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Concepto:
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta
muy til para la gestin estratgica. relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados
a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y
reas de la organizacin.
Es un concepto que ayuda a traducir la estrategia en la accin.
EL BSC empieza en la visin y estrategia de la compaa y define los factores crticos de xito.
Los indicadores ayudan a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia.
Es un sistema de rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los aspectos ms
importantes de su negocio.

Ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales

han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos
autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de
gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su
uso a varias corporaciones europeas y asiticas.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a
travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s
/entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo
financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye
medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all
de lo financiero.
ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD

El cuadro de mando integral fue desarrollado por el

profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el
consultor empresarial David Norton.
En el ao de 1990, Kaplan y Norton
realizaron un estudio en varias
organizaciones impulsados por la certeza de
que las mediciones financieras no eran
aptas para guiar el desempeo de las
organizaciones en el entorno actual.
Entre otras crticas al uso excesivo de las
medidas financieras se encuentran las siguientes:
No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en da.
Conducir guindose por el espejo retrovisor.
Tendencia a reforzar los silos funcionales.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa.

Finalmente, el grupo de estudio acept la propuesta de lo que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de
Mando Integral, que inclua lo referente a los intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo
relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos fundamentales
de la operacin en la perspectiva de procesos internos y la gestin del talento humano, de la tecnologa y
la innovacin en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del
Cuadro de Mando Integral en el primero de tres artculos publicados en Harvard Business Review titulado
The Balanced Scorecard-Measures that drive performance

Composicin Del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard est compuesto por un mapa
estratgico y por un sistema de alerta temprana.
Mapa Estratgico: el mapa estratgico es un diagrama que, en
lneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos
ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas
financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje
y desarrollo, articulados mediante una relacin causa efecto.

Perspectiva para evaluar la actividad de una compaa:

Perspe
ctiva

Financiera: Qu objetivos financieros

debemos
alcanzar para satisfacer a nuestros
accionistas?
Qu
esperan de nosotros nuestros
accionistas?
Aunque las
medidas financieras no deben ser las
nicas,
tampoco deben despreciarse. La
informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A
las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se
deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada
unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las dems perspectivas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos

Perspectiva del cliente: Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte
indicativo de problemas en el futuro. Este perspectiva esta orientada a identificar los segmentos
de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a
los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad,
adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que
definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin,Imagen y Relacin.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

Perspectiva de procesos: Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin para

alcanzar sus metas?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Cuales son los procesos internos que la organizacin
que se deben mejorar para lograr sus objetivos.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.

Perspectiva de aprendizaje e innovacin: En qu procesos debemos ser excelentes para

satisfacer a nuestros clientes?
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa
como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna
toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el
desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o
nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva incluyen:

 Brecha de
Desarrollo de

Competencias Clave (personal)

Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de
Tecnologas y Valor
Generado
Ciclo de Toma de
Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de
Informacin
Estratgica
Progreso en
Sistemas de
Informacin
Estratgica

Satisfaccin del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Tipos de cuadro de mando integral

Ahora que sabemos lo que es un cuadro de mando de recursos humanos, as como las diferentes
variables y preguntas que debemos tener en cuenta a la hora de crearlo, vamos a ver qu tipos de
cuadro de mando podemos encontrarnos.

Dado que en el momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que se pueden
mezclar, a continuacin nombramos los que consideramos ms importantes:

Criterios econmicos

Criterios de responsabilidad dentro de la compaa

Criterios de tiempo

Criterios por departamentos o reas de negocio

Adems, un cuadro de mando puede ser:

Operativo: seguimiento diario ligado a reas o departamentos especficos de la empresa con la

misin de corregir medidas equivocadas.

Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y est
enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.

Estratgico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, informacin interna y externa para conocer el
estado de la compaa, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global.

Y por supuesto el que nos ocupa, Cuadro de Mando Integral, que comprende los tres anteriores con el
objetivo de disponer de una visin global e integral de la organizacin.
El proceso de crear un "Balanced Score card" incluye la determinacin de:
1.- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas
metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante
el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador
(meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus
respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va
monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen
generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en
forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

Implementacin del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar
el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de
anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis
por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su
anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo
unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de
los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.
Beneficios de Implementar el Balance Scorecard
Los beneficios que obtienen al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los
siguientes puntos:
o Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo.
o El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de
la organizacin.
o El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del
negocio.
o La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en
todos los niveles de la organizacin
o El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
o El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de
los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
o Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa.
o Convierte la estrategia en accin.
10

o
o
o
o
o

Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.

