNOLGICA
(

CONCEPTOS BSICOS

iEl paquete tecno gico es la unidad de anlisis para el estudio de la tecnologa. Ya

se ha mencionado que la tecnologa es una mercanca que tiene un valor de uso (como
objeto que satisface una necesidad humana cualquiera) y un valor de cambio como objeto susceptible de ser cambiado por otro (relacin o proporcin en que se cambia un
determinado nmero de valores de uso de una especie por otras de otra especie) y, por lo
tanto, tiene un precio (Aguirre, 2002). El grado de integracin del paquete tecnolgico
aumentar el valor de la tecnologa.
A continuacin se muestran los elementos que pueden integrar el paquete tecnolgico para el caso de un esquema de servicios; sin embargo es aconsejable que
cualquier proyecto para el desarrollo de un paquete tecnolgico incluya ejercicios de
vigilancia para la identificacin de nuevas tecnologas candidatas a reforzar alguno
de los componentes del paquete, a efectos de hacerlo competitivamente. La tabla 1
se conforma de los siguientes elementos (Solleiro y Castaon, 2005):
a) Tecnologa de producto o servicio. Tecnologa relacionada con caractersticas
o elementos de calidad de un producto o servicio.
b) Tecnologa de equipo. Caractersticas asociadas a los bienes de capital necesarios para la produccin del PSP.
e) Tecnologa de proceso. Condiciones, procedimientos y organizacin requeridos para la coordinacin adecuada de insumas, recursos humanos y bienes de
capital para la produccin del producto o servicio.
d) Tecnologa de operacin. Normas y procedimientos adecuados y aplicables a
las tecnologas de producto, equipo y proceso, para garantizar la calidad del
producto, la confiabilidad y economa del proceso, y la seguridad y durabilidad de la planta productiva.
Esta tabla tiene propsito ilustrativo, ya que cada empresa o unidad de negocio
debe adecuar el modelo a sus necesidades especficas.

Tabla l. Paquete tecnolgico de una e m [)res a de servicio (un ejemplo)

,...-

Elemento del
paquete
tecnolgico

Sen ,icios de ingeniera

Capqcitacin

Servicios de
auditora
de calidad

eonologa de
servic io

Propuestas documentadas para solucin del

problema.
Costeo detallado de
soluciones alternativas
del problema y evaluacin financiera.
Memorias de clculo
de soluciones.
Planos completos de
soluciones.
Manual del usuario
(documentos que faciliten la implantacin
de la solucin en las
instalaciones y condiciones de operacin del
usuario).
Software de apoyo, con
manuales.
Sistema de representacin de reportes.
Programacin de instalacin y arranque de
soluciones en la planta
del usuario.
Cumplimiento con plan
de entregas.
Documentacin para el
cliente.
Sistema de asistencia
tcnica al cliente.

Objetivos de aprendzaje.
Perfil de capacitados.
Perfil de egreso.
Sistema de evaluacin
de objetos de aprendzaje.
Materiales didcticos.
Perfil d1 1profesorado.
Sistema de evaluacin
de los p ofesores.
Plan de1aliado de actividades.
Sistema de costeo.
Software de enseanza.
Sistema de enseanza al
alumno.

Normas de calidad de
producto y procesos.
Propuestas documentadas para la solucin de
problemas.
Costeo detallado de
soluciones, alternativas
del problema y evaluacin financiera.
Definicin de metas de
calidad.
Sistema de presentacin de reportes.
Entrenamiento del
personal de usuario.
Software de apoyo.
Cumplimiento con plan
de estrategias.

22
23

ESTIN TECNOLGICA

CoNCEPTOS Bsicos

Tecnologa
de equipo

Tecnologa
de proceso

Equipo de cmputo.
Laboratorios y/o talleres.
Instalaciones de prueba.
Planta piloto para escalar
soluciones.
Instrumentacin.
Manuales de operacin y
mantenimiento de equipo e
instrumentos.
Clculo de vida til de
equipo.

Ingeniera bsica de todas

las func iones crticas.
Metodologas certificadas
de diseo.
Memorias de clculo de
proceso.
Seleccin de materiales
ptimos.
Simulacin de procesos.
Tecnologa de recuperacin
de subproductos.
Sistema para manejo de
desechos en la operacin
del usuario.
Tecnologa para el manejo
de sustancias txicas.
Diagramas de proceso para
medicin.
Mtodos para diseo de
experimentos.
Mtodos para anlisis de
datos.

Equipo audiovisual.
Equipo de cmputo.
Equipo de fotocopiado
e im resin.
Bliblioteca y sistema
de bsqueda de informacin.
Conexin a redes y
software auxiliar.
Mobiliario e instalaciones.
Equipo de demostracin.
Laboratorios.
Metodologa de enseanza-aprendizaje.
Programa detallado de
sesiones.
Diseo de auxiliares
del aprendizaje (talleres, mesas redondas,
foros de discusin,
videos, etctera).

Equipo de cmputo.
Instalacin de oficina.
Equipo de laboratorio
analtico y de prueba.

Listas de verificacin.
Benchmarking.
Sistema de medicin y
verificacin.
Modelos a seguir.
Mtodos de anlisis de
datos.

.Tecno
- - 1ogta
'
de operacin

Sistema de calibracin y
homologacin de instrumentas.
Procedimientos de seguridad para pruebas.
Mtodos de suspensin
de instalacin, arranque y
operacin.
Sistema de control de calidad de servicio.
Sistema de asignacin de
tiempos de equipo crtico.
Sistema interno de formulacin de propuestas.
Sistema de seguimiento y
control de proyectos.
Sistema de retroalimentacin de clientes y usuarios.
Sistema de respuesta rpida
a quejas de usuarios y
clientes.
Mantenimiento y limpieza
de equipo e instrumentos.
Programa de entretenimiento de ingenieros, tcnicos y
personal administrativo.
Archivos documentales de
proyectos.
Proteccin de informacin
confidencial.
Archivo tcnico de clientes.
Sistema interno de evaluacin del desempeo
(indicadores, comits de
evaluacin, fechas programadas, comunicacin de
resultados, etctera).

Lgica detallada:
Administracin de
contratos.
local, insc ipciones,
manejo de materiales, Logstica detallada.
refrigerios, pasajes,
Administracin de
viticos, hospedaje,
costos.
etctera.
Entrenamiento de
Sistema de atencin a auditores.
discapacitados.
Sistema de evaluacin
Contratos con provee- interna.
Sistema de retroalidores y profesores.
Sistema de gestin de
mentacin de clientes.
Sistema de asignacalidad.
Administracin de
cin de tiempos del
personal.
costos
Planes de contingencia Sistema interno de
(ausencia de profesoformulacin de prores, materiales extra,
puestas.
Sistema de seguietctera).
miento y control de
Mantenimiento de
equipo e instalaciones. proyectos.
Sistema de actualizaManejo de archivos
documentales de norcin acadmica.
mas y proyectos.
Archivo tcnico de
Proteccin de informaclientes.
cin confidencial.
Sistema interno de
Archivo tcnico de
evaluacin de desempeo (indicadores,
clientes.
comits de evaluacin, Sistema interno de
evaluacin de desemfechas programadas,
peo (indicadores,
comunicacin de
comits, de evaluaresultados, etctera).
cin, fechas programadas, comunicacin de
resultados, etctera).

Fuente: Solleiro y Castan, 2005

24

25

 ESTIN TECNOLGICA

C ONCEPTOS BSICOS

Gestin de la tecnologa y la innovacin

I:a gestin de la tecnologa es el conjunto de tcnicas que permite la identificacin
del potencial y los problemas tecnolgicos de la empresa, con el fin de elaborar e
implantar sus planes de innovacin y mejora continuas, a efectos de reforzar su cometitividad. Por su parte, de acuerdo con Edward B. Roberts (citado por Fundacin
COTEC, 1999):

Tabla 2. Funciones principales de la gestin tecnolgica

r-'
Funczon
..----

Jnventanar

r-

La gestin de la innovacin tecnolgica es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos; _la. genera~in de ideas t.cnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y
servtcws o meJorar las ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo
y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso.

Vigilar

Evaluar

Como uede observarse, la gestin de la tecnologa es un aspecto

.
de la gestin empresarial, puesto que tie_ne un impacto directo en las diferentes reas
generadoras de valor. Gestionar aaecuadamente la tecnologa implica conocer el
mercado, las tendencias tecnolgicas y la capacidad de los competidores; adquirir,
de la forma ms favorable, las tecnologas que no convenga-desarrollar internamente, as como las que se vayan a contratar en el exterior, garantizando su financiacin;
supervisar adecuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos; evaluar sus
resultados, proteger debidamente la tecnologa generada y obtener los mayores rendi~ientos de su explotacin; conseguir la optimizacin de los procesos producti_vos,
etcetera.

Enriquecer

Asimilar

En la tabla 2 se resumen las funciones principales de la gestin tecnolgica.

Sistema Nacional de Innovacin (SNI)

Es posible afirmar que un SNJ reconoce a todos aquellos actores involucrados en el
proceso de innovacin. El proceso se encuentra basado en la produccin distribucin y aplicacin de conocimiento. La conjuncin de conocimientos de l;s diferentes actores tiene impacto directo en la creacin y uso de las diferentes tecnologas
que usan o proporcionan. Las relaciones entre ellos pueden manifestarse a travs de
investigacin conjunta, movilidad intelectual, licenciamiento de equipo, entre otras
Vas ( OECD, 1997).
A continuacin se brinda una gama de definiciones de un sistema nacional de
innovacin, cuya principal coincidencia reside en el reconocimiento de sus actores
'
26

Proteger

Descripcin

_ Recopilar tecnologa disponible en el mbito mundial.

- Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa
que constituyen su patrimonio tecnolgico.
- Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas.
- Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa.
- Vigilar la tecnologa de los competidores.
- Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre
la actividad de la empresa.
- Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio.
- Estudiar posibles estrategias de evaluacin.
- Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas.
- Disear estrategias de investigacin y desarrollo.
- Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas.
- Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas
externas.
- Establecer proyectos conjuntos o alianzas.
- Determinar estrategias de financiamiento a proyectos.
-Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:
Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y
secretos.
Documentacin de tecnologas de la empresa.
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas.
Gestin eficiente de recursos.
- Establecimiento de la poltica de propiedad intelectual:
Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y
secretos.

27

G ESTIN TECNOLG ICA

laj~portancia del conocii?iento como vnculo de inters entre los mismos y su aplicacwn para generar cambws:

CONCEPTOS BSICOS

A lo largo de las ltimas dcadas, los mercados globales han exigido a las empresas Y a los pa_s~s mismos, el desarrollo de habilidades de alto nivel para ofrecer productos y servtciOs que tengan la capacidad de renovarse permanentemente a travs
de prcticas constantes de innovacin. Diversos autores sealan que cualquiera que
sea la localizacin geogrfica del mercado, la innovacin permitir el desarrollo de
ventajas sostenibles mientras esta prctica forme parte de las estrategias prioritarias
Y de la filosofa de las empresas. De tal man,era que ser competitivo tiene su base en
la capacidad de adaptacin a los cambios que demanda el mercado y en el tiempo de
respuesta a esos cambios, ya qu se espera qde a menor em o mayor opJ:>rhm:lad
de ocupar posjciones competitivas privilegiadas.
Estas prcti~as se traducen en ventajas competitivas para aqullos que quieren
mant~nerse activos en los mercados locales o forneos. Las ventajas competitivas
constituyen las fortalezas de las empresas y los pases para enfrentar a los grandes
competidores internacionales, de tal manera que el esfuerzo por generarlas exige
"un desempeo ms que regular a largo plazo" (Porter, 2003a). En el ejercicio de la

mpetencia se genera un ambiente de constante cambio en el que continuamente

. l.tzar 1os, nuevos procesos de
aco arecen nuevos productos, nuevas formas de comercta
f:bricacin adems de segmentos de mercado completamente nuevos (Porter, 1991)
que dan paso a la competitividad.
Desde el punto de vista de los pases, el Competitiveness Policy Council de Estados Unidos propuso un concepto de competitividad que se refiere a "la habilidad de
una economa nacional para producir bienes y servicios que superen las pruebas de los
mercados internacionales, al mismo tiempo que los ciudadanos pueden almacenar un
estndar de vida creciente y sustentable en el largo plazo" (Competitiveness Policy
Council, 1992).
Adoptando un enfoque prctico (Mller, 1992), un buen punto de partida para definir la competitividad desde la perspectiva empresarial es el concepto del Canada's
Task Force on Competitiveness in the Agri-Food Sector, el cual propone que la competitividad es la ''capacidad sostenida para ganar y mantener una participacin lucrativa en el mercado". Esta definicin coincide con la idea generalizada que asocia la
competitividad con la participacin en un mercado, pero la califica desde el punto de
vista de la industria, al incorporar el objeto de lograr operaciones lucrativas, lo cual
es correcto. Queda claro, en esta definicin, que la competitividad tiene, entonces,
que ser entendida como un proceso de relacin entre las organizaciones empresariales y los mercados, en el que juegan un papel determinante las expresiones diversas
que tienen las estructuras de poder, tanto de los gobiernos como de los grupos de
nters, las cuales determinan el contexto en el que las empresas compiten.
La compleja red de relaciones entre empresas, grupos industriales e instituciones
pblicas que actan dentro de un contexto macroeconmico y poltico determinado
ha llevado a desarrollar visiones diversas de la competitividad, segn se centren en
la firma individual, algn sector econmico o la nacin. Sin embargo, actualmente
se acepta que la ventaja competitiva se genera a nivel de la empresa y de industrias
especficas. Por otro ado, tambin se ha generado
alto grado de consenso sobre el
hecho d que el complejo de polticas pblicas y de relaciones entre las empresas e
institucjones que rodean a cada industria conforma el ambie te competitivo, lo que
Porter (1991) llama "el diamante de la ventaja nacional".
La competitividad es una cualidad imprescindible para competir exitosamente a
travs de un liderazgo con la capacidad de construir una organizacin inteligente,
estrategias reales y bien definidas y la direccin firme para conjuntar esfuerzos e
intereses y guiar a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.
De acuerdo con los elementos determinantes de la ventaja competitiva, la competitividad de un pas se determina por el conjunto de fuerzas que genera para que
sus empresas ~uedan crear valor (Maroto, 2005 as, esas fuerzas son las fuentes

28

29

a) Es la red de instituciones pblicas y privadas cuyas actividades e interacciones

inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologas (Freeman, 1987).
b) Eleme?t~s y relaciones que interactan en la produccin, difusin y uso de
conoctmtento nuevo y econmicamente til (Lundvall, 1992).
e) Conjunto de instituciones cuya interaccin determina el desempeo innovativo
de firmas nacionales (Nelson, 1993).
d) Ins.tituciones nacionales con mtodos de incentivos y sus competencias, que determma~ 1~ tasa y direccin d.el aprendizaje tecnolgico (o el volumen y composicin
de actividades de generactn del cambio) en un pas (Patel y Pavitt,1994).

La competitividad y su relacin con la tecnologa y la innovacin

En la ac!tJalidad, la competitividad es un concepto formado por una gran variedad de
elementos que hacen que los pases, las empresas y cualquier organizacin se mantengan,.activos en los diferentes me[fados. Y ms all de esta afirmacin las
ciones buscan crecer creando nuevas formas de hacer negocios; sin embargo no
lo ~gran, ya gue es }JOsible estim que as ms exitosas lo hacen mejor ue el
L~ tmporta~t~, entonces, es identificar qu significa hacerlo mejor y qu significa ser
mas competitivo.

 ESTIN TECNOLGICA
C ONCEPTOS BSICOS

de competitividad. Una definicin que inclu e al

.
competitividad es el incremento sostenido d:la r:erc~d? externo, .s,ostJene que la
do por el incremento en las exportaciones (Nrc 19~9 uctivi~ad, tambien caracterizaposiciones lderes en el desarrollo de t
1 , , . ). Los paises que se encuentran en
racin con aqullos con economi'as e e~nodogdia tienen grandes ventajas en compab
.
n v1as e esarrollo
macroeconmico estable puede ser
. .
. , sm _em argo, un ambiente
industriales, o bien, para la imitaci:ropici_o ~ara la mn~vacin en ciertos sectores
El modelo de los determinantes doe cl~aen; ~ecnol~gias probadas.
apreciar cmo influyen los diversos ele
t aJa ?aciO~al (Porter, 1991) permite
de un sector en particular dentro de una~:~~~ qu~ mtervi~nen en el xito o fracaso
muestra la figura 4:
y as relaciOnes entre ellos, como lo
l. Condiciones de los factores. La dis onibilidad d
. e los factores de la produccin
determina no slo la rapacidad d pl . d
.
~
e a m ustna para p
1
sanos a la industria misma sin . 1
roveer os msumos nece, o me uso para exportarlos.
Figura 4. Determinante de la ventaja competitiva nacional

r
L

Estructura de las
empresas rivales

Condiciones de
los factores

Condiciones de
la demanda
Industrias Conexas
y de Soporte

~_j

2. Condiciones de la demanda. Se refiere a la demanda .

.
. .
sector que debe tener tres atributos enricos la e mteno_r ~~ra el servicio del
interior, el tamao y la tendencia de ~recimien~o de ~~~~SICIOn de la dema~da
3 :ara transmitir las vent_a~as que tiene este sector hacia el:~:~~~ y los mediOs
. ~ctor~s conexo~ y _auxthares. Los-Seetores de apoyo en el gobie~o 1 . d
a Y a academia Influyen directamente en el desem e
' ~ 10 ~.sde las entes de competitividad.
p o Y la aetermmacwn
30

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. La conjuncin de metas, estrategias y formas de organizacin de las empresas de un sector se derivan
de la identificacin de sus fuentes de competitividad. La rivalidad en el mercado interior tiene reglas que influyen en el desempeo de las empresas y su
bsqueda de la perfeccin, o bien en su declive.
Desde el punto de vista de la empresa, la competitividad se relaciona con el conjunto de actividades involucradas en la cadena de valor que contribuyen a aportar
valor para el cliente, lo que puede manifestarse en una forma ms eficiente de realizarlas, o bien, de una manera que sea posible agregar mayor valor que los competidores (Porter, 1991). La creacin de valor se genera desde el interior de las empresas
y organizaciones para hacer ms atractivos los productos o servicios, ganar mayor
participacin en el mercado, incrementar la eficiencia y establecer una dinmica en
actividades de innovacin que sostenga lo anterior.
La competitividad mantiene un estrecho vnculo con el uso de la tecnologa al
propiciar ventajas competitivas basadas en innovacin que hoy da es considerada
como la prctica ms determinante de un negocio exitoso, adems de la im lantacin de estrategias genricas de bajo costo, diferenciacin o especializacin.
(2003b) estal'> ece que la cembinacin de estas estrategias llevadas a cabo en un
mismo periodo resulta altamente costosa por lo _gue es recomendable aplicar una a
la vez:
l . ajo costo. Demanda la bsqueda permanente del costo ms bajo de produccin y de entrega al usuario final o cliente. Involucra la eficiencia de las operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas, logstica y distribucin, as
como la disminucin de los gastos de administracin y los costos fijos . Esta
estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora
de los costos en bajos precios; asimismo, presiona a los competidores a iniciar
una guerra de precios que puede llevar a la quiebra a ms de uno. Los expertos
aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es insostenible en el mediano y largo plazos. La aplicacin de esta estrategia se observa
frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar: jabones,
limpiadores, detergentes, desechables, etctera.
2. Diferenciacin. Involucra la innovacin de elementos que hacen diferente a un
producto, un servicio o una empresa. Las mejoras en las actividades o materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son
percibidas y aceptadas por los clientes, representan los resultados esperados
al implantar una estrategia de diferenciacin. Esto ocurre cuando el producto
31

 ESTJN TECNOLGICA

o servicio que provee una empresa tiene elementos que lo hacen mejor o de
mayor calidad que aqul que ofrecen sus competidores y existen clientes que
lo prefieren. Un ejemplo: la banca privada que ofrece resolver crditos hipotecarios en 30 minutos contra otros que tardan 48 horas.
3. Especializacin. Esta estrategia tiene su base en la clara identificacin de un
segmento del mercado que se desea atender. Las empresas pueden desear
atender a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades econmicas para
un producto de lujo (i.e. fabricacin de yates) o bien, para necesidades especficas (i.e. requerimientos de alimentacin de pacientes con diabetes).
La determinacin de la estrategia orientada a la competitividad tiene su base en
la administracin estratgica. La figura 5 muestra las tareas bsicas de la administracin estratgica enfocada a la generacin de ventajas competitivas.
a) Visin estratgica y misin del negocio. Requiere identificar lo que ser la
empresa en el futuro cercano y lejano para orientar los esfuerzos hacia una
direccin determinada.
b) Definicin de objetivos. Los objetivos representan los resultados que se desean
obtener en el futuro; son cuantificables y medibles.

Figura 5. Las tareas bsicas de la administracin estratgica

Visin
estratgica
y visin
del negocio

ajustes
Fuente: Hill, 1996

e) Estrategia a seguir. Establece la manera en que la empresa actuar para alcanzar los objetivos establecidos.
d) Ejecucin de la estrategia. Es el ejercicio de los planes determinados a travs
de la estrategia a seguir. Es la prctica eficiente y efectiva de la estrategia.
32

CoNCEPTOS sstcos

e) Monitoreo y control. Re_~resenta la _ev~luacin de las actividad_es definidas en

la estrategia y la deteccwn de desvmcwnes en los plane~ defimdos.
j) Retroalimentacin y ajustes. Es posible volv~r a cualqmera d~ la~ tareas previas, si el proceso lo requiere para realizar aJustes y hacer vahdacwnes.

El apoyo metodolgico para ~a definicin. de estrategias es de gran i~portanci_a

structurar el camino a segmr. No es postble mover una empresa hacta el crectpara e
.
fi .
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b
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1
to a travs de la competitividad sm de mr que se qmere o tener, como se ogramten
d 1 . l.
.
. ld
r, en qu tiempo y con qu recursos .. ~sto es ~arte e a mte tgencta empresana e
los lderes del negocio y la colaboracwn aserttva de los recursos humanos.

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33

GESTIN TECNOLGICA

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11
Planeacin estratgica y tecnolgica
Arturo Garca-Torres 1

Introduccin
a capacidad de innovar tecnolgicamente constituy~ un elemento c~a~e para
el logro de una ventaja c~mpetitiva. Es te ca~tulo tiene como .p.roposlto presentar algunas consideracwnes y metooologms q.u e pueden ut1~1~arse par~ l.a
formulacin de una estrategia tecnolgica. Una estrateg1a para la .funcwn tec~ologl
ca gua el esfuerzo de innovacin en el contexto de. ~n~ estrate~1a .de ~egocws que
plantea requerimientos y ofrece recursos, pero tamb1en 1mpone hmtta~~ones. , .
Se inicia el captulo presentando un marco de referencia sobre planeacwn ~strateg1ca,
una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayona de las .~r
ganizaciones formales. En las empresas pequeas y medianas, el proceso de pl~eacton
tiende a ser menos formal y es llevado por el director/dueo con resultados vanados. La
funcin tecnolgica constituye una unidad estratgica funcional (UEF) Y en muchas e.~
presas se ha reconocido su importancia y, como tal, forma parte del proceso.~e reflexwn
estratgica, contribuyendo esta funcin en formr importante a la formulacwn ~e la estrategia empresarial. De igual manera, las estrate ~ias de la empresa representan msumos
e
clave para una elaboracin de la estrategia tecnol )gica ms fina Y detallada: .
La formulacin de la estrategia tecnolgic:t es una de las ocho actlvtdades qu
integran la administracin de la innovacin tecnolgica que se presenta. Su valor es
el que permite enmarcarlas en el contexto de las estrategias de la empresa.

34

INN ESTEC,

S.C.

35

PLANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

GESTIN TECNOLGICA

En realidad existe un cierto dilema entre planeacin e innovacin. La planeacin

nos invita a definir rumbos, a fijar prioridades y dar orden y disciplina a la actividad
organizacional. Por otro lado, la innovacin es un proceso de destruccin creativo
que no siempre se presta a una planeacin y donde la incertidumbre asociada al futuro no puede incorporarse con certeza en los planes estratgicos. Este dilema -la
estrategia es destino- crea un conflicto para el innovador que se manifiesta particularmente en el caso de las tecnologas perturbadoras, para lo cual se requiere de
una organizacin ambidiestra y de un tipo de planeacin ms flexible que privilegie
el aprendizaje que se va dando continuamente. Una vez que se puede entender con
mayor claridad el juego estratgico, se transita a un modo de planeacin dirigido a
una ejecucin vigorosa. Despus de un tiempo, se vuelve nuevamente hacia una planeacin flexible que permita aprovechar las nuevas oportunidades de negocio.
Este cambio en los modos de planear es posiblemente uno de los principales
desafios al cual se enfrentan las organizaciones tecnolgicas y para el cual estn
empezando a surgir metodologas de utilidad a las cuales se remite al lector.
Se presenta un proceso de planeacin tecnolgica que sigue muy de cerca el proceso expuesto para la planeacin estratgica, dando un espacio especial para algunos
aspectos asociados a las capacidades tecnolgicas, al capital humano y a la cartera de
proyectos. Se hace cierto nfasis en el tema de escenarios tecnolgicos donde se ha
logrado avanzar en los ltimos aos existiendo ya un mayor nmero de herramientas
que estn al alcance de todo tipo de organizaciones.
En la ltima seccin se presenta informacin que puede guiar la formulacin de
la cartera de proyectos de la organizacin tecnolgica.

Planeacin estratgica
Desde hace varias dcadas, la formulacin de un plan estratgico se ha reconocido
como:
a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organizacin.
b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo.
e) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos

organizacionales.

d) Un complejo desafio que demanda un importante esfuerzo intelectual para

encontrar alternativas superiores.
e) Una permanente bsqueda de pensamiento creativo, pero principalmente de
una excelente ejecucin.
36

ue puede apoyarse con la utilizacin de un amplio portafolio de

es fu erzo q
.,
..
j) Un
metodologas que han probado su utilidad, pud1endose aux1har, de ser conve. nte , de consultores externos especializados.
me
nte la mayora de los directivos que actan en todos los campos de la
Actua1me ,
.
. "d d h mana reconocen la importancia de formular y establecer estrategias que
acttvJ a u

. .
"d f: . . d
, 1
lucin de su organizacin. Esta actividad se ha vem o ac1 1ltan o graguJen a evo
.,
. .
.
.
p1 a difusin de informacwn espec1ahzada que permite a los drrectores y
.
c1as a 1a am 1
,
.
..
mayor ut1hdad.
te s aplicar las herramientas mas conocidas y de
b"1en canso l"d
d
1
geren
.
El de la planeacin estratgica es un tema relativamente
1 a o en , a
mayora de las organizaciones formales, donde los desafios que se enfrentan estan
asociados a los siguientes aspectos:
a) Asegurar una continua innovacin en los modelos mentales en los que se basa

la organizacin.

b) Dar mucho nfasis a la ejecucin de las estr~tegias y accwnes pnontanas que

emanan de stas.

e) Avanzar en la medicin del desempeo financiero y, sobre t?do, el no financ~ero.

d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de momtoreo

e inteligencia ms slidos.

..

e) Reconocer que la calidad de una estrategia est en funcin de las habtbdades

intelectuales de los directores para la toma de decisiones, as como de su capacidad para asegurar una impecable ejecucin.
j) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con mtodos ms f?~ales.
g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendnmento de la
complejidad a la que se enfrentan.
La formulacin de una estrategia es antes que n;::rla un ejercicio intelectual generalmente grupal, que permite identificar las diez ideas vitales sobre la man_era como
la organizacin puede tener el mayor xito posible. Estas ideas estn asoctadas a lo
siguiente:
a) La definicin del propsito bsico de la organizacin. Por qu existim~s?
b) Las implicaciones para el modelo de negocios de los cambios y tendenctas del

entorno. En qu futuro estaremos operando?

e) Un cuidadoso dimensionamiento de la capacidad de crear alto valor Y de mno-

var as como un entendimiento objetivo de los pilares en los que se sustenta

'
esa capacidad.
37

G ESTIN TECNOLG ICA

d) La seleccin de los ofrecimient,)S (productos y servicios) y de los mercados en

los que conviene participar.
e) La manera como se lograr una ventaja o superioridad en relacin con las otras
organizaciones con las que se compite.
j) Las opciones para tener acceso y desarrollar los recursos clave: el capital humano y la tecnologa necesaria para sustentar las ventajas competitivas en las
que se basa la organizacin.
g) La estructura organizacional y los procesos de negocio necesarios para sustentar las operaciones.
h) La forma de mantener una innovacin sostenida que permita la renovacin y
crecimiento de la organizacin, incluyendo el proceso de desarrollo estratgtco.
) El papel del cuerpo ejecutivo para ejercer el liderazgo en la innovacin y en
el crecimiento.

En el caso de organizaciones de mayor tamapo, operando en varias regiones y/o

industrias, es necesario considerar la estrategia que rige la relacin entre el nivel corporativo y los negocios. Esto es, contribuciones de cada nivel, ubicacin de ciertas
funciones y procesos importantes, definicin del grado de centralizacin/descentralizacin en la toma de decisiones y flujos de informacin.
No es el propsito de este captulo profundizar en el proceso y las metodologas
de planeacin estratgica, pero s es importante entender que la planeacin estratgica permite construir un marco de referencia para todas las decisiones importantes en
una organizacin. Sin este marco de referencia, las organizaciones toman decisiones
parciales, sustentadas demasiado en h intuicin solamente, reaccionando a los cambios sin un horizonte de corto, media>10 y largo plazos.
A continuacin se presenta un dia~rama en el que se describe el proceso de planeacin estratgica que el autor ha uti izado con decenas de organizaciones en varios
pases.

38

P LANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLG ICA

Figura l. Proceso de planeacin estratgica

Sistema de monitoreo e inteligencia

Obj etivos

Estrategias

_.

Retroalimentacin

Fase operativa

Podemos concluir esta seccin, comentando que la formulacin.~e una bu:n~ pla, . reqmere
.
de msumos

. , estrateg1ca
neac10n
e1ave po r parte de la func10n tecnologtca.. ,
.
d"trectnces

De igual manera, el plan estratgico ofrece tmporta':ltes

a 1a func10n
.,
.
tecnolgica, como se puede apreciar en la tabla l.
Pero ms all de la contribucin de la tecnologa a la formulac10n _de la estrat~~Ia
de la organizacin la manera como la tecnologa es entendida, aprecmda Y adm_mts'
. ,

trada por los dueos

y directores de la orgamzac10n
re:fl eJa
en rear1dad una sen e de
valores (cultura empresarial) sobre la forma como se puede tener xito en la arena
econmica global.

39

P LANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

ESTIN TECNOLGICA

Tabla l. lnsumos a la planeacin estratgica y directrices a la

funcin tecnolgica
Por parte de lafoncin tecnolgica

Por parte de la planeacin estratgica

l. Evolucin, situacin y tendencias futu~

ras de las tecnologas que utiliza la organizacin e implicaciones para el modelo de
negocios.

l. Papel que juega o que puede jugar la

tecnologa en el modelo de negocios de
la organizacin.
Grado en el que la direccin entiende la
variable tecnolgica y desea o puede participar en la formulacin de la estrategia
tecnolgica.
Grado en el que se desea una organizacin emprendedora.
2. Implicaciones de la nuevas tecnologas 2. Estrategia, importancia y distribucin
de recursos para cada uno de los negoemergentes por el modelo de negocios.
cios.

3. Capacidad de adquirir, asimilar y desarrollar tecnologa.

Capacidad de administrar la innovacin
tecnolgica.
Diagnstico sobre los recursos (lo que le
permite funcionar: gente: equipo, rutinas
financieras, financiamiento, y que proporcionan las bases para el crecimiento) y la
capacidad de innovar (bsqueda, adquisicin, implantacin, integraci6n, coordinacin y aprendizaje, que permiten a la organizacin tecnolgica transformarse a s
misma utilizando la base de recursos).

3. Grado en el que a la organizacin le

conviene un desarrollo tecnolgico propio versus compra del exterior.
Implicaciones de la dependencia tecnolgica para el desarrollo de la empresa.
Grado en el que la estrategia privilegia
las alianzas estratgicas.
Papel que desea desempear en las redes
de valor en las que la organizacin participa.

4. Capacidad de los sistemas de aprendi- 4. Grado en el que se buscar la diversificacin hacia nuevos productos-mercados.
zaje.
Grado en el que se requiere modificar el
nivel de integracin vertical requirindose
asumir un mayor o menor alcance en el
modelo de negocio e implicaciones para la
organizacin tecnolgica.
5. Requerimientos de la funcin tecnolgi- 5. Recursos que se pueden canalizar al
ca para apoyar el desarrollo de la organi- esfuerzo tecnolgico.
zacin.

40

tas la inversin que se destina a mantener una planta prod~ctiva

Al final dec::~zada o a establecer una administracin por calidad, o ~ la mvesmod~~ada y a rrollo I+D), refleja el valor que cada una de estas alte~at1vas rep~e
tigacwn y desa
d ( d d C1.S1o n al ms alto nivel y estas ponderacwnes refleJan
los toma ores e e
,
., d
1
senta para_ .
,
fu do del valor del conocimiento en la creacwn e va or
un entend1m1~nto_ ~as pl ro alnest influenciado por la experiencia individual, por la
orgamzacwn, e cu
1
. 1
en una
. cional tambin por aspectos sociales y cultura es nacwna e~ . . ,
cultura organ~zad la rJ,exin estratgica permite entender qu tipo de orga_mz_acwn
El resulta o_ , e
1 . ortancia de la tecnologa, sus fuentes y las pnnc1pales
elacwn con a 1mp
.
.,
somos enb~l. dades de la estrategia tecnolgica, como se muestra a contmuacwn en
responsa 1 1
la tabla 2.

Tabla 2 . Tipos de organizaciones tecnolgicas

Dominado
p or los
proveedores

Intensivo en
economas
de escala

Intensivo en
informacin

Basadas en
ciencia y
tecnologa

Proveedores
especializados

Ejemplos

Agricultura
Servicios
Manufactura
tradicional

Materiales
Automotriz
Ingeniera
civil

Finanzas
Comercio
Turismo

Electrnica
Qumica
Farmacutica

Maquinaria
Instrumentos
Software

Proveedores
Experiencia
propia

Ingeniera de

Funcin de TI
Proveedores
especializados

I+D

Principales
foentes de
tecnologa

Diseo
Ingeniera
Usuarios
avanzados

produ~ci~

Expenencta
propia
Proveedores
especializados

Explotacin
Diseo y
de la
operacin de
tecnologa.
sistemas
Desarrollo
complejos de
procesamiento de productos
v entaj~s
relacionados
de informacompettttvas
cin
Desarrollo de
productos
relaciOnados
h F" .
gement
Fuente: Mark Dodgson (ed.) (1999), Technology Strategy & 1 e wm. mana
(Londres: Longman) ISBN 0-582-05057-X
Principales
responsabilidades de
la estrategia

Uso de
tecnologa
externa para
reforzar otras

Innovaciones
incrementales
en sistemas
complejos
Difusin de
mejores prcticas
de produccin

Monitoreo de
necesidades
de los usuarios avanzados.
Integracin de
nuevas tecnologas en
forma
remental
me
& Public Policy

Administracin de la innovacin tecnolgica

e
2 (D 0 d
n 2000) en el cual
Solamente con el fin de ofrecer un ~arco de ~e 1~rencta . gs?, ' e presentan las
ubicar la formulacin de la estrategta tecnolog1ca, a contmuacwn s
tam b"ten
' 1a de

d los pases lderes smo

Un excelente libro en el que se trata no solo la sttuacwn e
'
las economas emergentes.
2

41

PLANEAC IN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

G ESTIN TECNOLG ICA

,
reas especficas que conforman la administracin de la innovacin tecnolgica, esto
es, el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas, organizacionales, financieras
y de negocios que llevan a la introduccin comercial de un producto/servicio, proceso de negocios o proceso de manufactura, maquinaria, equipo o instrumentos o
software tanto nuevos como mejorados:
l. Administracin de la investigacin y el desarrollo. Parte fundamental en la
que se incluyen los aspectos asociados a la identificacin de las tendencias
tecnolgicas, pronsticos y escenarios tecnolgicos. Todo lo relacionado con
la toma de decisiones sobre las reas donde es necesario invertir y con qu
nfasis: buscar liderazgo, mantener, alcanzar, etc. Igualmente, los aspectos
de diseo organizacional (centralizacin versus descentralizacin), los niveles de
outsourcing lo mejor balanceados posibles y alianzas con otras organizaciones. La administracin de proyectos y el gran reto de administrar el capital
humano relacionado con esta actividad son incluidos en esta dimensin.
2. Administracin del desarrollo de nuevos productos. Tema muy cercano al
anterior, que comprende la toma de decisiones sobre las plataformas y los
proyectos que deben aprobarse con base en su contribucin al desarrollo estratgico de la organizacin. Otra componente es la adecuada administracin
de los proyectos y de los equipos de trabajo.
3. Administracin de las operaciones y de la produccin. Es importante considerar este elemento, dado que es aqu en donde se aplican muchos de los resultados de los elementos anteriores. Abarca varios componentes, como demandas
de la operacin para la innovacin en aspectos de calidad y costos y otros referentes a la produccin esbelta (lean enterprise) como JJT (just in time), SOL,
etc. Otro aspecto es la aplicacin de las tecnologas de informacin (TI) a esta
rea y la integracin del sistema de operacin/produccin con proveedores y
clientes a fin de generar redes de suministro competitivas.
4. Estrategia tecnolgica. Aspecto toral de este captulo y que tiene que ver con
la integracin entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable
tecnolgica. La estrategia tecnolgica es el vehculo que permite que todas las
reas de la administracin de la innovacin tecnolgica se integren en un todo
coherente. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las que
se deben concentrar los esfuerzos de innovacin y adquisicin de conocimientos. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados es el grado
en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios actuales y en
otros nuevos nep:ocios) y el grado en que se deben concentrar los esfuerzos
para consolidar lo actual.

42

. .
ce crecientemente la necesidad de la co. mo con centros de I+D, univer5 Colaboracin tecnologca. Se recodno
clientes y provee ores, as1 co
.
.
..
laboracwn con
1
.alizados Esto es partlCU1armen te
chos de consu tores espec1

.
..
sidades y despa
.
desarrollo donde su propia evo 1ucion
importante para empresasben pha~ses de~bilidades relativas que pueden ser sal. an presenta rec as Y
.
tecno logJca
bl . . t de alianzas inteligentes con orgamzaclOnes
vadas a travs del esta eclmle_n o
s y en otras latitudes.
d d
. l. . . . Comprende la administracin de la prople _a
lderes en e1pal
6. Procesos de come~cJa_lzacwn.
. . . . en la definicin de estndares mI r
amiento y partlClpacwn
.
1)
intelectua, cene
. rt ndustrias (telecomunicaciones, por eJemp o
temacionales que, para ele as 1
1 gre una apropiacin del valor del
. l El t
aqu es asegurar que se o
. . ..
es vlta.
ema
.
t
h

na vez que es e a Sldo generado La comercmhzaclOn

esfuerzo de nnovaclOn u
d
.ere desarrollar habilidades en el tema de
de innovaciones en los merca os reqm
difusin de innovaciones.E
enlente incluir este componente, dado que
. tracin de la TI: s conv
El h.ar,d7. Adm mls
1 del o mismo de la orgamzacwn.
afecta a todos las anten~res y a ~o . teligencia y las telecomunicaciones
..rtw
uso de mformacwn e m
ware, so! ' are,
ran cantidad de industrias creando una nueva
t . digital forma parte del plan estrahan vemdo transforma~~o una g
economa. La formulaclOn de una estra egla
tgico de toda organizaci~n. .
d. e Si bien este componente
8. Administracin del conoclmlento y dlel aprten. zeaJs .es importante darle su est subyacente en os an enor ,
.
.
..
. _
truccin y operacin de los SlStambten se encuen ra
.
S luye aqu el d1seno cons
.
pac10 prop1o. e me .
.
.
' mitan identificar y analizar la mforar que se desarrollan
temas de monitoreo e mtellgenc~a q~: per .
macin ue impacta en la orgamzaclOn, asl como asegur . .
los proc~sos que permitan el aprendizaje personal y orgamzacwnal.
En la figura 2, se presentan algunos de los compone
cin de la innovacin tecnolgica.

43

ntes clave de la administra-

ESTIN TECNOLGICA

PLANEAC!N ESTRATGICA Y TECNOLGICA

Figura 2. Planeacin de la administracin de la innovacin

tecnolgica

d las ciencias sociales ' como la administracin, pueden hacer1 la ldiferencia

'
mJen tos e resas que logran dominar
y las que no. Es por esto que a e aboracwn
tre las emp
, .
.
1
d 1
en _
de diagnsticos tecnologtcos es una Importante etapa de proceso epacu1dadosa
, .
. , estratgica y tecnologiCa.
0
neacJO.
Es mportante sealar, como lo ha hecho Clayton .Christensen en su reciente y
exce1en te lIbro ' 3 que en relacin a la variable tecnolgica nos encontramos ante dos
situaciones generales:

Estrategia de
negOCIOS

Logro de
Venture
Marcador

balanceado

..
MedJcJn del \

'
Sistema de

desempeo

mtehgenc1a

D1fustn

competitiva

de innovacin

compett hvas

trectores

[nverstn

1/

cltentes
___. Crectmiento

Plane~c~n

crttcos " " Capital

TrabaJo en
humano
eqUipo
/

Procesos~

Cmo

~;;;a
zact .

commodlllZation

Mottvactn
Propiedad
mtelectual

Administracin

"'::..

Colaboractn

Estrategta

Tecnologa

tecnologJca

de la

de tecnologa

Defimctn del
1

a canc~

abterta

As imilacin

-Lean manufacturmg

Dtagn~shco
tecnologtco

mformactn Dtseo e
lnnovactn
Implantacin

OU/!JOU.rctng

quieren los

te~ol~gtc~a~c~~~~~~os

//tecnoil\gtca

Provee.dura

../
Transl:encta

productos

clientes?
de proyectos
.
- Calidad!QFD
O peracwnes y _Costos
producctn ~-Productividad

"'

,j,.

Proceso de
comerciah-

Tecnologas que sustentan. En este caso las empresas utilizan las tecnologas
existentes y compiten desarrollando mejoras a las mismas a travs de esfuerzos de I+D. ste es el nombre del juego para la gran mayora de empresas e
industrias. En esta situacin, las empresas dominantes tienden a sobresalir
en esta actividad, compitiendo intensamente y buscando innovaciones, desde
graduales hasta de asalto, para aumentar su diferenciacin o disminuir ~us
costos y lograr mayores ventas y utilidades introduciendo productos supenores al mercado.
Para una empresa de menor tamao y capacidad, o de reciente aparicin, que
trata de competir con las empresas ya establecidas y con mayores recursos,
esta ruta ofrece bajas probabilidades de xito. Es dificil desbancar a un jugador dominante utilizando las mismas fichas de juego.
Tecnologas que perturban. En este caso se trata de nuevas tecnologas que,
posiblemente no al inicio, eventualmente conmocionarn los modelos de negocio de las empresas dominantes. Se reescribe el libro, se reinventan las industrias con impactos muy importantes para las empresas dominantes.

Innovacin perturbadora

Proptedad
~ mtelectual
lnvesttgactn /

Y desarrollo
PI e
ata,ormas
1 E
6
~
~ d via uact n
Desarroflo.de
Qu
e proyecto
nuevos .__. producto

sustenta versus

y dtversificactn

estrategtca

Administracin
de la innovacin
tecnolgica.

Roles

Innovacin que

:'lf necestdades de los )lf

Proc~sos ~

y tecnolgtca
~
orgamzacwn
(sMtcr)
"-...
~
'-..._A mtmstractn del
. -""'
.
AprendtzaJe ...--- conoctmtento

ldentJficacJOn de las

UEN

~ u~

_\

los competidores

Corporativo

Jt.

momtoreo e

Ycapacidades tecno-

ventaJa~s lgtcas de

Rol d 10 5

capttal

de la estrategta

Pronsticos
de escenanos

tecnolgtcos

tecnolgtca

de la
tecno loga

Estrategia y tecnologa

~a tecnologa es u~a. componente vital de la estrategia de una organizacin. Cons-

tltu~e _el factor _dec1s1vo en ~l logro de. una diferenciacin sustentada en productos/

serviCIOs supenores o ~~rmite constrmr una operacin con mnimos costos. Igualmente, la TI p~ed~ tamb1en ser la base para generar ventajas competitivas en relacin
a otras orgamzacwnes.

L~ capacidad de incorporar tecnologa del exterior y desarrollar tecnologa propia

constituye l~ base de un desempeo superior que es a final de cuentas lo que busca
una estrategta competitiva.
En este senti~o, todos los conocimientos que sustentan la operacin de una empresa, desde los hgados a las ciencias exactas, como las ingenieras, hasta los conoc44

Varios especialistas, en los ltimos aos, han documentado el hecho de que las
empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Slo una
de diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la adopcin de
tecnologas que perturban. Esto se debe a que sus modelos mentales, sus estrategias
Yprioridades, recursos, procesos y organizacin, estn dirigidos a sobresalir mediante las tecnologas que permiten preservar sus modelos de negocios actuales.
S les es factible efectuar modificaciones incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales requiere de esfuerzos y capacidades que slo
unas cuantas empresas pueden llevar a cabo. Es en este juego que las empresas de
menor tamao, ubicadas en el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando

Clayton M. Christensen (2003), The Jnnovators s Solution, Harvard Business School Publishing.

45

GESTIN TECNOLG ICA

nuevos modelos de negocios donde ellas eventualmente no slo conmocionan a

empresas dominantes sino que pueden llegar a ocupar posiciones de liderazgo.
En este caso los modelos tradicionales de planeacin estratgica no son
tes, req~~rindose de metodologas ms flexibles. Una aproximacin a este tipo
planeacwn es la que se conoce como Discovery-Driven Planning (ooP), la cual
presentada a continuacin.

Discovery-Driven Planning
Metodologa desarrollada por Rita G. McGrath y Ian C. MacMillan, que fue
tada en un artculo en Harvard Business Review en 1995 (julio-agosto). Se trata de
mtodo especialmente diseado para nuevos esfuerzos. oop reconoce que los nu
esfuerzos, como el desarrollo de nuevas tecnologas, el lanzamiento de un nuevo
dueto, ~sociaciones estratgicas o cualquier proyecto de largo plazo, son
mente nesgosos porque hay mucho que es desconocido. En lugar de basarse en ... . ,...,,""'
l~s planes para las nuevas aventuras se basan en suposiciones, las cuales son rt:(:onoctdas y sistemticamente probadas. En la planeacin convencional estas
son manejadas como hechos. Esta metodologa plantea la generacin de cuatro
mentos que pueden aumentar las probabilidades de xito con el lanzamiento de
nueva iniciativa.
. Los documentos del DDP aseguran una disciplina en el proceso de planeacin
strven de base al aprendizaje.
Para lograr una iniciativa exitosa, el plan debe:
Identificar y probar las suposiciones.
Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad .
Disminuir el riesgo a travs de hacer las inversiones importantes slo despus
de que las suposiciones claves han sido probadas.
Los cuatro documentos del

DDP

PLANEACIN ESTRATG ICA Y TECNO LGICA

metas en relacin con las ventas, costos unitarios y utilidades. Se requiere

llegar a consensos respecto a los precios que el mer~ado aceptar, a~ como l_a
rentabilidad que es posible lograr. Se puede conclmr que el producto o servicio no puede ser producido a ese costo o que no existe la demanda necesaria.
2. Especificaciones de la operacin. Se listan todas las actividades requeridas
para disear, producir, vender, distri_b~ir y dar servicio al clie~te, sealand_o
mtricas de desempeo para cada actividad. Se detallan los medws que permitirn lograr los objetivos y los principales retos a supetar. Se logra identificar
las ms importantes suposiciones a probar y dnde deben concentrarse los
recursos.
3. Lista de suposiciones. Se hace un listado de todas las suposiciones, incluyendo
las mtricas meta de las especificaciones de la operacin. Esto permite que los
equipos conozcan y discutan las suposiciones y suenen las alarmas si algo sale
mal. La manera de hacer esto consiste en listar cada una de las mtricas de la
operacin como una suposicin y considerar otros aspectos, como qu otros
eventos se estn previendo que sucedern y los horizontes de tiempo que se
estn asumiendo. El resultado esperado de este documento es que conforme los
planes se instrumentan, las suposiciones incorrectas son expuestas tan pronto
como es posible.
4. Plan de metas (milestones). Se enumeran todas las actividades planeadas, cada
una aparejada a las suposiciones que sern probadas. Esto permite atrasar las
inversiones principales hasta el punto en que las suposiciones hayan sido probadas satisfactoriamente. La manera como se lleva a cabo esta actividad es: 1)
se identifican todas las suposiciones clave; 2) se disea un plan para probarlas
tan pronto como sea posible, y 3) se prueban las otras suposiciones. El resultado de esta actividad permite cancelar proyectos si las suposiciones clave resultan radicalmente equivocadas o los proyectos pueden ser replanteados en el
caso de que las suposiciones sean slo marginalmente equivocadas, o imprimirles una nueva direccin a fin de aprovechar oportunidades no esperadas.

son los siguientes:

Administrando el proceso de desarrollo de estrategias

l . Estado de prdidas y ganancias en reversa. 4 Se establecen las utilidades requeridas y los costos meta. Determina la viabilidad de la iniciativa y establece
Un lib~o, p~blicado en 1997 por el Consortium for Advanced Manufacturing Jntemational, que
resulta un altado Importante para esta metodologa, es el siguiente: Ansari, S. L. et al., Target Costing:
The Next Frontier in Strategic Management.

La clave para el planeador estratgico en relacin con el fenmeno de la innovacin,

es reconocer que se encuentra ante dos situaciones diferentes:

46

Una planeacin deliberada para innovaciones que preservan, sustentan o mantienen en modelo de negocios.

47

GESTIN TECNOLGICA
PLANEAC IN ESTRATG ICA Y TECNOLG ICA

Una planeacin impulsada por descubrimientos (ooP) para innovaciones

perturban, trastocan o deterioran los modelos de negocios.
E_s imp?~ante reconocer estos dos modos, pues de otra forma los podemos
fundir y utilizarlos de manera equivocada, con graves consecuencias para el ,.,~,~-- "
de nuestras empresas.
Se plantean a continuacin algunos aspectos que nos permitan aclarar estos
modos d~ plane~r estr~,tgicamente, enfatizando las diferencias en los procesos
formulacwn y asignacwn de recursos para ambos tipos de estrategias. s

Figura 3. Procesos por !os cuales se define y se establece

una estrategia
Mayor
entendimiento
de lo que funcio~-na y de lo que no
funciona
Inversiones
en nuevos
productos,
servicios y
adquisiciones

organizacionales
Dos factores
influencian los
valores que guan
las decisiones
de asignacin de
recursos

emergente

Oportunidades,
problemas y xitos no
anticipados

(1) La estructura de
costos de la compaa
(2) El tamao mnimo
de la nueva oportunidad
de negocios
Fuente: Adaptado de Christensen, 2003.
5

Otra ftente importante es el excelente libro producido por los profesores de la Universidad de Wh rt
b
d
.
aoowre
a a mm1stracwn de tecnologas emergentes Day G S et al (2000) Wharton on M
E

J
hn
w

' .,

'
anagmg
mergmg
Technologtes. o
1 ey & Sons.

48

Dos procesos para la formulacin de estrategias

'

E toda organizacin hay dos procesos operando simultneamente a travs de los

n les se defi;1e la estrategia. El primero es un proceso deliberado, consciente y
cualtico al cual hicimos referencia al inicio de este captulo. Se basa en el entendia~:nto y dimensionamiento del entorno (proyecciones de la demanda, capacidades
~los competidores, trayectorias tecnolgicas), as como de la propia capacidad de
la organizacin de crear valor (participacin de mercado, costos, calidad, capacidad
de innovar, resultados financieros y no financieros). Este proceso tiene un inicio, un
desarrollo en el tiempo y un fin , dando como resultado un documento a partir del
cual se inicia la etapa de ejecucin de "arriba hacia abajo''.
De acuerdo con Christensen, este proceso es adecuado si se cumplen tres condiciones:
l . La estrategia debe incluir y atender todos los detalles importantes requeridos
para lograr el xito, debiendo los responsables de la ejecucin entender con precisin cada detalle importante en la administracin de la estrategia deliberada.
2. La estrategia debe ser percibida por todos los que participarn en su implantacin como una estrategia vlida, que tiene sentido desde la propia perspectiva
de ellos, de tal forma que acten apropiada y consistentemente.
3. La estrategia que se intenta instrumentar no debe ser afectda de manera sustantiva por cambios externos de tipo poltico, econmico, de mercado o tecnolgico.
Dado que en la mayora de los casos estos factores no ocurren, el resultado es umi
estrategia emergente que afecta a la estrategia deliberada, la cual da como resultado
que resulta en una estrategia real que refleja las inversiones en nuevos productos,
servicios, procesos y adquisiciones, y que representa tanto lo que se desea hacer
(estrategia deliberada) como lo que es posible efectuar dadas las oportunidades y los
problemas no anticipados (estrategia emergente). Esta estrategia emergente se da en
e.l seno de la organizacin y es el resultado de la suma de las decisiones diarias de
tipo tctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros, vendedores
Y administradores le presten necesariamente gran atencin a la visin futura de la
organizacin.
Las estrategias emergentes son la forma como los tomadores de decisiones aprovechan las oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en
el proceso de planeacin formal o de tipo deliberado.
Es necesario reconocer e incorporar la gran importancia de este proceso emergente a fin de asegurar la congruencia entre la accin diaria y los planes. En muchas
49

ESTIN TECNOLGICA

PLAN EACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente porque las
estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias deliberadas sin que la
direccin lo reconozca y lo formalice, mejore y utilice, para mantener el proceso de
planeacin relevante y real. La realidad nos alcanza y hace que los planes forma les
se conviertan en letra muerta.
La importancia de los procesos emergentes se acenta en el caso en que el futuro
es incierto y dificil de pronosticar, donde no resulta fcil definir una estrategia ganadora. Es ste el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio, con un estilo
de planeacin altamente emprendedor. Este tipo de proceso de planeacin debe ser
utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos cambiantes donde
las frmulas que nos permitieron tener xito en el pasado no necesariamente seguirn siendo vlidas en el futuro cercano. Por otro lado, la ventaja de un proceso ms
formal, como el representado por el proceso de estrategia deliberada, debe dominar
una vez que la estrategia ganadora ha sido elaborada, dado que este tipo de proceso
facilita LUla ejecucin efectiva que con frecuencia representa la diferencia entre el
xito y el fracaso.

d de influir con base ~n ~as iniciativas qu~ ,les son m~ atracti.vas a ell~~ mismos,
da competidores que mdtrectamente tambten pueden eJercer cterta pres10n por sus
y los
..
ias acciones compettttvas.
pro~ resultado de todo esto son las acciones estratgicas que reciben recursos ~nan.
y de otro tipo. Todo estratega debe tratar de entender este proceso de asignacleros
.
'nfl uencta
so bre e1 mtsmo.

L o tmportante

. , n de recursos y aprender cmo eJercer

1
~:es en realidad la intencin sino la asignacin.

Asignacin de recursos
En la figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignacin de recursos
resultantes de la convergencia del proceso deliberado y emergente de toma de decisiones. Al final de cuentas, la estrategia real es el resultado de las decisiones sobre
dnde se ponen los recursos. Este proceso de canalizacin de recursos es complejo
y difuso, y con frecuencia invisible, operando en todo momento y en varios niveles
organizacionales: desde la decisin de un comprador para cambiar una fuente de suministro no importante, hasta la decisin de un ingeniero de diseo sobre la forma de
expresar una caracterstica clave para los consumidores para un nuevo producto.
Los valores deben, en principio, orientar las prioridades decisorias, guiando qu
es lo que se promueve y lo que se deja en reserva para otros ciclos. Los requerimientos de mrgenes de utilidades que deb~n generarse en un proyecto, los cuales dependen a su vez de la estructura de costos, as como el tamao mnimo que debe tener
la nueva oportunidad para que resulte atractiva, son los dos factores que influyen
en los valores que guan la asignacin de recursos y que actan como filtros para la
seleccin. Otros factores de menor importancia, pero que tambin influyen sobre qu
iniciativas se aprueban o no, son: el tiempo de permanencia de los decididores en el
puesto (que da preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo); los
sistemas de incentivos de la fuerza de ventas; los propios clientes que tienen capaci50

Integracin entre el proceso para formular estrategias y el estado de

desarrollo del negocio
Las estrategias rara vez siguen una sencilla secuencia de formulacin a implantacin.
Una estrategia nunca permanece esttica. La clave consiste en un aprendizaje deliberado que permita a los emprendedores responder a una realidad dinmica: qu funciona,
qu no funciona, cmo podemos cambiar rpidamente con base en lo que estamos
aprendiendo. Eventualmente se va mostrando con mayor claridad un patrn de lo que
constituye una estrategia ganadora y es en este momento en el que se pueden utilizar
las herramientas de planeacin estratgica ms tradicionales dando nfasis a la ejecucin. Una vez que un modelo exitoso se ha formado en la mente de los ejecutivos y
este modelo ha sido probado en relacin con sus suposiciones, entonces el siguiente
paso es una ejecucin agresiva y decidida.

Administrando dos procesos estratgicos diferentes

Al enfrentarse a un crecimiento perturbador, las empresas tienden a fallar por dos
razones. La primera los lleva a invertir en una estrategia deliberada en una etapa en
la que la estrategia correcta no puede an conocerse. La segunda razn se da no en relacin con el proceso de planeacin elegido, dado que se utiliza un proceso emergente
Y se logra definir una estrategia ganadora una vez que el mercado se vuelve ms
claro. El problema es la falta de control en la asignacin de recursos y el enfoque de
todas las inversiones a ganar el mercado. Cambiar de un modo de planeacin emergente a deliberado es vital para el xito en un negocio inicial con tecnologa perturbadora. Igualmente, mantener el proceso de estrategia deliberada puede constituir un
I111pedimento para lanzar nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador.
Esto sucede dado que se canalizan recursos a las iniciativas que sustentan el modelo de negocio actual. Adicionalmente, el tipo de proceso de planeacin deliberado,
51

PLANEACIN ESTRATG ICA Y TECNOLGICA

ESTIN TECNOLGICA

al que se han acostumbrado y ha resultado exitoso, no les permite fcilmente

proceso~ emergentes otra vez. Lo ideal es poder guiar el crecimiento de las
oport~n~dades de negocio de tipo perturbador a travs de un proceso de ~cu~;;acJ n
estrategica emergente. Simultneamente, para los negocios establecidos se
un proceso de planeacin estratgica deliberado que gue la innovacin
que los mantendr competitivos y rentables.
S_e ?ecesita de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para
adr~umstrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios
vanas etapas de madurez.

Participacin de los directivos en el proceso de construccin de

estrategias
La ~reaci?? de las condiciones en las que los procesos de creacin de
Y asignacwn de recursos operan, requiere que los directores se concentren en
aspectos del proceso estratgicq:
l. Controlando la estru~tura de costo inicial de un nuevo negocio en
dado que este costo Impacta la asignacin de recursos.
2. Aseguran~o. la viab~l~dad de l_a_ estrategia emergente, probando y
las suposiciones cntlcas y utilizando herramientas como DDP
3. Int~~iniendo pers?nalmente y decidiendo el tipo de proces~ para la
lacwn_ de estrategias, ya sea emergente o deliberado, para cada uno de
negocws.

Planeacin Tecnolgica
La _elaboracin de ~n_rlan tecnolgi~o. es un proceso similar al que se sigue al const~~Ir un plan estrate~Ic~. Como es logico suponer, existen varios niveles de planeacwn, como son los sigmentes:
Pla~eac!n corp~rativa. Planeacin para toda una organizacin operando en
un a~blt~ ,geografic~ loc~l, regional o global. Se define la naturaleza de la
orgam_zacwn y sus direcciOnes de crecimiento. Tres preguntas importantes a
este mvel son: 1) Se apoya la creacin de valor en los negocios para cubrir
los costos que representa el corporativo? 2) Por qu un grupo de negocios po-

tencialmente independiente se beneficia por pertenecer a una matriz comn?

3) Cul es la ventaja de pertenecer a un corporativo? (esto es, la parental
advantage).
p[aneacin regional. Planeacin en la que el mbito es una regin geogrfica.
Este es el siguiente nivel en muchas empresas globales.
p[aneacin para unidades estratgicas de negocio (uEN). Se define la forma de
crear valor para cada uno de los negocios.
p[aneacin para funciones organizacionales-unidades estratgicas funcionales (UEF). Se busca un alineamiento entre la estrategia del negocio y las estrategias funcionales: direccin y liderazgo, comercializacin, operaciones, innovacin tecnolgica (I+D, DNP ... ), TI, capital humano, organizacin, desarrollo
de nuevos negocios, sistemas de mo~itoreo e inteligencia, etctera.
Planeacin para procesos de negocio. Igualmente, se busca que los procesos
apoyen el desarrollo de la organizacin.
Planeacin para nuevas oportunidades de negocio (NON). Planeacin similar
a la de una UEN, aunque con mayor grado de incertidumbre y mayor nmero
de suposiciones a comprobar.
Planeacin para equipos de trabajo asociado a un proyecto. Cuando el proyecto lo amerita, se puede utilizar una metodologa especfica para asignar
recursos humanos y cargas de trabajo.
Planeacin personal. Igualmente, se puede utilizar la metodologa para una
reflexin personal que permita un desarrollo profesional y personal.

En esta seccin haremos nfasis en la formulacin de un plan estratgico para

la tecnologa; esto es, planeacin tecnolgica cuyo resultado es una estrategia tecnolgica. Como se mencion, el proceso es muy similar al descrito en la primera
seccin de este captulo, debindose cubrir los siguientes aspectos para la funcin de
innovacin tecnolgica:
l . Lineamientos corporativos
2. Propsito bsico
3. Diagnsticos y escenarios. Capacidades tecnolgicas
4. Objetivos
5. Estrategias
6. Modelo del negocio tecnolgico
7. Recursos y capacidades para innovar
8. Capital humano y organizacin
9. Anlisis de consistencia
53

52

PLANEAC IN ESTRATGICA Y TECNOLG ICA

G ESTIN TECNOLG ICA

1O. Acciones estratgicas

11 . Mtrica de desempeo (marcador balanceado para la funcin de
tecnolgica)
12. Planes operativos
13. Presupuestos
14. Seguimiento y control
Una estrategia tecnolgica busca definir la manera de innovar las capac:tO<lcte
tecnolgicas que sustentan las ventajas competitivas y el modelo de negocio de
organizacin. Subyacente a esto est obviamente el acceso, desarrollo y uso de
nocimiento, tanto el interno como el externo.

l. Lineamientos corporativos
Como resultado de la planeacin estratgica en el mbito corporativo y de negoci
se plantean, explcita o implcitamente, los requerimientos tecnolgicos para
el desarrollo de los negocios. Igualmente, se tiene un nivel de recursos de in
asignados a la funcin. Estos requerimientos actan como insumos del proceso
planeacin tecnolgica. Es fundamental que el responsable de la funcin tecnol
y por lo menos dos de sus principales colaboradores participen activamente en
proceso de planeacin estratgica en el nivel corporativo y tambin en algunos de
negocios clave. Se trata de un proceso de aprendizaje invaluable.

Elaboracin de la matriz productos-mercados (figura 4) y definicin de las

de la funcin tecnolgica.

.
Cul es la importancia de la tecnologa rara la empresa y para la propta fun.., tecno 1'ogtca
. ?.
cin
j

Cultura tecnolgica existente.

Capacidad de innovacin.
. . ., .
.,
.
enolgica seguida a la fecha (compra-astmtlacwn!tnnovacwn propta) .
Postura te
d.
,
. ..
Postura tecnolgica que se plantea seguir por la alta treccwn.
Alcance 0 grado de integracin vertical seguido a la fecha y postbthdades de
hacer outsourcing/insourcing.
Caracterstica distintiva (no ms de dos o tres).
.,
Direcciones de crecimiento futuro (a cinco aos) en relacwn con productos.
servicios y mercados (figura 5).
Cultura o valores de la organizacin tecnolgtca.
Misin (un resumen de los puntos anteriores).
, .
_
Visin-una imagen futura de la organizac n tecnologtca a 10 anos.

Figura 4. Matriz productos versus mercados

Mercados
Productos

2. Propsito bsico

VEll

Se busca reflexionar sobre la razn de ser de la funcin tecnolgica. Algunos aspectos a considerar son:

VEN2

Qu necesidades satisfacemos?
Qu necesidades deberamos satisfacer?
Cules son los productos y servicios que ofrecemos actualmente?
Qu nuevos productos o servicios podramos/deberamos ofrecer?
Quines son nuestros mercados/clientes actuales, tanto los internos (comercializacin, operaciones, direccin general, etc.) como los externos (proveedores,
clientes finales , etctera)?
Qu nuevos clientes podramos/deberamos atender?
54

UEN

55

ESTIN TECNOLGICA
PLANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

Figura 5. Matriz de crecimiento

Mercados
Actuales
Nuevos

Actuales

Productos
?

Nuevos

3. Diagnsticos y escenarios. Capacidades tecnolgicas

Se llevan a cabo dos diagnsticos: el diagnstico externo y el interno.
. El. ~iagnstico .externo tiene como fin entender el entorno en el que opera la orgamzacwn tecnol,~1ca, y ste comprende la propia organizacin de la cual forma parte
(cultura tecnolog1ca, demandas, posibles "competidores internos", etc.), as como el
entorno externo: clientes, competidores, proveedores tecnolgicos, tendencias tecnolgicas, etctera.
El di~gnstic~ interno busca medir el calibre del capital humano de la empresa,
su capacidad ~~ mnovar, sus ~rocesos y metodologas de trabajo, su organizacin,
sus recursos fis1cos (laboratonos, plantas piloto, etc.) y los recursos financieros de
que dispone. Igualmente, se evalan sus relaciones y las alianzas con organizaciones
ext~rnas, c?mo .centros ~e r:-n, firmas de ingeniera, proveedores de maquinaria y
eqm?~, um:~rs1dade~ e mstltutos, despachos especializados (propiedad intelectual,
admm1stracwn de la mnovacin tecnolgica, validacin y aseguramiento de la calidad, etctera).
Un aspecto de especial relevancia en esta etapa es la elaboracin de un inventario
~e los co?o~i~ientos y tecnologas que utiliza la organizacin, indicando aquellas
areas o. ~ISCiphnas qu~ son de ~special relevancia, dado que sustentan una ventaja
compe~lt~va d~l negociO. A part1r de este inventario se lleva a cabo un diagnstico
tecnolog1co mas detallado, como se indica a continuacin.
56

Tecnologas. Todas las reas del conocimiento o disciplinas (cientficas, tecnol. as administrativas, financieras).
.
gJc Ubicacin de la tecnologa. Dnde se ubica principalmente la tecnologa, exis. do por los menos cinco posibles ubicaciones?: en los componentes y diseo del
tJenducto; en d proceso de produccin; en la maquinaria, equipo e instrumentos utipro
- dos1construid os mternamente;

. dos )'a sean de proveedores externos o d.1sena

en e l
lza
1
.
.
d
1
)
hardware/software (propietario o de terceros , o en a expenenc1a e a gente.
Ciclo de vida de la tecnologa y grado de posible sustitucin. Se define en qu
etapa se encuentra la tecnologa (en el mundo) : embrionaria~ ~esarro llo, crecimiento,
adoracin, declinacin, y relacionado con esto la probabilidad de que esta tecno~ga sea sustituida por otra ya sea similar o de otro tipo muy diferente (innovacin
gradual o innovacin de asalto).
Jmp~rtancia relativa y contribucin al negocio. Relevancia de la tecno~oga para
el desarrollo competitivo de la organizacin. En una escala de 5 (muy alta Importancia) a 1 (muy baja importancia), sealando la forma como esta tecnologa apoya al
negocio: diferenciacin o costo, desarrollo de nuevos negocios, etctera.
Nivel tecnolgico relativo. Comparacin de la tecnologa utilizada en relacin
con otras tecnologas disponibles comercialmente. Se utiliza la misma escala: de
5 (la tecnologa que se utiliza es lo ms moderno que existe), hasta 1 (tecnologa
totalmente obsoleta).
Grado de dom inio alcanzado. Tanto por la operacin (manufactura, logstica,
compras, etc.) como por la propia funcin tecnolgica, se busca dimensionar el grado
en el que la tecnologa se entiende y usa por los que la tienen que usar o mejorar.
Origen y capacidad de innovacin. Fue la tecnologa comprada del exterior o
desarrollada internamente? Cul es la capacidad de innovacin actual? Qu hemos
logrado al innovar en esta tecnologa? Se cuenta con propiedad intelectual?
Estrategia. Se plantea la estrategia genrica para cada tecnologa de la siguiente
tipologa:
1) Aprendizaj e a travs de un estudio formal de la literatura especializada, visitas

a otras organizaciones y cursos especializados.

2) Asimilacin, ya sea interna, documentando el conocimiento implcito del per-

sonal con experiencia, o bien una asimilacin de los conocimientos de proveedores de insumos y principalmente de proveedores formales de tecnologa.
3) Compra de tecnologa, que va desde la adquisicin de servicios profesionales
de consultores o firmas especializadas hasta el licenciamiento de tecnologa
propietaria de empresas externas, as como la compra de asistencia tcnica
formal. Esta compra debe incluir un proceso formal de asimilacin por parte
57

P LANEACIN ESTRATG ICA Y TECNOLG ICA

EST!N TECNOLG ICA

de la empresa. Esta alternativa presupone la existencia de vendedores

tos a licenciar una tecnologa competitiva y que los trminos de licenci
to resultan para el comprador una opcin atractiva desde el punto de vista
beneficio/costo y las condiciones asociadas.
4) Innovacin gradual donde se invierte para elaborar nuevos o mejores
tos y/o para desarrollar nuevos o mejores procesos de manufactura uu)'-anr
alcanzar o superar a nuestros competidores.
5) Innovacin de asalto que se refiere a decidir dnde se invierte para el desarrollo
tecnologas que pueden presentar mayores tasas de riesgo, pero que se
dentro de las mismas plataformas tecnolgicas que sostienen a la empresa.
6) Innovacin de asalto que perturba, similar a la anterior pero siguiendo
rutas tecnolgicas que pueden crear un nuevo modelo de negocios que
tualmente llegue a conmocionar el modelo de negocios actual. Esta
de estrategias refleja un proceso de aprendizaje continuo donde se parte
algo relativamente fcil y de bajo costo hasta llegar a inversiones
con horizontes tambin de mayor duracin y que representan mayores
de riesgo.

Tabla 3. Diagnstico tecnolgico

Tecnologas

Ubicacin
de la tecnologia

Ciclo de
vida y
grado(%),
posible
sustitucin

Importancia
relativa y
contribucin
al negocio

N ivel lecnolgico
relativo

Grado de
dom inio
alcanzado

Origen y
capacidad
de innovacin

Otro elemento que tiene que ver con los diagnsticos es el tema de los escenari
Un escenario es una secuencia de eventos justificados que pueden rastrearse y
puede imaginarse que ocurrirn en el futuro con cierta plausibilidad. La
de escenarios y pronsticos tecnolgicos requiere utilizar metodologas que
bien documentadas en la literatura. De especial utilidad resultan las siguientes
mientas (Coyle, 2004) :
Proy ecciones de tendencias. Se utilizan datos del pasado para explorar el
Se trata de anlisis cuantitativo. Su confiabilidad est relacionada con la duracin
los procesos causales actuales.
58

Estudios narrativos. Exploraciones y encuestas globales. Investigaci?n cui.d~d~sa

algunos aspectos del futuro. Su confiabilidad depende de la capactdad, JUlClO e
so bre
.
. .
1 d
.
nacin para ver hacta el futuro por parte de los espectahstas consu ta os.
trnagt
,
,
d
1 d S
El mtodo D e/phi. Una de las metodologtas mas conoc1 as y utl tza as .. e mtegra
onocimiento colectivo y la perspicacia de un grupo de expertos. Delpht debe en1
e cderse como un debate controlado y no como un ejercicio estadstico solamente.
ten Escenarios como historias del futuro . Es una historia describiendo un camino
a el futuro y no una descripcin de un estado final. La formulacin
de estrategias
.
.
hact
uiere de la construccin de varios escenarios igualmente plaus tbles que permitan
~q
.
1
d
robar la consistencia de las estrategias con base en los escenanos p antea os.
p
.' d
.
Se pueden considerar cuatro enfoques en la construccwn e escenanos :

1. "Impulsores" de cambio. Se identifican los aspectos significativos del sistema

tecnolgico, as como de tipo socioeconmico, que pueden darle forma al
futuro. Generalmente se eligen dos impulsores y se representan en dos ejes.
Este esquema es demasiado simple, con algunas fallas metodolgicas, principalmente que no logra separar causa y efecto.
2. Escenarios lgicos intuitivos. El escenario se deriva de consideraciones sobre
las incertidumbres importantes, pero sin el uso de un proceso analtico formal.
In icialmente promovidos por la petrolera Shell Oil en los aos sesenta. Los escenarios se redactan basndose en conversaciones y en el estudio de informacin. Se considera esta metodologa como un arte que busca compartir imaginacin y perspicacia. La idea clave es queun escenario es como un "tnel
de viento" en el que la capacidad de cada estrategia de "volar" en la variedad
de circunstancias que los futuros inciertos puedan deparar, pueda probarse. El
proceso requiere de cuatro etapas : 1) La decisin y los factores clave en el entorno inmediato que influenciarn el xito o fracaso de la decisin como cambio tecnolgico y comportamientos de los consumidores. 2) Fuerzas impulsoras. Se identifican las fuerzas significativas polticas, econmicas, sociales Y
tecnolgicas que impactan en esos factores . 3) La historia se escribe con base
en una lgica o tema. El nmero de escenarios elaborados debe corresponder
al nmero de incertidumbres que rodean la decisin describindolos con nombre representativos y memorables ("Ganadores y Perdedores", " Apertura Total", etc.). 4) Implicaciones. Se evalan las implicaciones de cada escenario.
Tambin puede resultar conveniente establecer los indicadores precursores a
monitorear en el tiempo.
3. Enfoques combinatorios. Se consideran todas las posibles combinaciones de incertidumbre extrema, reteniendo slo aqullas que son fuertemente consistentes.
59

GESTIN TECNOLGICA

Para cada factor que afecta una decisin se permiten dos condiciones extremas. Por ejemplo, para nuevas tecnologas, los extremos pueden ser xito/
fracaso; para el Prn: crecimiento/declinacin, etc. Cada factor se correlaciona
en una matriz de con~istencia, desde muy alta hasta muy baja: 2, 1, O (no hay
ef~cto), -1, -2. Este tipo de metodologas est apoyada por software propietano para probar todas las posibles combinaciones y sus consistencias. Una
limitante de esta metodologa es que cada factor se restringe a slo dos condiciones extremas, as como la dificultad de trazar un camino del presente hacia
los futuros que delinea la tcnica.
4. Escenarios morfolgicos. El equipo elimina anomalas de una descripcin de
un campo sociotcnico y desarrolla escenarios con una lnea de tiempo de las
consistencias remanentes. Una metodologa de este tipo es la relajacin de
anomalas de campo field anomaly relaxation (FAR).
. La metodologa se sustenta en la premisa de que la sociedad y la tecnologa son
impactada por campos, los cuales a su vez consisten de fuerzas y todo esto puede
analizarse a partir de un anlisis morfolgico (esto es, la forma o estructura de lascosas) que permite estudiar las relaciones entre campos y sus respectivas fuerzas (con
varias alternativas de ocurrencia) y su evolucin e impacto cruzado en el futuro. La
utilizacin de FAR es un proceso cclico (de all el uso de la palabra relajacin dado
que la metodologa permite, a travs de una segunda iteracin, llegar a converger en
una solucin satisfactoria), que requiere de las siguientes cuatro etapas:
a) Formar una visin de/futuro en la que la decisin deber darse. En este caso
se trata de visualizar el futuro de manera general solicitando a los especialistas la elaboracin de anlisis cortos sobre los diferentes aspectos asociados al
futuro que afectan la decisin o pregunta estratgica. Una buena sugerencia
es el uso de mapas mentales para generar los factores. 6 Otra sugerencia es que
los temas principales o sectores no pasen de siete y se describan con una sigla
memorizable.
b) Identificar las incertidumbres crticas y sus respectivos rangos de posibilidad,
expresando esto en una matriz (vase la tabla 4), lo que permite a su vez desarrollar un lenguaje lo suficientemente fino para describir esa visin de futuro.
Cada sector se descompone en una coleccin de dos, tres o hasta siete factores
que representan el detalle fino del comportamiento de cada sector.
6

De los varios programas que existen en el mercado, el autor ha utilizado Jnspiration. Se puede
bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www.inspiration.com). Una ventaja
de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama.

60

PLANEAC IN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

Tabla 4. Matriz de sectores/factores

D emanda del mercado para

los nuevos productos
innovadores
D

Estrategias tecnolgicas de
los competidores clave
E

Capacidad de innovar de los

proveedores y canales clave
PC

E 1 Deciden no intervenir en el
desarrollo de la nueva tecnologa prefiriendo mejorar
sua actuales tecnologas

PCl Los proveedores participan

activamente siendo capaces
de ofrecer insumas competitivos. Los canales asumen la
capacitacin de los clientes
ms pequeos

D2 Se requ iere invertir en

una amplia capacitacin
para que los clientes
potenciales acepten las
nuevas soluciones

E2 Invierten selectivamente
slo para cumplir con
algunas de las caractersticas que permiten nueva
tecnologa

PC2 No todos Jos componentes

que nos conviene
comprar con un modelo
tipo outsourcing son
ofrecidos por los proveedores, lo que significa mayores inversiones,
riesgos y tiempos. Los
proveedores se reservan
la capacidad de clientes
medios

D3 Los clientes potenciales

no reconocen las ventajas
de la nueva tecnologa

E3 Aceleran sus programas

de I+D para ofrecer produetos similares con base
en una nueva tecnologa

PC3 No se logra el apoyo de

proveedores ni de los
distribuidores, debiendo
asumir un mayor alcance

D 1 muy alta demanda Y

aceptacin de las nuevas

soluciones

e) Eliminar anomalas a travs de probar la consistencia interna de todas las

combinaciones de los factores considerados. El resultado se muestra en la
tabla 5 donde O denota una combinacin que es totalmente inconsistente, 1
indica ~na inconsistencia probable, 2 una consistencia probable y 3 significa una consistencia certera. Una posible combinacin, tomando un factor de
cada sector, es, por ejemplo, D 1E3PC 1, existiendo 27 combinaciones totales
posibles (3x3x3); sin embargo, eliminando anomalas (calificaciones de OY 1,
como la combinacin DIE1), este nmero se reduce a 10 combinaciones.
d) Formar escenarios a partir de las configuraciones que sobreviven. Utilizando
hojas Post-lt se escriben los conjuntos con una letra que los identifique Y co_n
unas cuantas palabras que los describen. Las etiquetas se manipulan en un pizarrn blanco hasta que se ubican en secuencias con sentido. En el ejemplo, se
pueden construir cuatro conjuntos, los cuales se presentan en la figura 6.
61

ESTIN TECNOLGICA

PLANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

Tabla 5. Matriz DEPC de sectores/factores

El
Dl
D2
D3
El
E2
E3

o
2
3

E2
2

E3
3

PCl
2

o
o

4 . Objetivos

PC2

PC3

o
o

1
1
1
1

2
3
2

Figra 6. rbol futuro para una nueva tecnologa

A) Salida: situacin en la que seguramente se iniciar la competencia

cuando se introduzca innovacin en 2009
el mercado. Habra que capacitar a
los clientes, con una competencia
inicial puntual y sin aliados.
B) Miopa: competidores medio dormidos, medio aliados.
C) Guerra con "mucho parque".
2007
D) Totalmente solos.
E) Muy duro, no hay ventas, se requiere mayor capacidad de comercializacin.

Buena suerte,
aprovechar
mientras dure

Guerra

tB""t

Muy dificil
E
D3EIPC3

C
DIE3PC1

DIE2PCI

La competencia
despierta al
Se logra una
conocer la
excelente
demanda

No se logran ventas

D
D2EIPC3
..

1
Los compet1
d ores
"-A
aban2onan la arena
._.,__ D2E2PC3 ___,

comercializacin
2005

acin con los objetivos tecnolgicos, lo mejor es emplear la .metodologa del

cador balanceado (balanced scorecard) de Kaplan y Norton. Sm embargo, esta
~ar amienta se utiliza en dos niveles. Primero, en el de la organizacin, donde la
e~pectiva de aprendizaje/innovacin ubica precisamente la contribucin del conop~miento al modelo de negocios. Posteriormente, la organizacin tecnolgica debe
~~nstruir su propio marcador balanc.eado para la funcin indicando la forma como
lograr satisfacer las cuatro perspectlvas:
~~

Accionistas. Posiblemente mediciones de tipo financiero y contribucin a la

generacin de nuevos negocios.
Clientes. Tanto los internos (comercializacin y operaciones) como los clientes externos.
Procesos internos. Mejoramiento de procesos como el desarrollo de nuevos
productos, administracin de proyectos, sistemas de monitoreo e inteligencia,
creacin de una organizacin en continuo aprendizaje, etctera.
Aprendizaje. Dnde debe la organizacin tecnolgica invertir para el desarrollo de su propia capacidad de innovacin? Se trata principalmente del desarrollo de su capital humano a travs de estancias de cierta duracin en otras
organizaciones, proyectos especiales y otras formas de avanzar en las habilidades necesarias. Igualmente se pueden incluir en esta perspectiva aspectos
como la utilizacin de la TI para la actividad cientfica y tecnolgica de la
organizacin.
A continuacin (figura 7) se muestra un mapa estratgico indicando los objetivos
en las cuatro perspectivas y algunas de sus relaciones ms importantes.

FAR, como lo describe Coyle (2004), permite elaborar un conjunto de historias

co~as en lugar ~e una extensa narrativa. Tpicamente, se generan unos cuatro escenanos que permiten probar la consistencia de las estrategias tecnolgicas.

62

63

GESTIN TECNOLGICA

P LANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLG ICA

Figura 7. Mapa estratgico-objetivos y algunas de sus

principales relaciones

Estrategias
corporativas

Consolidacin de los negocios

actuales

Perspectiva
financiera

Ventas y
utilidades de los
nuevos

5. Estrategias

Diversificacin de la NON

Retorno en la
inversin en ...~.-------.
innovacin
1
tecnolgica
Ventas y
utilidades de

Costos de
Perspectiva
de clientes

Perspectiva
de procesos

Perspectiva
de
innovacin y
aprendizaje

Calidad de los
productos
actuales

pro+ ccin

\ /silla
Asesora a
las plantas

Costo de

Planeacin

Reduccin
de costos:
Lean
target
enterprzse
costing

/L

Nuevos
productos para los
negocios
actuales

nuevos

xnegocws
Desmotde

Alian'"

estratgicas

nuevos
productos

Sistema de
Toma de
monitoreo e
decisiones
inteligencia
tecnolgica estratgicas:
. .
seleccin de
AprendiZaJe
1
proyectos
organizacional ~
Administracin
de te+ ologa

En relacin con las estrategias tecnolgicas, es conveniente distinguir dos niveles. Por
n lado, las estrategias que emanan de la organizacin hacia la funcin tecnolgica;
~sto es, la forma como se apoyar el logro de ventajas competitivas a travs de un
esfuerzo interno de innovacin, as como adquiriendo tecnologas del exterior. Adicionalmente, existe un nivel ms fino de estrategias para cada capacidad tecnolgica
que, como se mencion antes, puede ubicarse en un rango de ocho alternativas.
Algunos esquemas de utilidad se muestran a continuacin (figura 8).

