ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAO E VISO

FUNCIONAL DA ORGANIZAO
OBJETIVO: Definir estrutura organizacional, departamentalizao e explicitar a
estruturao funcional.

CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Algumas definies de estrutura organizacional bem como uma descrio dos
principais aspectos que a compem, sob diferenciadas perspectivas, so
apresentadas neste tpico.
HALL (1984) assume a mesma definio de Peter Blau, que entende por
estrutura organizacional a distribuio das pessoas entre posies sociais que
influenciam os relacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas.
Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em
posies).
Para o autor, a estrutura organizacional atende trs funes bsicas:
produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas, minimizar as
variaes individuais sobre a organizao e estabelecer o contexto no qual o
poder exercido (onde as decises so tomadas e as atividades da
organizao so executadas). Sobre esta ltima funo, HALL (1984) destaca
que o fluxo de informao que entra em uma deciso basicamente
determinado pela estrutura.
As definies no so uniformes, mas pode-se destacar que em todas
dois fatores so preponderantes: a diviso de trabalho e a hierarquizao com
sua respectiva distribuio de autoridade, presente explicitamente nos
conceitos de todos os autores citados, exceto MINTZBERG (1983) que de
forma implcita, considera a hierarquia como parte integrante da forma como as
organizaes coordenam a diviso de trabalho.
Desta forma pode-se definir estrutura organizacional como um
instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a

estrutura resultado do processo de diviso do trabalho e da definio de

meios para coordenar este trabalho.
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De forma anloga ao conceito de estrutura, as suas caractersticas,
elementos ou dimenses no so definidos de forma uniforme entre os autores,
mas algumas semelhanas podem ser constatadas.
STONER (1985) apresenta cinco elementos da estrutura:
1- A especificao de tarefas, que se refere especificao de atividades
individuais ou de grupos em toda a organizao (diviso do trabalho) e ao
agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho
(departamentalizao);
2- A padronizao das tarefas, ou seja, a definio de procedimentos a
serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;
3- A coordenao das atividades, composta pelos procedimentos realizados
para integrar as funes das subunidades da organizao;
4- A centralizao e descentralizao de decises, que se refere
localizao do poder decisrio;
5- O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao nmero de
empregados que compem os grupos de trabalho.
VASCONCELOS (1989) no explicita elementos da estrutura, apenas
apresenta um conjunto de aspectos que so definidos e combinados para que
seja delineada uma estrutura, estes aspectos assemelham-se aos elementos
apresentados por STONER (1984) e s dimenses apresentadas por PUGH
apud PACHECO (1987), a saber:
- Departamentalizao: definio dos critrios para agrupar os indivduos
em unidades para que possam ser administrados. Os mais comuns so o
funcional, por produto, por processo, por regio e por clientes;

- Descentralizao: definio do grau de descentralizao das reas de

apoio; podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser
descentralizadas, total ou parcialmente;
- Localizao das Assessorias: a sua localizao na estrutura deve ser
determinada;
- Amplitude de Controle: o nmero mximo de subordinados que um chefe
pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e depender
principalmente da natureza da tarefa, dentre outros fatores;
- Nveis Hierrquicos: o nmero mais adequado a cada organizao deve
ser definido, o excesso ou falta de nveis hierrquicos pode afetar o
desempenho da mesma;
- Delegao ou Descentralizao da Autoridade: o quanto a autoridade
centralizada ou descentralizada;
- Sistema de Comunicao: quais informaes e canais sero utilizados e
permitidos;
- Grau de Formalizao: o quanto as tarefas so normatizadas e
regulamentadas.
Assim, como VASCONCELOS (1989), MINTZBERG (1983) entende a
estruturao como um processo de desenho, onde os elementos que
influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de coordenao desta
diviso de trabalho so dispostos e combinados. Estes elementos so
denominados de parmetros de desenho.
Os parmetros de desenho so dispostos e combinados para modelar
uma nova estrutura, mas tambm podem ser considerados como componentes
bsicos da estrutura, pois, tanto modelam uma nova estrutura atravs de sua
combinao como so parte integrante da mesma. Assim, MINTZBERG (1983)
tambm denomina estes parmetros de desenho de nove componentes
bsicos da estrutura organizacional. So eles:

- Especializao do trabalho;
- Formalizao do comportamento;
- Treinamento e doutrinao;
- Agrupamento das Unidades;
- Tamanho das Unidades;
- Sistema de Planejamento e Controle;
- Dispositivos de Ligao;
- Descentralizao Vertical;
- E Descentralizao Horizontal.
Uma questo que emerge com a anlise dos elementos ou dimenses
que compem a estrutura, que estes elementos esto inter-relacionados, e
no delineamento de uma estrutura so combinados de forma sinrgica ou
congruente, para que tal estrutura funcione adequadamente. Esta sinergia
depende no s da adequada combinao destes elementos, mas tambm de
fatores contextuais internos e externos organizao que influenciam ou
determinam esta estrutura.
Assim, pode-se concluir que existem diversos projetos estruturais
diferentes com vrios graus de formalizao, complexidade e centralizao,
que a combinao destes dependem de fatores contextuais internos e
externos; e que uma determinada combinao destas dimenses pode ser
mais adequada para uma organizao do que para outra.
nesta questo que reside a dificuldade dos estudos que procuram
determinar a relao de causa e efeito entre as trs dimenses estruturais
apresentadas por HALL (1984) e BOWDITCH (1992), como a estrutura uma
combinao complexa e adequada ao contexto de cada organizao, sempre
haver mltiplas combinaes e interaes entre estas dimenses.
Os estudos de natureza estrutural so desenvolvidos mediante a aplicao
de trs tcnicas especficas:
a) as tcnicas de departamentalizao ou estruturao;
b) as tcnicas de elaborao de organogramas; e

c) as tcnicas de elaborao de manuais a nvel organizacional.

Por dificuldade de traduo, a palavra inglesa departamentation ou
departamentalization passou a significar departamentalizao, confundindo O
leitor com as fraes organizacionais rotuladas de departamentos.
Departamentalizar no criar departamentos, e sim criar unidades
organizacionais. Essas unidades podem ser divises, gerncias, assessorias,
conselhos e... departamentos. Talvez uma boa traduo para departarnentation
ou departamentalization seja compartimentar; ou, ento, estruturar, que,
embora no sendo traduo exata, oferece uma melhor compreenso sobre a
tcnica. Ficamos com departamentalizao por ser o termo usual, mas tambm
usaremos o termo estruturao.
Objetivos da Departamentalizao
Imaginemos uma s pessoa criando uma organizao. Com o tempo,
outra pessoa contratada, pois o servio aumentar e apenas uma no
conseguir encontrar tempo para o desempenho do seu trabalho. Mais algum
tempo e mais pessoas so contratadas. Enquanto possvel, as ordens so
dadas verbalmente, o que no difcil, j que todos esto prximos uns dos
outros. Mais algum tempo e passa a existir certo conflito, porque o chefe
superior havia dito a fulano para dizer a outro fulano que tal e tal coisa
deveriam ser feitas ainda naquele dia. E nasce a cadeia de comando, a
hierarquia com base na diviso do trabalho
Os objetivos de departamentalizao so os seguintes:
a) Aproveitar a especializao. Isto , saber "tirar partido" da qualificao das
pessoas, aumentando a eficincia de cada uma, em proveito das pessoas e da
prpria organizao.
b) Maximizar os recursos disponveis. A conformao de unidades constitutivas
da organizao, ou a sua reestruturao obedece aos vrios recursos
existentes. A maximizao desses recursos ocorre justamente no momento do
agrupamento ou reajustamento das atividades da organizao.