Genera indicadores de control efectivo.
Permite tomar decisiones oportunas.
Aumenta la satisfaccin de sus clientes.
Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias.

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en

toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar
los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un
sistema de control por excepcin.

Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso

indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a
esas desviaciones.

Analizar y gestionar un cuadro de mando integral:

Se antoja fundamental que los departamentos y equipos involucrados en la confeccin del cuadro de
mando definan previamente cules son sus procesos y su cadena de valor para encontrar la informacin
necesaria que se traduzca en indicadores vlidos que incorporar al cuadro de mando.
Actualmente, y debido a la gran cantidad de variables y perspectivas que podemos aadir a nuestro
cuadro de mando integral, no existe un nico y verdadero modelo de gestin. De hecho, en muchas
ocasiones se puede hablar ms que de un cuadro de mando, de un dashboard confeccionado a travs
de KPIs o indicadores que la empresa considere crticos conocer y analizar en profundidad.
Dentro de las herramientas de software que nos permiten crear cuadros de mando integral podemos
destacar ERPs de grandes dimensiones como:

Navision

SAP

Oracle PeopleSoft

11

Alcances

El Score BoardCard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin y esto a su vez sern el resultado de los
mecanismos estratgicos que rijan los resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los
clientes.
La metodologa, reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo
el sistema y donde se definen los objetivos.
Lo primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que
la considera como simultanea. Identificando las relaciones entre ellas.
Se establece
una cadena
causa - efecto
que permite
tomar las
iniciativas
necesarias a
cada nivel.
Ventajas
El Scorecard
equilibrado o cuadro
de demanda integral,
resuelve una
12

necesidad critica de informacin a la gerencia que ha sido hasta hora insatisfecha, complementa
indicadores de medida de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de
los factores clave que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y estrategias de la
organizacin.
El cuadro de mando integral enfatiza la conversin de visin y estrategia de la empresa en objetivo e
indicadores estratgicos. Para ello se ve a la organizacin desde cuatro perspectivas: financieras,
clientes, procesos operativos internos, aprendizaje y crecimiento. Desde luego, el cuadro de mando
integral puede ayudar un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organizacin.
El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores provisionales e histricos y entre perspectivas de actuacin externas e
internas. El cuadro de mando integral es algo que un sistema de medicin, el nuevo sistema de
mediciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos de enfoque
histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio y hacia la generacin de
crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida es
un vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia.

El cuadro de mando integral, transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados;

asimismo, proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia,
se espera canalizar las energas, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la
organizacin hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo.
Las medidas del cuadro de mando integral deben utilizarse de una forma distinta; para articular y
comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia de negocio y multi departamentales a
fin de conseguir un objetivo en comn.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, las financieras, las del cliente, las del proceso
interno y las de
formacin y
crecimiento,
permiten el
equilibrio entre
los objetivos a
corto plazo entre
los resultados
deseados y los
inductores de
actuacin de
esos resultados
y entre las
medidas
objetivas mas
duras y las mas
suaves y
subjetivas;
aunque la
multiplicidad de
indicadores en
un cuadro de
mando integral
aparentemente
puede confundir
los cuadros de
mando
construidos
13

adecuadamente, ya que contienen una unidad de propsito, debido que las medidas estn dirigidas hacia
la consecucin de una estrategia integrada.

Repercusiones.

Se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales y de estos se

alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visin.
Los indicadores son herramientas para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin
pasada, pero el cuadro
de mando integrado debe
usarse para: articular y
comunicar la estrategia
empresarial, para
comunicar la estrategia del
negocio y para
coordinar a alinear iniciativas
individuales, de la
organizacin, a fin de
conseguir un objetivo
comn, no como un sistema
de control.

14

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo

ser en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se

utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e intil.

Objetivo Estratgico
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el resultado del
proceso de planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:

Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente

15

Fidelizar los cliente rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes
Perspectiva Interna
Identificar nuevos cliente
Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las competencias de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a la necesidades
Cambiar a una gestin de procesos

Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El
sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un
inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir
o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a
16

largo plazo, es necesario aprender y aprender y a

innovar. El BalancedScorecard tiene las siguientes
caractersticas:

Articula los factores que impulsan la

estrategia de la organizacin.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.