Figura 8. Matrices de posicionamiento

Importancia
de la
tecnologa

Actividad
del negocio

1
1

Capacidad ------.........

actual de

....,....

repetir

6. Modelo del negocio tecnolgico

Es conveniente, en esta etapa del proceso tecnolgico de planeacin diagramar el
modelo de la actividad tecnolgica a fin de entender con mayor claridad aspectos
como los siguientes:
Factores clave de xito
Ventajas competitivas
Estrategia
Creacin de valor para los clientes
Recursos clave
Relaciones con otras organizaciones

64

Nivel
tecnolgico
relativo

65

G ESTIN TECNOLG ICA

PLANEACIN ESTRATGI CA Y TECNOLG ICA

~,n la figur,a se presenta un ejemplo de un modelo de negocio para una

zacwn tecnolog1ca.
Figura 9. Modelo de negocio de una organizacin tecnolgica
Grado de
globalizacin

.J!

Productos/servicios y
procesos/mejorados
nuevos/mejorados

J{

En relac in con las capacidades para innovar, es necesario plantear acciones para
mejorar los siguientes aspectos:

--.....

Tendencias tecnolglcas y
dinmicas del cambio tecnolgico

Clima de
competencia

Proveedoras

de tecnologa

Sistema nacional
de innovacin
tecnolgica

Mayores

Evaluacin,

vtas

Bsqueda y
seleccin

pronsticos
y escenarios

Mayores
utilidades

Adqui sicin

y produccin
Ejecucin

-------..

Alineamiento

Recursos

financieros

? nvertir

Desarrollo
de capital
humano

Imagen

Capita l

extern as

la orgazacin

altamente
competitivo

Conocimientos

- -- -f-- - - de calibre

Pronsticos, escenarios y evaluacin del entorno.

Bsqueda (va I+D) y seleccin de tecnologas
Sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnolgicos.
Adquisicin y proteccin de nuevos recursos tecnolgicos va I+D, licenciamiento y compra directa.
Implementqcin - capacidad de ejecutar el cambio.
Coordinacin e integracin de todas las funciones de la empresa que impactan
las actividades tecnolgicas a travs de grupos multifuncionales.
Alineamiento de la tecnologa con las estrategias de negocio.

competiti vas para

~ l~lUmano

~ candidatos externos

Redes externas (usuarios/proveedores, acadmicas, alianzas, etc.) en las que la

organizacin participa
Recursos financieros.

y hab il idades
del ca pital Procesos y
humano organ izacin
Planeacin

Direccin

Base
t e~ nol gi ca

(laboratorios)

estratgica

~
Ventajas
competitivas

8. Capital humano y organizacin

Dada la importancia de este recurso para una organizacin cuya actividad sustantiva
es el manejo del conocimiento, es conveniente analizar y decidir en relacin con las
varias dimensiones relacionadas con la administracin de personal profesional:

Consoli dacin.

crecimien to,
di vers ificac in

7. Recursos y capacidades para innovar

La estr~tegia _tecnolgica est en funcin de los recursos que se poseen. Se requiere defimr accwnes referentes a los siguientes aspectos:
~apit~l human,o: ~onocimientos y habilidades de los gerentes, investigadores,
mgemeros y tecmcos.
Activos que conforman la base tecnolgica: laboratorios, plantas piloto equipos.
'
Procesos internos que se utilizan y estructuras organizacionales.
66

Contratacin. La ms importante decisin que se puede hacer en cuanto al

personal profe sional.
Motivacin. Complicado pero indispensable, dndose nfasis a la motivacin
intrnseca del trabajo profesional altamente atractivo para un investigador.
Evaluacin del desempeo. No es sencilla, dadas las condiciones y los horizontes de tiempo que caracterizan el trabajo cientfico y tecnolgico.
Comunicacin y administracin de la in formacin. Fundamental para lograr
una organizacin tecnolgica en continuo aprendizaje. Los avances logrados
pueden llevarse al resto de la organizaci< n.
Desarrollo. Enfrentar la obsolescencia tecnolgica es fundamental.
Creatividad. Capacidad invaluable en una organizacin tecnolgica.
Respecto al diseo de la estructura organizacional, lo que se puede apuntar es
que en realidad no existe un diseo ideal, requirindose de mltiples estructuras
67

GESTIN TECNOLGICA

organizacionales, siendo fundamental promover una actitud del personal

al cambio.

PLANEACIN ESTRATG ICA Y TECNOLGICA

~"'' '"'"''"lirJ

12 _Planes operativos

9. Anlisis de consistencia.

ul an los programas de trabajo para cada componente de la organizacin tecSe :ti,orrn

d
d
d b
ca
no 1ogi en lnea con todo lo antenor. Un resumen eJecutivo e ca a programa e e
formar parte de los anexos del documento.

En esta etapa del proceso se lleva a cabo un anlisis del grado de solidez de los
sultados alcanzados hasta este momento. Algunas preguntas que guan esta
son las siguientes:

13. Presupuestos
S n la expresin numrica de un plan estratgico. Es muy conveniente que en la

Reflejan las estrategias un pensamiento novedoso y nico?

Son factibles dados los recursos existentes?
Es aceptable el grado de riesgo que se plantea?
Es confiable la base de informacin utilizada?
Pueden las estrategias responder en forma adecuada a los varios '"''"''"'""HVII
planteados?
Son aceptables para el cuerpo directivo?
Son aceptables para la propia organizacin tecnolgica?
Permitirn satisfacer las necesidades de los clientes?
Lograrn construir/mantener/avanzar ventajas competitivas sostenibles?

1O. Acciones estratgicas

Se entra al terreno de asegurar una implantacin exitosa. El nmero de acciones debe
ser ma_nejable (en, 1~ experiencia del autor, un nmero adecuado no debe superar
15 ~c~10nes estrategiCas). Cada accin debe contener una descripcin de la misma
(ob~e.t~vos Y m~trica de medicin del desempeo), el responsable y la fecha para su
revisJon postenor.

11. Mtrica de desempeo

Se puede ampliar el marcador balanceado, elaborado anteriormente, a otras reas de
la organizacin tecnolgic:1 y eventualmente hasta llegar a un nivel personal.

68

o~ganizacin tecnolgica se cuente con presupuestos con horizo~t~s que_ ab~rquen

arios aos (un mnimo de tres aos es recomendable). En la actividad c1entlfica y
;ecnolgica es importante mantener un esfuerzo continuo y permanente. No sirven de
mucho presupuestos que crecen y se reducen significativamente de un ao a otro.

14. Seguimiento y control

Es recomendable realizar juntas formales de seguimiento cada tres a seis meses. La
direccin de la organizacin tecnolgica tiene el desafo de asegurar una ejecucin
impecable a fin de que el proceso de planeacin pase a formar parte de la cultura de
la organizacin tecnolgica, no como un proceso burocrtico dirigido a llenar formatos y asegurar compromisos y metas, sino como la oportunidad de reflexionar Y
defin ir la mejor manera de construir valor sin morir en el intento.

Cartera de Proyectos
Uno de los principales resultados de un proceso de planeacin estratgica es la elaboracin de los proyectos en los cuales se trabajar en el horizonte de planeacin. Es
conveniente asegurar que cada proyecto es caracterizaco de la siguiente forma:
Descripcin del proyecto.
Naturaleza del proyecto: sustentador versus perturbador.
Actual: resumen ejecutivo de su evolucin hasta la fecha, situacin actual Y
evolucin esperada en el horizonte de planeacin.
Nuevo.
69

G ESTIN TECNOLG ICA

Antecedentes/origen.
Resultados financieros esperados.
Resultados asociados al logro de ventajas competitivas, DNP, NON, etctera.
Beneficios adicionales: construccin de capacidades competitivas auJ.'-'''"'lli:11
formacin de capital humano, etctera.
Recursos financieros.
Recursos humanos.
Horizontes de tiempo.
Objetivos tcnicos.
Estrategia: tipologa.
Responsables y participantes.
Organizaciones externas que participan.
Responsable del proyecto.
Organizacin del proyecto.
Posibilidad de lograr propiedad intelectual.
Riesgos: comercial y tecnolgico.
Implicaciones en caso de no tener xito.
Puntos de control.
Proceso decisorio: razones que nos llevaron a su eleccin.
Aprendizaje que se llevar en paralelo al proyecto.

Conclusiones

l. La alineacin con la plane~~in estratgica es vital. .

.
.
,
. La clave es la concentracwn, el enfoque; no es posible mnovar simultanea2
mente en muchos frentes.
.
. .
. Se trata de un desarrollo de conocimientos donde los sistemas de aprendizaJe
3
juegan un papel fundamental.
.
d s los integrantes de la organizacin son responsables, todos tienen sus
4 Too
.,
d
"d
propios desafios personales de crecer y aprender. La inno~acwn es emasza o
portante para dejarla solamente en manos de los tecnologos.
S.~ innovacin es, antes que nada, ~dminist~aci.n ~e gente profe~ional,. por lo
que se requiere adecuar las herramientas e 1mpnm1r una alta dosis de liderazgo y desafo profesional.
.
.
6. Nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control que permitan c1clos
. . .
ms rpidos en diseo, fabricacin, ensamble y p~eba.
7. El entendimiento profundo y sofisticado de los clientes y d1stnbmdores hace
la diferencia en la elaboracin de los proyectos de desarrollo.
8. La colaboracin con otras organizaciones para poder competir es parte del
nuevo modelo de innovacin abierta.
9. Los sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnolgicos permiten
la destruccin de paradigmas y son base del desarrollo del capital humano.
1o. Una articulacin macro a nivel nacional puede facilitar los esfuerzos de las
cadenas productivas de las regiones.

Referencias bibliogrficas

Las naciones pueden lograr ascende1 en su capacidad de construir riqueza a tra

de la innovacin tecnolgica, requil indose de varias grandes palancas como
derechos de propiedad, un racionalismo cientfico, mercados de capital y una infraestructura de comunicacin y de transporte rpida y eficiente. 7
La capacidad de innovar sustentada en el conocimiento de todo tipo, constituye
una ventaja competitiva que permite a las organizaciones crecer y prosperar. Sin
duda, uno de los principales desafos que enfrentamos es precisamente la capacidad
de administrar la innovacin tecnolgica en el contexto de la estrategia general de la
organizacin. Algunas de los aspectos que conviene resaltar para aprender a administrar estratgicamente la innovacin tecnolgica son los siguientes:

7
Vase el muy interesante
mente el captulo 3.

P LANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA

liJ~o de William J

Christensen, C. (2003), The Innovators' Solution, Harvard Business School Publishing.

Coyle, G. (2004), Practica! Strategy. Structured Tools and Techniques, Pearson Education Limited, captulo 3.
Dodgson, M. (2000), The Management ofTechnologicallnnovation, Oxford, Oxford
University Press.
.
.
Rita Gunther McGrath y Ian C. MacMillan (1995), "Discovery-Dnven Plan~u~g.
New Ventures Require a New Way to Plan", Harvard Business Review, JUboagosto.
Rogers, Everett M. (2003), Difussin of Jnnovations, 5a edicin.

Bemstein (2004), The Birth of Plenty, McGraw-Hill , especial-

70

71

111
Auditora tecnolgica
Jos Luis Solleiro Rebolledo

Introduccin
e acuerdo con Ackoff, "planear es proyectar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo". La direccin de una empresa hacia el xito depende en
gran medida de su capacidad de vislumbrar ese futuro deseado y disear e
implantar el conjunto de instrumentos que lo haga factible. Por ello, la planeacin
estratgica tiene enorme relevancia, pues es a travs de ella que se define la misin
de la empresa, su propsito bsico y razn de ser, as como la visin de futuro a
la que hemos hecho referencia. A partir de estos elementos, mediante un proceso
sistemtico, integral y participativo, se definen las mejores estrategias para lograr
objetivos relevantes, a partir del balance de las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno.
El plan estratgico de la empresa se hace operativo mediante planes especficos
que definen objetivos operativos y sus respectivas estrategias para las diversas reas
funcionales de la organizacin. Uno de los planes especficos que ms influencia
tendr en el logro de los objetivos corporativos es, sin duda, el plan tecnolgico, mediante el cual se definirn las medidas de mejora operacional y aseguramiento de la
calidad de los productos y servicios de la empresa; las actividades innovadoras encaminadas a la incorporacin de nuevas tecnologas, tanto por la va de la investigacin
Ydesarrollo como por la de la adquisicin de tecnologa, y las acciones emprendedoras que prepararn a la empresa para entrar en nuevos mercados o nuevos negocios.
En este captulo se abordan los aspectos bsicos para la elaboracin del plan tecnolgico de la empresa, tomando como base la estructura de su plan estratgico. Se

73

 ESTIN TECNOLG ICA

AUDITORA TECNOLG ICA

?estacar~ 1~ metodologa de elaboracin de la auditora tecnolgica, pues sta es

msumo Indispensable para determinar la estrategia tecnolgica.

El plan tecnolgico de la empresa

"La planeacin estratgica y la tecnolgica son parte del mismo proceso de
competitivo, la segunda es una contribucin a la primera" (Garca-Torres, 1993).
e.llo, el fundamento de un plan tecnolgico es la definicin de la estrategia comr,et
hva que h~ de buscar la empresa. Esta relacin puede apreciarse en la grfica 1, en
cual es evtdente que uno de los elementos que alimenta la definicin de la P"Tr<>Ta.-..
tecnolgica y, en consecuencia, el plan tecnolgico, es precisamente el resultado
la planeacin estratgica.
Grfica l. El plan tecnolgico en la empresa
Planeacin
estratgica de la
empresa

Informacin de
los usuarios de
productos

Identificacin
de necesidades
tecnolgicas

Grfica 2. Tipos de decisiones involucradas en la definicin

del plan tecnolgico

Pronsticos
tecnolgicos

Plan
maestro de
la empresa

Auditora
tecnolgica

Estrategia de
desarrollo
tecnolgico

Plan de desarrollo
tecnolgico

74

Actualmente, lo medular de una empresa es lo que sabe y Io que pue~e ?acer.

tegia tecnolgica se centra precisamente en el desarrol 1o de conocimientos
La estra
.
d
d d 1
dades
empresanales para responder oportunamente a eman as e merca.
,.
d. .
y habII
do. "La estrategia tecnolgi~a ~onsiste en pohticas, _pl~nes y proc~ _Imten~?s para
manei-ar
y. explotar, optlmamente
esos
conocimientos
y habilidades (Ford,
adqulflr,
J

.
. .
8).
La
estrategia
tecnologic~
es
un
conJunto
de
_
de_cisiOnes
qu~
t~ma e 1empr~sa198
.
a adquirir, desarrollar e mcorporar el conocimiento tecnologtco que reqmere
no par antener su competitividad.
.. .
. 1 para d.tsenar
- y ad op t ar
La capaci"d ad empresana
. .
.
para m
.
. d
t tegias competitivas, basadas en el uso mtenstvo e1 conoctmiento, en 1a mnoes
r~'n permanente y en el dilogo con el pblico,. es el xito. del
en el largo
vacto
. negocio
.
o.
En
la
grfica
2
se
ilustran
los
diferentes
tipos
de
dectswnes
mvolucradas
en
1
faa:efinicin del plan tecnolgico de la empresa, lo cual ilustra la complejidad d~l
proceso, puesto que no se trata solamente de m~nifestarse a favor de una tecnologta
determinada, sino de establecer las bases para mtegrar una cartera de proyectos de
desarrollo y adquisicin de tecnologa, de mejora continua de operaciones y de aseguramiento de la calidad de productos y servicios, poniendo adems atencin en la
forma de financiamiento de esos proyectos.

Definiciones
de normas,
metrologa y control de calidad

Fuentes de tecnologa
Clientes
Proveedores
Institutos de investigacin y necesidades
D ireccin de l+D de la
empresa
Expertos
Informacin de dominio pblico
Mecanismos de adquisicin
de la tecnologa
Li cenciamiento
Contratacin de terceros
para desarro llar actividades
de l+D
Consorcio de I+D
Contratacin de personal
Fuentes de acceso libre

Tipos de actividades tecnolgicas

Investigacin bsica
Investigacin aplicada
Desarrollo
Ingeniera
Asistencia tcnica a otras reas de
la empresa
Asistencia tcnica a cliente
Pruebas y anlisis de rutina

'...

Orientacin del
esfuerzo de l+D
Mejora de procesos y produetos actuales para reduccin de costo o mejora de
la ca lidad del producto
Nuevos productos y
procesos
Asimilacin de tecnologas

t
Decisiones
necesarias
para delinear
el plan tecnolgico
de la empresa

Fuentes de recursos para I+D

Propia empresa
Fondos gubernamentales
Empresas asociadas y capital de riesgo

...

Distribucin del esfuerzo de

l+D entre
prod!lctos estratgicos
Cartera de nuevos productos
y procesos
Desarrollo de mercado
nacional y de exportacin
Vigilancia de tendencias
tecnolgicas

Posicionamiento tecnolgico
Lder tecnolgico
Segu idor cercano de lderes
Seguidor a distancia

75

1'

GESTIN TECNOLGICA

Genricamente, el plan tecnolgico de la empresa tendr como resultado una

propuesta de acciones estratgicas en los siguientes rubros:
Medidas de perfeccionamiento en las rutinas organizacionales para:
Mejora continua de la productividad en las operaciones.
Aseguramiento de calidad de los productos y servicios actuales.
Actividades innovadoras para incorporar tecnologa que requiere la empresa
para sustentar su estrategia.
Adquisicin de tecnologa
Desarrollo propio de tecnologa o en colaboracin con instituciones o empresas externas.
Acciones emprendedoras para:
Incursionar en negocios basados en productos o servicios nuevos o el desarrollo
de nuevos mercados para la cartera actual de productos o servicios.
Preparar a la empresa para participar en alianzas estratgicas.
Anticipar rupturas por cambios radicales en el entorno tecnolgico, legal, econmico, comercial o poltico.

Los elementos del plan tecnolgico

La estrategia tecnolgica se relaciona con el planteamiento de la organizacin ptima para el desarrollo, adquisicin y explotacin de los conocimientos que requiere
la empresa para competir. De acuerdo con Garca-Torres (1990), la estrategia tecnolgica debe enfocarse a contestar cuatro cuestiones principales:
Cul es la importancia de la tecnologa en el desarrollo de la organizacin?
Qu tecnologas es conveniente desarrollar?
Se debe o no buscar un liderazgo en esas tecnologas?
Cul es el origen de esas tecnologas?
De la Tijera (1998), por su parte, afirma que para la formulacin de la estrategia
tecnolgica "el gerente de tecnologa requiere aplicar dos de sus seis facetas clave:
la identificacin y evaluacin de oportunidades tecnolgicas y el anlisis de la obsolescencia y del reemplazo de las tecnologas actuales". As, la empresa estar en
condiciones de definir:
76

AUDITORA TECNOLGICA

El portafolio de productos que se suministre a los mercados-objetivo y la mezcla de productos actuales y nuevos, genricos y diferenciados.
Las caractersticas del binomio producto-servicio que se busquen explotar para
adquirir o acrecentar ventajas sobre los competidores, algunas derivadas de
manera directa de la tecnologa por utilizar, otras solamente soportadas por el
dominio de dicha tecnologa.
La posicin de costos idnea que permita balancear precios competitivos con
mrgenes adecuados y aceptables, en parte definidos por las capacidades del
proceso y el diseo o desempeo de los productos.
Castan ( 1996) elabor una sntesis de las dimensiones de la estrategia tecnolgica, que deja claro que debe t,o~arse en .cuenta la actitud ante la innov~cin ~el
grupo dirigente, las metas tecnologtca~ dommantes, las fue~~es de tecnologta, ,las mversiones y los mecanismos organizacwnales para la adopcwn de las tecnologtas necesarias. En el cuadro 1 se presentan estas dimensiones y en el cuadro 2 se hace una
relacin de ellas con las posibles estrategias competitivas genricas, lo cual ilustra
los requerimientos para alimentarlas tecnolgicamente para que puedan ser viables.
Sobre la base de su estrategia tecnolgica, la empresa definir los planes tecnolgicos especficos que garanticen la implantacin de dicha estrategia. Estos planes se
relacionan, al menos, con los siguientes aspectos (De la Tijera, 1998):
El portafolios de proyectos tecnolgicos.
La procuracin y la formacin del capital humano necesario para desarrollar
el portafolios de proyectos.
.
La estrategia de adquisicin de recursos y financiamiento que garantice la
ejecucin de los proyectos del portafolios en tiempo, costo, calidad y xito
esperados.
.
La organizacin que facilite la interaccin de quienes tienen a su cargo las distintas tareas relacionadas con la ejecucin, seguimiento, evaluacin, soporte
y control de los proyectos del portafolios, as como la incorporacin de sus
resultados a la operacin actual del negocio.

Auditora y estrategia tecnolgica

De acuerdo con Ford (1988), la calidad de la estrategia tecnolgica es funcin de la
calidad del anlisis en la que se base. Por eso es muy importante poner atencin en ese
anlisis llamado auditora tecnolgica. "La auditora tecnolgica es un proceso que
77

1'

GESTIN TECNOLGI CA

AUDITORA TECNOLGICA

Cuadro l. Dimensiones de la estrategia tecnolgica

Dimensin

l.
2.

Inversiones tecnolgicas: Se especifican los

l.
compromisos de largo plazo que una empresa hace
para desarrollar o adquirir tecnologas.
2.

'
Mecanismos organizacionales que hacen posible
la adquisicin; desarroll o y explotacin de la
tecnologa.

3.
4.
l.

2.
3.
4.
5.

Postura
a. Primero en el mercado (pionero tecnolgico)
b. Seguidor rpido
c. Imitador
d. Competidor tardo
Vector tecnolgico: Se refiere al esfuerzo de la empresa
en reas concretas de investigacin, las cuales pueden
ser simples o mltiples, independientes o dependientes.
Novedad: Se refiere a la proximidad al estado del arte
prevaleciente en las reas tecnolgicas. Asimismo,
considera los tipos de mejora, las cuales pueden ser
gaduales o radicales, y transformar por comp leto la
configuracin de un sector.
Internas: investigacin y desarrollo propio
Externas: incluye fusiones, compra de empresas,
licenciamiento,_j_oint ventures, etctera.
Intensidad en I+D: Nivel de gasto en las actividades de
I+D
Tamaflo de l+D: Nmero y capacidades del personal
de l+D
Orientacin de l+D : Investigacin bsica y/o aplicada
Enfoque de !+D. Tecnologas distintivas vs.
tecnologasperifricas vs. tecnologas bsicas.
. Compromiso: existencia de una entidad formal en el
nivel gerencial que coordine y defienda las actividades
tecnolgicas.
Conexin: coordinacin de las actividades de la unidad
de I+D y otras actividades de la empresa.
Controles: tipos (formal o informal), ni veJes y
periodicidad.
Estructura: organizacin de las unidades de 1+0 .
Transferencia de tecnologa hacia el interior y el
exterior de la empresa.

nuestros productos y servicios a las expectativas de nuestros clien-

tes?
_ . Cules tecnologas se estn desarrollando en nuestra empresa y fuera de ella
0
o futuros?
que p uedan afectar nuestra posicin en mercados actuales
.
_ Tenemos fortalezas en productos, procesos y operacw~es?
, .
_Obtenemos todo el ben~fi~io posible de nuestras ~apa~Idades tecnologicas?
_ Tenemos activos tecnologico~ ~u e puedan s~r de mteres para ot:as empresas?
_ Podemos hacer negocios adicionales mediante la transferencia de nuestras
tecnologas?

Componentes

Innovacin tecnolgica: Se refiere a la actitud

l.
de la empresa respecto a las innovaciones para
mejorar, fortalecer o defender su posicin en los
mercados en los cuales compite. En la literatura se
reconoce en cuatro posturas genricas.
Empuje y metas tecnolgicas dominantes: Est
l.
relacionada con la manera en la cual la empresa
percibe la tecnologa como una herramienta para
mejorar la estrategia competitiva.
2.

Fuentes de tecnologa: Las diferentes fonnas en

las que la empresa puede adquirir la tecnologa.

- 0. Resp onden

Cuadro 2. Estrategia tecnolgica y estrategias competitivas

1

Dimensin

E
S

Componentes

78

Seguidor

Mnimo costo

a
1

e
g
i

Primero en el
mercado

Seguidor rpido

Imitador

Seguidor rpido/
compedidor tardo

Empuj e
y metas
tecnolgicas
dom inantes

l. Vector
2. Novedad

Multiple frontera del estado

del arte

Simple cercano
al estado del
arte

Simple lejano
al estado del
arte

Multiple
Poca proximidad
al estado del arte/
cercano al estado
del arte

Fuente de la
tecnologa

Interna vs.
estema

Principalmente
interna

Interna/
externa

Externa 1
interna

Interna

Invers iones
tecnolgicas

Intensidad
Orientacin
Enfoque

Inversiones
superiores al
promedio de la
industria Investigacin bsica
y aplicada
Tecnologas
distintivas

Inversiones
dentro del
promedio de la
industria
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas y perifericas

Inversiones
menores al
promedio
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas

Inversiones dentro
del promedio de la
industria
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas

Mecanismos
organizac iona les

Compromiso
Estructura
Control
Mecanismo
de
transferencia

Fuente
Funcional/
matricial
Formal

Fuente
Funcional
Formal

Modelo
Proyectos
informal
Informal/
formal

Fuente/modesto
Proyectos
Informal
Formal/
infonnal

a
1

n
o
1

i
e

.___

Especializacin

Posicin

-Cules son las tecnologas de las que depende nuestro negocio?

-Qu debemos hacer para lograr que las tecnologas que desarrollamos lleguen al
mercado? Cmo se compara nuestra tecnologa con la de los competidores?
- Qu grado de madurez tienen nuestras tecnologas actuales? Estn acercndose a la obsolescencia?

Lider

Innovacin
tecnolgica

tiene la finalidad de registrar y evaluar, sistemtica y peridicamente, el potencial

tecnolgico de la empresa, de forma tal que se asegure que la tecnologa sea utilizada
en forma eficaz para el logro de los diferentes objetivos organizacionales" (Vasconcellos, 1989). La auditora tecnolgica debe servir para responder las siguientes
preguntas:

Estrategia genrica

Para responder a algunas de estas preguntas, se han desarrollado metodologas

especificas, entre las que destacan las siguientes.

79

ESTIN TECNOLGICA

AUDITORA TECNOLGICA

Grfica 3. Auditora de tecnologa de una empresa farmacutica

Auditora de capacidades

Tecnologa de suministro

Una auditora de capacidades informa a la direccin acerca de la calidad de los recursos y capacidades humanas de una organizacin (Fundacin COTEC, 1999). Estas
tcnicas se orientan a reducir los costos en las actividades cotidianas y se
basar en lo siguiente:

100

Tecnologa de produccin
Tecnologa de mercado

En el anlisis de las fases y puntos clave.

En el anlisis de las capacidades manuales.
En el anlisis de los fallos.
En el anlisis de los incidentes crticos.
En el anlisis del aprendizaje laboral.
En el anlisis funcional.
En el benchmarking.
En entrevistas de evaluacin.

Auditora de tecnologa
Para la Fundacin LEJA CDT (2006):
Una auditora tecnolgica es un mtodo de investigacin enfocado a la
a) de la capacidad tecnolgica, b) de los procedimientos y e) de las .....,,,...,..,,,.......,.........
de una organizacin. Tambin es un mtodo para identificar los puntos
y fuertes, a travs de la caracterizacin y evaluacin del "conocimiento"
de la empresa (marketing, direccin, financiacin, recursos humanos, etc.).
trata de un proceso de anlisis dirigido a concretar los posibles proyectos de in
novacin interesantes para la empresa (plan de accin).
Torres (2006), por ejemplo, realiz una auditora de las tecnologas de una empre
sa farmacutica, aplicando un cuestionario estructurado para identificar las principa
les fortalezas y debilidades, las cuales fueron ilustradas mediante una grfica polar
(vase la grfica 3).

80

Tecnologa de producto

Tecnologa de proceso

Auditora de innovacin
Las auditoras de movacin son una medicin del clima organizativo o de la preparacin de una empresa para la innovacin. Existen herra~ientas enfoc~das. especficamente a evaluar qu tan innovadora es una empresa. Diversas orgamzacwnes han
generado cuestionarios que cubren aspectos como la actitud directiva ante la ~ova
cin, la integracin del trabajo de equipo, la relacin de la empresa con sus chen~~s,
tcnicas de generacin de ideas, actitud ante el riesgo y la incertidumbre, re.l~cwn
con fuentes internas y externas de conocimientos, procesos para la evaluacwn de
propuestas y medicin de la innovacin (NCEFF,2005; Destination Innovation, 2005).
Tpicamente, la evaluacin de la capacidad de innovar incluir los siguientes puntos
(Solleiro, 2005):
Organizacin de las funciones de innovacin en la empresa y eficiencia en el
manejo de proyectos.
.
.
Integracin de las actividades innovadoras con las funcwnes operativas de la
empresa.
Apoyo de la direccin a actividades y grupos innovadores.
Difusin de resultados de los proyectos innovadores.
Nmero de proyectos en curso.
Tasa de implantacin de cambios tcnicos.
Impacto de la innovacin en el desempeo operacional.
Indicadores de esfuerzo.
81

ESTIN TECNOLGJCA
AUDITORA TECNOLGICA

- Porcentaje de las ventas para investigacin.

-Personal dedicado a investigacin e ingeniera.
-Nmero de proyectos.
- Financiamiento externo para proyectos.
Indicadores de resultados.
-Patentes.
- Ahorros de capital.
-Nuevos productos o procesos.
- ndice de facturacin de nuevos productos o servicios.

3 se muestra el conjunto de funciones de gestin tecnolgica objeto

.
, Dicha evaluacin se hace a partir de la respuesta a preguntas relacwd
h L
' 1'
de evaluacwn.
og1ca
1 s procesos que se enuncian en la columna erec a. a mtegracwn
das
con
1
d
1
na
cesas para que esten alineados con la estrategia globa e a empresa
de esos pro
.,
recl.be especial. atencwn.
~cl~dro

3 Funciones y procesos de gestin tecnolgica evaluados por la oficina

'T'
1 ,
M' .
cuadro .
.
del Premio NaciOnal de .ecno og1a en ex1co
r-

Procesos de gestin de tecnologa

Funciones de gestin tecnolgica

Vigilar

Auditora de la funcin de investigacin y desarrollo

Un enfoque que recibe mucha atenci ten pases desarrollados es el que basa la
tora en la evaluacin de la capacidad ,iel departamento de I+D de la empresa y
se relaciona con las reas operativas ~e la misma (principalmente con produccin
mercadotecnia). Para aplicar una au< itora con este enfoque, pueden l1P~<>rrr.l
reactivos y formas de evaluacin de las siguientes categoras (Vasconcellos, 1989):
l. Nivel de sensibilizacin para la tecnologa.
2. Nivel de sintona entre la estrategia tecnolgica y la de la empresa.
3. Nivel de capacidad tecnolgica, comparado con la competencia.
4. Nivel de la integracin entre I+D con las dems reas de la empresa.
5. Nivel de anticipacin de amenazas y oportunidades tecnolgicas.
6. Nivel de adecuacin de la estructura de I+D.
7. Nivel de adecuacin de sistema de informacin tecnolgica.
8. Nivel de adecuacin de los recursos para I+D.
9. Nivel de adecuacin de los sistemas de evaluacin de la I+D.
10. Nivel de adecuacin de las tcn:cas de Gestin de Tecnologa.
'-------

Vigilancia de tecnologas:
- Benchmarking.
- Elaboracin de estudios estratgicos de mercados y clientes.
- Elaboracin de estudios estratgicos de competitividad.
- Monitoreo tecnolgico.

Planear

Planeacin de tecnologa:
- Elaboracin del plan tecnolgico.

Alinear

Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la organizacin:

- Incorporacin de la tecnologa en las reas de la organizacin.
- Integracin de la gestin de tecnologa.

Habilitar

Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la organizacin:

- Incorporacin de la tecnologa en las reas de la organizacin.
-Integracin de la gestin de tecnologa.

Proteger

Habilitacin de tecnologas y recursos:

-Adquisicin de tecnologa: compra, licencia, alianzas, otros.
- Desarrollo de tecnologa: investigacin y desarrollo tecnolgico,
escalamiento, etctera.
- Transferencia de tecnologa.
-Asimilacin de tecnologa.
- Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos.
- Gestin de personal tecnolgico.
- Gestin de recursos financieros.
- Gestin del conocimiento.

Implantar

Implantacin de la innovacin:
- Innovacin de proceso.
- Innovacin de producto.
- Innovacin organizacional.

Auditora de la gestin tecnolgica

Otro enfoque que ha ganado fuerza es el de la evaluacin de las funciones de gestin
tecnolgica en la empresa. De hecho, en Mxico el Premio Nacional de Tecnologa
(PNT) se concede a las empresas que muestran excelencia en el manejo de sus recursos tecnolgicos.
82

. A partir de este modelo, el premio requiere a las empresas candidatas la elaboraCin de un documento que refleja la auditora de gestin tecnolgica, en funcin de
las categoras siguientes: 1
1

www.pnt.org.mx, consultada el 18 de julio de 2006.

83

G ESTIN TECNOLGICA

AUDITORA TECNOLG ICA

l. Perfil de la organizacin

procesos de dominio de:

Es el resumen de informacin relevante de la organizacin y debe incluir la .. ,a_,n.,_

del perfil tecnolgico de la organizacin. Se solicita lo siguiente:
Indicadores de recursos:
Financieros: gasto en I+D/ventas.
Humanos: personal dedicado a I+D/total de personal.
Infraestructura: activos dedicados a I+D/activos totales.

Mercados : nmero de proyectos para conquistar nuevos mercados financiados

por la organizacin durante los ltimos tres aos .
Producto: nmero de proyectos de nuevas lneas de productos financiados por
la organizacin durante los ltimos tres aos.
Produccin: nmero de proyectos de innovacin de procesos financiados por
la organizacin durante los ltimos tres aos.

Resultados:
Organizacin

Accionistas
Competidores

"'

~~"'

"

-o
e:

O!J

....

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Aliados

"'
Q)

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o
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...

Clientes

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VJ

Direccin

Gestin financiera

" (Gestin de recursos humanov

-o

;;

~
Q)

1(

"O

~' (
~IC

Productos
o servicos

Gestin de tecnologa
Gestin de calidad

)
Otras
organ izaciones

g
Proveedores

Human~(Financiero~ateriale

;::3

c.:"'
Q)

~nrraestructur~ (Conocimientos

Entorno

84

Comunidad

Fin~ncieros: porcentaje de ventas de nuevos productos/ventas totales.

Posicionamiento: porcentaje participacin de mercado obtenida por nuevas
lneas de producto.
Explotacin de intangibles: ingresos obtenidos por transacciones que involucran su propiedad intelectual.
Indicador global: aumento en el valor de la organizacin debido a su gestin de
tecnologa.
Caractersticas generales: razn social, sector, ao de creacin, evolucin de la
organizacin, tamao por ventas y nmero de empleados, composicin porcentual
de la plantilla de personal, estructura organizacional (organigrama simplificado),
ubicacin .
Misin y visin de la organizacin.
Informacin relevante sobre sus negocios: estrategia competitiva, productos o servicios (tipo y volumen de ventas), mercados, clientes, competidores y proveedores.
Porcentaje de participacin en el mercado en los ltimos tres aos, comparado
con sus competidores.
Instalaciones con las que cuenta.
Certificaciones obtenidas.
Principales innovaciones tecnolgicas implantadas en los ltimos tres aos.
Ventas en los ltimos tres aos.
Porcentaje de ventas que ha dedicado a la ejecucin de proyectos de investigacin; desarrollo e innovacin tecnolgica en los ltimos tres aos.
Resultados financieros relevantes en los ltimos tres aos.

85

 ESTIN TECNOLGICA

2. Modelo propio de gestin de tecnologa de la organizacin

En este apartado, la organizacin debe describir:
El modelo que utiliza para gestionar la tecnologa, en caso de que lo tenga, sus
componentes, su ubicacin organizacional y su relacin con sus negocios.
Cmo se involucra la alta direccin con el desarrollo e innovacin de tecnologa y su gestin.
Las reas de competencia que considere ms avanzadas de la gestin de tecnologa, sean stas de naturaleza tcnica, comercial, administrativa u operativa.

A UDITORA TECNOLGIC A

Reduccin de costos generada por innov.tciones de proceso en los ltimos tres

aos.Y, de ser el caso:
Ingresos obtenidos por transferencia de tecnologas en los ltimos tres aos .
Ingresos obtenidos por licenciamiento dt ttulos de propiedad industrial en los
ltimos tres aos.
Describa otros indicadores que utilice para medir los beneficios econmicos de
su actividad tecnolgica.
Incluya los valores de los ltimos tres aos
Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus competidores .
Describa cmo la gestin de tecnologa ha contribuido al logro de los resultados arriba reportados.

3. Funciones y procesos de gestin de tecnologa

En esta seccin se reportan procesos de gestin de tecnologa de acuerdo con las
funciones del modelo de gestin de tecnologa del PNT. Debe incluir los siguientes
apartados:
Vigilancia de tecnologas.
Planeacin de tecnologa.
Alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la organizacin.
Habilitacin de tecnologas y recursos.
Proteccin del patrimonio tecnolgico de la organizacin.
Implantacin de la innovacin.

4.2. Otros resultados

De ser el caso, describa otros indicadores que utilice para medir los resultados
0 impactos de su gestin de tecnologa dentro y fuera de su organizacin (por
ejemplo: mejora en su posicin competitiva o recuperacin de ecosistemas).
Proporcione los valores de los indicadores empleados en los ltimos tres aos.
Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus competidores.

5. Seccin libre
4. Impacto de la gestin de tecnologa en los resultados de la
organizacin
4.1. Resultados financieros
Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos o servicios en los ltimos
tres aos.
Porcentaje de ventas resultante de nuevos productos o servicios respecto a las
ventas totales de la organizacin en los ltimos tres aos.
Incremento de la participacin en el mercado provocado por la venta de nuevos productos o servicios en los ltimos tres aos.
86

En esta seccin la organizacin deber describ r:

Si su organizacin cuenta, de ser el caso, con una cultura tecnolgica Y en qu
consiste.
Procesos, actividades, mtodos, tcnicas, herramientas u otros aspectos relevantes para su gestin de tecnologa, que no haya podido report~r en las
secciones esanteriores por no haberlas ubicado en alguna de las funcwnes del
,
modelo de gestin de tecnologa del premio.
El proyecto que represente ms su propio modelo de gestin de tecnolog1a.
Razones por las cuales considera que la organizacin puede ser merecedora del
Premio Nacional de Tecnologa.
87

A UDITORA TECNOLG ICA

ESTIN TECNOLGI CA

Auditora tecnolgica integral

Dado que la mayora de las empresas pequeas no disponen de departamentos internos ~e I+D, se han_desarrollado metodologas de auditora tecnolgica que analizan
las dtferentes funcwnes de la cadena de valor desde la perspectiva tecnolgica,
el fin de obtener una evaluacin del desempeo general de la empresa, una lista de
fortalezas y debilidades y, finalmente, una propuesta de acciones de mejora tecnolgica. Kelessidis (2000) desarroll una herramienta con este enfoque para aplicarla
empresas pequeas europeas, con el fin de identificar sus necesidades y ""''"' ... ~;
a efectos de alimentar los planes para generar regiones innovadoras. La herramen1:a
cubre las siguientes reas:
Gestin (organizacin, estrategia e inversiones).
Productos.
Operaciones (productividad, flujo de materiales flexibilidad ...... ,,vHHHJLLa'"' vu.
mantenimiento y seguridad).
'
'
Capacidades y nivel tecnolgico actual.
Necesidades tecnolgicas.
Departamento de I+D (reas de inters, tipo de actividades internas y externas)
y capacidades de innovacin.
Departamento de calidad (organizacin, estndares y procedimientos de control de calidad).
Gestin de recursos humanos (capacidades, disponibilidad, educacin continua y capacitacin).
Colaboracin con otras instituciones y participacin en redes.
Mercadotecnia y ventas (plan de comercializacin, participacin en el mercado, competidores, puntos de distribucin y uso de informacin).
P~ra la_evaluacin de estas reas, consultores externos a la empresa aplican un
cuestwnano estructurado. La aplicacin del cuestionario, el anlisis de los resultados
y su presentacin con las recomendaciones para armar una cartera de acciones de
mejora demanda de ocho a quince das de trabajo.
En el anexo, se presenta una herramienta de auditora integral desarrollada por
el autor de este captulo. En ella se combina el anlisis de la cadena de valor para
elaborar un diagnstico general de fortalezas y debilidades, para pasar posteriormente a revisar las capacidades tecnolgicas, necesidades y potencial de obtencin de
ingresos por venta de tecnologa.
No debe olvidarse que una auditora tecnolgica es un insumo para la definicin
de la estrategia y los planes tecnolgicos de la empresa. Si estos planes no son ejecu-

88

la auditora habr sido intil y solamente se generar frustracin en el equipo

d S'
ta
de otrabajo.
Por ello, debe tenerse conciencia plena de que este proceso debe llegar a
definicin de una cartera de proyectos.
1a Finalmente, hay que considerar que la estrategia tecnolgica debe acompaarse
de:
Estrategia de recursos humanos.
Estrategia de financiamiento del plan tecnolgico.
Estrategia de propiedad intelectual.
Estrategia de integracin de las actividades tecnolgicas con las reas de manufactura y mercado .
Procedimientos de evaluacin y seguimiento de proyectos.

Referencias bibliogrficas
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planeacin estratgica: una propuesta basada en estudios de caso", tesis de
maestra en Planeacin, Facultad de Ingeniera, UNAM , Mxico.
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http://gtecnol.tripod.com/plantecl.htm, consultada el1 de mayo de 2006.
Destination Innovation (2005), Innovation Audit. Removing Obstacles to Creativity,
www.destination-innovation.com
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octubre de 1988, pp. 85-95 .
Fundacin c o TEC (1999), Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa Y de la
innovacin para las empresas, tomo 1, Espaa.
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Garca Torres, A. ( 1990), "Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica", en Gestin tecnolgica en la empresa, programa de fortalecimiento de la capacitacin en gestin y administracin de proyectos y programas de ciencia Y
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(1993), Cmo gerenciar la tecnologa?, Gerente, abril de 1993, pp. 58-?3 .
Kelessidis, V. (2000), Technology Audit, Report Producedfor the EC Funded Pro;ect,
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NCEFF (2005), How Innovative is your Company ?, National Centre ofExcellence m
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89

G ESTIN TECNOLG ICA

Solleiro, J.L. (2005), "Auditora tecnolgica", material para el Primer Diplomado d

Gestin Tecnolgica en la CFE, UNAM, Mxico.
e
Torres, J. (2006), "Plan tecnolgico estratgico para la direccin de operaciones de
una empresa farmacutica transnacional en Mxico", tesis de maestra,
grama de Pos grado en Ciencias de la Administracin, UNAM, Mxico.
Vasconcelos, E. ( 1989), "Auditora tecnolgica", material para el curso de
tecnolgica, Centro para la Innovacin Tecnolgica, UNAM, Mxico.

IV
La inteligencia tecnolgica competitiva como
herramienta bsica de gestin tecnolgica
Jos Luis Solleiro
Rosario Castan 1

Introduccin
Sin lugar a dudas, hoy en da todas las empresas y organizaciones pblicas y privadas de cualquier gnero, orientacin y tamao, requieren tomar conciencia de la
necesidad de emprender proyectos de excelencia enfocados a facilitar cambios estratgicos en concordancia con las transformaciones y retos que acompaan al proceso
de globalizacin.
En el trnsito hacia economas basadas en el conocimiento, la habilidad de crear,
distribuir y explotar la informacin y el conocimiento est convirtindose rpidamente en la mayor fuente para la creacin de ventaj as competitivas, de riqueza y el
mejoramiento en la calidad de vida, rebasando los enfoques de optimizacin de procesos productivos a travs de proyectos innovadores para incrementar la eficiencia
en las operaciones.
As, la Inteligencia Tecnolgica Competitiva (rTc) juega un papel central en el
proceso de explotacin de la informacin. La ITC es una herramienta de la gestin
tecnolgica que permite a los directivos de una institucin, tener la sensibilidad sobre
los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la toma de medidas
Preventivas (planes, programas y proyectos tecnolgicos relevantes).
' Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico,

90

91

UNAM

ESTIN TECNOLGICA

La JTC prev como actividades centrales la bsqueda, recuperacin y anlisis de informacin tcnica con un propsito claro de apoyo a las acciones tecnolgicas de toda
organizacin. Para obtener resultados relevantes, estas actividades deben hacerse de manera sistemtica y organizada.
Esta henamienta fue desanollada en la dcada de los ochenta, por investigadores que deseaban ver los avances tecnolgicos en reas temticas especficas (por
ejemplo, nuevos materiales) a travs de documentos de patente. Sin embargo, es en
los inicios del siglo XXI cuando comienza a tener una mayor difusin y empleo al
coincidir el desarrollo de los siguientes elementos: a) bases de datos de informacin
tcnica, en general, y de patentes, en particular, mucho ms accesibles (en formato y
precio); b) la existencia de programas de cmputo que permiten procesar la informacin detectada en bases de datos (minera de datos y textos); e) el uso de Internet que
permite el acceso a bases de datos as como de especialistas en prcticamente todos
los campos; d) una actividad promotora muy efectiva de la Organizacin Mundial
de la Propiedad Intelectual para difundir el uso de los documentos de patente como
fuente de informacin; e) automatizacin de las bases de datos de patentes de las
oficinas de patentes ms importantes del mundo, y j) el creciente inters de empresas por vigilar su entorno tecnolgico, con el fin de normar sus criterios para
decisiones en materia de desarrollo y adquisicin de tecnologa.
Adems de los desarrollos enumerados, la difusin de la ITC a travs de libros
artculos, as como el incremento de los costos de investigacin y desarrollo, la creacin acelerada de nuevas tecnologas, la coexistencia de campos tecnolgicos multi e
interdisciplinarios y la multiplicidad de fuentes tecnolgicas, han hecho posible que
el uso de esta herramienta se comience a difundir en todo tipo de empresas.
La ITC puede apoyar perfectamente las siguientes actividades, todas ellas de gran
relevancia dentro de las organizaciones: 1) definicin de prioridades de I+D; 2) definicin del estado del arte de una determinada tcnica con el fin de acortar y hacer
ms eficientes los procesos de I+D; 3) evaluacin comparativa de las innovaciones
realizadas por la organizacin para medir su potencial; 4) determinacin de estrategias de proteccin del acervo intelectual de la organizacin, y 5) enriquecimiento del
conocimiento que la empresa posee a travs de la incorporacin de nuevos elementos
que estn presentes en la literatura de acceso pblico.
As, dada la importancia de la ITC para lograr una mejor gestin de los recursos
tecnolgicos en las empresas, el objetivo de este captulo es aportar conceptos y herramientas prcticas para el desarrollo de trabajos bsicos de nc dentro de cualquier
organizacin. Su formulacin est basada en literatura relevante en esta rea y, desde
luego, en la experiencia previa de los autores en el desarrollo de proyectos de rTc y
programas de vigilancia tecnolgica para diversas organizaciones mexicanas.
92

LA JNTEL IG

ENCIA T ECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

fundamentos de la Inteligencia Tecnolgica Competitiva

En el actual ambiente competitivo ya no es suficiente contar con la informacin
correcta.
. .
directivos y gerentes estn buscando nuevas formas para tomar dectstones y
. f,
L os
eral se piensa que la informacin es la clave. Sin embargo, contar con m oren gen
. .. 1 d
d t
, n suficiente y de buen nivel es apenas el punto tmc1a e un proceso e oma
macw
.
.
.,
cisiones por lo que, si bien la cahdad de la mformacwn con que se cuenta es
d
d .
,
1
de e
importante, lo que es realmente crtico es qu se hace con ella; es ectr, como se a
analiza y usa.
.
.
.
.
.
Por ello traducir informacin y datos en mtehgenc1a activa que permitan la toma
de decisio~es se ha convertido en una de las herramientas de gestin_ms ~~portan
tes de nuestra poca. La inteligencia competitiva es un programa ~~~tematlco p~ra
identificar, colectar y analizar informacin sobre el entorno y las _act1v1dad_~s prop1as
de una organizacin, as como para hacer un uso oportuno de talmformacwn para la
toma de decisiones.
El objetivo de la inteligencia es reforzar la competitividad de una organizacin
proporcionando los medios para tener respuestas oportunas y racionales a las seales
que ofrece el entorno en materia tecnolgica.

Cuadro l. Tipologa de la vigilancia

a) Tecnolgica: centrada en el seguimiento de los avances del estado de la

tecnica y en particular de las amenazas u oportunidades que genera.
b) Competitiva: seguimiento de los competidores actuales y potenciales
e) Comercial: atencin sobre clientes y proveedores
d) Entorno: aspectos sociales, legales, normativos, culturales, medioambientales, etctera.

93

ESTIN TECNOLGICA

LA INTELIGENCIA TECNOL GICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA

Figura l. Pirmide de la Inteligencia Tecnolgica Competitiva

BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

Figura 2. Conversin de datos en inteligencia

Datos
Estadsticas, hechos y conocimientos dispersos
Paso 3:
Manejo de
decisiones

lnf01macin
El sistema
de la
Inteligencia
Seguridad

Paso 2:
Anlisis
de datos

Agrupacin de conocimientos

Anlisis
Anlisis: El arte y
la disciplina

Informacin fi ltrada destilada y evaluada dentro de un contexto de inters para la

institucin

Fuentes
Establecimiento de los fundamentos
guas y remisiones

Inteligencia

Paso 1
Construccin de
fundamentos

Sistema de cr eacin, comunicacin y aplicacin del conocimiento a travs de

factores, aspectos e implicaciones que permiten tomar decisiones.

Qu es la Inteligencia Tecnolgica Competitiva?

Desafortunadamente, el potencial del concepto de Inteligencia Tecnolgica Competitiva se diluye frecuentemente porque se le confunde y utiliza como sinnimo de
los tnninos datos o informacin. Estos trminos son muy diferentes, puesto que los
datos son apenas la base de todo un proceso. Muchas compaas disponen de un gran
acervo de datos pero no los desarrollan como inteligencia. En la figura 2 se muestra
claramente el proceso de conversin de datos en inteligencia.

La Inteligencia Tecnolgica Competitiva (ITc) es una rama del anlisis de informacin especializada en aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan el desempeo
competitivo de la organizacin.
As, la ITC es una herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos
Y tecnolgicos externos que pueden afectar su situacin competitiva en funcin de
los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos
relevantes que confieran un beneficio econmico. 2
2

"No me basta con estar al da sobre las patentes o la literatura de mi rea de actividad, lo que
necesito es conocer entre las distintas lneas de investigacin cules pueden suponer negocio" [Manuel
Prez, citado por Palop, F. y Vicente, J. (1999), Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva: su
Potencial para la empresa espaola. Fundacin COTEC en http://www.cotec.es]

94

95

GESTIN TECNOLGICA

LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

,~u~de observarse en esta d~finicin de la TTC que el concepto no slo se limita al

anahs1s de eventos externos, smo que tambin incluye su comparacin con la situ _
cin interna de la organizacin en cuestin, pues solamente a partir de la combinaci:
de ambos contextos puede llegarse a la toma de decisiones.

Los objetivos de la nc
Tradicionalmente, las actividades de la ITC persiguen los siguientes obietivos lo
.
.
J
'
S
cua1es aportan a1 mtsmo
tiempo
su justificacin:
Proveer una alerta temprana sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos
externos o los cambios q~e realizan otras empresas que representen oportunidades o amenazas potenciales para la institucin.
Recopilar el inventario de tecnologas disponibles en el mbito mundial que
sean relevantes para las actividades de la empresa.
~eterminar los elementos para el diagnstico de la posicin tecnolgica relah,v~ de la empresa co~ el fin de abordar la elaboracin de su estrategia tecnologiCa con sus respectivos programas de accin.
Evaluar pros~ectos para nuevos productos y procesos, as como para esquemas
de colaboracin con otras instituciones.
Anticipar, con~cer y ent~nder los avances y tendencias cientfica y tecnolgicas que se estan productend? en el mundo, como un medio para la planeacin
y el desarrollo de la estrategia de la institucin.
. Ellog~o de estos objetivos puede reportar importantes beneficios a las organizaCiones. St ~e cu~p~en .adec~adamente, las actividades de nc pueden eliminar sorpresas, o bten dtsmmmr su Impacto al preparar a la institucin para responder ms
oportunamente.

Cuadro 2. Funciones bsicas para gestionar los recursos

tecnolgicos

Funcin

Descripcin

fTnventanar

- Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial.

-Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas utilizadas por la empresa, que
constituyen su patrimonio tecnolgico.

Vigilar

Evaluar

Enriquecer

Asimilar

Proteger

-Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas.

- Sistematizar las fuentes de infom1acin de la empresa.
- Vigilar la tecnologa de los competidores.
- Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la empresa.
- Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio.
- Estudiar posibles estrategias de innovacin.
- Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas.
- Disear estrategias de investigacin y desarrollo.
- Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas.
- Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas.
- Determinar proyectos conjuntos o alianzas.
- Definir estrategia de financiamiento a proyectos.
- Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:
Programas de capacitacin.
Documentacin de tecnologas de la empresa.
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas.
Gestin eficiente de recursos.
-Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual:
Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos.

Fuente: Adaptada de Pavn e Hidalgo, 1997

Hast~ hoy, es frecuente encontrar que las actividades de ITC se han realizado de
manera mformal y, frecuentemente, como respuesta a iniciativas individuales en las

organizaciones. Sin embargo, actualmente la explosin en cuanto a los sistemas de

informacin y la dinmica que han adquirido la competencia y el avance cientfico y
tecnolgico impone la necesidad de organizar y formalizar dichas actividades.
As, en mltiples organizaciones se han creado sistemas de inteligencia tecnolgica, sustentados en esquemas ms o menos formalizados que posibilitan el anlisis
Y la transformacin de toda aquella informacin tecnolgica captada en el entorno
de la empresa y en sus diferentes reas funcionales que tiene una implicacin sobre
su actividad y su estrategia.
Los sistemas ms efectivos de rTc se basan en redes de empleados que juegan el
Papel crtico de actualizadores (llamados en lengua inglesa gatekeepers ), que obtienen,

96

97

Es i~portan~e. resaltar que l.a nc establece una excelente base para cumplir con
1
as funcw.nes bas!c.as para gestiOnar los recursos tecnolgicos de la institucin. Dichas funciOnes basteas se ilustran en el cuadro 2.

La formalizacin de los sistemas de nc

G ESTIN TECNOLGICA

BSI CA DE GESTIN TECNOLG ICA

LA INTELIGENC IA TECNOLOGICA COMPETITIVA COMO HERRAM IENTA

evalan y comunican informacin tecnolgica, econmica y de negocios, no como

una asignacin de tiempo completo sino como una actividad parcial y complementaria a sus actividades principales. Normalmente, esta red es administrada por un
pequeo grupo central de profesionales que se dedican de tiempo completo a la
inteligencia, cuyas actividades estn encaminadas a:

Figura 3. Organizacin del sistema de nc

Definir objetivos estratgicos.

Establecer los nexos de comunicacin con la direccin y, en general, con los
usuarios del sistema.
Definir la estructura organizacional del sistema de ITC.
Obtener financiamiento y administrar presupuestos para dicho sistema.
Reclutar, capacitar y administrar al personal del sistema, tanto a aqullos de
tiempo completo como los de tiempo parcial.
Negociar apoyo de otros gerentes y difundir los resultados.

Observacin
Comerciales

Compras

Red de observadores
Documentalista

Como complemento de esta unidad central, es esencial que la organizacin interna del sistema incluya redes de inteligencia en tres niveles: observacin, anlisis y
decisin (vase la figura 3). La experiencia de muchas empresas seala que centralizar las funciones de ITC en un departamento especializado se considera un error ante
la facilidad de que derive en una fuerte burocracia que haga rgido el sistema.
Marketing

La ITC dentro de las instituciones de investigacin

Frecuentemente, se tiende a relacionar las actividades de ITC exclusivamente con
empresas, pero los centros de investigacin y desarrollo pueden obtener importantes
beneficios a partir de las actividades de JTC. Entre ellos destacan:
Definicin de la cartera de proyectos de investigacin.
Estrategias y metodologas de investigacin y desarrollo de productos o procesos.
Mejor distribucin de los recursos.
Evitar duplicacin de esfuerzos.
Determinacin de una estrategia de inversin en nuevos equipos de investigacin.
Identificacin de investigadores y especialistas que pueden ser contratados
como consultores.
Identificacin de mecanismos de opciones de transferencia de tecnologa.
Opciones para mantenimiento, reparacin y sustitucin de equipos para la investigacin.

98

Adicionalmente, se ha encontrado que la realizacin de las actividades de IT~ en

los centros de investigacin puede ser ms fcil IUe en una empresa pues en aquellos
se presentan las siguientes caractersticas:
Se cuenta con un acervo importante de tases de datos y fuentes de informacin.
.
1
Hay expertos en diversas materias que pueden contribuir significativamente a
anlisis de los datos.
Se poseen sistemas de cmputo actualizados que facilitan las tareas.

99

LA INTELIGENCIA TECNOLG ICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA

BSICA DE GESTIN TECNOLG ICA

ESTIN TEC NOLG ICA

Figura 4. El proceso de
Hay una red importante de contactos que amplan la informacin disponible a
travs de fuentes formales y la comunicacin suele ser ms fluida.

Bases del SMT

D
Definicin y
evaluacin de
fuentes y recursos

El Proceso de Inteligencia Tecnolgica Competitiva

Para responder a las necesidades de informacin de diversos usuarios de la ITC, los
esfuerzos del sistema deben ser diseados, organizados y ejecutados de acuerdo con
un plan que especifique objetivos, recursos y productos. Las actividades de inteligencia se organizan usualmente en funcin de un proceso ilustrado en la figura 4.
Como puede observarse, los objetivos a alcanzar por el sistema de rTc establecern el precedente fundamental para definir el resto de sus elementos. Por ello, debe
dedicarse el tiempo necesario para la determinacin de estos objetivos, si bien hay
que evitar caer en el error de "la parlisis por el anlisis" .
El establecimiento de los objetivos estar en funcin de las necesidades del usuario. Los responsables de las actividades de ITC deben, entonces, discutir con dichos
usuarios el propsito, el alcance, dinamismo y resultados del proceso, as como las
necesidades de recursos humanos y financieros para alimentarlo (cuadro 3).
Para organizar los esfuerzos de recoleccin, anlisis y difusin de informacin, el
plan de ITC debe incluir una estrategia mediante la cual se seleccionen las reas tecnolgicas de inters, decidiendo cmo monitorearlas, identificando blancos generales
de informacin cientfica y tecnolgica, seleccionando las fuentes de informacin e
integrando el equipo de trabajo en funcin del presupuesto y el tiempo disponibles.

Cuadro 3. Puntos clave en la definicin de objetivos

del proceso de nc

ITC

Necesidades
del
usuario:
_ Oportunidad
_Problema
_Exploracin
- Duda

Estrategia
~ _____. del
sMT

Estrategia de
bsqueda
Acopio y
seleccin de
informacin

Subproductos

-c::.=J
S

No

------,l
Anlisis

correccin

Evaluacin
de impacto

~
14-----I

Difusin de los
resultados

!.-\

Herramientas:
- Bibliometra
- Anlisis de
contenido
- Pronost1cos
-Tendencias

Almacenamiento

Fuente: Adaptado de Castan, 1996

Generalmente los esfuerzos continuos de vigilancia tecnolgica giran alrededor

de las tecnologa; principales de la empresa, las cuales se relacionan con a~~ellas capacidades tcnicas esenciales para que la institucin se m~nten~a competltlva. Estas
tecnologas son el foco de atencin de la empresa Y sus mvers10nes y, por lo tanto,
de los esfuerzos de ITC (figura 5).

- Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias, o bien el resultado esperado
es la solucin exacta de un problema. No hay que perder de vista que la ICT es una
ayuda pero no un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones.
- El objetivo no se define claramente, por lo que se corre el riesgo de dispersarse
demasiado en las etapas de acopio y seleccin de materiales, lo que lleva a gastos
excesivos.
- El objeto del proceso es demasiado restringi do, lo cual puede provocar que los resultados no correspondi'n a las necesidades reales.
- La identificacin de las necesidades clave de los usuarios debe, entonces, ser un proceso iterativo a lo largo de todas las actividades de rrc.

Etapas del proceso de ITC

La seleccin de las fuentes necesarias para la lTC depende de una v~rieda~ de
factores, entre los cuales destacan las necesidades concretas
los usuan~s, ~1 area
cientfico-tcnica en cuestin, los recursos disponibles y el mvel de ~onoc1m1~~to Y
compromiso del equipo de trabajo. En la seccin sobre la colecta de 1~formac10n se
aportarn detalles sobre las fuentes de informacin y los recursos necesanos (cuadro 4).

?e

101
100

 ESTIN TECNOLG ICA

LA INTELIGENCIA TECNOLG ICA COMPETITIVA COMO HERRAM IENTA BS ICA DE GESTIN TECNOLGICA

Figura 5. Modelo para identificar las tecnologas de la empresa (Ejemplo de

una empresa farmacutica)

Anticoagulantes
Vacunas
Antivirales
Hormonas

Cuadro 4. Bases de decisin para emplear una determinada fuente

de informacin
- Relevancia
- Confiabilidad y veracidad de los datos
- Oportunidad
-Costo
- Tiempo requerido para la recoleccin
- Claridad de los datos

Cuadro 5. Pasos esenciales para la preparacin de la estrategia de

acopio de informacin
Diseo y manufactura de molculas para
uso teraputico

Farmacia

l. Defina las preguntas y asegrese de que usted y, ms importante, sus usuarios, las

Potencial tecnolgico e
industrial

Tecnologas
genricas

Medicina
1

Qumica

Biologa molecular
Inmunologa
Cultivo de clulas

/ Fisiologa /

Fuente: Escorsa, 1990

de

E!

acopio de infonnacin es la parte ?perativ.a en la que se concreta la estrategia

b.u squeda. En esta etapa deben combmarse diferentes tipos de infonnacin y se1
e~cciO?ar las fuentes adecuadas en funci n de los objetivos globales del proceso. En
capitulo de cole?~a.se present~ con detalle el proceso de seleccin (cuadro 5).
e;a eta~~ de anahsi~ de datos mvolucra actividades de organizacin, comparacin
alu~ciO~, estableciendo bases o relaciones causa--efecto con el fin de identificar
as ImplicaciOnes de la infonnacin p tra las estrategias de la institucin. En la seccin

r.

102

tengan claras.
2. Estudie la estructura de la industria en la que opera.
3. Conozca sus fuentes potenciales de informacin. Pregntese qu otras fuentes
pueden ser eficientes y productivas
4. Haga una bsqueda bibliogrfica, usando base de datos.
5. Explore las bibliotecas y consiga los artculos.
6. "Ordee" los artculos.
7. Prepare una estrategia, discriminando las diferentes fuentes de informacin e
identificando los prospectos ms tiles y precisos para generar inteligencia.
8. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave.
9. Elabore un primer reporte, difndalo entre los usuarios y almacene los resultados.
1O. Evale los resultados y defina la estrategia de continuacin.

respectiva, se presentarn los principales enfoques analticos. Lo ms importante a

resaltar desde este momento es que todo este proceso de anlisis debe efectuarse en
funcin de las necesidades del usuario y los objetivos del programa de ITC (cuadro 6).
La difusin de los resultados es fundamental para que stos puedan usarse por la
gerencia para la toma de decisiones. Pueden emplearse mltiples fonnas de divulgacin como mapas tecnolgicos, boletines de alerta, noticias, informes y talleres
tcnicos. La emisin de boletines, bases de datos y resmenes son los mtodos de
divulgacin ms comunes, aunque no necesariamente los ms efectivos, por lo que
se recomienda el empleo de medios mltiples de comunicacin, los cuales deben ser
seleccionados en funcin de las caractersticas del usuario.
103

 ESTIN TECNOLG ICA

Cuadro 6. Objetivos de la etapa del anlisis

- Proporcionar descripciones de sistemas tecnolgicos actuales o emergentes y sus
tendencias
- Identificar capacidades requeridas para participar en un proceso de innovacin determinado
- Identificar o predecir cambios tecnolgicos significativos en un rea especfica
- Evaluar las respuestas de otras empresas o instituciones en relacin con los factores
que influyen en la competitividad tecnolgica
- Reconocer patrones de actividad de competidores, proveedores o clientes que pueden tener consecuencias sobre las relaciones de la institucin con su entorno
- Comparar el estado del arte con las capacidades de la institucin
- Comparar el desempeo y la evolucin de las tecnologas de la institucin con los
eventos externos

LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLG ICA

Cuadro 7. Organizacin de la informacin y recomendaciones para su

proteccin mediante ttulo de propiedad intelectual
Area de la
empresa

Planeacin y orientacin del proceso de ITC

Organizacin de la
informacin

Materiales generados

Instrumentos de
proteccin

Tcnica

-Estadsticas de produccin -Asimilacin de la

(Operacin de equipo y
tecnologa
- Normalizacin de
proceso)
- Resultados de 1-D (Produc- productos y procesos
cin y proceso)
- Tcnicas de control de
calidad
- Capacidad util izada
- Normas y regulaciones
tcn icas y ecolgicas

. Metodologas de 1-D
- Libros de proceso
- Manual de operacin y
control
-Manual de mantenimiento
- Cartera de proyectos

- Patentes
- Secreto industrial
- Acuerdos de confidencialidad
- Modelo de uti lidad

Adminis-

- Estados contables y
financieros
-Perfiles de personal
- Perfiles de los puestos
- Lneas de autoridad

- Establecimiento de
metas y objeti vos
corporati vos
-Anlisis de puestos

- Planes de formacin de
Recursos Humanos
- Manuales de organizacin
-Libros de contabilidad
- Manuales de organizacin y de procedimientos

- Secretos industriales
- Acuerdos de confidencialidad
- Derechos de autor

- Cartera de clientes
- Lista de precios
- Promocin
- Datos de mercados
- Datos de competidores
-Nuevos productos
- Denominaciones de

- Estudios de mercado
- Gerencias de mercado

- Planes de mercado-

- Marcas
- Diseos industriales
- Nombres comerciales
- Secreto industrial
-Acuerdo de confidencialidad (proveedores)
- Modelo de utilidad

trativa

Un complemento importante en cuanto al uso de los resultados lo constituyen

dos factores que no deben olvidarse: el almacenamiento de los datos y la proteccin
del conocimiento generado. Con respecto al almacenamiento, a fin de contar con la
informacin para su uso posterior, deben archivarse tanto los documentos adquiridos
en la colecta como los informes generados. De esta forma se evitar duplicidad de
esfuerzos, se facilitar la actualizacin de datos y se crear la base para una memoria
tcnica de los esfuerzos y acciones ejecutadas por la institucin en cada rea cientfico-tecnolgica de su inters.
Por otro lado, en relacin con la proteccin del conocimiento generado, debe contarse con una estrategia explcita para evitar la fuga de iriformacin. Dicha estrategia
debe combinar el uso de diversos ttulos de propiedad intelectual, como patentes, diseos industriales, modelos de utilidad, marcas, derechos de autor y secretos industriales.
El cuadro 7 presenta una propuesta de organizacin de la informacin y recomendaciones para su proteccin mediante ttulos de propiedad intelectual.

ltiformacin generada

Comercial

tecni a

- Estrategia de nuevos
productos, nuevos
mercados
- Estrategia de precios

marca
Logstica

- Lista de proveedores
- Especialidades de insum os
- Planos de las instalaciones
- Precios de insumos
- Mantenimiento
- Ampliaciones de la planta

- Programas de ampliacin y desarrollo

- Desarrollo de proveedores
- Normalizacin de
insumos

- Manual del proveedor

-Normas de calidad
internas
- Directorio de proveedores
- Planes de expansin
- Manuales de mantenimiento
- Manuales de seguridad
e higiene

- Secreto industrial
- Acuerdo de confidencialidad (proveedores)
- Modelo de utilidad

Servicios

- Lista de clientes
- Informacin de productos y procesos de sus
clientes
- Problemas y soluciones
frecuentes
- Quejas y reclamos

- Seguimiento de quejas
-Anlisis de problemas
- Ma nejo de informacin
- Informacin confidencial

- Polticas de mejoras
- Polticas de re laciones
con los clientes
- Estrategia de servicios
- Manuales de atencin
al cliente
- Cartera de nuevos
proyectos
.,

- Secreto industrial
-Acuerdos de confidencialidad (clientes)
- Marcas
-Derechos de autor
-Nombres comerciales

La planeacin del sistema de inteligencia tecnolgica es clave para su efectividad y

se basa en la identificacin precisa de las necesidades de informacin de los usuarios
del mismo, a partir de las cuales se establecen los objetivos, se definen acciones y se
identifi can y asignan los recursos requeridos para satisfacer dichas necesidades.
As, la primera etapa del sistema de ITC implica identificar las necesidades de los
usuarios mediante un conjunto de entrevistas directas con ellos mismos que permitan

Fuente : V. Morales y R. Castan 1994,"La gestin de la mformac10n de la e~ presa. su maneJO Y

proteccin por medio de ttulos de propiedad intelectual", en Sbrag1a, MarcboviCh y Vasc~n~elos,
Gestao de inovacao tecnolgica. Anais do XVIII Simpsto de Gestao da Inovacao Tecnologica, 459469, Sao Pauto : us P/NPGCTIFIN PACTO

104

105

GESTIN TECNOLGICA

LA INTE LIGENCIA TECNOLGICA COMPETIT IVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLG ICA

establecer, co? suficiente nivel de detalle, la utilidad potencial de la informacin y

las fuentes ~as fiabl~s para el proceso de colecta. El cuadro 8 presenta una tipologa
de los usuanos del ststema de JTC y sus necesidades tpicas de informacin.
El siguiente nivel de la planeacin implica la identificacin de las reas relevantes para la actuacin de las empresas de las cuales se requiere obtener informacin
(vase la figura 6).
Es importante destacar que las necesidades de informacin no se circunscriben exclusivamente a aspectos directamente relacionados con la investigacin y el desarrollo
tecnolgico. El sistema de JTC debe responder a requerimientos de informacin para
~oda la ca~ena devalo: de la empresa, puesto que cada una de las actividades que
mtegran dtcha cadena tiene un contenido tecnolgico especfico que expresa demandas para el sistema (vase la figura 7).
~tr? elemento fundamental a considerar cuando se define el plan de rTc es el diagnostico de los recursos humanos, fuentes de informacin y recursos informticos con
los que cuenta la institucin.

Figura 6. reas relevantes para el sistema de ITC en una organizacin

Polticas

Economas
Clientes

Tecnologas

Competidores

106

Sociedad

Cuadro 8. Usuarios del sistema de lTC y sus necesidades de

informacin
Usuario

Informacin

- Proyectos y metodologas de investigacin

- Datos especficos de procesos
- Contactos en otros centros de investigacin y empresas
-Normas tcnicas y especificaciones
- Resultados y avances de investigaciones relevantes
- Fuentes importantes de informacin para actividades de vigilancia
Estrategias de investigacin y desarrollo
Directores
-Fuentes alternativas para la adquisicin de tecno!oga
tcnicos
- Fuentes de financiamiento
- Posibles alianzas
Directores - Elementos de productos o servicios de la competencia
de
- Informacin sobre ventas de productos
Comerciali- - Precios y costos
zacin
- Ubicacin de la demanda
- Estrategia de comercializacin
Directores -Noticias tcnicas
Generales - Tendencias de investigacin y desarrollo
- Contactos con tcnicos e investigadores
-Anuncios de alianzas estratgicas, nuevos productos, programas gubernamentales, iniciativas internacionales, etctera.
Responsa- - Polticas e instrumentos de promocin de ciencia y tecnologa
bies
-Nuevos enfoques
del estable- - Programas de financiamiento
cimiento
de polticas
Investigadores

Con respecto a los recursos humanos, debe tomarse en cuenta su nivel de entrenamiento, el nmero de personas dedicadas a esta actividad, su posicin dentro del
organigrama, su nivel de responsabilidad y el tiempo que pueden dedicar a actividades de JTC.
Si los recursos humanos son escasos, lo ms seguro es que una vigilancia continua en mltiples reas cientfico-tcnicas, con un anlisis a profundidad, sera poco
exitoso. Sin embargo, un ITC con bsquedas de informacin especfica y un anlisis
sencillo s puede realizarse de manera simple.
107

LA

INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMI ENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

La formacin de los recursos humanos dedicados a actividades de ITC debe ser integral e incluir desde cuestiones relacionadas con tcnicas de acopio de informacin
hasta aspectos gerenciales y habilidades de comunicacin (vase el cuadro 9).
Cua~ro 9. Capacitacin requerida por el personal dedicado a

actividades de

ITC

-Tcnicas de acopio de informacin

-Tcnicas de anlisis de datos
-Empleos de bases de datos
- Habilidades de redaccin
- Aspectos gerenciales
- Habilidades de comunicacin
Fuente: l Prescott y D. Smith, 1989

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Los recursos de informacin, por su parte, se refieren principalmente a la capacidad de la institucin para acceder a fuentes de informacin; no slo deben considerarse las fuentes que fisicamente se tengan en la organizacin, sino tambin debe
incluirse el establecimiento de redes que permitan bsquedas y recuperacines giles. En la construccin de estas redes debe considerarse la contratacin de servicios
especializados.
El cuadro 1O muestra las principales fuentes de informacin a utilizarse en el
sistema de ITC.
En relacin con los recursos informticos, el equipo de cmputo debe incluirse
como un elemento fundamental para el sistema de ITC, principalmente, por las siguientes razones:
El acceso a bases de datos en lnea acelera los procesos de bsqueda y permite
consultar y administrar gran cantidad de documentos.
Cada da se incrementan las fuentes de informacin disponibles electrnicamente por internet.
El uso de redes ofrece grandes posibilidades para localizar informacin publicada y contactos en el plano internacional con un costo reducido.
Por otro lado, existen cada vez ms opciones de software para el manejo de textos, anlisis morfolgico, sintctico y semntico de documentos, filtrado de inforn1acin con anlisis de vectores contextuales y extraccin de mensajes en textos.
109

LA rNTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BS ICA DE GESTIN TECNOLGICA

ESTIN TECNOLGICA

Cuadro 10. Principales fuentes de informacin para el sistema de

Caractersticas

Tipo

Cuadro 11. Sistemas de software para manejo de textos

ITC

Categora
Ruteadores de
informacin

Agentes comerciales que lo ofrecen

- Sandpoit Corp. (Hovver)
- Desk Data (NewsEDGE)
- Dialog
- Nexis
- Dow Iones
- Verity, Ink (Tapie)

La segunda fuente ms confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos directos con el rea de inters. Ejemplos de este tipo de fuentes
son los consultores, colegas trabajando en la misma rea, etctera.
La asistencia a diversos eve;ttos tales como conferencias, simposia, etc., es un mtodo til para hacer contactos que estn estrechamente relacionados con el campo
de conocimiento de inters. Se establecen relaciones de largo plazo si las relaciones
profesionales se fortalecen.

Software para
computadoras
personales

- AskSAM Systems
- Personal Libraran Software
- Zylab (Zylndex)
- Matheo Patent
- Matheo Analyzer

Intermediarios tecnolgicos
y consultores

Los principales criterios de seleccin son:

- Reputacin
- Lista de clientes

Administradores
de documentos

Exposiciones y
conferencias

Este mtodo puede ser til para detectar tecnologas novedosas, pero es ineficinte,
caro, consumidor de tiempo y til slo para un nmero restringido de aplicaciones.

-Folio Corp. (Folio Views)

- Keyfile Corp. (Keyfile)
- Interleaf, Inc. (World-View)

Literatura tcnica

Se consideran tanto los documentos publicados (documentos formales) como los

no publicados. Este tipo de material es til cuando se requiere informacin tcnica
detallada. Desafortunadamente esta informacin no es siempre la ms actualizada y
los tiempos de publicacin retrasan la disponibilidad del material.
Entre las barreras encontradas para el empleo de este tipo de material se encuentran:
el esfuerzo de bsqueda, disponibilidad del documento, limitaciones de contenido y
traduccines. La literatura de CyT es una fuente de informacin intensiva en trabajo.

Soporte
analtico

- Braun Technologies, Inc. (Win Cite)

- Bussines Insigth

Administrador de
texto completo

- Information Dimension, Inc. (Basis Plus)

- Fulcrum Technologies, Inc. (Search Tools)
- Verity, Inc. (Tapie)
- ConQuest Software (ConQuest)

Sistema de
imgenes

- Excalibur Technologies (Excalibur)

- MicroDynamics, LTD. (FreeForm)

Observaciones de
campo

Proporciona datos de excelente calidad, y es informacin confiable. La obtencin de

stos es generalmente la ms cara, pues requiere gastos de viajes y grandes compromi sos de tiempo por parte del personal clave de la empresa. La ingeniera en reversa
o el desmembramiento con el propsito de evaluar las caractersticas tcnicas u
operativas.

Vinculacin
con universidades

Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos, especializados, dificiles de encontrar en otro lado y, la mayora de las veces a precios muy accesibles. Asimismo, dentro de estas instituciones se localizan expertos en
casi todas las reas del conocimiento, quienes pueden ser contratados como asesores

Expertos

Contactos organizacionales

Considera las membresas a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los usuarios recibir informacin peridica.
Generalmente los datos deben confirmarse a travs de otras fuentes.
Por este medio se identifica a consultores tcnicos, expertos y otros intermediarios
con conocimientos en las reas de ciencia y tecnologa que son de inters para la
organizacin.

Proveedores

No necesariamente proveedores de materias primas sino tambin de servicios. Las

principales desventajas de estas fuentes son el nmero ilimitado de opciones y la
divulgacin involuntaria del conocimiento.

Redes

Pueden ser de excelentes resultados aunque no se recomienda su uso de manera

exclusiva, sino como complemento de otras tcnicas y herramientas. En general las
redes son ms efectivas con empresas grandes o medianas.

Personal de la empresa

Las reuniones peridicas del personal de diversas reas para discutir situaciones de
inters para la empresa es, generalmente, una manera valiosa de lograr un intercambio
de ideas, las cuales, una vez debidamente estructuradas, aportan elementos de inters
para la compaa.

Fuente: Elaborado a partir de Hohhof, 1997

Estructuras organizacionales tpicas para un sistema de nc

Existe software para el manejo de textos con diversas aplicaciones, las cuales han
sido agrupadas en siete categoras generales. stas se muestran en el cuadro 11.

Con respecto a la estructura organizacional, sta deber ser compatible con la estructura de la institucin para evitar posibles problemas debido a diferencias de objetivos
e, inclusive, culturales. En general, se reconocen tres modelos para la estructura organizacional : el centralizado, el distribuido y un hbrido de Jos dos primeros.
. El cuadro 12 resume las caractersticas de cada uno de ellos, as como sus ventaJas Y desventajas.
Otro aspecto fundamental del proceso de ITC lo constituye el aseguramiento de la
calidad, que debe basarse en un conjunto de acciones y parmetros que garanticen

11 o

111

Fuente: Elaborado a partir de Dicicco, R.L., 1988

GESTIN TECNOLGICA

LA INTELIGENC IA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGI CA

que el proceso de rTc responda a las necesidades de sus usuarios. ste se inicia con la
consulta de mltiples fuentes de informacin, lo cual disminuir considerablemente
errores e incrementar la credibilidad. Debe encontrarse un mecanismo gil y econmico que permita la verificacin de datos importantes.
Adicionalmente, debe asegurarse estar al da en el conocimiento y manejo de las
herramientas desarrolladas para la nc. Este conocimiento permitir integrar nuevos
y mejores elementos al anlisis de informacin. La actualizacin puede llevarse a
cabo a travs de diversos mtodos, como consulta a revistas especializadas, consulta
a la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (scrr), intemet, etctera.

Aunque los dos elementos anteriores son importantes para garantizar la calidad
del sistema de rTc, la retroalimentacin por parte de los usuarios lo es an ms. Deben emplearse diversos medios para obtener las impresiones de los usuarios respecto
a la utilidad, precisin y oportunidad de la informacin entregada; stos pueden incluir crticas escritas, libres o en formatos establecidos, discusiones en grupo, correo
electrnico, etctera.

Cuadro 12. Estructuras organizacionales tpicas para un sistema de ITC

La colecta de informacin involucra el proceso de obtencin de la informacin "en

bruto", la que ser transformada en productos de inteligencia. El proceso de colecta
tambin incluye el tamizado de los datos, de manera que solamente se conserven
aqullos que son tiles y relevantes, as como la organizacin y el almacenamiento
de dichos datos.
Las fuentes necesarias para nc dependen de mltiples factores, entre los cuales
destacan el rea tcnica, el alcance y la profundidad que requieren los usuarios en la
informacin, los recursos disponibles, etc. Los tipos y fuentes de informacin son
muy variados y existen diversos enfoques para clasificarlos (vase el cuadro 13).
Las fuentes de informacin se dividen en dos categoras, dependiendo de dnde
se obtienen los datos: primarias y secundarias. Las fuentes primarias son datos obtenidos directamente de la fuente original, sin sufrir alteracin alguna. Dicha fuente
puede ser el gerente de una empresa, una agencia gubernamental o algn informante
clave que posea acceso a la informacin correcta; asimismo, puede referirse a informacin codificada en medios de acceso libre, como revistas, reportes, libros, y otros
(vase el cuadro 14).
Normalmente, se considera que las fuentes directas son muy confiables, salvo en
aquellos casos en que exista una actitud deliberada de mentir por parte del emisor.
Por otro lado, las fuentes secundarias ofrecen informacin con cierto nivel de
procesamiento, ya que generalmente parten de informacin primaria y la modifican
al elaborarse ndices, resmenes, anlisis, etc. Las fuentes secundarias pueden ser
excelentes bases de informacin, sobre todo cuando se desea comenzar a desarrollar
una visin global sobre el objeto de estudio.
Otra forma de clasificacin, generalmente aceptada, se refiere a la divisin en
fuentes publicadas y no publicadas. Las primeras proporcionan datos impresos que, al
ser del dominio pblico, estn disponibles. Estos datos son fciles de adquirir.
Las fuentes no publicadas, por su parte, suelen ser muy tiles al proveer datos que
no estn disponibles en el dominio pblico. La adquisicin de datos de estas fuentes

Tipo de estructura

Ventajas

Desventajas

Centralizada

Todos los usuarios saben

a dnde dirigirse cuando
tienen alguna necesidad de
infonnacin.
La asignacin de presupuesto se establece
claramente.
Tiene gran apoyo de la
direccin.
Evita duplicidad de
esfuerzos.
Concentracin de recursos.
"Memoria" sobre los procedimientos del proceso
de ITC.

Al depender de la direccin general

puede darse el fenmeno de que
slo se atiendan demandas emanadas de esa unidad.
Hay que asignar recursos para
contratar a personal de tiempo
completo.
Poca comunicacin con los
diferentes departamentos de la
organizacin.
Dificultades para motivar la participacin de investigadores.

La funcin de ITC est

formalizada; usualmente
depende de la direccin
general y est a cargo de
la recuperacin, anlisis y
diseminacin de la informacin requerida por los
diversos cuerpos directivos y tcnicos.

Distribuida

El flujo de comunicacin
Duplicacin de esfuerzos.
y, por lo tanto, de difusin, Poca coordinacin e integracin de
ser mayor.
las actividades.
Se caracteriza por tener
un conjunto de expertos
El reconocimiento de la labor de
Las reas tcnicas sern
distribuidos en la organilos expertos slo ser asignada por
alimentadas con informazacin que tiene a su cargo cin frecuentemente.
aqullos que se vean favorecidos
la colecta y distribucin
Mucho contacto con los
con informacin.
de informacin al resto
usuarios directos.
La funcin del coordinador puede
del personal. Los experser ms dificil, sobre todo si los
tos juegan el papel de
expertos tienen asignadas otras
actividades y deben reportar a un
gatekeepers y estn bajo la
direccin de un coordinatercero.
dor general.
Dificulta hacer anlisis globales.
Hbrida
Combina la estructura formal del sistema
central izado con la red de
gatekeepers.