A melhor forma de departamentalizar ser aquela que conseguir alocar

com extrema felicidade os recursos financeiros, humanos e materiais. Da a
responsabilidade na escolha do melhor critrio de agrupamento de atividades.
c) Controlar. Numa s palavra, outro objetivo. A departamentalizao que no
for bem conduzia poder resultar em dificuldades medida que no haja clara
delimitao de responsabilidades. Um exemplo tpico elucida o objetivo: o
controle de qualidade no poder ser exercido por quem tenha, tambm, a
responsabilidade de aumentar a produo. Da mesma forma um chefe de
contabilidade no poder ser o chefe da unidade de auditoria.
d) Coordenar. "Quanto maior for o grau de coordenao em urna organizao,
mais sero integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando
ajustes posteriores". As dificuldades de coordenao crescem junto com a
organizao, quer tenha ela um crescimento desordenado ou no. Em outras
palavras, isso quer dizer o seguinte: no importa se o crescimento feito
organizadamente ou no, pois o aumento da responsabilidade das vrias
unidades levar necessidade de melhor adequao das partes
organizacionais, em funo da maior sofisticao exigida no trabalho de cada
um. Esse cuidado tem de estar sempre presente no quadro de preocupaes
dos analistas da organizao.
e) Descentralizar. A descentralizao, termo to conhecido dos nossos
administradores pblicos, resulta de procedimentos relacionados delegao
da autoridade. At mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica
descentralizar. Delegar salutar para a organizao. Isso em tese. Por esse
motivo descentralizar um dos objetivos da departamentalizao. Contudo,
haver momentos nos quais a descentralizao ter de ser restringida, ou
mesmo eliminada, se quisermos uma circunstncia radical para a organizao.
De qualquer maneira, a descentralizao absoluta no indicada para
nenhuma organizao, exceto enquanto a organizao se achar em progresso
generalizado. Mas a partir do momento em que comea a encontrar
dificuldades de toda sorte, no ser agradvel constar que certa unidade, por
se achar absolutamente solta na organizao, acabou comprometendo o seu

trabalho e naufragou.
f) Integrar ambiente e organizao. Os autores clssicos do enorme nfase na
departamentalizao planejada e executada numa perspectiva fechada;
alcanar apenas objetivos internos, no mais. Modernamente, a teoria das
organizaes sugere a integrao ambiental. Isto , na formulao e
reformulao da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o
elenco de inquietaes do estudioso. Muitas turbulncias internas tm como
causa imediata as alteraes advindas do ambiente. Por essa razo
conveniente uma anlise que, alm de incluir as variaes internas, inclua,
tambm, o meio ambiente onde a organizao age; e
g) Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relaes
Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem e devem ser minimizados,
pois raramente so eliminados. H quem diga que uma organizao em conflito
uma organizao que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmao
correta medida que entendamos o conflito como sendo a busca da eficincia
e da eficcia, e no a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefcios
organizao.
A reduo do nvel de conflitos desejada pois mesmo que aceitemos a
afirmao acima, no difcil crer que uma organizao com alto grau de
conflito entre as suas partes constitutivas oferea o crescimento desejado. O
objetivo no permitir que os desencontros causem prejuzos e desgastes
desnecessrios e pouco produtivos.
O leitor poderia imaginar que a srie de objetivos exposta acima
representa apenas tudo o que se espera que um profissional de O&M possa
fazer pela organizao que serve naquele momento. Evidentemente,
departamentalizao no a nica alternativa existente no campo da anlise
estrutural. Mas importante, j que sua base conceitual preparar a
organizao para o crescimento. Isso inclui, obrigatoriamente, os objetivos
acima. O fundamental estar o profissional de O&M alerta para a
responsabilidade que assume ao qualificar melhor a estrutura organizacional
que estuda.

A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes.

Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a
complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as
atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou
diretor. A tarefa de superviso pode ser facilitada por intermdio de diferentes
executivos que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou
pelos diferentes aspectos dessa atividade.
Tipos de Departamentalizao
A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em
cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, quando se
reunissem na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o
mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo
lugar. Em outros termos os fatores de departamentalizao para Gulick so:
Organizao por objetivo: de acordo com o produto ou servio.
Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser
desempenhado.
Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o
trabalho feito.
Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao servida ou
executada pela organizao.
Posteriormente, outros clssicos e neoclssicos passaram a identificar
outros tipos de departamentalizao. Os indicados pela Teoria Clssica so os
seguintes:
Por funes;
Por produtos ou servios;
Por localizao geogrfica;

Por clientes;
Por fases do processo;
Por projetos;
Por tempo;
Por nmero;
Por ajustamento funcional.
Departamentalizao por Funes
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as
principais funes desenvolvidas dentro da empresa. Compreende a criao de
alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funes fundamentais
de qualquer empresa consistem em produo, venda e financiamento, nada
mais lgico do que agrupar tais atividades bsicas em departamento: de
produo, de vendas e de finanas.
Se em funo da diviso do trabalho em uma organizao se
departamentalizam os seus rgos, agrupando-os de acordo com o critrio de
semelhana de funes, todas as atividades similares so agrupadas e
identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e
finanas.
A departamentalizao por funes, contudo, o critrio mais
empregado para organizar atividades empresariais e existe em todas as
empresas, em algum nvel da estrutura da organizao.
Vantagens
A departamentalizao por funes pode apresentar as seguintes
vantagens:

Quando h uma tarefa especializada ou seqncia ou uma seqncia de

tarefas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar
os especialistas sob uma nica chefia comum.

Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a

departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao das
habilidades tcnicas atualizadas das pessoas.

Permite uma economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e

produo em massa.

Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua

competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento pessoal.
A departamentalizao funcional mais indicada para circunstncias

estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho continuado de

tarefas rotineiras.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou
servios e que permaneam inalterados por longo tempo.
A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de
auto-orientao de uma organizao, de introverso administrativa.
Desvantagens
Apresenta algumas desvantagens:

Tende a reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte

concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em
face da nfase nas especialidades.

Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so

mutveis ou imprevisveis.

Dificulta a adaptao e a flexibilidade a mudanas externas, pois a

abordagem introvertida da departamentalizao funcional quase no
percebe e no visualiza o que acontece fora da organizao.

Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas
prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Aplicaes
A estrutura funcional mais indicada para circunstancias estveis e de
pouca mudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de
servios e que permaneam inalterados por longo tempo. Reflete um dos mais
altos nveis de auto-orientao e introverso administrativa, demonstrando a
preocupao da empresa com sua prpria estrutura interna.
Departamentalizao por produtos ou servios
Este tipo de departamentalizao envolve diferenciao e agrupamento
de atividades de acordo com o produto ou servio realizado. Baseia-se nos
produtos ou servios executados pela organizao, que se descentraliza deles.
O agrupamento das atividades pelo produto ou linhas de produto facilita o
emprego da tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da
mo de obra, permitindo uma intensificao de esforos e concentrao que
aumentam sobremaneira a eficincia da organizao.
Nas indstrias no-industriais o agrupamento das atividades nessas
organizaes se fundamenta nos servios prestados ou executados ao invs
de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades por
servios tais como cirurgia, radiologia, pediatria.
A departamentalizao por produtos divide a estrutura organizacional em
unidades na base dos produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela
organizao. Geralmente apresenta um ciclo de vida longo, como no caso das
indstrias automobilsticas.

Vantagens

Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de

produto;

Facilita enormemente a coordenao interdepartamental uma vez que a

preocupao bsica o produto e diversas atividades departamentais
tornam-se secundrias;

Facilita a inovao, j que a inovao requer cooperao e comunicao de

vrios grupos, buscando estratgia para o crescimento e abandonando a
departamentalizao funcional;
Indicada para circunstncias externas, instveis e mutveis, pois induz a

cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um

melhor desempenho do produto;
Permite flexibilidade, sem interferir a organizao como um todo. O
enfoque da organizao predominantemente sobre os produtos e no sobre a
sua estrutura organizacional interna.
Desvantagens
Enquanto a funcional concentra-se especialistas em um grupo sob uma
s chefia, a por produtos dispersa-os em subgrupos, podendo ocorrer algum
enfraquecimento na excelncia tcnica dos especialistas orientados para o
produto;

contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com

poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer
elevado custo operacional nestas situaes;

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em

situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais
inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por
retardamento na sua carreira profissional;

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Aplicaes
A estrutura por produtos/servios indicada para circunstncias
ambientais instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho. Cada
apartamento passa a ter completa autonomia e auto-suficincia com suas
prprias unidades de produo, vendas, pesquisas e desenvolvimento.
Departamentalizao Geogrfica
A departamentalizao territorial, regional ou por localizao requer
diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde
o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela
empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas
geogrficas e cujos mercados so extensos.
altamente atrativa para empresas de larga-escala e cujas atividades
estejam fsica ou geograficamente dispersas. As empresas multinacionais
utilizam esta estratgia para as suas operaes fora do pas onde esto
sediadas. mais indicada para a rea de produo e de vendas.
Vantagens

Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao

depende particularmente do seu ajustamento as condies e necessidades
locais e regionais;

Permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no

comportamento local ou regional;

Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de

territrio;

Indicada para firmas de varejo;

O delineamento da organizao pode acompanhar adequadamente as

variaes de condies e caractersticas locais.