Permite, de forma concreta, entender la razn

de ser de la organizacin y sus metas.

Define en concreto las metas crticas para

alcanzar el xito.

Permite su difusin a lo largo y ancho de la

organizacin.

Define el desarrollo de indicadores de

desempeo para cada meta.

Asegura que todos entienden los indicadores

de las reas y de la empresa en general.

Comunica cmo estos estn interrelacionados.

Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.

Integra la comunicacin con la regularidad.

Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los
casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a
tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que
traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una
idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo
mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los
cuadros de mando:
1.
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas
el producto resultante de las dems.
2.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.

17

3.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en
forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.
Indicadores y sus Metas
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que
tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a
travs de indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin.
Tambin se llaman indicadores inductores.

Las mediciones que se pueden obtener con la

implantacin de un tablero de control son las
siguientes:

Medidas externas relacionadas a clientes,

proveedores, inversionistas y entes financieros.

Medidas de desempeo interno relacionadas

con las reas, los procesos de negocio y los
recursos de la empresa.

Medidas de control interno.

Medidas que reflejan los resultados histricos

e indicadores relacionados con el futuro a corto,
mediano y largo plazo.
Las preguntas que se hacen al efectuar una medicin
son:

Qu es lo que se va a medir?

Quin realizar la medicin?

Qu mecanismo de medicin se va a utilizar?

Qu tolerancias de desviacin podrn

determinarse?
18

Quin tiene inters en los resultados de la medicin?

Qu se har con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medicin de:

El cumplimiento de los objetivos generales.

El cumplimiento de los objetivos especficos en actividades, programas, proyectos y reas.

Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

La contribucin al logro de los objetivos estratgicos por rea.

La eficiencia, eficacia y economa en el uso y manejo de los recursos de la empresa.

La productividad y el nivel de desempeo del personal.

El cumplimiento de los estndares de servicio.

La efectividad en el desarrollo de los procesos.

El alcance de las acciones y la identificacin de desviaciones.

El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes.

El grado de satisfaccin, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la empresa.

El posicionamiento e influencia en el mercado.

Procesos clave y de apoyo.

El logro de las estrategias.

La rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Procedimiento para implantar un tablero de control

Elaborar un diagnstico
estratgico integral.

Desarrollar
el
plan
estratgico
estableciendo criterios de
medicin
e
indicadores.

Capacitar a toda la
empresa acerca de
la
estrategia,
objetivo,
funcionamiento
y
beneficios del tablero de
control.

Alinear horizontal y
verticalmente
los
objetivos de las diferentes
reas dentro de la
empresa.

Enfocar a los directivos

y sus colaboradores
hacia
los
objetivos
estratgicos
a
travs de sistemas de
evaluacin
del
desempeo.

Alinear los sistemas de

compensacin,
reconocimientos e incentivos
con el desempeo
en la realizacin de la
estrategia.

Alinear los procesos de

planeacin,
ejecucin y presupuestas, con el tablero de control.

Utilizar matrices de contribucin crtica para alinear y priorizar Kpis de procesos.

Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro.

19

Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor.

Realizar un cascadeo de alineamiento multinivel.

Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:

- Tiempo
- Calidad
Rendimiento y servicio
partes
fallas,

Costo (precio es slo parte del costo), otras

son: Transporte, tiempo perdido entre
etc.)

Los
para

instrumentos que usualmente se utilizan

obtener el valor de tales indicadores son
entrevistas y encuestas:

Hechas por la misma empresa.

Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin
del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los

indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,

retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %

productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

20

 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:

Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las

patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

Tipos de cuadro de mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar,
siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo.

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.

Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen

el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del

negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
21

composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos

Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fue ra de los indicadores que

reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las
cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales,
de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos

Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus
indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del
dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un
acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton).

Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto

Estratgico: Incluye

misin, visin, desafos,

oportunidades,

orientacin estratgica,

cadena del valor, plan

del proyecto.
Fase 2: Objetivos,
Vectores y Medidas
Estratgicas: Incluye
objetivos estratgicos,
modelo causa-efecto
preliminar, indicadores
estratgicos, vectores
estratgicos y palancas
de valor.

22

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda
gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos
estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.

23