La distribucin de la
informacin puede ser ms
eficiente.
Administracin ms eficiente de los recursos.

112

Puede ser ms costosa que las otras

dos estructuras.
Posibles problemas interpersonales
si los expertos tienen que obedecer
las instrucciones de alguien diferente a su rea.
Grandes necesidades de coordinacin y gestin.

Colecta de informacin

11 3

 ESTIN TECNOLGICA

LA INTELIGENC IA TECNOLG ICA COMPETITI VA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

Cuadro 13. Morfologa de las fuentes de informacin

- Publicadas

-No Publicadas

Canal

- Externas
-Formal

- Internas
-Formal

Contenido

- Tecnologa

Cobertura

- Internacional
-Alta

- Mercado
- 1' acional

-Local

-Media

-Baja

- Media

- Baja

-Media

-Baja

Tipo
Origen

Oportunidad
Con:fiabilidad
Complejidad

-Alta
-Alta

Clasificacin

- Terciarias

- Secundarias

Alcance
Forma

- Estratgica
-Revista

-Tctica
-Reporte

Primarias
-Industria

-Entorno

-Primarias
-Patente

Secundarias

Informes anuales

Peridicos

Documentos publicados por el gobierno

Revistas

Conferencias

Libros

Entrevistas

Informes de analistas

Informes financieros de las empresas

ndices

Observaciones personales
-Resumen

Fuente: A. Garca-Torres, 1990

~ie~de a ser ms difcil y consume m : tiempo y esfuerzo. La estrategia para trabajar

~ptl~ame?te con las fuentes no publlcadas ha sido identificada con el concepto de

mtehgencza humana que se analiza ms adelante.
El punto de partida para la colecta de informacin siempre debe ser el objetivo
del proceso de ITC. As, la eleccin de las fuentes de informacin depende de factor~s tales como el mbito de actuacin de la institucin, los recursos disponibles y el
mvel de esfuerzo que se pretende asignar al proyecto.
. , Una ayud~ adicional para la elaboracin de la estrategia de colecta de informaCion es defimr los pasos en funcin del grado de conocimiento que se tiene sobre
la materia .. Los niveles de familiaridad determinan el tipo de acciones a emprender
p~ra recopilar y seleccionar la informacin. El cuadro 15 presenta la relacin de los
mveles de familiaridad en los temas con las estrategias de ITC . De cualquier forma,
debe subrayarse que en el proceso de colecta debe documentarse tcnicamente sobre
el rea objeto de la ITC.
Actual~ente, la actividad de acopio de infonnacin se puede simplificar enormement~ s~ se usan adecuadamente las llamadas bases de datos; stas permiten bs:ju edas rap1das y confiables, pues son una coleccin de datos grabados, indexados y
:tlmacenados en un medio electrnico.
Una base de datos electrnica. permite el acceso a cualquier trmino que est
llmacenado, utilizando para ello un software que busca las palabras y trminos de>eados en todos los registros de la base.
114

Cuadro 14. Ejemplos de fuentes de informacin

primarias y secundarias

La automatizacin permite indicar especificidad en la bsqueda a travs de la

formacin de conjuntos, empleando los descriptores deseados y combinndolos con
los operadores booleanos and, or y not. Sin embargo, aunque las bases de datos permiten una recuperacin rpida de informacin, es importante mencionar que algunas
de ellas no son actualizadas con frecuencia, por lo que es muy importante verificar
este dato antes de acceder a las fuentes.

Inteligencia humana
La estrategia para obtener informacin de fuentes no publicadas; es decir, directamente de las personas, ha sido denominada inteligencia humana. Esta fuente es
sumamente valiosa, pues proporciona oportunidad y carcter nico al proceso de ITC,
ya que permite la generacin de informaciones sobre proyectos de investigacin en
fases de concepcin y desarrollo incipiente, nuevas ideas, planes y acciones de los
competidores, nuevos participantes en un mercado o rea de investigacin, etctera.
La desventaja principal de las fuentes de inteligencia humana radica en su confiabili dad. De hecho, no es aconsejable tomar decisiones simplemente a partir de
informacin recibida por parte de un cliente, un colega, o un proveedor. Lo aconsejable es tratar de establecer patrones de comportamiento de una determinada variable complementando el conocimiento del tema basado en el anlisis de informacin
publicada con los datos aportados por el proceso de inteligencia humana.

11 5

Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las reas de inters y su relacin con la estrategia de tTC
Nivel

Preguntas tipo

Estrategia del

SMT

l. (fro):
Poca
familiaridad
con el tema

-Cul es la tecnologa? Cmo se define y escribe?

Cul es el estado de l arte?
-Cmo se relaciona con otras tecnologas? Qu factores contextuales adicionales le afectan?
-Quines son los jugadores clave (individuos, organi zaciones, proveedores, usuarios, etctera.)?
- Cules son las posibles alternativas futuras?

-Usar un enfoque de acopio de informacin, sobre todo aquello que sea pertinente y se aproxime a las necesi dades que se
desea satisfacer.
- Poner nfas is especial en la literatura y libros recientes sobre
el estado del arte.
- Localizar uno o dos profesionales con experiencia en la tecnologa, de tal forn1a que se realicen recomendac iones sobre
las di ferentes fuentes de info rmacin que ayuden a asegurar
que el monitoreo no se exti ende ms all de lo planeado.

2. (tibio)
Mayor
conocimiento
sobre el
tema

- Cules son las fuerzas impulsoras de estas tecnologas?

- Se puede hacer seguimiento de las interdependencias
con otras tecnologas o coil factores socioeconmicos
importantes?
- Cules son las incertidumbres clave a lo largo del
camino?

- La bsqueda en la literatura llega a ser ms orientada; aqullas realizadas en lnea probablemente sern ms provechosas,
y las histricas en ese momento pueden tener sentido como
medio para identificar los indicadores de progreso e infl uencas significati vas.
- Localizacin de otros pronsticos para la tecnologa central
que conteste las preguntas pivote y ayude a un pronstico
preliminar.
- Pueden usarse redes para identificar expertos con diferentes
perspectivas de la tecnolog a.
- En este nivel tiene sentido empezar un trabajo de sintesis
de la informacin obtenida a travs de la formul acin de una
imagen de lo que est pasando en la tecnologa.

3. (caliente)
La familiaridad
con el tema es
bastante
considerable

- Pueden especificarse los factores clave que deben ser

observados?
- Cul es el modelo de desarrollo ms probable para el
futuro inmediato? Y para el largo plazo?
- Se pueden ofrecer proyecciones especficas?
-Cules son las recomendaciones que se pueden hacer
a la organizacin par administrar el desarro llo?

- Extender la bsqueda de informacin de tal manera que sea

comprensible y factibl e para todos los actores clave.
- Desarrollar un modelo conceptual sobre las causas que
impulsan e impiden el desarro llo de la tecnologa.
-Buscar la confirmacin de este modelo y revisin de las
proyecciones a travs de expertos.
- Generar un propsito creble mediante la integracin de los
resultados del monitoreo con otras tcni cas de pronstico.
- Establecimiento de una estructura posible para un sistema de
monitoreo continuo.

Fuente: Porter, A. et al. (199 1)

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 ESTIN TECNOLGICA
LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMP ETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

Gen~~acin de conciencia de la necesidad de compartir e intercambiar infor~

macwn.
Tener un propsito comn.
La Pa:ticipacin en la red es de carcter voluntario, pero debe generarse com~
prom1so de intercambio.
Los canales de comunicacin se establecen de comn acuerdo con base en 1
necesidades y beneficios esperados.
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Debe explotarse el beneficio de participar.
Se requiere apoyo de varios lderes.
L?,s grupos de trabajo deben ser pequeos, de tal manera que faciliten la discu~
S IOn.

La interaccin requiere una gestin y seguimiento adecuados.

La red debe trabajar en la construccin de soporte poltico.
_Los cole~ios_ in~isibles son redes de especialistas en temas afines pertenecientes
a d1feren~es mstltucwnes, que establecen espacios de encuentro e intercambio de na~
turaleza _mformal. Se trata simpl~mente de_grupos de colegas en los que se participa
volu~tanamente y en los que el mtercambw de informacin es sumamente flexible
grac~as a que ~o hay reglas para la participacin. Los colegios son excelentes fuente~
para colectar 1~fo~acin nica de primera mano sobre oportunidades, contactos
clave: referencias utiles y eventos de importancia. La clave para participar en estos
c?legws ~s, de~de luego, mantener relaciones con compaeros de estudios, profe~
swnales: mv~stlgadores, tcnicos y vendedores que se desempean en el rea de
nuestro mteres. ~ara obtener informacin la regla es el intercambio, por lo que hay
que tener una actitud generosa de aportacin de datos, una estrategia para preguntar
recompens~r las contribuciones de otros y establecer un comportamiento compartid~
entre los m1embros del colegio.
. ~especto a las conferencias, seminarios, ferias y exposiciones, no hay duda al
md!car que_esto~ elemen~~s son clav~ e~ el proceso de ITC, toda vez que a travs de
ellos se obuene mformacwn que es dificil conseguir por otros medios. En particular,
estos eventos ayudan a:
Identificar expertos.
Obt~~er datos "frescos" sobre los avances tcnicos relevantes para la organizacwn.

~Obte~er muestras y/o informacin comercial de los productos de inters.

: Identificar gen~e que est en el mismo negocio o rea de investigacin.
Detectar solucwnes nuevas para diversos problemas.
Mantenerse actualizado.
118

La participacin en este tipo de eventos deh ~ hacerse siempre con una mentalidad
abierta y disposicin a aprender; estas dos can: ctersticas permitirn obtener un mayor aprovechamiento de los tpicos discutidos
Para obtener el mximo beneficio de la asistencia a conferencias, reuniones, ferias o exposiciones, es importante que la colecta de informacin se realice de acuerdo con un plan, el cual debe estar acorde con los objetivos de cada proyecto de nc.
El plan concreto debe incluir la definicin de los requerimientos para asistir al evento
en cuestin, la seleccin de la o las personas que participarn y la identificacin de
las diferentes reas de oportunidad para obtener la informacin necesaria.
Por otro lado, ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga
un buen conocimiento de la industria o el rea de investigacin en cuestin, buenos
contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la informacin que se va
obteniendo.
Una vez que se ha colectado la informacin, sta debe ser organizada y diseminada. La principal gua sobre cmo organizar est 1 informacin se basa en responder a
la pregunta de qu tipo de gente debera tener <.cceso a ella.
La preparacin de informes de la fase de acopio de informacin por medio de la
inteligencia humana, debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
El punto de partida debe ser el material recopilado durante el evento.
Las ideas expuestas deben responder a preguntas especficas.
Preparar un informe fcil de leer (e incluir en l las ideas ms sobresalientes).
Preparar una estructura uniforme que se aplique en todos los casos.
Establecer fechas lmite.

Anlisis de la informacin
El anl isis es el proceso a travs del cual las piezas de informacin, generalmente
desorganizadas, se convierten verdaderamente en inteligencia.
El anlisis involucra actividades de comparacin y organizacin de datos bsicos,
integrando las bases o causas de las observaciones efectuadas y evaluando los elementos con los que se cuenta en funcin de la problemtica objeto del proceso de nc,
de manera tal que se puede dar significado, contenido y utilidad a la informacin.
En el contexto de una institucin de investigacin, debe enfatizarse que el anlisis
debe hacerse en un marco estratgico que conduzca a reforzar su cadena de conocimiento, integrada por los siguientes elementos:

11 9

 ESTIN TECNO LG ICA

Sistemas tecnolgicos fun cionales, constituidos por el conjunto de conocimientos necesarios y suficientes para atender los objetivos de un usuario, as como
sus interrelaciones, de manera tal que se produzca un desempeo tcnico y
econmico destacado. El proceso de ITC debe contribuir a la identificacin de
los requerimientos y las acciones necesarias para la integracin del sistema.
Componentes tecnolgicos. La ITC debe ayudar tambin a identificar las particularidades de cada recurso tecnolgico que compone el sistema, as como la
funcin tcnica que desempea al interactuar con los otros componentes.
Recursos tecnolgicos. Mediante la ITC, debe determinarse el conjunto de saberes que constituyan el KNOW-Ho w de la institucin, mediante el cual se logre
el dominio de tecnologas genricas y la/ asimilacin de los sistemas tecnolgicos funcionales .
Recursos cientficos. Finalmente, la ITC debe aportar indicaciones sobre las
necesidades en cuanto a la capacidad institucional para identificar y comprender fenmenos naturales, postulados, teoras y mecanismos de verificacin
emprica que refuercen el acervo de conocimiento y preparen la base para
desarrollar aplicaciones en un contexto de mercado.
Como ya se ha comentado, el anlisis de la informacin debe efectuarse en funcin de las necesidades del usuario y de los objetivos del proyecto de 1rc. Las tcnicas Y herramientas utilizadas para el anlisis dependern de las caractersticas de
los ~atos ~olectados, las necesidades formuladas y el nivel de conocimiento que los
anahstas tienen sobre el tema de estudio.
Esta ~ase es la ms compleja de rrc, pues son pocas las formas existentes para
estandarizar el anlisis y hay un amplio rango de herramientas para desarrollarlo.
Entre las ms conocidas se incluyen las siguientes:
Cienciometra.
Mapas tecnolgicos.
Construccin de escenarios.
Prospectiva tecnolgica.
Mtodos de anlisis grupal.
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
La cienciometra y otras herramientas de anlisis bibliomtrico son usadas para

LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAM IENTA BS ICA DE GESTIN TECNOLG ICA

La cienciometra parte de la base de que los resultados de las investigaciones

entficas y tecnolgicas se plasman en forma escrita a travs de artculos de re~ tas patentes memorias de congresos, etc., as como de ciertas
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el comportamiento de tales publicaciones que permiten I~en~Ificar paradigmas . Un
paradigma es el elemento organizacional que regula las ~ract.Icas de una comum~ad
cientfica y se hace evidente no por el incremento de publicaciOnes en un campo smo
por el rpido crecimiento de las citas simultneas a un pequeo nmero de artculos
cientficos fundamentales.
As la cienciometra es definida como "el conjunto de estudios que tratan de
cuant~car el proceso de la comunicacin escrita y la naturaleza y evoluci?n. de las
disciplinas cientficas mediante el recuento y anlisis de diversas caracterzstzcas de
dicha comunicacin ".
La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra al permitir el manejo de la enorme cantidad de informacin proveniente de fuentes escritas.
La cienciometra se basa en el anlisis y cmputo de determinados indicadores bibliomtricos como los autores, las citas bibliogrficas, palabras contenidas en los ttulos o
en los resmenes, descriptores, etc. Mediante estos indicadores se puede determinar:
El crecimiento de cualquier campo de la ciencia segn la variacin cronolgica
del nmero de trabajos publicados en l.
La obsolescencia de campos cientficos de acuerdo con la vida media de las
referencias de sus publicaciones.
La productividad de autores o instituciones, medida por el nmero de sus trabajos.
La colaboracin entre cientficos o instituciones, medida por el nmero de
autores por trabajo o centros de investigacin que colaboran.
.
Los lderes del campo de investigacin, identificados por el nmero de citas
que reciben sus trabajos.
.
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El impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comumdad cientifica
determinada, medido por el nmero de citas que reciben stas por parte de
trabajos posteriores.
.
. .
El anlisis de fuentes difusoras de los trabajos, por medio de mdicadores de
impacto de las fuentes.

cambiO.s tecnolgicos, co~petidores, personal cientfico y tcnico clave y factores

determmantes de su evolucin.

Actualmente el anlisis bibliomtrico de grandes cantidades de referencias se ha

hecho ms sim;le y econmico gracias al progreso en cuanto a las herramientas de
anlisis estadstico y de co-ocurrencia, as como por la existencia de bases de datos
como el Science Citation Index.

120

121

desa~ollar inteligencia cientfica y tecnolgica, con el fin de analizar y caracterizar

GESTIN TECNOLGICA

L A INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

El anlisis de co-ocurrencia se basa en las publicaciones cientficas contenidas en

una base de datos e involucra el estudio de la interfaz lgica entre las publicaciones
a travs de la emergencia de las redes de actores que se van construyendo.
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En otras palabras, este mtodo ayuda a identificar las palabras que se asocian
ms frecuentemente, conduciendo as al reconocimiento de temas de investigacin
y, consecuentemente, a una clasificacin de contenidos. Esto se logra al formar conglomerados (clusters) mediante procesamiento estadstico de las palabras contenidas
en los artculos.
Al analizar la asociacin entre dos palabras en los documentos, se puede calcular
la densidad y la centralidad de cada conglomerado.
La densidad mide la intensidad de las _relaciones entre las palabras que componen
el grupo. Si las relaciones son fuertes el tema de investigacin es coherente e integrado, mientras que si son dbiles est desintegrado, en vas de formacin.
Por su parte, la centralidad indica si el grupo est conectado a gran nmero de otros
temas, en cuyo caso trabajar en las reas cientfico-tcnicas de este grupo, es prcticamente obligatorio si se quiere participar en el campo de investigacin en cuestin.
Utilizando valores medios de densidad y centralidad, se pueden clasificar los conglomerados en cuatro grupos que, de acuerdo con su grado de densidad y centralidad,
ofrecen la posibilidad de dibujar un diagrama estratgico, como el de la figura 8.

a lo largo del tiempo o de cmo se establecen posiciones de liderazgo relativo en

el campo de investigacin bajo anlisis. Los mapas permiten detectar tecnologas
emergentes, nuevas oportunidades y, al apreciar su evolucin en el tiempo, la relevancia de las diferentes reas cientfico-tcnicas en funcin del tiempo.
Un primer enfoque para la elaboracin de mapas se basa en el anlisis de indicadores bibliomtricos como la ca-ocurrencia de palabras o las ca-citaciones. La
contabilizacin de la ca-ocurrencia de palabras clave permite elaborar mapas en los
que el tamao de los caracteres de cada palabra indica la frecuencia relativa de sta.
Las distancias entre las palabras y el grueso de las lneas de unin estn basados en
los valores de los ndices de proximidad y de inclusin para parejas de palabras.
En la figura 9 se muestra un ejemplo de mapa tecnolgico por ca-ocurrencia, relativo a materiales y compuestos superconductores y sus propiedades fisicas.

Figura 8. Clasificacin de conglomerados por densidad y centralidad

D
e
n
S
1

d
a
d

Alta
Temas bien desarrollados
aunque perifricos.
Temas de otros campos que
incursionan en ste.
Cluster perifrico y poco
desarrollado.
Zona limtrofe del campo de estudio.

Baja

Ncleo estrtgico de la
investigacin con grupos
bien estructurados.
Artculos muy diferentes entre s,
pero relacionados con otros clusters.
Temas promisorios de investigacin .
Zona de transferencia de otros campos de estudio.

Centralizada

Los mapas tecnolgicos resultan de gran inters para la ITC al constituir representaciones grficas que permiten visualizar los avances tecnolgicos que estn teniendo lugar, adems de proporcionar una idea de cmo evolucionar una tecnologa
122

Figura 9. Mapa tecnolgico por co-ocurrencia de superconductores

Temperatura de transicin
ductorrs de alta te~~a

Oxidos de cobre
ompuesto de ban
Compuesto de bismuto /
\
eompuesto de calc1o
/ ~
v;g~o
\
Com+esto de bi uto Superconductores de cobre
Dopmg
/ \
C mpuesto de estronciO
Cnstales
Estructura cnstalma
Compatibilidad
Comente crtica
Anlisis de rayos X
Densidad de corriente
Compuesto de calciO
Sntesis Propiedades electrnicas
Slidos
Defraccin de rayos X
Cupratos de itrio y bario
Efectos magnticos
Transiciones de fase
Modelos matemticos

Propiedades magnticas
Dependencia de la temperatura
Magnetizacin

Pelculas superconductoras

\
Electrones
Anisotropa
Materiales cermicos
Medicin de variables magnticas
Estructura de banda
Compuestos de lantano
Efectos trmicos
Propiedades de conductividad de electrones
Niveles de energa del electrn
Corriente elctrica
Medicin de conductividad elctrica Compuesto del lantano
Teora Cuntica
0.6
0.25-0.30
O. 15-0.20
o. 0-0. 15
~apa tecnolgico
0.6-0.4
0.62-0.25

Fuente: P. Escorsa y J. Valls, 1997

123

EST!N TECNOLGICA

LA INTELIGENC IA TECNOLGICA COMPETITIVA

Figura 10. Mapa de citas de patentes

(ejemplo de acopladores optoelctricos)

Tambin pueden elaborarse mapas tecnolgicos a partir del anlisis de patentes

(figura 10). Utilizando esta poderosa fuente de informacin, se puede medir:
El nivel de actividad tecnolgica mediante la contabilidad del nmero de familias de patentes;
Los perfiles tecnolgicos de la actividad de investigacin de empresas, a travs
del conteo de patentes dentro de una clasificacin particular y correspondientes a una determinada empresa;
La actividad tecnolgica global o nacional, en funcin del nmero de familias
de patentes por ao, lo cual indica las tendencias en el tiempo;
Patrones de comercio de tecnologa al identificar el pas de prioridad y confrontarlo con el pas donde se conceden las patentes;
El ciclo de vida de la tecnologa en funcin de la distribucin de frecuencia del
nmero de compaas que patentan por ao y del nmero de patentes por ao;
Las reas de actividad tecnolgica, en funcin de los cdigos de clasificacin de
patentes en los que ocurre la actividad de patentamiento con mayor intensidad;
Rasgos de liderazgo y paradigmas tecnolgicos en funcin de las citas a informacin de patentes.

COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTI N TECNOLGICA

Imitador
0.8

Pionero

..-------------------------;>~

Proporcin de
07

autocitas

Protege

Kodak

0.6

Fuji

0.5
0.4

ITT

0.3

AT&T

0.2
0.1
Ensea

La tcnica de anlisis de escenarios es un proceso formal mediante el que se intenta describir el futuro a travs de caractersticas o eventos hipotticos. Los escenarios se construyen para entender las relaciones causales y los resultados de posibles
situaciones futuras. Los tomadores de decisiones pueden evaluar sus posibilidades
ante escenarios alternativos que pueden ser predichos a partir del conocimiento sobre
el comportamiento probable de una variable independiente. Por ejemplo, realizando
pronsticos de aspectos como el tamao del mercado, el crecimiento de la poblacin,
la inversin en un determinado sector, etc. Se pueden pronosticar tambin posibles
implicaciones para las variables de inters al simular las relaciones que ocurrirn
entre ellas en el futuro.
Por su parte, las tcnicas de prospectiva tecnolgica son un mtodo muy importante para la ITC y otros propsitos de planeacin. Los enfoques tcnicos para llevar
a cabo este tipo de pronsticos van desde la elaboracin de simples juicios de valor
hasta el uso de modelos cuantitativos y mtodos de escenarios enfocados a predecir
las caractersticas futuras de la tecnologa. Despus de recopilar la informacin relevante, llenar una tabla como la siguiente puede apoyar la toma de decisiones a partir
de los resultados del anlisis prospectivo.
Recientemente, ha adquirido gran relevancia la aplicacin de la previsin tecnolgica (researchforesight), la cual consiste en formar grupos de bsqueda de con-

senso. stos se estructuran con individuos que poseen informacin sobre un determinado tema tecnolgico y aspectos relevantes de su entorno, con el fin de generar,
clarificar y priorizar ideas respecto al futuro de la investigacin y la tecnologa. Estos
grupos pueden trabajar bajo rgimen de tormentas de ideas, o bien utilizando metodologas basadas en las tcnicas Delphi.
Los aspectos clave a tomar en cuenta en la prospectiva tecnolgica se refieren a
la amplitud con que tiene que hacerse el anlisis y la alimentacin del ~roces~ con
bases de informacin suficientemente slidas. La figura 11 muestra la Jerarqma de
aspectos y variables que deben incluirse en un anlisis de prospectiva tec~?lgica.
Una herramienta de anlisis cuyo uso se ha generalizado es la elaboracwn de ~na
matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, comnmente con~c~~a
como matriz FODA. Este mtodo es particularmente til en los casos en que el anallSls
debe hacerse rpidamente, o cuando se pretende adquirir una perspectiva general,d~
la posicin relativa de la institucin frente a sus competidores. Tambin es muy uttl

124

125

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

Proporcin de citas
Fuente: Mogee, M . E . (1997)

G ESTIN TECNOLGICA

LA CNTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

para realizar anlisis preliminares que muestren las reas en las que debe profundi.
zarse el estudio.

Figura 11. Jerarqua de variables en la perspectiva tecnolgica

Tecnologas
Genricas

Procesos
derivados

Tcnicas

Los aspectos a considerar en un anlisis

FODA

Conocimientos
bsicos necesarios

incluyen los siguientes:

Productos y servicios
Calidad
Posicin en el mercado
Desempeo
Aspectos financieros
Costos de las operaciones en el sector
Posibilidades de acceso a fondos y capital
Inversiones de competidores
Tecnologa
Ciclo de vida
Proteccin por ttulos de propiedad intelectual
Estado del arte
Nuevos procesos de manufactura y equipos
Alianzas
Convenios de colaboracin
Coinversiones
Relaciones interempresariales en el sector
Comercializacin
Mecanismos novedosos de promocin
Imagen propia y de los competidores
Regulaciones
Normas y especificaciones
Leyes y programas gubernamentales relevantes

126

Requerimientos
institucionales
para participar

Fuente: Adaptado de Jonhson, 1998

127

GESTIN TECNOLGICA

Los factores clave en el anlisis de la informacin se resumen en los siguientes

puntos:
La identificacin de la tcnica de anlisis est en funcin de las necesidades
del usuario.
El equipo de anlisis debe estudiar textos bsicos que le permitan comprender
el rea tecnolgica en la que se realizar el anlisis.
El diseo del proceso de anlisis debe tomar en cuenta la estructura y los datos
de las fuentes de informacin empleadas.
El proceso de anlisis debe concluir con resultados en la forma y detalle necesarios para que el usuario pueda tomar decisiones.
Los mtodos cuantitativos de anlisis involucran la compilacin de datos, su
registro en medios electrnicos y el desarrollo de modelos relativamente complejos.
Todos los factores pertinentes deben ser considerados en el modelo cuantitativo y, una vez que se hayan hecho las mediciones debe derivarse una expresin
matemtica y grfica que represente la relacin entre factores.
Los mtodos cualitativos se basan en la organizacin de diversas piezas de
informacin para generar una visin general de lo que est realizando la competencia y, por comparacin, la posicin relativa de nuestra institucin.
Para los anlisis cualitativos, el analista tendr que especular, por lo que el examen cuidadoso y la colaboracin con otros especialistas son fundamentales.
El analista ideal de ITC debe contar con una formacin pertinente al sector
bajo estudio y un conocimiento amplio sobre la industria y las actividades de
investigacin.
Es frecuente requerir apoyo de consultores externos para efectuar el proceso
de anlisis. Lo fundamental es contratar a dichos consultores con base en trminos de referencia precisos en cuanto a las tareas a realizar, los resultados a
entregar y los plazos que hay que cumplir.

Diseminacin de resultados
Como en todas las fases del proceso, la distribucin de los resultados de la rTc depende
de las necesidades de los usuarios. Por ello, la comunicacin con el cliente sigue siendo
fundamental para decidir la forma, extensin, lenguaje y contenido del informe.
Los resultados de la !TC pueden diseminarse a travs de medios tradicionales
como reportes escritos, as como por otros medios como el correo electrnico boletines de intranet, posters y otros.
'
128

LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

Normalmente, debe darse particular nfasis a la elab?racin de resmenes eje~u.

que presenten los descubrimientos clave de la ITC, JUnto con las recomendacwE
d
uvos
.
d ~, .
las acciones propuestas en forma concisa y e taci 11 ectura. ste resumen pue e
nes y
,
.b
., . 1 .
d
ser distribuido ampliamente, lo cual asegurara reci a atenclOn me USIVe por parte e
,
,
,
.,
ersonal no cientfico.
.
p Los lectores que tienen mteres en consultar mas detalles buscaran la presentacwn
d la metodologa de anlisis junto con detalles sobre los resultados. Frecuentemene los cientficos demandan la entrega de copias de artculos, patentes y reportes
~~nsultados, con el fin de profundizar el anlisis. Es importante responder favorablemente a tales demandas.
Tambin suele ser importante organizar presentaciones orales de los resultados
cuyo contenido debe ser muy similar al de los r~smenes ejecuti:os. .
Cualquiera que sea el medio usado se recomienda el empleo mtensivo de tablas,
grficas e ilustraciones, por encima de textos dem~siado cargados (cuadro 16). .
La divulgacin de los resultados concluye un ciclo del proceso de rTe. Cualqmera
que sea la accin emprendida como result~do del anlisis, el usuario se ver ante
nuevos requerimientos y demandas de servicios de ITC. Por ello, debe tenerse claro
que la nc se relaciona con un proceso p_ermanente, p?r ~o que una palabra clave para
la operacin del sistema de ITC es trabaJar en la contmmdad.
Esto ltimo significa no solamente que hay que identificar nuevos ~royectos Y l~s
vas de continuacin de los que se concluyen, sino tambin que el eqmpo de nc capitalice las experiencias anteriores y entre en un proceso acumulativo de aprendizaje.
Cuadro 16. Recomendaciones para la presentacin de los resultados
- El informe debe responder a las preguntas de los tomadores de
decisiones.
- Los resultados deben ser especficos y no generales.
- El informe debe ser oportuno.
- Los resultados deben ser confiables.
- El informe debe ser atractivo y dejar satisfecho al usuario, no al
analista.
- Las conversaciones personales con los usuarios proporcionan a
los analistas la oportunidad de convencer a sus clientes directamente e identificar las preguntas que deben responder.
- La diseminacin por medios escritos y electrnicos debe complementarse con la presentacin cara a cara

129

ESTIN TECNOLGICA

Desde luego, para poder considerar que se ha concluido exitosamente un proyecto de ITC, ste debe someterse a la prueba de fuego: la evaluacin del impacto de los
resultados.
Se ha hecho poca investigacin encaminada a proponer medidas de impacto, por
lo que al menos se proponen los siguientes mecanismos de evaluacin:
Evale qu hace el usuario de manera diferente respecto a su prctica anterior
al proyecto de ITC.
Registre el nmero de proyectos (o al menos propuestas) que se producen en
la institucin en las reas cientfico-tecnolgicas recomendadas a partir del
anlisis de ITC.
Aplique una encuesta a dos tipos de pblico: los usuarios cientfico-tcnicos y
ra directiva. A partir de la encuesta elabore un ndice de satisfaccin y trate
mejorarlo en el prximo proyecto.

Conclusiones y recomendaciones generales

Un sistema de n c puede ser muy redituable para la organizacin, en la medida en que
ste anticipe posibles amenazas y oportunidades y, por lo mismo, de tiempo a que se hagan los ajustes pertinentes dentro de la institucin. Sin embargo, para que esto se logre
es indispensable que la direccin est comprometida con este proceso, pues se requerir
de una inversin sistemtica para la adquisicin de fuentes de informacin, software
que facilite el anlisis de informacin, la contratacin de personal especializado y la
capacitacin constante de ste.
Los sistemas de rTc que han mostrado resultados positivos invariablemente muestran un esfuerzo sistemtico para su organizacin y conduccin, que en algn momento debe implicar la salida de recursos econmicos.
Entre las recomendaciones ms importantes para lograr un sistema de ITC exitoso
se pueden sealar las siguientes:
El personal integrante de ITC debe continuar su capacitacin para familiarizarse
y dominar trminos y conceptos clave de inteligencia. El entrenamiento debe
incluir el uso de las herramientas computacionales de anlisis de informacin
que puedan ser adquiridas.
Debe reforzarse la colaboracin y comunicacin con los especialistas que sern usuarios de los resultados a todo lo largo del proceso de JTC. Al mismo
tiempo, deben reforzarse los vnculos con la directiva de la institucin para
130

ENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA

LA lNTELlGENCIA TECNOLOGICA COMPETITIVA COMO HERRAMI

aumentar la probabilidad de que los resultados sean relevantes para la toma

de decisiones.
.
.

Debe mejorarse el uso intewal de los recursos dtsp~mbles e~ ,1a mst1tuc10n,
tanto en lo respectivo a equipo como a fuentes de mformac10n, software y
redes internas de especialistas.
. - de bases de datos la estrateg a de bsqueda, los instrumentos de
d tseno
El

,
.
d d'fu . , d b
1
de informacin , mapas tecnolgicos y mecamsmos e 1 swn
ana tsts
e1 e
1
ser realizado por un equipo interdisciplinario con una tota onentacwn a as
necesidades del cliente.
.
La oferta de software para actividades de n c es bastante amp~ta, por 1~ '!_ue
y dtsenar
se rec Omienda profundizar el conocimiento sobre las
. alternativas
.
t
un sistema de evaluacin y seleccn que incluya cnteno~ como: cos o, servicios posventa, programas de capacita~in,_ ~cceso a ~eJ_o_ras, antecedentes
de aplicacin exitosa, simplicidad ~e a~hc~~10n, co~pahbthdad c~n ba~es de
datos y estructuras existentes en la mstltucwn, capactdad de maneJO de _mformacin, opciones para despliegue de result~dos_ acordes con las nece~td~des
de los usuarios finales y familiaridad del eqmpo mterno de TTC con las tecmcas
incluidas en el paquete y su potencial.

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Formulacin y gestin de proyectos de I+D

e innovacin
Jos Luis So/leiro

Introduccin
ste documento presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos
que faciliten la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin.
Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema
sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.

El concepto de proyecto
Diversos autores han afirmado que Jos proyectos con~<iiuyen los bloques bsicos con
los que se construye el desarrollo, pues "sin su exitosa identificacin, preparacin
y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos" (Aldana et al., 1990).
Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en
proyectos.
En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de
actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo especfico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un proyecto es una entidad compleja por el nmero de actividades, personas e instituciones que involucra, as
132

133

fORMULAC IN y GESTIN DE PROYECTOS DE

ESTIN TECNOLG ICA

como por su interdependencia. Asimismo, el proyecto es nico, porque los criterios,

clculos y especificaciones que se utilizan para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Adems, todo proyecto se reahza en un contexto de recursos humanos, fisicos y
monetarios limitados, por lo que el proceso de su gestin consiste en asegurar la eficacia
en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos.
Es importante agregar que cumplir ptimamente los objetivos no es la nica meta de la
gestin de proyectos, "sino tambin obtener las seales adecuadas para saber a tiempo
que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten
prdidas o se incrementen" (Lpez, 1994).

Figura 1. Perspectiva del proceso de desarrollo de productos

Fase l. Evaluacin

Nueva ,
tecnologJa
0 idea

Anlisis
de sistema
tecnolgico

innovad~./

" u

--

y -

Viabilidad
de la
fabricacin

::l
.( " '

a-,

O
"""'>
;e

"" "8
.-;
a.,

Tecnologa
de proceso

Evaluacin
del producto

o
~

~f-----1~1

""

Fase III. Ejecucin

Fase TI . Desarrollo

-Identificacin
de las
necesidades
del mercado

t -1\ - -

1,-----'----

Anli sis de
la
segmentacin

Investigacin de
mercado

Generacin de nuevos productos o mejoras a los existentes.

Generacin de procesos nuevos para la produccin de bienes y servicios o mejoras a los existentes.
Disminucin en costos de operacin en la produccin de bienes o servicios,
principalmente derivada de aumentos en la productividad.
Ahorros en el capital necesario para construccin y equipamiento de una planta de produccin de bienes o servicios o partes de ellas.
Mejoras logsticas para el manejo de materiales y la distribucin de bienes o
servicios.
Soluciones a problemas de cor taminacin.
134

E INNOVAC IN

Como puede observarse, las contribuciones de los pr~ye~tos de inno_vacin tecnolgica

iversas como lo son tambin las fuentes de conocumento que alimentan el proceso
son d
'
d .
., d
vador Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso e mnovac10n e
IJlllO
.
l ' .
producto, la cual ilustran1os en la siguient~ figura; s~ deja claro que para alca.nza: e e~~o
la innovacin desde ellanzannento rrusmo de la tdea, debe establecerse la conJugaclOn
~~ informacin ;roveniente de la dimensin tecnolgica y la dimensin del mercado.

Tipos de proyectos
En funcin de sus objetivos, se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. As,
puede hablarse de proyectos de cons1 ruccin civil, de desarrollo socioeconmico, de
mantenimiento, individuales, etc. Mencin aparte, para los objetivos de este documento, merecen los proyectos de investigacin y desarrollo y los de innovacin.
Los proyectos de investigacin y desarrollo (I+D) involucran la expansin orga:llzada del conocimiento humano y su aplicacin en la satisfaccin de necesidades
1umanas. Una caracterstica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre
1sociada, puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da
)figen no estn plenamente disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan
a complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempeo final
iel producto, el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades
~ambiantes en cuanto a recursos financieros, personal especializado e instituciones
Jarticipantes.
Por su parte, los proyectos de innovacin involucran la estructuracin de un palUete tecnolgico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos:

I+D

135

Es trategiade
marketing

Programa
de
marketin

fORMULA CIN Y GESTIN DE PROYECTOS DE

GESTIN TECNOLGICA

De acuerdo con Marcovitch (1990), la funcin bsica de un gerente de proyectos es

planificar, organizar, seleccionar y preparar al personal que int~~rar el equip~ del
proyecto, as como evaluar, dirigir, controlar y.hacer que las actividad~~ que lo mt~
gran se realicen articuladamente desde su comienzo hasta su consecuc10n final. Asimismo, el gerente debe asegurar la existencia de un nivel apropiado de creatividad,
explotar al mximo el potencial de su equipo, adecuar las tareas al perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo de las nuevas ideas.
Segn este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudar a comprender
las diferentes variables que influyen en su avance y cmo stas pueden influir en la
aparicin de conflictos interpersonales. De hecho, es bien reconocido que uno de los
mayores retos de la gestin de proyectos es precisamente el manejo del conflicto.
El siguiente cuadro ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico, las cuales sern abordadas en las siguientes secciones.
Cuadro l. Fases del ciclo de vida del proyecto

Definicin del
problema.
Definicin de los
objetivos y metas
por alcanzar.
Anlisis del
ambiente
del proyecto.

Fase de
ejecucin

Fase de
estructuracin

Identificacin de
los recursos humanos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto.
Delineamiento de la
estructura formal
Programacin de los
resultados por
alcanzar.

Estimacin de los
recursos financieros,
como base de nego- Programacin de los
recursos financieros.
ciacin.

E INNOVACIN

a) La fase conceptual

El ciclo de vida del proyecto

Fase
conceptual

I+D

Fase de
conclusin

Ejecucin de las
actividades.

Transferencia de los
resultados alcanzados.

Uso de los recursos

financieros programados.

Elaboracin de los
informes finales .

Elaboracin de los
informes parciales
y revisin de los
programas, si es
necesario.

Evaluacin final de
los resultados.

Adaptacin de la
estructura formal, si
es necesario.

Seguimiento del proceso de introduccin

de innovaciones resultantes del proyecto, si es necesario.

136

Reasignacin de los
recursos humanos

En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir

en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las
institucin y l~s. posibles p.atrocinadores. Se trata, entonces, de un proceso que va
desde la detecc10n de necesidades y oportunidades hasta la obtencin de los recursos
para la ejecucin del proyecto.
Como en toda gestacin, hay caractersticas del ambiente que pueden propiciarla.
Para el caso de los proyectos de innovacin, consideramos a tres elementos como
fundament~les para dicha gestacin: la creatividad de los participantes, la existencia
de un ambtente y recursos organizacionales adecuados 1 y el acceso a informacin
cientfica, tcnica y de mercado, a travs de medios efectivos de comunicacin interna y externa.
Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto est en
condiciones de definir el problema a abordar; para esta definicin es altamente recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados tecnol. gicos del proyecto. Esto permitir, desde la concepcin misma del proyecto, aumentar la probabilidad de aceptacin de sus resultados y anticipar un mejor ambiente
para la transferencia de tecnologa.
Existen herramientas muy tiles para poder caracterizar con mayor precisin las
necesidades tecnolgicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la realizacin
de anlisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologas relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados con el proyecto;
l~ audi,t~ra o. diagnstico tecnolgico ofrece una metodologa para la evaluacin
ststemahca e mtegral de los problemas y el potencial tecnolgico de una empresa y,
como tal, es un auxiliar excelente para definir objetivos relevantes para el proyecto.
Tambin es de suma importancia hacer una revisin de los siguientes aspectos:
Posibles restricciones. Frecuentemente, la primera idea que tiene un investigador
n~ e~ la mejor para resolver el problema y esto puede ser as por la existencia de restnccw~es legales, escasez de insumos especficos, o carencias por parte del usuario
potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos especficos. Una recomendacin
~lave es no formular un proyecto asumiendo que estas restricciones no existen, pues
estas se expresarn tarde o temprano y sern una barrera para la consecucin de los
resultados del proyecto.
1

El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con otras
orgamzac10n
' y a1gunas de fu era, y las reglas que la organizacin imponga. Un
Personas. de 1a propia
b
. . 1t1ene
.
puen
~ chma orgamzac10na
tam b',
1en que ver con aspectos emocionales que impactarn el desemeno del equipo (Prince, 2003).

137

ESTIN TECNOLG ICA

Prioridad del proyecto. Debe verificarse tambin que la solucin propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas definidas
por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que
la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.
Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La
oportunidad de la solucin de un problema depende de la dinmica de los mercados,
de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y, por supuesto, de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solucin en cuestin. Por
ello, en esta fase el gerente de proyecto deber preguntarse si, tomando en cuenta el
tiempo necesario para la ejecucin del proyecto, sus resultados an sern relevantes
para el usuario.
Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente en el
que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales y polticas
que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la realizacin
del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido
iniciados sin haber previsto aspectos como la relacin costo-precio del producto en
el mercado objetivo o bien mecanismos de control oligoplico que pueden ejercer
algunas empresas las cuales tratarn de impedir el surgimiento de competidores.
Exploracin de medios alternativos de solucin. Un problema no tiene una sola
solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que aparentemente es
eficaz, pero que tiene un desempeo notablemente inferior al de otras alternativas.

La formulacin del proyecto

La fase conceptual, una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema y
que ste se ha traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la redaccin
de una buena propuesta. No hay que olvidar que el propsito de dicha propuesta es
definir claramente los atributos del proyecto, a fin de viabilizar la consecucin de
recursos, adems de servir de documento bsico de planificacin que facilitar su
ejecucin y el control del desempeo de las actividades. Independientemente del
propsito que tenga el proyecto, las propuestas cumplen su cometido a travs de
planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender una r;.ecesidad explcita. Para ello es necesario estructurarlas de una
manera sencilla pero precisa y clara.
138

f ORMULACIN y GESTIN DE PROYECTOS DE

I+D

E INNOVACIN

Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de pases en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el rechazo de sus propuestas, aun cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. No en vano la mayora de las organizaciones patrocinadoras de proyectos
han comenzado desde hace varios aos a ofrecer capacitacin en la formulacin de
propuestas efectivas de proyectos
Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio, la presentacin de una propuesta preliminar, la cual es un documento sinttico que ofrezca informacin suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de xito en el proceso de
evaluacin respectivo. Tpicamente el contenido de una propuesta preliminar debe
cubrir los siguientes aspectos 2 :
Ttulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo
principal.
Justificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica,
social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus
resultados sean utilizados efectivamente.
Objetivos del proyecto, junto con una reflexin sobre la compatibilidad que
tengan con los de la institucin que lo patrocinar.
Identificacin de posibles clientes o usuarios de los resultados.
reas de conocimiento que debern ser involucradas para la integracin del
equipo.
Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodolgico que se
adoptar.
Caractersticas de los resultados esperados y cules sern los elementos entregables cuando se termine el proyecto.
Primera estimacin de los recursos requeridos.
Una recomendacin prctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo
internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de informacin
para estructurar la propuesta definitiva, as como posibles errores u omisiones que no
pueden permitirse a nivel del proyecto que se someter a los patrocinadores.

2 Algunos autores denominan la propuesta preliminar como concept papero documento conceptual
(Ayala y Jaramillo, 1998).

139

GESTIN TECNOLGICA

La etapa final en la formulacin del proyecto es la elaboracin de la propuesta

"cuyo propsito es hacer una presentacin coherente de qu hacer, por qu hacer~
lo, c~o hacerlo, c~n ~uin hacerlo, con qu hacerlo y para qu hacerlo" (Ayala y
Jaramtllo, 1998). Astmtsmo, este documento ser la especificacin del proy~cto que
se tome como base para toda la planeacin. Por ello es esencial asegurarse de que se
tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que determinarn una planeacin estructurada de todas las actividades:
Definicin del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los objetivos
de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y retadores. Adems,
deben de_finirs~, dentro de un contexto temporal muy claro, el cual expresar el plazo
para la eJecucwn. Una recomendacin prctica adicional es evitar a toda costa caer
en la frecuente confusin entre objetivos y actividades del proyecto.
Alcance del proyecto. Esto se relaciona con la definicin de los productos concretos que debern entregarse como resultado del proyecto, incluyendo la escala a la
que se re~~oducir la tecnol_o~a, las medidas de desempeo que se aplicarn, la documentacw~ qu_
e se productra como apoyo a la transferencia tecnolgica y aspectos
como capacttactn y asistencia tcnica a los usuarios.
Tien:zpo. Esto se_r~fiere al plazo que se determina para la realizacin del proyecto
Y l~s dtferent~s achvtdades que lo componen, poniendo siempre atencin a la necesana oportumdad comentada lneas arriba.
~osto. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la reali~acwn del proyecto y su expresin monetaria. Estos recursos estn ntimamente
hgados _con ~1 objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la importancia
del e~mpamtento mayor requerido por algunas actividades, as como las eventuales
necestdad,es de subcon~ra~acin para acceder a dispositivos y capacidades tecnolgicas espectficas. Los pnnctpales rubros a presupuestar son:
Costos de investigacin:
Personal profesional, tcnico y de apoyo.
Adquisicin y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras instalaciones.
Reactivos y materiales diversos.
Contratacin de consultores.
Adquisicin de informacin.
Anlisis y pruebas especficas.
E~~dios especficos (anlisis de mercado, factibilidad tcnica, etctera).
VtaJes (transporte y viticos).
140

FORMULACIN Y GESTIN DE PROYECTOS DE

l+D

E lNNOVACIN

Costos de desarrollo:
Personal profesional, tcnico y de apoyo
Personal de promocin y comercializacin.
Fabricacin de lotes piloto del producto.
Utilizacin de infraestructura.
Capacitacin de personal y del usuario.
Gastos generales (overhead) . Conforme al sistema contable aplicable a cada institucin, una prctica comn es que se haga un cargo que corresponde a una serie de
gastos indispensables para la operacin general de la institucin, como son la administracin general, el pago de servicios como agua, energa, comunicaciones, vigilancia,
mantenimiento general de las instalaciones, etc. Para facilitar el clculo de estos gastos
generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos.
Una vez identificados claramente estos elementos fundamentales, habr que proceder a redactar el documento que integra la propuesta del proyecto. Tpicamente,
este documento tendr las siguientes secciones:

Resumen ejecutivo: una sntesis de las caractersticas principales del proyecto

en la que habr que expresar brevemente su justificacin, el objetivo principal, la forma como se pretende realizar el proyecto, los recursos necesarios y
una nota sobre la factibilidad de su realizacin. Este resumen es clave, pues
es frecuente que los directivos se basen en l para tomar la decisin sobre su
aprobacin. La extensin de este resumen no debe ser mayor a dos pginas.
Antecedentes: en esta seccin deber presentarse el contexto socioeconmico
en el que ocurrir el proyecto, analizando los elementos favorables para su
ejecucin y tambin los posibles riesgos. Tambin debe abordarse con detalle
la revisin de los antecedentes cientficos y tcnicos (el estado del arte), haciendo una discusin que deje claro que el proponente domina los aspectos
tecnolgicos que sustentan el proyecto.
Justificacin: econmica, tcnica, social y poltica: en esta seccin, el proponente debe "vender" su propuesta; es decir, hay que aportar la informacin
suficiente para dejar claro por qu se requiere realizar el proyecto y por qu
esta propuesta es la mejor opcin.
Objetivos: debe expresarse un objetivo principal y un nmero limitado de objetivos especficos.
Resultados esperados y criterios de evaluacin: es importante expresar con
claridad cules sern los entregables del proyecto, pues ellos representan el
141

fORMULACIN y GESTIN DE PROYECTOS DE

ESTIN TECNO LG ICA

compromiso que adquiere el proponente. Es tambin sano que se proponga el

conjunto de indicadores de desempeo que ser la base para evaluar la calidad
de estos resultados.
Metodologa sugerida: en esta seccin el proponente debe explicar cmo pretende realizar el proyecto, detallando su enfoque cientfico y tcnico, expresando una secuencia lgica.
Plan de actividades: este plan deber presentarse de acuerdo con un calendario.
La forma ms usual es mediante un diagrama de Gantt, aunque es tambin
aceptado y valorado el que el proyecto se presente mediante una red de ruta
crtica.
Recursos requeridos (forma y calendarizacin): en esta seccin habr que presentar el monto de recursos requeridos, con una presupuestacin detallada para
el tiempo que durar el proyecto. No siempre se requieren solamente recursos
monetarios, pues es comn que se necesiten aportaciones como equipos especializados, apoyo tcnico, acceso a alguna instalacin especfica, etc. Por esta
razn, es indispensable que se identifique qu tipo de recurso se solicita.
Requerimientos institucionales (si es necesario). En algunos proyectos particularmente complejos, su avance depende del otorgamiento de permisos especiales, firma de convenios con instituciones especficas, etc. Por ello, es importante expresar estas condiciones en la propuesta.
Consideraciones de propiedad intelectual y transferencia de tecnologa: en
esta seccin debe discutirse cmo se protegern los resultados del proyecto y
tambin habr que analizar si existe la posibilidad de utilizar conocimientos
propiedad de terceras partes, a efecto de evitar litigios por infringimiento de
derechos de propiedad intelectual. Tambin es necesario, dado que se trata
de proyectos tecnolgicos que deben estar motivados por la bsqueda de la
solucin real a un problema, que se vislumbre la estrategia para transferir los
resultados al usuario o cliente.

La evaluacin de los proyectos

Toda propuesta ser evaluada, en funcin del cumplimiento, con ciertos criterios.
Actualmente, la mayora de los apoyos que se canalizan hacia actividades de I+D
tecnolgico siguen la lgica de maximizar el desempeo de programas y proyectos,
principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial. Al tomar
la competitividad como la base racional para el anlisis, pasa a un primer plano la
evaluacin del impacto econmico de dichas actividades. Se trata entonces de ver a
142

1+0

E INNOVACIN

la I+D como una inversin y, como tal, se busca medir su tasa ~e retomo \So~leiro,
19 94). As, la asignacin de recursos toma en cuenta la mayona de los s1gmentes
criterios:
Coherencia del proyecto con la misin institucional.
Probabilidad de xito.
Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado.
Alcance tcnico del proyecto.
Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologas y soluciones
existentes.
Potencial de transferencia y aplicacin de los resultados.
Impacto ambiental.
Relacin beneficio-costo.
Potencial de generacin de productos comercializables y posible valor de mercado de dichos productos.

b) La fase de estructuracin
Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase -~uyo obje_tivo es d~finir_ un pla~
detallado de ejecucin. Tpicamente esta planeac10n operat1va debe mclmr los SIguientes elementos:
Organizacin del proyecto. Personal requerido, funciones y _de~nic~~n de lneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la mst1tuc10n.
Planeacin de cargas de trabajo para el personal.
.
Asignacin de tiempos y espacios para la realizacin de cada una de las actividades.
Elaboracin de presupuestos detallados por semana o mes.
Elaboracin de un cronograma detallado.
Programacin de la entrega de informes de avance y elaboracin de reportes
tcnicos.
Determinacin de metas parciales por alcanzar, Jos hitos y los criterios para la
evaluacin de desempeo.
Apertura de la bitcora del proyecto.
En esta fase, el gerente del proyecto deber estructurar el archivo de documentos
que incluya lo siguiente:
143

ESTIN TECNOLGICA

Archivo del gerente (contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones

oficiales, minutas de reuniones e informes de avance).
Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado, bitcora o libro de
diario, clculos, planos, comunicaciones, etctera).
Archivos de material informativo relevante (literatura tcnica, estudios de
mercado, leyes y normas, reportes econmicos, manuales, y otros).
Banco de proyectos potenciales y archivo de informacin para futuros proyectos.
Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de clculo,
manuales de operacin y mantenimiento, planos, listas de. proveedores, cotizaciones, registro de problemas y sus soluciones, etctera).

e) La fase de ejecucin
Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecucin.
En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo,
un coordinador de recursos y un solucionador de problemas (Marcovitch, 1990).
En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro
de los costos y plazos previstos originalmente y en asegurar el cumplimiento de los
resultados tcnicos programados.
De hecho, de acuerdo con Lpez (1994), los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de I+D son:

f ORM ULACIN y GESTIN DE PROYECTOS DE

l+D

E INNOVACIN

manos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su xito se han reducido de manera importante por la aparicin de alguna
de las siguientes situaciones:
Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos.
Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos.
Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retomo del
proyecto.
Cambios en el ambiente comercial, legal o poltico del proyecto.
Prdida de relevancia, disminucin de la probabilidad de xito comercial de
la innovacin resultante u obsolescencia de la tecnologa en desarrollo por
aparicin de otras ms competitivas.
Disminucin o desaparicin del apoyo por parte de las autoridades de la institucin o la empresa usuaria.
Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del lder.

d) La fase de conclusin

Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecucin es

la evaluacin de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos hu-

Aparentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as, puesto
que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se habr
mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto nuevo.
Entre las actividades caractersticas de esta fase se incluyen algunas que pueden ser
percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria elaboracin del reporte
final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y su sometimiento a la
consideracin de autoridades y patrocinadores.
En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca
ms bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del
proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por parte de
investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. Por lo
que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluacin puede constituir una
amenaza para su carrera si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este
tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los individuos sino a los proyectos. Por
otro lado, "nada unifica a burcratas y ministros como su oposicin a la contabilidad
pblica respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razn, probablemente, radica en el hecho de que a nadie le gusta revelar los fracasos" (N . Maddock,
1993).

144

145

Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos

planteados en el proyecto.
Costo para cubrir los resultados tcnicos del proyecto sin gastar ms all del
presupuesto asignado.
Organizacin/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de
manera ptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparicin de retrasos y conflictos interpersonales.
Aseguramiento de la calidad en los resultados tcnicos para garantizar que,
adems de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se
generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos tcnicos
y las expectativas de los usuarios.

GESTIN TECNOLG ICA

Por otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de transferencia tecnolgica. No hay que olvidar que el proyecto se inici con el objetivo
de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es trivial, pues el
proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo econmico, aunque con
menor incertidumbre tcnica. Como resultado de este anlisis deber demostrarse
que el proyecto tiene claras ventajas :cnico-econmicas y que stas se reflejarn en
una evaluacin favorable de la factibilidad tcnico-econmica de la aplicacin de los
resultados en el ambiente productivo del usuario.
Finalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la. transferencia de
su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. Adems,
el gerente tendr que otorgar reconocimientos explcitos a los participantes en el
proyecto y, si hubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin justa
de recompensas.

fORMULAC IN y GESTIN DE PROYECTOS DE

La metodologa de marco lgico ha f anado gran aceptacin en el diseo estratgico

de programas de desarrollo, pues fundamenta la planificacin en una cascada de
objetivos que parte de los estratgicos para llegar al nivel de actividades concretas,
generando una coherencia vertical. El anlisis causa-efecto entre los diferentes niveles de objetivos garantiza su alineacin estratgica (World Bank, 2001).
Otro mrito de la estructura de marco lgico es el esfuerzo por indicar una mtrica
de desempeo, al implicar el desarrollo de indicadores para todos los niveles, lo cual
facilitar la evaluacin, seguimiento y control de planes, programas y proyectos. Las
columnas del cuadro de marco lgico permiten alcanzar una lgica horizontal que
facilitar la administracin en todos los niveles de decisin.

INNOVACIN

Las c'u atro columnas del marco lgico

La primera describe la lgi~a. causal de los. d!ferentes n_iveles de objetivos:
del estratgico al de las actividades tecnologicas especificas.
La segunda identifica los indicadores de desempeo para cada nivel de
objetivos.
La tercera establece el proceso, eventos, personas y fuentes de informacin
que se requerir para generar ~os ?atos que pe~itan verificar el logro de
objetivos, de acuerdo con los mdicadores especificos.
La cuarta describe las condiciones de las que depende la implantacin del
proyecto estratgico, el proye~to tecnol~gico y las_actividades, para que
sean exitosos, junto con los diferentes mveles de nesgo.

Objetivo superior al que

debe contribuirse

Indicadores
Objetivamente
Verificables
Indicadores reconocidos de valor
para la sociedad o
grupo objetivo

Medios de VeriPremisas
ficacin de cumImportantes y
plimiento
riesgos
Sistema de evalu- Riesgos
acin del proyec- relacionados con
to de desarrollo
el impacto estratgico

Objetivo tecnolgico

Impacto esperado

El cambio necesario para

lograr el objetivo estratgico

Valor, beneficio
y retomo sobre
la inversin en
el proyecto tecno lgico

Personas, eventos, procesos y

fuentes de datos
para organizar
el sistema de
evaluacin del
proyecto

Condiciones para
la ejecucin del
proyecto
tecnolgico

Sistema de supervisin y control

para la ejecucin
del proyecto

Condiciones y
riesgos para el
diseo y
ejecucin

Resumen de
Objetivos/actividades

El enfoque del marco lgico

I+D E

Objetivo estratgico

Resultados esperados:
Indicadores del
Entregables del proyecto valor agregado
tecnolgico
esperado
Lo que debe lograrse para
que se cumpla el cambio
deseado
Actividades tecnolgicas
concretas (Proyectos)
El conjunto de acciones
necesarias para generar
los resultados entregables

146

Presupuesto por
actividad

Personas, eventos, procesos y

fuentes de datos
Recursos requeridos para el diseo
para realizar l<ts
de actividades
actividades
concretas y su
seguimiento

147

Factores de xito
para realizacin
de actividades
especficas

 ESTIN TECNOLGICA

Referencias bibliogrficas
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y proyectos en Administracin de programas y proyectos de investigacin,
sm/sECABICJNDA Coleccin Ciencia y Tecnologa, nm. 25, Santiago, Chile,
pp. 13-60.
Ayala, J. y L.J. Jaramillo (1998), Gestin de proyectos de investigacin y desarrollo,
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Lpez, A. (1994), "Aplicacin de tcnicas de planeacin, programacin y control de
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Maddock, N . (1993), Has Project Monitoring and Evaluation Worked?, Project
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Marcovitch, J. (1990), Administracin de programas de ciencia y tecnologa en
Amrica Latina, Coleccin Ciencia y Tecnologa, sm/sECABICINDA, Santiago
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Prince, G.M. (2003), "How the Emotional Climate (Field) Impacts Performance,
Creativity and Innovation Management, vol. 12, nm. 4, pp. 240-246.
Solleiro, J. L. (1994), "Evaluacin de proyectos de investigacin y desarrollo, alguna solucin a este viejo problema?", Espacios, vol. 15, nm. 1, pp. 91-104.
_ __ (2003), Formulacin y administracin de proyectos de investigacin y desarrollo, Ctedra CTS+I, Organizacin de Estados Iberoamericanos para la
Educacin, la Ciencia y la Cultura, Lima Per.
World Bank (2001), The Logframe Handbook. A Logical Framework Approach to
Project Cycle Management, World Bank, Washington, D.C. , Estados Unidos.

VI
Administracin de proyectos de investigacin
y desarrollo
Adn Lpez Miranda 1

Introduccin
n el marco de la innovacin tecnolgica, se desarrollan varios procesos que
interacta~) entre s. Varios de ~~tos proc,e~os son trata?~s en este l~~ro; por
ejemplo, el proceso de planeacwn estrateg1ca y tecnologtca, la gestwn de la
propiedad intelectual, el proceso de la transferencia de tecnologa, etc~te.ra. . ,
El proceso que se aborda en este captulo es el de la gestin o a.d~~mstra~lO? de
proyectos de investigacin y desarrollo (I+D). Por lo tanto, est~ dmgtdo prm~tpal
mente a las personas con inters en aplicar tcnicas de planeactn, programacwn Y
control de proyectos de I+D.
En muchos foros se ha comentado que los proyectos de I+D no se pueden planear
o controlar con las tcnicas convencionales de administracin de proyectos, porque
se est realizando una actividad cuyos resultados son inciertos. Este argument~ est
parcialmente justificado. Como se ver ms adelante, los proyectos de 1 Y D tienen
alta incertidumbre en sus etapas iniciales (investigacin bsica) y por lo tanto no se
deben establecer mecanismos de control rigurosos ni se deben fijar indicadores absolutos sobre el xito del proyecto o la etapa. Por ejemplo, sera exagerado pedir 10%
de tolerancia en tiempo para un proyecto de investigacin bsica.
.
.
Sin embargo esta flexibilidad no se debe interpretar como una "hcencta para el
libertinaje". Los' proyectos de investigacin cientfica, an los ms "tericos" pueden

148

instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

149

(ITESM).

G ESTIN TECNOLGICA

ADMlN ISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGAC IN Y DESARROLLO

tener un marco de planeacin y control adecuados a su naturaleza. Un ejemplo de

ello son los programas doctorales. Aun cuando son considerados como de investigacin cientfica para avanzar el estado del arte, en cualquier universidad del mundo
tienen una frontera inicial de tres o cuatro aos. Si bien es cierto que personas muy
destacadas logran hacer el doctorado en menos de tres aos, y que otras lo realizan
hasta en 1Oaos, existe un marco de referencia en cuanto al horizonte de planeacin.
Ms an, los organismos patrocinadores de la investigacin son cada vez menos
tolerantes en cuanto al manejo discrecional de sus recursos, contra lo cual se sola
esgrimir argumentos bajo el lema de "la investigacin no se puede controlar".
Por ltimo, y antes de revisar algunas tcnicas apropiadas de control, cabe resaltar que cada vez con ms frecuencia las fundaciones y organismos patrocinadores de
proyectos de investigacin prefieren la colaboracin de varios institutos a la participacin de uno solo al otorgar sus fondos. Por ello, requieren que haya mecanismos
claros de planeacin y control de proyectos. Inclusive se ha presentado el caso de
que una fundacin europea requiri que un equipo internacional de investigadores
contratara personal exclusivamente para la administracin del proyecto.
Este captulo tiene como enfoque principal mostrar tcnicas adecuadas al tipo
de proyectos que se estn desarrollando, por lo que est organizado de la siguiente
manera. Primero se aborda brevemente lo que es la administracin de proyectos y
los tipos de proyectos ms comunes. Posteriormente se trata el tema de los proyectos
de investigacin y desarrollo y las diferencias principales respecto a otros tipos de
proyectos. A continuacin se abordan los temas centrales de planeacin, programacin, control y cierre de proyectos, donde se presentan las herramientas y tcnicas
principales asociadas a estas etapas. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano de la administracin de proyectos de I+D, hablando especficamente
de las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo.

tuitiva de los lderes de proyectos para adm nistrar los recursos y la logstica de
. d
.
tividades era por mucho rebasada. Adems d~ exigir el maneJO e una gran canttac
b"'
,
dad de recursos e involucrar muchas actividadt :s, estos proyectos tam 1en ~ema?. un
factor comn: la necesidad de terminarlos lo a11tes posible para tener ventaJa m1htar

Administracin de proyectos y tipos de proyectos

Qu es y de dnde surge la administracin de proyectos (A de P)? Hablando en
trminos de rea de conocimiento, sta se empez a conformar a partir del desarrollo
de tcnicas de programacin de actividades y recursos como el diagrama de Gantt,
las redes de actividades y la ruta crtica, as como el PERT (Program Evaluation and
Review Technique) . Investigadores en el rea de administracin e investigacin de
operaciones desarrollaron stas y otras tcnicas (que se revisar_ n ms adelante) para
apoyar el desarrollo de proyectos del tipo militar o aeroespacial (Morris, 1997).
Este tipo de proyectos involucraban una cantidad enorme de recursos, tanto humanos como no humanos, as como miles de actividades. Por lo tanto, la capacidad
150

tn

comercial.
.
Posterior al desarrollo de estas tcnicas, se empezaron a formar comumdades
profesionales como el Project Mana~e~ent Institute 2 de Estados Unidos, o la ,Interational Project Management Assoc1at10n 3 para explotar su uso y generar masconocimiento alrededor de una incipiente "disciplina" de administracin de proyectos
~Morris, 1997). Estas sociedades, al igual que diferentes inv~s~igadore~ consideran
que existen varios tipos de proyectos, cada uno con c~ractensttcas p~rt1culares. Algunos de ellos, aparte de los mencionados lneas ~mba so~, por eJemplo, los de
construccin civil, de desarrollo de sistemas, de meJora contmua y desde luego, los

de I+D.
Cada uno de estos tipos de proyectos tienen caractersticas diferentes en cuanto
al nmero de recursos y actividades involucradas, la tarlgibil!dad de los pr~du~tos a
entregar (p. ej. , un "sistema" de informacin es menos tangible que un edificiO~, la
certidumbre de la informacin, los riesgos, etc. Por lo tanto, aunque h~y un ciclo
genrico de planeacin, ejecucin y cierre, para administrar eficaz y eficienteme?te
cada tipo de proyecto se debe hacer un traje a la medida o, como lo confirmanan
recientemente Shenhar and Dvir (2004), one size does notfit al!.

Proyectos de investigacin y desarrollo

Qu son los proyectos de investigacin y desarrollo? Aunque hay muc?~s puntos
de vista y definiciones al respecto, se tomar e )mo base un proceso genenco ~omo
el que se ilustra en la figura l. Como se puede: notar, el proceso de I+_D no difiere
mucho del proceso de innovacin; es decir, el de desarroll~r ~na nu~va Ide~ h~sta su
comercializacin y consumo o uso por el cliente final. Qmza una d1ferenc1a lmp~r
tante sea que en los procesos de innovacin la idea puede generarse desde cualqmer
etapa, no necesariamente en la de investigacin.

www.pmi .org
www.ipma.ch

151

ADMJNl STRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

ESTIN TECNOLG ICA

Figura l. Procesos de I+D, innovacin y desarrollo de

nuevos productos

Proceso de
innovacin o
desarrollo

Jnve,tig""in

l__.LI__D_e_s~arr__o_ll_o__~
l_

Figura 2. Variacin de las caractersticas y necesidades de

administracin de los proyectos de I+D

Max

=~=ln:=g=e=n=ie=n=a====

Manufactura

Caractersticas
- Nmero de personas
-Costo
- Presin de tiempo
Necesidad de
administracin:
- Integracin

Proceso
de I+D

[""'W_ Introduccin
~ del producto
Ahora bien, una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al mercad~; por ejemplo el famoso Walkman de Sony, el productor generalmente contina
fabncando el p_roducto hasta que deje de ser demandado. Sin embargo, para mantenerse c~mpe.titivo se deben incorporar nuevas caractersticas al producto, repitin~ose ast el ctclo de I+D o de innovacin en un producto existente. Este ciclo 0 este
ttpo de pr.oyectos se conoce como "desarrollo de nuevos productos". En resumen,
ha~ tres tipos de proyectos que estn estrechamente relacionados los de I+D los
de tnnovacin y los de desarrollo de nuevos productos. Para los p~opsitos de 'este
captulo, se hablar principalmente de' los proyectos de I+D, que son los que conformaran el ciclo ms largo.
Cul es la diferencia entre los proyectos de I+D y otros tipos de proyectos? Para
c?ntestar a esta pregunta habr que empezar por introducir el concepto de ciclo de
vzda de proyecto. Este concepto establece que todos los proyectos nacen, crecen,
se reproducen Y. mueren, como los seres vivos. En este proceso, los proyectos van
~asando por ~ar.tas et~pas (tambin como los seres vivos). Cada una de estas etapas
tiene caractensttcas dtferentes, y como los proyectos de I+D tienen un ciclo de vida
de proyecto muy amplio, entonces se podra decir que las caractersticas de los proyectos de I+D varan a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para ejemplificar esta variacin, se presenta la figura 2.
152

Caractersticas
- Incertidumbre de los resultados
- Intangibilidad del proyecto
- Riesgo de cancelar
Necesidad de administracin:
- Flexibilidad

Tiempo
Mn

Inv.
Bsica

Inv.
Aplicada

Desarrollo Ingeniera Produccin Servicio

piloto
de producto
y proceso

Hay varias caractersticas cuyo valor o cantidad va disminuyendo a lo largo del

ciclo de vida del proyecto, como lo son la incertidumbre de los resultados, la tangibilidad del producto y el riesgo de que el proyecto sea cancelado. El valor de estas
caractersticas tiende a ser mayor en las etapas de investigacin bsica, donde el
resultado puede ser totalmente diferente al originalmente planeado, el producto normalmente es "conocimiento" y el riesgo de que el proyecto no pase a una siguiente
etapa es alto. Por otra parte, existen varias caractersticas cuyo valor va aumentando
conforme avanza el proyecto; por ejemplo, el nmero de personas participando, el
costo y la presin de tiempo. El peso de estas tres variables tiende a ser relativame~~e
menor en la etapa de investigacin bsica, mientras que para la etapa de produccwn
es de gran importancia.
153

 ESTIN TECNO LGICA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Uno de los conceptos ms importantes para tener xito en la administracin de

proyectos, es el de manejarlos de acuerdo con las caractersticas de sus etapas. Por
ejemplo, volviendo a la figura 2, los proyectos de I+D se administran con un nivel
decreciente de flexibilidad, donde flexibilidad significa aceptar que los resultados
pueden variar respecto al plan. Es decir, en la etapa de investigacin bsica, se puede
aceptar que haya que repetir los experimentos porque no se obtuvo el objetivo originalmente planeado.
En el otro extremo del proyecto, en la etapa de produccin, esta flexibilidad en la
administracin ya no es tan amplia y se tendr que cumplir con un programa estricto
de arranque de produccin, y la tolerancia a obtener cantidades diferentes de produccin o distinta calidad del producto, es mnima.
La otra caracterstica que es muy importante para administrar los proyectos de
I+D es la necesidad de integracin, la cual, como lo indica la figura 2, se incrementa
a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por integracin se entiende la accin de
conjuntar, controlar y consolidar todos los elementos involucrados en el proyecto.
Por ejemplo, en las etapas de investigacin bsica, las reuniones para presentar avances de parte de los diferentes grupos de investigadores, se llevan a cabo una vez por
mes o quiz cada dos meses. En cambio, las reuniones para iniciar el proceso de produccin del nuevo producto se llevan a cabo semanal o diariamente. De igual forma,
los reportes de investigacin se solicitan con menos periodicidad que los reportes de
la etapa de diseo o de desarrollo de producto y proceso.
En conclusin, los coordinadores de proyectos de investigacin y desarrollo deben ser muy conscientes de la etapa en que se encuentran y administrar los proyectos
consistentemente con ellas. Esta recomendacin implica que se tengan que "cambiar
la cachucha" (o incluso pasar la cachucha a otro) cuando el proyecto pasa de una
etapa a otra.
Igualmente, la aplicacin de herramientas para planear, programar y controlar los
proyectos de I+D vara en flexibilidad e integracin de acuerdo con la etapa del ciclo
de vida del proyecto. A continuacin se revisarn las herramientas ms usadas en
estos tipos de proyectos, considerando precisamente dicha variacin.

laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la evaluacin tcnica y econmica de
un proyecto es parte de las etapas del ciclo y, por lo tanto, tambin debe ser planeada.
Sin embargo, se hace la aclaracin que las diferentes tcnicas para justificar tcnica
0 econmicamente un proyecto no se cubren en este captulo.
Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeacin propias para
proyectos de I+D, es conveniente indicar que el proceso de planeacin y programacin es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a presentar llevan
un orden secuencial, en la realidad se aplican de manera traslapada, de tal forma que
la informacin que se obtiene en la planeacin puede ser modificada una vez que se
lleva a cabo la programacin.
La otra estrategia importante para planear y programar proyectos es que se debe
hacer por etapas, considerando el nivel de detalle de la informacin que se tiene. Por
ejemplo, en un proyecto en el que se va a realizar la investigacin bsica y aplicada
para obtener un nuevo material, es conveniente planear al mayor detalle posible la
parte de investigacin bsica y planear con un menor nivel de detalle la subsecuente
etapa de investigacin aplicada. Cuando la investigacin bsica est a punto de concluir, se deber entonces elaborar la planeacin a detalle de la investigacin aplicada.
Esta estrategia de planeacin, que se le conoce como rolling wave permite la flexibilidad y la integracin en proyectos, de manera que no hay mucho esfuerzo invertido
en cambios a la planeacin y programacin.
Una vez que se han comentado dos estrategias importantes de planeacin (recursividad y "planeacin por etapas"), se revisarn las siguientes tcnicas: especificacin
del proyecto; la estructura de la divisin del trabajo y la matriz de responsabilidades.

Planeacin
Esta primera fase de la administracin del proyecto inicia cuando el proyecto ha sido
autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del proyecto a la
siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos para llevar a cabo
a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado buenos resultados en el
154

Especificacin del proyecto

La especificacin del proyecto es una "herramienta" indispensable en la planeacin
de todo proyecto, independientemente de la etapa de que se trate. En ella se describe de
la mejor manera posible qu se va a hacer en el proyecto, cundo, quin, cmo y con
cunto. En la etapa de investigacin bsica y aplicada, por ejemplo, la especificacin
del proyecto no es otra cosa que la "propuesta de investigacin".
El contenido y alcance de especificacin del proyecto depende, como ya se dijo,
de la informacin disponible al momento de elaborarla. Por lo tanto, es de esperarse
que para los proyectos de investigacin bsica, sea menos el detalle que en las etapas
de desarrollo industrial. Bsicamente es deseable que una especificacin contenga
los siguientes puntos (Lpez-MirandaA. , 2004):
155

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

GESTIN TECNOLGICA

Cliente o patrocinador
Necesidades o descripcin del problema
Objetivo (s)
Beneficios o justificacin
Productos a entregar
Alcance (qu se va a cubrir y qu no se va a cubrir)
Metodologa o breve descripcin de actividades
Recursos humanos y materiales
Duracin o fecha de inicio y terminacin
Presupuesto o costo estimado
Lder del proyecto
Contacto de parte del cliente o patrocinador
Riesgos
Autorizaciones

Presupuesto
.
Fecha de inicio y de terminacin requenda
Autorizaciones
Figura 3. Estructura de la divisin del trabajo
Proyecto

Nuevo
proceso

Equipo piloto

Experimentos

Lista de
materiales 11

Partes

13

12

Estructura de la divisin del trabajo

La estructura de la divisin del trabajo (EDT) o como se le conoce en ingls work
breakdown structure (wBs), es una herramienta que permite la planeacin estructurada de todas las actividades que componen un proyecto. Su principio de construccin
es el diagrama de rbol, como se ejemplifica en la figura 3. El proyecto, que en este
caso consiste en "desarrollar un nuevo proceso", se divide en tres partes y cada una
de ellas se subdivide en partes ms pequeas. De esta manera, por muy grande que
sea el proyecto se puede desglosar de manera estructurada.
La EDT se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (PT) que son los que se
asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos o compaas externas
para su ejecucin. Es decir, los paquetes de trabajo son prcticamente especificaciones de los componentes del proyecto. Por ejemplo, en la figura 3 habra que elaborar
dos especificaciones, la del experimento A y la del experimento B. Estos documentos deben contener al menos la siguiente informacin:
Nombre en la EDT (en este caso, experimento A o B)
Cdigo en la EDT (en este caso 121 o 122)
Descripcin del paquete de trabajo (en qu consiste)
Actividades o metodologa para lograrlo
Requisitos de aceptacin (cul ser la calidad requerida del trabajo)
Responsable y equipo de trabajo
156

Paquete de trabajo

Experimento
B
122

Experimento
121
A

Se deben elaborar tantas especificaciones como paquetes de trabajo te~ga la EDT.

Por ello es muy importante dimensionar adecuadamente la EDT, ya que st desglosamos el proyecto a un nivel muy detallado, se tendrn que elaborar ,n:uchos paquetes
.
de trabajo y la administracin del proyecto se puede tomar burocratl~a.
Mientras que la especificacin de un proyecto es indisp~ns~ble, mdep~n?tent~
mente de su tipo, el uso de la EDT ser conveniente bajo las stgmentes condtcwnes.
El nmero de personas participantes en el proy~cto es considerable ( como
"regla de dedo" se podra decir que mayor que cmco).
. . .
. itu El proyecto se lleva a cabo entre diferentes departamentos, dtvtstones, mst
ciones y subcontratistas.
.
or
El monto del proyecto es alto (como "regla de dedo" se podra dectr que may
a 200 mil pesos).
' na herramienta
.
1
Si se cumplen las condiciones antenores, entonces a EDT sera u
. .,
muy valiosa para la planeacin de actividades, definicin de alcances Y orgamzacwn
del proyecto.
157

ADMINlSTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

ESTIN TECNOLGICA

Aun cuando las condiciones arriba descritas no se cumplieran, es recomendable

para un grupo pequeo de trabajo dentro de una institucin, llevar a cabo un desplieg~e estructurado del proyecto en forma de la EDT. Para ello se pueden apoyar
d~ ta~J~tas de co!ores o post-it o de software como el mindmanager. El simple
eJercicio ayudara al grupo a tener una idea ms clara de lo que el proyecto debe y n0
debe incluir.
Curiosamente, se d~tect que esta tcnica es regularmente usada para proyectos
de I+D ~n .Estados U~I~os (Dunne,, 1~83; Bu-Bubshait, 1989), pero su aplicacin
y conocimiento en Mexico eran practtcamente nulos (Lopez-Miranda, 1994). Sin
embargo, despus de haber dado varios talleres de aplicacin de esta tcnica a investigadores mexicanos, la respuesta ha sido positiva en el sentido de que la consideran
como una herramienta apropiada.

La MR permite una definicin clara de quin hace qu en el proyecto, por lo que

una vez elaborada, aceptada por todos los miembros y difundida, reducir los problemas de evasin de responsabilidades, que se dan en gran parte por desconocimiento.
La recomendacin de uso es prcticamente similar a la de la EDT. En general,
mientras ms grande sea el proyecto en nmero de personas y costo, es ms conveniente construirla y difundirla. En proyectos muy grandes, donde hay participacin
de varias instituciones y organismos patrocinadores, es comn complementar la MR
con un organigrama, para definir niveles jerrquicos en el proyecto, los que no se
pueden visualizar en la MR. Es evidente que para proyectos pequeos, con una o dos
personas participando, la herramienta puede ser omitida.

Programacin

Matriz de responsabilidades
Mientras que la especificacin del proyecto y la EDT ayudan a definir qu se va a
h~cer en el proyecto y sus alcances, la matriz de responsabilidades (MR) es una herramienta grfica que indica quin lo va a hacer. Su principio de construccin es sencillo
(figura ~).Y se basa en una tabla en la que se enumeran las actividades en columna y
los participantes del proyecto en rengln. Bajo este arreglo se definen las funciones
en el .proyecto, es decir, "responsable", "apoyo", "supervisa", "autoriza", etc. As,
por ~Jemplo, de la figura 4 se desprende que el responsable de todo el proyecto es
J. Lopez y que el responsable de los experimentos es T. Ramos. Debe observarse
tambin que en este caso la lista de actividades de la MR est en consistencia con los
niveles de la EDT de la figura 3.
Figura 4. Matriz de responsabilidades
Actividad

J. Lpez

l . Desarrollar el proceso

1, 1 Elaborar la lista de materiales

A. Narvez

y elaboracin de presupuesto.

Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt o de barras, es muy probablemente la herramienta ms conocida de administracin de proyectos por la sencillez de su construccin y facilidad
de interpretacin. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de actividades con
respecto a una escala de tiempo.
Se recomienda realizar los diagramas de Gantt en forma estructurada (figura 5);
es decir en consistencia con la EDT. Esto se logra mediante barras de nivel superior
diferent~s a las de nivel inferior o paquetes de trabajo. Tambin se le pueden agregar
los cdigos estructurados como los que se ven en la figura 3.

1.2 Realizar experimentos

1.2.1 Realizar experimento A

1.2.2 Realizar experimento B
1.3 Construir equipo piloto

TRamos

La programacin del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la secuencia de las mismas y la asignacin de los recursos. Esta fase de la administracin
es lo que se conoce en ingls con el trmino de schedulling. Las tcnicas y tpicos
que se revisarn en este apartados sern: diagramas de Gantt y metas intermedias,
redes de proyectos y ruta crtica, PERT, diagramas con ciclos, asignacin de recursos

R
R

158

159

GESTIN TECNOLGICA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Figura 5. Diagrama de Gantt estructurado

ID

Figura 6. Diagrama de Gantt y metas intermedias

Task Name
19/ 12

26/12

02101

09/0 1

16/01

23/01

30/01

06/02

13/02

20/02

27/02

06/03

13/03

20/0)

1 Nuevo proceso
2

1.1 Lista de materiales

1.1.2 Adquirir

...-

l
TaskName

ID

1.1.1 Lista de materiales

1.2 Equipo piloto

1 N uevo proceso

1.1 Lista de materiales

1.1.1 Elaborar

1.1.2 Lista de materiales

1. 1.3 Adquirir

1.2. 1 Instalar

1.2.2 Conectar

1.2.3 Probar

1.2 Equipo piloto

1.3 Experimentos

1.2. 1 Instalar

10

1.3.1 Experimento A

1.2.2 Conectar

11

1.3 .2 Experimento B

1.2.3 Probar

10

1.1.4 Equipo listo

11

1.3 Experimentos

12

1.3.1 Experimento A

Diagramas de metas intermedias

El diagrama de metas intermedias o milestones es un complemento al diagrama de
Gantt Y es particularmente til en proyectos donde la incertidumbre de las actividades a realizar es alta; es decir, en las etapas de investigacin bsica y aplicada.
Para construirlo, se debern planear las metas que se pueden ir logrando a lo largo
del proyecto. Estas metas, tambin conocidas como miles tones, son productos tangibles
qu~ se generan a partir de actividades. Por ejemplo, metas tpicas en proyectos de I+D
sena_n el reporte del estado del arte, un artculo, reporte de experimentos, una patente,
un dtseo, un prototipo, etc. Ntese que en todos los casos se hace referencia a un sustantiv~, ~ara hacer nfasis en que la meta debe ser tangible y entregable, a diferencia de
las acbvtdades,las cuales se escriben normalmente con verbos como elaborar disear
.
,
'
'
estimar,
etcetera.
Una vez que se definen las metas ms importantes que se van logrando a lo largo del proyecto, incluyendo la meta final , stas se representan con una duracin
?e cero en un diagrama de Gantt (figura 6). De esta manera, el diagrama de metas
mt~rmedias
indicando lo que se va a lograr en cada una de las partes del proyecto, mdependtentemente de las actividades que lo generan. Esto permite flexibilidad
en la admi nistracin, ya que los participantes del proyecto se pueden orientar a los
resultados (las metas intermedias).

:a

13

1.3.2 Experimento B

14

1.3 .3 Reporte de experimentacin

26112

19/12

1
02101

09/QI

1. . 1

23101

3001

,...,

1
13102

20102

27102

-3

13103

20103

....,

0/01

,_,,

-y

+'

102

+oJ 03

Redes de proyectos y ruta crtica

Las redes de proyectos son diagramas grficos cuya utilidad principal es mostrar la
secuencia de actividades en un proyecto. Para ello, las redes se componen de nodos
y flechas, donde los nodos representan actividades y la flecha indica la secuencia4
(figura 7).
Sin duda, el concepto ms importante que un administrador de proyecto debe
tener en cuenta es la ruta crtica de la red. La ruta crtica define la duracin ms larga
del proyecto cuando dos o ms actividades se realizan en paralelo. Por ejemplo, la
figura 8 indica la ruta crtica de la red del proyecto de la figura 7. Por lo tanto, los
recursos del proyecto se deben priorizar de acuerdo con las actividades crticas (1, 3,
4 en la figura 8) ya que las actividades no crticas (la 2 en la figura 8) tienen cierta
holgura y por lo tanto pueden sufrir un retraso sin que se afecte la duracin total del
proyecto.