Desvantagens

O enfoque territorial pode deixar sem segundo plano a coordenao tanto

dos aspectos de planejamento, execuo ou controle como um todo, em
face do grau de liberdade e autonomia nas regies;

A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos

mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao.

Aplicaes
A preocupao estritamente territorial uma caracterstica tpica da rea
mercadolgica e de rea de produo ou operaes. O agrupamento territorial
aumenta sobremaneira o problema do controle ao nvel institucional da
empresa. aplicvel quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um
mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de
recursos de produo.
Departamentalizao por Clientela
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo
de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas
dos clientes, como idade, sexo, nvel scio-econmico, constituem a base para
este tipo de departamentalizao.
um agrupamento de atividades que reflete um interesse fundamental
pelo consumidor do produto ou servio executado pela organizao.
Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a
um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes mtodos e
caractersticas de vendas, de produtos, diferentes servios adicionais.
Vantagens

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao;

Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de

produtos ou servios que variam conforme o tipo de cliente;

Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa

de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes;

Permite a organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas

necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

Desvantagens

As demais atividades da organizao, produo, finanas, podem se tornar

secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o
cliente;

Os demais objetivos da organizao, lucratividade, produtividade, podem ser

deixados de lado ou sacrificados.

Aplicaes
indicada quando o negcio depende de diferentes caractersticas de
produtos/servios que variam conforme o tipo e a necessidade do cliente.
uma estratgia que predispe os executivos e todos os participantes a
satisfao das necessidades e requisitos dos clientes, e permite concentrar
todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigncias dos
diferentes canais mercadolgicos.
Departamentalizao por Processos
A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou
ainda equipamento utilizada nas empresas industriais aos nveis mais baixos
da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes.
Esta estratgia representa a influncia pura da tecnologia utilizada pela
empresa em sua estrutura organizacional. o que ocorre nos centros de

processamentos de dados, onde as instalaes so demasiado onerosas e

complexas, o arranjo fsico das mquinas e os equipamentos definem o
agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes.
Vantagens
A vantagem deste tipo de departamentalizao extrair vantagens
econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de
unidades e posies.
Desvantagens
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento
revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de
departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e da adaptao.
Aplicaes
Alm de intensamente ligado a tecnologia, este tipo de agrupamento est
tambm ligado ao produto/servio produzido atravs de processo. Vale dizer
que o processo uma varivel dependente da tecnologia empregada para
produzir um dado produto/servio.
Departamentalizao por Projetos
O agrupamento ou organizao na base de projetos envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as sadas e
resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. uma
estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos
que envolvam grandes concentraes de recursos e prolongado tempo para
sua produo. o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de
construes civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidreltricas) que
exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunio de recursos
diferentes ao longo do produto. Como o produto de grande porte e exige
planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para

execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda.

Esta estratgia de organizao adapta a estrutura da empresa aos projetos que
ela se prope a construir. Atravs deste critrio, unidades e grupos de
empregados so destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em
projetos especficos e os recursos necessrios so colocados em cada projeto.
A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional
flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqncias
imprevistas s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado
durante um determinado prazo de tempo. Como o projeto geralmente definido
pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificaes, e como
requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui
um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratgia que
permite um elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas, que
deixam suas posies anteriores para se fixarem temporariamente em um
determinado projeto que passa a envolv-las totalmente.
Vantagens
A departamentalizao por projeto , no fundo, uma
departamentalizao temporria por produto, quando se assumem propores
enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologias
especficas e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e
execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes
recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e
trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida
especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.
Desvantagens
Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades
e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma
fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a
empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Alm desta possvel