Tambin se pueden representar las actividades en las fle chas y los nodos solamente indican secuencia pero ste tipo de representacin es menos utilizado.

160

161

GESTIN TECNOLGICA
ADMfNISTRACIN DE PROYECTOS DE TNVESTIGACIN Y DESARROLLO

Figura 7. Representacin de un diagrama de redes

Act Descripcin
1 Construir equipo piloto
2 Experimento A
3 Experimento B
4
Elaborar reporte

Figura 8. Red de proyectos y ruta crtica

d=5
d=3

CD

d=4

Ruta crtica= 1-3-4

Ruta no crtica= 1-2-4
Duracin crtica= 15
Duracin no crtica= 12
Holgura actividad 2 = 3

d=8

.. Anteriormente, el mtodo de clculo de la

,.
tivtdades era muy importante ya
lmruta cnttca en proyectos de muchas ac
' que norma ente se ten '
tadoras. Con el software actual de dm' .
.,
Ia que programar en compu'l
.
a mtstracwn de proy t
a segunda Importancia ya que e
ec os, e1 ca culo ha pasado
1
'
on un paquete comer 1
't.
cta para computadora personal,
a ruta crtica se calcula y se resalta aut
.
oma tcamente cuand
1
d
e actividades, la duracin y la fech d . . . d
se a tmenta la secuencia
1
muestra las holguras de las activt'dada e mtc,I~ e proyecto. Igualmente, el software
A
~oombc~
pesar de que las redes de proyecto son herra~ienta
sentar la secuencia o logstica de act 'd d
s muy poderosas para reprelVI a es su uso es mu r . d
I+D E
sto se debe muy probable
t
'
.
. Y Imita o en proyectos de
men e a que se requiere mvertir una cantidad consi-

162

derable de tiempo y recursos para construir la red y modificarla segn los cambios
del proyecto. Por ejemplo, para lograr una impresin en papel se requiere el uso de
un plotter grande, o de lo contrario hay que estar pegando las hojas que salen de la
impresora.
En general, las redes de proyectos se recomiendan solamente en los casos en que
la logstica del proyecto sea vital para su xitc. Por ejemplo, cuando un equipo se
quiera probar en la lnea de produccin. En est,)s casos, cada minuto de produccin
interrumpido significa una cantidad importante de dinero que se deja de ganar, por
lo que la correcta planeacin de las actividades puede ahorrar mucho tiempo en esta
prueba en planta.
Sin embargo, aun cuando la red del proyecto no sea la herramienta principal de
planeacin utilizada por el administrador del proyecto, s es muy recomendable que se
obtenga la ruta crtica del proyecto, la cual se puede visualizar en el diagrama de Gantt,
siempre y cuando se liguen las actividades con flechas. De esta manera, se tendr constantemente una visin de la duracin total del proyecto y de los impactos que pueden
tener el retraso o adelanto de algunas actividades.

PERT y

simulacin

La tcnica PERT, que por sus siglas en ingls quiere decir program evaluation and
review technique, es en trminos prcticos una pieza de museo de la administracin
de proyectos, por lo que no se le va a invertir mucho espacio en este captulo.
La tcnica se desarroll en los aos cincuenta como una respuesta a la necesidad
de programar actividades cuya duracin no se poda definir con certeza. Entonces,
se desarroll una metodologa basada en probabilidades que permite estimar la duracin probabilstica del proyecto basndose en tres estimaciones de duracin para
cada actividad: estimacin pesimista, optimista y realista. Con estas tres estimaciones
se calcula una media y una variancia utilizando la distribucin de probabilidad Beta.
Posteriormente y con base en el teorema del lmite central, se calcula el valor esperado de la duracin total del proyecto y su des' iacin estndar. Con estos dos datos
se pueden definir duraciones del proyecto y su probabilidad. Por ejemplo, se puede
estimar que un proyecto terminar en seis mese: :, con un 80% de probabilidad.
Aunque el resultado final podra ser importa11te para la administracin del proyecto (duracin esperada y probabilidad), la manera de obtenerla es fundamental, de otra
manera los datos son estadsticamente incorrectos. Es decir, las duraciones pesimista,
optimista y realista se deben basar en actividades previamente realizadas y con ciertas
suposiciones preliminares. Por esta razn, el PERT pas de ser prcticamente una moda
163

 ESTIN TECNOLGICA

en la programacin (todo mundo quera usar el PERT para cualquier tipo de proyectos)
a ser una pieza de museo.
Como alternativa, se utilizan herramientas de simulacin, siendo la ms comn la
simulacin de Montecarlo. Con esta tcnica tambin se obtienen duraciones esperadas y su probabilidad, pero no a partir de tres duraciones estimadas, sino con base en
distribuciones de probabilidad y valores aleatorios. Por ejemplo, suponiendo que una
serie de actividades se ha comportado en el tiempo con una distribucin triangular,
la simulacin generar una serie de combinaciones aleatorias entre stas y estimar la
duracin ms probable, as como su variacin.
Actualmente, hay software comercial econmico que permite simular duraciones
de proyectos de manera relativamente sencilla. Entre ellos se puede considerar el
Risk+, @Risk y el Cristal Ball. Se sugiere el uso de estos simuladores en las
etapas del proyecto en que haya una buena definicin de actividades y que el tiempo
o el presupuesto tengan poca tolerancia; es decir, en los proyectos de desarrollo ms
que en los de investigacin.

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Figura 9. Representacin de un diagrama con ciclos y

actividades opcionales
Se cancela el
proyecto

Evaluacin
de diferentes
energticos

Se procesa el
energtico slido

Actividades
iniciales del
proyecto

Se procesa el
energtico slido
F- Nmero de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para
la primera realizacin del nodo.
S- Nmero requerido de realizaciones subsecuentes (ciclos).

Figura 10. Representacin de un diagrama de planeacin

en la investigacin

Diagramas con ciclos

Para responder a las necesidades especficas de los proyectos de investigacin bsica
y aplicada, donde el ingrediente principal es la alta incertidumbre, se han desarrollado
tcnicas que involucran ciclos o loops y actividades opcionales (figura 9). Los ciclos
implican actividades que se tienen que hacer una y otra vez hasta que se obtenga el resultado esperado. Las actividades opcionales son aqullas que pueden o no ejecutarse,
dependiendo del resultado. Por ejemplo, la figura 9 indica que hay cuatro opciones o
rumbos de accin alternos despus de evaluar diferentes energticos; uno de ellos es
repetir el ciclo.
Aunque estos diagramas responden a una necesidad especfica de investigacin
bsica y aplicada, varias investigaciones en Estados Unidos y Mxico revelan que
su aplicacin es prcticamente nula (Lpez-Miranda, 1994). Recientemente se efectuaron cuatro casos de estudios en empresas que realizaban proyectos de desarrollo
de nuevos productos y en ninguno de estos casos se utilizaban estas tcnicas (LpezMiranda, 2005). Solamente en un caso se empleaban diagramas de flujo convencionales para representar el proceso para el diseo, desarrollo e introduccin de nuevos
productos.
Posiblemente el escaso nivel de participacin se debe, por un lado, a la relativa
complejidad de las tcnicas; por el otro, al carcter innovador de los proyectos, lo
cual hace dificil estimar probabilidades de ocurrencia de actividades que clificilmen164

No

~Pf
xito

Pe
Pf

Probabilidad de fracaso
Probabilidad de xito
Nmero de casos esperados

165

ESTIN TECNOLGICA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE IN VESTIGACIN Y DESARROLLO

te se haban hecho con anterioridad. La experiencia indica que los investigadores

prefieren esquemas sencillos como el Gantt y el diagrama de metas intermedias. En
ellos el investigador representa una actividad repetitiva como si fuera una sola y estima un tiempo de ejecucin equivalente a realizar la actividad varias veces.

Figura 11. Diagrama de asignacin de recursos

Actividades

Resp.

l. Bsqueda de bibl iografa

La asignacin de recursos a los proyectos empieza cuando se nombra al equipo de

trabajo. Posteriormente, se asignan las funciones que va a desempear cada quien y
se representan en la matriz de responsabilidades. Adicionalmente se debe realizar un
anlisis para estimar la carga de trab::t.jo de los recursos utilizados, ya sea personas 0
mquinas. Cuando este anlisis se omite, se puede presentar el problema de sobrecarga de algunos recursos a lo largo ::lel proyecto o la subutilizacin de otros.
Existe una tcnica para estimar la carga de recursos y procurar que est balanceada entre todos los miembros del equipo. sta se conoce como el diagrama de
carga de trabajo. Para describirla es mejor utilizar un ejemplo. Se supondr que se
tiene un programa de trabajo representado por el diagrama de Gantt de la figura 11.
Cada actividad va a ser realizada por ciertos recursos, cuyas iniciales son AZ, JP y
RP. Tambin se supondr que cada uno de estos recursos fue asignado al proyecto
solamente medio tiempo; es decir, cuatro horas al da.
En la parte inferior del diagrama de Gantt, y utilizando los mismos ejes de tiempo,
se construye una cuadricula que contiene en el eje "y" las horas asignadas a cada recurso (vase la figura 11). En esta cuadrcula se proyecta la carga de trabajo de cada
uno de los recursos que realizarn las actividades del diagrama de Gantt. Por ejemplo, la actividad bsqueda bibliogrf ca ser realizada por AZ durante una semana e
invirtiendo cuatro horas al da. Esto ::e representa por una barra con rayas inclinadas
hacia la derecha (smbolo que represL:nta a AZ) en la cuadricula inferior. La altura de
la barra es de cuatro horas y el largo es de una semana. La siguiente carga de recursos
a representar en el diagrama es "diseo de la metodologa", en la cual participan AZ y
IP. Por lo tanto, se utiliza una barra con rayas inclinadas a la derecha (smbolo de AZ),
1~ altura es de cuatro horas y la longitud equivale a una semana y dos das, que es el
tiempo que dura la actividad.

166

2. Estado de l arte

Asignacin de recursos

AZ

3. Diseo de metodologa

JPyAZ

4. Expeimentacin

AZyRP

5. Reporte de resultados

JPyAZ

Rec.

Tiempo disp.

Smbolo

AZ

4Hs

WElllJI

JP

4 Hs

RP

4 Hs

I.IIIIIllDIIIIl

Despus se asignan las horas de trabajo de JP representndolas con una barra con
rayas inclinadas hacia la izquierda (smbolo de JP) con una altura de cuatro horas y
una longitud equivalente a la actividad en cuestin (diseo de la metodologa), en
este caso, una semana y dos das. Debe notarse que la barra representando la carga
de JP se representa encima de la de AZ. As se procede sucesivamente llenando el
diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya longitud equivale a
la actividad en cuestin. El diagrama siempre se llena de abajo hacia arriba.
Una vez que se concluye el diagrama, se procede al anlisis de carga de recursos.
Como se puede ver en la figura 11, hay cuatro das en los que AZ est asigaado ocho
horas, los dos primeros das de la semana tres, el ltimo da de la misma semana y
el primer da de la semana cuatro. En este caso, la "sobre asignacin" se debe a que
las actividades tres y cuatro, as como la cuatro y cinco se traslapan y en ambas est
asignado AZ. Entonces el o la coordinadora del proyecto debern resolver el conflicto y las posibilidades son varias; por ejemplo, asignando horas e~tra, negociando
con AZ y su jefe para que pueda trabajar ocho horas esos dos das o asignando a otro
recurso. Otra manera comn de resolverlo es programar las actividades de manera
secuencial, en lugar de en paralelo, aunque necesariamente esto alargara la duracin
del proyecto.
De esta manera, el diagrama de carga de recursos (figura 11, parte baja) muestra
grficamente la asignacin de cada recurso en el proyecto a lo largo del mismo. Si
se construye manualmente, puede ser muy tardado, pero el software comercial de
167

ADMlNISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

G ESTIN TECNOLG ICA

administracin de proyectos lo hace de manera muy sencilla: solamente aliment d

.
d"
"bl
an o
e l tle~po 1spom e de cada recurso y la actividad a la que est asignado. As como
se as1gnan personas, se puede asignar equipo de laboratorio, computadoras, simuladores Y todos aquellos recursos que son limitados y que podran en determinado
momento retrasar el proyecto porque no se tienen disponibles cuando se necesita
de
tcnica es ms frecuente en los proyectos de desarrollo que en
de mvest1gac10n. Probablemente la razn sea porque los investigadores normalm _
te "estiran" sus horas de trabajo y si es necesario trabajar por encima del
normal lo
por vocacin. En cambio, en los proyectos de desarrollo
personal tecmco u obrero, o se utiliza equipo limitado, por lo que en estos casos n0
es tan fcil "estirar" el recurso.

~l us~ ~~ta

~s

_ha~en

tier::
trabaj~

Figura 12. Presupuesto en la EDT

Costo EDT
Indirectos
Imprevistos
Presupuesto

Nuevo proceso

87S 000
2S 000
S 000
90S 000

87S 000
1

42S 000

Equipo piloto
soo 000

Experimentos

Lista materiales

3SO 000

11

12

13

Presupuesto
La ltima fas~ que se describir ser la de la elaboracin del presupuesto. En este
caso, el coordmador del proyecto estima todos los recursos que van a utilizar en el
proyecto y lo costean, para obtener un estimado global del costo proyecto.
El costeo de proyectos se basa en la frmula:
Costo = costo directo + costo indirecto
El costo directo se refiere a los conceptos que se pueden integrar en las actividades
del proye~t?, mientras el costo indirecto es aquel que no se puede asignar directamente
a _una activlda? y que por lo ~oto se integra como costo total o porcentaje de costos
drrectos. P~r ~Jemplo, el coordmador de un proyecto sera un costo indirecto, ya que va
a estar partiCipando en todas las actividades, mientras que el costo de un laboratorista
sera un costo directo y se contabiliza solamente en las actividades de laboratorio. De
esta m~nera, ~jemplos d_e costos directos son: tcnicos, obreros, consumibles y renta
de e~u~pos. _EJemplos mas representativos de costos indirectos son: papelera, personal
admm1stratlvo, luz, telfono y rentas de oficinas.
Quiz la mejor recomendacin para una adecuada elaboracin del presupuesto es
que se lleve a cabo conforme a la EDT. Es decir, que se aplique la frmula de costo a
cada uno de los paquetes de trabajo y despus se integre hacia arriba el costo total del
pro_yecto (~gura 12)._En este caso, los costos indirectos del proyecto y un porcentaje
de Imprevistos se as1gnan al final.

168

Experimento A

Experimento B

ISOOOO

200000

121

Costo directo
Equipo
Tcnicos
Consumibles

122

120 000
2S 000
S 000
ISO 000

El presupuesto estructurado y representado en la EDT permite considerar todo lo

que est involucrado en el proyecto y adems es una herramienta visual que permite
presentar el presupuesto para propsitos de autorizacin, ya que se aprecia claramente en qu paquetes de trabajo se asignan los recursos. Elaborarlo de esta manera
es muy sencillo, ya que se puede utilizar la hoja de clculo y con algunas frmulas
sencillas se puede configurar todo el presupuesto.
Una vez estimado el presupuesto, es conveniente hacer un diagrama de flujo de efectivo y una curva acumulada de costos, como las mostradas en la figura 13, para conocer
cundo se va a ejercer dicho presupuesto. La construccin de este diagrama es muy similar al diagrama de asignacin de recursos, pero en este caso el eje "y" del lado izquierdo
del diagrama representa los desembolsos econmicos y el eje ''y" del lado derecho representa el costo acumulado.
Estos diagramas son particularmente convenientes en proyectos de alto presupuesto, donde se requiere programar el gasto para algunas partidas cuantiosas, corno
169

A DMlNlSTRAClN DE PROYECTOS DE JNVESTlGAClN Y DESARROLLO

ESTJN TECNOLGlCA

podra ser la compra de una maquma.

p or eJemplo,

en la cuarta semana de febre

fi
.
ro
en e1t proyecto
representado
1
por a gura 13, se reqmere
una cantidad considerable'
lt
roen e a a respecto a los dems desembolsos semanales. La falta de estos dia mas y, por lo tanto, el desconocimiento de los flujos , ocasiona que en det
. gramomento del proyecto no haya liquidez suficiente para pagar artidas im ermmado
Esto ocurre sobre todo cuando el patrocinador del p
t
P
portantes.
manera lineal.
royec 0 programa los fondos de

Figura 13. Diagrama de flujo de efectivo y curva acumulada

de costos
Actividad

Presup.

Sustitucin de material

Dibujos

40
40
10

Fabricacin Pza.

50

Pruebas concluidas

20

Analizar Matls. alternos

TOTAL 160

~
1

41

Curva acumulada

$c~~r~~~~~~~~

3o-t-t-r1-i-+~rk~~~+=~~~o

Flujo de caja

La curv
utilidad de la curv a a:u~u 1ad a d e gastos del proyecto, que tambin se conoce
como
servar la te:~~:s. p~a propositos d~ control, ya que proporciona una manera de ohcm e gasto y permtte hacer pronsticos, como se ver en la seccin
de control.

Control
El control de los pro
t 1. b . .
planeacin original (r=~~;~~ia~:daa~lC~~ent~ det)ectar desviaci?nes respecto a la
e mea ase y tomar medtdas para corregir
170

las desviaciones, o modificar la planeacin original en virtud de dichas desviaciones.

Este ltimo paso se conoce como modificar la lnea base. A continuacin se describirn algunas tcnicas de control y su recomendacin de aplicacin de acuerdo con
tipo de proyectos o la etapa en cuestin.

Porcentajes de avance
Esta medida de control es muy socorrida por ejecutivos y directores de organismos
estatales de financiamiento a la investigacin, aunque para los coordinadores de proyectos y sus equipos de trabajo no agrega realmente mucho valor.
El mecanismo para establecer los porcentajes de avance es sencillo. Simplemente
se obtiene al dividir lo que se ha invertido, realizado, o el tiempo transcurrido, entre
el total planeado. Por ello se requiere fijar un criterio de estimacin. Industrialmente
se conocen cuatro criterios: por tiempo transcurrido, por costo, por horas invertidas
y por unidades. Por ejemplo, por tiempo transcurrido se divide el tiempo transcurrido en el proyecto entre el tiempo total programado. Entonces, si una actividad se ha
planeado hacer en una semana de cinco das y han transcurrido tres, se estima que la
actividad va a 60% (tres entre cinco). La deficiencia de este criterio es que se asume
que la eficiencia de las actividades es conforme a lo planeado. Si se hace por costo
(criterio muy solicitado por departamentos de finanzas) se divide el costo erogado
entre el costo total programado. Entonces, si un proyecto tiene un presupuesto de
inversin de un milln de pesos y al momento de reportar se han invertido quinientos
mil, el proyecto est a 50%. Evidentemente, la desventaja en este ltimo criterio es
que se supone que lo que se gasta equivale a lo que se avanza, lo cual no necesariamente es cierto.
Un criterio que podra ser utilizado en proyectos de investigacin bsica y avanzada podra ser el de unidades. Al inicio del proyecto se estiman los resultados o metas intermedias y se le estima un porcentaje de avance. Cuando la meta sea lograda,
el porcentaje se asigna. Por ejemplo, en un proyecto de investigacin se podran fijar
las siguientes metas intermedias y la estimacin de su avance respectivo: anlisis
del estado del arte y elaboracin de hiptesis (25% ), preparacin del cuestionario
(25%), recepcin de cuestionarios (30%), reporte de resultados (20%). Un problema
con este criterio es que "castiga" un poco al equipo de proyecto, ya que hasta que la
meta se logra se acredita el avance; mientras no se logra no se acredita, aun cuando
se est a punto de lograrlo. La ventaja es que parece ser ms objetivo y ms confiable
(al menos para el patrocinador de los fondos) que los otros.
171

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

GESTIN TECNOLGICA

Control por Gantt

El diagrama de Gantt ofrece una buena o ci ,
.
proyecto y tomar decisiones adecuad
p on para.revtsar el estado de avance del
ofrece el criterio de porcentajes) En e::/ara corre~~~ en caso necesario (lo que no
las utilizadas para la planeacin.(lne b ca~o, se utlhzan barras de diferente color a
as como su reprogramacin en caso na ase . para mostrar el avance en la actividad
.
ecesano.
Un eJemplo de este tipo de diagramas se muestr
1
ta un estado de avance del proyecto re
t d a en a figura 14, el cual represense est reportando el avance es el 6 d p~e~en a o en la figura 5. La fecha en la cual
gruesa). Hasta esa fecha, las activida;es ~.:;:r~o;::r,res,:n~ad~ P?,r la ln~a punteada
forme a lo programado (la barra d
.
Y a qumr se realizaron conactividad "instalar" (equipo piloto) ~:;::.~~e: tgu~l que la barra de lnea base). La
lo programado, por lo que las actividades "co!~~=;~a?,ament~,una se.~ana antes de
ron antes de lo previsto Aunque la a f .d d "
. Y probar tambten se efectuaplaneado, an no ha te~inado ero ~ lVl a expenmento A" comenz antes de lo
rra con lneas inclinadas) se te:!inare a~ue~do con su barra ~e reprogramacin (ba"experimento B" no d
an es e lo planeado. Fmalmente, la actividad
pu o comenzar como estaba 1
d
1
gramado y su terminacin parece que ser d
, pda~ea o, por o q~~ se ha reproComo se podr notar, el diagrama de
:sf~es e o planeado ongmalmente.
~on o . ~ la figura 14 ofrece una revisin del
cumplimiento de las actividades q
actualmente, y presenta un pronst~;oy: tan t~rmt.~ado, de las .q~e se estn haciendo
e ermmacln de las actlvtdades pendientes.

Figura 14. Diagrama de Gantt de. control

1 Enero

ID
1

TaskName

./ Nuevo Proceso
,(

Lista de materiales

Avance

100%

./ Adquirir

100%

100%

./
./
./

.r

Instalar

100%

Conectar

100%

Probar

0210 1

1 Febrero
09/0 1

23/01

16/0 1

Experimentos

31 %

10

Experimento A

73%

11

Experimento B

0%

......

Fec a de repo e:

1
1

6de febrer

...
1
1

1
1
1

~1r-

1~

100%

27/02

:['..

1""'
100%

20102

13102

1""'

!!!!!!!!!!!!

1 Marzo

"""'

31>'01

61 %

./ Elaborar

26112

100%

Equipo piloto

19/ 12

1
1

100% 1
1

31

Zl

' "'

Hu.,....,. =

Simbologfa
Reprogramado

172

I2'Z2ZZZJ

Avance-

06103

Estas tres indicaciones (pasado, presente y futuro) permiten tomar acciones con
rns y mejor informacin al coordinador o la coordinadora del proyecto y al equipo
de trabajo. Evidentemente, requiere de ms informacin tambin para su elaboracin,
por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de cundo inici sus actividades,
cundo las termin y cundo piensa terminar las pendientes. En los dos primeros
casos (cundo inici y cuando termin) el reporte se facilita si se lleva una bitcora de
trabajo (comn en proyectos de investigacin). En el tercer caso (pronstico), la estirnacin es a veces dificil por la inclinacin natural a no querer comprometer una fecha
futura de terminacin, por lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora
del proyecto deben motivar al equipo de trabajo estableciendo claramente que este
pronstico no va necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento.
El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas, por lo que no
se ve impedimento en llevarlo a cabo en prcticamente cualquier etapa del proyecto de
I+D. En una encuesta llevada a cabo en Mxico, se obtuvo qe esta tcnica era la ms
utilizada para propsitos de control (Lpez-Miranda, 1994).

Control por metas intermedias

El control por metas intermedias es similar al control por Gantt, pero ms flexible y
su elaboracin requiere menos datos (menos necesidad de integracin). Para elaborar los diagramas de control se requiere evidentemente haber hecho una planeacin
por metas intermedias como la representada en la figura 6. A partir de dicha planeacin y utilizando una simbologa similar a la del diagrama de Gantt, se realiza el
diagrama de control por metas intermedias (figura 15). El diagrama es muy sucinto
Y objetivo, pues solamente hace referencia a las metas logradas, las no logradas y su
reprogramacin.
En el ejemplo de la figura 15, dos metas han sido logradas y el tercero (reporte
de experimentacin) se pretende lograr aproximadamente una semana despus de lo
indicado por la meta de lnea base.
Existe otro tipo de control por metas intermedias conocido como slip charts
(Brooke, 1973). Su construccin es muy sencilla, pero tambin se requiere llevar
un control de fecha de inicio y terminacin de la meta, as como un pronstico de
conclusin de las metas pendientes. La figura 16 ilustra el uso de esta tcnica. El
diagrama se basa en un tringulo donde se realiza una cuadrcula y se representa en
ambos catetos la escala de tiempo a utilizar (meses, en el ejemplo). Posteriormente,
se calendarizan las metas intermedias de acuerdo con el plan original; por ejemplo,
en la figura se indica que las metas se planean lograr a fines de febrero , a mediados
173

 ESTIN TECNOLG ICA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

de marzdo y a fines de abril. Cada cierto tiempo, por ejemplo cada mes se realiza u
reporte e avance.
'
n

Figura 15. Diagrama de control por metas intermedias

JM..,

ID

....,

Task Name
Nuevo proceso

27/lll

06mJ

ll/03

Lista de materiales

../

Lista de materiales

10

../

Equipo listo

Equipo piloto

11

Experimentos

14

Reporte de experimentacin

"recorre" (slip) la fecha probable de terminacin representando el corrimiento con

una barra inclinada cuya extremo final indica la nueva fecha. Por ejemplo, en la figura
16 la meta dos se recorri para lograrse a finales de marzo en lugar de a mediados.
La meta tres se recorri para lograrse a finales de mayo, en lugar de finales de abril y
como la fecha de reporte es a finales de marzo, no se dibuja todava la meta lograda.
Adems de facilidad de construccin, los diagramas son de fcil interpretacin y
proporcionan una buena idea del comportamiento global de avance del proyecto. A
pesar de ello, una encuesta realizada en Mxico revel que la tcnica es poco utilizada en proyectos de I+D. Sin embargo, en este caso tambin la encuesta revel que
muy pocos coordinadores o coordinadoras de proyectos conocan esta herramienta
(Lpez-Miranda, 1994).
Por lo tanto, se recomienda ensear el uso de esta tcnica a personas integrantes
de proyectos de investigacin, ya que por su alta flexibilidad y bajo nivel de necesidad de integracin, esta tcnica puede ofrecer alto valor agregado en funcin del
reducido esfuerzo que requiere su preparacin.

Figura 16. Diagramas de control tipo slip charts

Control de costos
M

1
1
1
1
1

- - -~-----1
1

M
--

Fecha de
. _ reportes

M
el Si el ;va?ce es conforme a lo programado y no se pronostica retraso o adelanto en
cump 1m1ento de la meta, se dibuja una lnea vertical gruesa que parte de la meta
progra~ada hasta la lnea de la fecha de corte. Si para esa fecha ya se han cum lido
;~tasp
esta~ se representan con un smbolo diferente sobre la hipotenusa del frin0
S~ or eJe~plo, la meta 1 se logr conforme a lo programado (a fines de enero)
se pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado, entonces s~
174

Tradicionalmente, los gastos del proyecto se controlan de manera contable. Es decir,

se elaboran estados de cuenta o reportes por partida contable (salarios, consumibles,
rentas, viticos, etc.) y se lleva un registro de los saldos respectivos o "lo que falta
por gastar". Este mtodo es confiable y consistente con el sistema contable y fiscal
de las organizaciones; sin embargo, no permite identificar fcilmente la tendencia
del gasto global del proyecto ni tampoco pronosticar.
Para cubrir estas deficiencias, las curvas S proporcionan una buena solucin. Su
construccin es muy sencilla, como se vio en la parte de planeacin. Durante la fase
de ejecucin del proyecto lo nico que se tiene que hacer es construir la curva de
gastos reales y dibujarla en la misma grfica de la curva de gasto programado, para
propsitos de comparacin.
Un ejemplo ilustrativo de estas curvas se muestra en la figura 17. De acuerdo con la
figura, el gasto ha sido menor al programado, lo que podra implicar, por un lado, que
el proyecto vaya retrasado o, por otro, que se tengan ahorros considerables, situacin
poco probable ya que la diferencia a la fecha de corte Uulio) es sustancial (38 000
pesos). Segn la tendencia de gasto real de los ltimos dos periodos, ste tiende a incrementarse, por lo que es de esperarse mayores gastos en los prximos meses. Si la
tendencia contina, es de pronosticarse un gasto en el proyecto mayor al programado,
por lo que se podran tomar algunas acciones correctivas antes de que esto suceda.
175

ADM IN ISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROL LO

GESTIN TECNOLGICA

Figura 17. Control de gastos con curvas S

1---+---

Presupuesto

------ Gasto

$160,000
$140,000
~

$120,000

$60,000
$40,000
$20,000
$-

...

JY

$100,000
$80,000

""

ll

.
.
V.
1
1

... --+: ~ .r ...

/~

EFMAMJJASOND

Reuniones de control
Aunque no es esencialmente una "tcnica", las reuniones de control de proyectos
de I+D se incluyen en esta seccin porque es una buena prctica que desafortunadamente muchas organizaciones menosprecian.
Por reunin de control se entiende la junta peridica de los integrantes del proyecto de I y D para revisar los avances del mismo y tomar las acciones pertinentes. Si
se lleva a cabo convenientemente, la reunin se convierte en un foro que propicia el
comn entendimiento e intercambio valioso de informacin, el cual se necesita sobre
todo cuando los proyectos son realizados por personal geogrficamente distribuido.
El xito de la reunin depende de la asistencia de los participantes y de la buena
conduccin del coordinador o la coordinadora del proyecto, as como de la formalizacin de la reunin. La agenda de la reunin se debe basar en la revisin de los
diagramas o tcnicas que muestran el avance del proyecto. Se hace nfasis en que no
se trata de una reunin tcnica para resolver problemas. Por lo tanto, el coordinador
del proyecto debe diferir para una reunin posterior aquellos temas que requieran
solucin. Se debe lograr que estas reuniones sean efectivas y eficientes, evitando
improvisaciones (en fechas y contenido), divagaciones, o que la reunin se centre en
una o dos personas que se ponen a resolver problemas particulares. Estas situaciones
ocasionan frustracin entre los participantes, por lo que su motivain para asistir a
las reuniones se reduce considerablemente.

A pesar de que las curvas S de control de gastos se han usado extensivamente en

proyectos, su aplicacin en proyectos de I+D ha sido relativamente reducida. Por
ejemplo, en centros militares de I+D, Dunne (1983) encontr que esta tcnica nunca
u ocasionalmente se usa en 60% de los casos, mientras que solamente en 17% se usa
sistemticamente. Por otro lado, Bu-Bushait (1989) encontr que la tcnica se usa en
48% en centros de investigacin civiles del sureste de Estodos Unidos. Finalmente,
Lpez-Miranda (1994) encontr que de trece coordinadores de proyectos de I+D en la
industria de la manufactura no haban usado la tcnica, tres la haban utilizado en un
porcentaje mnimo y solamente una persona indic que la empleaba frecuentemente.
Una razn probable del bajo nivel de utilizacin podra ser (al igual que en el
caso de los slip charts) la falta de conocimiento de la tcnica. Segn la encuesta de
Dunne (1983) y Lpez-Miranda (1994), el nivel de conocimiento que se tiene de esta
tcnica es reducido. Por lo tanto, se espera que este captulo contribuya a una mejor
utilizacin de la tcnica para incrementar las probabilidades de xito de los proyectos de I+D.

Cierre
Una vez que se han revisado brevemente los mecanismos de control de proyectos, la
ltima fase es el cierre de los mismos. Hay varios puntos que considerar en esta etapa.
Primeramente; se debe remarcar que cuando el proyecto ha concluido se tiene la oportunidad ms valiosa para integrar las lecciones aprendidas durante el desarrollo de ste.
Estas lecciones aprendidas deben vaciarse en un reporte, en el menor de los casos, o en
una base de datos clasificada y compartida en lnea, en el mejor de los casos. Esta base
de datos es la parte ct:ntral de la administracin del conocimiento de una organizacin.
Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los
indicadores de calidad del producto, as como el tiempo y costo del proyecto. Sin
embargo, no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los indicadores
iniciales. Por ejemplo, registrar que el proyecto concluy en seis meses es de poco
valor si no se registra tambin cul era la duracin estimada original. Se debe asentar, sobre todo, el porqu se considera que el proyecto se demor de manera que no
se incurra en los mismos errores en proyectos futuros.
177

176

 ESTIN TECNOLG ICA

ADMJNISTRAClN DE PROYECTOS DE lNVESTlGACIN y DESARROLLO

Una de las acciones ms importantes que se debe hacer durante el cierre del proyecto es definir cmo se va a dar seguimiento a los resultados, de manera que los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto sean medidos.
Esto es particularmente valioso para proyectos de I+D, ya que su xito muchas veces
se refleja en el largo plazo, no necesaiamente al terminar el proyecto. Un ejemplo se
puede observar en el caso del avin :mpersnico Concorde, cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiet npo de realizacin y su costo (Morris, 1987). Sin
embargo, aunque dej de operar por un fatal accidente, su cancelacin pudiera tener
ms bien una razn financiera, ya que nunca fue lo rentable que se esperaba.

El equipo y el lder del proyecto

A lo largo de un proyecto de I+D, el liderazgo del proyecto y la composicin del
equipo de trabajo pueden ir variandc en naturaleza y nmero. Hay que recordar, por
ejemplo, que los primeros experime ntos de radioactividad se realizaron con pocas
personas y en modestos laboratorios, como los de los esposos Curie. Sin embargo, a
partir de sus contribuciones y las de e tros cientficos trabajando independientemente,
se iniciaron megaproyectos de desarrollo que culminaron en productos fenomenales
para la industria mdica, militar y energtica.
En la fase de investigacin bsica y aplicada, la naturaleza comn de los equipos de
investigacin es de investigadores, asistentes de investigacin y estudiantes, as como
probablemente algunos tcnicos de laboratorio. En estos casos el liderazgo en el proyecto lo ejerce muy probablemente uno de los investigadores de ms prestigio y que,
basado en ese prestigio, consigui los respectivos fondos. El lder del proyecto en este
caso es una persona con alta preparacin acadmica y de investigacin. Subordinadas a
esta preparacin quedan las caractersticas y habilidades de liderazgo que normalmente se requieren para otro tipo de proyectos, como por ejemplo el liderazgo carismtico,
la habilidad para motivar y para comunicarse, o inclusive la imagen personal. Lo que
realmente inspira al equipo de trabajo no es tanto la personalidad de su lder, sino su
profundo conocimiento y la "comezn" por obtener nuevos conocimientos.
Equipos de trabajo de este tipo r~quieren una formacin mnima en tcnicas de
administracin de proyectos, trabajo en equipo y comunicacin. Su lenguaje es bastante homogneo por la formacin acadmica que todo o casi todo el grupo tiene.
Estos equipos son los que necesitan flexibilidad y requieren bajo nivel de integracin
para poder funcionar adecuadamente.
Conforme el ciclo de innovacin avanza, las necesidades de flexibilidad e integracin del equipo de trabajo cambian. Por ejemplo, cuando el proyecto requiere el

.
. d
1 la consecucin de patentes, la coninvolucramiento de patrocmadores m u:tn:l~~derazgo requerido y la naturaleza del
tratacin de asesores y otras empresas, e ~~re que el coordinador de proyectos tenga
. es diferente. En este caso se requ
. .,
b
equ1po
. . to, cab'ldeo
su b 'l'd d s de convenctilllen
1
, motivacin , negoctacwn para tratar
. conll'd
ha 1 1 e
momento habra que juzgar la conveniencia de cambtar a 1 er
contratistas, e~c. En este
s onden a los que se presentaron en la etapa de
del proyecto
SI los nuevos retos no co~empente t'mplt'ca hacer a un lado al investigador
. , b, Esto no necesana
inves~tgacwn as1ca. . t
ona puede llevar el rol de director del proyecto,
princ1pal..
el
como el cliente principal
es
asesor
pnnc1pal,
o
1
evo
coordinador
satisfaga
sus
reqmsttos.
'd
1grupo de proyecto y e nu
.
cm ar que e
. d
b . ste ya no estar integrado solalpente por ctenEn cuanto al eqmpo e tra aJo;ivacin sean las publicaciones cientficas. Habr
monetarios, de imagen, polticas:
por lo que
tficos o
r intereses y concretar obJetivos comunes.
personas con d
habr que trabajar fuertemente e~ conct ta ayor preparacin en administracin de
Estos equipos de proyec~os reqm.ere~ ~na tmlleres de "puesta en comn". De lo conb n eqmpo motivacwn y a
, .
de inters no se pusieran de acuerdo y
proyectos, tra aJO e
trario, podra suceder que los dtfere?tes grupos costo no logre la aceptacin del mere! proyecto, aunque se c~ncluya a tie~p~ y enpecfi~as. Esto sucedi recientemente,
cado meta porque no satisface ?~cest a ~s le~ Bremen el cual tuvo que cerrar ocho
por ejemplo, con el parque tematlco eslpact~ ~ les raz,ones que se aducen es preci, d t
ado Una de as prmctpa
.
d 1
d inters la cual llev a conclmr un
meses despues e ermm .
samente la diversid~d de mtereses .e os g~p~~fi~as par; las cuales el parque haba
proyecto que no satisfizo las necesidades pb bl debe haber sido la ausencia de un
sido originalmente planeado .. l.gualmen~ ~ro a e a lograr un consenso de intereses
lder de proyecto co~ l~s habth?ad~s su . c;.ent~~ p~: las necesidades del cliente.
en funcin de un obJe~1vo ~omun: a sat~ ac~o~s d~ innovacin tecnolgica deben
Por lo tanto, los eJecutivos a cargo e g d p.
. , n y a la naturaleza y comser sensibles a este cambio natur~l del ~iclo e ;nn~:~~~~eaccionar con las debidas
'
posicin de los equipos de trabaJo. De en, ~o~ 0
medidas organizacionales para garantizar el exlto del proyecto.

P~r coi:~::~~ee~=s~:;earse

perso~~:r~~~:s :~~~;s:~

cuy~ ~cin
e~c.,

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Inglaterra.

Jos Luis Solleiro

Rosario Castan
n este captulo se analiza, en primer lugar, el concepto de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras jurdicas que integran la
propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden usarse; y por ltimo se
indican algunas sugerencias prcticas, basadas en la experiencia de los autores, de
cmo proteger los resultados de investigacin.

Introduccin
La velocidad con que se desarrollan innovaciones 1, en prcticamente todos los campos del conocimiento, se ha incrementado impresionantemente a partir de la segunda
mitad del siglo xx, como consecuencia de mltiples factores, entre los que destacan
los desarrollos aplicados primeramente a la industria militar y su posterior uso en la
sociedad civil; avances en las ciencias bsicas con claras aplicaciones industriales;
enormes gastos de las empresas privadas en actividades de investigacin y desarrollo;

Conjuncin de oportunidades de mercado y capacidades tecnolgicas para la produccin de bienes

Y servicios.

180

181

L A PROTECCIN DE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACIN: MODALIDADES, GESTIN Y APOYO

ESTIN TECNOLGICA

investigaciones conjuntas entre empresas y universidades; desarrollos cientficos y

tecnolgicos que pueden ser usados en mltiples sectores econmicos; predominio
del sistema de produccin capitalista; y comercio y produccin globalizados.
Sin embargo, la difusin de las innovaciones tecnolgicas no ha sido homognea
ni exenta de problemas. Los beneficios del cambio tcnico se han concentrado en los
pases desarrollados y ms concretamente en unas cuantas empresas. El caso de la
biotecnologa agrcola es un ejemplo claro de esta situacin: en el plano mundial la investigacin y desarrollo, la produccin y comercializacin de semillas transgnicas
est en manos de un grupo selecto de empresas (Bayer CropSciences, Dow AgroSciences, Monsanto, Dupont y Syngenta). Tambin, los usuarios de las biotecnologas
agrcolas se han concentrado en pocos pases, principalmente desarrollados, particularmente Estados Unidos y Canad, pues en los pases en desarrollo no se han
adoptado estas tecnologas, por la falta de capacidades internas para asimilar las
innovaciones, as como por la existencia de muchos tabes generados por el hecho
de que la tecnologa est en manos de un pequeo grupo de empresas trasnacionales,
situacin que vicia el debate sobre la conveniencia de su adopcin.
La retirada paulatina del financiamiento estatal a las actividades de investigacin
y desarrollo es un hecho adicional que ha fomentado el liderazgo del sector privado
en la generacin y difusin de tecnologas. Las cuantiosas inversiones requeridas para
desarrollar nuevas tecnologas hacen que los innovadores busquen garantas para la
recuperacin de sus inversiones y evitar que eventuales imitadores tengan ventajas al
acceder a la tecnologa sin incurrir en el costo asociado a su desarrollo.
Como consecuencia de estos factores ha surgido un fenmeno que ha acompaado la transformacin tecnolgica de la produccin: la privatizacin del conocimiento.
La proteccin del conocimiento ha tenido cambios significativos a partir de 1986
con las negociaciones comerciales del GATT (hoy Organizacin Mundial del Comercio). As, el objetivo central de este trabajo es destacar la importancia actual de la
propiedad intelectual; familiarizar con los principales figuras de esta rea, y sugerir
las formas ms convenientes de proteger los resultados derivados de las actividades
de I+D.

Fundamentos bsicos de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual se refiere a un rgimen que crea los medios legales para la
apropiacin del conocimiento. As nacen los derechos de propiedad intelectual, los
cuales son conferidos por la sociedad a individuos u organizaciones como una recom182

pensa por su trabajo creativo: invenciones, ob1 as li~erarias ~ artsticas, Y s~bolos,

imgenes y diseos usados en el cor 1erc10. Los tltulos legales den vados
nom br es ,
. d d
creador
el derecho temporal a impedir que otros hagan uso de su propie a .
1
dan a

d
opiedad intelectual (PI), es definida comv el conjunto e conocimientos que
. . .,
1
1
L a pr
han sido descritos o codificados por el personal de ~na mstltuci?n, por os ~ua es
se ostenta un ttulo de propiedad otorgado por la sociedad a traves de la oficma de
patentes 0 derechos de autor de algn pas.
.
.
2
Para Sullivan (2001) la PI se define como la parte de los activos mtel~ctuales
na institucin que han recibido la proteccin legal. De hecho, el conJunto de
de u
d
entos de propiedad intelectual de una institucin debe consi erarse como una
l
e em
fi
leccin de activos fundamentales que le aaden un valor sigm catlvo.
co El origen de la propiedad intelectual viene ?ado por la necesidad de -que los inores de artefactos tcnicos -nuevos o meJorados- y a los creadores de obras
vent
.
d
, d 1
rtsticas cuenten con un mecanismo legal que reconozca al mventor, a emas e a
: utora, la propiedad sobre sus desarrollos, para as bri~dar la c~rteza de mantener
un control sobre la explotacin econmica de ~ us creacwnes, evitando que terceras
personas se apropien de ellas sin reportar beneftcios al crea~or.
. .
Recientemente con el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento,
la proteccin de 1~ propiedad intelectual ha adquirido mayor im~ort~ncia, dado ~ue
es ampliamente reconocido que el conocimiento es la fuente p~I~cipal de ventaJaS
competitivas para una determinada organizacin. En tales condicwnes, cada vez es
ms frecuente encontrar que los creadores de conocimiento deseen obtener derechos
de

para as salvaguardar sus intereses.

.
Por otro lado, la propiedad intelectual surge como un m~ca?1smo, emp!eado por
el Estado, para promover la generacin y difusin_del con?cimiento ga~antlz~ndo, al
mismo tiempo, la proteccin para los autores de mnovacwnes y creacwnes mtelecPI,

tuales de posibles plagios a su~ obras.

.,
El principio bsico de la propiedad intelectual es la concerta~10n de un contrato
social a travs del cual el Estado concede a los autores de obras mtelectuales un derecho 'exclusivo para la explotacin temporal de sus obras a cambio de que stas se
' d e nuevos desarrollos
den a conocer a la sociedad y sirvan de base para la generacwn
intelectuales.
El rgimen jurdico de la propiedad intelectual incluye dos grandes ramas: la de
derechos de autor y la de propiedad industrial (figura 1).

miento o experiencia,
Los activos intelectuales se crean cuando se reg1stra por escnto a gun conoc1 .
lo cual permite trasladar y socializar el conocimiento. Incluye planes, procedimientos, memorandos,
2

esquemas grficos, programas informticos y proyectos.

183

ESTIN TECNOLG ICA

Figura l. Los diferentes ttulos de propiedad intelectual

Propiedad industrial

Propiedad intelectual

Patentes
Modelos de utilidad
Secretos
Diseos industriales
Derechos de obtentores
vegetales
Circuitos integrados
Marcas
Nombres y avisos comerciales
Denominaciones de origen

Literarios y artsticos
Obras cinematogrficas
Algoritmos, frmulas
Esquemas de administracin
Software

Derechos de autor

LA PROTECCIN DE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACIN: MODALIDADES, GESTIN Y APOYO

un examen previo para determinar si ya existe algo similar; el derecho de autor se

basa en el principio de "declaracin de verdad" por parte del autor que reclama los

hib'
derechos.
.
El derecho de autor da a su propietario la prerrogativa de autonzar o pro rr:
la reproduccin, publicacin o edicin de su trabajo;
la comunicacin pblica de su trabajo:
la transmisin pblica de su obra; y,
la distribucin de su obra
La vigencia del derecho autoral se extiende durant~ toda la vi?a de~ autor y, al
menos cincuenta aos ms. En el caso de Mxico, por eJemplo, la vigencia comprende toda la vida del autor y 75 aos ms.

Propiedad industrial
Derechos de auto,:;
Los derechos de autor protegen formas originales de expresin que pueden incluir
ideas, procedimientos y conceptos matemticos; los derechos de autor son ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artsticas (videos, pinturas, esculturas) y literarias (libros, obras teatrales, guiones cinematogrficos). Esta
figura ha recibido, en las ltimas dcadas, especial atencin porque es a travs de
ella que se logra proteccin para los paquetes informticos (software) y aunque hoy en
da an se discute si sta es la mejor opcin, el hecho es que hasta el momento no
existe otra forma de proteccin para estos sistemas, si bien hay ya algunos casos de
software protegido por patentes en los que el soporte lgico se integra a dispositivos
industriales. En estos casos, el software est protegido solamente dentro del contexto
de dicho dispositivo y no de manera independiente.
Para que una obra pueda ser objeto de proteccin a travs de derechos de autor
es indispensable que sta se encuentre en un medio material (papel, cinta magntica,
etc.). Este tipo de proteccin es relativamente sencillo de obtener, pues no existe
3

El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el
Convenio de Berna, firmado en 1886, y cuyo objetivo es "proteger del modo ms eficaz y uniforme
posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artsticas". El convenio est en conformidad
con la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la cual consagra el principio de que los derechos morales y econmicos de los autores deben estar protegidos como derechos humanos que son
(Gmez, 1995).

184

La propiedad industrial, en esencia, se refiere al ~erecho te~poral de ex~lotar en

forma exclusiva las creaciones intelectuales que Impactan areas prod~,ctlvas, q~e
pueden ser tan diversas como la agric~l~~a, la manufactura y ~a pr~stacwn de se~I
cios. La propiedad industrial puede dlVldlfSe en tres g.randes ~r~as: a) la pr~tecc10n
otorgada a invenciones con aplicacin industrial; b) signos distmtlvo~ r.elac10nados
con la identificacin y fidelidad del consumidor a un producto o servicio, Y e) proteccin de variedades vegetales.
Dentro de la rama de la propiedad industrial, las figuras ms importa~tes pa~a la
proteccin de resultados de actividades de I+D son: la patent.e, el ~ecreto, mdustnal Y
los derechos de obtentor; por ello a continuacin se profundiza solo en estas.

a) Patentes
La figura clsica de la propiedad industrial es la patente. El primer rgimen de patentes que presenta las principales caractersticas contempor~~eas fue e~ adoptado e~
1474 por la Repblica de Venecia. Posteriormente, la Revoluc10n Ind~stnal. se encarg
de promover el desarrollo de las leyes nacionales de patentes y, mas recientemente
las negociaciones comerciales en el marco del GATI, a p~rtir ?~ 1986, comenz~ron a
sentar las bases hacia la armonizacin mundial de la legislacln en este rubro.
4

En la dcada de los ochenta, en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATI, se incluy por

185

LA PROTECCIN DE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACIN: MODALIDADES, GESTIN Y APOYO

ESTIN TECNOLGICA

Cuadro l. Clasificacin de la propiedad industrial

Areas

Observaciones

Principales figuras
jurdicas

Invenciones
industriales 5

Se refiere a creaciones intelectuales con una

clara apltcacin industrial

Signos distintivos 6

Son elementos que permiten al fabricante otor- Marcas

gar al consumidor una garanta de la calidad
Nombres comeciales
del ~ten o servicio y a travs de ellos crear
fidehdad entre sus clientes

Patente
Secreto industrial

un tiempo determinado; a cambio de ese monopolio temporal el inventor debe divulgar el contenido tcnico de su invencin para permitir el flujo de conocimiento
y con ello establecer un mecanismo que permita el avance tcnico y cientfico de la
humanidad. Con la armonizacin de las legislaciones resultante del Acuerdo sobre
los aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio,
el periodo de proteccin otorgado a travs de patentes es de 20 aos.
Quien posee una patente puede impedir que un tercero comercialice su invento;
sin embargo, es muy importante mencionar que la obtencin de una patente no otorga automticamente a su titular el derecho a comercializar el producto o proceso,
pues esto requiere, generalmente, del cumplimiento de legislaciones sanitarias, ambientales e industriales, entre otras.
Los requisitos para el otorgamiento de una patente son bsicamente tres (Diario

La patente es el derecho que otor a el E d

.
comercial (produccin uso o venta) ~
. sta o -~ un mventor para la explotacin
,
e su mvencwn7 de manera exclusiva, durante
primera vez un captulo especfico sobre pro iedad intel
. .
ectual. El objetivo central de ese captulo fue
buscar estndares internacionalmente a t dp

cep a os para una protecci fi

fi
mtentos mvolucrados en la fabricacin d b'
. .
n e caz y su ctente de los conocE 19
e tenes y servtctos
n 94, como resultado de estas negociaciones se d . .
cho.s de Propiedad Intelectual Relacionad
1e' a ~pto el Acuerdo sobre los Aspectos de Dereos con e omercto (meior
'd
.
TRIPS, ra e Related Intellectual Property Issues) L
. .
, conoct o por sus stglas en ingls:
T d
. os pnnctpales elementos de TRJPS son:
a) Sus principios bsicos:
La propiedad intelectual debe contribuir a la innovaci ,
, .
.
,
on tecnologtca y al btenestar social y econmico
Todo pas miembro debe tratar a otr
, Q ,
os patses como a s mismo
. . .

".1 , . ue debe ser protegido?

' sm nmgun tipo de dtscnmmacin.
1

.
.
Las mvenciones en todas las reas de la tecnolo a
males; plantas y animales, y los procesos esencialm!nt' ~xc~?to metodos para terap_t~s l:.umanas y aniLos mt~roorganismos y los procesos biolgicos. e to ogtcos para su produccton.
Las vanedades vegetales.
s Otros elementos de la propiedad industrial ue han ad . .
.
.
qumdo relevancia en los ltimos tiempos
son: los modelos de utilidad y los d ' - . d ~
..
.
.
tsenos m ustnales Los
d 1 d
ptedad mdustrial que aplican a inno
.
. ..
roo e os e utlltdad son figuras de la provactones mecamcas menore
.
aparatos o herramientas. El diseo industr 1 t ' .
s y que protegen objetos, utensilios
1
b'
ta
es
a
onentado
a
la
prote

d
e
'

ngma es tdimensionales (por eie
ccton e 1ormas ornamentales
0
" mp 1o, e 1estampado de una tela) tr"d '

un auto, por ejemplo).

Y I Imenstonales (la carrocera de
. 6 D~ntro de los signos distintivos, la denominacin d
.
.,
mmacton de origen se refiere al nombre d
.,
e ongen merece mencton aparte. La denoel producto originario de la misma y
e ul?da dregton geogrfica de un pas que sirve para designar
. fi
cuya ca t a Y caractersticas d b
. se e en exclusivamente al medio
geogra co (por ejemplo, la denominacin Charo a ne
en esa regin de Francia). Con sta se pueden de~ g a para el vmo_ blan~o. espumoso que se produce
dr product~~ ahmenttctos, bebidas y artesanas. A
dtferencia de otros ttulos de propiedad industrial
7 Invencin :Toda creacin humana q
~ enommacton de ongen pertenece al Estado.
natur 1
ue permtta transformar la materia 1

a eza para su aprovechamiento por el hombre y sa f ts f:acer sus necestdades

. o a energta que existe en la
concretas. No se consi-

Fa

Oficial de la Federacin, 1994):

l. Novedad universal: es decir que el invento sobre el que se reclama proteccin8
no haya sido conocido antes (que no se encuentre en el estado de la tcnica).
2. Grado inventivo: la invencin no debe ser obvia para un experto en la materia.
3. Aplicabilidad industrial: es decir, que la invencin, adems de ser reproducible, sea til.
Las patentes pueden ser tanto de proceso como de productos, siempre y cuando
cumplan con los requisitos sealados arriba.
El primer tratado internacional donde se establecieron diversos principios para la
proteccin de los derechos de propiedad industrial fue el Convenio de Pars, firmado
en 1883. Entre estos principios destaca el de trato nacional, mediante el cual se estipula que los ciudadanos de cualquiera de los pases signatarios sern tratados como
nacionales en dichos pases, gozando de las mismas ventajas y teniendo las mismas
obligaciones. Otro precepto esencial emanado del convenio es el que establece un
periodo de un ao. de prioridad para que el inventor pueda solicitar patentes para la
misma invencin en los diferentes pases signatarios, despus de haberlo hecho en
algn pas miembro de la convencin (Castan, et al., 2000).

deran invenciones: los descubrimientos, juegos, mtodos matemticos, los programas de computacin,
la yuxtaposicin de invenciones y las formas de presentacin de informacin.
Estado de la tcnica: se refiere al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho pblicos
8
mediante una descripcin oral o escrita o por cualquier otro medio de difusin en un pas dado o en el
extranjero.

187
186

G ESTIN TECNOLGICA

b) Secreto industrial
El secreto industrial se refiere a informacin que se mantiene bajo el control de la
empresa y que se difunde dentro de ella de manera selectiva; sin embargo, para que
la informacin pueda ser considerada como secreto industrial sta debe cumplir con
las siguientes caractersticas: debe tener aplicacin industrial o comercial; debe ser
guardada con carcter confidencial; a travs de esa informacin, la empresa obtiene
o mantiene una ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la realizacin
de sus actividades econmicas.
Adems, para que la informacin sea considerada como secreto industrial es indispensable que su propietario haya adoptado medios adecuados y suficientes para
preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. Asimismo, la informacin confidencial tendr que resguardarse en una base material (papel, microfilm,
video, etc.). Este tipo de propiedad industrial no se registra ante una entidad gubernamental; debe quedar bajo el resguardo total de la empresa o inventor, por lo que las
medidas de resguardo y acceso son muy importantes para evitar posibles fugas.
Algunos ejemplos de informacin que se puede considerar como secreto industrial son: la lista de clientes y proveedores; frmulas secretas; lneas de produccin;
distribucin del equipo en una planta industrial; intentos fallidos de experimentos;
tcnicas de comercializacin y distribucin.
No se consideran secretos industriales: la informacin que sea del dominio pblico, as como la informacin que resulte evidente para un tcnico en la materia con
informacin previa.

L A PROTECCIN DE LOS RES ULTADOS DE rNVESTl GA

.
d . rsal como en el caso de las patentes;
l. Novedad. No se req~tere nove:~a u:~~;ecido en venta ni comercializado.
ba~t~ e~~ que la va~iedad n:b~ oJer distinguirse claramente por una o ms
2. Distmci?n: La. vanedad d d p alquier otra variedad cuya existencia sea nocaractenstlcas importantes e cu
toriamente ~:n;c::~serva de la variacin previsible, debida ~ las particula3. Homogenei a
d
.,
de multiplicacin, la van edad debe ser
ridades de su modo de pro ucclon o

sufici~~temente uni.fo~ed be ser estable en sus caractersticas esenciales; es

,
a acin re etida.
4. Estabilidad. La vane a e
que permita
decir,
5. Denommacwn. La va
.bl d nducir en error o prestarse a confuswn
fi 1
no sea susceptl e e i

, .
.d f dad de la variedad o sobre la !dentl car a Y que
sobre las caractenstlcas, el va1or o 1a i en i
tidad del obtentor.

~ant~~erse inal::d~d ~=~~~:~i~~rl~:::n~minacifn

e;

dro 2 Comparativo de la materia protegible por. p~ten~es, secreto

ua ind~strial y derechos de obtentor: alcances y bmttaciOnes
Patentes

e) Derecho de obtentor9
Requisitos

Invencin

Novedad universal,
(conocimiento que no se
encuentra en el estado
del arte)
Actividad inventiva
Aplicacion industrial

188

Derechos de obtentor

Secreto industrial

Informacin que le confiera una ventaja competitiva a la empresa

La informacin debe estar
en medios fi sicos
Deben tomarse acciones
concretas para resguardar
la confidencialidad de la
informacin
No caducan

Plazo de
proteccin

20 aos

Se debe solicitar el
registro ante una
entidad
gubernamental

No

Tipo de proteccin

Monopolio temporal

Evita difundir informacin a la sociedad

Exclusin de
terceros para vender
o producir

Los derechos de obtentor surgen a partir de la convencin denominada Union pour la Protection
des Obtentions Vgetales (UPov) firmada el 2 de diciembre de 1961. A la fecha, esta convencin ha
tenido tres revisiones: en 1972, 1978 y 1991.

id~?-

del acta de adhesin a la UPOV de 1978, ofrece dos

El sistema de derechos de obtentor 1 . d explotacinla primera es conocida

t
1derecho exc usivO e

.
.
. t
e ste podr reutilizar como semilla
excepciones importan es ~
como el privilegio del agr~cultor y consl.s ~
qu tegida sin que exista la obligacin
,
parte de la cosecha obtemda con la vane a pro

Objeto de
proteccin

Los derechos de obtentor son una forma de proteccin exclusiva para variedades
vegetales. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial, se protege el material
de propagacin de las plantas; es decir, la semilla.
Los derechos de obtentor son otorgados por el Estado a los mejoradores de variedades vegetales, por un periodo de 15 a 20 aos. Bajo el sistema UPov, una variedad
vegetal resulta protegible slo cuando existe fisicamente y siempre que cumpla los
cinco requisitos siguientes (Solleiro, 1996):

CIN. MODALIDADES , GESTIN y APOYO

.

variedades vegetales

Novedad (que la variedad no

se haya comercializado)
Distincin
Homogeneidad
Estabilidad
Denominacin
Mnimo 20 aos
S

No

189

Monopolio temporal
S

N. MODALIDADES GESTIN Y APOYO

LA PROTECCIN DE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACI
'
ESTIN TECNOLGICA

de pagar regalas al obtentor. La segunda se conoce como la excepcin del obtentor

o fitomejorador y consiste en que un fitomejorador podr hacer uso de la variedad
protegida como fuente inicial para el desarrollo de nuevas variedades. Estas dos excepciones tienen limitaciones en la nueva Acta de UPOV de 1991 .

La proteccin de los resultados de las actividades de I+D

Como se ha sealado, actualmente la propiedad intelectual es un elemento que confiere valor econmico a las actividades desarrolladas dentro de una organizacin, por
ello deben buscarse los mecanismos adecuados para hacer una adecuada proteccin
de los resultados de I+D.
Sin duda alguna, el primer paso hacia la proteccin de los resultados debe ser
una poltica de gestin de propiedad intelectual en dnde se sealen los lineamientos
generales aplicables a la organizacin y a partir de ellos solicitar y obtener las figuras
de propiedad que mejor satisfagan sus necesidades.

Cuadro 3. Principales elementos a considerar para la gestin

de la propiedad intelectual

arse en cuenta en la definicin de la gestin de

Los aspec t os e lave que deben tom
, .
.
. .
la ropiedad intelectual vara en funcin del carcter pubhco o pnvado de la mstttu.P
tnuact.o' n se sealan los principales aspectos que deben tomarse en cuenta
cwn; a con t
. .,
dependiendo del tipo de orgamzacwn de que se trate.

Cuadro 4. Principales resultados de I+D y su proteccin mediante ttulos de

propiedad intelectual

Ttulo recomendado

Observaciones

Bitcoras de investigacin

Secreto industrial

Aconsejable sobre todo para

centros privados de I+D

Materiales didcticos (por ejemplo notas de cursos, textos)

Derechos de autor

Definir polticas sobre quin es

propietario de los derechos
Sobre todo en el caso de
estudiantes y tesistas

Variedades vegetales

Derechos de obtentor

Procesos de produccin

Patente

Procesos de produccin

Patente y secreto industrial

Productos

Patente

Manuales sobre el manejo de

equipo y operacin de procesos

Derechos de autor
Secreto industrial

Modelos matemticos

Derechos de autor

Software

Derechos de autor

Resultados

Centros pblicos de I+D

Identificar los elementos que contienen ventajas competitivas a la empresa (productos, equipos, procesos de
manufactura, servicios, etctera).

Definir la novedad de las innovaciones;

particularmente habr que verificar que las
innovaciones realizadas no sean del dominio pblico.

La proteccin de los resultados de I+D debe

centrarse en las innovaciones realizadas a los aspectos
que confieren competitividad.

Seleccionar las innovaciones que tengan

aplicaciones industriales.

Definir la novedad de las innovaciones;

particularmente habr que verificar que las
innovaciones realizadas no sean conocimiento
del dominio pblico.

Decidir cules innovaciones se protegen en funcin

de su potencial econmico y de las polticas que sobre
propiedad intelectual tengan los centros.

Circuitos integrados

Derechos de autor

Evaluar las posibles formas de proteccin

tomando como base los requisitos establecidos en las
legislaciones para otorgar los diferentes ttulos.

En el caso del derecho de autor deber decidirse qu

tipo de materiales justifican una proteccin mediante
este ttulo y a quin corresponden los derechos.

Nuevos materiales

Patente

Procedimientos para lograr

ahorro. de materiales

Secreto industrial

Procedimiento de calidad

Secreto industrial

191
190

Se recomienda el uso de las dos

figuras si se tienen ya
procesos escalados

El secreto industrial se
recomienda slo cuando la informacin sea muy relevante

Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas de
confidencialidad en contratos de
licencia
Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas de
confidencialidad en contratos de
licencia
Es fundamental considerar la
aplicacin industrial

Definir si es conveniente y factible proteger por

diversas figuras.
Verificar que los costos en los que se va a incurrir
puedan ser cubiertos por la organizacin.

El mtodo empleado para obtener

la nueva variedad no es relevante
El proceso debe ser novedoso

Centros privados de 1+D

Evaluar las posibles formas de proteccin desde el

punto de vista estratgico de la empresa (proteger la
invencin, impedir que otros entren al mercado, etc.)

1'

Cuando se trate de
procedimientos
.
organizacionales; es decir, _que no
haya transformacin qumiCa de
la materia

 ESTIN TECNOLGICA
LA PROTECCIN DE LOS RESULTADOS DE INVES TIGACIN: MODALIDADES, GESTIN y APOYO

Las estrategias de proteccin son variadas y dependen fundamentalmente del tipo

de conocimiento generado, de las aplicaciones reales o potenciales que tengan esos
conocimientos, y de su novedad. Tambin, los costos que debern cubrirse para obtener ciertos ttulos de propiedad intelectual pueden llegar a ser onerosos, por lo que
este factor debe, sin duda alguna, tomarse en cuenta.
Es muy importante mencionar que, en algunos casos, el conocimiento puede ser
protegido por varios ttulos de propiedad intelectual que sean complementarios.
En el cuadro 4 se muestran las figuras de la propiedad intelectual ms ampliamente usadas para proteger los resultados de actividades de l+D, as como recomendaciones
con
ellas. de cundo usarlas y el tipo de materiales clsicos que se pueden proteger

Hacia un concepto amplio de gestin de la propiedad intelectual

Una gestin eficaz de la propiedad intelectual permite a las empresas utilizar sus
activos de propiedad intelectual para aumentar su competitividad y su ventaja estratgica. Obtener proteccin para la propiedad intelectual equivale a dar un paso
inicial decisivo, pero administrarla eficazmente significa algo ms que proteger las
invenciones, marcas, dibujos y modelos industriales o el derecho de autor de una
empresa. Tambin supone la capacidad de la empresa para comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias sobre sus conocimientos
tcnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales de
propiedad intelectual, as como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad intelectual. De hecho, el conjunto de los elementos de propiedad intelectual
de una empresa debe considerarse como una coleccin de activos fundamentales que
le aaden un valor significativo (Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual,
OMPI, 2002).
La efectiva gestin de la propiedad intelectual (GPI) es la naximizacin econmica
de los conocimientos propios (derivados del esfuerzo de I+D, o de la experiencia), de
conocimientos ajenos (el uso legal de derechos de PI de otros) y de conocimientos del
dominio pblico.
"La gestin de la propiedad intelectual es un conjunto fundamental de conceptos,
mtodos y procesos diseados especficamente para alinear las propiedades intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales" (Sullivan, 2001,
p. 175). Por ello, la GPI involucra un conjunto de actividades planificadas y estratgicas que permiten a una institucin:

192

. , de la prop iedad intelectual en un centro de

e uadro 5. Elementos de la gestlon
I+D

..
Tt 1 vigilancia de las tendencias tecnolgicas, poder
Inteligencia competitiva p~a fact I ar a 'd des de investigacin e identificar su grado de
la
posicin
relativa
de
las
capdact.
~
sobre la proteccin e identificar posibles
establecer
. . !'dad
tener una base para tomar
eciSiones
ongma
1
,
.

alianzas:
. . d la inventiva para establecer un vnculo con la geshon del co Promocin de la creatlvtda Y
m ense la innovacin.
nocimiento en el que se favorez~a y reco p d e ado de las diferentes figuras legales y la
..

s medtante un uso a e u
. .
t.
Proteccwn. .de mvencwne econmtcos
.
requen'dos para realizar los tramttes respec tvos y,
optimizacwn de los recursos
ro iedad intelectual.
.
..
posteriormente, mantener la ca~era de~ p dante sistemas efectivos de clasificacwn de la
Administracin de los secretos mdustrfitad es '?eld' d y la de acceso libre); manejo de acuerdos
. ( la con encta 1 a
.
ta
informacin de la mstltucwn
d' t
ontratistas consultores y clientes; es . . d
leados estu tan es, e
,
. ti

de confidenciahda con e'?p

. ,.
de acceso a sitios donde se resguarda m ormacwn
. !acin de secretos, de acuerdo con la
blecimiento de barreras fistcas. y codigos .
confidencial; y defini~in explicita de sanciOnes por VIO
Ley (vase la figura. 1).
. . . .
ara disear los proyectos y tener un punto de refe Uso de informacin de dommio publico p
't
osibles litigios por uso de conoctmiento
rencia para conocer la libertad para operar y evi ar p
P
ropiedad
negociacin y para la
. . de terceras

parte~.
tangtbles como e1emen to bsico para cualquier
.
.
Valuacwn de activos m
. 1. . n de los acttvos mtelectua1es.
.
definicin de las posibilidades de comercta tzlacw se desarrole conocimiento y tecnologta
.
de.ntro en los casos
en
os que
. . de tcencias
de uso
Licenctamtento
hacta
.
1 cual
implica la negociacwn
. ..
.
haciendo uso de. herra~tentas protegtdas,c~ciones surgidas de la I+D.
y no interferencta relaciOnada con las aph
trategia de comerciahzacton de activos
Licenciamiento hacia fuera ~ar~ contar co~ una es
.
intelectuales que permita ~apitahzar beteficios. ntar con un sistema de alerta sobre postbles
Vigilancia de su patrimomo mtelectua para co . .
infringimientos de derechos o fug~s de ~n.fo.rma~~o~anera que se puedan enfrentar p~o~esos
Organizacin y recursos para posibles htlgws.'
na solucin amigable ante infringimtento
legales para aquellos casos en que no se consiga u
de derechos.

Incidir deliberadamente en acciones generad or~s de valor, tanto a partir de

.
de desarrollos propiOs

tecnologas existentes como

d
. dad intelectual en activos
d sus derechos e propte
rte. de su patrimonio tecnolgico.
Asegurar la traduccwn. e
intelectuales que pasaran a formar pa
.
. idades necesarias para la adecuada gesEl cuadro 5 presenta el espectro de acti.v l
las instituciones deben hacer
.
l t 1 lo cual deJa e aro que
b' 1
tin de la propiedad mte ec ua ,
. l 'd d la proteccin para conce Ir a a
ndo la simp e 1 ea e
un cambio de e~foq~e, supera . re ser administrado y explotado.
PI como un patnmomo que reqme
193

GESTI N TECNOLGICA

Referencias bibliogrficas
Castan, R., S. Almanza, C. Daz, J. L. Solleiro (2000), Polticas pblicas en biotecnologa: propiedad intelectual, Asociacin Americana de Soya-United
Soybean Board-CamBioTec, Mxico.
"Ley de la Propiedad Industrial" Diario Oficial de la Federacin (1994), 2 de agosto, Mxico.
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WIPO (2001), Intellectual Property Handbook: Policy, Law and Use, sitio en intemet
http://www. wipo.int/about-ip/en/iprrn/pdf

VIII
Gestin de la propiedad
intelectual en un
contexto global
Mauricio Jalife-Daher 1
Katya Luna Lpez2

Introduccin
n este captulo presentamos un panorama de la propiedad intelectual. ?es.de
el punto de vista jurdico-econmico. Incluye una propuesta de .g.estwn mtegral de la misma que comprende una serie de element?s auxthares para
eficientarla, de tal forma que dicha gestin se convierta en un abado. para ~llo.~ro
de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros de mvestlgacln,

pblicos o privados.
.
1
te
Suele definirse a la propiedad intelectual desde una perspectiva esencia me?
jurdica como un sistema que permite a un creador disponer en form~ ex~lustva
'
.
.,
una obra baJO dtversas
del objeto creado trtese de una mvenc10n, una marca 0 .
'
, .
. . 1
l N , , n en trmmos economtcos, 1a
, .,
premisas de extens10n temtona Y tempora as au '
.
. , h d0
recompensa que representa la exclusividad de !xplotacin de la mvencwn a s~ ,
defend 1'da desde hace varios siglos como el rece nacimiento a la justa compensacwn
, ~,
1 de preservapor la inversin de talento y recursos del creado-., Ycomo umca ormu a
cin del estmulo para seguir creando.
1

194

Jalife y Asociados, S. C.
CamBioTec, A. C.

195

GESTIN TECNOLGICA
GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL

De alguna manera, la antigedad y permanencia del sistema de patentes y de proteccin al autor, entendidos como sistemas de privilegios, les han mantenido al margen de los severos cuestionamientos que suelen oponerse a las variables econmicolegales que redistribuyen la influencia de los agentes econmicos en un entorno.
Aun as, ante el indiscutible surgimiento del conocimiento como la nueva divisa
del poder, la revaloracin del sistema, en s mismo y dentro de la cultura empresarial, se plantea como impostergable. La proteccin de patentes y el rgimen de los
derechos de autor y de los secretos industriales enfrentan el desafio de conservar
su raigambre monoplica, en un mundo en el que los monopolios son combatidos
en todas sus formas . La propiedad intelectual ha perdido su carcter accesorio para
irrumpir de lleno en el primer plano de la poltica econmica en el mundo. En este
escenario, la propiedad intelectual ha pasado, sbitamente, de pen a reina.
Por todo ello, hoy ms que nunca, para que la propiedad intelectual siga cumpliendo una funcin social eficiente, es necesario tener claro que el sistema est
soportado sobre principios que equilibran el inters particular del creador frente a
los intereses sociales, consistentes en disponer de la revelacin de la creacin y de su
posterior disposicin colectiva.

busca de principios que armonicen las legislaciones, con el consenso que genera el
reconocimiento del valor de la propiedad intelectual..
.
Debido a que el grado de proteccin y observancia de los derechos de propie~ad
telectual variaba considerablemente en los distintos pases del mundo, y a medida
m
.
l
.
que la propiedad intelectual fue adquiriendo mayor
. importancia ene comercio,
, esas

diferencias se convirtieron en una fuente de tensiOnes en las re 1acwnes economicas

internacionales.
A lo largo de la historia, han sucedido acontecimientos clave y se han ~rmad? numerosos acuerdos por la comunidad internacional para homologar el funciOnamiento
del sistema internacional de propiedad intelectual. En el cuadro 1 se muestran algunos de ellos.

Cuadro l. Los hitos histricos de la propiedad intelectual

Hito

Ao

La primera ley de patentes (Venecia)

La propiedad en el nuevo entorno competitivo

La primera ley de patentes en Estados Unidos

Convenio de Pars para la proteccin de la propiedad industrial

La propiedad intelectual es actualmente una de las constantes que reiteradamente se

invocan como presupuesto de cualquier relacin comercial internacional. Esta invocacin es vlida no slo por lo que hace a los tradicionales mbitos de proteccin
concentrados en las patentes y las marcas, sino que incluye tambin nue"Vos campos
que demandan el mayor reconocimiento que la ley pueda brindar en la forma de de~echos de connotacin exclusiva, como es el caso de la biotecnologa, los productos
mformticos, las expresiones del folklore y el conocimiento tradicional.
Los derechos exclusivos de la propiedad intelectual tienen un gran valor en el
co?texto de la competencia internacional, y su vulneracin reiterada genera, en aquellos
pmses que no ofrecen niveles adecuados de proteccin, una crisis de credibilidad
que afecta todos los estamentos del sistema jurdico del pas y que se traduce en falta
de inversiones locales y extranjer;:ts, cesacin del fh,tjo de tecnologas y distorsiones
graves en el aparato comercial e industrial.
La tendencia mundial en materia de propiedad intelectual parece apuntar claramente hacia el reforzamiento de la proteccin brindada a las creaciones, perfeccionando la cobertura de las figuras existentes y ampliando el sistema hacia nuevos
tipos de creaciones. En los foros internacionales se observa una febril actividad en
196

Convenio de Berna para la proteccin de las obras literarias y artsticas

Arreglo de Madrid relativo al Registro Internacional de Marcas
Arreglo de La Haya relativo al depsito internacional de dibuj os y modelos
industriales
Convenio Internacional para la Proteccin de las Obtenciones Vegetales (uPov)
Convenio que establece la creacin de la OMPI
Tratado de Cooperacin en Materia de Patentes (Pcr)
Clasificacin Internacional de Patentes (cJP)
Acuerdo sobre los aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC)

1474
1790
1883
1886
1891
1925
1961
1967
1970
1971
1994
1996
2000

Tratado de OMPI sobre Derechos de Autor (wcr)

Tratado sobre el Derecho de Patentes (PLr)

En la Ronda Uruguay de la OMC (1986-1994) se alcanz el Acuerdo sob~e los

Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el ComerciO, en
el cual se establecen niveles mnimos de proteccin que cada gobierno ha de otorgat
197

11

GESTIN TECNOLGICA
G ESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL

a la propiedad intelectual de los dem.is pases miembros de la OMC, se atiende la apli~

cacin de los principios bsicos del sistema de comercio y otros acuerdos internaci~
nales sobre propiedad intelectual. De igual manera, trata sobre la proteccin adecuada
sobre la forma de hacer respetar adecuadamente esos derechos en sus territorios; ei
procedimiento para resolver diferencias en materia de propiedad intelectual que se
susciten entre pases miembros de la OMC. Los principios bsicos que dan orientacin
a ADPIC son: trato nacional (igualdad de trato para nacionales y extranjeros), trato de
la nacin ms favorecida (igualdad de trato para los nacionales de todos los inter~
locutores comerciales en el marco de la OMc) y la proteccin equilibrada.
En este escenario se debe detectar el papel trascendental de los recursos y mto~
dos de la propiedad intelectual, al punto en el que podemos establecer que la empre~
sa que no los conoce y explota adecuadamente est condenada a competir en clara
situacin de desventaja.

Cuadro 2. Resumen tipos de proteccin de la propiedad industrial

Forma de
proteccin

Derechos

Patente de
invencin

Modelo de
utilidad
Diseos
industriales

La proteccin es posible mediante la utilizacin de los ttulos de propiedad in~

telectual, dependiendo del tipo de inves tigacin que se desarrolle en la institucin,
sean patentes, modelos de utilidad, e iseos industriales, derechos de autor en obras
literarias, indicaciones geogrficas, narcas, derechos de obtentor de nuevas varie~
dades de plantas y secretos industri:tles. La cuestin fundamental para definir una
estrategia de proteccin es decidir q J ttulo de PI utilizar, en qu pases registrarlo
y por cunto tiempo.
En la cuadro 2 se muestra un resumen de las distintas formas de proteccin que se
pueden solicitar, la duracin de la proteccin as como los requisitos y obligaciones
que se suscriben al otorgar el ttulo.

Secretos
industriales

Requisitos

Obligaciones

20 aos

Novedad
Nivel inventivo
Aplicacin
industrial

Exp lotacin
Comercializacin
Registro de
licencias

Registro

lO aos

Novedad
Aplicacin
industrial

Explotacin
Comercializacin
Registro de
licencias

Registro

15 aos

Ap licacin
industrial
Novedad

Pago de tasas

Plazo
indeterminado

Valor comercial
de la informacin,
med idas
razonables para
mantener el
secreto, no
conocida ni
fcilmente
accesible

Administracin
eficiente

Uso y pago de
tasas

Suficientemente
distintivos,
perceptibles y
susceptibles de
representacin
grfica

Uso y pago de
tasas

Patente

Estrategia de proteccin de la p-ropiedad intelectual

La estrategia de proteccin de la propiedad intelectual es el conjunto de principios
y polticas que implementa una organizacin para apropiarse de los beneficios eco~
nmicos derivados de sus esfuerzos de investigacin y desarrollo. Dicha estrategia
contribuye a conseguir los objetivos econmicos y ayuda al proceso de toma de
decisiones.

Durac in

Contrato de confidenc ialidad

Registro
Marcas

Fuente: Luna, 2004

Debido a que la patente es el ttulo de propiedad ms utilizado por. e_xcelencia,

, b'1to de pro t eccwn
, Y es comnmente utilizado. para
bl
porque cuenta con un mayor am
la proteccin de las invenciones que tiene~ un impact? dir~~to sobre las vana es
industriales, le dedicamos un apartado particular a contmuacwn.

Principios rectores de patentes

Es un fundamento esencial del sistema de patentes, la con~idera~i?n de que los t~~~
cubrimientos no son patentables, pues no constituyen una mvencwn. En ese sen
'
198

199

TUA L EN UN CONTEXTO GLOBAL

G ESTIN DE LA PROPfEDAD INTELEC
G ESTIN TECNOLG ICA

un descubrimiento es el hallazgo de fenmenos, propiedades o leyes del universo

material susceptible de verificacin y, en cambio, una invencin si bien puede estar
basada o inspirada en un descubrimiento, debe necesariamente comportar una intervencin del inventor en la obtencin del resultado, que es precisamente la invencin.
La invencin puede definirse como una regla o enseanza para la utilizacin de las
fuerzas de la naturaleza -la materia y la energa-, para obtener un resultado concreto, que sea, adems, aplicable a la produccin.
Tal como lo explican Schaw y Kahn (1999), el uso o aprovechamiento de leyes
y fuerzas de la naturaleza siempre se encuentran presentes en una invencin; sin
embargo, cuando esas leyes o fuerzas son simplemente reconocidas o identificadas
habr un descubrimiento, pero ste no bastar para que se configure una invencin.
Ya en un fallo judicial emitido en 1862 en Estados Unidos de Amrica, se indicaba
que "un descubrimiento puede ser brillante y til y no ser patentable; es necesario
algo ms; la fuerza o principio nuevo sacado a la luz debe ser incorporado y puesto
a funcionar, y (una patente) puede otorgarse slo respecto a, o en combinacin con
los medios que hace operar o por medio de los cuales opera.
Las leyes de patentes en general exigen que para que pueda concederse una patente respecto a una invencin, sta deber divulgarse de manera suficiente para que
una persona versada en la materia pueda ponerla en prctica; es decir, que cualquier
tercero preparado en tal rama industrial, oficio o campo tecnolgico, debe poder
ejecutar o reproducir la invencin a partir de la divulgacin que hubiese hecho el
inventor para obtener el resultado de la patente. Esto se conoce como el requisito de
"repetibilidad" o de "suficiencia de la descripcin de la invencin", y si esta condicin no se cumple, la patente no puede concederse. El estudio de la evolucin de las
leyes y de la jurisprudencia de los pases en los cuales se producen actualmente gran
parte de las invenciones de la "nueva" tecnologa, demuestra una tendencia hacia la
apertura del sistema de patentes a campos y materias que antes quedaban excluidos
de este tipo de proteccin. Si bien las normas y criterios bsicos del sistema de patentes se han mantenido, ellos se interpretan de manera ms flexible; se les reconoce la
amplitud necesaria para que dicho sistema cumpla.uno de sus objetivos inmediatos,
que es el de recompensar la obtencin de nuevos resultados tecnolgicos tiles para
el desarrollo productivo.
El contenido del documento de patente es de fundamental importancia al considerar
cualquier situacin relacionada con una patente, pues la mayora de las disputas son
solucionadas mediante un anlisis de la manera en que fue redactada la solicitud.
Es a cambio de la proteccin legal que el propietario de la patente debe entregar
una descripcin por escrito de su invencin, que sea clara y suficiente, de tal modo
que permita a un tcnico en la materia interpretar la invencin. Debe ser incluida

.
d ue haga posible encontrar los resultados
da la informacin esenctal, de mo o q
to
t de la patente
d
anunciados por e1 propte an? . d de ate~te puede ser rechazada por la oficma e
t iormente puede ser invalidada, sea por
En algunos casos, la sohcttu d"dp
.
atente
conce
l
a
pos
er
. 1
t "bunal cuando los requisitos esencta es
patentes, o 1a propta p
.d d s que la conceden o por un n
,
las auton a e
!idos durante su trmite.
no han sido observados o curnp
. d esta exigencia que el documento de pa. , tecno1,ogtca.

Debe resa1tarse, eomo consecuencia

.
,
l.e
fu ntes de' informaclOn
.
na de las mas va tosas e
.
.,
tente se constituye en u
. . les la descripcin de la mvencwn
El documento est constituido po~ _rarteds. pnlnct~~ de la invencin se encuentra en

1 revelacwn o lVU gaclOn
d 1
y las reivindtcaclOnes; a
d
tente mientras que el alcance e a
,
l
rte de la descripcin del docume~to e pa
d fi
1 reivindicacwnes.
1 b
a pa . ,
proteccwn se e ne en as
lica Sullivan, es un elemento central en e ~.ro
La cartera de patentes, ~omo ~xp
1 " uso puede variar segn el objetivo
. , d 1 optedad mtelectua Y su
l"b rt d
de la proteccton e a pr
. proteccin complementana, l e a
, .
. , frente a la competencia,
.. .
como base para realizar alianzas estrategtcas.
que persiga: proteccl?,n
de diseo y prevenclOn de htiglOs, o
~ nsiva o defensiva para obtener
, , S 11.
de operarse de manera Ole
La cartera de patentes pue
.
.
t olgica de la empresa u tvan
poder de negociacin o para potenctar la tmagen ecn
(1999: 56).
.
. p t (1996) definen cuatro estrategias de patentaPor su parte, Archtbugt y tan a
miento:
.
,.
se recurre continuamente a la solicitud de
El patentamiento ststemattco, donde .
.
e
d
oteger sus mvencwnes.
.
lorma e pr
. . es slo patentan invenciOnes
Patentes como
.
t.
donde
las
orgamzac10n
.
La estrategta se1ec tva,
. , de las dems invenciOnes se
.
t atgicas y la protecc10n
muy especficas o es r
. d t . 1 marcas diseos industna1es,
hace a travs de otros ttulos (secreto m us na,
,
etctera).
a estrategia en la cual se patenta con el
El patentamiento de bloqueo _es un ,
n el fin de introducir innovapropsito de bloquear competidores mas que co
ciones.
.
. s e cierta direccin que no es conve Es una forma de retardar las tnnovaclOn,e !1, las innovaciones anteriormente
niente para la empresa y usufructuar aun mas
introducidas en el merc_ado .. , d las estrategias anteriores implantadas en el
La ltima es una combmacwn e
largo plazo.

201
200

G ESTIN DE LA PROPLEDAD INTELECTUAL

EN UN CONTEXTO GLOBAL

GESTIN TECNOLGICA

La titularidad de la propiedad intelectual debe definirse en una poltica en la que

se establezca a quin pertenecern los resultados de investigaciones financiadas por
una empresa (en el caso de centros de investigacin), aquellas financiadas con recursos pblicos, o los casos en que el desarrollo haya sido realizado por dos o ms
instituciones. Ms an, definir a quin pertenecern los desarrollos realizados por
los inventores en su tiempo libre (o fuera de su horario de trabajo) en los que hayan
utilizado recursos de la institucin (aun de forma parcial); al igual que los desarrollos
de estudiantes que realizan estancias de investigacin en empresas o centros de investigacin.
En Mxico es poco comn que las empresas protejan sus invenciones (en particular las PYMES) lo cual las priva de gozar del monopolio temporal que implica la
posesin de ttulos. Ante la imposibilidad de establecer un departamento dedicado a
cuestiones de propiedad intelectual, es necesario recurrir a externos para la redaccin
de las solicitudes de ttulos; sin embargo, es importante establecer dentro de la empresa mecanismos de deteccin temprana de desarrollos susceptibles de proteccin
y la utilizacin del secreto industrial (evidentemente econmico) como forma de
resguardo de dicha informacin.

Consideraciones sobre el sistema de patentes

Un ttulo de patente puede considerarse como equiparable a un ttulo de propiedad, por
cuanto en aqul se establecen las medidas, linderos y colindancias de un predio, para
delimitarlo respecto de los predios vecinos. En el caso de una patente el certificado es
igualmente un ttulo de propiedad, en cuyas reivindicaciones se delimita el alcance de
la proteccin, debindose incluir slo lo que se reclama como propiedad del titular,
separndolo de lo que forma parte del dominio pblico, o que es materia patentada por
terceros.
En un mundo en el que los patrones de libre competencia marcan las nuevas reglas de conducta comercial, los enclaves que permiten construir slidas y perdurables
ventajas competitivas sobresalen como bandera de los nuevos tiempos. El derecho
que brinda una patente a su titular con el objeto de que pueda explotarla de manera
exclusiva durante un cierto lapso, esa recompensa extraordinaria a la inventiva del
hombre, sigue cumpliendo, desde hace varios siglos, una misma funcin vital. Un
estudio reciente realizado por la Oficina de Patentes de los Estados Unidos, revel
que el porcentaje de patentes otorgadas a extranjeros ha ido en incremento gradualmente, hasta alcanzar casi 50% en 1992. Ms de 20% del total de patente~ otorgadas
en Estados Unidos corresponden a invenciones de empresas japonesas. Lo anterior

rasta con el porcentaje correspondiente al ao de 1963, cuando las patentes de

co nt
t
. ros alcanzaban slo 18 por cten o.
, .
.
d
extranJ e
.
d .d
hos analistas economtcos a estudmr y tratar e
.
.
.
L 0 ntenor ha con uc1 o a mue
~
u unto el sistema de patentes sigue cumpliendo el m1smo tmdetermmar lha~: ~ m~nos en los pases industrializados desempea des_d e hac~ ms
portant~ ro ' q aos Es un lugar comn afirmar que histricamente el sts~ema l?terde dosctentos
. h .
do un papel significativo como estmulo a la mventtva y
,
nacional de patentes a Juga
otor de la comercializacin de nuevas tecnologtas.
como prom d
1 modelos de crecimiento econmico de Joseph Schumpeter, a
De acuer o con os
.
d d
ovact"o'n y la toma de riesgos empresanales en una socte a
fi t de promover la mn
T
e e~ or
resulta inevitable determinar ciertas esferas limitadas de pode~ monop_~ 1captta l~ta, S h
t las utilidades provienen fundamentalmente de la mnovacwn,
co. Segu~r ~uc~::oe;~riodo, las empresas que innovan gozan de ~portantes ven~a
~a que, ~ . frente a sus competidores, constituyendo una especte de monopoho.
JaS economt_cas .
bar o son slo temporales, porque el xito de los product?s
Estas ventaJaS, ~m em dg ,
. d s El obietivo del sistema de patentes constsd os termma cuan o son copla o .
J
,
.

nove o~
n extender la duracin de las ventajas econmmcas de la m~ovate, precisamente, e
el inventor estimulando de esa manera las innovacwnes
cin, como recompensa para
'
o

(Schumpeter, 1961 ). .
.
.
1 de patentes no est exento de constantes
Sin embargo, el ststema mtem~cwn~
.
existido una postura
social del sistema
ataques. Aun con variaciones de mtenstdad en el uemp?, ~a
li ado con los
reiterada que ha cuestionado severamente el costo ~conomtc,o y
de patentes como estmulo a la creatividad. Lo antenor, adelmdasl, se ha dog y de entre
d
d 1 formas de contro e merca ,
ataques dirigidos en contra e to as as
, .
, cadas fueron objeto de
ellas respecto a las licencias de patente~, que en las ulttmas de

do que las patentes

regulaciones restrictivas en muchos pmses.
Como derecho exclusivo por excelencia, ya hemos me~cwnla dio de estmulo

, d
t siglos de su concepcwn, e me
,
.
.
etitividad y el
stguen s1endo hoy, a mas e cua ro
a la creatividad industrial , y el recurso mas efictente haCia la comp
liderazgo.

La importancia de la informacin q~e revela el sistema

internacional de patentes

1
f as que los ndices de patentes reveCada vez con mayor frecuencm se recurre a as no lCl
, Las patentes

,
1
'

de una empresa un sector o un pa1s.

1an respecto a la situacwn tecno ogtca .
' .
dencias tecnolgicas.
actualmente dibujan un mapa que permtte reconocer cmmnos y ten
203

202

G ESTIN TECNOLGICA
G ESTIN DE LA PROPIEDA D INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL

De hecho, la informacin de patentes e .

.
de investigacin debe observars . c. P_l~nute determmar la estrategia que en materia

.b
e, 1aci Ita conocer los acti
cuenta una empresa (capital intelectu 1) .d 'fi
. . ~os mtangi les con que

a , I enti car posibilidad d d . .

.
es e a qutsicwnes
o fu swnes y precisar cules empres
con mnovaci
.
derosas para lograr xito financiero asL cuentan
, d.
d
ones potencialmente po.
os
m
Ices
e
patentes
co
t
.tu
.
ns I yen, en muchos
campos, eI punto neurlgico del anlisis d 1
L
fi d
e a competencia
a so stJCa a Sistematizacin de datos ue 1
.
do, permite actualmente seguir de cerca laqevol~:~~c~sos Informtic?s han ~enera
cada empresa con enorme precisin Q , t .
on e cada sector mdustnal y de
dor, que muchas compaas ponder;n ue a: Importante es en el presente este indicanto pa entar con tal de no revelar el tipo de innovacin de que se trata y optan po
N
r man ener reservadamente
ormalmente, se entiende una patent
sus nuevas conquistas.
para explotar en exclusiva el invento : c~~o ~n derecho concedido al inventor
20 aos en nuestro sistema legal) E pla :n a o_ urante un especfico trmino (de
t
d
. n e electo Inverso es de .
'd
pa ente esde la postura de la comunidad e
.
,
Cir,_ const erando una
a cambio de la prerrogativa de la
1 ~p~~sanal, se_ debe ~sttmar que sta recimformacin relativa a la invencin ~~~ o ~cwn exclustva bnndada al inventor, la
irrestricto de disponer de la inve -~' a 1ermmo del ~l~zo de explotacin, el derecho
Es~e doble efecto, casualmen~c:;:~ aol~~~a~l dommw pbl~co. .
o p~r _nuestros mdustnales, representa un mestimable valor derivado d try .c.
,
e es 1actores bas1cos:

?e,

co:

.
l. Revela de manera fidedi n 1
guardia, normalmente
v:ri~s tendencJ~s de la te~cnologa mundial de vande los productos al mercado.
meses o Incluso anos de antelacin al arribo
.
2. Permite iniciar tareas de investigacin y desarrollo a
das por otros, que aun encontrndose vi
P_artrr de patentes desarrollade referencia para innovar meioras (t gbe-~tes constituyen un excelente marco
;~
am ten patentables)
3 Al
.
vencer 1as patentes y caer al dominio , bl'
,
,
inagotable de proyectos al alcance d
1u tco, estas con~tituyen una fuente
e mue as empresas medmnas y pequeas.
Cabe mencionar que frecuentement 1
tiempo de haber sido concedidas
eEas patentes caen al dominio pblico al poco
nacionales que reivindiquen las ~of.o\ ~ctores tales co~o ausencia de solicitudes
omisin del pago de los derechos an~~~ a as en el extranJer~, falta de explotacin,
razones.
es para mantenerlas vtgentes y otras variadas
. Por lo mismo, los ndices de patentamiento
htuyen indicadores muy precisos de uienes
~ue_ en el mundo se manifiestan, consestan hderando en los diversos campos, y
de cul es la fuerza tecnolgica d 1 q
e as empresas y, consecuentemente, de los pases.
204

Sobre los niveles de patentamiento que actualmente se observan, es significativo

mencionar que si ya las 1 790 patentes otorgadas a Toshiba en 1997 por la Oficina
de Patentes de Estados Unidos movan a reflexin, las 2 682 otorgadas a IBM en 1998
obligan a reorientar el pensamiento tradicional que sobre estos temas ha imperado.
De las empresas patentadoras ms activas en el mundo, lase Toshiba, IBM, General
Electric, Fuji, Cannon, Kodak, Texas Instruments, Hewlett Packard y Hitachi, al
menos las tres primeras poseen portafolios acumulados de patentes que rebasan las
20 000. Estos nmeros indican claramente que muchas empresas lderes han invertido la ecuacin: no patentan porque inventan, sino que inventan porque patentan;
es decir, la posibilidad que brinda el sistema de patentes de traducir sus desarrollos
tecnolgicos en tecnologas nicas de las cuales poseen el monopolio temporal, se
convierte en la mejor ventaja competitiva frente a la competencia.
Los niveles de proteccin patentara se han incrementado en Mxico, en esta
dcada, en forma permanente y destacada. Estamos ofreciendo a los titulares proteccin legal adecuada y eficiente; sin embargo, el ndice de patentes de inventores y
empresas nacionales, que no rebasa las 500 al ao, sigue mostrando las debilidades
de un sistema que an no permea sus bondades a nuestra comunidad empresarial.
Analizando la lista de los grandes patentadores en el mundo, parecera que es sta
una actividad slo reservada a las grandes corporaciones, aqullas que han escalado
y nos contemplan desde la cima. Lo que habria que preguntarse es si su fuerza es
la que genera las patentes, o son las patentes las que generan su poder. Mucho se
ha destacado en los ltimos tiempos en nuestro pas, el hecho de que las patentes
constituyen un acervo de informacin tecnolgica de incalculable valor, con una
sistematizacin y una accesibilidad que las convierten en un recurso inigualable,
especialmente para pases con economas como la nuestra. Las razones que suelen
citarse como las preponderantes en la consideracin de las patentes como fuente de
informacin tecnolgica, son las siguientes:
Son documentos que contienen informacin actualizada sobre los logros industriales y tecnolgicos, en razn de que despus de lacreacin de una invencin lo primero en publicarse es el resumen o la descripcin de la invencin. El res~men o la informacin detallada de la invencin describen especficamente la solucin o la posible solucin a un problema determinado.
Esta, informacin permite desarrollar hiptesis respecto a las posibles tendencias del desarrollo tecnolgico e industrial en cada rama, en cada producto Y
en cada proceso.
A travs de esta informacin se proporcionan los elementos necesarios para
conocer la proteccin legal, el alcance y la vigencia de los derechos del
205

GESTIN TECNOLGICA
GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTU AL EN UN CONTEXTO GLOBAL

inventor, as como los datos de ste, para la eventual contratacin de

eras.

!icen~

La informacin de patentes ahorra tiempo y facilita las labores iniciales de la

investigacin industrial.
La trascendencia econmica de las patentes permite reconocer reas potencia~
les de progreso o desarrollo tecnolgico que influyen en la toma de decisiones
al definir proyectos de investigacin.
Sirvindose adecuadamente del sistema de informacin de patentes se logra ideo~
tificar la fuente que justifica el pago de derechos por la explotacin, pudiendo detectar aquellos casos en que ste resulte improcedente por tratarse de patentes cuya
vigencia ha concluido.
El propsito final del sistema de patentes, segn McDonough (1993), es de naturaleza econmica. El sistema motiva a individuos y organizaciones a inventar, ante
incentivos que son comercialmente atractivos, bajo el supuesto de que el talento de
inventores ser utilizado para mejorar el bienestar colectivo por medio del progreso
tecnolgico.

Con las prcticas industriales de hoy, la correlacin que existe entre las patentes
y los objetivos econmicos de una nacin parece bastante evidente, en la medida en
que las decisiones son de naturaleza cada vez ms tecnolgica. Hoy ms que nunca,
concluye McDonough, la innovacin tecnolgica se ve como un factor crtico en
el crecimiento econmico y la prosperidad social de una nacin, y la informacin
de patentes como una fuente esencial de informacin tecnolgica a disposicin de
industriales e investigadores. En la medida en que la competencia en el comercio
internacional se hace ms intensa, el valor de la informacin de patentes se vuelve
ms significativa para quienes estn forzados a competir. El valor econmico de la
informacin de patentes radica fundamentalmente en su potencial para proporcionar
a industriales e investigadores lo ltimo en materia de desarrollos tecnolgicos e
informacin, que puede ser utilizada en su provecho con fines comerciales o de inteligencia industrial. Finalmente, esa informacin es importante para que recursos es~
casos en investigacin y desarrollo sean aprovechados con mayor eficiencia al evitar
duplicaciones en proyectos. En>~J cuadro 3 se muestran algunos de los sitios electrnicos
de bancos de patentes.

Cuadro 3. Sitios electrnicos de patentes

Oficina estadounidense de patentes

http ://www.uspto.gov/

Oficina europea de patentes

http://ep.espacenet.com/

Banco mexicano de patentes

http://banapanet.impi.gob.mx/

Oficina alemana de patentes

http://www.depatisnet.de

Oficina canadiense de patentes

http://cipo.gc.ca

.
. formacin que no siempre se encuentra
Los documentos de patente contiene? m , bl'co por lo que una bsqueda de
d
ntos de caracter pu I '
. .,
1 t sin una profunda investlgacwn en os
disponible en otros ocum~
1
ndole tecnolgica no podra. estar. co~p e ad talladas sobre el tema han demostrado
Al
as mvestlgacwnes e
.
tu
bancos de patentes. gun
.
1
tentes no se encuentra en la 1Itera ra
que mucha de la tecnologa descr~ta en as ~a Oficina de Evaluacin y Prospectiva
fuera de esa rea. Un estudio reahzaldo por lag'a dr'fundida en las patentes otorgadas
1,
h ta 70o/c de a tecno o 1
d h
licada en ninguna otra literatura y que,, e . eTecnolgica re:e o que as , . o
en Estados Umdos, no habra srdopub
d
haba sido publicada, o habra srdo
cho cerca de 84 o/; o de la tecnologra patenta a no
publicada slo parcialmente en otras fuentes .
Cuadro 4. Las partes de la patente
. , de la solicitud y el ao en que ~e otorg.ado el
l . Informacin bsica sobre el ao de. pres~ntacwn mismo al igual que del propietan~ de la m;enttulo el nombre del inventor, la nacwnahdad fe! , donde fue registrada la sohcltud, el tl~lo
cin (en la mayora de los
s.on
, e pa::iendo dar una primera idea del contemdo
de la invencin, el cual debe md!car su o ~e o perm

cas~s

empr~~a:

principal de la invencin.
.
. .,
.
e lo ue a arece recogido en la memoria
2. Un resumen, que consiste .en una exposlc!On co;~~~~ ~nfo~ativ~s, no pudiendo utilizarse para
descriptiva de la patente; solo tiene valo~ p~~ e e
1
d 1 otecc!n so !Cita a.
interpretar el alcance e a pr
1
d tallada y completa todos los e e3 La memoria descriptiva donde.se plasma de m~;~~~~aa;~~ u~ experto en la materia. Sobre I~s
. mentos de la solucin, de manera
basan su trabajo para ver SI a
elementos declarados en la m~mona e:~:pen las leyes para la concesin de las patentes.
.
solicitud cumple con los reqms!tos que
g
. , de lo que en la memona
r comprens10n
. para a meJo
4. Las figuras ilustrativas,. si son necesanas

que/ued\~~: ~olslexaminadores

1'
1 t .cnico-legales que determinan el
descriptiva aparece recogido.
dose be omo
tal las
e ausu
e
.

de los
5. Las reivindicaciones, conocen
el cual
versan
las as
reclamaciones
por vwlacwnes
alcance de la proteccin, elemento so re
derechos otorgados por las patentes.

206

207

GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL

G ESTIN TECNOLGICA

Ms an, una investigacin del Instituto Politcnico del Norte de Londres, haba
llegado a conclusiones similares con respecto a las tecnologas descritas en las patentes britnicas. Los resultados del estudio concluyeron que menos de 6% de la
tecnologa registrada haba sido publicada en otro tipo de literatura que no fueran los
asientos de patentes.
Con la excepcin, quizs, de avances radicales en tecnologa, que ocurren muy
raramente, opina McDonough que el progreso tecnolgico consiste fundamentalmente en una serie de desarrollos y cambios que mejoran y refinan gradualmente
un producto, una mquina o un proceso, de manera que se mejora su operacin y
desempeo (McDonough, 1993: 138). Una idea se construye sobre la otra, de tal
forma que un concepto que podra haber parecido improbable en un momento dado,
debido a limitantes de materiales o de costos, puede servir como un paso fundamental para desarrollos posteriores. Una revisin de la literatura de patentes revela ese
proceso de desarrollo tecnolgico progresivo.
Una patente invariablemente se refiere a la tecnologa existente en un campo
dado; luego describe la invencin que pretende mejorar el conocimiento existente en
ese campo particular. Por lo tanto, una investigacin sobre patentes en un tema especfico muestra la evolucin de la ciencia y la tecnologa en ese campo, y pone a disposicin del investigador una gama de tecnologas relacionadas, disponibles en todo
el mundo. Esta caracterstica de documentacin de patentes permite la identificacin
de tendencias de investigacin y desarrollo, as como la deteccin de tecnologa de
punta. Por ello es necesario que las empresas y centros de investigacin implantan
sistemas de vigilancia tecnolgica (Castan, 2001).

Consideraciones sobre secretos industriales

Todos podemos fcilmente reconocer que existe cierto tipo de informacin que bajo
ciertas condiciones puede resultar especialmente provechosa para quien la posee.
En muy diversos tipos de legislacin existen disposiciones para preservar la confidencialidad de cierta informacin, y para evitar su utilizacin indebida o privilegiada. Este tipo de regulaciones es particularmente conocido en el campo financiero y
burstil, en que la confidencialidad es una condicin indispensable para cualquier
entidad o persona que pretenda cumplir alguna funcin en ese sector.
De la misma manera, en materia industrial y comercial, la ley reconoce que existe informacin sumamente valiosa, que poseen los agentes econmicos, la cual les
representa importantes ventajas competitivas, de manera que merece ser protegida
en su favor.. ste es el caso de los "secretos industriales", tambin conocidos como
"secretos de negocios".

208

mundo se reportan en los que se involucran secreSon mue h os 1os casos que en el
.
.
.,
d t 1 E lo que hace a conservar como confidencial la mformacion, suele
tos m us na es. n
,
fi'

para eJemplificarlo al muy conocido caso de "Coca-Cola , cuya ormu1a

recurrtrse,
ha sido mantenida secreta por ms de 100 aos.
.
.
a
travs
del
tiempo
todas
las
medidas
necesanas
para
tomado
,
,
La empresa h a
,
.
., '
.alidad de la mformacwn guardando la formula en una hovepreservar la co nfidenci
'
d 1
da de alta seguridad, y no permitiendo ~ue una sola persona tenga acceso ato o e
, .
.
roceso de fabricacin, entre otras medidas. .

lt una de las grandes ventaJas del regimen de los secretos mdusp

Lo antenor resa a
triales frente a la proteccin que deriva de una patente, p~r el he.c.ho ~e q~e en este
ltimo caso, al transcurrir el trmino de proteccin de la m:encwn, esta mgresa.al
dominio pblico pudiendo, por consecuencia, ser explotada libremente por c~alqu~e:
n el caso de los secretos, mientras el poseedor tome todas las providencia.
persona. E

protec
,
ara ue se conserven en situacin confidencial, no exist~ termmo par~. su
~in, ~iempre y cuando, a ti avs de medios. lcitos o por simple superacwn tecnolo
ica la informacin sea divulgada o conocida por terceros.
.
,
g Otro caso que reportan los antecedentes en esta materi~ es.e~ de la c~nocida formul

b 1"Li'stenne" la cual fue desarrollada a pnncipiOS del siglo xx, Yposte

'

L
de enJuague uca
riormente licenciada a la empresa que la ha venido explotando comercialmente. ueg~
Cuadro 5. Administracin de secretos industriales
1

1.

2.

3.

La informacin que comprenda un secreto indust;i.a l debe espe~ificarse e~ un soporte

fisico (documentos, medios electrnicos o magnet1cos, discos optlcos, mtcrofilmes,
pelculas u otros instrumentos similares).
El soporte fisico del secreto debe mantenerse en un .lugar resguardado que ~estrinja su
acceso slo a personas autorizadas y, de ser necesariO, se
.
debern delimitar zonas de acceso restringido en las mstalacwnes.
resa
Las personas que tienen acceso a dicha informacin debern firmar
,
acuerdos de secreca (tal es el caso de la presencia ~e consultores externos a la emp
. .
investigadores visitantes o becarios) y, de preferen~ta, en los
contratos laborales se incluirn disposiciones relattvas a la confidenc1ahdad
del secreto industrial.

4.

Es conveniente la revisin de las ponencias y artculos que. deseen difundir

tanto investigadores como personal administrativo para evitar fugas.de
informacin estratgica.

209

l.

G ESTIN TECNOLGICA

de pagar regalas por la explotacin de la frmula por varios lustros, la empresa decidi
acudir ante la Corte de Estados Unidos, a solicitar que por virtud del tiempo transcurrido
se les eximiera de la obligacin de pago. La decisin de la Corte fue en el sentido de que
mientras que la informacin mantuviera su carcter confidencial, el tiempo no alteraba
las condiciones pactadas, por lo que el pago se deba seguir verificando.
Este ejemplo nos permite destacar dos caractersticas muy significativas del rgimen de los secretos industriales. La primera, que para la proteccin de los secretos
no se requiere de registro oficial alguno, sino de que el titular adopte las medidas
necesarias para preservar la confidencialidad de la informacin; y la segunda, que se
trata de informacin que puede ser licenciada a terceros.
En el caso de patentes, la presentacin o la publicacin de la solicitud revela la invencin ante los ojos de todos, lo que puede en ocasiones permitir y generar que los
competidores busquen alternativas que sin violar la patente los ubique en posicin
de competir, y empresas ubicadas fuera del rea de proteccin de la patente pueden
copiarla en forma directa. Estas situaciones deben ser valoradas al determinar la conveniencia de patentar o mantener la iJ formacin como secreto industrial.

Los elementos clave de gestin de la propiedad intelectual

De acuerdo con Sullivan (1999: 37), la administracin de propiedad intelectual es una
de las aproximaciones fundamentales para maximizar la extraccin de valor del capital
intelectual de cualquier corporacin. Adoptar polticas en materia de propiedad industrial, y con ellas estructurar una estrategia en esta materia, representa una defensa primordial de activos fundamentales de la empresa y, al mismo tiempo, la conformacin
de una plataforma para dimensionar las potencialidades y destrezas de la empresa.
Para nosotros, la gestin de la propiedad intelectual de una empresa o instituto
de investigacin, comprende una serie de actividades conducentes a la maximizacin
econmica, en primer lugar, de los conocimientos propios; es decir, aqullos derivados
de la investigacin y desarrollo interno o de la experiencia. En segundo lugar, al mayor
aprovechamiento de los conocimiento ~ de terceros, mediante el uso legal de derechos
a travs de la adquisicin de licencias y, en tercer lugar, la maximizacin del conocimiento del dominio pblico, el cual se encuentra disponible en bases de datos gratuitas
o en patentes de dominio pblico. Sin embargo, la gestin de la PI debe intervenir en
todo el proceso de innovacin para que logre consolidar el beneficio econmico de los
desarrollos tecnolgicos en el mercado.
An en empresas pequeas y medianas (PYMES), las cuales representan 90% de
las compaas mexicanas y suelen realizar innovaciones incrementales (modifica210

G ESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

EN UN CONTEXTO GLOBAL

b todo en sus procesos productivos, es de

ciones menare~) en prod~cto.sl, perot_s,o dree su propiedad intelectual de tal forma que

rt c a que realicen a ges wn

,
vitallmpo an 1
. . "d d en especial en un contexto economico
.
n factor de competitiVI a ,
d
se convierta en u
. d
la li.bre concurrencia de empresas e corte
ial caractenza o por
.
de apertura comerc
d
productos novedosos y obtienen un Importante
. l
aparan merca os con
.
. d d l
rnundla que ac .
.
b . d ostos y ahorros de cap1tal denva os e a
rnargen de ganancia~ gracias a 1a aJa e e
innovacin tecnolgica:
d . . trar la propiedad intelectual slo comprenCom~nmente se e~t~ende qu:e ~a~~~~~as correspondientes para la obte~cin de los
de el registro de las sohcltudes an
un acto puramente protecciomsta frente a
d d de que se trate como

ttulos de pro~~~ ~
dmi~istrar eficazmente la propiedad intele_ctual s~gmla competencia, sm embargo, a .
.
marcas dibujos y modelos mdustnales
fica mucho ms que proteger las mvenclnes,
,
o el derecho de autor. . , d l ' tambin supone la capacidad de la empresa para
Sin embargo, la ~estlo~ e a P ar al mercado sus marcas, conceder licencias
comercializar es_as. mvenci,on~s, la~:alizar transacciones conjuntas y celebrar otros
sobre sus conocimientos tecmc?sd d . telectual as como ejercer y supervisar efiacuerdos contractuales de propte a .m
l,
2003a)

d
piedad mtelectua (wiPo,
cazmente sus derech os e pro
1
ntos que se deben entrelazar para
En el cuadro 6 se enuncian los nueve e eme
. . , Es por dems
d d intelectual de una orgamzacwn.
administrar eficazmente la propte a.
d dministracin deben estar definidos en
importante recalcar ~ue es~os mecan;s~os ~; fina las funciones, los mecanismos de
una poltica de proptedad mtelectula , a cua e te a cada rea de la organizacin.
operacin y el personal responsab e que compe
Cuadro 6. Elementos que conforman la gestin de la

Poltica de
propiedad
intelectual

PI

Formato de la inventiva
Seleccin y administracin de P~~yectos
Inteligencia tecnolgica competi~Iva . . . ,
Adquisicin de licencias para la mvestlgacion
Estrategia de proteccin
Valuacin de la propiedad intelectual
Licenciamiento de la tecnologa
Auditora de propiedad intelectual
Vigilancia del patrimonio tecnolgico

Fuente: Luna, 2004

211

G ESTI N TECNOLG ICA

G ESTIN DE LA PROPI EDAD fNT ELECTUA L EN UN CONTEXTO GLOBAL

Dado que en prrafos anteriores se habl de la estrategia de proteccin, y en captulos posteriores se tocarn los temas de valuacin, inteligencia tecnolgica~' licenciamiento, a continuacin explicaremos brevemente los concernientes al fomento de
la inventiva, seleccin y administracin de proyectos, adquisicin de licencias para la
investigacin, auditora de PI y vigilancia del patrimonio tecnolgico.

Cuadro 7. Polticas de recompensa a inventores en universidades

Universidad de
Ca liforn ia

Fomento de la inventiva
La propiedad intelectual es una herramienta elemental para fomentar las invenciones.
En primer lugar porque en los ttulos otorgados aparece el nombre de todos y cada
3
unos de los creadores, lo cual suele ser atractivo en la medida en que se les reconoce
la originalidad y, en el caso de los investigadores adscritos a alguna institucin, son
indicadores de productividad que les reportar ingresos va "estmulos".
Pero ms all de promover la actividad inventiva como un cmulo de conocimientos novedosos, tener una estrategia adecuada de fomento a la inventiva puede
lograr que las invenciones se traduzcan en innovaciones que logren una importante
participacin en el mercado. Y esto se puede realizar si se logra influir en los investigadores para que le impriman una orientacin de mercado a sus investigaciones.
Compartir parte de los ingresos generados por la venta de los desarrollos tecnolgicos con los inventores es el incentivo por excelencia para asegurar que la I+D se traduzca en innovaciones. En pases como Estados Unidos, Japn y Brasil se han optado
por otorgar, adems de reconocimiento a los inventores, recompensas sobre las regalas obtenidas por la comercializacin de sus desarrollos. Existen casos como en la
Universidad de Wisconsin, que por el solo hecho de solicitar una patente a nombre de
la universidad se le otorga al investigador 1,500 dlares como estmulo a la inventiva.
En el cuadro 7 resumimos las polticas de recompensas otorgadas a los inventores en
algunas universidades de Estados Unidos y el caso de la UNAM en Mxico.
Para la promocin de las actividades inventivas e innovadoras se debe contar con
reglamentos claros relativos a las invenciones de los empleados y a los sistemas de
compensacin. Adems, se debe contar con informacin suficiente para el personal
sobre asuntos relacionados con la propiedad industrial y promover la cooperacin entre los inventores y el departamento de patentes o, en el caso de pequeas y medianas
empresas que no poseen un departamento especfico de patentes, la cooperacin
debe establecerse entre el inventor y el gerente responsable (wiPo, 2000).

Universidad de
Stanford
Univers idad de
Co lumbia

El artculo 30 de la Ley de la Propiedad Industrial seala como un derecho de los creadores, figurar en la categora de inventores en las solicitudes de ttulos.

212

% Departamento de
Investigacin

sobre los primeros

1000 000 USD

50%

sobre los siguientes

400 000 USD

35%

20%
33.3%

33.3%

sobre los primeros 100 000 US O

40%

20%

Montos

de los sigui entes 500 000 USO

ingreso total

si excede los 100 000 USD

20%

20%

Universidad de
Wisconsin

ingreso total

20%

15%

Universidd de
Washington

sobre los primeros 100 000 USD

entre 1O 000 y 40 000 USD

100%

18.75%
15%

Universidad Estatal de
Michigan

40%

mayor de 40 000 USD

30%

los primeros 1 000 USD

100%

sobre los siguientes

lOO 000 USD

33.3%

33.3%

sobre los siguientes

400 000 uso

30%

30%

sobre lo siguientes 500 000 USD

20%

20%

ms de 1 mill n

15%

Uni versi dad Estatal de

lowa

ingreso total

33.3%

33.3%

Instituto Tecnolgico
de Massachussets

ingreso total

28.3%

71.70%

Universidad de Florida

sobre los primeros l 00 000 USD

Universidad de Harvard
Universi dad Cornell

Universidad de
Colorado

% In ventor

Universidad

mayores a l 00 000 USD

50%
40%

mayores a 200 000 USD

30%

sobre los primeros 50 000 USO

mayores a 50 000 USD

25%

15%
20%

primeros 100 000 USD

50%

35%

mayores a 100 000 USD

35%

25%

35%

resto ingresos

ingreso tota l

25%

40%

UN AM

21 3

ESTIN TECNOLGICA
EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A

Licenciamiento
Tradicionalmente, la manera en que la universidad h
la tecnologa ha sido va el licenciamiento de la r ~ desa~ollado y comercializado
grande y establecida, la cual participa en el d p Opiedad mtelectual a una empresa
esarrollo de un producto vendible. La
empresa normalmente hace un pago In . l
ICia y se compromet
t
e a o ros pagos por regalas
como po~cent~je de las ventas del producto.
. . Para Identificar a los posibles interesados en la
.
.
cwn que la describe, se identifican los
"bl l. tec~olo?Ia, se prepara mforma.
pos1 es Icenciatanos y s
t
tenormente se firman contratos de e fid
. l"d
e con actan. Pos
. de
.mformac1n.
.
on eneJa 1 ad y se re a1Iza un mtercambw
Una vez que la empresa manifiesta su i t .
.
trminos de la licencia y despus se redactan eres, se r~ahza la negociaci_n de los
cluyen clusulas sobre pagos por la lic
. ~~e negocia e~ contrato. En este se inmnimos de ventas, duracin de la li~::~~~ m ormes y _re?Istros requeridos, lmites
indemnizaciones, patentes y mejoras a la t , ctn~denciahd~d, responsabilidades e
Actualmente las univers"dades h d ecno og~a y garantias, entre otras.
,
'
an emostrado un cr t

mas mas arriesgadas de transferencia de t

,
ecien e entusiasmo por forecn?logia, como el licenciamiento de la
propiedad intelectual a pequeas em
presas spin-o[ft, donde la universida~r::a~!~va~as y la formacin de ~uevas eroempresa (J. B. Powers y P. P. McDougall, 2004~. e una parte de las accwnes de la
~stas nuevas formas, aunque son ms ries os
,
.
cene ~as, entradas por la venta de acciones cua:do ~:,;eneran, ademas del ~~eso por lio cuando participa en el mercado pbl" d
.
ueva empresa es adqumda por otra
Ico e accwnes (Powers, J. B., 2004).

rual y recursos humanos, disponibilidad de capital de riesgo y cantidad de investigacin financiada por las industrias, entre otros (D. Di Gregorio y Scott Shane, 2003;
y R. G. Phillips, 2001).
El trabajo de D. Di Gregorio y S. Shane, (2003), muestra que la calidad de la
investigacin en la universidad, las polticas de inversin en el capital de la nueva
empresa y el otorgamiento de un bajo porcentaje del ingreso por regalas a los investi gadores, estimulan la formacin de nuevas empresas .
En ocasiones, la decisin de formar una nueva empresa se basa en el hecho de que
la industria tenga poco inters en licenciar o ca-desarrollar tecnologas en las primeras etapas de desarrollo y que prefiera comercializar tecnologas ms avanzadas en
su desarrollo y que muestran mayor probabilidad de generar ingresos. Como consecuencia, el acadmico emprendedor decide que el mejor camino para comercializar
la tecnologa es conseguir los recursos necesarios y desarrollar las capacidades que
se requieren para explotar la propiedad intelectual a travs de un spin-off.
E. B . Roberts y D . E. Malone, (1996) identifican a cuatro actores principales que
participan en el proceso de creacin y maduracin de un spin-off:

Los spin-offs son tambin conocidos como start

.
M. Rogers y K. Speakman 1999) A
.
-ups 0 spm-outs (M. Steffensen, E.
.
,
proximadamente I2o/c de 1 t
,
.
versitanas son transferidas en la 1.c.
d
o
as ecno1ogias umorma
e
nuevas
empresas
(
1
)
.
b argo, la frecuencia de generacin d
AUTM, 998 . Sm ema universidad.
e nuevas empresas vara mucho de universidad

l. El creador de la tecnologa. Es la persona que lleva la tecnologa de la investigacin bsica hacia las etapas de desarrollo tecnolgico hasta el punto en el
que la transferencia de tecnologa puede comenzar.
2. La organizacin de origen. Es la institucin en la que se lleva a cabo la investigacin y desarrollo y que ayuda en el proceso de formacin del spin-off
mediante el control de los derechos de propiedad intelectual de la tecnologa.
3. El equipo emprendedor. Es quien toma la tecnologa y crea un nuevo negocio.
Comnmente el investigador creador de la tecnologa forma parte del equipo
emprendedor.
4. El inversionista. Frecuentemente es una sociedad de capital de riesgo que provee el dinero necesario para la nueva compaa a cambio de un porcentaje de
las acciones de la nueva empresa. Debido al enorme capital requerido por las
nuevas empresas universitarias, el capital de riesgo es un. recurso financiero
importante. Las firmas de capital de riesgo proveen, adems de capital, apoyo
en la administracin y funcionamiento de las empresas.

. ~iferentes factores influyen en la decisin d fl

Ciahzar una tecnologa universit . .
. e o~a~ empresas nuevas al comere~~eriencia del inventor, su capa~~~:d losc:lt;~b~tos mt~msec~s de la tecnologa, la
logico como tal (capacidad d
y
a co~o Investigador, su perfil psicotecnologa por patentes las p~l~~~rend~dor)_, c~nfiictos de inters, proteccin de la
,
I Icas umversitanas en materia de propiedad intelec-

Las nuevas empresas generadas en la universidad enfrentan diferentes obstculos

Y retos en la medida que evolucionan partiendo de la idea inicial en un ambiente no
comercial, hasta convertirse en una empresa competitiva rentable.
Cabe mencionar que las universidades carecen de recursos y los emprendedores
acadmicos no tienen las habilidades comerciales para comercializar la tecnologa.

Creacin de una nueva empresa o Spin-off

238

239

ESTIN TECNOLGICA

Adems, los diferentes objetivos, generalmente opuestos, de las partes interesadas

como la universidad, el acadmico emprendedor, el equipo de gestin y los proveedores de financiamiento pueden afectar adversamente la evolucin del spin-o.ff de
una etapa a la otra (A. Vohora, M. Wright y A. Lockett, 2004).
Esos autores analizaron spin-o.ff de alta tecnologa en Inglaterra e identificaron
y caracterizaron cinco fases en el desarrollo de nuevas empresas universitarias, las
cuales se presentan en una forma iterativa no lineal: 1) fase de investigacin, 2) fase
de estructuracin de la oportunidad, 3) fase de preorganizacin, 4) fase de reorientacin y 5) fase de retornos sostenibles.
A continuacin se describen cada una de estas fases:
1) Fase de investigacin. Los spin-o.ffson fundados tpicamente por los cientficos
ms exitosos. El objetivo principal de los acadmicos emprendedores, antes
de la identificacin de la oportunidad comercial, es el perfeccionamiento de la
investigacin desde un punto de vista acadmico y la publicacin del trabajo.
En esta fase de investigacin se crea la muy valiosa propiedad intelectual.
2) Fase de estructuracin de la oportunidad. En esta fase, el investigador y la
oficina de transferencia de tecnologa trabajan, en la evaluacin del valor, la oportunidad para justificar el esfuerzo necesario para continuar con la comercializacin. Este proceso de evaluacin incluye inicialmente la evaluacin de la
tecnologa para asegurar que hay suficiente evidencia de que funciona y es
prometedora para aplicarse fuera del laboratorio. Despus se evala la oportunidad comercial al identificar los mercados, las aplicaciones que deben ser
desarrolladas y la mejor manera de acceder a los usuarios de la tecnologa.
Esta etapa es crtica en la vida de un spin-off ya que entre los principales obstculos a la comercializacin de la tecnologa estn: la falta de claridad sobre las
aplicaciones posibles a desarrollar, el saber cmo estas aplicaciones se desempearn comercialmente, y el identificar las rutas disponibles para acceder a los
mercados deseados. Asimismo, en esta etapa el principal problema es que lo que
las universidades tienen no es lo que los inversionistas de capital de riesgo quieren: tecnologas bien desarrolladas, con prueba de concepto, prueba de mercado,
buena administracin comercial y definicin de recursos complementarios necesarios (humanos, fisicos, financieros y tecnolgicos). Para los emprendedores,
la manera de superar estos obstculos es el estructurar y reestructurar la oportunidad con la retroalimentacin de inversionistas potenciales, clientes y otras
personas clave en la industria con el fin de identificar los riesgos potenciales.
3) Etapa de preorganizacin. Las decisiones tomadas en esta etapa tienen gran
impacto en el futuro del spin-o.ff y es tambin en sta donde el acadmico
240

EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

ms las cualidades de emprendedor. En esta etapa se

apren de y desarro lla
,
deciden cules capacidades y recursos desarrollar, ~uales rec~rsos y c?nocimientos adquirir en el presente y en el futuro, as1 como cuando y donde
acceder a los recursos y al conocimiento.
. .
) Etapa de reorientacin. Esta etapa r~p~esenta el reto del crec1m~ento de la e~4
. es necesario saber cmo adqumr los recursos y las capacidades requenpres a '
.
.
d , .d .fi
dos y saber cmo integrarlos en la empresa. Es necesano, a ema~, 1 ent1 c~r
de manera constante los cambios en el mercado~ en las ~ecnolog1as alternativas que compiten por los mismos fondos del ca~ltal de nesgo.
) Fase de ingresos sostenidos. El objetivo princ1pal e~ esta etapa es ~c.c:der
5
y reconfigurar los recursos para conseguir las capac1dad~s que perm~tlran a
la empresa obtener ingresos de manera continua y sos.tem~a: Se reqmere un
equipo de administracin con una experie~cia. c?~erc1al so~1da. Cuando u~a
empresa nueva llega a hacer la oferta pbhca m1ctal; es dec1r, 1~ venta al publico de sus acciones, es considerada como una empresa con c1erta madurez
y exitosa. Este punto es clave en el d~sarrollo de la empresa y representa un
medio para obtener capital de manera Importante.
La OTT de la universidad acompaa al investigador y a la nuev~ ,empresa en todas
sus etapas de desarrollo. La 011 proporciona ayuda en la elaborac10n del plan de ~e
gocios en la negociacin de acuerdos entre accionarios y otros acuerdos necesanos
en la b~squeda de financiamiento externo y en el seguimiento general del proyecto.

Factores clave en el xito de la transferencia de tecnologa

En esta seccin se mencionan diversos aspectos determinantes en el xito de la transferencia de tecnologa.
. .
.
.
r la
D. s. Siegel, et al. (2003 y 2004) sugieren las s1gmentes med1das para meJora
transferencia de tecnologa universitaria:
Dedicar ms esfuerzos a un entendimiento entre las

univer~idades Y las em-

presas.

d
fl
cia de
Adoptar una posicin ms flexible al negociar con.tratos e ~~ans eren lti0
tecnologa y hacer ms eficientes los procesos y la 1mplantac10n de las P
cas universitarias.
. .
1
Contratar administradores de tecnologa con ms expenenc1a mdustna
011
Disear un sistema de compensacin por incentivos para el personal de la

241

EL PROC ESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

G ESTIN TECNOLGICA

Contratar administradores/investigadores con una visin estratgica.

Asignar ms recursos a la transferencia de tecnologa y a la proteccin por
patentes.
Aumentar las recompensas para los investigadores que participan en la transferencia de tecnologa.
Reconocer el valor de las rela;iones personales y las redes de contactos.
J. B. Powers y P. P. McDougall, (2004) investigaron 120 universidades en Estados Unidos con el objeto de saber los factores que contribuyen a una transferencia
de tecnologa eficiente, al tomar como medida de xito el nmero de empresas que
llegan a la primera oferta pblica de sus acciones.
Los factores que encontraron con una influencia positiva son: alto nivel de financiamiento industrial para la investigacin y el desarrollo; alta calidad de los investigadores; ms edad o experiencia de la oficina de transferencia de tecnologa, y
mayor disponibilidad del capital de riesgo.
En un estudio sobre los factores de xito en la transferencia de tecnologa en la
industria automotriz, realizado en la Universidad de Montreal (D. Rodrguez, 2004)
se identificaron los siguientes factor ~s:
Caractersticas de los participantl!s o socios: habilidades, experiencia en investigacin y desarrollo, equipos e infraestructura, cooperacin con otros socios, experiencia en transferencia de tecnologa.
Caractersticas de la innovacin: nivel de desarrollo de la tecnologa, tipo de tecnologa, novedad de la invencin, nivel de satisfaccin de necesidades en el mercado, retorno sobre la inversin, tecnologa adicional necesaria.
Compromiso de las partes: inters de la alta direccin, confianza, relacin de
largo plazo, disponibilidad y asignacin de fondos.

Sistema de administracin
Objetivos claros
Compatibilidad en las expectativas de las partes. Definicin clara de lo que se
va a transferir y cmo.
Momento propicio para la transferencia de la tecnologa, relacionado con la
estrategia y la oportunidad en el mercado.
Comprensin de las estrategias global y de produccin de la empresa y de la
cadena de valor.
242

Definicin de la tecnologa a transferir, los procedimientos de apoyo (r:nanuales conceptos alternativos) y otras tecnologas o instrumentos necesanos.
Definicin del nivel de desarrollo necesario en la tecnologa para la transferencia .
Capacitacin e intercambio de personal.

Definicin de responsabilidades y liderazgo

Presencia de un lder o campen y un coordinador con una visin global del
proyecto.
..
Definicin de las diferentes responsabthdades.

Administracin de la confidencialidad y la propiedad intelectual

Comunicacin e intercambio de informacin
Procesos de comunicacin, frecuencia, interfuncional e interinstitucional a travs de la cadena de valor.

Revisin
Revisiones tcnicas y de la alta direccin.
Como conclusin se puede mencionar que los aspectos ms importantes ~ considerar en la transferencia de tecnologa son: el entendimiento entre las partes mvolucradas las caractersticas de la tecnologa, del mercado y del investigador; los fond?s
dispo~ibles durante todas las etapas de desarrollo y comercializacin; la estrategta,
visin y sistema de administracin para la comercializacin de la tecnologa, Y la
experiencia comercial y de transferencia de los participantes en el proceso.

Referencias bibliogrficas
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243

EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A

ESTIN TECNOLGICA

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244

4 "Toward a Model of the Effective Transfer ?f Scientific

Siegel, D. S. , et al. (200 ), d . .
to Practitioners Qualitative Ev!dence from
Kn 1 dge from Aca emlclans
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.
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Yo oraUni-~er~ity High-Tech Spinout Companies", Research Policy 33, pp. 1 .

245

X
Modelos y buenas prcticas para
la transferencia de tecnologa de las
universidades hacia las empresas
Marli Elizabeth Ritter dos Santos 1
a transferencia de tecnologa de las universidades hacia las empresas expresa
un proceso evolutivo tanto en las organizaciones como en los pases.
Stal ( 1998) sugiere una evolucin en las formas de colaboracin entre universidades y empresas que sigue esta trayectoria: 1. Relaciones personales informales
(en este caso la universidad como tal no es involucrada). 2. Relaciones personales
formales (convenios entre la universidad y la empresa). 3. Involucramiento de una
institucin mediadora (liaison ojjice). 4. Convenios formales con objetivos definidos. 5. Convenios formales sin objetivo definido. Y 6. Creacin de estructuras especiales.
Del mismo modo, Waissbluth (1990) afirm1 que la vinculacin de las universidades con el sector empresarial parece seguir una secuencia que inicia con la
prestacin de servicios, asesora, asistencia tcnica, consultoras en reas tcnicas,
programas de capacitacin, contratos puntuales de desarrollo tecnolgico y acuerdos de licenciamiento de tecnologa. A medida que la interaccin aumenta en volumen e intensidad y se torna ms compleja, la universidad experimenta la necesidad
de crear rganos y mecanismos especficos para negociar y administrar contratos y
proyectos existentes.

' Pontificia Universidad Catlica de Ro Grande do Su'..

247

 ESTIN TECNOLG ICA

MODELOS y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNIVERSIDADES

En la etapa ms av~nzada de interaccin de la universidad, empresa y gobierno, se

adoptan modelos destmados a ampliar los niveles de vinculacin entre estas esfl
1 A ,
fi
.
eras
mstltucwna es. qm, 1~s unciOnes asumidas por la universidad, como consecuencia
de su mayor compromiso con el desarrollo econmico, se expresan principalmente
en forma de proyectos tecnolgicos en asociacin con empresas, de comercializacin de los resultados de investigacin y de patentamiento de invenciones referidas
a productos y procesos, y su consecuente licenciamiento.
A partir de la experiencia de varias instituciones de investigacin y desarrollo
q~eda claro _que~ ,dado ~ue n~rmalmente el investigador tiene como objetivo prin~
c1pal la re~h~aci?,n de mve~hgacin cientfica y tecnolgica, sin preocuparse por
su comercia!Izaci~n, es preciso crear mecanismos institucionales que faciliten esta
tarea y, al mismo tiempo, profesionalizar su gestin. Dicha profesionalizacin en la
universidad, requiere la adopcin de un modelo institucional que incorpore t~nicas
y enfoques propios de la empresa privada, lo que constituye en una novedad en el
contexto de la organizacin universitaria.
Los modelos interinstitucionales de vinculacin que pueden ser citados son innumerables y van desde_l~s ms simples a los ms complejos, y son determinados por
las estructuras y condiciOnes locales de cada institucin (Dos Santos, 1990). En este
documento se presentan los principales modelos de interaccin entre universidades
emp~esas y ~obiernos que se han desarrollado y que se,..:-Jrupan en las categor~
refendas amba. Para los objetivos de este documento, el modelo de las oficinas de
transferencia de tecnologa merece mencin especial.

Fundaciones de apoyo
La fundacin de apoyo es una institucin de derecho privado sin fines de lucro cons-

titui_d~ ?or personas fsicas (profesores e investigadores) que, como tal, tiene ~ayor
fiexJ~I~Idad ~egal ?ara suscribir contratos, formar equipos de ejecucin de proyectos,
adqumr eqmpamiento y ofrecer subsidios necesarios para realizar la interaccin con
el sector empresarial. La relacin de la fundacin de apoyo con la universidad normal~ente es regulada por convenios donde la universidad cede espacio fsico por
med~o d~ un permiso de uso, permitiendo que se utilice su nombre en proyectos y
?ubhcacwnes de la fundacin. En contrapartida, la fundacin vincula a las lneas de
mvestigacin desarrolladas dentro de la universidad los proyectos contratados por
l~s e~presas. ~a fundacin no recibe auxilio de la universidad y paga por la utihzacwn de su mfraestructura y equipamientos (Dos Santos, 1990).
248

Las fundaciones de apoyo constituyen un modelo instituc~~nal, adopta~o pr~cipalt Por las universidades pblicas ' con la finalidad
mene
. , de facilitar. la aproximacwn con
.
el sector productivo. De un modo general, la creacwn de fundaciOnes de apoyo ~enva
de las dificultades de la estructura universitaria2 para establecer vnculos, debido al
alto nivel de burocratizacin, a la rigidez c?ntable, al muy lento proceso de toma ~e
nes a las restricciones presupuestanas y, sobre todo, a la falta de autonomia
deciSIO
,
, , l"b
administrativa. Eso crea la necesidad de contar con rganos mas agi 1es y 1 res para
interactuar con el sector empresarial.

Incubadoras de empresas de base tecnolgica

Se puede definir una incubadora de empresas de ba~e tecnolgica como un espacio
fisico especialmente configurado para transformar Ideas en productos, procesos o
servicios, con el objetivo de realizar el vnculo entre el mercado y los d~sarrollos
tecnolgicos generados en instituciones de educacin e investigacin_ (M~de~os et al.,
1992). Constituyndose en una iniciativa conjunta y planeada de mstltucwnes gubernamentales, universidades y empresas privadas, su propuesta central es amparar
las nuevas empresas, sean ellas industriales o de servicio, para que los pro~uctos
originados en las instituciones de investigacin puedan alcanzar a los consumidores
.
.,
.
potenciales (Medeiros et al. , 1992).
La incubadora, en general, ofrece a las empresas incubadas una mstalacwn fsica,
contacto con universidades e institutos de investigacin, servicios contables, ~seso
ra jurdica, servicios de secretaria, telfono, fax, telecomunicaciones y e~e~cin de
alquiler e impuestos por un determinado periodo. Los costos de mantemrmento se
comparten entre las empresas incubadas. 3
,
.
Desde el punto de vista del gobierno, las incubadoras tecnolog1cas estimula~ ,la
generacin de nuevas empresas, las cuales se convierten en fuentes de genera~I,on
de nuevos empleos y, consecuentemente, se traducen en crecimiento de la regwn,
adems de representar futuros contribuyentes fiscales.
2

Trmites prolongados para la firma de convenios y contratos, dificultades burocrticas para gene.
to de asocta
conesson algunas de las
rar recursos extra-presupuestales - mhtbtendo
el establ ectmten
t
dificultades que enfrentan las universidades en su relacin con el sector productivo Y que las llevan a
buscar alternativas en la creacin de fundaciones de apoyo.
. .
3
Las incubadoras de empresas de base tecnolgica, creadas en el ambiente universitano, tienen
como principal motivacin promover la creacin de nuevas empresas que, en la medida de lo postble,
incorporen las tecnologas generadas en la universidad, contribuye.tdo a la aplicacin de los resultados
de investigacin existentes.

249

GESTIN TECNOLGICA

MODELOS y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNIVERSIDADES

Para que las incubadoras sean eficaces necesitan, al igual que los otros modelos
interinstitucionales mencionados, de un ambiente propicio para la creacin de nuevas empresas, tecnologas de productos y procesos aptos para ser transferidos, adems de financiamiento y capital de riesgo privado, condiciones no siempre presentes
en la realidad latinoamericana (Dos Santos, 1990).

'da por los avances tecnolgicos ocurridos en las ciencias de la informacin.

trO dUCI
.
. '
. .
1 d'
.
facilidades disponibles por la comunicacwn en red ehmman as 1stanc1as
}-{oy, 1as
. ..
.
.
. d . .:
., L
1 s instituciones y posiblhtan lillportantes mtercambws e mtormacwn. a
entre ad de la "empresa v1rtual
.
, las " reumones
.
.
1 " l . . , d futu
VIrtua
es y a v1s1on e
ro,
propia 1 ea
'
. . .
.
'd por el paradigma actual, hacen que los mdiv1duos mteresados en el proceso
.
1,
d
tral as
de interaccin abandonen las concepc1~nes de -~arqu~ y P?lo tecno og1cos y a, opten la tecnpolis como el programa de mteracc10n umvers1dad-empresa que mas se

Polos y parques tecnolgicos

, .
adapta a la realidad actual.
iderado como un programa de desarrollo integrado, la tecnopohs no posee
S
eonacio fisico delimitado ni se instala necesariamente cerca de las umvers1
.
'd d
a es.
un esp
.
,
.:
, d 1
npolis es considerada como la regin que busca 1nnovac10n, transtorman o a
.
.,
d
ll
L a tec
en bienes y servicios. Para eso, utiliza todas las fu~nte~ de mnovac10n Y es~rro o
. nibles en su extensin. La funcin de la tecnopohs es establecer los fluJOS de
dlspo

'
1 ' d
1
conocimiento que virtualmente colocan a una cmdad y su reg10n en a practica e po o
de difusin de ciencia y tecnologa.

Los polos y parques tecnolgicos son el resultado de relaciones estrechas universidad-empresa-gobierno. stos se establecen en un rea fisica delimitada, convenientemente urbanizada, destinada a empresas intensivas en tecnologa. Generalmente se
localizan prximos a las universidades con la finalidad de aprovechar la capacidad
cientfica y tcnica de los investigadores y sus laboratorios. Para las universidades, la
creacin de un parque tecnolgico como un modelo de vinculacin interinstitucional
representa la oportunidad de obtener financiamiento, mejoras, retroalimentacin de
las empresas y un campo de actuacin para los investigadores (Solleiro, 1993).
Muchos autores consideran los polos y parques tecnolgicos como sinnimos.
Utilizando la definicin de Medeiros et al. (1992), se dice que el parque tecnolgico
se constituye en una configuracin de polo tecnolgico.
En este sentido, parque tecnolgico integra el concepto de polo tecnolgico. As,
segn este autor, los polos tecnolgicos resultan de la concentracin espacial de las instituciones de enseanza e investigacin y empresas relacionadas con las nuevas tecnologas, de la mayor predisposicin de intercambio entre ellas y de arreglos estructurales
y organizacionales ms giles para facilitar la transferencia y la difusin tecnolgica.
Un polo tecnolgico es definido por un conjunto de cuatro componentes: a) instituciones de educacin e investigacin con reconocida competencia en reas de
importancia tecnolgica; b) aglomerado de empresas intensivas en tecnologa; e)
proyectos conjuntos de innovacin tecnolgica, generalmente resultantes de acciones
integradas entre universidades, empresas y gobierno; y, d) estructura organizacional
apropiada que permita acciones formales o informales con participacin de las partes
(Medeiros et al., 1992)

Tecnpolis
Pudiendo constituirse en un ejemplo de polo tecnolgico con estructura formal, las
tecnpolis surgen como una alternativa basada en el paradigma de "virtualidad" in250

Centros de Investigacin Cooperativa

Creados en la dcada de los setenta por la National Science Foundation de Estados
Unidos los centros de investigacin cooperativa (Cooperative Research Centers,
eRe) se' constituyen en un tipo ms sofisticado de interacci~ universidad-emp.resagobierno y surgen a partir de una iniciativa gubernamental, mte~rando las acc10nes
en el rea de la ciencia y la tecnologa, motivados por la necesidad de aumentar el
,
.
grado de innovacin de las empresas (Stal, 1998).
Estos centros pueden ser definidos como estruc~uras aut?nomas radicad~s en
universidades. Su operacin es financiada, por un c1erto penado, por el gobierno
y por empresas de un mismo sector o de sectores afin~s, _contri?uyen~o con tasas
de mantenimiento. Los institutos de investigacin, asociaciOnes mdustnales Y otras

.
.
universidades tambin participan en los eRe (Stal, 1998).
Las actividades de los eRe estn orientadas principalmente al desarrollo de ~~~es
tigacin aplicada, as como a la generacin de tecnologa de base o preco~petltlva,
no propietaria de uso comn y en el inters del conjunto de empresas asociadas. ~a
competencia ~or el mercado se da en una fase posterior, cuando con estas tecn~logi~S
bsicas se puedan generar productos diferenciados en las empresas. Al dar enfa~IS
a la tecnologa bsica, los eRe buscan atenuar los problemas de propiedad industnal
conjunta que pueden surgir con esta modalidad de relacin (Dos Santos, 1990).

251

]\10DELOS Y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNIVERS IDADES

ESTIN TECNOLGICA

Oficinas de transferencia de tecnologa

(OTT)

t ~n mod~l?

vmcu~acin

Las oficinas de transferencia de tecnologa constitu e

.
terinstitucional adoptado con el objeto de romov:r
de
incon el sector productivo, en especial con~
a mteraccw~ de la umversidad
deriva de la necesidad de hacer ms efectiv:f::s: Y -~on el gobte~o. ~u creacin
e e . acwl~ d~ las umverstdades en la
atencin de demandas sociales a travs de la
. .d
'
pro1eswna tzactn de la gesf '
d 1
actlvi
interaccin, particularmente en lo referido a l
. wn y e as
dos de mvestlgacin, comercializacin de te
1 , l. a
de resultaSi bien la
.,
cno ogta y tcenctamiento.