descontinuidade, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas

pessoas forte dose de ansiedade e angstia pela imprevisibilidade de futuro no
emprego.
Aplicaes
O agrupamento por projeto amplamente utilizado por empresas que se
dedicam por atividades fortemente influenciados pelo desenvolvimento
tecnolgico. Neste caso, estamos nos referindo a tarefas de pesquisa e
desenvolvimento em empresas do ramo da eletrnica, energia nuclear,
Astronutica, aeronutica, farmacutico etc; quando o projeto se refere a um
novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado
em linha de produo. A principal tarefa reunir uma equipe de especialistas
em diversos campos de atividade.
O desenho organizacional por projeto particularmente indicado para
situaes onde o empreendimento muito grande e tecnicamente complexo,
como industrias de construo e em atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Departamentalizao por outros critrios
Quando os tipos de departamentos so insuficientes para resolver,
utiliza-se o critrio de ajustamento pessoal ou funcional, no qual escolhe-se
pela sua menor carga de trabalho ou pela sua maior afinidade com o setor a
ser subordinado, tendo condies de absorv-lo, como o caso de setor de
servios gerais, portaria e cafeteria de empresas de pequeno porte na qual so
colocados em departamentos cujas atividades so completamente diferentes.
Escolhas de alternativas de departamentalizao
Pode-se encontrar conjugao de diversos tipos de departamentalizao
em toda a organizao, pois os tipos expostos so insuficientes para
estruturarem uma organizao: no indicam claramente como so
estabelecidas as inter-relaes entre diversos departamentos, nem como
devem estar subordinados.

A departamentalizao no um fim em si, mas, um mtodo de organizar as

atividades da empresa, de forma a facilitar a consecuo dos seus objetivos.
Departamentalizao Principal
a departamentalizao existente no nvel mais elevado da
organizao. No primeiro nvel mais comum a departamentalizao funcional,
pois a que melhor se adapta as atividades de cada empresa, seja qual for
ramo de atividade; entretanto, a departamentalizao pode ser feita sob outros
tipos mais adequados a situao, o que ocorre nas firmas com multiplicidade
de produtos ou nas empresas que vendem ou prestam servios em reas
geogrficas extensas.
Departamentalizao Intermediria
Ocorre entre os departamentos principais na cpula e os departamentos
existentes na base da hierarquia da organizao. Embora no nvel principal, a
presso maior departamentalizar por funes, o nvel secundrio no
departamento de vendas pode ser composto de agrupamento por territrios ou
fregus, enquanto o departamento de produo pode ter uma
departamentalizao por produto, e o departamento de finanas pode utilizar
agrupamentos funcionais derivados.
Departamentalizao Combinada
Pode-se empregar dois ou mais critrios para agrupar atividades no
mesmo nvel de organizao, pois o objetivo da departamentalizao no
traar uma estrutura rgida e equilibrada em termos de nveis e caracterizada
por consistncia e critrios paralelos, mas sim agrupar as atividades de
maneira que melhor contribuam para a obteno dos objetivos da empresa.
Portanto, a departamentalizao combinada uma aplicao do
princpio da diviso do trabalho. Em face das limitaes da amplitude
administrativa, criam-se departamentos para permitir a mais eficiente
estruturao das atividades da empresa.

Recomendaes Finais
No h nenhuma organizao de certa complexidade a aplicao de
uma s tcnica de departamentalizao, haver sempre uma aplicao mista
de vrias tcnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o profissional
de O&M a capacidade que esse tem de saber usar adequadamente o
dispositivo tcnico que detm. As tcnicas so as apresentadas e a aplicao
fica na dependncia de outras variveis de cunho estrutural. A tcnica exposta
nada mais do que a facilitao do ato de pensar na organizao em termos
estruturais.
A unidade que mais faz uso de uma determinada atividade deve ter a
responsabilidade sobre essa atividade. Esse o princpio da freqncia de uso.
por esse princpio que justificamos, por exemplo, a subordinao do Arquivo
Geral (ou Arquivo Morto) funo da contabilidade que quase sempre quem
faz o maior uso, mediante as vrias consultas aos documentos fiscais e aos
documentos de natureza contbil.
A unidade que apresenta maior interesse sobre uma determinada
atividade merece o estudo sobre a convenincia ou no de t-la sob seu
controle. Esse o princpio do interesse explicitado.
As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades
(semelhantes) a serem controladas. Esse o princpio da lgica do controle.
O agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoo de todas
as tcnicas de departamentalizao ou estruturao. O processo decisrio
que vai apontar a melhor tcnica. Sempre existir uma tcnica que se adapte
melhor ao conjunto de atividades em anlise. Esse o princpio da
convergncia decisria.
O fato de na organizao concorrente ter sido aplicada tal tcnica de
departamentalizao no significa dizer que, necessariamente, a mesma
tcnica dever ser aplicada. H nuances, peculiaridades especficas que fazem
com que as solues no tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as
organizaes. Esse o princpio da diferenciao organizacional.