~des d~

n:ans~erencta

~~~~~~nd~et;:~~f:~~~~~ ::~:~:~~~~::e~~:~c~~~~:to in~~itu_cional

de
inc?rporar la
.
' .
aca emtco no ha
temdo una aceptacin por consenso e
comunidad interna en cuanto a la mt-'st"o'nnvdtrtlud d~ las _ddtflderentes percepciones de la
.
e a umvers1 a
Una vez mcorporada y puesta en marcha la fi . d . ,
des, prestar servicios de gestin y vigilancia
entre otras
para la universidad y la empresa Se , S ll .
1 e accwnes ~~e sean de mters
entiende el desarrollo y estable~imi!~~o ~e ~~?e~ 993), por servtcws _de gestin ~e

~ont~n:~r: eb~ra,

ac~ivida-

E~~i~I~:;:~:;:,:~~~~:;o~: :o~ ~,~:.~f;E~~~~:\~E~~~~;:E

Sanlos, 1990; Albornoz,

19~~~ :~f~~~~~ :;~; ~!~~ '~~;;.ienta su creacin (Dos

p~~~~~~~~~~~a::r~~:~n:~:/~; r::~~~~~:: ~~~~=~~~;r:~l:i~~~atdos

~1

qu,e
con tema,
ast como sus principales caractersticas y servicios prestados
que es una orr es necesario fl tu
1
.
e e mr o
transferencia de tecnologa ep~~s ar_a ~unas ~onside~aciones acerca del concepto de
se desarrollen en la orr sera:n , mten r~fis mas prectso sea ste, las actividades que
mas espect cas.

Ant:~n~lodgtafi(~rrl),

Conceptos de transferencia de tecnologa y sus implicaciones en el

concepto de OTT

Truman en 1945, titulado Science-the Endless Frontier (Ciencia-la Frontera sin fin) ,
despus del xito del Proyecto Manhattan, que demostr la importancia de la investigacin acadmica como propulsora de la economa. Inicialmente, las universidades transferan tecnologa, aunque sin utilizar esta denominacin, principalmente
a travs de la publicacin de los resultados de investigacin en revistas cientficas.
posteriormente, el concepto fue aplicado en los programas de extensin rural por
medio de la difusin de informacin til, en gran parte tcnica, pero tambin de los
campos econmico y social.
Otras formas de transferir tecnologa se fueron agregando. Una de ellas es la
consultora tcnica, en la cual el conocimiento fluye en dos direcciones: el consultor
bri nda la informacin necesaria a quien le demanda su servicio, y a cambio l obtiene el enriquecimiento profesional por medio de aquella actividad. Tambin se realiza
traslado de conocimiento tecnolgico cuando un resultado tangible de investigacin
se pone a disposicin de terceros, con miras a su comercializacin. Este es el caso,
por ejemplo, cuando se realiza intercambio de muestras de fragmentos de tejidos, de
cultivos de clulas, hibridomas y semillas, as como prototipos mecnicos o electrnicos y programas de cmputo, para su divulgacin por medio de terceros.
Finalmente, la transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea a
travs de la comunicacin oral, la transferencia fsica de un resultado de investigacin tangible o la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad
intelectual.
Para Bememan y Denis (1998), el primer objetivo de la transferencia de t~cnologa
es facilitar el movimiento de los descubrimientos de la investigacin acadmica del laboratorio hasta el mercado, con miras al beneficio pblico. Observando las diferencias
culturales entre la universidad y la empresa, los autores definen la comercializacin de
la tecnologa como un puente que une a ambas culturas en la interaccin universidadempresa. La figura 1 expresa grficamente el argumento de estos autores.
As, en las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnolgica
ms estricto, basado principalmente en la comercializacin de activos intangibles,
como es el caso de las instituciones de investigacin pblicas de la mayora de los
pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (ocoE), las
actividades de las oficinas estn centradas en la comercializacin de la propiedad

~~i~~::~~~de~~~:c!~~ ~:t:~~:~~O:~ supue_sto b~sico_ ?e que la misin primaria de

tecnologa puede ser usada
Y la mv_e~t,tgact_on, Y que la transferencia de

intelectual (ocoE, 2003).

La particularidad observada en la adopcin de este concepto por la ocoE es que el
foco de atencin de las orr es la propiedad intelectual y las actividades relacionadas
con su identificacin, proteccin y explotacin, que abarcan desde proyectos de I+D
financiados por empresas privadas hasta el licenciamiento de patentes.

252

253

,
para apoyar esta mtswn pnmaria
egun Bremer (1998), el concepto de tr f1

, .
los resultados de investigac , d
.
~dns erencta
tecnologica - la transferencia de
,
wn e umversi ades hacia el s t
. 1 .
ongenes en Estados Unido
1 . fl
ec or comercia- tiene sus
s, en e m orme hecho por Vannevar Bush para el presidente

 ESTJN TECNOLG ICA

M o DELOS Y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFE RENC IA DE TECNOLOGA DE LAS UNIVERSlDADES

Figura l. Divisin cultural de la interaccin universidad-empresa

Universidad
Conocimiento por el conocimiento mismo

Empresa
Gestin del conocimiento para el lucro

Enseanza
Investigacin
Servicios

Lucro

la propiedad intelectual es una actividad reciente, el concepto de transferencia de tecnologa debe comprender la diversidad de formas en que ocurren las labores de vinculacin, sin perder el enfoque en la empresa.
En esta perspectiva, entendemos la transferencia de tecnologa como el proceso
caracterizado por el paso de conocimientos generados por la universidad a una empresa que permiten a sta innovar y ampliar su capacidad tecnolgica, posibilitndole obtener una ventaja competitiva en el mercado. Comprendida de esta manera, la
transferencia de tecnologa de la universidad hacia la empresa incluye:

Comercializacin de
tecnologas nuevas y
tiles

Desarrollo
econmico

Actividades de vinculacin: a) servicios tecnolgicos, como anlisis, ensayos,

calibraciones, mediciones, informes tcnicos, certificacin de conformidad,
pruebas y verificaciones, consultoras tecnolgicas y otros; b) servicios de capacitacin: cursos in company , plticas, capacitacin y otros; e) servicios de
informacin: bsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, y en
bancos de patentes, informacin tecnolgica en general; d) proyectos de I+D:
investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo experimental y otros;
e) proyectos de incubadoras de empresas, y f) proyectos de empresas junior: 4
consultora y prestacin de servicios.
Transferencia de conocimientos por medio del licenciamiento de ttulos de
propiedad intelectual: patentes, software, derechos de obtentor y otros, y de la
transferencia de conocimientos no protegidos (know-how) a empresas ya consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en incubadoras
de empresas y parques tecnolgicos) o a travs de la creacin de empresas
start-up.

Producto de la I+D

Libertad acadmica
Discurso abierto

Confidencialidad
Revelacin pblica limitada

La adopcin de estos concepto

orr extranjeras. Aunque su design::;: estn~tos h~ caract~riza?o a la mayora de las

atribucin comn es la responsabil"d d exac ~vana de ~mverstdad a universidad, su

e p~t~ntam_tento de las invenciones y el
respectivo licenciamiento a tercero: : .
bargo, en algunas universidades el 'a 17~ uso e t~enctamento sin patente. Sin emlas actividades ligadas a la gestin re es~~p;~ado por las OIT no Se restringe a
objetivos ms amplios al comprend ~ prot~ a ~n~electual, que se caracteriza por
Y de consultora tecnolgica.
er am ten actividades de gestin de proyectos

por

le

Terra (200 1: XVII), al analizar el pa el d 1 fi .

.
.
ferencia del conocimiento al me d .Pd .fie as o cmas umversttarias en la translf r d
rca o 1 entt ca una
travs de los resultados de investiga . :
. d
mu 1P ~~~ ad de medios, sea a
1
nacin de la informacin la consultct~n a~ tea a o d~ la expenmentacin, la disemiapoyo a prcticas supervi~adas, a las~: :es:nt~enamtento, la, e~ucacin continua, el
de empresas de base tecnolgica al d p 1~ e base tecnologtca, a las incubadoras
a las tecnpolis.
'
esarro 0 de centros o parques tecnolgicos y
. Considerando, entonces que la vincula . ,
.
.
latmoamericano es caracterizada
d.cwn .umverstdad-empresa en el escenario
por una tverstdad de acciones, donde la gestin de

La Figura 2 representa el proceso de transferencia de tecnologa universidadempresa basado en el concepto expresado arriba.
As, la creacin de una oficina debe tomar en cuenta esta diversidad de conceptos,
para que se ajuste mejor a las necesidades y caractersticas locales donde se inserta
la institucin. Sobre todo, el concepto adoptado debe ser reflejado en los objetivos y
en las actividades que sern desempeadas por la orr.

Empresa junior es una empresa de consultora, prestacin de servicios y desarrollo de proyectos,

ligada a una un idad universitaria, sin fines de lucro, que ofrece productos y servicios a bajo costo.
Administrada por alumnos, principalmente de grado, cuentan con el soporte tcnico de los profesores
en todos sus proyectos.

254
255

 ESTIN TECNO LGICA

M ODELOS Y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNIVERSIDADES

Figura 2. El proceso de transferencia de tecnologa

universidad-empresa

~~

Universidad

E mpresa

L~--------------------

Acti vidades de
vincul acin
Servi cios
tecno lgicos

Propiedad
actua l
Licencias de
patentes

Establecida en el
mercado
(pequea, mediana o grande

Licencias de
software

Establecida en una
incubadora de
empresas

Servicios de
capacitac in
Servicios de
informacin
Proyectos de
I+D
Proyectos de
incubadoras de
empresas
Proyectos de
empresas
j unior

Establecida en un
parque tecnolgico

Licencias de
derechos de
obtentor

Transferencia
del know-how f----~

Compaia start-up

Modelos de gestin adoptados por OTT

A pesar de reconocer la importancia de estos indicadores para la formulacin de

un modelo de buenas prcticas, es preciso tomar en cuenta que en un contexto donde
las actividades de transferencia de tecnologa universidad-empresa por medio del licenciamiento de indicadores intangibles presentan un volumen inexpresivo, como es
el caso latinoamericano. El modelo tambin debe considerar otras variables respecto
a las caractersticas y condiciones del ambiente donde se insertan las orr.
A este respecto merece mencin el estudio realizado en el contexto latinoamericano
por Waissbluth y Solleiro (1989), quienes analizaron la experiencia desarrollada en el
Centro de Innovacin Tecnolgica de la UNAM, en que afirman que el xito de una orr
no debe ser medido por el nmero de contratos obtenidos, pero s por los productos o
procesos que llegan al mercado, pues "una cosa es suscribir un contrato, pero es completamente diferente ver este contrato alcanzar su finalidad con xito" (Waissbluth y
Solleiro, 1989: 17). En el anlisis de 65 proyectos de interaccin universidad-empresa,
los autores identificaron los siguientes factores de xito, en orden de prioridad: 1) la
gestin tecnolgica induce los cambios favorables; 2) la clara demanda de mercado;
3) la alta competencia del investigador; 4) la elevada motivacin del investigador en la
vinculacin; 5) la disposicin del empresario al riesgo; 6) la estrategia bien realizada
de negociacin; 7) el financiamiento gubernamental del riesgo; 8) la implicacin del
investigador en el emprendmiento industrial; 9) la autopromocin del investigador.
Entre los factores de fracaso, los autores identificaron como los ms importantes, los
problemas de financiamiento y crdito de la empresa, acciones equivocadas del gestor
de tecnologa y los conflictos entre el investigador y el empresario.
Como conclusin, el xito de la transferencia de tecnologa entre la universidad y
la empresa depende, fundamentalmente, de tres factores:
Del alto nivel de compromiso de los funcionarios de la universidad en desarrollar
la vinculacin.
Del desarrollo de redes entre investigadores, empresarios y gestores de tecno
loga.
De la seleccin y capacitacin de gestores de tecnologa capaces de intermediar relaciones y desempear papeies crticos que van ms all de aqullos
identificados en la literatura concebida en p~ses industrializados.

En la mayora de los mod~los presentados en la literatura de pases desarro'llados

- Thursby y Thursby (2000); Foltz et al. (2000); Lipscomb y McEwan (2001);
Thursby et al. (2001 ); Carlsson y Fridh (2002);Thursby y Kemp (2002); Friedman y
Silberman (2003), entre otros-, las orr concentran sus actividades en la gestin de
la propiedad intelectual, siendo sta el principal insumo de la transferencia de tecnologa. Por otro lado, las tcnicas estadsticas sofisticadas y las medidas de efectividad
presentadas, consideran, en la regla, abundantes datos cuant itativos consolidados en
licencias ejecutadas, volumen de regalas recibidas, nmero de patentes y volumen
de investigac in conjunta. Esto demuestra que los parmetros de productividad de
las OTT utilizados son, en gran medida, cuantitativos, aunque algunos estudios consideren indicadores intangibles en los factores de xito.

En el contexto de sus relaciones coh el sector productivo, particularmente con las empresas privadas, las universidades, adems de desarrollar proyectos de I+D, pueden
Proveer una gama de servicios tecnolgicos que incluyan la realizacin de pruebas

256

257

El concepto de buenas prcticas

ESTIN TECNOLGICA

M o DELOS y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A DE LAS UNIVERSIDADES

Figura 3. Esquema del modelo de buenas prcticas para

organizaciones de investigacin tecnolgica

y anlisis que requieren certificacin, de acuerdo con patrones internacionales de calidad. Para cumplir eficientemente con este papel, la universidad necesita proveer
estos servicios con el ms alto nivel de efectividad y eficiencia, para asegurar a las
empresas capacidad para innovar, as como perfeccionar su competitividad y sustentabilidad en el mercado (Grier, 1996).
Los conceptos de efectividad y eficiencia (Drucker, 1970), comnmente adoptados
por los sectores empresariales, han sido trasladados a las instituciones que interactan
con empresas, y se expresan en la adopcin de principios de "buenas prcticas" en
sus actividades diarias, con el fin de reforzar y perfeccionar sus capacidades. Estos
principios vienen asociados al concepto de benchmarking, que puede ser definido
como "el proceso de medir y comparar continuamente una organizacin, producto o
proceso con los lderes de cualquier parte del mundo, para obtener informacin que
pueda ayudar a la organizacin a perfeccionar su desempeo" (Grier, 1996).
As definido, el benchmarking es un punto de referencia o un patrn por el cual
otros pueden ser medidos o juzgados y, como tal, es un medio ampliamente aceptado
de aprendizaje y de adopcin de buenas prcticas en un rea seleccionada (Fradkin
y Sullivan, 2002).
En el caso especfico de las orr, las buenas prcticas estn muy fuertemente influenciadas por una pauta de referencia internacional, basado en el hecho de que, a
pesar de ser an bastante jvenes, no superando, salvo excepciones, los veinte aos
de existencia (oEco, 2003), los resultados exitosos y los beneficios que han obtenido
demuestran una tendencia internacional en la forma como las instituciones universitarias realizan la gestin de la transferencia de tecnologa.
Para identificar las variables externas e internas del modelo de buenas prcticas de
gestin para una orr, contribuye substancialmente el estudio realizado por la World Association oflndustrial and Technological Research Organizations (wAITRO), con el objetivo
de "identificar comparar y documentar las prcticas exitosas de las organizaciones de investigacin tecnolgica (mejores prcticas y principios subyacentes) y asistir a estas organizaciones en la implementacin de estos principios y prcticas, de modo que sirvan a
sus clientes, especialmente los clientes de pequeas y medias empresas" (Grier, 1996).
El modelo (figura 3) est basado en la percepcin de que una organizacin de
investigacin tecnolgica se crea a partir del deseo de una sociedad o unidad poltica
de orientar las necesidades tecnolgicas de su industria. Esta sociedad tiene caractersticas culturales e industriales que afectan la estructura de la organizacin, cmo
opera y, principalmente, cmo comercializa sus servicios. El mercado consiste en los
clientes (quienes pagan por los servicios de la organizacin), beneficiarios (que reciben el servicio, pero cuyo costo es pagado por otra parte), y las fundaciones (aqullas
que proveen los recursos para pagar por las cosas que ellos creen que deben ser realizadas, pero no son las receptoras directas de las actividades de la organizacin).

La organizacin de investigacin tecnolgica se crea y dirige a travs de acc~ones

de una autoridad. Los procesos relacionados a este tema son encauzados al g~~terno
(1 ). La organizacin est constituida de varios procesos. Los procesos de gestlOn son
examinados por la gestin organizacional (5) y ge_sti~, de proyecto (6). Desarr~i~
concienciacin sobre las capacidades de la orgamzac10n y vender/contrata~ se .,
cios es atribucin del desarrollo de negocios (4). Las actividades de la orgamzacwn

258

259

Contexto
social
-Cultura
-Ambiente
- Industrial

,i..
Gobierno
direccin

JO :

Organizacin de investigacin
tecnolgica
Construccin
de redes

"'

Gestin

Mercado

Organizaciona1
de proyecto ; Y 6

-Colaboradores
-Socios
-Colegas
-Competidores

-Clientes
-Beneficiarios
-Fundadores

(Locales
nacionales e
internacionales)

Desarrollo de
negocios
"'
Atencin al mercado
4
Contratacin
~"'"

.....
9

Desarrollo de
capacidades
gerencia de
personal

Cartera de
servicios

instalaci?nes 1
eqmpam1ento

Gerencia
financiera
2

7Y 8

ESTIN TECNOLGICA

)\10 DELOS Y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANS FERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNTVERSlDADES

dirigidas hacia sus clientes y beneficiarios (investigacin, desarrollo, consultan

~ruebas, entrenamiento, etc) son investigadas por la cartera de servicios (3). Es~
areas de proceso, ~ue constituyen el,~orazn de la organizacin, son apoyadas por
otros procesos cl~sificados por gerencia financiera (2), gerencia de personal (8) y desarrollo de capacidades (7). Los procesos relacionados con la construccin de red
(9) y poltic~s y programas (10) completan la evaluacin de los procesos important:
para la gestin de una organizacin de investigacin tecnolgica.
Las variables que se presentan en el modelo de buenas prcticas, desarrollad
por Grier (19~6) y analiz~?o por. Soll.eiro (2003), indican algunas directrices
pueden ser aplicadas tambien a umversidades, una vez que se encuentran
en las actividades desarrolladas por ambas organizaciones. Sin embargo, es pr~~Clso
tener en mente que, ante todo, la cultura que permea las acciones universitarias
tal vez, el element? ms importante para la eficiencia en el desempeo de una orr,
que el menos tangible. El apoyo a la transferencia de tecnologa y a las as<)CI:aci,on~'S
c.on el sect?r i~du~trial y el modo como estas actividades son consideradas por
hd~ra~gos mshtucwnales son condiciones sine qua non para el xito y para el
temmiento de una orr.
As, un modelo de buenas prcticas para una orr necesita llevar las ,,. 5 u,., 11 ~
variables organizacionales (Santos, M.E.R.; Solleiro, J.L.R.; Lahorgue, JVL'"'''--'
2004):

qu:

Marco legal
Esta variable se refiere a todos los fundamentos institucionales para poner en
cha las actividades de la transferencia de tecnologa y comprende los sumien1ea'
factores:
Polticas y normas institucionales. Se refiere al conjunto de normas que res
paldan las acciones desarrolladas por la comunidad universitaria en el mbito
de la vinculacin y que definen tambin las condiciones de insercin de la orr
en la estructura de la institucin y el papel que debe desempear en el contexto
de sus re_Iaciones con clientes internos y externos.
Misin. Esta debe definir, en una simple frase, el objetivo de la orr, as como
su campo de actuacin, expresando, de este modo, el modelo de transferencia

de tecnologa adoptado por la institu<;in.

Modelo jurdico. Las orr puedc;:n adoptar diferentes modelos jurdicos que varan de acuerdo con las condiciones propias de cada institucin. Lo importante
260

es que el modelo jurdico adoptado garantice a la orr la operatividad de sus

actividades de modo gil y flexible.
Formas de gobierno y direccin. Se refiere al nivel de autonoma en la toma
de decisiones que tiene el director de la orr. Es fundamental que la poltica
institucional y los reglamentos establezcan los derechos y obligaciones, tanto
de los miembros de la comunidad universitaria como de las instancias responsables de la administracin de la transferencia tecnolgica y sus dirigentes.
Autonoma .financiera. El desafio financiero de una orr radica en cmo transformar la transferencia de tecnologa en un negocio dentro del ambiente universitario. La autonoma financiera de las orr est condicionada por la forma
en que las actividades de transferencia de tecnologa se insertan eh la estrategia institucional y por la importancia atribuida por la alta administracin
universitaria al papel de la OTT en el cumplimiento de sus funciones.

Gestin organizacional
Para los fines de este documento, se entiende por gestin organizacional el conjunto
de factores involucrados en el proceso de gestin de una orr, tales como la estructura
organizacional, los procedimientos y la gestin financiera.
Estructura organizacional. La estructura organizacional de una OTT debe reflejar
la poltica y la misin institucional. Pero; ms crtica que la estructura organizacional
son las funciones y cmo se integra la OTT al organigrama de toda la institucin. En
la prctica, debe adoptarse una estructura viable, dentro del contexto de las .condiciones y limitaciones propias, pero cuidando que el criterio lder sea tener eficiencia
en la respuesta a demandas.
Procedimientos. Para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia tecnolgica
es necesario formalizar y documentar todas las etapas de estos procesos, desarrollando
una herramienta que es propia de los sistemas empresariales; por ejemplo, la de
gestin de calidad. Se puede destacar que el caso de los manuales de procedimiento
Y la provisin de rutas para la presentacin de las distintas demandas hechas por la
comunidad universitaria son procedimientos indispensables para la eficiencia de una
on. De igual forma, es importante subrayar la importancia de la elaboracin de un
plan de negocio, el cual permite la evaluacin de la factibilidad econmica de una
tecnologa. Un estudio de este tipo sigue patrones establecidos y reconocidos por la
industria y las entidades financieras, por lo que apegarse a ellos es indispensable, aun
cuando las prcticas universitarias no tengan familiaridad con ellos.
261

ESTIN TECNOLGICA

Crear capacidad de procesamiemo de la informacin es otra buena prctica fundamental para la eficiencia de la transferencia de tecnologa, pues cuanto mayor sea
la capacidad de procesar informacin, mayores son las oportunidades de xito en la
actividad.
Gestin financiera. Para obtener eficiencia en el desempeo de sus actividades
tambin la gestin financiera de la orr deber atender al principio de la agilidad~
Por esto, el sistema contable deber configurarse de modo que suministre infonnacin total e inmediata, de preferencia en lnea, que contenga el seguimiento de las
finanzas de los proyectos desarrollados por la orr. Por otro lado, la gestin financiera incluye tambin la creacin de mecanismos para captar recursos financieros de
inversin de capital en empresas (seed-money), para el escalamiento de tecnologas
protegidas por propiedad intelectual o para el financiamiento de proyectos de investigacin aplicada.

Recursos humanos
Las personas son un factor crtico en el proceso de transferencia de tecnologa. De
ah que el requisito fundamental para el xito de una orr es reunir un equipo adecuado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esto significa, en trminos
generales, una oficina liderada por un administrador de tiempo completo, con un
equipo de profesionales adecuado al tamao y a la diversidad de reas de conocimiento que integre el portafolio de investigacin de la universidad. Adems, son
importantes otros requisitos para el adecuado desempeo de las actividades, los cuales se describen enseguida.
Profesionalismo y Especializacic n. La gestin profesional de una orr se caracteriza, entre otros aspectos, por recu ~sos humanos con un alto grado de especializacin, principalmente en reas relacicnadas con mercado y negocios.
Tamao de los equipos, en la mayora de los pases, las orr son pequeas, con
menos de cinco personas de tiempo completo. Para suplir las carencias cuantitativas
Y cualitativas de los equipos de trabajo, se debe recurrir a la opcin de formar grupos
multifuncionales; es decir, integrados por profesionales capaces de desempear varias funciones. Por otro lado, la orr debe aprovechar su ubicacin en la universidad
para superar sus deficiencias, buscando la asesora eventual de especialistas de los
diferentes departamentos acadmicos.
Calificacin formal de los equipos. En cuanto a este rubro, no hay ninguna pauta
establecida. Si bien es deseable una ' omposicin del equipo con una calificacin for262

M o DELOS Y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNIV ERSIDADES

r:~portunidades

al diversificada que permita mayor complementariedad entre reas del conocimiento,

la prctica se ha observado que es ms importante la actitud emprendedora ante las
de negocio que la formaci~ ~e los mie~?~os del ~quipo. Esta actitud
se caracteriza en general por una mayor agdtdad y fl.extbthdad, ast como apertura a la
colaboracin con otros profesionales, lo cual facilita las relaciones con la industria y
rompe con esquemas burocrticos de la universidad.
.
Habilidades. Considerando la diversidad de clientes de la orr, tanto mtemos como
externos, se requiere algunas habilidades particulares del personal dedicado a la transferencia de tecnologa. En principio, los profesionistas de la orr necesitan ser facilitadores de la comercializacin. El conocimiento de tcnicas de negociacin aporta
seguridad y tranquilidad en el desempeo de actividades de comercializacin de tecnologa. Adems de eso, la paciencia y la tolerancia son dos cualidades esenciales para
el xito del negociador y tambin para administrar las expectativas y la ansiedad de los
investigadores.
Remuneracin e incentivos. Para mantener al equipo actuante y constantemente
motivado, la orr necesita contar con un adecuado sistema de remuneracin, compatible con el nivel de especializacin de sus profesionales, y que sea competitiva en
el mercado en que acta.
Redes informales. Las redes informales que se desarrollan a partir de las relaciones
personales son ms frecuentes que las relaciones contractuales y son un importante
requisito para la transferencia de tecnologa. Estas redes incluyen profesionistas de
diferentes niveles, como investigadores acadmicos e industriales, estudiantes de posgrado que realizan la mayor parte del trabajo experimental en los laboratorios, antiguos
estudiantes de posgrado que ocupan cargos en la industria, empresarios y administradores de la universidad y directores de orr. Por otro lado, los seminarios y encuentros
se han convertido en espacios para formar redes informales, al propiciar el intercambio
entre participantes.
Gestin de personal. Para que los objetivos de una orr sean alcanzados, no basta
constituir un equipo con todos los requisitos arriba mencionados; se requiere tambin
una gestin autnoma y flexible que permita contratar, seleccionar y promover los
equipos, de acuerdo con necesidades y criterios establecidos por la gerencia y con autoridad para deshacerse del personal que no cuenta con las capacidades requeridas.

Estrategia de negocios
Al establecer la estrategia de negocios de una orr, es fundamental estar consciente
de las especificidades de los procesos de transferencia de tecnologa y, sobre todo,
263

 ESTIN TECNOLG ICA

tener slidos principios bajo los cuales respaldar la toma de decisiones, para encontrar la solucin que se ajusta en cada caso.
Cartera de servicios. La oferta de servicios de una orr se determina fundamentalmente, por la produccin acadmica generada por el cuerpo de investigacin de la
institucin, ya sea bajo la forma de resultados de investigacin o de servicios tecnolgicos. La capacidad instalada de I+D, congregada en el volumen de investigacin
generada por la institucin, se mide por la capacidad de respuesta de la institucin a las
demandas del sector empresarial, y depende de la experiencia de sus recursos humanos
y de _la infraestructura de investigacin que se constituye por sus instalaciones y equipamientos. Por lo tanto, para estaqlecer su "cartera de servicios", la orr debe, antes de
cualquier cosa, conocer la capacidad de respuesta de los investigadores a las posibles
demandas empresariales, en investigacin o en servicios. Paralelamente, debe concentrarse en ofrecer tecnologas y servicios.apropiados a las necesidades de los clientes.
Informacin y divulgacin. Uno de los principales desafos que enfrentan los
gestores de orr, involucra estrlt~gias para usar, difundir y comercializar las invenciones generadas en la institucin. Dentro de los canales ms utilizados para divulg~
las tecnologas para licenciamiento estn: revistas, peridicos, internet, contactos de
investigadores, contactos de la oficina, intermediarios, ferias y licitac-iones. Pero, los
canales ms frecuentemente utilizados por las orr para identificar los lienciatarios
son relaciones informales y las redes de investigadores.
Construccin de redes. Adems de las redes personales y de las relaciones informales desarrolladas espontneamente por investigadores, el,llpresarios y administradores
de la orr, la participacin en redes formales tambin es un importante instrument
~ara mejorar su desempeo. As, deben reforzarse las redes con la industria para meJOrar la comprensin de sus necesidades y establecer relaciones duraderas a travs de
la participacin mutua en comits asesores y consejos directivos de la institucin.
Relacin cpn los "clientes". Las orr poseen mltiples clientes: investigadores,
alumnos y efnpresas. Por esto, es fundamental conocer las caractersticas de cada
uno para responder adecuadamente a sus expectativas.
,
Evaluacin de desempeo. Para monitorear las actividades desa~olladas por la
orr Y promover los ajustes necesarios, es recomendable establecer algunos indicadores que permitan evaluar la evolucin de su desempeo. Para el caso de las orr
con poco tiempo de funcionamiento, o que se encuentran apenas en consolidacin,
el desempeo puede medirse mediante anlisis beneficio/costo, tomando en cuenta
resultados tangibles e intangibles, aunque no siempre estn claramente definidos
previamente, dado que se trata de actividades muy novedosas para la universidad.

rvfODELOS y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A DE LAS UN IVERSIDADES

Factores de xito
. os elementos que tambin se constituyen en factor de xito de una OIT. La
HaY a1gun
. .,
.
.
. .

que una instltucwn adqmere a lo largo de su trayectona es un reqms1to

expenenc1a
.
. ..
.

d d
.
rt te para la construccin de su reputacin y cred1b1hdad JUnto a 1a soc1e a
nnpo an

l a l resu ltad o
, a y el xito de sus accwnes
sera, directamente
proporciOna
en 1a que aCtu ,
que haya obtenido.
.
. .
.
Otro aspecto importante es que solamente con el tiempo, ~l a_prendlz~Je va s1en~o
.
rado a la prctica y el perfeccionamiento de procedimientos v1ene despues
mcorpo
'

1 f d d
de la prueba y evaluacin de sus resultados. Pero, lo 1mpo~an~e no es a an 1gue a ,
que la institucin documente y aproveche las expenenc1as que va generando,
d. .
l .
R t
smo
de manera que adopte un modelo activo de ap~en_ z~Je ~cumu atlvo. e ener a su
.
ersonal es importante para generar una memona mst1tuc10nal.
p El xito de la transferencia de tecnologa depende, crticament~, del compro~I
so de las partes involucradas. En cualquier proceso de transferencia de te~nolog1a,
las personas son instrumentales y necesitan e~tar fuertemente_ c~mprometld_as _y tener acceso a dos recursos fundamentales: al dmero y al conocimiento espec1ahzado
(Lipscomb y McEwan, 2001).
.
.
.
.
Deriva de este compromiso la propta ex1stenc1a de.la orr, una vez que se con~tltuye en una instancia que, en nombre de la instituc~n, busca_ a~egurar el compromiso
que no siempre el investigador, individualmente, tiene cond1~1ones de sost~ner, dada
la multiplicidad de aspectos relacionados en una transferencia de te~nolog1a.
Finalmente los resultados deben ser vistos como una estrategia de desarrollo,
pues una orr e~itosa debe ayudar a mantener una economa local vital: una_ eco~oma
que continuar apoyando la misin de investigacin y enseanza de la umvers1dad.

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.
1
109-124.
Intellectual Property L_tcensmg
in Mexico-A Tool
989
d g and Higher Education, marzo, PP
Waissbluth, M. Y J. L. Solleuo,_0
for University-Industry Lmkage , 1n ustry

'R,:;;_~~~h ro;l~:c~n~f:~y
!,
p

15-20.

cin Ciencia y Tecnologa, nm. 24, Santiago e

267
266

d (

Sector- _ro uc zv
. bluth , M ., (1990) , Vinculacin Universidad
watss
.
d Chtle
.

crNDA Colec-

XI
Seleccin y Transferencia
de Tecnologa
Jos Luis Solleiro
'

Introduccin
ediante su plan tecnolgico, una empresa define sus prioridades de adquisicin de capacidades que le permitan competir en los mercados, de
acuerdo con sus objetivos estratgicos. La obtencin de esas capacidades
puede darse mediante dos mecanismos principales: el desarrollo o la adquisicin de
tecnologa.
Para la opcin de adquisicin de tecnologa, la identificacin de las opciones, la
seleccin, negociacin, contratacin y asimilacin de aquella que resulte ms apropiada para los objetivos y condiciones de la empresa, es un proceso de importancia crucial. No se puede olvidar que en pases en desarrollo las empresas recurren
principalmente a la compra de tecnologa, pues sus capacidades de investigacin y
desarrollo an son limitadas. Por esa razn, en este documento se aborda el proceso de
transferencia de tecnologa, con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles
para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su
seleccin hasta su asimilacin completa.

269

ESTIN TECNOLGICA
S ELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

El mercado internacional de tecnologa

~~ tecn~lo~a es un conjunto de conocimientos estructu
_'
cwn y dtstnbucin eficientes de biene
. .
rados para lograr la produc
s Y servtctos Desde el

t d .

mtco, 1a tecnologa puede equipararse a una

. ,
.pun o e vtsta econun valor de cambio.
mercancta que ttene un valor de uso y
El valor de uso tiene que ver con la eficacia de un
,
problema concreto en el mbito del sect
d . a tecnologta para resolver un
.
.
or pro ucttvo Por su p rt 1 1
bw
se re 1acwna con la cantidad qu
..
a e, e va or de cam.
e
una
est dtspuest
de una tecnologa que ha sido desarroll persona
d
a a pagar por hacer uso
se ha apropiado de ella a travs de . t a a por otr~ persona, la cual eventualmente
De hecho, tomando en cuenta esta ~::a~:~~:~: ~~vl:rsos de pr?piedad intelectual.
hay autores como Vaitsos 0975 ) q
.
tecnologta como mercanca,
tecnologa y no de su transferenc. ue recomtendan hablar de comercializacin de
mercial.
ta, puesto que se trata ms de una transaccin coS la tecnologa es considerada una mercan ,
tencia de un mercado de tecnologa; es decir dcta, entonces puede hablarse de la exis. , e dun lugar en el que confluyen la oferta
y la demanda para que se realicen tran
D
saccwnes e compra-venta
e manera general, la transferencia de tecnolo
. .
d , g a puede defimrse como el traspaso de un paquete tecnolgico
h
--o partes e el- desde u
d d
.
acta ,otra, con el objeto de que esta ltima r d
. n~ um a. u orgamzacin
e~pecficos. Esta incorporacin de tecnolo p: a~zca y dtstnbuy~ btenes y servicios
s~~tor. producttvo se realiza medtante operaciones econmicas ya sea or g
unidad econmica que util-ice tecnolop, prod~~cw~ dtrecta, como ocurre en toda
cuando la unidad econmica adquiere l g~a qu~ e ~ mtsm~ produce; o por comercio,
a ecno ogta ofrectda por otros (Rodrguez y
Solleiro, 1991 ).

1;

Los actores del mercado de tecnologa

T'"
tptcamente, la transferencia de tecnolo a i l.
prador (licenciatario) y un vended (l. g . mp tea una transaccin entre un comL
or tcenctante)
os compradores representan la dem d d
.
,
bla de la demanda debe hacer
fcan a. e tecnologta. Bsicamente, cuando se ha1
'
se una re erencta a emp
.
res~. o mstttucwnes que requieren
a tecnologa en cuestin para producir los b.
sus objetivos. Por ello, la demanda de tecn ttn~s o s~rvtcws que sustentan su misin y
empresas, de todo tamao y g. (
o ~gta est representada por el conjunto de
que necesitan la tecnologa en ~o ~~opecuanas, extractivas, industriales o de servicio)
ues ton para mantener competitiva su operacin.
270

Por su parte, la oferta de tecnologa puede provenir de distintos mbitos institucionales. La siguiente, es una lista de las posibles fuentes de tecnologa:
J) Empresas. Otras empresas que producen el mismo bien o servicio pueden o-

frecer la tecnologa de inters, siempre que esto les represente una buena oportunidad de negocio.
2) Consultores. Como especialistas en sus respectivos campos, los consultores
pueden ofrecer tecnologa para solucionar problemas concretos.
3) Firmas de ingeniera. Estas empresas tienen vasta experiencia en el diseo y
construccin de plantas industriales, lo que hace que tengan una oferta interesante de conocimientos tecnolgicos.
4) Centros de !+D. Su capacidad de investigacin genera conocimientos avanzados, diferentes reas de conocimiento que pueden ser tiles para empresas,
aunque dichos conocimientos normalmente no han sido probados en escala
industrial.
5) Universidades. Instituciones dedicadas preponderantemente a la formacin de
recursos humanos, las universidades realizan investigaciones bsicas y aplicadas, las cuales se llevan a cabo a escala de laboratorio.
6) Proveedores. Las empresas que suministran insumas especializados y equipo
suelen disponer de capacidades tecnolgicas destacadas, las cuales son ofrecidas a sus clientes, en diversas modalidades de colaboracin.
7) Clientes. Empresas con demandas especializadas y alta capacidad, ofrecen informacin tecnolgica y asistencia tcnica a sus proveedores, lo cual involucra una transmisin de conocimientos que puede ser muy importante. Algunas
empresas cuentan con programas de desarrollo de proveedores que permiten a
estos ltimos desarrollar capacidades importantes.
8) Bibliotecas y centros de documentacin. Estas instalaciones no son necesariamente oferentes de tecnologa, pero s de informacin, buena parte de ella
de dominio pblico, que puede ofrecer soluciones a problemas en el mbito
productivo, con la gran ventaja del acceso gratuito que se tiene a ellas.
Para analizar el mercado de tecnologa es indispensable reconocer el papel de las
empresas multinacionales en la produccin y difusin de innovaciones. El clculo
de estas empresas para maximizar sus utilidades a escala mundial incluye la decisin
simultnea de dnde ubicar sus actividades tanto de produccin como de investigacin y desarrollo.
Las diversas formas de proteccin de las tecnologas innovadoras que ponen en
prctica las empresas, particularmente las multinacionales, haciendo uso de ttulos de
271

S ELECC IN y TRANSF ERENCIA DE TECNOLOGA

ESTIN TECNOLGICA

propiedad intelectual, administracin de informacin confidencial y acciones deliberadas para reservarse mercados, generan imperfecciones al mercado de tecnologa.
As, la oferta de tecnologa se ve afectada por la proteccin legal y, en mayor medida; por los secretos industriales o comerciales. Adems, el anlisis del comercio de
tecnologa basado en su ciclo de vida revela que antes de decidir transferir una tecnologa especfica, la empresa innovadora explota sus conocimientos fabricando y
vendiendo el producto. Cuando la tecnologa entra en la fase de madurez de su ciclo
de vida, a la empresa multinacional le conviene transferir la produccin a sus filiales
en otros pases o a nuevos socios o aliados. Apenas cuando la tecnologa entra en la
fase de declinacin y los mrgeiies de utilidad son cada vez ms bajos, la empresa
innovadora decidir transferir su tecnologa a nuevos licenciatarios.
La imperfeccin del mercado se acenta cuando a los problemas de la oferta se
agrega la falta de 'capacidad de seleccin y negociacin de tecnologas por parte de
los demandantes, particularmente las PYME en pases en desarrollo, la mayora de las
cuales tiene capacidades limitadas de gestin tecnolgica.
Todo esto pone de manifiesto que la transferencia de tecnologa no puede contemplarse como la simple adquisicin de un bien de capital o la compra de documentos. Los receptores de la tecnologa han de tener en cuenta que deberan u..,,......,.
mayores esfuerzos y recursos para seleccionar, negociar, contratar, adaptar, asimilar
y mejorar el paquete tecnolgico que les interesa (Solleiro y Morales, 1990).

Formas de transferencia de tecnologa

En el mercado de la tecnologa es posible identificar diversas formas y canales para
su transferencia. No solamente debemos hablar de la transferencia tecnolgica mediante la transmisin de know-how o de patentes para producir un producto o servicio, sino tambin a travs de diversos servicios como los de consultora; desarrollo
de ingeniera bsica y de detalle; programas de cooperacin tcnica internacional;
capacitacin y formacin de recursos humanos en disciplinas especficas; incorporacin de tcnicas determinadas de operacin ligadas a la adquisicin de maquinaria
y equipo; adquisicin de software, y contratacin de personal calificado. Tambin
se habla de una transferencia indirecta de tecnologa, siguiendo una modalidad de
difusin de conocimiento de acceso libre, a travs de las publicaciones que aparecen
en forma de libros, manuales, artculos especializados, patentes, normas tcnicas,
etc. Esta difusin a travs de bibliotecas, centros de informacin y bases de datos de
acceso electrnico pone a disposicin de los interesados informacin sobre tcnicas
maduras y avances cientficos y tecnolgicos, a costos muybajos.

e
de tecnologa vienen acompaadas de estrategias
.
.
.
de trans1erencia
O tras formas
.,
l
1" as franquicias conceswnes, co-mverswnes o
oracwn
como
son
as
a
ianz
,
'
de co lab
adquisicin de empresas.

El proces O de tra
adquiriente

nsferencia de tecnologa desde la perspectiva del

.

roceso adecuado de transferencia de tecnologa, se~n se m~estra en la figura 1,

Un P
. d
d fi , n de los obietivos que se persiguen al mcorporar la tecnod b parttr e 1a e mcw
J

"d "d "fi

e e
t. , la cual debe ser la respuesta a una necestdad que ha Sl o 1 entl 1 a en cues wn,
1
1
og
ada en el plan tecnolgico de la empresa. En la tabla se resume? os
1 adecuada definicin de objetivos para la transferencia de
cada y pnon~ .
elementos cntlcos para a
tecnologa.

Figura 1. Proceso de transferencia de tecnologa desde el

enfoque del adquiriente

Bsqueda de
soluciones
tcnicas,
patentes, normas,
literatura

273
272

ESTIN TECNOLGICA

Tabla l. Aspectos crticos para la definicin del objetivo de

la transferencia de tecnologa
Que est acorde con la estr1tegia tecnolgica de la empresa.
Que se haya hecho una defnicin correcta de la necesidad en trminos
de los elementos del paquete tecnolgico requeridos para cumplir con
la estrategia: tecnologa de producto, equipo, proceso u operacin
Establecer el nivel de produccin y mercado objetivo, los cuales determinarn los parmetros de desempeilo que deber cumplir la tecnologa que se pretende adquirir.
Revisin de disponibilidad de recursos para inversin, lo cual determinar el rango de precio que puede pagarse por la adopcin de la
tecnologa.
Equipo humano e infraestructura disponibles para la adopcin y asimilacin de la tecnologa.

Una vez que se ha definido claramente el objetivo, debe procederse a la bsqueda e~h.austiva de ~lternativas tecnol ~icas para lograrlo. Para tal efecto, la empresa
adqumente debe mformarse lo meje r posible sobre las opciones a su alcance. Es
perfectamente claro que entre ms s ~ conoce sobre las caractersticas de la oferta
tecnolgica (rendimientos, garantas, precio de las licencias, nivel de competitividad
frente a otras tecnologas, cobertura y vigencia de la proteccin mediante ttulos
de propiedad intelectual, grado de desarrollo y escala reproducible de la tecnologa
ofrecida), mejor ser la seleccin y negociacin para la adquisicin.
Antes de continuar con el proceso de adquisicin de la tecnologa, es importante
plantearse la pregunta si es mejor optar por el desarrollo propio o contratado. Por supuesto que la respuesta a esa pregunta depender de las capacidades disponibles para
hacer ese desarrollo, de la urgencia que se tenga para poner en prctica la tecnologa
en cuestin (en funcin de la oportunidad de mercado o la gravedad del problema operativo al que se desea responder) y el costo.
En la tabla 2 se resumen las vent'ajas y desventajas de diferentes vas de acceso
a la tecnologa.

S ELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Factores econmicos
1) Ahorros en costos.
2) Crecimiento.
.
3) Generar exportaciones o aprovechar oportumdades de mercado.
4) Mejorar las capacidades internas de la empr~~a. . .
.,
5) Solucionar problemas concretos de produccwn y d1stnbucwn.
6) Incursionar en nuevos productos.
7) Ganar acceso a nuevos mercados.

Factores operacionales
1) Aumentar la escala de produccin.
2) Cambios de materias primas.
.
3) Mejorar la confiabilidad en cuanto a plazos de entrega y cahdad.
4) Aumentar la eficiencia en el uso de capital y recursos humanos.
5) Manejar fuentes alternas de materia prima.
6) Reducir riesgos y contaminacin.
7) Mejorar rendimientos de procesos.
8) Cumplimiento de regulaciones y normas.
9) Mejorar condiciones de trabajo para empleados.

Factores estratgicos
1) Mejorar la plataforma tecnolgica para futuros emprendimientos.
2) Aumentar la flexibilidad de la empresa para entrar en nuevos negocios.
3) Mejorar la agilidad para reaccionar ante oportunidades.
4) Superar barreras de entrada a nuevos mercados.
5) Prepararse para alianzas estratgicas.
6) Prepararse para participar en mercados globales.

Motivaciones para adquirir una tecnologa

Tomar la opcin de la adquisicin de tecnologa es una cuestin de conveniencia, la
c_ual ?epende de una diversidad de factores. La siguiente es una lista del tipo de motlvacwnes que tiene una empresa para adquirir una tecnologa (Reissman, 2005):

274

275

ESTJN TECNOLGICA
SELECCIN y TRANSFERENC IA DE TECNOLOGA

Tabla 2. Ventajas y desventajas de diversas vas de acceso a

la tecnologa
Fuente de
tecnoloza

Desarrollo propio

Investigacin
cooperativa

Investigacin
contratada

Compra de
tecnologa

Ventajas

Figura 2. Proceso de seleccin tecnolgica

Desventajas
Criterios
Discriminativos

Propiedad sobre los resultados.

Apoyo a la formacin de capital
humano.
Plataforma slida de innovacin.

Alto costo inicial.

Tiempo de desarrollo.
Incertidumbre sobre resultados y
riesgo asociado.

Se reduce el riesgo de desarrollo.

Uso de infraestructura y recursos
clasificados de otra institucin.
Acceso pleno a resultados

Disputas sobre propiedad

intelectual.
Falta de exclusividad en estrategia y
uso de resultados.
Complejidad de acuerdos.
Problemas en caso de fracaso.

Reduccin de costos y tiempo de

desarrollo.
Uso de infraestructura y recursos
humanos calificados de otra
institucin.
Acceso pleno a resultados.
Rapidez de acceso a resultados
probados.
Garantas de desempeo.
Bajo costo inicial y pagos
en funcin de beneficios reales.

Incertidumbre sobre resultados.

Falta de garantas de
funcionamiento.
Distribucin de derechos de
propiedad intelectual

Uso inmediato de la tecnologa.

Acceso a mercados de la empresa.
Plataforma slida para innovar

Alto costo financiero.

Riesgo de inversin.

Ca-inversionistas

Constitucin de una alinza.

Intercambio de fortalezas.
riesgo compartido

Complejidad de la negociacin.
Problemas de salida en caso de
fracaso.

Asignar Peso o Puntaje

para los Subaspectos y Factores
Establecer Escala de Calificacin
Calificar los Factores Considerados
Generar Matriz de Resultados

El proceso de seleccin de tecnologa

Par~ l~,s empresas de pases como Mxico, donde no existe suficiente capacidad Y
tradicJon para el desarrollo de tecnologas propias, la opcin de recurrir a la transferencia de tecnologa es muy importante. Sin embargo, realizar una buena adquisicin
276

Evaluacin Matricial

Dependencia tecnolgica.
Altos costos de adquisicin de
insumos y equiposligados a la
transferencia.
Costos de bsqueda y seleccin.
Complejidad de adaptacin y
asimilacin.

Compras de
empresa

CD

Evaluacin
Econmico-Financiera

Seleccionar y Recomendar

no es algo que dependa simplemente de la habilidad y carisma de un negociador. La

capacidad de la empresa para localizar y analizar las tecnologas disponibles, hacer
contacto con los posibles proveedores y negociar los trminos adecuados para la
transferencia es, sin duda, un asunto determinante para el xito.
La figura 2 ilustra los elementos bsicos para el proceso de seleccin de una
tecnologa.
.
Por su parte, Clipcode Knowledge Services (2005) propone un proceso de seleccin basado en las siguientes siete etapas:
l. Establezca claramente lo que desea lograr. Para esto es necesario identificar
y articular adecuadamente la pregunta o el problema que se desea resolver a
travs de la tecnologa seleccionada.
2. Definir cul es la situacin tecnolgica de partida. Es frecuente que las empresas subestimen sus recursos tecnolgicos y sus estrategia~. Por ell~ ~s
muy importante hacer un inventario completo de las competencias tecnologlcas y recurrir a la transferencia tecnolgica solamente para complementarlas,
a fin de lograr el objetivo previamente establecido.
277

SELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

GESTIN TECNOLGICA

3. Identificar cules ,son las opciones

viables para la trans+erencia.
En el merca.
'J'
d o d e 1a. tecno 1ogia, las.opcwnes suelen ser pocas, pues los posibles proveedores no Siempre estan
dispuestos
a desarrollar competencias en otras emp resas.
,
.
.
Por ello, despues ~e. I~entlficar todas las alternativas tecnolgicas, se debe
hacer un tamizado IniCial, en funcin de su disponibilidad y adecuacin 1
a as
cond Icwnes economicas y tcnicas del comprador.
4. Decida cmo decidir. Debe establecerse un mtodo de seleccin que fundarn te
.. 'fin l
en
ld
~ ecisiOn
a . En este paso, la eleccin de los criterios de evaluacin de 1
pues
criterios le darn legitimidad al
diferentes
ceso Y haran que se m~Imicen la subJetividad y la discrecionalidad que podran
sesgar el pro~es? postenor de tom~ ~e decisiones. En la tabla 3 se presentan algunos de los cntenos que se suele utlhzar para normar la seleccin de tecnologa.
o

'

~lternativas ~s. c~tica,

p:

?i~h?s

Tabla 3. Criterios sobre seleccin de tecnologa manejados

por diferentes autores

5. Ponderacin de las diferentes alternativ 1s. E~ este paso se realiza una -~alifi
cacin de las diferentes alternativas tecr olgicas encontradas, en funcwn de
su nivel de cumplimiento de los criterios previ~~ente estableci~os. ~1 us~ d~ mt dos de scoring es muy comn para la eJ.eccwn basada en en ten os multlples.
~s, se aplica una evaluacin utilizando la si~ui~nte mat~iz de calificacin de
lternativas tecnolgicas, ponderando los cntenos y calificando cada una en
~ncin del nivel de cumplimiento con el criterio en cuestin (se recomienda
una escala simple de 0-1 O, justificando las calificaciones). La nota final de
cada alternativa tecnolgica es la sumatoria de los productos de su calificacin
para cada criterio, multiplicada por su peso relativo (tabla 4).

Tabla 4. Matriz de calificacin ponderada de alternativas

tecnolgicas
Alternativa
tecnolgica

Criterio]
Peso
relativo=

w
Tecnolgicos

Financieros

Contractuales

Sociopolticos

Ambientales

Dimensiones
tecnolgicas

Rentabilidad

Alcance de la
licencia

Impacto en el
empleo

Impacto
ambiental

Adaptabilidad de
la tecnologa

Activos fijos
requeridos

Precio y forma de
pago

Impacto
sociocultural

Complejidad

Costos de
adquisicin,
adaptacin y
operacin

Exclusividad

Aporte al modelo
de desarrollo del
pas/regin

Seguridad de
operaciones

Grado de
innovacin

Capital de
trabajo
requerido

Proteccin de la
tecnologa
(vigencia y
territorio)

Coherencia con
polticas
especficas

Generacin de
capacidades en
gestin
ambiental

Cambios
organizacionales
requeridos

Impacto en la
liquidez

Acceso a mejoras

Congruencia con
la estrategia de la
empresa

Manejo de
desechos y
efluentes

Flexibilidad de
proceso y
productos

Sensibilidad a
escala de
produccin y
precios

Experiencia de
los licenciantes

Territorialidad de
la licencia

Provisin de
asistencia tcnica

Garantas

278

Criterio 2
Peso
relativo=W

Crit. ?rio n
Pesl
re/a, ivo=
Wn

Calificacin
global de la
alternativa
CG=L,CWj

Justificacin de
calificaciones

A
A
A

Am
6. Toma de decisin. Se selecciona entre la<> opciones con la mayor califica~i?n
ponderada, las cuales reflejan el cumplirriento con los criterios de evaluacwn.
Dado que ya estn contemplados estos criterios bsicos, n?rmalme?te_se opta
por la alternativa tecnolgica que presen:a el mayor atra~tt~o economico. .
7. Documentar el proceso de seleccin. Es importante descnb~r el proc_e~o ~egm
do para tomar la decisin, de manera que sta tenga suficiente legitimidad Y
que se aclare que el proceso tuvo suficiente fundamento.
BizBrick Corporation (2001), al referirse a la seleccin de tecnologas de informacin, recomienda las siguientes diez reglas de oro para este proceso:
"
' " del proyecto
.
l. Haga que un funcionario de alto mvel se asuma como campean

2. Defina los beneficios esperados de la tecnologa desde el comienzo del proyecto.

279

S ELECC IN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A

G ESTIN TECNOLG ICA

3. Identifique los factores crticos de xito del proyecto.

4. Involucre a los usuarios de la tecnologa en el proceso de seleccin.
5. Defina con detalle los requerimientos de cada alternativa tecnolgica identificada (personal especializado, instalaciones, ajustes organizacionales, obra
civil, instalaciones de seguridad, gestiones ante autoridades, etctera).
6. Identifi~ue qu funciones sern reforzadas o sustituidas mediante la tecnologa
que se mcorpore.
7. Establezca los trminos de referencia para recibir una propuesta de los
veedores potenciales de tecnologa, haciendo uso de la informacin aP1nPr"',,., :
en los puntos anteriores.
8. Dedique tiempo suficiente al proyecto para evitar decisiones basadas en
macin incompleta o i~GOITeGta.
9. Incorpore sus expectativas sobre la tecnqloga, con base en los puntos""'"'"''"'
res, en un buen contrato.
1O. Entienda que cada proyecto de adquisicin de tecnologa debe reflejar un vaau"q
adecuado entre tiempo, dinero y calidad.

La negociacin del acuerdo de transferencia de tecnologa

La negociacin es un proceso mediante el cual buscamos obtener algo de otras
nas. Se dice que toda negociacin es un proceso mediante el cual se llega a '"'u''.'"''""'
o a comprometer recprocamente intereses contrapuestos hacia propsitos vu,,JJ .....""~
y especficos (Dueas, 2004). Como tal, el proceso de negociacin conlleva la
cacin de la creatividad en la expansin de las opciones, de manera tal que se
un acuerdo benfico para las partes. Las negociaciones de transferencia de " ' " 'JJ"'v....buscan generar acuerdos entre una parte que requiere ciertos insurnos tecnolgicos
otra que dispone de ellos.
Como puede observarse en el cuadro siguiente, toda negociacin debe ... v,........ ~
con una bsqueda exhaustiva de informacin propia del proceso de determinacin de
objetivos y de la identificacin de alternativas.
La informacin es el elemento ms importante de una negociacin, pues es lo
que brindar datos sobre los elementos del paquete tecnolgico que deben sujetarse
a negociacin, la estructura de la propiedad intelectual, los precios por transacciones
similares y el ambiente legal que afectar la transferencia.

Tabla 5. Los pasos de la negociacin

l . Sepa qu es lo que desea.

2 . Compruebe sus supuest?s.
.,
3 Considere el punto de v1sta del otro.
: Establezca objetivos de coo~~racin y no co~fr~ntacwn co~ su contraparte.
4
Identifique las cuestiones cnttcas: aspe~tos te~~1cos, financieros .Y .legales.
5 Elj a los ambientes: agenda, lugar, amb1entacwn .y personas partiCipantes.
6 1
7' Es tablezca su estrategia y defina su "colchon" mmmax., .
Debe identificarse con claridad cules son los puntos mas Importantes e~ los que
8
no se puede ceder dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en conceswnes.
9. Dirijase a las necesidades de su _contraparte.
o. Sea paciente, persistente y creativo.
11 . Consiga un acuerdo en q.ue todos ganen.
12. Registrelo en papel med1ante un buen contrato.

Un buen negociador debe ser sensible a la~ .necesid~des de su contraparte, _lo cual
implica el establecimiento de una comunicacl~ efectiva c:er figur~' 3), q~e mcluya
factores no verbales. Por ello, es necesario reumr la mayor mformacto~ postble s?~re
la contraparte:su naturaleza jurdica, su personal ejecutivo, su sol_ven_cta,_su prestt~to,
en qu trminos financieros ha contratado con ~tras ~ersonas o mstttuctones, c~ales
son las clusulas que ha aceptado relativas a proptedad mtelectual ~en general, c~al ha
sido su experiencia y desempeo en negociaciones de transferencia de tecnologta.

Figura 3. Flujo de informacin entre los actores del pro_ceso de

transferencia de tecnologa

Estudios
previos
mercadotc-

Formato
de
respuesta

Solicitud
Bases

CD
Pro pu e s t. a
no
confidencial

especificacin
preliminar

Informacin
confidencial

CD

n
o

g
e
o

Negociacin
Informacin
internas
externas

..
d
1 de proceso" Material para el
Fuente: Del Rio R. (2005), " Metodologa para evaluacw? ~ seleccwn _e tecno ogta~
.
d Mxico.
Primer Diplom; do CFE- CONACYT- UNAM de Gestin Tecnologtca, Umverstdad N acwna Autonoma e

280

281

IA DE TECNOLOGA
S ELECCIN Y TRANSFERENC
ESTIN TECNOLGICA

Especficamente, en la negociacin tecnolgica debe establecerse un intercambio

de informacin que avance de aquella considerada de acceso libre hacia la que se
clasifica como confidencial. Por ello, a medida que se avanza en la negociacin, ser
necesaria la firma de un acuerdo de confidencialidad que d seguridad jurdica a las
partes. Tpicamente, debe llegarse a contar con informacin como la siguiente, de
manera que permita decidir sobre las bondades y beneficios que ofrece la tecnologia
y las condiciones de la licencia:
l. Descripcin general del proceso y/o producto (s).

2. Especificaciones de materias primas, productos y desechos.

3. Rendimientos.
4. Consumo de servicios.
5. Costos de mantenimiento y manejo de subproductos y desechos.
6. Personal requerido.
7. Condiciones para una licencia.
Las necesidades de cada parte son diferentes, por lo que debe hacerse un esfuerzo
por conocer las motivaciones de la contraparte para la negociacin del acuerdo. No
debe asumirse que el proceso de negociacin es completamente racional, puesto
que en l se han de expresar emociones y sentimientos que nada tengan que ver con
el objeto tcnico. Si es posible establecer una conjetura razonable acerca de cules
son las necesidades del otro, entonces se puede predecir con mucha certeza lo que
suceder en cualquier relacin con esa persona. Cuando se conocen las motivaciones
de la contraparte, ser ms fcil hacer propuestas que se identifiquen como planteamientos aceptables y de mutuo beneficio,
adems de que se aumenta la probabilidad
1
de generar un ambiente de cooperacin, lealtad y respeto, elementos centrales para
llegar a acuerdos duraderos y de beneficio mutuo.
El tiempo es importante y hay que saber manejarlo a favor. En cualquier negociacin, espere que se lleve a cabo alguna concesin importante y acuerdo poco
antes del plazo final. Siempre tendr ventaja quien conozca el tiempo del otro o el
que tenga plazo ms flexible, pues a medida que se acerca el final del plazo, puede
aumentar la presin y exigir ms concesiones.
Una vez seleccionado ellicenciante potencial, comienzan las negociaciones, encaminadas a la consecucin de un acuerdo. Las reuniones de negociacin son muy
importantes y debe tenerse especial atencin en lo siguiente:
l. Evitar el empleo de conductas o ambientes irritantes que signifiquen presiones
sicolgicas sobre la contraparte.

2.

ue rena las competencias tcnicas, legales

DesigJla~ un eqmpo ~egoct:d~:s~r las decisiones que haya que tomar, el cual

par
b'
1 largo del proceso.
Yfinancteras necesanas
d. d que no debe cam tara o
cuente con.un coor ~na or
.d d de decisin y poder para comprometer a
3. Dar al eqmpo negoctador capacl a
su institucin.

ta de inmediato. Es mejor dedicar tiempo sufi4. E~itar P~:~~~:~sceo;~::;~:~: 1: propuesta de 1~ contraparte y sus implicacioctente a , .
, .
le ales a corto, medtano y largo plazos.
nes economtcas, tecmcas y g "
erosione la buena fe y amenace la soste5. Evite la espiral "defensa-ataque que
. d ue presentar propuestas de benefinibilidad del posible ~cuerdo.
1 b. t
6 Usar la conducta de rotulos, anunctan o q .
. .
d atraer la atencin y mejorar e am ten e.
c10 mutuo, ayu a a
. .
.
los elementos de mrito de la tecno7. Limitar a~gumentos y j~stlfilcacto~~~i~n de argumentos y la dispersin, pues
loga Es 1mportante evitar a repe 1

d
d f
po y agota a las partes.
todo esto consume emasta o dtem
robar que todos los participantes los
8 Sintetizar los acuerdos alcanza os y comp
.
9

~:~~:; s~sf~:n~~:i:~~sp:;~~;~~:~!~::~:~niendo siempre las formas Y

cada sesin y del tiempo necesario

evitando agresiones.
d fi .d
10. Disponer de un programa e m o para
para cubrirlo adecuad~mente.
d emanados de cada reunin senta11 Elaborar minutas escntas sobre 1os acuer os
. r la base para la redaccin de las clusulas del contrato.

tod~ n~~o~::~~::e~:~~~~i~:~~~::j~~~~~~~~

. La complejidad que involucra

gtstro del proceso, po.r lo que, ad~mas e tome las respectivas notas, las que t~cluso
que cada parte encomtende a algmen qu
d tando y obviar las discus10nes.
pueden slo registrar los acuerd~s que se va::~: ~~ artes elabore el borrador de
Debe acordarse en las reumones que u d , :ventaja sobre la otra, pues la
acuerdo final, entendiendo que el redacto~ ~en ra un lenguaje estilo y ritmo. Lo
har trabajar sobre la base de sus. propostc~ones, ~n ~u documen~acin que se roannico que contrarresta esta ventaja es prectsamen e a
tenga del proceso.

Los contratos de transferencia de tecnologa

1
d entre dos o ms personas, que produce
Un contrato es un acuerdo de vo unta ~s .
1 artes Los contratos de
efectos jurdicos que son derechos Y obhgaclnes para as p

283

282

CIA DE TECNOLOGA
SELECCIN Y TRANSFEREN
GESTIN TECNOLGICA

transferencia de tecnologa son aqullos en los que se acuerdan derechos y obligaciones en relacin con una tecnologa o elementos concretos de un paquete tecnolgico
que fluirn de una parte licenciante a otra licenciataria.
En general, se puede hablar de los siguientes tipos de contrato de transferencia
de tecnologa:
l . Contrato de desarrollo conjunto de tecnologa. En este tipo de contratos, las partes aportan recursos de diversa ndole para desarrollar una tecnologa nueva.
2. Contrato de transferencia o licenciamiento de tecnologa. En este COJltnttn.
la tecnologa existe previamente y es propiedad de una de las partes, la cual
transferir a la otra. Cuando se involucran conocimientos protegidos por
los de propiedad intelectual, se involucra el licenciamiento para la exp"~'"'"'
de esos ttulos.
3. Contrato de asistencia tcnica. En este caso, una de las partes apoya a la
para la solucin de problemas especficos, transfirindole habilidades
ficas.
4. Contrato de prestacin de servicios tecnolgicos y de ingeniera. En este
de contrato, la parte que dispone de las capacidades, brinda un servicio
cializado, sin que se involucre la transferencia de la tecnologa ms all de
capacitacin.
5. Contrato de licenciamiento de ttulos depropiedad intelectual (marcas,
tentes, etc.). En los contratos de licenciamiento, el titular solamente
autorizacin a su licenciatario para explotar la propiedad intelectual, sin
haya de por medio un flujo de conocimientos.
Cuando se trata de compraventa de maquinarias especializadas, suele tiniD~tiO,
un contrato cuyo objeto ser la provisin de equipos y pueden involucrarse ~" 1 f'~
aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en lama
quinaria, como son la asistencia tcnica para la operacin del equipo, la capacitacin
y la provisin de servicios tecnolgicos como el de mantenimiento.
Otros acuerdos usuales que se firman en el curso de las negociaciones de tranSferencia de tecnologa son los contratos de confidencialidad, cuyo objeto es mantener
secreca sobre la informacin propietaria que se intercambia, y las cartas de intencin
que constituyen un compromiso previo mediante el cual se manifiesta el inters de
contratar, y se establecen condiciones para la evaluacin de propuestas e informacin.
y compromisos de confidencialidad, limitacin de uso a la informacin y de tiempo
para tomar una decisin.

t atos de desarrollo
Tabla 6. Procedimiento para establecer c~n r
conjunto de tecnologta

Documente el proceso.

.
.
ines lo inician cules son sus mtereses y motivacorno se inici el contacto, cuand~, qu les se involu~ran las instituciones y/o empresas.
. es para colaborar, razones por as cua
CJOO

l d }'
.
dos con el fin de analizar antecedentes y evttar a up Localice acuerdos rel actona
cidad.
.
d. tribuir actividades, responsabilidade~ Y. rec~rsos;
lo necesano padra ISh d . ados de la eventual cornerclahzacton de
An alice y acuerde
d d telectual erec os env
,
proteger la propthe a mbl.
"o' n' de resultados y reconocimientos; etcetera.
lt dos derec o a pu tcact
.
resu a ,
,
.
su institucin o empresa, sus soctos _en este
Identifique y evalue los ~e~efictos ~ar:l que corresponde el proyecto en termmos de:
ntrato y el sector economtco o socia
co
d t
.,
sos humanos regalas, transferencia e e~Acceso a la. tecn~loga, formacto~d d~ re~~mercado cap~cidad de exportacin, compett~ologa, meJo_r~mdtento dpeleoo;o=~a~cf~n de una nec~sidad, etctera.
'
ttvtdad, creacwn e em
,

Establezca los elementos del acuerdo.

.
.
.
. . , . mente a las actividades especificas de mvestiUn acuerdo no se debe cu.cun~crttbtr~~~~aaspectos de la negociacin incluyen:
gacin, desarrollo o financtamten o.
1 Objetivos y alcance de la colaboracin o prestacin de servicios.
.,
3. Confidencialidad Y. d~rec~?s de publtcacton.

2: Propiedad de la tecnologa existente..

~: ~~~~:0f0~es~~~i~~~~z:~:~~~cia tcnica y capacitacin necesarios.

Prepare un borr~dor del acuerdo, incluyendo las clusulas recomendadas en la tabla

8 y somtalo a consideracin de su contraparte.
Elabore el contrato definitivo.

.
d tecnologa establece las bases de coopeUn acuerdo de desarrollo conJunto e
. .
) en trminos
. .
(
dad instituciOnes y empresas ,
t t a) con el fin de lograr
racin entre los part1c1pantes umversl . '
. c.

fi

matenales e m1raes ruc ur ,

de recursos (humanos, na~cteros,
. .b . , d
1 beneficios derivados. Norlos objetivos acordados, as1 como la dJstn ucl~~ e os t y pondrn nfasis en la
rnalmente las clusulas guiarn el desarrollo e proyec 0
distribucin de la propiedad intelectual resultante.

285
284

S ELECCIN y TRANSFERENCIA

DE TECNOLOGA

G ESTIN TECNOLGICA

Elementos de un contrato de transferencia de tecnologa

Un rasgo distintivo de estos contratos es que su objeto es la transmisin del conocimiento, a cambio de un pago especfico. Es el caso tpico tambin del licenciamiento
de derechos de propiedad intelectual. Los siguientes son los elementos de un contrato de este tipo.
Proemio. El proemio de todo contrato identifica su nominacin, es decir, la materia
abordada por si mismo, declara los nombres de los contratantes y, en su caso, los de
los representantes y la forma resumida con las que se mencionarn en el cuerpo del
contrato.
Declaratoria. Contiene informacin sobre la personalidad jurdica de los contratantes y la capacidad de los representantes, tambin de orden legal, para co1mp,rmne1ter, .
los recursos de las organizaciones. Esta parte del contrato constituye el reconocimiento recproco de la personalidad con que se ostentan las partes. En ella se estou1lan1...
asimismo, los domicilios formales de las instituciones y se caracterizan los valores
sujetos a transiciones, como pueden ser los ttulos de propiedad o los recursos que se
comprometen en el clausulado como, por ejemplo, la infraestructura existente en una
dependencia universitaria.
Clausulado. Por lo que toca al clausulado de los contratos, cabe mencionar que es
la seccin ms importante de los mismos, ya que en ella se establecen los compromisos,
acordados voluntariamente entre las partes. Es en este apartado en el que se clasifica,
segn el objeto del acuerdo, el propsito y alcance de las actividades, las aportaciones
de cada contratante y los plazos de vigencia de las obligaciones y derechos adquiridos.
La tabla 7 muestra un listado de algunos de los aspectos que debern traducirse en
clusulas del contrato, segn corresponda o no a los casos particulares. Al ser sta la
seccin que obliga a las partes 'a asumir responsabilidades y otorga los derechos sobre
las diversas materias del acuerdo, ser abordada con mayor amplitud.
Validacin. En sta se consigna el lugar donde se firma, el nmero de ejemplares
protocolizados y la fecha, y se estampan las firmas de los representantes de las partes
y, en ocasiones, las de sus testigos.
Anexos . Elementos que son parte integral del contrato pero que ofrecen detalle
sobre aspectos tcnicos, calendario de actividades y de pagos.
Es usual que los contratos contengan las definiciones de una serie de trminos
que sern empleados a lo largo de toda su redaccin habitual. Estas definiciones tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la interpretacin de cada uno de los
trminos, tanto legales como tcnicos, que se emplean en el contrato.
El objeto del contrato es su parte esencial, pues define sus fines con precisin,
con nfasis en las especificaciones y escala reproducible de la tecnologa que se
transfiere, as como la propiedad intelectual que se compromete.
286

efinicin del conjunto de

,
d " 1 nce" se refi ere a la d
por su parte, la clausula _e a ca , 1 transferencia tecnolgica. Debe hacerse
dos los "entregables" que mtegrarlland a antidades documentos de soporte, horas
to .
rmenorizada, con el deta e e e
'
' etctera.
.
na hsta po , .
~ asistencia tecmca, capactt~ciO~,
, fico en el cual ellicenciatano puede hacer
e La licencia indicar el tem~ono geogr~ f: b .cacin y de comercializacin de los
na se dejar constancia del lugar e ~ ~
uso de e ,
.
l
es fuesen distmtos.
roductos obtenidos SI est?s ugar
f
de contratos las condiciones en que la emp Es conveniente determmar en este Ipo
. lmente los conocimientos transfe,
d trial y comercia
1
usuaria podra exp otar m us
d' cusi'o'n fundamental se centra en e1
pre Sa
.
d En esto una IS
1
ridos y los der~chos hcencta ?s. ra utizar la tecnologa objeto del contrato. En a
carcter exclusivo o no e~~lusiVO p:a entre el grado de exclusividad y aspectos co_mo
prctica, existe una relacion,estre~ monto de las regalas. Si la licen_cia ~s exclus~va,
el control sobre la tecnologia y e,
d t de los cuales ellicenciatano gozara de
.
te los paises en ro
.
deber indicar e1arameo .
l . .dad normalmente se define, para evi. 'd d El sigmficado de la exc usiVI
esta exc1usiVI a . .
.,
tar as problemas de mterpretaciOn.
to de la transferencia es una de las
a
determinacin
de
los
pagos
por
conce~
. , Normalmente ste resulta de
L
n la negoctaciOn.
'

materias ms arduas de conv_e mr e.

a al firmarse el contrato y una sene
una combinacin de una cantidad fiJa que se p~centaje sobre las ventas, utili~ades
de pagos diferidos que se cal~ulan_ como;~ p ago porcentual y peridico recibe el
'o'n que efecte el hcenciante. se p
O pro dUCCl
nombre de regala (royalty).
detalle la base de clculo. Nonnal.
d
a, d ber expresarse con
Respecto a la rega1Ia, e
d ducen las devoluciones e mere

t
a
la
venta
Y
se
e
s
mente se excluye e l Impues o
d
'os que ellicenciatario otorgue a su
'd
el descuento e prec
deras. Debe consi, ~rarse
.
bien or ventas mayoristas.
. .
clientes, como pohtica de mar~etzng o l P, de ende normalmente de los sigmenEl precio de una transferencia de tecno ogta p
tes factores:
,
in con otras opciones existentes.
,
. o derivado de la tecnologia.
Calidad de la tecnologta en comparac.
. d
d del b1en o serv1c1
,
Tamao y dinmica e1 merca o
l
.o derivado de la tecnologia.
Nivel de rentabilidad esperado para e ~~g.oci ( ompleto y listo para aplicacin
Grado de integracin del paquete tecno ogico e
o incompleto).
. , d l tecnologa mediante ttulos de propiedad
Efectividad de la proteccion . e . a d nde se ejercer la licencia.
intelectual vigentes en el temtono , o( . l de laboratorio/planta piloto/proto Grado de desarrollo de la tecnologta mve
tipo/industrial).
287

SELECCIN Y TRANS FEREN

G ESTIN TECNOLGICA

Exclusividad.
Eventuales ventajas comerciales derivadas de la transferencia de prestigio
imagen.

CIA DE TECNOLOGA

Tabla 7. Estructura tpica de los contratos

0

proemio

Una materia que siempre es muy discutible es aqulla relativa a la propiedad de

las mejoras a la tecnologa que pueda introducir ellicenciatario. En tales casos, y con
el objeto de mantener un adecuado control de la tecnologa, se puedan pactar clusulas de promesa de compraventa o el otorgamiento de licencias gratuitas exclusivas.
mientras dure el contrato.
Es de gran conveniencia para ellicenciatario que el licenciante otorgue gru:antirulll1
respecto al desempeo de la tecnologa licenciada, tal como fue comprometido
el contrato.
Otro de los aspectos que debiera quedar claramente establecido en el contrato
el que se refiere a la obligacin de mantener vigente los derechos de propiedad
lectuallicenciados, mediante el pago oportuno de las anualidades cuando se trate
patentes y marcas comerciales.
Cuando el licenciatario queda facultado para otorgar sublicencias a terceros interesados, debe estipularse la proporcin de beneficios que ha de corresponder
licenciante, as como las condiciones que deben incluirse en tales sublicencias,
manera tal que se salvaguarden los intereses dellicenciante.
La duracin del contrato es otro de los problemas importantes que el ....,..,J....,............,..,.
debe tener muy en claro en la negociacin, con el objeto de que pueda recuperar
costos en un periodo dado. Existen legislaciones que fijan una duracin a los contratos de licencias y tambin establecen algunas restricciones para su renovacin.
Es conveniente que las partt s convengan las condiciones que podran llevar a
rescisin del contrato y qu derechos y obligaciones deben mantenerse hasta el fin
de su vigencia.
El problema de la legislacin aplicable al contrato se resuelve por la va de someter los conflictos a las normas y prcticas de comercio internacional, entregando la
resolucin de la contienda a un tribunal arbitral.

Identificacin del tipo de contrato.

N robre de las partes contratantes.
No robre de los representantes de las p~rtes.
: N~mbre resumido con el que se menciOnan a las partes.
Declaratoria
.
in de las partes (tipo de sociedad, objetivo, domicilio legal).

~~~~~~~~:~i~~e l:e~=~:a~:: dea~~:~;~::fs~ ~~:~:t~bjetivo.

:
dl:
: ~c:U~~fi~:c~n de los bienes comprometidos en el contrato.
Titulos de propiedad de patentes y marcas.
Clausulado
Objetivo y alcances (asistencia tcnica, capacitacin).

Definiciones. . .
( a os contribuciones en especie, reg~las ). .
Derechos y obhgac!Ones de las partes p g t' (p tentes marcas propiedad mdustnal,
1 s derivados de contra o a
,
'
., )
Acuerdos so b re va ?r~
fi "bTd d sublicenciamiento, subcontratac!On.
secreca, confidenc1ahdad, trans en 1 1 a ,
Garanta .
Responsabilidad civil.
Relacin laboral.
.
etentes
Acuerdos para resolver controversia~. Tnbuna1es comp
.
Duracin de las diferentes comprom1sos.
Vigencia del contrato.
Exclusiones a las que quedan sujetas las partes.
Suspensin.
.
Aspectos tributarios (pago de 1mpuestos).
Validacin
Lugar y fecha de firma. . .
Nmero de ejemplares ongmales.
Firmantes.
Testigos.

288

289

S ELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

ESTIN TECNOLG ICA

d'Las dificultades en
. el terreno, de
. la valoracin y registro de los activos 1ntangt"ble
ra ~can e~bs us proptas ca:actensttcas. Segn la NTC 38-Activos Intangibles, "un acti
vo mtangt e se caractenza porque es un activo identificable sin sustanci fi
d
.. d
.,
.
'
a tstca y
que se estma ~ara ser utt 1tza o en la produccton o summistro de bienes 0 servici
pa~a arrendamtento a terceros o para fines administrativos. Asimismo, esta NTC os
q~tere que la empresa reconozca un activo intangible (a su valor de costo)
cuando:
~v~llCDiutJ

13439. Sea probable que los beneficios econmicos futuros fluirn a la em1pre:w
13440. El costo del activo pueda ser medido "confiablemente".
Los cri~erios de valoracin de los intangibles indican que los bienes ,..,.,...,.._,_
han de regtstr~rse al precio ~~ ad~uisic.in, que incluye el costo de los bienes y
gastos ne~esanos para su utthzacton. Sm embargo, si el intangible se adquiere
t~ne; ~cctones (stock) o a cambi~ de otros activos, se registra a valores reales,
htstoncos, o el que tengan los activos entregados a cambio en su caso
Si se adquiere un conjunto de tangibles e intangibles, se utilizan criterios de
cado, o valoraciones en funcin de ventas generadas. En esta NIC tambin se
deran criterios adicionales para los activos generados internamente.
Los intangibles adquiridos en el marco del conjunto de la plusvala mercantil
~n~ c.ompaa co~prada, se capitalizan, segn PCGA a valores de mercado; pero
mdtvtdualmente, smo como conjunto. Esto implica serias contradicciones como
~eflejo. de activo~ ~o individualizados en los balances y valores de costo pa:,a ~rrvn.a;
mtangtbles adqumdos y nulos para los generados internamente
Las actualizaciones de valor, y en particular la amortizacin de los uttatlgbles.
presentan ta~b~n dificultades. Para la determinacin de su vida til hay que tener
en cuenta ~ulttples f~c~~~es: referencias legales o contractuales, previsiones para
su renovacton o a~ph.acton, efectos de obsolescencia, demanda, competitividad y
otros factores economtcos, esperanza de vida en otros elementos relacionados con
ellos, variaciones en las ventajas competitivas asociadas, vigencias indefinidas -al
~enos aparentemente posibles- para algunos intangibles, vidas tiles distintas para
dtversos elementos de un mismo intangible.
La NIC 38 es clara en su intento de reflejar contablemente los activos intangi
bies, .Y~ que deja fuera del balance los procesos de investigacin y restringe con seis
condtctones los de desarrollo de los activos intangibles que se obtienen mediante
esos .pro~esos. Adems, la NIC 38 especfica que "las marcas de fbrica, nombres de
pubhcact~nes, cartera de clientes y partidas semejantes en sustancia que se hayan
generado mternamente, no deben ser reconocidas como activos intangibles".

Las fuentes de valor de los activos intelectuales

de partida crtico para la valuacin de intangibles es definir exactamente
El ,punft vos intelectuales se tienen para ofrecer. La stgmente 1tsta provee una 1'dea de
que ac 1
los diferentes elementos que pueden integrar el paquete:

Patentes y otros ttulos de propiedad intelectual.

r formacin tcnica propietaria (notas de laboratorio, bitcoras, manuales no
:ublicados, planes de proyecto, pr~sentaciones gerencial~s, compen~io~ de
informacin publicada) que sea pertmente para la tecnolog1a a comerc1a~1~.
Gente (individuos seleccionados que pueden acompaar temporal o defimttvamente a la tecnologa) .
Equipo y materiales de I+D (modelos, prototipos de investigacin, muestras
de prueba.
.
.
,
Instalaciones especiales (planta piloto, instalacwnes de segundad, etcetera).
Software.
.
.
.
Clientes (transferencia de cuentas comerctales o hstas de chentes).
Proveedores .
Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos de terceras partes, etctera) .
Licencias externas (permisos de operacin, aprobaciones gubernamentales Y
otras licencias crticas para la libertad de operacin comercial).
Mecanismos de combate a la invasin de la propiedad intelectual.
Servicios de I+D y consultora.
Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.
Representaciones y garantas.
Una vez identificadas las fuentes de valor que integran el paquete, debe~ ?acerse
consideraciones de riesgo asociadas a la tecnologa, el mercado, la proteccton de la
propiedad intelectual, su alcance geogrfico y temporal y factores gubernamentales

1 ' d 10 s productos o
s
o sociales que determinen la pos1b1hdad de comerc1a 1zacton e . .
servicios derivados de la tecnologa. La percepcin sobre la probabthdad de eso
.
.
.. nfl en el valor Las
nesgos y la incertidumbre relactonada con su apancton, 1 mr
.
principales formas de valuacin se presentan en la figura 5.
.
11
El uso de estndares industriales para determinar las regalas y, a parttr de e as,
determinar el valor, puede ser til como punto de partida, pero debe entenderse que
las fluctuaciones son muy amplias (vase la tabla 9).
293

292

S ELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A

GESTIN TECNOLGICA

Figura 5. Resumen de los seis pri~c.ipales mtodos de valuacin

(segn Razgattis, 2002)

Tabla 9. Tasas de regalas en acuerdos de licencia

(finales de los ochenta-2000)
Industria

Nm. de
licencias

Tarifa mnima
de regalas

Tarifa mxima
de regalas

Tarifa media de
regalas

Automotriz

35

1.0%

15.0%

4.0%

Qumica

72

0.5%

25 .%

3.6%

Cmputo

68

0:2%

15.0%

4.0%

Bienes de consumo

90

0.0%

17.0%

5.0%

Electrnica

132

0.5%

15.0%

4.0%

Energa y medio ambiente

86

0.5%

20.0%

5.0%

32

0.3%

7.0%

2.8%

Productos para el cuidado de

la salud

280

0.1%

77.0%

4.8%

Internet

47

0.3%

40,0

7.5%

Mquinas y herramientas

84

0.5%

25.0%

4.5%

Medios y entretenimiento

19

2.0%

50.0%

8.0%

Frmacos y biotecnologa

328

0.1%

40.0%

5.1%

Alimentos

Semiconductores

78

0.0%

30.0%

3.2%

Software

119

0.0%

70.0%

6.8%

Telecomunicaciones

63

0.4%

25 .0%

4.7%

l, 533

0.0%

77.0%

Total

Goldscheider et al. (2002) defierden la regla de 25% (opcin 3) como la ms

prctica para estimar el valor. Esta regla se basa en estimar que la tecnologa aportada por ellicenciante contribuye con 25% de las utilidades esperadas por el negocio.
As, partiendo de la informacin del flujo de efectivo estimado a futuro en funcin
de los ingresos por ventas esperados y los costos totales para lograrlas, se puede obtener la utilidad que servir de base para el clculo de regalas y, en ltima instancia,
del valor de estos activos intangibles, si se calcula el valor presente neto de esas
utilidades. Estos autores argumentan que la mayor parte de los acuerdos de licencia
presentan una comparticin de utilidades alrededor de 25% (vase la figura 6), por
lo que la regla puede ser un muy buen punto de partida.

La clave es
encontrar un
apropiado m~~
de comparac!On
entre empresas
(bench mark)

[O.

Costos

1. Estndares
industriales

3. Reglas del
pulgar

Herramientas
que completan
a los puntos 1,
3,4,5

2. Valoracin/
clasificacin
]

Slo en circunstancias
especiales es apropiada
esta aproximacin

4. Flujo de
efectivo
descontado

El FED es usado con

todos los dems mtodos para mover el
dinero en el tiempo

6. Subastas

Efectivamente, llegar
a ser la perfecta "industria estndar" en
virtud de un proceso
de mercado abierto
en la oportunidad
especfica

Proporcionan un
mayor entendimiento
. - - - - - - - - - , sobre el impacto
5. Mtodos
de los riesgos y los
avanzados
modos de
incrementar el valor
1--------"1

Monte Cario
Opciones reales
l._-----~

Los mtodos 3, 4 Y 5
requieren de un anlisis
del estado de ingresos

Asimilacin de la tecnologa
,
ceso de aprovechamiento racional y sisteLa asimilacin de la tecnologta es un pro
,
uso Mediante la asimi1
mtico del conocim~ento :ela~ionado con un~ te~~~ ~~:i:o ta sobre la tecnologa
lacin, la empresa hcenctatana alcanza ~n m.ve
e inclusive mejorarla. Por
adquirida, que es capaz de desarrollar aphcactOn~s ~ue~~s
.
ello, podemos concluir que los objetivos de la astmtlacton son.
l. Lograr el ptimo aprovechamiento de la tecnologa.
2. Mejorar la competitividad Y
.
.
nten la calidad y la pru3. Lograr la capacidad de generar meJoras que mcreme
ductividad.
,
de alcanzarse mediante actividades
La asimilacin de la tecnologta sola~ente pue
t del paquete te~nolgico,
planificadas de documentacin de los dtferentes e1emen os
la capacitacin del personal y la operacin eficiente de la planta.
295

294

Regla del 25%

y con muchas
variantes

G ESTIN TECNOLGICA
SELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Figura 6. Distribucin de utilidades con ellicenciatario

(Goldscheider et al., 2002)

Tabla 10. Elementos que integran la tecnologa documentada

e--

10

Tecnologa de instalociones y equipo

Tecnologa de
producto

Tecnologa de
proceso

1.1 Diseoy
especificaciones del
producto
1.2 Dibujos del produeto para produccin y ensamble
1.3 Normas y estndares oficiales aplicabies al producto
1.4 Memorias de
c lculo de diseo del
producto
1.5 Especificaciones
de prueba (para controJ de calidad)
1.6 Listado de partes
e insumos
1. 7 Especificaciones
de materias primas,
componentes y materiales auxiliares
1.8 Instructivos de
ensamble o formulaciones y composiciones
1.9 Instructivos de
uso y aplicacin
1.1 O Modelos de
prototipo y muestras
fisicas homologadas
1.11 Manuales
de operacin del
producto
1.12 Manuales de
mantenimiento del
producto
l. 13 Especificaciones
de empaque
l . 14 Patentes de
producto
1.15 Marcas que amparan el producto

2.1 Especificaciones
y hojas de proceso
2.2 Normas oficiales
y estndares aplicabies al proceso
2.3 Memorias de
clculo del proceso
2.4 Diagramas de
flujo del proceso de
bloqueos
2.5 Descripcin del
proceso paso a paso
2.6 Balances de materiales y energa
2.7 Especificaciones
de subproductos, su
uso y su manejo
2.8 Clculos de
rendimientos y costos
2.9 Procedimientos
y normas para la
proteccin contra
la contaminacin,
seguridad e higiene
y tratamiento de
desechos
2.1 O Manuales de
control de calidad

Tecnologa
de operacin

_q

8
7

tl::1 6
-o
.a s
~ 4

~ 3
S 2

::1

o
<0%

Documentacin
Uno de los fundamentos de la asimilacin de tecnologa es el acopio de la
macin necesaria para la operacin, mantenimiento y comprensin cabal de la
nologa adquirida. Normalmente, esta informacin debe asentarse en _do<;unlentoa
que correspQ_nden a los diferentes elementos que integran el paquete tecnolgico,
como se muestra en la tabla 1O. (
Un complemento importante para asegurar la formacin de una memoria
y la base para el aprendizaje acumulativo, se refiere al registro y codificacin de
experiencia cotidiana de produccin, la solucin de problemas de operacin y man
tenimiento el desarrollo o mejoras de producto, procesos y equipos.

Capacitacin
La capacitacin de recursos humanos constituye el otro elemento fundamental para la
asimilacin, pues solamente se puede alcanzar el dominio de procesos, tcnicas,
metodologas y la organizacin necesarias para la operacin eficiente y confiable,
cuando los diferentes niveles de personal pueden comprender las bases de sus activi
dades y el significado que tienen en el contexto de todo el proceso productivo.
296

3.1 Especificaciones y
planos de la planta:
3.1.1 Obra civil
3 .1.2 Distribucin de la
planta (disposicin de la
maquinaria y equipo)
3.1.3 Servicios (electricidad, agua, aire, vapor,
combustible, comunicaciones, etctera)
3.1.4 Memorias de
clcu lo de instalaciones
(obra civil, distribucin
de planta y servicios)
3.2 Listado de maquinaria, equipo, herramientas
e instrumentos
3.3 Especificaciones, d~
maquinaria, equipo, herramientas e instrumentos
3.4 Planos de la maquinaria, equipo, herramientas
e instrumentos
3.5 Memorias de clculo
de seleccin de maquinaria y equipo
3.6 Memorias de clculo
de la maquinaria y el
equipo (especializado)
3.7 Bitcora de construccin y puesta en operacin de instalaciones,
maquinaria y equipo
3.8 Memoria de operacin y mantenimiento de
maquinaria y equipo
3.9 Manuales de opera~
cin y mantenimiento de
maquinaria y equipo
3.1o Manuales de mantenimiento de
instalaciones y servicios
de planta

297

4.1 Sistemas de control

de operacin
4.2 Clculos de
rendimientos
4.3 Sistemas y normas de
gestin y aseguramiento
de calidad
4.4 Tiempos y
movimientos
4.5 Sistemas de
mantenimiento
4.6 Sistemas de seguridad
industrial
4.7 Sistemas de gestin
ambiental y control de
emisiones
4.8 Auditora y
racionalizacin de uso de
energticos
4.9 Uso de agua
4.1OSistema de registro Y
manejo de informacin
4.11 Manuales de
operacin.
4.12 Procedimientos
normalizados de
operacin.

S ELECCIN Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

GESTIN TECNOLGICA

Tabla 10. Ele men t os que mtegran

.
la tecnologa documentad
(continuacin)
a
3.11 Manual de procedimientos y normas de
seguridad industrial
3.12 Determinacin de
tasa de utilizacin de
capacidad
3.13 Instalaciones y
arranques del equipo

Empresas, patentes y
centros de informacin
especializados

Fuentes ms
usuales de
informacin
Firmas de ingeniera,
consultora, empresas

Fabricantes de aquipo
de ingenieras

Yfirmas

3) Ejecucin
Seleccin de capacitadores, en conjunto con el proveedor de la tecnologa.
Seleccin de participantes de acuerdo con el diagnstico de necesidades.
Logstica para la realizacin de las actividades.
Elaboracin de materiales de capacitacin.

4) Evaluacin

Registros derivados de la
operacin
Memoria interna
Auditoras de operacin

Para ello es conveniente acordar con el

.
p~ograma
de capacitacin que tome e
proveedor o hcenciante de la tecnologa un
ciales y a distancia de formacio'n n cuenta ~odas las modalidades posibles presen

'

.
'
. cursos semmari tall
en as mstalaciones del proveedor p , t. '
os,
eres, conferencias prcticas
, rae Icas en las tal
1
'
simu adores de entrenamiento en o
.,
.
ms aciOnes del comprador uso de
t . , 1 b' .
peraciOn hstas de ~
.
.
'
aciOn asica, asistencia tcnica et (
,
reierencia, estudio de documenD
' C. CEGESTI 2005)
e acuerdo con CEGESTI (2005)
.' . , consta
.
. , la capacitaciOn
de 4 etapas:

Elaboracin de herramientas de evaluacin.

Aplicacin de las herramientas.
Sistematizacin de la informacin.
Retroalimentacin a todos los participantes en el proceso.
coNACYT (1988) propuso una matriz de posicionamiento en la que identifica seis
estados de desarrollo empresarial en funcin del nivel de asimilacin de tecnologa

11 ).escala de madurez tecnolgica, el coNACYT ( 1988) propuso tamalcanzado

(tabla
Con base
en esta
bin una matriz de correlacin entre los niveles de madurez y el tipo de actividades de
documentacin, capacitacin y actualizacin (tabla 12). La tabla pone de manifiesto
que la excelencia tecnolgica empresarial se alcanza cuando la documentacin, capacitacin y actualizacin son parte de una cultura corporativa. As, las tecnologas
se dominan y se encuentran totalmente integradas a las rutinas organizacionales.

1) Planificacin

Id~ntificacin

y seleccin de fuentes de infl . . ,

Diagnstico de necesidades de form . , ormaciOn.
Elaboracin d
aciOn.
El b
. , e un p 1an anual de capacitacin.
a orac10n de
Autorizacin
delunplpresupuesto anual de capacitacin.
an Y presupuesto.

2) Organizacin
Elaboracin
Promo . , de lpla~es y programas de capacitacin.
,
cion en as areas de la empresa
areas, gerencia o departament
y acuerdo con los responsables de las
Pr
.,
os.
eparaciOn de material de capacitacin y de apoyo logstico.

299
298

ESTIN TECNOLGICA
SELECCIN Y TRANSFERENC lA DE TECNOLOGA

Tabla 11. Matriz de diagnstico tecnolgico

Grado de madurez
tecnolgica

Tabla 12. Correlacin entre madurez tecnolgica y la asimilacin

Enfoque
Impacto en la competitividad
Hacia a dentro
(Procedimientos
y mtodos de
manufactura).

Hacia a fuera
(El producto en el
mercado).

Se desconoce producto y No se conoce el

proceso. Las decisiones
uso del producto,
estn en manos del
ni el mercado que
propietario de la
satisface.
tecnologa.

l. Dependencia
completa

Hay experiencia en
fabricar el producto, las
decisiones locales se
limitan a sugerencias.No
se conoce la flexibilidad
del proceso.

2. Dependencia
relativa

Se inician adaptaciones
y sustituciones en
materias primas, diseo
y especificaciones.
Cualquier modificacin
requiere la participacin
del licenciador.

3. Creatividad
incipiente

4. No dependencia

Se generan productos
y procesos nuevos
por extrapolacin.
Se puede competir
con el licenciante en
nuestro mercado. No
hay dependencia de
un solo proveedor de
materia prima, equipo,
refacciones, etctera.

5. Autosuficiencia

Se optimiza el uso de
los recursos propios,
en forma totalmente
competitiva. Se domina
el mercado y se tiene
una fuerte posicin
de negociacin con
proveedores.

6. Excelencia

Hacia a fuera
Mercadotecnia
(calidad,
servicio, imagen,
participacin,
etctera).

Altos costos.

Slo en
mercados
cautivos.

Se busca, a travs No es
del producto
competitivo
licenciado, saber va
lo que quiere el
productividad.
usuario.
Se identifican las
especificaciones
que dan valor de
uso al producto
en nuestro
mercado y se
empiezan a
optimizar.

Se empieza a capitalizar
el cambio menor, la
mejora evolutiva y la
curva de aprendizaje,
basndose en la
operacin de la planta.

Hacia a dentro
Productividad,
mano de obra,
equipo y
materiales.

Se dominan las
aplicaciones y
uso del producto.
Se da servicio
como parte
importante.

Se dominan
aplicaciones y
uso del producto,
as como las
variables crticas
de diseo. Se da
servicio propio
autogenerado.

Se compite a
nivel mundial
con personalidad
e identidad
de productos
propios l+D
para satisfacer
necesidades del
futuro.

Es de los
lderes en
el mercado
nacional en
eficiencia,
costos y
calidad
Se compite a
nivel mundial
en cuanto
a costos
globales.

Se es
competitivo
en todos y
cada uno de
los renglones
de costo.

Procesos y
productos
en constante
optimizacin.
Se tiene una
clara posicin
ventlljosa
en cuanto
a costos y
calidad.

Grado de, asimifa cwn

Se es lder en
el mercado
nacional y se
exporta en
condiciones
favorables
de demanda
mundial
Se acredita
marca y nombre
mundialmente.
Se empieza a
exportar sistemticamente.

Cmo se
mantiene
(actualizacin)

Cmo se
difunde y
capacita

De dnde se
obtiene (fuentes
usuales de informa cin)

Cmo se tiene
la
informacin

Dependencia
completa

La informacin
mnima para
facturar el
producto

Del licenciatario

No hay

No hay

No hay
informacin
ordenada

Dependencia
relativa

Algunas especificaciones Y
dibujos.
Carpeta
tecnolgica
proporcionada
por ellicenciador

Del licenciatario
y de firmas de
ingeniera

algunos .
cursos de tipo
general

Por crisis en produccin

Existen algunos
procedimientos
y manuales op~
erativos pero sm
actual izar y, por
lo general, no
son utilizados

Creativ idad
incipiente

Manual de
operaciones,
procedimientos tpicos.
se empieza a
documentar la
experiencia Y
las variaciones
de un rango
estrecho

Existe reconocimiento de
las fuentes y
servicios de
informacin.
El esfuerzo de
documentar es
interno

Cursos
externos especializados,
programados
y dirigidos al
personal que
lo aplicar.
Se formalizan
cursos nternos a nivel
operador

Por inters de
aumentar mercado.
Por convencimiento
del nivel directivo
se empiezan a estudiar sustituciones
menores

Se responsabiliza a un grupo
0 a una persona
de documentar
sistematicamente la
informacin
tecnolgica
que utiliza la
empresa

No dependencia

En forma
sistematica se
documenta el
cambio.
Se cuenta con
informacin
y estadsticas,
propias y
externas. Se
entiende la
interrelacin
global de
las variables
crticas

Se utilizan
todas las fuentes
disponibles, se
compara informacin externa
con la generada
internamente

Cursos a
todos los
niveles,
tanto internos
como externos . Todos
saben qu
tienen que
hacer y por
qu

La cultura propia
de la empresa, se
ve como necesidad
mantener un sistema
de actualizacin

Ya existen
procedimientos, manuales
operativos, Y
sistemas que
son actualizados
periodicamente
por un grupo
tcnico

Se busca .
mantener
posicin en
mercado local.

El servicio
y la calidad
proporcionan
la imagen de
la empresa en
desarrollo.

Qu se tiene

Se reconoce a
nivel mundial
la calidad, costo
y servicio de
los productos.
Los clientes
mundiales nos
buscan.

300
301

SELECCIN Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

ESTIN TECNOLGICA

Autosuficiencia

Excelencia

Se intercambia
informacin
con lideres en
el mundo. En
la organizacin
hay individuos
que generan
armnicamente
conocimientos
aplicados al
proceso y al
producto. La
documentacin
tcnica es
eficiente y se
ha integrado a
la rutina. Hay
capacidad de
disear un
cambio mayor

Se utilizan
todas las fuentes y medios
disponibles.
Se es capaz
de distinguir
inmediatamente
la informacin
relevante de la
superflua

Estructura
organizacin
a la tcnica
documentada
e informada de
qu pasa en el
mundo, y se
tiene la certeza
de ser lider
mundial

Adems de
recurrir extensamente a las fuentes externas
la informaci~
se apoya
fundamentalmente en las
f?entes propias
( mvestlgacin y
desarrollo)

Por la misma
estructura organizacional
de la empresa
se genera el
mecanismo
de difucin y
capacitacin

El desarrollo tcnico
interno de
sus recursos
humanos
c;s esencial,
tanto con
capacitacin
explcita
como en el
trabajo

Basada en sus recur _

sos, la empresa genera conocimientos
Yexiste un sistema
Yuna disciplina de
actualizacin

Se cuenta con los

mejores elementos
en el mundo en las
especialidades de la
empresa. La actualizacin es la esencia
de la posicin de
liderazgo

Ya no son
necesarios los
programas de
asimilacin
porque la
documentacin
capacitacin y '
actualizacin
~on actividades
mtegradas a
todas las funciones tcnicas

Aparte de la
informacin
que en forma
sistemtica existe para el uso
de la empresa,
se documentar
para vender y
dar a conocer
al mundo la capacidad tcnica
de la empresa

Jecno
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como ventaja competitiva para la em

. _
presa 'Gestzopobs, www.gestiopolis.cont
303
302

XII
Mtrica de la innovacin tecnolgica:
el uso de indicadores
Flor l. Escalante Leyva 1
Katya A. Luna Lpez

Introduccin
n el presente documento se aborda el tema de la mtrica de la innovacin
tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad
de que el lector conozca y entienda su utilidad como una herramienta de gran
importancia en el proceso de gestin tecnolgica. Se inicia con la definicin de algunos conceptos, se habla de su utilidad y se presentan e ilustran sus componentes ms
comunes, finalizando con un caso prctico.
Es importante mencionar que, si bien el enfoque de este documento es para que
sea de utilidad a la empresa (microeconmico ), desarrollaremos a lo largo de l
algunos aspectos macroeconmicos con miras a que el lector los conozca de forma
general, le puedan servir de idea para aplicar a su rea laboral y tenga referencia de
las fuentes de ms relevancia en el mbito mundial sobre el tema y con base en las
cuales se desarrollaron los elementos aqu descritos.

Mtrica e indicadores
La palabra mtrica, nos refiere a la accin de medir y recibe esta denominacin
por el sistema mtrico decimal, el cual tiene la funcin de unificar los sistemas de
1

CamBioTec, A.C.

305

M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES

ESTIN TECNOLG ICA

medidas conforme al metro y de aqu la palabra metrolog

sistemas de medidas.
a -ciencia que estudia
Con relacin al metro, ste es una unidad de medida de longitud
indica
que entre. dos
determinada distanc!a . E n otras paylnbos
d
. puntos existe
.
a rasmuestra
el
~a ? de una actividad de mtnca o medicin, se muestra (o indica) por
d'
md1cador.
me lO de
Ambas palabras se utiliz~n.en muy diversos contextos, que van desde .. w.::snlon....
~e la naturaleza hasta las actlVldades humanas, siendo una de ellas la actividad
hva Y. genera~?ra llama?. innovac~n . ~s , como lo muestra la figura 1, la
de la 1~ovac10n tecnolog1ca perm1te dilucidar los elementos (indicadores) ue
las empresas y sectores in<_lustriales sean
ya
determmantes ?ara
vez poder medir el1mpacto de la innovacin sobre la competitividad.

~ue

innovadore~

Figura l. Mtrica de la innovacin tecnolgica

Mtrica de la innovaci n tecnolgica

\
03/02/2006

La mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar

los elem~ntos q~e son determinantes para que las empresas y
se~tores mdustnales sean innovadores y a su vez poder medir
el Impacto de la innovacin sobre la competitividad.

vac iJ~n!-l.~~.....,~u....~.......,~~~~~~~

0 cad~o~r~e~s~~~~~~~~~~~~~~;!~~~~~~~~~~~:
einpresa
ova ores.
n este sentido, es necesario hacer notar que el resu tado de la mtrica de la innovacin tecnolgica por medio del uso de indicadores, es de utilidad en dos grandes
dimensiones: l!!! micr.oeconmica, que permite a la empresa determinar los resultados de la gestin tecnolgica que en ella se lleva a cabo, y una macroeconmica,
que facilita a los entes gubernamentales determinar la situacin de un sector o de
la industria en su conjunto en este mbito, y con base a esto instrumentar apoyos y

tomar decisiones.
En este sentido, una de sus principales relevancias es poder contar con indicadores de las actividades cientficas y tecnolgicas que s~de hase para el diseo
~, as como su potencial utilizacin como parmetros de evaluacin de "
la efectividad en su aplicacin (Albornoz, 2001). Otra de las finalidades de contar
. con indicadores es poder realizar comparaciones internacionales razonables sobre la
base de la equivalencia en la informacin obtenida, adems de que deben servir para
realizar comparaciones en distintos periodos sobre el mismo universo de aplicacin

---

(Nez, 2002).
En la tabla 1 observamos en su conjunto algunos de los elementos de utilidad de
los indicadores, desde los enfoques tanto micro como macroeconmicos. Como se
menciona en varias ocasiones a lo largo del documento, es nuestra tarea dar a conocer la parte relativa a la actividad de la empresa (dimensin micro), lo cual se seguir
desarrollando a lo largo de este documento, pero se consider importante describir
someramente la dimensin macro de manera informativa.

El enfoque macroeconmico: aspectos generales de utilidad en la

empresa
La informacin que a continuacin se presenta es la ms reciente en cuanto al tema
de la mtrica de la innovacin tecnolgica y sus indicadores en el plano mundial.
Como se ha venido mencionando, se presenta esta informacin con miras a que le
sea de utilidad, entre otras cosas para brindarle algunas ideas de posible aplicacin a
su mbito laboral y para su conocimiento general.
306

307

GESTIN TECNOLGICA

M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES

Tabla l. Utilidad de los indicadores de innovacin tecnolgica

Disear polticas de gestin tecnolgica e

mnovacin al interior de la empresa.
Mejorar las actividades de gestin
tecnolgica.

Los indicadores de innovacin

tecnolgica
permiten:

Monitorear y evaluar las actividades de

gestin tecnolgica.
Verificar el cumplimiento de Jos
objetivos propuestos
(indicadores igual a parmetros).

Medir el uso eficiente de Jos recursos y

presupuestos.
Racionalizar el proceso de toma de
decisiones.

Perfeccionar la actuacin de la organizacin.

Disear polticas
de cienCia,
.
, pblicas
.
tecnologia e mnovcin.
Conducir actividades y programas d
soporte a las polticas pblicas. e
Monitorear y evaluar la efectividad d
los programas de ciencia tecnologia :
Innovacin.
Verificar el cumplimiento de los
objetivos propuestos
(indicadores igual a parmetros).
Medir el uso eficiente de los recursos
apoyos Y financiamientos.
'
Disear polticas de gestin tecnolgica
e
innovacin en el seno de la empresa.

Disear polticas de gestin tecnolgica

e
innovacin en el interior de la empresa.

Realizar comparaciones interorganizaCIOnales Y estudios como bechmarking

. sobre la base de la equivalencia en la
Informacin obte?ida (comparacin de
distmtos tipos periodos/
diversos enfoques de estudio).

Realizar comparaciones interrogacionales razonables sobre la base de la

equivalencia en la informacin obtenida
(comparacin sobre distintos periodos/
distmtos sujetos y objetos de estudio).

~os indi~adores de innovacin de acuerdo con las experiencias

}Vfanual Oslo
El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar e
interpretar datos de la innovacin tecnolgica en las empresas. La principal caracterstica del Manual Oslo es que observa a la innovacin en su interaccin con la totalidad
del proceso productivo al no considerarla como el resultado de un proceso lineal y
necesariamente secuencial que va de la investigacin a la comercializacin. Por el
contrario, se considera que la innovacin aparece como una actividad de resolucin
de problemas a lo largo de la cadena de produccin, basada en permanentes retroalimentaciones entre los componentes de dicha cadena y en la interaccin entre las
oportunidades de mercado y las capacidades de la firma. Se acepta, por tanto, que
las actividades de innovacin se encuentran en todas las etapas del proceso productivo.
Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos
de la innovacin, los factores que la ayudan u obstaculizan. Tambin se proponen
conocer las fuentes de informacin utilizadas para la innovacin, as como el efecto
de las innovaciones en el desempeo de la empresa y el impacto de una innovacin de
proceso productivo, esto a travs de la definicin de indicadores relacionados con la
difusin, la I+D, el patentamiento y la cooperacin.
Aunque la metodologa para la colecta de informacin propuesta por el Manual
Oslo es evidentemente lo ms avanzado en el tema, los indicadores que se proponen
estn fuertemente orientados a las condiciones del aparato productivo de los pases
desarrollados, por lo que los pases en vas de desaHollo no se ven precisamente
reflejados en estos sistemas de medida (rucvr/oEAICYTED, 2001) .
Adems de las limitaciones que se presentan en cuanto al enfoque de pases en
vas de desarrollo, el Manual Oslo no considera otras categoras de innovacin como
son la apertura de un nuevo mercado, el acceso a un nuevo proveedor de materias
primas o bienes semifacturados, etc. (Pianta y Sirilli, 1998).

InternaciOnales

Manual Bogot
Los primeros esfuer
t
1
indicad
d . ~os m ernacw~a es para proponer y sistematizar un conjunto de
dos en lor~ e ~ten~~a y tecnologta fueron de los pases industrializados congregaa rg~mzac~~n para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (CDE) los ma~~~easnForsadsceadt~ (mdedtcwl'nDde) las actividades de I+D), Canberra (medicin de los ~ecursos
tea os a + y Oslo ( d , d 1
. .
muestra de su lder
. ~e lCIO~ e as actlvtdades de innovacin) son
inn
.,
, ~zgo en el mvel mternacwnal sobre los resultados de la I+D e
ovacwn tecnologtea.
308

Las metodologas desarrolladas por la ocoE se han convertido en un estndar tambin

para los pases en vas de desarrollo. Esto hace que la tarea de construc~in de indicadores sea an ms compleja: por un lado, los datos deben poderse comparar a travs
de todos los pases del mundo y, por otro, las diferencias en el nivel. del desarrollo
econmico introducen ms dimensiones y diferencias que hacen el esquema an ms
complejo (Sirilli, 1998). En la figura 2, se muestran las principales caractersticas en
los pases latinoamericanos en cuanto a ciencia, tecnologa e innovacin.
309

 ESTIN TECNOLGICA
M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES

Figura 2. Principales caractersticas en los pases latinoamericanos en cua t

no a
.
.
ciencia, tecnologa e innovacin
Las empresas le dan un mayor peso
a otras actividades de innovacin,
particularmente cambio organizac ional, reorganizacin administrativa y
comercializacin de nuevos productos.
Esto obedece a estrategias de caracter
defensivo o liderazgo de mercado, ms
no tecnolgicas (Nuez, 2002)
Menor participacin en las acti vidades
del I+D y dentro de este rubro, la
investigacin bsica representa un
dinamismo aun menor que en la investigacin aplicada

Los cambios estructw'ales experimentad

en los paises latinoamericanos (Katz, 1999):
(1) la tendencia a la sustitucin de equipo
producido localmente por bienes de capital
importado, con el consiguiente retroceso de
la produccin nacional de tales bienes; (ll)
el debilitamiento de los esfuerzos de ingeniera "intramuros" para extender el ciclo de
vida de los equipos, y ms en general de los
departamentos de ingeniera de nwnerosas
empresas industriales; (111) el desmantelamiento de los Jafx>ratorios de I+D de las
empresas pblicas que frecuentemente
acompaa a su privatizacin (Arocena
Sutz, 2002

Estas particularidades que adopta del

proceso de innovacin en Amrica
Latina hacen que el revelamiento de
datos sobre el cambio organizacional y
las capacidades innovativas se tome prioritario, ubicndose en un mismo nivel
que la indagacin sobre las innovaciones
tecnolgicas de producto y proceso
(Lugones, 2003)

Algunos de los indicadores propuestos en el Manual de Bogot se ag~pan en las

' que se- muestran en la tabla 2. Tales
se
categonas
. categoras
.
. desarrollan mas adelante
'fi
a dar los elementos que le pennttan aplicarlos a su empresa y espect cacon mtras
mente a su actividad laboral.

Tabla 2. Categoras de indicadores del Manual de Bogot

Categora de indicadores del manual de Bogot

La debilidad en I+D puede estar relacionada con un tarnado medio de las
finnas locales inferior a los estndares
internacionales, lo cual estara dificultando la absorcin de los costos fijos
vinculados a estos esfuerzos

La preferencia que presentan los pases

subdesarrollados por el abastecimiento
internacional de conocimiento tecnolgico se relaciona con la urgencia de
las finnas locales por' lograr ventajas inmediatas (sin tener que esperar a la maduracin de los esfuerzos endgenos),
que permitan un mejor posicionamiento
en los mercado domsticos y eventualente en los externos

En la regin, las empresas trasnacionles se convirtieron en los agentes

econmicos dominantes de los aos
noventa (Mortimer y Peres, 200 1). Esto
SllJ!Iado a que las empresas trasnacionales radicadas en estos pases siguen
las pautas ordenadas por la matriz en
materia de productos y procesos

Por lo anterior, especialistas

latinoamericanos congregados en
el RICYT desarrollan el concepto
de "empresa
potencialmente
innovadora"

Empresas de los pases en desarrollo

que estn inmersas en procesos de
aprendizaje tecnolgico, entendido
ste como "el proceso a travs del
cual las empresas crean conocimiento y adquieren capacidades
tecnolgicas. Involucra repeticin
y experimentacin, lo cual hace
posible realizar las tareas mejor y
ms rpido, e identificar nuevas
oportunidades de produccin"
(Dutrnit, 2005)

De acuerdo con dichas caractersticas, los especialistas latinoamericanos con-

gre~ados en !a Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa (RICYT),

conJuntam_epte con 1~ Organizacin de Estados Americanos (OEA) y el Programa

Iberoamencano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED) , entre otros, desarrollaron el Manual de Bogot, el cual se apega ms a la realidad tecnolgica de empr~sas d~ los pa~~s en desarrollo como Mxico, pues se incorporan elementos que
bnndan mfonnacwn acerca de las capacidades de innovacin.
. ~ste manual fue desarrollado por y para pases latinoamericanos y puede ser de
uhh?ad a pases con entornos similares, segn afinna la propia OCDE al revisar una
verstn preliminar del documento (RICYT/oEA!cvTED, 2001).
310

Desempeo econmico de la empresa

Actividades de la innovacin
Resultados de la innovacin
Objetivos de la inn ::.Jv.:. :a::c:.:i:.n::_____________--1
Fuentes de informacin pa .:a:.. .:l::a.. :i:.nn:.:o.:.v.:. .a.:.c:..:i.:._n________----1
Financiamiento de la .::n::n~o..:.v=ac::i:.::.::n:.__________---i
Relaciones con el Sistema Nac10nal de Innovacin
Factores que afectan la innovacin
Evaluacin de polticas gubernamentales en ~a~erial de innovacin, ciencia,
tecnologa y competthvtdad

Las encuestas de innovacin como herramienta de colecta de

informacin
Para obtener indicadores que pennitan distinguil el impacto de las innovacio~es en las
empresas, las encuestas de innovacin son la herramienta idnea para recopilar abundante infonnacin que posterionnente ser codiJicada y agregada (March, 2003).
La importancia de los indicadores de innoYacin, as como de ~a~ ~n~u~stas en
este tema, es que sirven para "proporcionar criterios y elementos de_Jmcto uttles para
la toma de decisiones en materia de polticas pblicas y de estrategtas empres~n~les
en el campo de la generacin, difusin, apropiacin y empleo de nuevos conoctmtentos en la produccin y comercio de bienes y servicios" (Lugones, ~003). .
Las encuestas estn elaboradas para ser representativas de cada mdustna, pu_es se
basan en una cobertura sectorial. As pues, el Manual Oslo sugiere hacer clastficaciones por actividad econmica principal (por tipo de industria) y/o por tamao de la
empresa medida en funcin del nmero de empleados (ocoE, 1997).
311

 ESTIN TECNOLGICA
M TRICA DE LA fNN OVACIN TECNOLG ICA : EL USO DE INDICADORES

Por su parte, el Manual de Bogot rec

1
Os lo pero haciendo una adecuacin en s~~e . ~~ e~~ment~s caractersticos del Manual
vliSIOn para ajustarlo a las condiciones d
los pases menos desarrollados En .
.

pnmer ugar adopta 1

, d "
e
tencialmente innovadora" como aq '11
, '.
a nocwn e empresa pn
~
.
ue a que esta mmersa e
""'
que .!Ortalecen sus capacidades tecnol , .
.
n procesos de aprendizaje
capacidades el cometido principal del ~::~J ~: ~r~;~~:mente la bsqueda de estas
. Arozena y Sutz presentan un comparativo de 1
.
cwnales que permite observar que en Am, .
?s res~ltados .las encuestas nabaja utilizacin de instituciones de
.er~ca Latma existe "baja mversin en

conocimientos local
lt d
es y a a ependencia de
mcorporada proveniente del extranie ,
E 1
~ ro .
n a tabla 3 encontramos las conclusiones d
.
h .de tal comparativo, que nos
tener los elementos generales de lo
tecnologa e innovacin y que p d qu~ a ~ 1 . 0 adecuado en materia de
decisiones en la empresa.
ue e ser e utlhdad para su aplicacin en la toma

?e

Prctica de la mtrica de la innovaci , t

, .
una metodologa de aplicacin
on ecnologica en la empresa:
De acuerdo a lo expuesto anteriormente
.
.,
.
elementos que podrn ser aplicados a
a contmuacwn s~ propone una serie
e~presa y especificamente a su mbito
laboral. Al final de esta seccio'n s
. .
e presentara un caso p , t.
.
su aplicacin.
.
rae Ico para que se visualice

1;

Objetivos de la mtrica de la innovac. ,

, .
el erifoque de las canacida.-J t
l ;o~ tecnologca para la empresa:
r
ues ecno og1cas
Como se coment al inicio, la mtrica d 1 .
.,
, .
.
los elementos que son determina t
e a Innovacwn tecnologica permite dilucidar
.
n es para que las empresa
.
.
sean Innovadores. En este sentido
.
s y sectores mdustnales
importante fijar su objetivo Esto py ~ar~ orgamzar las actividades de medicin, es
dades tecnolgicas y se refi~re a la ue e lac~~se mediante el enfoque de las capaci
acumu acwn de habilidades
se generan en cada momento de la
d .,

Yconocimientos que
las capacidades de crear y adminisfro ~ccw~~ la distri~~cin, las coales fortalecen
.
rar e cam Io tecnologico (Nez, 2002).

Tabla 3. Conclusiones del Comparativo de Encuestas Nacionales

. El gasto nacional en innovacion es bastante bajo en todos lo pases. La inversin en
I+D est por debajo del umbral del 1% de PIB que la UNESCO consideraba como un
mnimo imprescindible tres dcadas atrs.

2. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I+D, por
lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en el
estudio de la innovacin realmente existente.
3. La innovacin industrial es alta, en particular. Aun si una proporcin importante de las
empresas industriales realizan tanto innovacin de producto como de proceso, las actividades de I+D no estn claras ni formalmente articuladas con la estrategia empresarial.
4. Sin desmedro de lo antedicho, la innovacin en las empresas no necesariamente
presenta un bajo nivel de complejidad. Se comprueba, por ejemplo, que la proporcin
de profesionales que trabajan en I+D es consistentemente ms elevada que en otras
ctividades de la empresa.
5. Las empresas necesitan personal capacitado para ser capaces de innovar, comprobacin que en s misma puede no sorprender, pero que surge con notable nitidez del
examen de los hechos.
6. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I+D, por
lo cual el anlisis de cmo se efectuan esas actividades es un elemento central en el
estudio de la innovacin realmente existente.
7. La falta de personal calificado en empresas pequeas y medianas no se ve compensada con apoyos externos. Las empresas qu' establecen relaciones con universidades
e institutos de investigacin y asesoramiento tecnolgico son las que cuentan con
personal altamente calificado y vinculado con sus colegas en la academia.
8. Las ideas para la innovacin as como la implantacin de innovaciones son consideradas por las empresas bsicamente como un asunto interno.
9. Respecto a las relaciones externas de las empresas en materia de innovacin, las organizaciones menos importantes son las universidades y los. centros de investigacin,,
que forman parte de la institucionalidad nacional, mientras que frecuentemente la
innovacin en las empresas nacionales se basa en vnculos con empresas extranjeras.
1O. Si incluimos la adquisicin a otras empresas de bienes de capital para la innovacin
como una "relacin externa", sta resulta ser ms fuerte para todos los pases. Esto
tambin es vlido en relacin con el futuro: argumentada inversin en maquinaria y
equipo fue por lejos la respuesta ms frecuente a la pregunta acerca de planes futuros
para la innovacin: en todos los casos, la maquinaria y el equipo para la innovacin
eran mayoritariamente extranjeros.

312
313

GESTIN TECNOLGICA
M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLG ICA: EL USO DE INDICADORES

Entonces, en primera instancia se sugiere definir un

. d
tecnolgicas propuestas por Nez y que se muestran aacoo vt~nas . ~ las catJa(:Id~~ti.~
n muacwn:

Capacida~es de pro~uccin. Involucran la gestin productiva la

~ara m;mt~~ear y meJorar la operacin de las plantas instalada; la -~,J .....,.wM
e pro uccwn, la obtencin y empleo de informacin
"d ,
zar ope .
. .
requen a para
.
racwnes, mantenimiento y reparacin del capital fisico el
mient~ de nuevo~ usos y mercados para los productos existente: oeliCUbri.
Capaczdades de mversin. Se refieren al maneio d
.
,

;~
e proyectos a la
cwn y "!-omtor~o de las actividades de instalacin y expansin de la
productiva; la mgeniera de proyecto (estudios de detalle .
. ,-~......... ,,\UIII
de detalle) 1
d 1
.
, mgemena
el arran
a ~ampra e os e~mpos y servicios necesarios; capacidades
que y ogro ~e d~~ermmadas normas de operacin; el
del pe~sonal y la_reahzacwn de estudios de prefactibilidad.
............auuc=IIlll
C~pacz~ades de mnovacin. Incluye las actividades de invencin nmrtv::t.l'li
~ a meftade las t~c~ologas existentes. Si bien en el caso de p~ses
esa~o ados la actividad tiende hacia innovaciones menores de tec:noloi!a
~:o~~~:~~~:d~ay que recordar que stas pueden llevar a grandes aumentos

Figura 3. Empresa vista como sistema

G_aP_acidade~ ~e eslabonamiento. Son aqullas que permiten recibir

ttr mfo~aci~n, experiencia y tecnologa de los proveedores de
y
y matenas pnmas, subcontratistas, consultoras firmas de se . . comr:)Oillente
nes t
1'
I
,
rviciO e
. ecno O~Icas. mpactan en la eficiencia productiva de la em res
~acidad de I,nnov~cin, pero tambin la intensidad de los proces~s y su
e tecnologia a mvel de la economa.

d:

L~ empresa ~omo sistema innovador: !s indicadores de entrada

'
szstema y salzda
L

. d.

e~~;;s~~:~~es se _pueden o?tener desde diferentes enfoques. Si visualizamos a

negra"- u

un ~Istema (vease la_fi~ura 3) sta es una organizacin llamada

(inputs) q:e :: t::ns~~=;~~ ~~ ~ctt~dad interna-, la cual tendr ciertas entradas

sern las salidas (outputs).
n ro e ella y los resultados de dicha transformacin

314

Empresa vista como sistema

(caja negra)

__

l~

e_n_tr-ad_a_s_ _

~J

organizacin

{~--sa_I_id_a_s-~J

Cuando nos encontramos dentro de la organizacin, esos elementos "desconocidos" (que hacen llamar al sistema "caja negra") son mucho menos o incluso nulos en
comparacin con la situacin cuando somos ajenos a ella. Esto sucede comnmente
en estudios macroeconmicos donde el sujeto de estudio no es la empresa sino un
conjunto de ellas, sectores o la totalidad de la industria. No obstante lo anterior, este
enfoque de sistemas es de utilidad al permitimos identificar en qu parte del sistema
se ubican los elementos que indican la innovacin tecnolgica.
Considerando estos tres elementos, podemos identificar diversos indicadores que
dan evidencia de que se estn haciendo acciones o se estn teniendo resultados en
tomo de la innovacin tecnolgica. Cada empresa debe identificar cules les pueden
ser de mayor utilidad, dadas sus caractersticas particulares, e incluso pueden crear
o agregar otros indicadores.
A continuacin se muestran en tablas los listados con algunos indicadores que
han sido recopilados de diferentes fuentes y que se estructuraron con base en las categoras de indicadores del Manual de Bogot, anteriormente presentadas (tabla 2):
Desempeo econmico se relaciona con la inversin en maquinaria y equipo,
participacin en el mercado, ventas de tales productos, exportaciones e importaciones de productos innovadores, entre otros.
La informacin acerca de las actividades de innovacin se enfoca, por un lado, a
datos de frecuencia del gasto en 1+0, indicados por el nmero de proyectos de investigacin, recursos humanos dedicados a la 1+0, el gasto interno y externo en dichas
actividades y sus resultados. Por otro lado, estn los esfuerzos de innovacin, como
la capacitacin relacionada con productos .y procesos innovadores y la tecnologa
Incorporada y no incorporada al capital. Tambin abarca datos de modernizacin
organizacional, diseo de productos y comercializacin de los mismos.

315

GESTIN TECNOLGICA
MTRICA DE LA INNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES

Tabla 4. Indicadores de desempefio econmico

Tabla 5. Indicadores de actividades de innovacin
Gasto total de innovacin por origen:
Subvencwnes gubernamentales
Prstamos
Propio
De la empresa matriz
De
internacional
Gasto to~al_ en innovacin por aplicacin:
Actividades de mejoras (Pro
.
Actividades relacionadas co:eso, equipo, producto, o~eracin)
Gasto en tecnologa:
Incorporada en equipo
No incorporada
Nacional o extranjera

nuevas

Gasto en capacitacin para la innovacin

Enfocada a nuevos productos
Enfocada a nuevos procesos
Horas

Indicadores de entrada
Identificar fuentes y origen de informacin para las innovaciones:
Internas
Departamento de Produccin
o
Departamento de Ventas y Mercadeo
o
Departamento de l+D
o
Externas
Casa matriz
o
o
Proveedores (nacionales o extranjeros) .
o
Clientes (nacionales o extranjeros)
Consultores
o
- Instituciones creadoras de conocimiento
o
Universidades
o
Centros de investigacin
Otras
O . Revistas
o
Bases de datos
Catlogos
o
o
Ferias y exposiciones
o
Elaboracin de trabajo de campo
Indicadores de sistema
Existencia de un laboratorio de investigacin tecnolgica
Personal
Investigadores
Administrativos
Ingenieros
Licenciados
pasantes
Tcnicos
Bachillerato
Mejora de procesos
Capacitacin
Intensidad de capacitacin (nmero de veces)
Incorporacin de nuevas tecnologas (PEPO)
Relaciones de la empresa con
Proveedores
Clientes
Consultores
Universidades
Gobiernos
Organismos
Intensidad y calidad de relacin entre I+D-Marketing-Produccin
Barreras a la comunicacin I+D-Marketing-Prodccin
Proteccin de propiedad industrial
Capacidad de cooperacin tecnolgica
Capacidad de cooperacin tecnolgica
Obstculos a la colaboracin con universidades, instituciones, organismos y gobierno

Crecimiento de ventas nacionales (totales o/c d

Crecimiento de exportaciones (totales o/cyd o e vent~s de productos innovados vs. el total)
y o e exportacwnes de productos innovados vs. el
Efecto _en el uso de factores de produccin
Dismmucin de costos
Utilidades:
Bruta
Operacional
Antes de

In sumos
Maquinaria
Equipo
Otros

316
317

.
. GICA: EL USO DE INDICADORES
MTRJCA DE LA INNOVACION TECNOLO
ESTIN TECNOLGICA

Tambin se analiza informacin acerca de los resultados del proceso de innova~

cin, expresados en frecuencias por tipos de mejoras logradas. Entre la informacin
requerida estn: las innovaciones de producto por grado de novedad y las de procesO
por grado de complejidad; las innovaciones organizacionales y las realizadas en la
comercializacin. De igual forma, se pondr la inversin destinada a innovacin de
producto, proceso u organizacional, el impacto en el desempeo econmico y en el
medio ambiente.
Otro de los indicadores del manual est relacionado con los objetivos de la
novacin que persigue la empresa tomando en cuenta el mercado, la reduccin
costos, la calidad de los productos, la produccin y el aprovechamiento de nn.nrt.....:
dades del entorno.

Tabla 6. Indicadores de los resultados del proceso de innovacin

Indicadores de salida
Nuevos productos
- Porcentaje de ventas debido a la innovacin tecnolgica
- Prototipos
- Grado de novedad
- Nuevos para la empresa
Nuevos para el pas
- Nuevos para el mercado internacional
Nuevos procesos
Reduccin en costos en productos con procesos mejorados
Planta piloto
Mejoras a la organizacin
Nuevos mercados
Mejoras en la comercializacin y la distribucin
Patentes
\
Solicitadas
Nacionales
Extranjeras
Otorgadas
Nacionales
Extranjeras
Licenciadas
Nacionales
Extranjeras
Impacto ambiental
Incremento en ventas (nacionales y extranjeras)
Incremento en utilidades
Disminucin de costos

..

..
..

Tabla 7. Indicadores de los objetivos de la innovacin

Indicadores de entrada

f--

..

Objetivos de la mnovacJOn:

Sustituir productos
.
Incrementar variedad de pr~ductos
Desarrollar productos ambientales
Mantener participacin de mercado
Abrir nuevos mercados
Mejorar la produccin
..
Reducir costos de produccwn
Mano de obra.
Consumo de energa
Consumo de materiales
Mejorar
Calidad del producto
Flexibilidad de los productos
_
Condiciones de trabajo
.
Cumplir con los estndares de calidad y regulacwnes
Reducir el dao amb1ental

Ta b

la 8. Indicadores de las fuentes de informacin para la

.,
innovacJOn
Indicadores de entrada

Fuentes de informacin para las innovaciones:

Internas:
..
Departamento de Produccwn
Departamento de Ventas y Mercadeo
Departamento de I+D
Externas :
Casa matriz
.
Proveedores (nacionales o ex~anJeros)
Clientes (nacionales o extranJeros)
_
Consultores
. .
Instituciones creadoras de conocimiento
Universidades
Centros de investigacin
Otras
Revistas
Bases de datos
Catlogos
Ferias y exposiciones
Elaboracin de trabaJO de campo

319
318

GESTIN TECNOLGICA
MTRICA DE LA lNNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES

ti::d~::su~~~~t~t::~~= ~~~t~~l~~~:~:~~~ ap~;amelsfide .gas~os

ac.
los
destinados a laa
, d.

.
nanczamzento de la
d
cwn, Istmgmendo el ongen de los mismos dentro d l
propios, de la banca comercial, gubername~tales, etc:te~:. que estacan los recursos
Tabla 9. Indicadores de las fuentes de recursos

Apoyos Y subvenciones gubernamentales

Prstamos
Propio
De la empresa matriz
De cooperacin internacional
Otros

. tsimism?, los es~ecialista~ de la RICYT sugieren conocer las relaciones con

szs ema nacwnal de znnovacion para determinar los vnculos con insti .
;;entes local~~ ~ e~tranj.eros de ciencia, tecnologa e innovacin, sin duda~cwnes
. s que P,ermitiran Identificar los vnculos que establecen las empresas con fines
Innovacwn.
'

Tabla 10. Indicadores de las relaciones con el

Sistema Nacional de Investigacin
Indicadores de entrada
Programa_s de apoyo (nacionales e internacionales):
Econom1cos
Tcnicos
Mercadolgicos
Mixtos
Otros
Indicadores de sistema

~istem.a pbHc?-administracin (nacionales e internacionales):

-

D!spombJ~Jdad de fondos para investigacin y desarrollo.

Co-financJamwnto gubernamental de investigaciones especficas.

320

Otorgando un calificativo de positivo, negativo o neutro, se busca la determinacin de los factores que afectan la innovacin; entre ellos se distinguen grupos de
acuerdo con el mbito en el que se generan: microeconmicos, rqesoeconmicos y
rnacroeconmicos.
Como es posible notar, hay indicadores que se llegan a repetir o que en ocasiones
estn desde un punto de vista de entrada y luego aparecen en otro. Esto se debe a su
aplicacin a partir de diversos enfoques. Asimismo, los indicadores pueden agregarse, eliminarse y modificarse, "haciendo un traje a la medida", de acuerdo con la
naturaleza y necesidades de la empresa.
Tabla 11. Indicadores de factores que afectan la innovacin
Indicadores de entrada
Microeconmicos:
Altos costos de la innovacin
Falta de candidatos
capacitados para contratar

Indicadores de sistema
Falta de capacidad de
innovacin
Falta de personal capacitado
Resistencia al cambio
Desercin laboral

Mesoeconmicos (entorno)

Indicadores de salida
Periodo de retomo largo
Riesgos
Mala respuesta (o falta de)
de los consumidores ante los
productos

Macro y metaeconmicos (entorno)

Tamao y estructura del mercado

Canales de distribucin

Informacin sobre mercados

Dinamismo del sector

Informacin sobre tecnologas

Dinamismo tecnolgico

Legislacin, normas y regulaciones

Costos y disponibilidad de financiamiento

Instituciones de ciencia y tecnologa

Caso prctico
En reunin de directivos y gerentes de la empresa ABC S.A. de C.V., se defini una .
lista de posibles proyectos tecnolgic9s a realizar. Cada gerente se lleva la consigna
de determinar ciertos aspectos para posteriormente definir la cartera final de proyectos, siendo la solicitud del director general hacia el gerente de finanzas, la de
determinar la cantidad de recursos con los que .cuentan para afrontar esos proyectos
Yposibles fuentes alternas de financiamiento.
Para este ejercicio, cada uno de los gerentes desarroll un estudio mtrico desde
sus diferentes enfoques, en el cual, a travs de los diversos datos generados en cada
rea, se pudo contar con la informacin necesaria para la planeacin estratgica y la
torna de decisiones. De forma similar, ya sea por departamento o interdepartamentalrnente, con posterioridad se habrn de realizar otros ejercicios de mtrica de la
321

G ESTIN TECNOLGICA

innovacin que permitan evaluar resultados, medir la eficiencia de sus proyect

e,
'
os,
1uturas
tomas dd""
e ectswnes, etcetera.
Utilidad de la Dimensin
Microeconmica de los indicadores de
innovacin tecnolgica para este mini
caso prctico:

Permite la racionalizacin del proceso de

planeacin tecnolgica con base a polticas de
gestin tecnolgica previamente establecidas.

Categora de indicadores de innovacin Fuentes de financiamiento para la innovacin

tecnolgica a utilizar:
Objetivos de la mtrica de la
innovacin tecnolgica:

Indicadores de fuentes de
financiamiento para las innovaciones
(y su ubicacin dentro del sistema de
caja negra)

M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLG ICA: EL USO DE INDICADORES

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suDESCA Research Papers, nm. 30, Department of Business Studies, Aalborg

Apoyos y subvenciones de organismos no

gubernamentales (nacionales e internacionales) <de
entrada>

Conclusiones \.
Hoy sabemos que para generar innovaciones es necesario tener elementos que permitan capitalizarlas y, para esto, las principales herramientas para la toma de decisiones son los indicadores que nos permiten recopilar la informacin, monitorearla,
medirla, evaluarla, etctera.
Lo hasta aqu expuesto describe y explica los elementos generales del tema, pero
se hace nfasis en que es un rea de constante estudio y movimiento. Es informacin
enunciativa, pues no pretende limitar la creatividad del lector al realizar la mtrica
de la innovacin, sino servirle de gua flexible para adecuarse a la medida de sus
necesidades.
~as empresas deben utilizar los indicadores para medir tanto el esfuerzo que estn
hactendo para generar innovaciones tecnolgicas como los resultados que se vayan
log~ando y as estar en un proceso cclico que vaya una y otra vez de la planeacin a
la ejecucin, evaluacin y control con miras a la tan necesitada competitividad.

322

University, Dinamarca.
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Paper Series, Roma, Italia.
ocoE

CASOS PRCTICOS

324

Diagnstico de la gestin
de la propiedad intelectual
en el Instituto Mexicano del Petrleo
Katya A. Luna Lpez

n este apartado se sealan las cuatro funciones que la gestin de la propiedad

intelectual (GPI) realiza en una organizacin: proteccin, optimizacin del uso
del conocimiento tecnolgico, formacin de capital y contribucin al logro
de los objetivos de la empresa. Para entenderlo, se ilustra con el ejemplo de cmo
se lleva a cabo la GPI en el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP), el cual brinda luces
sobre cmo dicha gestin impacta la organizacin y sus resultados.
Una vez que se tiene un panorama completo de todos los elementos necesarios
para implementar un sistema de gestin de la PI en las instituciones, podemos afirmar
que la funcin bsica para una empresa es de proteger todos aquellos desarrollos
tecnolgicos que le dan diferenciacin en el mercado, pero tambin brinda proteccin para los socios (existentes o potenciales) y los propios empleados que pudieran
difundir el conocimiento estratgico del negocio.
Asimismo, la gestin de la PI contribuye al optimizar uso del conocimiento tecnolgico derivado de la maximizacin econmica d~:

Los conocimientos propios mediante la proteccin, licenciamiento y vigilancia

del patrimonio tecnolgico.
De los conocimientos propiedad de terceros al utilizar legalmente los ttulos de
PI (adquisicin de licencias de investigacin).
Del conocimiento de libre acceso, mediante la implantacin de acciones de
vigilancia tecnolgica.
327

PIEDAD INTELECTUAL EN EL IMP

DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PRO

G ESTIN TECNOLGICA

De igual forma, contribuye a la formacin de capital al permitir la traduccin de

las capacidades cognoscitivas y creativas de los empleados en capital, lo que se logra
estableciendo directrices de fomento a la inventiva. Tambin hace posible explotar
el conocimiento intangible de la organizacin y permite consolidar la creacin de
valor, al darle proteccin a los desarrollos de forma temprana. De tal forma que se
genere ms valor a partir de la verificacin de los procesos de creacin de valor, al
darle seguimiento a los proyectos en las etapas de su desarrollo (Granstrand, 1999).
Pero, sin lugar a dudas, la principal funcin que lleva a cabo el sistema de gestin
de la propiedad intelectual es la de contribuir al logro de los objetivos de la empr~:sa.
pues al apropiarse legalmente de los conocimientos generados mediante ttulos de PI
se permite consolidar sus objetivos tecnolgicos. De igual forma, el monopolio temporal que garantizan los ttulos de PI y el impacto en el mercado de los nuevos productos o procesos, hacen posible alcanzar los objetivos econmicos de la institucin.
En el cuadro 1 se presenta de forma esquemtica la intervencin de las actividades
de gestin de la propiedad intelectual durante el proceso de innovacin, donde se
serva que en la primera fase, denominada I+D, intervienen elementos de promocin
de la inventiva mediante estmulos, al igual que en la seleccin y administracin de
proyectos, que van de la mano con la actividad de inteligencia tecnolgica. De igUal
manera, en esta primera etapa se evalan las opciones de adquisicin de ttulos etC PI
para la investigacin y al final de la misma se instaura la estrategia de proteccin:
A continuacin se presenta el caso de la gestin de la propiedad intelectual en el
Instituto Mexicano del Petrleo, el cual nos ayudar a ilustrar las funciones que tiene
la GPI en una institucin.
El Instituto Mexicano del Petrleo, es uno de los centros pblicos de investigacin
ms importantes de Mxico, creado en 1965 con el propsito de ser el proveedor de
tecnologa de Petrleos Mexicanos (PEMEX). Es la institucin mexicana de ms alto
patentamiento, acumulando 120 patentes en el periodo 1996-2002 (coNACyT, 2003).
En el cuadro 2 se presenta un esquema que ilustra el proceso de investigacin y desarrollo que se lleva a cabo en el Instituto en el rea de catalizadores, as como los
agentes participantes en el proceso.
Actualmente, el IMP cuenta con una oficina de patentes la cual se encarga de la
presentacin de solicitudes ante las oficinas correspondientes. Asesora a los investigadores en cuanto a la redaccin de dichas solicitudes y, ocasionalmente, imparte plticas
de introduccin a la propiedad intelectual a los investigadores. Sin embargo, esta oficina no ha establecido una poltica institucional de propiedad intelectual, expresada en
un documento oficial que enmarque y permita la definicin de una estrategia integral
de GPI. De esta forma, prevalece una tendencia a la proteccin de resultados de investigacin como respuesta a iniciativas de investigadores o jefes de grupo.

Cuadro l. Gestin de PI en el proceso de creacin de valor

Estrategia
de

Avalo de
tecnologa

Fuente : Luna (2004)

., d 1
ro ectos de investigacin del IMP intervieEn el proceso de formulacwn e os p ; mento involucrado, quienes toman las
nen los investigadores y personal del dlepa a 'd des -presentes y futuras del cliente
.
1 d t ccin de as neces1 a
deciswnes con base en a e e
. Actualmente se impulsa un pro
,
.
b . , recogen sugerenctas.
- PEM EX - de qmen tam ten
.
t d l ,a de "compuertas '
tos con base en una me o o ogt
.
., d
cedimiento de seleccwn e proyec d
tos a travs de diferentes fases que
1
que sirven para evaluar e~ a~an~~ ex~~!r~~el~s resultados. A pesar de esto, en la
concluyen con la comercta~tzact~n e. , 1 . estigadores no actan en cqordinacin
definicin de prioridades de mvestl~acl~~ os mv son p~trimonio tecnolgico, la oficon reas estratgicas de la orgamzacdwn.' ~otmo . , n de Conocimiento e Inteligencia
.
1p
ma de A mm1s rac10
.
cma de patentes, o e rogra .
- 1) que se encarga de realizar estudws
Tecnolgica (ACeiTe por sus stglas en espano '
de inteligencia tecnolgica.
. , e ha 1mpl~mentado un Comit
.
d fi cias en e1IMP recten s
. .
Consctentes de estas_ e ~en
,
.
s cns ' ue tiene como objetivo pnnctde Innovaciones, Investlgactones y ~olucwn~ ( ~u~tos nuevos del Instituto, hasta
pal consumar el proc~so. de i_~ovact; ~:::;t~~::~e investigacin, dejando atrs ~1
10
consolidar la comerctahzacwn de .
llevar a buen trmino la investl1
antiguo paradigma de que la ~et~ ltlm~ e IMP ~:~s propuestos por las unidades de
gacin. Con el fin de dar segmmtento a ~s ~ror en el programa intervienen cinco
investigacin hasta alcanzar las metas p an ea as,

,
. nes piloto desde noviembre del 2001 e
El cns esta en operac10
partir de enero del 2004.
1

329
328

. . .,
tn!CIO

.ones formalmente a
operacl

 ESTIN TECNOLGICA
D tAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPI EDAD INTELECTUAL EN EL IMP

grupos ~~ apoyo: comercializacin, inteligencia tecnol .

.
.
evaluacton econmico-financiera y el de rt
1 gtca, proptedad Intelectual
.
.
.
pa amento egal adem , d
,
mclmr al pnncipal cliente del Instituto PEMEX
d
,
. as e que se piensa
.
'
, para ar un me,or enfi
yectos y garantizar que los resultados sean de 1
1
.;,
. oque a 1os proa comp eta satisfacctn del usuarj

o.

Cuadro 2. El proceso de I+D .e~ catalizadores IMP y los actores

participan tes
Investigacin y
desarrollo

CJ

IMP

Socio
tecnolgico

e:

PEMEX

El mtodo cus consiste en siete eta as d

1 .,
,
. .
el seguimiento de los proyectos Se
~
eva uacton que seran dectsivas para
1
proyecto no pasa los criterios de. evalua~::~:fi c~:puertasi de tal forma que si un
ser financiado. Entre los criterios
.
?I os por a guna de ellas, dejar de
existencia de patentes sobre el temdae propit~dald mtelectual que se evalan estn: la

Y sus Itu ares la posible in ' d d

de terceros, la posibilidad
de rote
'
.
. vaston e erechos
1
pases en los que el desarroll{se p~~r, os resul~adl_os de la mvestigacin, los posibles
,
ra comercia tzar y por ende en , ,
que momento ser necesario solicitar la protecc. ,
,
'
que patses y en
U
t
ton.
.
n aspec o Importante es que las reas d .
. .,
licencias sobre tecnologas
.
e mvestigacton no constderan adquirir
,
, .
que strvan como fuente de i fi
~ ormacton tecnologtca y
punto de partida, como una forma de ah
desarrollado por otras institucion
orrar recursos y ttempo en algo que ya fue
investigadores estiman que
les o empresas, debido fundamentalmente a que los
1 d
11
.
.
en e IMP se avanza con base
sm promover proyectos de I+D ue b
. en os esarro os proptos
contenido en la patente de un q t. usquen rodear e mcrementar el conocimiento
la posibilidad de adquirir licenc?mpebtdodr. Para superar esta visin, el CIIS contempla
.
ctas so re esarrollos externo 1
1 .
.
T
.
s e ave para as mvesttgactones con la finalidad d
modo,'se examina un meecaa~ttzardy economtzar la investigacin del IMP. Del mismo
.

msmo e transferencia de los

lt d d
. .
hacta
los posibles usuarios e fi
resu a os e Investigacin
D d
.
, on orme avanza el proyecto.
a o que el Instituto no dispone de
1, .
de los desarrollos tecnolgicos se d d ~na .ro tti~a de P~ form~lizada, la proteccin
a e orma suz generzs mediante la implantacin
330

de algunos mecanismos propios de la oficina de patentes y las prcticas tradicionales

llevadas a cabo a travs de los afios por los investigadores, jefes de proyectos y el
rea de comercializacin. Ms an, la proteccin de sus desarrollos tecnolgicos no
est necesariamente en concordancia con la estrategia del negocio del Instituto, lo
cual propicia una desarticulacin entre estos dos elementos clave para consolidar la
comercializacin de su tecnologa.
En general, el criterio empleado para decidir qu proteger es el cumplimiento de
los requisitos legales para solicitar un ttulo (en el caso de la patente: novedad, altura
inventiva y aplicacin industrial). Adems de esto, se considera que se cuente con
una aplicacin en puerta o que el desarrollo forme parte de una investigacin contratada o alguna alianza tecnolgica.
Tambin se utilizan estudios de mercado de donde obtienen informacin sobre
los mercados potenciales para la venta del producto. La decisin, por dems estratgica, de dnde y qu proteger la toman los propios investigadores, quienes consideran como factor predominante el pas donde se va a vender, aplicar o producir el
desarrollo tecnolgico.
Los ttulos de propiedad intelectual que se utilizan con mayor frecuencia son las
patentes, los derechos de autor y las marcas. Resalta que el IMP no posee una-estrategia
explcita de manejo de sus secretos industriales, debido principalmente a la falta de
una poltica definida que determine su aplicacin y a que se considera que la proteccin va patentamiento es suficiente para salvaguardar las invenciones. Generalmente, slo se firman convenios de confidencialidad con los socios tecnolgicos, aunque
no sistemticamente. No hay todava procedimientos explcitos para asegurar la confidencialidad por parte de empleados, estudiantes, consultores, proveedores y clientes
que pudieran tener algn acceso a informacin clasificada como secreta.
Respecto a las publicaciones cientficas de los investigadores del IMP, se tiene poco
control sobre la revelacin de resultados de investigacin que en ocasiones son estratgicos, dado que se carece de una poltica editorial interna que norme y establezca
un control sobre cundo y qu tipo de resultados de investigacin se pueden publicar.
Esto se debe principalmente a que los investigadores se benefician de la publicacin,
pues esto eleva su prestigio y contribuye a su puntuacin en productividad.
La venta de la tecnologa se realiza mediante contratos de transferencia tecnolgica, en los cuales se confieren los derechos de escalamiento, produccin y/o comercializacin de un producto protegido por una patente. La alianza con un socio tecnolgico se comienza a vislumbrar cuando la tecnologa se encuentra en un nivel de
desarrollo de planta piloto. A partir de esta etapa se comienza a tener intercambio
de informacin de los desarrollos deliMP con los laboratorios del posible socio tecnolgico.
331

ESTTN TECNOLGICA
DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPI EDAD INTELECTUAL EN EL lMP

La eleccin del socio tecnolgico se realiza en fun . ,

todo de produccin que garantice lasco d. .
d Cion de dos parmetros: el rn
,
n IciOnes e ope ,

.
rega 1Ias para el Ins.tituto. Por supuesto que ha u
racwn y 1a m~jor oferta de
palabra para defimr con quin establecer 1 y q eddestacar que PEMEX tiene la ltin...

.,
e acuer o debido

"'
ctas, .est? en funcwn de resultados obtenidos d
. . a que exist~n preferen.
el pr~ncip.al patrocinador de los proyectos dele:pe:Ienctas pasa~a.s; Stendo PEMEJc
para mflmr en el destino de la invest
.,
, tiene una posicion privilegiada
Igacwn y sus resultad 2
p
~ra consumar la comercializacin de las
, os. .
prop.Iedad intelectual (generalmente una a tecnologias p_rotegidas por un ttulo de
~en~Ia tecnolgica, los cuales se realizan ~:~:te), se suscnbe~ contratos de transfe.
mstituto. Entre las clusulas del e
.
. rma descentralizada en cada rea del
.
onvenw se mcluyen al
, .
da d mtelectual
gunos topiCos sobre prop1e
entre ellos la defi . . , d

'
mcwn e 1os derech
como la mformacin tcnica relacionada. Adem
os .que confiere l.a patente, as
d s, se fija el porcentaje de regalas
sobre las ventas cotizado en do' l
. .
,
ares esta oumdenses E
11
mstituto obtiene por la transferencia d t
1 , . n genera , as regalas que el
de mercado de dicha tecnologa med e t e~no ogta.se .~efi~en en funcin del precio
lgico. Dichas regalas oscilan ~ntre 3Ian 7eo/a nebgocliacwn directa con el socio tecnoY /o so re as ventas
D
.
os puntos relevantes que se inclu en
. .
territorial. En el mbito tempo~al d ~ en los c?ntratos son los mbitos temporal y
para el usufructo de la patente, e~ e~~aseo s~e~s:cifica la duracin de la exclusividad
mente se otorga la exclusividad por 1
d
' se ~rrnan ~cuerdos donde generalal Instituto para comercializar a fu~ uso e su PIpo: tiempo mdefinido, lo cual limita
ables, o bien desarrollar nuevas apl r~ con otro cliente en condiciones ms favor, .
IcaciOnes que pudi
eran representar oportunidades
economtcas. En el caso de la territo . rd d .
el uso de la tecnologa, en el casar~; a 'Importante para definir dnde se permite
abarca a Mxico y a cualquier otro a~ d:rmusualm~nte se ~stabl~~e que la licencia
cual el Instituto puede perder la op:rtunidad ~ndo, sm esp~ctfic~cwn de lugar, con lo
mundo. Adems la indefinicio'n d 1 t .t . ehconceder licencias en otras partes del
bl
.
'
e em ano ace d.fi 1 1

SI es aplicaciones que haga ellicenciatario en , I ~ct e segmmiento de las poeliMP tiene poco control sobre el
~aises diferentes a Mxico. De hecho,
de las fronteras nacionales respe~sodque sus sociOs ~ecnolgi~os pudieran hacer fuera
Por su parte el rea de Int l. o . e sus tecnologtas protegtdas.
'
e tgencia tecnolgic ll
b
,
.,
a ~va a ca o la busqueda deinformaciOn en publicaciones especializada t t
s an o gratuitas como contratadas, y realiza
.
. 2 El Convenio General de Colaboracin con PEMEx
.
. y sus orgamsmos subsidiarios, firmado el 1 de
JUnio de 1999, otorga aliMP la titularidad d 1
tigaciones financiadas por PEMEX Asim e a propiedad. intelectual sobre los resultados de las inves
Ismo, PEMEX adqUJe
d
h
. .
ell
os, 1o cual le confiere una posicin privilegiada
.nfl r~ e erec o gratuito de explotacin sobre
para I UIr en la transferencia de la tecnologa.

332

entrevistas a expertos con el fin de elaborar informes detallados respondiendo a pedidos especficos de otras reas del Instituto, entre las que destaca la de comercializacin y la direccin. De hecho, en algunas reas es un requisito para el diseo de
proyectos contar con un informe de ACeiTe que permite conocer las oportunidades
del proyecto. A pesar de esto, la realizacin de estudios de inteligencia an no se
basa en procedimientos sistematizados y hay grupos que deciden realizar sus propios
anlisis, sin colaborar con ACeiTe.
Uno de los principales problemas para la expansin de los servicios de ACeiTe es
que poseen poco personal para la atencin masiva de los usuarios. P,ara contrarrestar
esta situacin el personal del rea propone la capacitacin en inteligencia tecnolgica en estancias de tres aos, 3 con lo cual se busca hacer independientes a los investigadores para que lo apliquen en sus respectivas reas operativas.
El rea de patentes colabora muy poco con ACeiTe, lo cual resulta paradjico,
pues dicha colaboracin sera muy til para las evaluaciones del estado del arte y la
estimacin del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto. Esta situacin
deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnolgica son cobrados a cada
solicitante y el rea de patentes no cuenta con un presupuesto para cubrir los costos.
As, ambas reas trabajan de manera independiente.
Sobre la vigilancia del patrimonio tecnolgico del, Instituto para evitar el infringimiento de sus derechos de PI, sta se realiza de manera informal. Sin embargo, es
un rea en la que se est mostrando mayor inters, en especial por parte del rea de
inteligencia tecnolgica.

Respecto a la publicacin de los resultados de investigacin, como se ha mencionado; sta se lleva a cabo cuando los investigadores lo consideran pertinente, sin estar
en contacto previo con la oficina de patentes para evitar fugas de informaci_n que an
no est protegida. Por su parte. la inexistencia de coordinacin entre la publicacin y la
solicitud de proteccin puede dar origen a que en las oficinas de patentes se rechace
la solicitud por violar el periodo de gracia que otorga la Ley de la Propiedad Industrial
para hacer vlida la novedad (12 meses) cuestin que ya ha ocurrido en el Instituto.
Otro aspecto relevante es el relativo al conocimiento tecnolgico generado por
personal externo al Instituto (becarios, investigadores huspedes) que realizan estancias dentro del IMP, financiando total o parcialmente sus investigaciones. Anteriormente no se tena claro a quin pertenecan los resultados de sus investigaciones,4
3
Lo ideal sera que hicieran un posgrado en este tema, validado por el propio IMP. Comunicacin
personal con Hctor Huerta (ACeiTe) 01 / 10/2003 .
4
El hecho que no se tuviera definido por escrito quin ser el poseedor de los derechos de la investigacin lleg a ocasionar fugas de informacin, la cual haba sido financiada por el Instituto, inclusi.ve
por parte de los becarios. Sin embargo, a partir de septiembre de 2003 el rea de becas del IMP obliga a

333

ESTIN TECNOLGICA
DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN EL IMP

puesto que los investigadores publicaban y compartan dicha informacin sin que
el Instituto tuviera un control sobre la informacin divulgada. Actualmente, el lMP
requiere a sus investigadores interesados en tramitar una patente la firma de una carta
de cesin de derechos a favor del Instituto, cuestin que ha generado cierto control
sobre los desarrollos tecnolgicos patentables. Sin embargo, la direccin del Instituto sigue sin tener injerencia en cuanto a la publicacin de los resultados.
Respecto a la promocin de la inventiva, el .'MP cuenta con un reglamento para e)
Plan de Estmulos para Investigadores y Especialistas (IMP, 2001), el cual tiene co
1110
objetivos: estimular el buen desempeo y la productividad, favorecer la movilidad
y flexibilidad, propiciar la integracin de equipos de trabajo, fortalecer la identidad y
lealtad al instituto, propiciar el uso adecuado de los recursos con que cuenta el instituto, promover la formacin de personal con posgrado, as como contar con personal
con capacidades para competir en los mbitos nacional e internacional, promover Ja
disciplina para adquirir el reconocimiento como-investigadores nacionales, impulsar
la formacin de jefes de proyecto con acreditacin internacional en la disciplina de
administracin de proyectos y propiciar el fortalecimiento de las zonas forneas.
Las evaluaciones a las que se somete el personal cientfico y tcnico que aspira
5
a obtener un estmulo econmico se basan en la medicin del cumplimiento de los
compromisos a corto plazo consignados en el plan de carrera. Los beneficios econmicos adicionales que obtienen los trabajadores deliMP que cumplan los requisitos y
aprueben su evaluacin, estn en funcin de los siguientes programas:

,
a Compromiso Institucional.
.,
4 Programa de Estzmulos
Programa de Estmulos a la Desconcentraczon.

s:

eliMP cuenta con distintos programa~ de estmuComo puede observarse, a~_que ,

ta' en funcin de los mntos por denceswn de estos no es
.
l 1
1 s para su persona ' a co.
. d t . o de la generacin de nuevos activos
arrollo de tecnologas aplicadas en la m dus nad 'm"co obtenido. Las contribuciones
sa
.
lmente del gra o aca e
, .
tor amiento de incentivos economicos.
intelectuales, smo pnncipa_
tecnolgicas no est~n previ~tas pa~ ele~ti~ de la propiedad intelectual, la d~l I~P se
t principalmente. En la SigUiente
Con base en el sistema vigente e gh d
as y derec os e au or,
concentra en pate~tes, mar~ ,
rca de dichos ttulos:
. .
tabla presentamos mformacwn ace .dad de patentes obtenidas por eliMP es sigmficad"endo a 924 sin embargo, las que
Como se puede observar, la cantl .
,
1
t xto mexicano, aseen l
tiva sobre todo para e con e
d
h de exclusin a terceros slo representan
'
.
.
generan erec os
.
b d
.
t
n gran nmero de registros a an omantienen su vigencia y
1Instituto cuen a co
. .,
25%, lo que demuestra que e_
"d b
specto a su eventual aphcacwn, y otros
nados, principalmente por la mbcertid urna~: ~igencia que marca la ley (20 aos).
que han caducado por haber re asa o y
.
Tabla l. Propiedad Intelectual deiiMP (2003)6 .
Patentes

l. Programa de Estmulos a la Carrera de Investigador y Especialista. El estmulo ser otorgado mensualmente durante un mximo de 18 meses y se
otorgar segn su grado de calificacin (satisfactorio, notable, sobresaliente
o excelente).
2. Programa de Estmulos para los Empleados con Maestra o Doctorado. A los
empleados que califiquen en este programa se les otorgan estmulos que van
de los 4 650 a los 13 000 pesos mexicanos mensuales.
3. Certificacin Internacional en Administracin de Proyectos. A los empleados
adscritos en este programa se les otorgar un estmulo mensual de 13 000
pesos mexicanos.
los aspirantes
a becarios a firmar una carta de confidencialidad.
5
Los beneficiados sern los empleados que realicen actividades de investigacin, desarrollo, servicios tecnolgicos especializados o servicios de carcter tcnico; cuenten con grado acadmico de
licenciatura, maestra o doctorado; tengan concertado su plan de carrera y los compromisos correspondientes para el periodo de evaluacin; dediquen no ms de ocho horas a la semana a otras actividades
de investigacin, desarrollo o docencia fuera del Instituto.

334

Nacionales

Extranjeras

Total
633

1. Concedidas

574

59

2. Vigentes

102

10

112

3. Caducas

135

12

147

4. Abandonadas

337

37

374

5. Solicitudes en trmite

121

123

6. Sol icitudes abandonadas

147

21

168

7. Acervo total (1+3+5)

842

82

924

8. Acervo vigente total

(2+5)

223

12

235

,
inaron su trmite para otorgar el t~_lo de PI. Las paLas patentes concedidas son ~q~~~a~ ~~e~~~~ las que se encuentran bajo concesiOn. Las f~~:~::
tentes vigentes comprenden las sol~ci at: ntes del dominio pblico, concedidas abandonadas ;:des en la
no vigentes a su vez se
e
son aqullas por las que se dej de pagar sus anua _I lo legal de
abandonadas. Las
minio pblico son las patentes que ya terminaron
el trmite
instancia correspondiente.
e otes abandonadas son aqullas con las que no se prosigui
de pateo
. tud esLas
proteccin,
y las so lICI
para obtener el ttulo de patente.
6

f.

compone~ ~as
pa~entes ab~ o~a

s~ CI~

335

DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPfE DAD INTELECTUAL EN EL IMP

G ESTIN TECNOLGICA

Tabla 4. Derechos de Autor

En la tabla 2 se presentan las patentes obtenida

d
s por el IMP por campos
cos. Tambin presentamos el n ,
las cuales se diferencia de las t~:~l~ : m;~as registrada~ a favor del Instituto
de autor dd Instituto son abundant g s e a competencia (tabla 3). Los
.
es Y representan en gr
d d
tucwnal para el desarrollo de tecnol , d ,;
~n
me I a el esfuerzo
(tabla 4).
ogia e soJtware aplicado a procesos ...--.rn-- .
Podemos concluir que la gestin de 1
.
.
vinculacin escasa con su estrategia d
a p~opiedad mtelectual del IMP tiene
tegia plantea una fuerte penetracin l:~~oci~s. ~jemplo de esto es que dicha
sin embargo, dado que no se e
t
eno o~I~ del IMP en mercados
,
uen a con una pohtica expl' 't
que pases proteger los resultados de I+D T b',
ICI a, no se tiene claro
plotacin comercial de las patentes lo . 1 am Ie~ se observa una baja tasa de
decisin de proteccin radica fu d , cu~ es parcialmente consecuencia de que
.
..
n amenta mente en el propio investigador.

d:

Tabla 2. Total de paten t es por campos tecnolgicos (1965-1998)

Periodo

Procesos

Productos
qumicos

Catalizadores

1965-1975
1976-1985
1986-1995
1996-1998

32
71
87
6
196

21
50
102
8
181

10
54
73
12
149

Total

Fuente: rea de paten tes de1 IMP (al31 de marzo de 2003)

Tabla 3. Marcas
Marcas

Total

Solicitudes de
registro

89

Marcas registradas

80

Fuente: rea de patentes del

IMP

2
26
184
6
218

Otorgados

625
429

625
429

1060

1057

Fuente: rea 0~ patentes deltMP (al 3 1 de marzo de 2003)

El tMP ha definido una ambiciosa estrategia que contempla a la investigacin

como negocio . Esto es un enfoque pionero en Mxico. Para llevarlo al xito se requiere, por un lado, una mayor diversificacin en cuanto a los clientes y, por el otro,
plantear nuevas formas de interaccin con PEMEX, su principal cliente que contribuye
con ms de 95% de sus ingresos a impulsar conjuntamente nuevas formas de extraccin de valor a partir del patrimonio intelectual.
La GPt en eltMP se realiza de forma parcial, pues la proteccin y licenciamiento de
sus desarrollos no se vinculan al proceso de inteligencia tecnolgica, seleccin y administracin de proyectos. Se necesita formalizar y sistematizar los mtodos de valuacin de la PI y los mecanismos institucionales de promocin de la inventiva. Tiene
que superarse el modelo actual de gestin de la propiedad intelectual que otorga un
mayor peso a la actividad de proteccin de los desarrollos tecnolgicos, mediante el
patentamiento "parcialmente selectivo", en tanto que no se hace una clara evaluacin de las posibilidades de explotacin de las patentes. La ausencia de una poltica
en esta materia propicia que no se utilicen estratgicamente todos los recursos que
ofrece la propiedad intelectual, como los secretos industriales. En consecuencia, esto
reduce las posibilidades de licenciamiento y, por ende, los ingresos por concepto de
transferencia de tecnologa.
Adems, se observa una visin excesivamente local de las oportunidades de comercializacin de resultados, pues la propiedad intelectual del IMP est representada
bsicamente por patentes y marcas, registradas en mayor proporcin en Mxico, debido a que es el usuario principal de su tecnologa. Sin embargo, es importante destacar
que, dado que la base genrica de las tecnologas petroleras podra encontrar aplicaciones en las industrias de otros pases, adems de que algunas de las tecnologas
desarrolladas en el Instituto7 son reproducidas en plantas de los socios tecnolgicos

(al 31 de Marzo 2003)

7

336

Solicitados

Usualmente, productos qumicos.

337

DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PR

G ESTIN TECNOLGICA

extranjeros, sera importante obtener la proteccin legal en esos pases y abrir lapo..
sibilidad de conseguir regalas por la explotacin que hacen dichos socios fuera de
Mxico. Esto podra lograrse negociando en los contratos de licenciamiento con loa
socios tecnolgicos, condiciones que conduzcan a la obtencin conjunta de patentes
en otros mercados y un patrn de conparticin de beneficios econmicos.
Por su parte, en el proceso de seleccin y administracin de proyectos se carece de
informacin, emanada del vnculo ccn inteligencia tecnolgica, sobre los desarrollos
de la competencia y las tecnologas nacientes que permita~). mejorar el enfoque
tgico de la I+D, mediante un benchmarking competitivo, as como la posibilidad
adquirir bajo licencia patentes de otros centros de investigacin o empresas que faci
liten y aceleren el proceso de innovacin. Un buen avance al respecto es el Comit de
Innovaciones, Investigaciones y Soluciones (c11s) que est introduciendo una
de negocios en la administracin de proyectos y la gestin de la propiedad .. ""'''"'"'''Wl1;,
Con todo, an no se han definido criterios explcitos para la toma de decisiones
materia de propiedad intelectual, ni lineamientos para la administracin eficaz de los
secretos industriales.
Respecto a las clusulas de los contratos de transferencia, es necesario evaluar
la conveniencia de licenciar irrestric tamente los derechos de PI de forma exclusiva,
pues esto limita la transferencia de su tecnologa a otros socios comerciales que vendan los productos en los pases donde el socio tradicional no lo hace, pues ste se ha
enfocado a ofrecer la tecnologa del IMP slo en Mxico, para penetrar el mercado
de PEMEX. Esto, aunado a que generalmente no se define un mbito territorial donde
aplique el contrato, ms que beneficiar al Instituto lo perjudica, puesto que el socio
comercial no realiza una comercializacin amplia de los productos del IMP.
Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos de PI
es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtencin de ganancias. Por ello,
una tarea pendiente del IMP es el establecimiento de un sistema de vigilancia de su
patrimonio tecnolgico que verifique la no invasin de las patentes de su propiedad
para que, en el caso de encontrar infracciones, emprenda las medidas legales para
demandar el pago por daos econmicos provocados al instituto.
Otro elemento de GPI que est aw:ente en el Instituto es la valoracin econmica
de los ttulos de PI de tal forma que s ;: tenga una estimacin clara del valor que stos
representan dentro del patrimonio tecnolgico y adems figuren en los activos que'
reporta la institucin; esto ltimo es de gran utilidad para atraer inversiones, pues se
logra demostrar que, efectivamente, se trata de una entidad creadora de valor. Por
ello, es recomendable que el IMP realice en primera instancia una auditora de sus activos de propiedad intelectual, lo cual le permitir determinar el beneficio econmico
potencial de su PI.
338

OPIEDAD INTELECTUAL EN EL IMP

.,
inventiva como complemento a los sistemas
En cuanto a la prom~cwn de ~a te desarr~llar un modelo donde se premie por
de estmulo actuales, sena.~on:em:~n funcin de la comercializacin y de las regainnovar, estableciendo retr~ ~c~~::plicacin comercial de los desarrollos en los que
las que se reporten a I~P a a
el investigador ha trabaJad.o. 1 . 1 que el resto de los centros de investigacin
.
1
.
rt te que e rMP a gua
E.s mpo an.
1
tin de la propiedad intelectual de manera mtegra , estat
realimenten los nueve elementos expuestos
mexicanos, reahcen a ~es
blecien~o sistemas que ~~~:~~~e~ne~a~a etapa la orientacin de los procesos h~cia
en la pnmera parte, ven
, fuerzos de I+D se consoliden en activos
cin de valor, de manera que sus es
.
.
~~t~:~tuales que reporten beneficios econmicos y socmles tangibles.

Conclusin
.
.
1 una herramienta que puede ser utilizada para
La gesti~n ~e la. ~ropledad mt~~~~a ~se negocio. Si la gestin es realizada de manera
que una mstttucwn lo~re s~s o ~e Ivos
,1
ximizacin econmica de los esfuerintegral, el resultado mvanableme.n~e sera Ea mtcaso del IMP al tener una tradicin de
zos realizados en sus procesos cotldiano~d : e brinda la pr~teccin de los resultados
GPI de medio siglo, demuestra la oportunt a q~e . . ,
. .,
h
fl tiva la comercmhzac10n.
de investlgaciOn para acer. e ec 1
1
ntos complementarios a la proteccin,
Sin embargo, la au~e~cla ?e a gunl~s ~e~: auditora de PI, la valorizacin de su
como el proceso de vigilancia tecno ogica, 1I tituto al igual que la mayora de las
patrimoni~ t~cnolgico, etc. , ~rovo~:~~~::on~: un sistema integral de GPI, aspecto
empresas, pierdan la oportu~~dad 1 l se compite con productos y procesos con
clave en el contexto competitivo en e cua , . .
un mayor contenido de conocimiento tecnologico mcorporado.

Referencias Bibliogrficas
1d 1 tado de la ciencia y la tecnologa 2003, Mxico.
CONACyr, (2003), Informe genera e es.
d Management of Intellectual Property.
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Luna, K. (2004), Lag
,
d
t 1' d s" tesis de maestna en Poht1ca
Petrleo: propuesta para el are,a . e ca a za ore '
y Gestin del Cambio Tecnolog1co del ctECAS-IPN.
339

La gestin tecnolgica
en el
Instituto Bioclon
Jorge Paniagua 1

l Instituto Bioclon es una empresa mexicana, producto de la amalgama, en

1990, de diversas empresas del ramo biolgico y farmacutico, con el fin de
aprovechar nuevos desarrollos biotecnolgicos y convertirse en lder mundial
en la investigacin, desarrollo y produccin de antivenenos contra la picadura y
mordedura de animales ponzoosos, basndose en la innovacin como su principal
fuente de competitividad. En 2005, fue distinguido cun el Premio Nacional de Tecnologa en la categora de empresa mediana manufacturera.
Bioclon es el creador en el mbito mundial, de la tercera generacin de antivenenos, cuyas caractersticas los hacen diferentes, son denominados faboterpicos
que es una nueva definicin de antivenenos de alta seguridad y amplia eficacia sin
reportar reacciones secundarias. Los faboterpicos son elaborados con la aplicacin
de tecnologa totalmente propia, protegida por patente en diversos pases.
Actualmente, los faboterpicos se comercializan en Mxico y en varios pases de
Centro y Sudamrica, y se ha iniciado, mediante un programa de regionalizacin, la
incursin en los mercados de Estados Unidos, Australia, frica y Medio Oriente.
Las ventajas competitivas han sido resultado de esfuerzos articulados bajo un plan
estratgico basado en la constante innovacin de procesos y productos, mediante un
modelo de gestin tecnolgica apuntalado con un fuerte programa de vinculacin academia-industria, desarrollo de proveedores y mejora de los procesos de produccin.

' Instituto Bioclon, S.A. de C.V.

341

G ESTIN TECNOLG ICA

La vigilancia de los mercados en pases de Centro y Sudamrica, as como Aus.

tralia, Europa y Estados Unidos, es una actividad vital para detectar posibles compe.
tidores dentro del mercado local y, con base en ejercicios de benchmarking, mante.
ner el liderazgo tecnolgico.
Dado que un factor crtico para el desarrollo y produccin de faboterpicos es
el suministro de venenos locales, se mantiene un programa de colaboracin para el
desarrollo de proveedores confiables, ofreciendo capacitacin y asistencia tcnica.
De acuerdo con la filosofia que lo ha caracterizado desde sus inicios, el Instituto
Bioclon impulsa la investigacin en los niveles nacional e internacional, por medio
de becas y premios a investigadores, as como por un intenso programa de colabora.
cin con instituciones acadmicas y de asistencia social, lo cual ha llevado a Bioclon
a colaborar con cientficos de alto nivel y lderes de opinin.
Asimismo, el plan tecnolgico del Instituto Bioclon ha sido llevado a la prctica
mediante una estrategia de financiamiento que combina la inversin de la propia
empresa con la obtencin de recursos de instituciones gubernamentales, a travs de
importantes convenios con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Mxico),
la Secretara de Economa (Mxico), la Food and Drug Administration (Estados Unidos) y el Institute de la Recherche pour le Devlopement (Francia).
En resumen, el gran prestigio del Instituto Bioclon ante el cuerpo mdico de diversas instituciones de salud, tanto pblicas como privadas del pas y del extranjero,
es producto de su capacidad para aprovechar las oportunidades que el mercado ha
presentado gracias a su tecnologa, a la colaboracin con instituciones y empresas, y
a la vigilancia permanente de su entorno cientfico, tecnolgico y competitivo, para
la innovacin de sus procesos y la mejora continua de productos que satisfagan las
necesidades de los mercados, siempre buscando rebasar sus expectativas con productos tiles, seguros y de alta calidad.

Modelo de gestin tecnolgica

La estrategia competitiva del Instituto Bioclon se basa en la innovacin de sus productos, la mejora continua de sus prcticas de manufactura, el cumplimiento integral de
regulaciones y el desarrollo de mercados en el mbito internacional. Es evidente que
la alimentacin de esta estrategia depende de la capacidad para desarrollar, adoptar Y
asimilar tecnologas avanzadas de producto, equipo, proceso, operacin y organizacin.
Por ello, la empresa ha desarrollado paulatinamente un modelo de gestin tecnolgica
que es clave para la correcta definicin y ejecucin de su plan tecnolgico.
El modelo de la gestin tecnolgica de Bioclon se representa en el siguiente mapa
del proceso y se describe a continuacin.
342

LA GESTIN TECNOLGICA EN EL INSTITUTO BIOCLON

GESTIN TECNOLGI CA

tambin comercial, al contar con la retroalimentacin de verdaderos lideres de opi-

Vigilancia tecnolgica y de mercados

El Instituto Bioclon ha logrado ser lder
d' 1
.
produccin de faboterpicos fabricado md~n ta en la mvestigacin, desarrollo
1 1

'
s me tante tecnolog'

e p ano mternacional. Esta afirma . ,

ta propta y reconocida e
cton se sustenta en que 1
n
perntanentes de su entorno competitiv d
a empresa realiza anlisis
1
1
1 ., .
o, e os mercados a . 1 .
a evo .ucton ctentfica y tecnol,ogtca
. en 1as areas
,
1 mternacional y
de int , dmve
patrocma estudios y proyectos en divers . . .
eres e a empresa, y
El Instituto Bioclon reconoc 1 . as ms~Itucwnes de varios pases.
.
e a tmportancta de u h

mar zng como medio de vig'l

.
, .
na erramtenta como el
1 ancta tecnologtca que 1
. h
k
nuevas tecnologas. La activid d d . '1
.
e permtta acerse o ~--><U.lUJillr
a e vtgt ancta es clave
en e modelo de gestin tecnolo' .
1d
, pues como se puede ob
1 .
gtca, e esarrollo o adq
g~as
esta determinado por los
1 d
.
mstcton de nuevas L-.,-..uun..
competitividad.
resu ta os de estudws estratgicos de mercado y
En cuanto a estudios estratgicos de mer d ,
.
el fin de detectar las necesidades d 1
e~ o, estos se reahzan
continuamente
e os pacientes de ac d
zonosas que habitan diferentes zonas
,
uer o con las especies pon
de tales especies y la incidencia de r~~~;raficas, .las caracter!sticas de los venenos
Como resultado de estos estudios ep~d , . ~~s. denvados de piquetes o mordeduras
:gicos, actualmente se cuenta con
macin pormenorizada sobre la fr 1
del mundo (la informacin sobre e~c~~~ct~ ~ ~~~blemas en las principales regiones
informacin es sumamente til
es e. statico est apenas en desarrollo) Esta
1 .
.
.
t d
d
, pues constituye la base
~ a a esarrollar faboterpicos regionales ue
para a ~nvestigacin orienptquetes de varias especies lo e 1 h
q cubran las necesidades derivadas de
'
ua ace que la soluci

que se requiera una variedad exce . d

on sea accestble y eficaz sin
o mtodos de diagnstico lo' que
afectara el proceso logstico y desctvoa e
.
mercta tzactn con el
.
'
,
consecuente tmpacto nea tvo en os precios.
g t
1
.
. , Merece mencin especial que el Institut B.
cton exclusiva de sus productos d
o wclon tiene un acuerdo de distribu
h
1
' e manera que a travs d
ace una abor constante de mo 't
,
e su sociO comercial se
m oreo tanto de las n
'd d
'
ecesi a es de los consumidores
como de la evolucin de la com t '.
pe encta.
A . .
smusmo, se llevan a cabo estudios estrat .
.. .
las ventajas de los productos en 1 . ,
gtcos de competlttvtdad para determinar
.,
re acwn con los de la e
.
m~c.wn clave sobre el escenario com etitivo a . ompetencta.
Se obtiene informatica de expertos internacionales y
1
partir de la consulta organizada y sisteen las regiones de Norteamrica S doca. ~s, re~pe.cto a productos de los competidores
El I .
' u amenca Afrtca y E
. .
,
nstituto Bioclon ha construid
'd
uropa, prmctpalmente.
tifico y tcnico, lo cual reporta be ~ ~na re de contactos del mximo nivel cienne cws no solamente de ndole tecnolgico, sino

e~w

~rol~uc~os

344

infor~

cada regin.
.
ninEnenvarios
pases, Bioclon ha optado por desarrollar una ahanza
con empresas
locales, para identificar la demanda y mejorar la fonna de aprovechar oportu.nidades
ara el desarrollo del mercado y el cumplimiento de los requisitos regulatonos.
p A raz de tales estudios, se ha desarrollado un mapa en el que geogrficamente se
muestran las especies que habitan por regin y las incidencias de casos presentados;
en este sentido, se ha definido el valor de los mercados potenciales y las empresas
que actualmente comercializan sus productos en tales zonas.
Como complemento a esta informacin sobre los mercados, se han puesto en
prctica otras actividades que facilitan el
detalffido de las necesidades
de dichos mercados y el mtercambw de mformacwn con medtcos y especmhstas.

conocimie~to

Entre ellas destacan las siguientes:

Por medio de Redtox (www.redtox.org) y Venenonemia (www.venenonemia.
org) se mantiene comunicacin de ida y vuelta entre la empresa y los usuarios,
ya que as como se brinda asesora e informacin, se reciben e identifican las
necesidades del mercado.
Bioclon organiza reuniones internacionales de expertos que facilitan el acceso
a informacin cientfica de frontera y a las estadsticas epidemiolgicas que
no han sido reportadas por autoridades nacionales y organismos internacionales, as como a datos sobre las principales especies venenosas que ocasionan
problemas en el plano regional, y as determinar los casos de envenenamiento
ms comunes a fin de saber cules son las especies animales ms peligrosas de
la regin. Esto posibilita no slo estar al tanto de las tendencias mundiales del
sector, sino, adems, como resultado de esta exploracin, se identifica a los
principales expertos del rea, para contar eventualmente con su colaboracin.
El departamento de investigacin y desarrollo (I+D) utiliza las actividades de
capacitacin en dos vas: por un lado, al participar en eventos externos donde
el equipo de trabajo asimila nuevas tecnologas, se capta informacin relevante; por el otro, cuando el personal del instituto facilita el acercamiento con
los usuarios de los productos por medio de talleres, se tiene una oportunidad
adicional de captar informacin detallada.
Permanentemente, se reciben publicaciones donde se obtiene informacin
sobre el tema, desarrollada por especialistas de todo el mundo. Mediante el
anlisis de esta informacin por parte del personal del Departamento de Investigacin y Desarrollo, se identifican tendencias, oportunidades de negocio,
posibles socios y colaboradores, tecnologas tiles, etctera.
345

L A GESTIN TECNOLGICA EN EL I NSTITUTO BIOCLON

ESTIN TECNOLG ICA

As pues, podemos hablar acerca de dos tipos de planes tecnolgicos con objeti. fionnacwn
. , necesa
1
Estos elementos hacen accest.ble la m
swnes sobre productos y procesos en los merca d os actualesna
para a toma de decy futuros.

Planeacin: orientacin estratgica trad uc1"d a en proyectos

El Instituto Bioclon es una empresa li ad 1
creacin respondi precisamente a u~a :e~is~~~roceso,s ~e planeacin estratgica. Su
productos biotecnolgicos en los que s
d.
~strategtca de e~~lorar mercados de
Siguiendo esta lnea actualment e plul te~a a canzar una posicin privilegiada
'
e, e nstltuto Bioclon real

1
acuerd o con una cuidadosa evaluacio' d
.
Iza su p aneacin de
. h d
n e sus oportumdades pa d
11
me os e mercado. Para tal efecto
h "d
ra esarro ar nueva~
con el fin de crear la competencia 'c~e a 1 t? genera?do ~na capacidad de previsin,
nuevas direcciones viables para 1 rpora Iva para Identificar, cristalizar y articular
a empresa.
Con base en sus redes de expertos o lderes de . . ,
.
que se organizan peridicamente (en las ue s .dopu~wn y las reumone~ de bsqueda
futuro), el Instituto Bioclon ha adquirid q
e 1 entlfic~n eventos que Impactarn el
.o udna gran capacidad para identificar las rutas
para su desarrollo. La visin d

e negocw e la empresa pr
d
.
acta fuera y al futuro de sus . t
,
ovtene e una onentacin
m egrantes asi como del us 0 . t 1"
h
procesos que faciliten la toma de d . . '
.
m e tgente de sistemas y
Otro factor importante para la p~ctsln~~ en un am~Iente bien informado.
cidad de los negocios del lnstitut B~nelacwn estratgica se relaciona con la especifid d'
. .
0 !OC on el cual se enfrent
,
a ca a Ia a condiciOnes
e mercado nuevas debt"do prtm
'
eramente a que los f: b0 t ,

d
pecializados y no de uso y distrib . ,
.
a erap1cos son productos esdos nuevos obliga a enfrentar udc~o? masiva. Por otro lado, la incursin en mercacon !ClOnes y regulaciones d" f t
.,
regwn. Esto requiere una metodol , l
!S m as para cada pas o
Una vez identificadas las oport~;il;a~=~a/sara cada ~ro~ucto y regin
d l , , tas son pnonzadas mediante un proceso en el que participan los direct
Ivos e area comercial in t.
.,
nanzas,
produccin
y
la
presidenci
d
l
,
ves
tgacwn
y desarrollo,
fi e
d
.
.
a e a empresa.
uan o se tiene la hsta priorizada de rod
. .
a .hacer un diagnstico tecnolgico enfoc~do uctos y mercados ~bJetlvo, se procede
disponibles, el potencial de las redes de col ~ eval~~r las. capacidades tecnolgicas
tecnolgicas.
a oracwn existentes Y las necesidades
. Conclaros
esta base,
.
.
mmos
a fin se
deconforma

el plan tecnol,ogtco,
el cual Sirve
para establecer cab"
mcurswnar en mercados n
eventuales modificaciones neces .
.
uevos, o ten para determinar las
.
.
anas para aJustar los proce
1
. .
regu latonos siempre siguiend
.
sos a os requenmtentos
, f
d
,
o 1os esquemas de buena
que son esenciales en esta industria.
s prac teas e manufactura

vos distintos cada uno:

Establecer de manera ordenada las metas, los recursos y las actividades a realizar al momento de incursionar en nuevos mercados.
Determinar los recursos y actividades necesarias para lograr, en un tiempo determinado, el rediseo de algn proceso o la mejora de alguno de los productos.
Como se puede ver, mediante estas dos vas el Instituto Bioclon acta en las
vertientes estratgicas: ampliar y diversificar sus mercados y ser ms competitivo
en donde hoy ya vende. Es de esta forma como se asegura que el plan tecnolgico
obedece estrictamente al plan estratgico de la empresa y se alinea con los objetivos
corporativos.
La ejecucin del plan tecnolgico descansa en la definicin de una cartera de
proyectos. stos pueden ser de desarrollo interno de tecnologa, de investigacin
cooperativa con alguna institucin acadmica o empresa, o de adquisicin de equipo
o tecnologa externa.
Los proyectos son seleccionados en funcin de su relevancia para los objetivos
estratgicos, la disponibilidad presupuesta! (complementada por recursos externos)
y su factibilidad tcnica y cientfica. Actualmente, el Instituto Bioclon maneja una
cartera de ms de 40 proyectos de investigacin y desarrollo, de los cuales 33 se
realizan a travs de convenios de colaboracin con instituciones de alto nivel, tanto
de Mxico como de otros pases.
Para la administracin eficiente de esta cartera de proyectos, recientemente se
adquiri el software "Primavera", que permite llevar un estricto control del cumplimiento de metas en los subplanes o proyectos tecnolgicos dentro de la empresa,
as como del presupuesto de los recursos empleados, los archivos documentales de
apoyo al proyecto y la bitcora para supervisar su avance.

Administracin de proyectos tecnolgicos

El proceso de gestin para cada uno de los proyectos es muy claro. Inicialmente se establecen sus objetivos, alineados con los objetivos tecnolgicos del plan estratgico.
Cada uno de los proyectos es resultado de la evaluacin de un comit ad hoc,
donde participan las partes involucradas en el proyecto, como son I+D, finanzas , la
direccin de planta, el rea comercial y la direccin general. Las reuniones se convocan cada vez que se identifica un nuevo mercado o la necesidad de una mejora, Y se
347

346

G ESTIN TECNOLGI CA
LA GESTIN TECNOLGICA EN EL INSTITUTO BIOCLON

invita a expertos externos de la

, .
empresa para que pu d
utrl para la toma de decisiones.
e an aportar datos o informacin

Anteriormente, la direccin de la planta no se encontraba incluida en los comits ad

hoc; sin embargo, la prctica ha llevado a Bioclon a incluirla en estas actividades como
Tabla l. Los pilares competitivos del Instituto Bioclon
Factor de xito
Vis in estratgica de negocios

Acciones estratgicas

Identificacin de oportunidades y desarrollo de nuevos mercados

'

>

Red de contactos con lderes de opin. ,

.,
IOn.
C
omumcacwn permanente con la com .
UOIdad mdica.

Vigilan~i_a de mercados e inteligencia

competitiva.

Innovacin tecnolgica

Fortalecimiento del capital humano

Inversin en investigacin y desarr~llo.
Red de colaboracin cientfica y tecnolgica con centros lderes en el nivel global.
Defi~cin de metas tecnolgicas en
funcwn de especificaciones derivadas de
normas.

Cumplimiento integral de reguladores

Desarrollo de sistema de buenas prcticas

de manufactura.
Aseguramiento de la calidad.

Adm ..
mistracin de proyectos tecnolgicos

Capacidad de comercializacin

--

Involucramiento de la presidencia en el
proceso de planeacin.
Sistema_ estructurado de identificacin d
oportumdades.
e
Participacin de reas operativas en la t
de decisiones.
oma

~Iineacin de proyectos con lneas prioritanas de desarrollo.

Proc~so_ participativo de gestin de proyectos.
S~r~Imiento y control mediante herramientas informatizadas ("Primavera")
Combinacin de fu en tes de fi nanciamiento:
. :
~ecursos propios y fondos pblicos para
mnovacin.
Fuerza especial de ventas.
Alianzas con distribuidores.
Proximidad con mdicos y pacientes.

parte de las acciones de mejora en los procesos de cambiO, as como para mejorar el
proceso de adaptacin y asimilacin de las tecnologas resultantes de los proyectos,
con particular nfasis en la deteccin de necesidades de capacitacin del personal.
Es en estas reuniones donde se establecen los presupuestos asignados a los proyectos, se fijan las tareas especficas de cada persona y los tiempos probables para
cada actividad. Tambin las relaciones que guardar cada rea del Instituto Bioclon
con el resto de los involucrados en el desarrollo del plan.
Una vez especificados los objetivos del plan, las metas que se deben alcanzar y la
disposicin de los recursos, el paso siguiente e.s la puesta en marcha del mismo y su
seguimiento permanente a travs de herramientas como el software "Primavera".
De esta manera, cada una de las reas de la empresa se encuentra involucrada
en el desarrollo de proyectos que redundarn en la generacin de nuevos productos,
nuevos mercados o mejoras en los procesos.
Los benefi.cios de un proceso de planeacin tecnolgica por proyecto son importantes, pues permiten mantener un adecuado control sobre las actividades, los costos
y el cumplimiento de plazos, adems de mantener la alineacin de cada uno con los
objetivos tecnolgicos de la empresa plasmados en el plan estratgico. Sin duda,
esta labor propicia tambin una ptima utilizacin de los recursos disponibles tanto
humanos como materiales.
Es importante destacar que los proyectos tecnolgicos no deben perder su orientacin al mercado. Para garantizar que se vigile y mantenga adecuadamente esta
orientacin, el Instituto Bioclon guarda una estrecha relacin con los expertos y
mdicos vinculados al sector, quienes ofrecern la retroalimentacin respecto cumplimiento de los requisitos del mercado.
Ya se ha mencionado que esta relacin se determina a travs de las reuniones
nacionales e internacionales de expertos y lderes de opinin que organiza el instituto, pero tambin a travs de los sitios en internet: Redtox y Venenonemia. Estos
mecanismos, propios del rea comercial, fortalecen la estrategia de acercamiento a
los consumidores y expertos.

Alineacin con directrices estratgicas y cooperacin

intraorganizacional
En el Instituto Bioclon existe conciencia de que de nada sirve contar con proyectos
para la mejora y la incursin en nuevos mercados, si el trabajo no es apoyado por

348
349

LA GESTIN TECNOLG ICA EN EL I NSTITUTO BIOCLON

GESTIN TECNOLGICA

el rediseo de los procesos. Para tal efecto, I+D trabaja a profundidad en la planta,
todas y c.ada una de las reas de la empresa. Por ello se
.
' pone especial atencin e
pro de alinear los esfuerzos tecnolgicos del In .
la empresa .
stituto con el resto de los traba~os den

o~ientacin estratgica y de mercado

Ya se ha comentado que el precursor rinci 1

.
ue !ar pa de esta alineacin radica en la
gica de la empresa.
q
ca todo el proceso de gestin tecnolE.l distribuidor exclusivo de los productos de Instit
.
.
crucial en el mantenimiento de la alineacin de los 0 b. ~to Bwcl_o~ Juega un papel
cas con el mercado pues sus integrant
.
~~tivos Y1actividades tecnolg1, .
,
es son qmenes tien
os medicos y los centros de salud.
en e contacto cercano con
1
Una vez que el distribuidor detecta una osibl
.
a los responsables de I+D quienes a
p
e meJora a los productos, la expone

'
su vez se encargan d d fi
.
. o 1a aplicaci
.
Imphcan. el desarrollo de nuevas te' cmcas
d e tI enti1 car
. SI las meioras
'.1
que se tienen que adaptar a los procsos d In f
? e ecno ogias ya existentes
talece mediante las reuniones nacional e . s ttuto. Bwclon. Esta capacidad se foropinin y los _sitios Redtox y Venenone:i:. mtemaciOnales de expertos y lderes de
Los especialistas actan como antenas tecnol .
estrategia es el mantenimiento de
dd
gtcas y de mercado. Un pilar de la
. .
.
.
una re e expertos q fu
manera. una vez Identificado( s) el(l )
ue nciOna de la stguiente
los contact~s necesarios para contar ~~n e;:~~~~) de~ .rea geogr~fica, se realizan
envenenamiento ms comunes fi d
b
, oraciOn y determmar los casos de
peligrosas de la regin.
a n e sa er cuales son las especies animales ms
. Identificado esto, el rea de I+D roced
.
.
pnma de inters para formular nue p d e a Identificar proveedores de materia
e
. .
vos pro uctos de ah'
1
a e1ectiv1dad
potencia del f:abot eraptco.
. . p or su parte
'
I se pasa a a evaluacin de
..
1,
.
.
1
0
exploracwn de las empresas y prod t
.
, e area comercial reahza una
Si los resultados de la evaluaci~~ ~~ co~pe~tdores en la ~ona. .
proceso de adaptacin del f:ab t , . po e~cia no son satlsfactonos, se inicia el
0
de la regin refend a, cuidndose adems que s eraptco espectfico para especies
1
ventajas: a) curar a un mayor nuu_Pmere ad os productos de competidores mediante dos

ero e envenenam t (p

.
.
ten os or especte ammal) y b)
bnndar mejores condiciones de alm
Cuando I+D desarrolla 1
;cenamten~o y manejo de los productos.
distribuidores en la zona Laos lpr~ , uctos, el area comercial se encarga de buscar

re ac10n entre I+D 1 1

a profundizar a la vez que la pr
f
y a p anta productora se comienza
manufactura.,
tmera tene que trasladar los nuevos desarrollos a la
De acuerdo con las especificaciones
1
.,
se desarrolla la base de tecnologi'a
tpabra_ a atenc.wn de pacientes de cada regin,
1mpla
d
.
Y se ra aJa en su
t
d'
e capacitacin y, en su caso ad
.. d
.
n ac10n me 1ante procesos
, ecuaciOn e las mstalaciones de la planta productiva

rediseando y validando sus procedimientos.

De esta manera, toda la organizacin trabaja en comunin para lograr los objetivos establecidos inicialmente en el plan tecnolgico, a travs, claro est, de los
distintos proyectos. Para que este sistema trabaje de manera coordinada, el papel
de la presidencia de la empresa, a travs de su participacin directa y activa en los
procesos descritos, ha sido fundamental.

Habilitacin para la ejecucin del plan tecnolgico

Para estar en condiciones de llevar a cabo los proyectos de innovacin de productos
y procesos, Bioclon ha realizado las siguientes acciones:
Contratacin de personal dedicado exclusivamente a las actividades de I+D,
para que no haya interferencia con las actividades de aseguramiento de la
calidad. de un rea de investigacin, equipo de laboratorio e instalaciones que
Creacin
cumplen con todas las disposiciones regulatorias.
Establecimiento de un rea especfica con animales de dedicacin experimental exclusiva para la obtencin de suero a partir de nuevos faboterpicos completamente separada del rea de produccin.
Bioclon cuenta con la capacidad para realizar proyectos de investigacin, diseo,
validacin y escalamiento de faboterpicos mediante anticuerpos policlonales o protenas recombinantes, lo cual representa un importante avance cualitativo, pues abre
avenidas para el desarrollo de nuevos productos en tiempos ms cortos.
Para el desarrollo de faboterpicos recombinantes, la obtencin de fragmentos
de los venenos se realiza mediante convenios con instituciones de investigacin que
cuentan con el equipamiento e infraestructura para la secuenciacin del ADN; posteriormente, la fase del escalamiento y desarrollo comercial del proyecto se lleva a
cabo en su totalidad en las instalaciones de Bioclon.
En los contratos correspondientes, se prevn todos los aspectos relativos a la
distribucin de los derechos de propiedad intelectual, la transferencia o licencia de
tecnologa.
Para asegurar la adecuada canalizacin de recursos, la Direccin de Administracin participa en las reuniones del comit que evala y autoriza los proyectos de
l+D, tanto internos como externos. Adicionalmente la Direccin de Investigacin Y
351

350

G ESTIN TECNOLG ICA

Desarrollo y la persona responsable de la gestin tecnolgica revisan la posible ob..

tencin de apoyos financieros provenientes de diferentes programas federales. Asimismo, se han obtenido estmulos fiscales, lo cual es una evidencia de que la calidad
de los proyectos y la gestin tecnolgica de Instituto Bioclon ha sido reconocida por
las autoridades competentes en esta materia.

Gestin de conocimiento y proteccin del patrimonio tecnolgico

de la organizacin
Instituto Bioclon ha iniciado un proceso de gestin del conocimiento y de su patrimonio intelectual, que se identifica con la idea de alcanzar la utilizacin colectiva
de conocimiento, experiencia y competencias disponibles, interna y externamente,
para atender los requerimientos de la organizacin en cualquier momento y lugar. El
proceso de gestin de conocimiento involucra:
Generacin y captura de conocimiento mediante esfuerzos internos de investigacin y mantenimiento de redes de colaboracin con especialistas externos.
Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva, a travs del mantenimiento de antenas tecnolgicas en los pases de su inters, reuniones de expertos y
un programa de inteligencia tecnolgica.
Documentacin de proyectos mediante un procedimiento sencillo que consiste
en mantener la bitcora de todos los proyectos internos y externos realizados,
as como un programa de reuniones y seminarios peridicos para el intercambio de experiencias. Mediante "Primavera", se fortalece esta documentacin
gracias al manejador de documentos que incluye el software.
Capacitacin y aprendizaje para la asimilacin de tecnologas, la cual se basa
en una metodologa de aprendizaje situado y en el despliegue de la capacitacin por el personal que adquiere los conocimientos en las instalaciones de los
proveedores externos de tecnologa. La jefatura de investigacin elabora un
plan para la asimilacin de la tecnologa, que se instrumenta con las diferentes
reas involucradas de acuerdo con un programa estructurado que recoge los
cambios a efectuar. La documentacin de procedimientos y tecnologas es el
otro fundamento para la asimilacin.
Personal de investigacin y desarrollo, de produccin y del rea comercial ha
sido capacitado en gestin tecnolgica, a travs de un diplomado.
Gestin del patrimonio intelectual. Dada la importancia de la propiedad intelectual, Bioclon mantiene, desde el ao 2000, un contrato de consultora con
352

G ESTIN TECNOLG ICA

dos expertos con ms de 20 aos en el tema de la propiedad intelectual y, en

2004, contrat a una especialista en propiedad industrial y biotecnologa para
dar seguimiento estrecho, incrementar la cartera de patentes nacionales e internacionales y mantener la vigencia de los derechos.
El cuidado del patrimonio tecnolgico de Bioclon est fuertemente orientado
por la estrategia comercial establecida conjuntamente con su distribuidor exclusivo.
Tambin se ha comenzado ya a desarrollar una estrategia de manejo de los secretos
industriales, mediante la clasificacin de la informacin y la firma de acuerdos de
confidencialidad con consultores, empleados, proveedores y clientes.

Planeacin tecnolgica en ia Gerencia

de Estudios de Ingeniera Civil de la
1
Comisin Federal de Electricidad .

Implantacin de innovaciones
Una vez probados los nuevos productos en el nivel de laboratorio, se realizan estudios en el mercado a travs de los socios estratgicos en cada pas o regin. .
La jefatura de investigacin y desarrollo realiza todas las modificaciones a los procedimientos a ser implantados por las gerencias de produccin y control de calidad.
La asesora y capacitacin del personal de todas las gerencias, incluyendo al personal de ventas del distribuidor exclusivo, es realizada de acuerdo con un programa
elaborado por la jefatura de investigacin y desarrollo, cuyo alcance depende de la
magnitud del cambio tcnico requerido.

Innovacin del producto

Se han introducido diversas mejoras y creado nuevos productos, destacando, desde
luego, la creacin de una nueva generacin de productos, los faboterpicos, que han
incorporado diversas mejoras, como:
Faboterpicos
Protenas recombinantes
Antgenos recombinantes
Especificidad regional

Luis Bedoya2
Sonia de la Torre 3

.
L

Antecedentes
a Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil (GEIC) forma_p~rte de la Subdireccin Tcnica (Subtec) de la Comisin Federal de Electr~ctdad_ (c;E), ,y.cuenta
con ms de 25 aos de experiencia en el desarrollo_ ?e mgemena bastea, requerida por la e FE, para la explotacin, diseo y .construccwn de centrales de generacin elctrica.
.
1d
A partir de 1995, la GEJC inici su operacin con un enfoqu~ gerencta e negocios, alineado con las directrices del gobierno federal y c?rp.oratlvas, que conce~:ad
ban sus esfuerzos para la modernizacin de la empresa pub~tca,_ :omo una neces~ a
para afrontar los retos que presentan la apertura y la globahzacwn de los mere~ os.
La GEIC ha aprovechado desde entonces la experiencia del personal_ Y su mf~~
estructura no slo para satisfacer las necesidades propias de la CFE, _smo ademas
atender o;ros mercados externos formados por empresas privadas nact_o~ales ~ex
tranjeras, y a las dependencias del gobierno federal , estatales y mumctpales, con
servicios altamente especializados que agregan valor a sus procesos.
, Este trabajo fue elaborado parcialmente en el marco del Diplomad~ de Gestin Tecnolgica CFE-

En sntesis, con base en su modelo de gestin tecnolgica, la empresa ha cosechado xitos y h~ construido una slida plataforma para alcanzar liderazgo en un nicho
de mercado atractivo.
354

en 2005 .
Comisin Federal de Electricidad.
Comisin Federal de Electricidad.

UNAM-CONAcyr
2
J

355

P LANEACIN TECNOLGICA EN LA G ERENCIA DE E STUDIOS DE

G ESTIN TECNOLG ICA

Actualmente la GEIC busca en la Gestin Tecnolgica el impulso a la competitividad, la modernizacin de sus procesos y a la calidad de sus servicios, para agregar
valor a la cadena de valor de la CFE. Como parte de este esfuerzo, la GEIC ha desarrollado un plan tecnolgico interno, basado en un diagnstico de capacidades y en la alineacin de sus funciones con los requerimientos principales de sus clientes internos
y externos, as como con las polticas de la empresa en la materia.

Lineamientos corporativos de la CFE

La GEIC tiene como marco de referencia para la toma de decisiones la planeacin
estratgica, la cual a su vez tiene como principal insumo la estrategia tecnolgica,
por considerarla uno de los pilares para lograr ventajas competitivas y alcanzar una
diferenciacin sustentada mediante servicios de alto valor, en las cinco lneas de negocios con que actualmente atiende el mercado dentro y fuera del mbito de la CFE.
La Direccin General de la CFE para realizar y estandarizar la actividad de la gestin tecnolgica en el mbito institucional, establece y difunde tres documentos con
las directrices de la gestin de la tecnologa, que han constituido las bases del plan
de tecnologa de la GEIC :
L0000-62. Bases Generales para la Gestin Tecnolgica en la CFE: establece las
directrices para la gestin tecnolgica en la CFE con el propsito de implantar un
sistema formal de gestin institucional, para la mejora de procesos y sus indicadores
de desempeo.
L0000-63. Sistema de Gestin Tecnolgica en la CFE: establece las directrices que
permitan implantar el Sistema de Gestin de Tecnologa y facilitar la articulacin de
- --la planeacin tecnolgica.
L0000-64. Desarrollo de proyectos tecnolgicos en la CFE: determina las directrices para sistematizar la definicin, documentacin y puesta en marcha de proyectos
de desarrollo e innovacin tecnolgica en las reas de la Comisin Federal de Electricidad que as lo requieran, con la finalidad de contar con una metodologa congruente
que facilite el desarrollo de los mismos y la gestin de la cartera de proyectos.
La GErc considera para la gestin de la tecnologa (m) la contribucin a los dos
objetivos estratgicos corporativos que son:
Mejorar y soportar los procesos de la e FE y sus indicadores de desempeo, mediante programas de Desarrollo Tecnolgico e Innovacin (on).
Conservar y desarrollar el capital intelectual en la institucin.

356

INGENI E~A

CIVIL DE LA CFE

Propsitos bsicos de la GEIC y directrices estratgicas para el

desarrollo tecnolgico
Misin de la Gestin Tecnolgica en la GEIC
La misin de la gestin tecnolgica (m) en la oEic; es ser la directriz para crear las
estrategias enfocadas a mantener y mejorar las ventajas competitivas de la gerencia
.
para la creacin continua de valor a los procesos ~e~trales de la CFE.,
La GT es el pilar en el desarrollo de los serviCIOS de consultona y estudios de
ingeniera civil y ciencias de la tierra, que generen valor a las diferentes reas de la
eFE para la proteccin de infraestructuras y optimizacin de los pro_cesos, de~n:o de
un marco de competencia y tecnologa para generar ingresos medmnte servicios a
clientes externos a travs de convenios y contratos.

Negocios de la GEIC
La GEIC tiene ms de 25 aos creando valor y fundamentando los proyectos de infraestructura elctrica.
La GEIC basa su fortaleza de negocios en la experiencia del personal calificado,
alianzas con otras reas especializadas y dedicadas a la investigacin en la CFE (como
la UIE, LAPEM, cTT, nE) y en el ofrecimiento de servicios integrales, ya que la GEIC
cuenta con 22 disciplinas de ingeniera y una estructura de apoyo que la hacen ser un
grupo nico en el pas.
.
.
. .
Adems, la marca distintiva de la CFE en el sector mdustnal posicwna a la gerencia por encima de empresas privadas que ofrecen servici~s similares._ .
Actualmente la GEIC cuenta con cinco lneas de negocio y 33 servicios.
Tabla 1. Negocios de la
Negocios de la

GEIC

GEIC

2006

2006

Consultora, estudios y proyectos para abastecimiento de agua.

2
3

Consultora y estudios de ingeniera ambiental.

Consultora, estudios e infraestructura para proteccin a poblaciones.

Estudios, diseo, construccin y supervisin para el desarrollo de infraestructura.

Consultora para el aprovechamiento de recursos naturales.

357

G ESTIN TECNOLGI CA

P LANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE

Servicios

Tabla 2. Disciplinas de la

Atributos del servicio de la GEIC que lo diferencian:

22 disciplinas de la

Confiabilidad
Oportunidad
Expertise del personal
Innovacin y creatividad en la solucin de problemas
Equipamiento de tecnologa de punta
Seguridad al personal y a la instalacin
Confianza e imagen corporativa

Mercados/clientes actuales
La Gerencia de 'Estudios de Ingeniera Civil prioritariamente atiende un mercado
interno que son las diferentes reas de la CFE:

Transmisin

Distribucin

Control de
energa

Presta servicios tambin a un mercado externo, como son las empresas paraestatales a travs de convenios de colaboracin (PEMEX en sus cuatro subsidiarias, la Comisin Nacional del Agua, los gobiernos de los estados, entre otros) y a' la iniciativa
privada a travs' de contratos.
Las ventas de la eme son de 851 mdp y se distri~uyen de la siguiente manera:
Ingresos

GEIC

2005

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Sismotectnica
Geofisica
Estudios ambientales
Hidrometeorologa
Oceanografia
Topografia
Evaluacin y comportamiento de acuferos
Remediacin de suelos y acuferos
Anlisis y evaluacin de seguridad y estructuras

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Instrumentacin y mediciones
Laboratorio de metrologa
Concretos
Mecnica de rocas
Mecnica de suelos
Laboratorio qumico de carbn
Perforacin
Electrnica
Hidrulica
Modelos matemticos

Externo
Acuerdo

$656 904 856 00

77%

358

Disciplina

Geologa

11

359

2006

2006

Geomtica

Acuerdo

23%

GEIC

Supervisin de obra y tratamiento de la roca

DE INGENI ERA CIVIL DE LA CFE

GEIC

Nombre

No.

La GEIC ofrece servicios altamente especializados, enfocados a la solucin de problemas en proyectos de infraestructura y generacin elctrica, a travs del trabajo en
equipo de las disciplinas que la conforman, como se muestra en la tabla 2.

Generacin

Es T UDIOS

7000
10000
2000
34000
26000
12000
5000
3000
3:3000
40000
35000
36000
27000
18000
21000
38000
39000
32000
19000
28000
6000
31000

PLANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENC IA DE

GESTIN TECNOLGICA

TUDIOS DE INGEN IERA CiVIL DE LA CFE

S

Directrices estratgicas para el desarrollo tecnolgico

Planeacin tecnolgica en la

La GEIC tiene como directrices fundamentales para la GT, primero agregar valor a lo
procesos de las diferentes reas de la CFE mediante la realizacin de servicios altamen~
especializados y con tecnologas de punta; segundo, impactar los atributos de los servicios que ofrece para que stos sean diferenciados y competitivos a travs de innovaciones graduales.
Involucrando al personal en la GT, consolidando la participacin en el mercado
interno de la CFE y la realizacin del benchmarking nacional e internacional es como
la GEIC materializar las directrices planteadas.

Modelo de Planeacin Tecnolgica de la

Tipos de organizacin tecnolgica

GEIC
GEIC

Se presenta el modelo de planeacin tecnolgica de la GEIC (figura 1), en el que se

h e sinergia con las estrategias institucionales y de la Subtec, con el fin de lograr
e~cptimo desarrollo, uso, adquisicin e inversin en tecnologa ~ara alcanzar los
ob"etivos y metas Gerenciales y del corporativo. El modelo busca Impulsar la come~itividad, rentabilidad y eficiencia de los procesos.
.,
, .
p Todos los proyectos tecnolgicos derivados ~el modelo de p~a~eacwn tec~~logica
deben tener las siguientes caractersticas: estar ahn~ados a los objetivos estrategicos de
la institucin, orientados a la creacin de valor hacia los procesos centrales de la CFE Y
asegurar el impacto positivo y rentable en sus procesos.
Figura 1. Modelo de planeacin tecnolgica

En la tabla que se presenta a continuacin se ubican las principales reas de la GEic

en la tipologa de empresas, teniendo en cuenta la importancia de la tecnologa, las
fuentes y las principales responsabilidades de la estrategia tecnolgica:
Dominado por
los proveedores

Agricultura
1 Servicios
Manufactura
tradicional

Ejemplos

Proveedores

Principales-\
fuentes
de tecnoloQaV Experiencia propia

Intensivo en
economas de
escala

Intensivo en
informacin

Basadas en
ciencia y
tecnologa

Proveedores
especializados

Materiales

Finanzas

Electrnica

Maquinaria

Comercio

Qumica

Instrumentos

Ingeniera civil

Tursmo

Farmacutica

Software

lngenier' 1 de
produce n

Funcin de TI

Investigacin y
desarrollo

Diseo

Automotriz

Experiencia propia

Ingeniera

Proveedores
especializados

Usuarios avan
zados

Proveed res
especializados

~~''''"

responsabili-

de la estrategia
tecnolgica

Uso de
tecnologa externa
para
reforzar otras
ventajas
competitivas

Diseo y
operacin de
sistemas
complejos de
informacin

Innovaciones
incrementales en
sistemas
complejos
Difusin de
mejores
prcticas de
produccin

Desarrollo de
productos
relacionados

Explotacin de la
tecnologa
Desarrollo de
productos
relacionados

Monitoreo de las
necesidades de los
usuarios
avanzados
Investigacin de
nueva tecnologa
en forma
incremental

[_-Brechas
Tecnolgicas

Objetivos tecnolgicos
1

Estrategias tecnolgicas
1

Cartera de proyectos con opcin de aprovechar el fondo sectorial

Organizacin y politicas para
la funcin tecnolgica
Plan de acciones con programas y presupuestos

361
360

GESTIN TECNOLGICA
PLANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE ESTUDIOS DE INGENIERA CIVIL DE LA CFE

En la figura 2 se presenta el modelo de la actividad te

, .
donde se busca un liderazgo competitiv
cnologica de la gerenci~
(diferentes reas de la CFE) y extern (otpara atender tanto a los mercados intern
0
.
o o ras paraestatales 1
temendo como principal herramient
. Y a Iniciativa privada)
.d
a para censar los cambiO t
,
.
,
cesi ades que se presenten en estos
d
1
s ecno 1ogiCos y las ne
ITC
M.
.
merca os a a
contempla la realizacin de inventarios tec 1, .
. Ientras, Internamente se
respecto al avance de los mercados y 1 nol ogico~ para determinar las brechas con
.
P anear as acciOnes que
.
y meJorar la competitividad de los procesos S
.d
nos permitan mantener
la relacin con otras instituciones
d. e c.onsi e~~n otros factores clave como
.
' provee ores, operacwn y logstica.

Objetivos

Metas

Estrategias

Acciones

Mantener y mejorar
la competitividad de
la GEIC, mediante el
dominio de las tecnologas clave que
sustentan el negocio

-Dominar el 100%
de las tecnologas
clave.
- Identificar al 100%
de los indicadores
de los procesos de la
CFE que son impactados por nuestros
servicios.

- Enfocar la capacitacin y la inversin

en la tecnologa al
cierre de brechas
tecnolgicas.
-Fortalecer la
partcipacin de la
GEIC en los procesos
sustantivos de la CFE.

- Realizar el in ventario tecnolgico.

- Elaborar el diagnstico tecnolgico.
- Determinar los
proyectos tecnolgicos (capacitacin,
adquisicin e ITC).
-Desarrollar servicios de alto valor
agregado.

Adoptar el enfoque
de proteccin intelectual, aprendizaje
de grupo y organizacional, manteniendo
a la vanguardia los
conocimientos del
personal en las diferentes disciplinas

-Proteger los procesos y tecnologas

clave de la GEIC.
- Apoyar al mecanismo de transmisin
de conocimientos.
- Conservar y
desarrollar el capital
intelectual en la
institucin.

- Estmulos para .
proteger creaciones
y participacion en
cursos.
- Utilizar las tcnicas de Benchmarking.

- Identificar lo que
se puede proteger y
lo que no.
- Crear mecanismos
para la proteccin
intelectual.
- Asistir por lo menos a un congreso
por especialidad.

Crear una cultura

de creatividad e
innovacin

Impulsar el desarrollo de la creatividad

e innovacin para
encontrar nuevas
formas de hacer las
cosas

Incentivar el desarrollo de nuevos

procesos y servicios.

- Participar en el
concurso "Creatividad e innovacin
de la Gmc", y/o en el
concurso "Innova".
- Realizar talleres
para impulsar la
creatividad.

Figura 2. Modelo del negocio tecnolgico de h GEic

Clientes
~==~~~M~e~rc~a~do~in~te~m~o~______
Innovacin tecnol ica

j)

r-------,~~~~--------~~

Mercado externo

Inteligencia tecnolgica competitiva

E~------------~

e
o

p
r

m
p

e
e
d
o

1~

e
S

e
S

-------------~~~~~~==--==~~~~=--==---:~0!
Procesos centrales de la CFE

Servicio de apoyo
Operacin

Liderazgo
Logstica

Objetivos del Plan Tecnolgico de la

Los objetivos planteados por la
son:
.

GEIC

Comercializacin

g
i
e

GEIC

La GEIC busca a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas ampliar el mercado interno, impactando la cadena de valor de la eFE mediante el ofrecimiento de
servicios de alto valor agregado.

1
.
a a canzar mediante la planeacin tecnolgica

362

363

GESTIN TECNOLGICA
PLANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE ESTUDIOS DE INGENIERA CIVIL DE LA CFE

Diagnstico Tecnolgico
Para la identificacin de las tecnologas que fundamentan la competitividad de los
servicios con que actualmente la GEIC atiende a sus mercados objetivos, se debe realizar un inventario tecnolgico y clasificarlo jerrquicamente en tres grandes tipos
de las tecnologas, considerando el ciclo de vida de las mismas y el impacto de cada
una de stas en la competitividad, rentabilidad y potencial de venta de los servicios
como a continuacin se indica:
l. Tecnologas genricas. Son las del dominio pblico.
2. Tecnologas claves. Aqullas que sustentan el negocio y en las que somos
expertos.

Tabla 3. Matriz de evaluacin de I_o~ factores de competitividad

del serviCIO
r--

Factor asociado al servicio

Nivel de necesi- Necesidades de

mejora (bredad o cumplicha): nivel que
miento
se debe alcanzar

Requerimientos
para cumplir

Acciones y
tiempos para
cumplirlas

_ Confiabilidad
(importancia 5)

Excelente

(5-4.8)

Actualizacin,
especializacin
y capacitacin
enfocada

- 1.5 aos.
Especial idades, maestras,
doctorados
- Asistencia
continua a
exposiciones

_ Oportunidad
(importancia 4)

Excelente

(5-4.6) 4 1.6

Agilizacin de
gestin de recursos e inversin de recursos
propios

-Un ao de
armar un PE
de gestin y
reformas.
-Dos aos de
crear un fondo
anual.

- Expertis del
personal ( importancia 5)

Excelente

(5-4.9) 5 5

Excelente

(5-4.8) 5 1

-Constante
capacitacin en
su rea.
-Un ao de
investigacin Y
actualizacin
-Un ao de
estimulacin de
innovaciones.
_
Un ao de meFormulacin de
jorar la capac!paquetes con
soluciones inte- dad de divers1grales persona- ficacin.
- 1.5 aos de
lizadas.
creacin de nuevos servicios.

- Innovacin Y
creatividad en
la solucin de
problemas (importancia 5)

3. Tecnologas estratgicas o emergentes. Las que marcarn la diferencia competitiva en el presente y el futuro.
Este diagnstico nos indica que el mercado potencial cada vez se vuelve ms
especializado y requiere mayor conocimiento y aplicacin de tecnologas para poder
penetrarlo y atender sus necesidades, que a travs de los esfuerzos de comercializacin se ha detectado su demanda.

Determinacin de brechas
Identificacin de brechas de servicios
La GEic evala con especial relevancia los factores de competitividad de sus servicios, as como el grado de satisfaccin y expectativas de sus clientes, como se
muestra en la tabla 3.
Innovacin y creatividad en la solucin de problemas.
Equipamiento de tecnologa de punta.

Actualizacin
en aplicaciones
del conocimiento.

..
. .atnbuto de serviCIO, por ser el factor mas dete rminante en la creacin
El expert1s. es cons1.derado como
de valor en la ingeniera especializada.

364

365

P LANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE ESTUDIOS DE I NGENl ERA CIVIL DE LA CFE

G ESTIN TECNOLGICA

4. Identificar los frentes tecnolgicos con los servicios ofrecidos por las disciplinas. Asimismo, se debern clasificar las tecnologas en los tres grandes

Estrategia Tecnolgica

grupos.
.
.
. . .
.
. .
.
5. Realizar el diagnstico tecnolgtco a mvel dtsctphna baJO los cntenos de mvel tecnolgico relativo, dominio tecnolgico y determinacin de la estrategia

. La Gerencia, ha definido las siguientes estrategias tecnolgicas y competitivas:

Estrategia competitiva: diferenciacin
Estrategia tecnolgica: seguidor
Estrategia funcional: pul!
La estrategia que permite conocer las necesidades del mercado y atenderlas oportunamente con nuevos servicios o servicios mejorados mediante la aplicacin de
tecnologas, se conoce como pul!.

1Desarrollo 1-------..~1 Produccin 1-----<1

Ventas

Debido a las actividades de la gerencia y su forma de operacin, ser necesaria

la contr~tacin de despachos especializados en inteligencia tecnolgica competitiva
(rTc) que apoyen en esta actividad para la incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios y lograr innovaciones graduales.

Cartera de proyectos y plan de acciones

Para alcanzar las metas de los objetivos tecnolgicos planteados y cerrar las brechas
de mayor impacto, se conforma la cartera de proyectos.
Con el propsito de alcanzar ptimamente los objetivos tecnolgicos planteados,
~travs de las reas operativas de la Gerencia, se establece el programa de la iniciativa estratgica Al .02, mismo que deber obedecer a la siguiente metodologa.
l. Conocer y entender el plan tecnolgico de la GEIC mediante la difusin.
2. Realizar una segmentacin de mercado de cada disciplina (mercado potencial
y mercado objetivo) para definir la "nueva" cartera de servicios que debern
ofrecerse. Aqu se deben identificar claramente las necesidades que cada servicio satisface y a qu indicadores del contrato-programa de las diferentes
reas de la CFE impactan.
3. Actualizar las matrices de conocimiento.
366

tecnolgica para cada caso.

.
6. Se aplica la metodologa de determinacin de brechas tecnolgtca~, se seleccionan los valores ms grandes que se presenten en las tecnologtas clave y
emergentes para crear proyectos tecnolgicos enfocados al cierre de las mismas (capacitacin y adquisicin).
.
..
7. Se eligen proyectos de inteligencia tecnolgtca competitiva Y se somete a evaluacin del comit.
.
8. Se evalan los proyectos para aplicar a la convocatoria de fondo sectonal o
bsqueda de recursos.
9. Se evala el impacto de la incorporacin de tecnologas en los procesos.

Organizacin y polticas para la funcin tecnolgica

Para la gestin tecnolgica, la GEIC cuenta con un comit con la siguiente estructura:
Las funciones del Comit de Gestin Tecnolgica son:
1. Apoyar al Comit de Calidad Total en la creacin de una cultura de i~ovacin
y creatividad e implantar la gestin tecnolgica en las reas operativas de la
GEIC, vinculando la gestin del conocimiento.
.
.
2. Mantener un modelo de planeacin tecnolgica apegado a los lmeamtentos
corporativos.
.
.
3. Difundir y facilitar las prcticas de proteccin a la propt_edad mtelectu~l.
4. Crear los lineamientos para la adquisicin y transferencia de tec~ologta ..
5. Evaluar los proyectos tecnolgicos y aprovechar el fondo sectonal para mnovacin y desarrollo tecnolgico.
. .
6. Ser el conducto para establecer alianzas con centros de I+D tecnolog1co.
7. Aprovechar la infraestructura informtica para la implantac~n de 1~ .GT
8. Impulsar la participacin de las reas en los concursos de mnovacwn y/o comits tcnicos.

367

PLANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE EsTUDIOS DE INGENIERA CIVIL DE LA CFE

Evaluacin y Resultados
La GEIC tiene definido dentro del mapa estratgico, dos objetivos estratgicos. Uno
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y otro en la perspectiva de innovacin de procesos internos.
Objetivos de perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Optimizar la gestin tecnolgica: desarrollar e implantar los sistemas, acciones

y/o mecanismos alineados con los objetivos y metas gerenciales y del corporativo,
que permitan identificar las tecnologas empleadas en los diferentes procesos, determinar y reducir las brechas tecnolgicas, integrar carteras de proyectos estratgicos,
asimilar, dominar y proteger las tecnologas desarrolladas por la GEIC.

1----

Indicadores:

Objetivo del
indicador
bO

S"'

e
"'uo
(,)

1--

;>,

ob.,

..e::l "'
Cl'.l ~~

ci.O

"

"
P:::O

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~~

o
e:o:=
(,)

u"tl

.g
"' o

..;;:"""'
~
....;:;;:

Tipo de
indicador

De gestin
Grado de
avance de
elaboracin
de inventarios
tecnolgicos de
la GEIC
Grado de inver- Inversin en
sin tecnolgica tecnologa

Meta

Reformas de
medicin

Frecuencia

Numero de
reas con
inventarios
tecnolgicos

6 reas en 2006

Trimestral

(Inversin en
proyectos tecnolgicos/presupuesto total)
100.

5% anual

Trimestral

1---

Objetivos de perspectiva de procesos internos

Incorporar las mejoras tecnolgicas en los procesos clave de la GEIC: asimilar

la tecnologa para la creacin de valor e incorporar oportunamente los desarrollos
exitosos a los procesos sustantivos, para lograr ventajas competitivas y alcanzar una
diferenciacin sustentada mediante servicios de alto valor, en las lneas de negocios
con que la GEIC atiende el mercado dentro y fuera del mbito de la eFE.
369

 ESTIN TECNOLGICA

Objetivo
del indicador
Medir el grado de
innovacin en los
procesos

Tipo de
indicador
Tecnologa de
servicios

Forma de
medicin

Meta

Nmero de
20% anual
procesos con incorporacin de
nuevas tecnologas/
procesos totales

Frecuencia
Trimestral

Conclusiones
~a ~Eic.cuenta con un modelo ~e planeacin tecnolgica alineado con las estrate ia
mshtucwnales y las de la Subdireccin Tcnica de CFE con el fin de lograr el 0, t~ s

'
P Imo
desarroll
d ,
o, u~o, a qms!cion e mversin en tecnologa para alcanzar los objetivos
y
metas gerenciales y del corporativo.
~ambin se cuen~~ con un modelo de la actividad tecnolgica donde se busca
un liderazgo competitivo para atender tanto al mercado interno (diferentes reas de
la .cF9 como ex~erno (otras paraestatales y la Iniciativa Privada), teniendo como
pnncipal herramienta para censar los cambios tecnolgicos y las necesidades que se
presenten en estos mercados a la ITC.
Actua~mente se ha !~grado un avance de 30% en la implantacin del Plan de

~ecnologia en la G.ere~cia. Tambin se han desarrollado iniciativas estratgicas que

uscan mo:e~ los mdiCadores y, por ende, la consecucin de las metas planteadas
para los obJetivos estratgicos.

La inteligencia tecnolgica competitiva: el caso de

pruebas de diagnstico para VIH
Rosario Castan

a inteligencia tecnolgica competitiva ha sido destacada en esta obra como una

herramienta fundamental en la gestin de la tecnologa, en general, y en la gestin de la propiedad intelectual, en particular. Por ello, a continuacin se presenta el caso de una empresa farmacutica mexicana que ha usado esta herramienta
para evaluar posibilidades de negocio.
En este caso, la n c es utilizada para identificar a los competidores, as como las
plataformas tecnolgicas empleadas por stos de tal forma que la empresa evale si
sus capacidades tcnicas actuales son suficientes para competir exitosamente en el
mercado de inters.

Antecedent~s

Una empresa farmacutica nacional, con amplia experiencia en la manufactura y comercializacin de productos farmacoqumicos y especialidades biotecnolgicas desea evaluar sus posibilidades de incursionar en el negocio de las pruebas de diagnstico de vm.
El mercado es atractivo en el mbito nacional e incluso internacional; sin embargo, en una primera etapa desean explorar cules son las empresas competidoras, cul
es el estatus de la propiedad intelectual de los productos de inters y las plataformas
tecnolgicas usadas actualmente. As, la empresa podr tener una idea del nivel tecnolgico requerido para el desarrollo y produccin de pruebas de diagnstico de vm
y determinar si sus capacidades tecnolgicas actuales son suficientes o si, eventualmente, se requerir buscar tecnologas de terceros.
370

371

 ESTIN TECNOLGICA
LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA: EL CASO DE PRUEBAS DE DIAGNSTICO PARA VIH

3) Propietarios de las tecnologas (Figura 2)

Canad y Europa son las otras regiones donde se localiza un nmero signifi
ttvo
de patentes registradas.

ca Es ~~portante me?cionar que, en la mayora de los casos, la proteccin se ha

so!Icitado para mas de un pas, lo que da cuenta del inters que existe por cubnr el mayor nmero posible de regiones.
Figura l. Principales pases con patentes de pruebas de
diagnstico de vm

160
140

En el periodo de inters (1980-2003) se encontraron 213 propietarios de las

tecnologas. Entre estos destacan Smithkline, el Instituto Pasteur y el gobierno
de los Estados Unidos (a travs de los institutos nacionales de salud).
Srnithkline es el lder tecnolgico indiscutible, pero es importante sealar que
todos sus trabajos son sobre una tecnologa especfica: receptores de protenas
G.
El Instituto Pasteur ocupa el segundo lugar en nmero de patentes. Aqu es
conveniente destacar que su oferta tecnolgica es ms diversificada que la de
SmithKline y resalta el uso de protenas recombinantes y sintticas para la elaboracin de las pruebas de diagnstico (principalmente de carga viral).
En algunos casos, las investigaciones se .han realizado en colaboracin con
diversas instituciones, lo que indica que esta rea de conocimiento requiere
de muchos recursos.

120

Figura 2. Principales propietarios de las tecnologas de

pruebas de diagnstico de vm

100
80
60
40
20

O Connaught Lab

o
Canad

Europa

Estados
Unidos

Inst. Nat. Sante

Otros

Pasteur Inst

O Scripss Rese.arch Inst

2) Vigencia

C SmithKline
11 Thymon

La mayora de las patentes an estn vigentes, pues fueron solicitadas despus

de 1988.

Univ. Nueva Jersey

m Univ. Texas

Un caso interesante es la prueba de diagnstico de Chiron, que es de las ms

usadas y cuya patente venci hace un par de aos, por lo que probablemente
sea una tecnologa de libre acceso.
La ~ayor parte de las patentes de los lderes tecnolgicos (SmithK.line y el
Instituto Pasteur) se encuentran vigentes.
374

US Health

375

 ESTIN TECNOLGICA
.
TECNOLG ICA .COMPETIT IVA.. EL CASO DE PRUEBA S DE DIAGNSTICO PARA VlH
L A fNT ELIGENCIA

4) Portafolio de desarrollos tecnolgicos del principal competidor

Figura 3. Nmero de patentes del Instituto Pasteur

El Instituto Pasteur es uno de los competidores ms fuertes, pues no slo tiene un

nmero importante de patentes registradas en Francia y otros pases, sino tambin
cubre un espectro tecnolgico muy importante. Por ello, a continuacin se presentan
los aspectos ms relevantes de las tecnologas del Instituto Pasteur.
Es de las primeras instituciones que comenz a patentar sus desarrollos tecnolgicos (1 984).
Desde principio de la dcada de los ochenta ya introduce la produccin de
pptidos sintticos y recombinantes.
La sntesis de pptidos est ligada a capacidades de secuenciacin del genoma
del virus, aislamiento y purificacin de protenas.
Las protenas usadas en las pruebas de diagnstico estn siendo utilizadas tambin con fines teraputicos, lo cual ampla el espectro de aplicacin.
Desde 1988, las pruebas de diagnstico desarrolladas por el Instituto Pasteur
han sido diseadas para determinar ms de un virus simultneamente (vm 1
y VIH 2).

Conclusiones

Sus pruebas de diagnstico ms recientes estn basadas en cepas de virus mutadas.

El Instituto ha desarrollado capacidades muy fuertes de biologa molecular que
le han permitido desarrollar pruebas de diagnstico basadas en el conocimiento del genoma del virus.
Sus capacidades de investigacin se ven fortalecidas al cooperar con otras
instituciones francesas.
A pesar de que las patentes ms recientes datan de 1997, no debe considerarse
que los trabajos en el rea de inters han cesado, pues hay evidencia, a travs
de artculos tcnicos, de que siguen avanzando en esta lnea de investigacin
(figura 3).

Se han detectado tecnologas para tres tipos de pruebas de diagnstico:

_ Identificacin de sem positivos.
. to
Diagnstico de vm en neonatos.
Identificacin de cargas virales en pacientes que se encuentran en tratamien .

1
do de diagnstico debe
Por lo anterior, la empresa interesadaden entrtar ~e:O;~~: las tecnologas se difeidentificar claramente el segmento al que esea a en ,
.
rencian segn la aplicacin especfica.
. comp1e~en tar 1as cuestiones tcnicas
Para tomar tal decisin es necesano
. se reidentificadas con datos de mercado correspondientes al se_g mento q~: Je
tenda atender, pues, como se ha comentado, la compete~cia es co?si er:rad~s
Las plataformas tecnolgicas de los p:incipales c~mp~_ttdore: ~:t::;::sa que
.
,
l
ocimiento del genoma del virus, lo que tmp tea qu
competir en este mercado deber
en
fecular, as como la infraestructura necesana para aislar, punficar y se

e~e~e:::

~ener ba~es slid~s btol~~:n~~;

protenas.
, .
Es indispensable buscar un socio te~n~ogtco ~ue
bases para el desarrollo del negocto e prue as
376

377

d d r a la empresa las

~~edi:g:stico novedosas,

G ESTIN TECNOLG ICA

pues dado el nivel de competencia y la tasa de innovacin en este sector, sera

muy difcil para un nuevo competidor basar su estrategia slo en competencias internas.
El manejo del virus y sus protenas requiere de sistemas de seguridad muy
rigurosos. Ante la carencia actual de estos sistemas, la empresa se vera obligada a contratar una asesora en la materia.
El ejercicio de inteligencia tecnolgica ha permitido identificar el escenario
competitivo que debe enfrentar un nuevo participante, las plataformas tecnolgicas existentes, el nivel y la localizacin de la proteccin de las tecnologas
y la complejidad relacionada con el eventual aprovechamiento de las oportunidades de mercado en esta rea.

378

ANEXO

Gua para la elaboracin de diagnsticos

tecnolgicos empresariales e identificacin
de necesidades tecnolgicas
Jos Luis Solleiro

Primera etapa del diagnstico: conocimiento de la

empresa y los elementos de su cadena de valor
n esta primera etapa, se recomienda hacer una primera evaluacin, de carcter
general, que tiene por objeto conocer a la empresa y formar una primera imagen sobre su situacin actual, su potencial y algunos de sus problemas. Para
realizar esta etapa, puede usarse el cuestionario de diagnstico de competitividad
anexo, que debe aplicarse en una entrevista con personal directivo de la empresa que
dura, en promedio, dos horas.
Es aconsejable complementar la entrevista con una visita a las instalaciones de
la empresa (si ella lo ofrece) y una consulta de material promociona!, la pgina de
Internet e informacin complementaria sobre la empresa.
Como resultado, se puede formar un perfil general de fortalezas, debilidades y
perspectivas de desarrollo de la empresa, as como de los serviCios tecnolgicos de
carcter genrico que se le podrn ofrecer. Utilice el siguiente formato para sintetizar
los resultados d~ esta etapa.

F o rtaleza s
princ ipale s de la
e mpresa
l.
2.
3.
4.
5.

Princ ipa les

debilida d es
l.
2.
3.
4.
5.

P ersp ectiva s d e
d es a rro llo
l.

2.
3.
4.
5.

381

Observacio n es y
recom e ndacio n es para
accio n es d e apoyo
l.
2.
3.
4.
5.

Diagnstico de la competitividad de empresas manufactureras

El de<empeo de las emp,esas se efeetuan\ a travs de un diagnstico en las siguien"" ceas funcionales: administracin, finanilustra
zas, m"'eado,
enseguida.
teenologia, administraein de opemeiones y emputo. El cesultado seni un pedil de la empcesa, eomo el que se

Ejemplo de perfil de la compaa

Los resultados obtenidos servirn de base para el desarrollo de los

siguientes puntos, al nivel de la empresa:

RECURSOS HUMANOS

Identificar las reas fuertes

Determinar las reas dbiles que requieren
atencin.

ORGANIZACIN .

OPERACIN Y
MANUFACTURA

Deducir elementos sobre posibles reas para

inversin de tiempo y capital.
Identificar aspectos tcnicos, financieros y
administrativos de la empresa, determinantes
para su crecimiento.

DESEMPEO FINANCIERO

GESTIN DE CALIDAD
APOYO fiNANCIERO

MERCADO

DAT OSGE N ERAL ES

Nombre de la compaa: _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Direccin

Telfono:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Fax :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
E-mai l:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nombre y puesto de quien llena este cuestionario:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Principales productos y/o servicios:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Ao de inicio de operaciones: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nmero de empleados (promedio en el ltimo ao): _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _

Tipo de organizacin legal

Tipo de administracin
Valor de las ventas totales en
2000 (millones de pesos)
Formacin acadmica del
empresario
Ocupacin anterior del
Fundador de la empresa
Motivos para entrar al
negocio
Cmo adquiri

Propietario nico

Asociacin civil

Sociedad mercantil

Familiar

Profesional

Mixta

hasta 0.99

1-2.49

Educacin bsica

Cooperativa

Otra

2.5- 4.9

5-9.9

10 o ms

Educacin media
superior

Educacin superior

Posgrado

Empresario

Comerciante

Puestos gerenciales
en otras empresas

Empleado

Otra

Anlisis del potencial

del mercado

Conocimientos
previos del negocio

Relaciones con socios

Herencia

Otra forma

Escuela

Trabajo anterior

Autoaprendizaje

Otra forma

Autoaprendizaje

Otra forma

conocimientos sobre ... ?

a) el uso de la tecnologa en

Padres/parientes o
amigos \

la empresa

b) el manejo administrativo
de la empresa

Escuela

Trabajo anterior
Padres/parientes o
amigos

l . Nivel empresarial

l. Estrategia corporativa y fortalezas competitivas

1.1 La empresa cuenta con una estrategia para competir en cada uno de los
mercados en los que participa?

No

1.2Tiene la empresa identificados los elementos que la distinguen de sus

competidoras y que representan sus ventajas competitivas?
1.3 Respecto a los objetivos estratgicos
Utilice la siguiente escala

No

Nunca

a) Los maneja la empresa de manera explicita y por escrito?

Slo para los

mejores mercados

Si, aunque no
explicita

Ocasionalmentt

Si, aunque no
documentados

Si y
documentados

Espordicamente

Frecuentemente

Casi siempre

o
o
o
o

b) Los toma en cuenta la empresa para su conduccin?

e) Son transmitidos a los empleados por la gerencia?
d) Son modificados de acuerdo con las condiciones externas e internas?
e) Cmo se llevan a cabo las modificaciones?

Ntinca

a) El entorno sectorial de cada uno de sus negocios

2
A travs de un proceso de anlisis

e) Son transmitidos a los empleados por la gerencia?

d) Son modificados de acuerdo con las condiciones externas e internas?
e) Cmo se llevan a cabo las modificaciones?

2. Administracin y organizacin

Siempre

4
De acuerdo con las sugerencias del
director

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

2.1 La estructura organizacional de la empresa se encuentra claramente definida,

indicando lineas de autoridad?

No

2.2 Se revisa la estructura organizacional de la empresa para analizar su

coherencia interna, as como su adecuacin a los objetivos generales de la misma?

S, aunque no
documentada

Si, a nivel de
organigrama

No

2.3 En la empresa se llevan a cabo reuniones gerenciales y por reas para discutir
el avance de los proyectos en curso?

No lo
consideramos
necesario

Eventualmente se
hacen revisiones y
cambios

No

Ocasionalmente,
slo cuando urge

Ocasionalmente,
sin ninguna
periodicidad

S, regular y
peridicamente

S, parcialmente

S, pero de manera
informal

Si, totalmente
documentadas

Ocasionalmente

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

Casi siempre
3
3
3
3

Siempre
4
4
4
4

Siempre
4
4
4
4
4
4
4
4
Si y es muy
bueno

2.4Existen esquemas de desarrollo organizacional y plan de carrera?

No
2.5 Los directivos asisten a seminarios o cursos de actualizacin?
No

Si, explicita y
documenlada

Espordicamente

o
o
o
o
o

b) Los toma en cuenta la empresa para su conduccin

Informalmente

1.4 La empresa sigue en forma sistemtica entre otras variables relevantes:

Utilice la siguiente escala

.....,

Ocasionalmente

Utilice la siguiente escala

a) Artculos de revistas tcnjcas
b) Normas tcnicas
e) Patentes
d) Estudios sociales, econmicos y de mercado
e) Estadsticas, precios y variables financieras
3. 2 Cmo se adquiere la informacin para las distintas reas de la
empresa?
Utilice la siguiente escala
a) A travs de instituciones de educacin superior
b) A travs de consultores externos
e) A travs de ferias y exposiciones
d) A travs de suscripciones a revistas
e) A travs del personal de la empresa
ltJ A travs de suscripciones a centros de informacin
1!:() Acceso a interne!
h) A travs de clientes y/o proveedores
3.3 Cuenta con un sistema de clasificacin y ordenamiento de la
4.Recursos humanos y capacitacin
4.1 Cul es el pago promedio por jornada de trabajo en comparacin
con sus competidores u otras empresas del ramo?
Utilice la siguiente escala
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo
b) Personal tcnico y de ingeniera
e) Operarios y personal eventual

4.2 Cunto se gasta anualmente por seccin o rea en educacin y

capacitacin? (como porcentaje de las ventas)
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo
b) Personal tcnico y de ingeniera
e) Operarios y personal eventual
4.3 Cul fue el promedio anual de capacitacin y entrenamiento
formal por trabajador en la planta?

4.4 Cul fue la rotacin de trabajadores durante el

ltimo ao?

Si, incluyendo definicin de puestos y

funciones
Si, aunque
Si, peridicainformalmente
mente

Nunca

Pocas veces

Frecuentemente

o
o
o
o

1
1
1
1

2
2
2
2

Nunca

Ocasionalmente
1
1
1
1
1
1
1
1

Frecuentemente

No, est en

S, aunque es

proyecto

informal

Casi siempre
3
3
3
3
3
3
3
3
S, pero no opera muy
bien

Inferior al
promedio
1

Similar al
promedio
2

Un poco superior al
promedio
3

Muy superior
al promedio
4

2
2

3
3

Hasta 0.2 5%
Hasta0.25%
Hasta0.25%
De 8 a 20 horas

Entre 0.25 v 0.5%

Entre 0.25 y 0.5%
Entre 0.25 y 0.5%
De 21 a 40 horas

Entre 0.5 v 1.0%

Entre 0.5 y 1.0%
Entre 0.5 y 1.0%
Ms de 40 horas

o
o
o
o
o
o
o
o

Muy inferior
al promedio

o
o
o
Nada
Nada
Nada
Menos de 8
horas

2
2
2
2
2
2
2
2

20%

Ms de 1%
Ms de 1%
Ms de 1%

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.5-4. 7

4.~ Toma en cuenta para layo ltica sa larial de la empresa, la
pr uctividad y e l desempeno de los empleados?
4.6 Se cuenta con mtodos formales de seleccin para la
4.7 Reciben los empleados un reporte peridico sobre su
desempeo?
4.8 De qu manera se proporciona ef reporte de desempeo a
los empleados?
-4.9 La empresa dispone de sistemas ~ara asegurar que todo
l.'ro&ecto deje un aprendizaje tanto en o indiv1dual como en e l
am ito organizacional?

Ocasionalmente
1

Frecuentemente
2

Casi Siempre
3

Siempre
4

1
1

2
2

3
3

4
4

No aplica

Informalmente

Formalmente

No

Ocasionalmente

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

Nunca

o
o
o

11. Estrategia y gestin financiera

~;,l cic,~P~~a~fJ~fi~~~~';n~~iig~~~~tfd'o~~~resa

Muy mala

1.5 Cu l es el uso principal que se le da a la

utili(lad de su empresa?

Regular

Buena

Se han mantenido

Han crecido

Han dismin uido

Se han mantenido

Han crecido

Gestin de
recursos
tecnole:icos
Ahorro

Conocimiento
de mercados y
Poltica de ventas
inversiones en
maquinaria y
equipo

Gestin financiera

Recursos
propios

Ms bajo
1
1
1
1
Familiares o
amigos

Igual
2
2
2
2
Programas de
gob ierno

Ms alto/ms ba o
3
3
3
3
Aportacin de
Crdito
SOC IOS
bancario

Recursos
propios
Recursos
propios
No se ha
so licitado

Familiares o
amigos
Familiares o
amie:os
Desarrollo
tecnolgico

Programas de
gobierno
Programas de
e:ob ierno
Compra de
tecnologa

No los conoca

Desconoce los
trmites

No me interesa

No

Ligeramente enteraao

S, muy bien
enterado

Crdito
bancario
Crdito
SOC i OS
bancario
Capital de trabajo Bienes
races o
infraestructura
A ltas tasas de
inters
Falta de pro~ramas de crdito para
peque os empresanos

El monto de los
crditos

Altas tasas de

Exceso de
trmites v naveleo

Gastos
personales

1.6 Cmo califica las si&uientes relaciones

inancieras en comparaci n con e l promedio de su
industria?
Utilice la siguiente escala
a) Liquidez
b) Rotacin de inventarios
e) Rotacin de activos fi "os
d Endeudamiento deuda total/activos totales)
2.1 Cules fuentes de financiamiento se
utilizaron ,Para el inicio d~)la empresa? (puede
marcar mas de una opcin
2.2 Cules son su s fuentes de recursos
financieros para compra de equipo?
2.3 Cules son sus fuentes de recursos
financieros para capital de traba o?
2.4 Para cules de los s~uientes rubros ha
solicitado y obtenido er 1tos de programas
,gubernamentales?
2.5 Si no ha obtenido crdito de programas
gubernamentales seale la razn prmcipal
2.6 Est usted enterado de las polticas y
programas de gobierno para la promocin de la
liJequea mpresa?
2.7 Cu l es la dificultad ms importante para la
obtencin de recursos financieros?

IIL

Muy buena

Mala
Han disminuido

1.2 Cmo se han comportado sus ventas en los

No s
ltimos cinco aos?
1.3 Cmo se ha comportedo el rendimiento sobre
No s
ventas en los ltimos cinco aos?
1.4 Cul de estos factores contribuye ms a la
Actividades
rentabilidad de la empresa?
administrativas

No s

o
o
o
o

in~s

Expansin de la
capacidad

Desarrollo
tecnolgico

Aportacin de
SOCIOS

Aportacin de

~ -

3 . Estrategia financiera
3.1 Se encuentran los objetivos financieros de la
empresa claramente definidos?
3.2 A qu nivel se transmiten los objetivos
financieros?

Ocasionalmente

Con frecuencia

Casi Siempre

No
Son conocidos
slo por la gente
que particip en
su e laboracin
Ocasionalmente

Slo son
conocidos por los
directores de rea

Se transmiten
a directores y
supervisores

Frecuentemente

Casi siempre

Se transmiten
a toda la gente
que labora en la
empresa
Siempre

Frecuentemente

S iempre

Ocasion almente

Casi siempre

Nunca

Casi siempre

Siempre

Ocasionalmente

Frecuentemente

Nunca
Nunca

Slo parcialmente

No aplica

No
Slo cuando
requerimos de
financiamiento

Frecuentemente

Casi siempre

No

Capital de trabajo

Inmuebles

Expan:;in de la

Maquinaria y
equipo

Poco importante

Importante

Muy importante

No tiene
importancia

1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3

3.3 La asignacin de recursos en la empresa

se hace respetando la estrategia y los objetivos
definidos e n e l proceso de planeacin?
3.4 Analiza el Consejo Administrativo, o su
equivalente, peridicamente la rentabilidad
obtenida?
3.5 La poltica de dividendos y nuevas
aportaciones de capital se marca en funcin de la
rentabilidad obtenida?
3.6 La estrategia financiera es con gruente con las
estrategias definidas en las reas de produccin,
mercadotecnia y desarrollo tecno lgico, etctera?
3.7 Las alianzas estratgicas con otras empresas
son e l resultado de la estrategia financ iera
diseada?
3.8 Su empresa est continuamente explorando
las diferentes alternativas de financ iamiento a las
1que podra acceder?
4. destino de Los recursos financieros y poltico
4. L Si pide usted prestado de los bancos
comerciales, seal-_:..,.-..,.:,_:;_ principal (utilice
cuatro par:) e l ms importante y uno para el menos
importante

Califique el impacto que Los siguientes programas

de la poltica gubernamental tendran en su
empresa
Utilice La siguiente escala
4.2 Subsidios
4 .3 Exencin de impuestos
4.4 Polticas laborales
4.5 Obtencin de materias primas
4.6 Disponibilidad de prstamos
4.7 Capacidad tcnica

o
o
o
o
o
o

1
1

Totalmente

Tratamos de que las estrategias sean

congruentes, aunque no siempre se
lo ra
Casi siempre
Algunas veces

Siempre
S iempre

}JianLa

111. Nivel de mercado

1. Vig ilancia de los mercados
Recaba la empresa informacin de sus
competidores respecto a los siguientes aspectos?
Utilice la sigui ente escala para las preguntas

No

Ocasionalmente

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

1.1- 1.7

1.1 Participacin relativa en el mercado

o
o
o
o
o

3
3

Nunca

Ocasionalmente

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

2 .2 Qu factores diferencian su producto en los

mercados en los que compite?

N inguno

Precio

Precio y servicio

2.3 Establece contratos de comercializacin

compartida y/o distribucin con otras empresas?
2.4 Explora las posibilidades de nuevos,
productos y negocios?
Utilice la siguiente escala para las preguntas
2.4-2 .5
2.5 Qu medios usa para la promocin de sus
productos?
a) FoUetera propia
b) Folletera propia
e) Radio y TV
d) Acuerdos con empresas de publicidad
e) Promocin con nuestra fuerza de ventas
2 .6 Qu porcentaje de sus ventas corresponde a
exportaciones?

N unca

Precio, calidad y
servicio
Estn en estud io

1.2 Precio de sus productos

1.3 Calidad de sus productos y servicios
1.4 Eficiencia en la distribucin
1.5 Inversiones o nuevos negocios de los
competidores
1.6 Se transmite la informac in de mercados a
las reas de la empresa, pertinentes para la toma
de decisiones?
1. 7 Se actualiza y documenta la info rmacin
recabada?
2 . Ventas y comercializacin
2. 1 Busca su empresa diversificar los mercados
en los que opera?

N unca

No se ha dado la
oportunidad
Ocasionalmente

Frecuentemtente

Casi siempre

S, siempre que es
fac tible
Siempre

o
o
o
o
o

2
2

i.l Establece una estrategia de mercado con base en

>ronsticos, su posicionam iento competitivo y deteccin de
>Eortunidades?
L2 Cuenta su empresa con una estrategia especfica para
;omercializar cada uno de sus productos?
3.3 ,La empresa establece campaas de mercadeo?
3.4 Su estrategia de mercado est articulada con sus
estrategias de_j)foduccin, finanzas]_ desarrollo tecnolgico?
3.5 Define su estrategia de cooperacin con otras
empresas e instituciones con base en sus estrategias de
comercializacin?
4.Servicio al Cli ente
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.6
4.1 Mantiene la empresa actualizado el directorio de
clientes?
4.2 Existe una persona o grupo responsable de atender las
1quejas o solicitudes de los clientes?
4.3 Solicita la empresa a sus clientes la opinin o
sugerencias sobre los servicios que ofrece?
4.4 Utilizan los directivos de la empresa la informacin
sobre su cattera de servicios para mejorar las operacion~s de
la empresa?
4.5 Se mantiene un registro sobre los ~;, os de rechazo o
devolucin de productos?
4.6 El registro de rechazos/devoluciones es examinado por
la gerencia y su informacin es transmitida a los empleados?
4.7 Tiene su empresa claridad sobre los elementos que le
dan credibilidad y prestigio ante sus clientes?
4.8 Las devoluciones se deben a:
Utilice 1&siguiente escal

e) Errores en los envos de los productos

intent

N o aplica

. Estrategia de mercado
J tilice la siguiente escala para las preguntas 3. 1-3 .5

a)_Problemas de calidad
b) Problemas con los plazos de entrega

(o calidad)
Alguna vez se

S aunque
informalmente
1

S, formal y
sistemticamente
2

o
o

1
1

2
2

No

Ocasionalmente
1

Frecuentemente
2

Casi siempre
3

Siempre
4

No

Parcialmente

Frecuentemente

Ocasionalmente

Muy pocas veces

Nunca

Siempre

o
o
o

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

No

IV. Nivel tecnolgico

J. Estrategia tecnolgica

No

S, aunque
informalmente

S, aunque slo
para los negocios
principales

S, formalmente

S, formal y
sistemticamente

No aplica

Escasamente

Moderadamente

En alto grado

Completamente

No

Parcialmente

S, aunque
informalmente

S, se analizan
sistemticamente

Menos de 10%

Entre 1O y 25%

Entre 25 y 50%

Ms de 50%

1.5 Qu porcentaje de sus ventas reinvierte en el desarrollo de

nuevos productos, procesos y/ equipos, o mejoras a Jos existentes?

Nada

Menos del 0.25%

Entre 0.25 y 0.50%

Entre 0.50% y 1.00%

Mas de 1.00%

1.6 Tiene la empresa problemas para introducir nuevos productos

al mercado?

Nunca

Muy pocas veces

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

b) Son discutidos con el personal de mercadotecnia/ventas?

Nunca

Muy pocas veces

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

2. Asimilacin de tecnologa

Nunca

Muy pocas veces

Frecuentemente

Casi siempre

Siempre

No

Slo las ms
importantes

S, todas

Nulo

Muy escaso

Bueno

Excelente

2.4 Existe conocimiento suficiente de las tecnologas como para

que stas puedan ser modificadas dentro de la empresa?

No

Ocasionalmente

Frecuentemente

S, en todos Jos casos

2.5 Cuando se tienen problemas con alguna tecnologa, a quin se

recurre para resolverlo?

No

Slo en cambios

En la mayora de los
casos

A otras empresas

1. 1 La empresa dispone de un plan que defina su estrategia

tecnolgica?
1.2 En qu medida las actividades tecnolgicas de la empresa
estn orientadas por sus planes en esta rea?
1.3 Se tienen claramente identificadas las tecnologas estratgicas
de la empresa?
1.4 Qu porcentaje de sus ventas proviene de procesos y/o
productos nuevos?

1. 7 Los aspectos concernientes a nuevos diseos

a) Son discutidos con el personal de produccin?

2.1 Estn documentadas las tecnologas que han sido desarrolladas

internamente por la empresa?

2.2 Cul es el nivel de dominio que tiene la empresa sobre sus

tecnologas estratgicas?
2.3 Se realizan cursos de capacitacin para aprender las
tecnologas, cuando stas son adquiridas de un tercero?

2.6 La empresa podra dar capacitacin a terceros sobre sus

tecnologas estratgicas?
2.7 Cmo se incorpora la experiencia de su gente a sus productos,
procesos y servicios?
2.8 Cmo protege sus tecnologas de producto y proceso?

3. Mejora continua
3. 1 Cmo se generan ideas para mejorar las
prcticas productivas?
3.2 Qu sistema de diagnstico utiliza para
identificar las necesidades de mejora?

3.3 Cules son las mejoras ms frecuentes?

3.4 Quin participa en el esfuerzo de mejora?

3.5 Se fijan metas de mejora medibles?

3.6 Cuenta con un sistema de incentivo a la mejora
continua?

menores
Al personal de la
empresa

Slo en algunos casos

S, en la mayora de
las tecnologas

S, en todas

No la
consideramos
relevante

Tenemos un buzn de
sugerencias de mejora

Realizamos reuniones
tcnicas de anlisis

Se documentan las
experiencias en
informes detallados

No tenemos
poltica al
respecto

Estamos empezando a
definir una estrategia

Tenemos una poltica,

aunque es informal

Tenemos una
estrategia explcita
de proteccin

No aplica

Informalmente

No hacemos
mejoras

Revisamos las
causas de las fallas

En la
organizacin del
trabajo
Todos, aunque
informalmente
No
No

Hacemos reuniones Sistema combinado

para analizar ideas de fuentes internas y
externas
S,
basado en
Medimos nuestro
Analizamos los
aspectos de
desempeo
y
fijamos
procesos en funcin
mercado, calidad y
metas de mejora
de costos
productividad
Se incentiva al
personal

Mejoras a los
productos y
servicios
Todos,
encabezados
El departamento de Un equipo integrado por la direccin, de
por
gente
de
produccin
diferentes secciones acuerdo con un plan
Tratamos de hacerlo S, y se documentan
No en todos los
siempre
casos
S,
damos
premios S, ligamos el salario
Reconocemos
a la productividad
anuales
el aporte de los
empleados
Adquisicin de
mejor equipo

Modificaciones a los
procesos

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.3

Nunca

Ocasionalmente

o
o
o
o
o
o
o
o

Con frecuencia

4. Adquisicin y actualizacin de tecnologa

4.1 Qu alternativas emplea su empresa para incorporar
tecnologas estratgicas?

a) Investigacin contratada

b) desarrollo propio de productos, procesos y/o equipos

e) copia y adaptacin de tecnologa existente
d) licenci amiento y asimilacin de tecnologa
e) contratacin de expertos y profesionales
j) compra de equipo avanzado
g) alianzas con otras empresas
4.2 La incorporacin de nuevas tecnologas se hace con base en el
plan estratgico de la empresa?
4.3 Ha incorporado la empresa, en el ltimo ao, nuevos
productos, procesos o equipos en las tecnologas estratgicas?

No, aunque en este momento se estn

estudiando algunos proyectos

No

4.4 Qu tiempo ha transcurrido desde el ltimo

reacondicionamiento del equi po de planta/aos?

No se requiere

Ms de 5

De 3 a 5

De 1 a 3

Menos de 1

Obsoleta

Vieja, pero til

Mezcla de nueva
con vieja

Nueva

De vanguardia

4.5 Cmo califica la tecnologa de equipo que emplea en su planta?

4 .6 Cul es el origen de las tecnologas util izadas en su empresa
Utilice la siguiente escala (puede indicar ms de una opcin)

Nacional (desarrollo propio)

Nacional (desarrollo externo)

Extranjera

a) tecnologa de equipo
b) tecnologa de producto

e) tecnologa de proceso

4.7 Cmo se desarrollan caractersticas dtstmttvas en sus

productos?

No hay diferencias entre

nuestros productos y los de
la competencia

4.8 Cmo se desarrollan ventajas en los procesos de produccin?

No se generan
ventajas

Por sugerencias de
los proveedores de la
tecnologa

Perfeccionamiento
continuo de procesos
existentes

..

En colaboracin
con el ientes y
proveedores

Experimentacin
de nuevos
procesos a partir
de experiencia de
produccin

En funci n de
estudios de mercado y
benchmarking

A partir del
an lisis de la
competencia y
los fabricantes de
equipo

En funcin
del mercado,
mediante
co laboracin
con
univers idades yJ
otras empresas

V. Administracin de operaciones

l. Operaciones y Manufactura
1.1 Est la gerencia actualizada en el conocimiento de la
capacidad de la planta?
1.2 Cul es el porcentaje promedio de utilizacin de la
capacidad de la planta?
1.3 El tiempo y el costo de materiales, servicios y procesos
de manufactura ha sido determinado y documentado para
cada trabajo?
1.4 Dispone su empresa de procedimientos para medir el
tiempo de flujo de materiales?
1.5 Emplea su empresa un sistema de monitoreo y control
de trabajos?
1.6 Existen procedimientos de operacin estandarizados?

Muy superficialmente

No
Hasta2S%

De 2S a SO%
Empezamos a
considerarlo

No

o
o

o
o

No
1.1 O Existe un programa de mantenimiento para el equipo

S, informal y
parcialmente

Nuestro plazo de
entrega se ha ido
reduciendo
Lo estamos
desarrollando

informal

de la planta?
1.ll La compaa cuenta con alguna de las siguientes
tecnologas:
Utilice la siguiente escala
a) Sistemas automatizados de produccin

No

o
o

En proceso de estudio/
adquisicin
l
l

b) Sistemas de planeacin de la produccin y control de

inventarios
e) Inspeccin automatizada
d) Diseo asistido por computadora (CAD)
e) Control estadstico de procesos

o
o
o

l
1
l

S
2
2
2
2
2

Ms de 80%
Si, a travs de un
proceso formal
4

mantenimiento es

S/ se encuentra
en proceso de
formalizacin

3
3

El programa de

De 6S a 80%

j~

Nuestro plazo de
entrega es largo pero
regular

S, perfectamente

Nuestro plazo de entrega

es largo y poco previsible

De SO a 6S%

l .7 Se cuenta con informacin documentada de las horas

de planta disponibles y la carga de trabajo proyectada para la
planeacin de los procesos?
1.8 Existen procedimientos documentados para el manejo,
almacenamiento, empaquetado y entrega?
1.9 Cul de las siguientes afirmaciones define mejor su
empresa respecto a los periodos de entrega de pedidos?

Superficialmente

Nuestro plazo de
entrega es corto y fiable
Lo estamos
im plantando

4
4
4

S, muy bueno

2. Compras

:: 1Qu criterios usa su empresa para seleccionar a sus

1~oveedores?
Uti lice la siguiente escala

Nunca/no es
imoortante

a} Calidad de los productos

b) Tiempo de entrega
e) Precio

<i)_ Ubicacin ~eogrfica

.E)_ Participacin accionaria

2.8 La escasez de materias o. nmas

y componentes es un
[E!oblema en_su_negocio?
2.9 La empresa maneja niveles de seguridad en sus
inventarios para determim tr los momentos en que es
necesario ordenar la compra de materiales y componentes?
2.1 O. El tiempo de entrega de sus proveedores le permite
trab~r con pocos inventarios?
2. 11 Las compras de materiales y componentes se reciben
de acuerdo con lo programado?
l.. t:l J:.x1ste una clara definicin sobre el nivel de calidad
~e se espera de los proveedores?
2.13 Analiza la empresa en forma regular la posibi lidad
_
~e fabricar a lgunos
de los co mponentes comprados a
coveedores?
2. 14 Analiza la empresa en fo rma regular la posibi lidad
de dejar de fabricar algunos com ponentes y optar por un
surntmstro externo?
2. 15 La relacin con sus proveedores es considerada un
factor que infl uye en el xito de su emnresa?

imoortante

2
2
2
2

3
3
3

No aplica

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o

Ocasionalmente

Frecuentemente
2

Casi Siempre
3

Siempre
4

1
1

2
2

4
4

1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

4
4
4
4
4
4

o
No

Parcia lmente

3.1 En qu se basa el sistema de calidad de su

empresa?
3.2 Se cuenta con un manual de calidad en su

No

empresa?
3.3 El manual de calidad se actualiza peridica-

No

mente?
3.4 El manual de calidad se difunde entre sus

No

empleados?
3.5 Existen objetivos de calidad medibles en apoyo
a la poltica de calidad de su empresa?

No

los empleados?
3.7 Brinda su empresa asistencia tcnica a sus
principales proveedores y clientes?
3.8 Establece metas de calidad conjuntas con proveedores y clientes?
3.9 Cuenta con certificacin de tipo ISO 9000?

Siempre/es muy

tm oortante

o
o
o
o
o
o
o

No existe

3.6 Se llevan a cabo programas de educacin/entrenamiento sobre los conceptos de calidad para todos

Con frecuenciales

cuenta

No

2.3 Cuenta su empresa con a lgn p lan para e l desarrollo de

la calidad de sus proveedores?
2.4 ,Comparte informacin tcnica con sus proveedores?
2.5 Sus prin cioalf
.
s proveedores participan en e l diseo y
desarrollo de nuevos oroductc._s.~
2.6 Realiza su empresa algn tipo de evaluacin de sus
!proveedores?
2. 7 Su empresa cuenta con procedimientos formales para:
!!2 buscar y obtener ofertas con
1 manten imiento de rdenes de compras y facturas
e) rdenes de rechazo oara

A veces se toma en

No

No
No
No

Por deteccin/
correccin
Informal y
parcialmente
Ocasionalmente
Ocasionalmente
No en todos
los casos
Ocasionalmente

3
3
3
3

Definitivamente s

Prevencin de
problemas
Lo estamos
formalizando
Con frecuenca
Con frecuenca
Tratamos
de hacerlo
siempre
Frecuente mente

Ocasionalmente
Ocasionalmente
No lo necesito

Ambos sistemas
Completo y
documentado
Casi siempre

Siempre

Casi siempre

Siempre

S, y se documentan
Casi siempre

Casi siempre
Frecuentemente
Casi siempre
Frecuentemente
He iniciado
Estoy
comenzando a las gestiones
evaluar

Siempre

Siempre
Siempre
S

4. Gestin ambiental

4. 1 Existe un procedimiento establecido para identificar los impactos de su planta

sobre el medio ambiente?

No

Estamos
considerndo lo

S, aunque es informal

4.2 El programa de admi nistracin y contro l ambiental defi ne objeti vos, y medios
para alcanzarlos, as como a los responsables?

No aplica

No

Informalmente

Parcialmente

4.3 Tiene metas cuantitativas para la reduccin?:

Utilice la sigui ente escala

No

No en todos los casos Tratamos de hacerlo

S, y se documentan

siempre

o
o
o
o
o

a) de emisiones al aire
b) de descargas de agua residual o desperdi cios
e) en el uso de compuestos peligrosos y desechos slidos

d) en el consumo de agua y energticos

e) de ruido
4.4 Est la empresa realizando algn tipo de rec iclaje de desechos?

No hay inters

4.5 Tiene certifi cacin ISO 14000?

No

Lo estarnos estudiando Estamos en desarrollo

No lo necesito

Estoy comenzando a
evaluar

4.6 Cuenta la empresa con un presupuesto anual as ignado para proyectos de

mejora del impacto ambiental?

No

4,7 Imparte cursos de capacitacin para los empleados para contribuir a la

S, en varios proyectos
He iniciado las
gestiones

S, aunque no es
suficiente

Estamos evalundolo

No

Ocasiona lmente

Frecuentemente

4. 8 Participa la empresa con clientes, proveedores y cmaras industriales en

promocin de campaas de mejora ambiental?

No

En casos puntuales

S, en funcin de programas
claros

4.9 Cuenta su empresa con infonnacin sobre las normas ecolgicas aplicables a
su operac i~~ t~~~~us ~eas?

No

Las estamos
consiguiendo

En algunos casos

conciencia ambiental?

S
1

S
De acuerdo con un
programa

VI. Cmputo y tecnologa de la informacin

l . Cmputo

1. 1 Desde cundo utiliza sistemas de cmputo (SC) en su empresa?

No aplica

Menos de un ao

Entre 1 y 3 aos

1.2 Existe un departamento formal que de servicio de cmputo e informti ca en

su empresa?

No

S, aunque no es forma l

1.3 Cuenta su empresa con personal calificado en el rea de programacin?

No

Se piensa contratar

Subcontratamos esos

Entr~ 3 y 5

1Ms de 5 aos

anos

servicios
1.4 En qu casos utiliza su empresa los servicios de asesores externos?

Ninguno

Ocasionalmente
J tilice la siguiente escala para las preguntas 1. 5- 1.8
.6 Utiliza SC para tareas administrativas y de oficina?
..7 Utiliza SC para procesar inform acin tcnica y comercial?

Informalmente

l.9 Cmo decide la empresa las aplicaciones de cmputo a

Mantenimiento del
equipo

Ocasionalmente
1

o
o
o
o

.5 Util iza SC para el control de procesos de manufactura?

1.8 Utiliza SC para disefio y desarrollo tecnolgico?

Compra de equipo

Casi siempre

Siempre

Frecuentemente

3
3

4
4

Mediante anlisis
del departamento
responsable

Como parte de un
plan de sistemas de
inform acin

1
1
En respuesta a dem andas

intemas

Desarrollo de Desarrollo de sistemas

aplicaciones

emplear?
2 Comunicaciones, produccin y logstica
2. 1 Cuenta su empresa con paquetera y programas adecuados
para los trabajos que realiza?
2.2 Cuenta su empresa con conexin a intemet?

N o se requiere
No
No

Muy pocos

No estn actualizados

Lo estamos pensando
No sabemos cmo

Lo estamos
implantando

Parcialmente

Los estamos
implantando

Parcialmente

2.3 Cuenta su empresa con bases de datos propias?

3. Comercio electrnico (CE)
3. 1 Est usted familiarizado con el concepto de comercio
electrni co?
3.2 Considera que el comercio electrnico puede ser de utilidad

No

He escuchado el trmino

S, aunque no tengo muy claro cmo

.No tengo elementos para hacer una evaluacin

a su empresa?
3.3 Cuenta su empresa con los siguientes elementos?
a) Servidor
b) Enlace a interne\
e) Software de aplicacin de comercio electrnico
d) Sistema electrnico de pagos
- -e) Asesora para realizar transacciones electrnicas

NO
a)
br - -

e)-

d)= = =

e)~

SI
a)
b)= = =

e)

d)e)= =

NO
3.3 Cuenta su empresa con los siguientes elementos?
a)S e ~idor

_ _ _ __ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __

b) Enlace a intemet - - - - - - -- - - - - - e) Software de aplicacin de comercio electrnico _

d) Sistema electrnico de pagos - -- - - - - - -e) Asesora para realizar transacciones electrnicas _ __

a) _ _
b) _ _
e)_
_
d) _ _
e) _ _

S,
Comp letamente

Est en estudio

SI
a) _ _
b),_ _
e) _ _

d)._ _
e)._ _

UA PARA LA ELABORACIN DE DIAGNSTICOS TECNOLG ICOS EMPRESARIALES

Segunda etapa del diagnstico: identificacin de brechas y

definicin de acciones de mejora
Brechas de producto
El propsito de esta matriz es evaluar el conocimiento que tiene la empresa sobre los
factores de competitividad de su producto, as como el grado de satisfaccin de expectativas de clientes, normas oficiales, especificaciones y caractersticas que debe
cumplir el producto. Es deseable llenar una matriz para cada uno de los productos.

~"

r-----+-------------~

E
"
::l

u..

Producto: ______________________________________________
Responsables del anlisis: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Factores asociados al
produc to

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o
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"

Necesidades
Nivel d e
necesidades o de mejo ra
cumplimiento (brecha):
defina nive l
que debe
alcanzar

R equerimientospor
c umplir

Acciones recomendadas:
proponga
plazos lmite

Atributos que demanda

el consumidor
-

Expectativas de precio
Anlisis de costos del
IIJ.roducto
Traduccin de atributos en especificaciones
tcnicas del producto
Normas oficiales
Presentacin
Envase/empaque/erobalaje
Manual de uso
Metas de calidad definidas tcnicamente
Patente
Proteccin de marca
Registro de defectos y
causas
Especificaciones de
servicios posventa
Garantas

Escala:
Plenamente: 100% de cumplimiento de especificaciones o parmetros normalizados.
Bien, aunque tenemos problemas o quejas ocasionales: no siempre se alcanzan las especificaciones
de las normas.
Creo que no, hay mucho por hacer: francamente no cumplimos con las especificaciones.
Definitivamente no.
No aplica.

399

GuiA PARA LA ELABORACIN DE DIAGNSTICOS TECNOLGICOS EMPRESARIALES

GESTIN TECNOLGICA

Elabore una lista jerarquizada de las accIOnes recomendadas para la mejora de

productos.

Acciones de mejora de productos

Acciones de mejora

R ecursos necesarios

Posibilidades de apoyo para la

- .
me;ora

La calificacin que se asigna en la columna de evaluacin puede calcularse exactamente, correspondiendo la nota de 5 (nivel de excelencia mundial) al desempeo
ptimo, es decir, la mejor calificacin posible. El cero de la escala corresponde al
peor nivel que haya registrado la empresa.
As, obtener la calificacin concreta resulta de ubicar el desempeo real de la empresa en una escala normalizada. En ausencia de datos suficientes, haga el ejercicio
de asignar una nota basada en una evaluacin cualitativa que sea honesta y objetiva.

l.

2.
3.

Sobre o subvalorarse no le ayuda en nada.

'

4.

5.

Brechas de operacin

Brechas de mercado
El propsito de esta matriz es la identificaci d
petitividad en el mercado a las familias de ~ e todos los eleme_ntos que dan comfactores de competitividad son espec'fi
p oddu~tos que maneJa la empresa. Los
1
.
I cos a ca a tipo de neg
po debe, pnmeramente, definir dichos factores 1'
ociO, por o qu: el groeste caso, el clculo de brechas debe referirse a ;:di_cados_ a su campo especifico. En
actual de la empresa en cada uno d 1 ~
Istancia que separa el desempeo

.
e os 1actores respecto al
zar el mvel de excelencia Este . 1 d
.
que reqmere para alean.

mve e excelencia n
t
mtemacionales. No tiene sentido hacer 1 T . :fl o es o ro que el de los lderes
competidores locales.
e ana ISIS re erenciado solamente respecto a
Cada factor tiene mayor o menor im ort
.
ponderacin, la cual se usa para el , 1 PI danlcia, por lo que debe contarse con una
ca cu o e a brecha La
d
.
. ,
nes servira para explicar las pos.bl
I es causas de la br . h co umna
'fi e observaciOcomenzar la identificacin de necest'dad es de meJora.
.
ec a especi ca, con el fin de
Factor de
competencia en el
mercado

Importancia

Evaluacin
(nivel
relativo)

~alidad

Precio
Servicio
Oportunidad
Flexibilidad

Brechas

Observaciones

Las operaciones de produccin influyen en el desempeo global de la empresa y, por

supuesto, en el cumplimiento de las demandas del mercado. Adems, desde el punto
de vista tecnolgico, las mejoras en las operaciones son las ms cercanas a la empresa. El punto es decidir por dnde empezar. La identificacin de brechas de operacin
es el primer paso para priorizar proyectos de mejora, pero estas prio- ridades pueden
fijarse mejor cuando confrontamos los factores de operacin con los de mercado.
En otras palabras, vale la pena identificar el impacto que tienen los factores de operacin sobre los de mercado, con el fin de optimizar el uso de recursos, atendiendo
aquello que, adems de representamos un problema, afecta nuestro desempeo de
mercado, el cual es a final de cuentas lo que hace que una empresa sea exitosa. Por
ello, es recomendable analizar cualitativamente la correlacin entre factores de operacin y mercado.
Factores d e
competencia en la
operacin
Mano de obra
Materia prima
Costo de fabricacin
Mantenimiento
Inventarios
Transporte
Rendimientos de
proceso

Importan cia

Evaluacin
(nivel
relativo)

Observaciones

!.

Credibilidad
Escala de ponderacin :
Factor indispensable: ca lificacin ms alta
~actor poco sign ificativo: calificacin ms baja
s aconseJable que los pesos relativos sumen 100.

401
400

Brecha

GESTIN TECNOLGICA
GuA PARA LA ELABORACIN DE DIAGNSTICOS TECNOLGICOS EMPRESARIALES

Matriz de correlacin entre factores

Acciones de mejora de operaciones

Factores de competencia en el mercado

Factores de
competencia en
la operacin

,,_
.

'

Accin de mejora

'

2
3

. Esta m~tri~ la usaremos para elaborar conclusiones sobre las prioridades de meJ?ra opera~tva. los factores de operacin que tienen brechas altas y que ad ,
b
, emas, o tienen un tmpact
d' 1
, .
. o pr?me 10 a to sobre factores de mercado deben recibir atencin
practtcamente mmedtata.
'

'1
J,

'
Zona de atencin
inmediata

Mantener niveles
de operacin

. ' '

2.
3.
4.

~
1

En esta etapa, se busca identificar las tecnologas crticas que requiere la empresa
para sustentar sus planes futuros. A diferencia de las etapas anteriores, las cuales se
basan en un anlisis interno, sta tiene un fuerte componente de revisin de la informacin cientfica y tecnolgica externa. Esto significa que tiene que hacerse una
bsqueda de fuentes tecnolgicas en revistas, bancos de datos, patentes y reportes,
as como establecer contactos preliminares con universidades y redes de expertos. El
resultado de esta etapa debe ser una lista de proyectos potenciales de adquisicin y
desarrollo de tecnologa .
Tecnologas

rr
,~,

Impacto

Posibilidades de apoyo para la

mejora

Tercera etapa del diagnstico: identificacin de

nuevas tecnologas

Alto

...

l.

Promedio
de impacto
de factor de
operacin
en factor de
mercado

Recursos necesarios

Slo monitorear
el factor

Programar acciones
de mejora a mediano
plazo

Nivel de
madurez
en su ciclo
de vida

Propietario(S) Complejidad
y nivel de
asociada y
proteccin
problemas
para adopcin

Recursos
necesarios
para el
acceso

Producto

Equipo

Brecha

Alta

Finalmente, elabore una lista de acciones de mejora en las operaciones.

Proceso

Sistema y
organizacin

402

403

Nivel de
dominio
por instituciones
locales o
unidades
de la
empresa

Recomendaciones para
acceder a la tecnologa:
adquisicin
Ir
(licenciamiento, copia,
compra de equipo o alianza) o desarrollo (propio o
contratado)

G UA PARA LA ELABORACIN DE DIAGNSTICOS TECNOLGICOS EMPRESARIALES

GESTIN TECNOLGICA

Cuarta etapa del diagnstico: anlisis de fortalezas

tecnolgicas y capacidades de la empresa

Lista de proyectos potenciales de adquisicin de tecnologa

Tecnologia

Prioridad
para la
empresa

Proveedor
potencial

Forma
de
c ontacto

Modalidad d e
acceso: lice n c ia
de explotacin,
c ontrato de
transfe rencia,
asistenc ia t cnica

R ecu rsos
n ecesarios
Y co ndiciones
para negociar.

Esta etapa tiene por objeto hacer explcitas las principales capacidades tecnolgicas
existentes en la empresa y que le representan o pueden representar ventajas competitivas y oportunidades de negocio. En otras palabras, este ltimo anlisis se relaciona
con la definicin de nuevas aplicaciones de dichas capacidades, ya sea para diversificar la cartera de productos o para, eventualmente, ofrecer tecnologa, asistencia

L
2.

tcnica, cooperacin o alianzas.

Elabore una lista de sus tecnologas de producto, proceso, equipo y operacin y
analice si tiene ventajas medibles y verificables, lo cual significa que su desempeo
est por encima del de sus competidores (en los mbitos nacional o internacional).

3.
4.

5.
6.
n.

Utilice la siguiente tabla.

Lista de proyectos de investigacin y desarrollo
-l

Proyecto

Propiedad
para la
e mpresa

Responsable

-.

~-

Obje tivos

v-

Irfraestructura
disponible:
local o
- externa

l.
2.
3.
4.
5.
6.
n.

Vnc ulos
necesarios:
unive rsidad,
instituto o
consultor

Tecnologa

Recursos requeridos y
posibilidades de
financiamiento
de prog,:.amas de
apoyo

Producto

'

Ventajas
actuales de la
empresa

Posibles
interesados
en esta
tecnologa

Oportunidad
de negocio
derivada
de esta
tecnologa:
diversificar
su uso interno o vender
a posibles
interesados

Equipo

Lista de necesidades de adquisicin de equipos

Equipo

Prioridad

Proveedar
pote n c ial

Condiciones d e
compra
(recursos
requeridos)

l.
2.
3.
4.
5.

Capacitacin y
asistenc ia
tcnica
ofrecida

Competitividad
Y prestig io
del
proveedor

Garantas

Proceso
Sistema y
operacin
-

6.

n.

405
404

Acciones
Inters de
ofrecer estas recomendables:
capacidades: conservar para
nos convie- uso exclusivo
ne transferir de la empresa,
licenciar o usar
a otros intepara promover
resados?
alianzas estratgicas

Gestin tecnolgica
conceptos y prcticas
se termin de imprimir en diciembre de 2008
en Impresos Rometa,
Cuauhtmoc Nm. 290, colonia Aldama,
delegacinAzcapotzalco. C.P. 02910, Mxico, D.F.
La edicin consta de 1000 ejemplares