Desenvolvimento de Lideranças - Ms Joelson Matoso

Curso de
Aperfeioamento em
GESTO PBLICA
da Escola de Governo
do Estado de Mato Grosso
Mdulo
DESENVOLVIMENTO
DA LIDERANA
Ms. Joelson Matoso
Cuiab
2013
Curso de Gesto Pblica Mdulo Desenvolvimento da Liderana
QUEM O PROFESSOR?
O que eu fao:
Servidor pblico do Estado de Mato Grosso
Professor de cursinho preparatrio para concursos
Professor universitrio
Minha formao:
Mestre em Administrao (UFPR)
Especialista em Gesto de Pessoas (UNIC)
e Gesto da Qualidade e Produtividade (Oswaldo Cruz)
Graduado em Administrao (Unemat)
O QUE APRENDEREMOS NESTE CURSO???

Parte I Definindo liderana
Conceito de liderana
O que no liderana
Parte II Importncia da liderana nas organizaes
Impacto da liderana nos resultados organizacionais
Resultados da administrao pblica
O QUE APRENDEREMOS NESTE CURSO???

Parte III Teorias de liderana
Traos pessoais
Estilos de liderana
Liderana situacional
Parte IV Habilidades do lder
Definir uma viso de futuro
Formar uma equipe
Ouvir e comunicar-se com a equipe
Manter as pessoas motivadas
Dar feedback do desempenho
QUEM DEVE APRENDER SOBRE LIDERANA?
Todos que necessitam ou desejam

influenciar outras pessoas para realizar
tarefas de interesse comum.
Ex. Pai, me, professor
(a), quem possui ou
gostaria de um cargo de
chefia. Enfim, quem est
a frente de um grupo ou
equipe.
METODOLOGIA
Ns retemos:
10% do que lemos,

20% do que ouvimos,
30% do que vemos,

50% do que vemos e executamos,
70% do que ouvimos e logo discutimos, e
90% do que ouvimos e logo realizamos.
METODOLOGIA
Contedos tericos e prticos

(ferramentas)
Filmes
Atividades em grupo
Perguntas devero ser feitas
preferencialmente por chat
DE QUE PRECISAMOS PARA ESSE CURSO?
Um caderno ou notebook para fazer

anotaes;
Disposio em participar das
atividades;
Buscar o auto-conhecimento.
PARTE I
DEFININDO
LIDERANA
CONCEITO DE LIDERANA
A forma de dominao baseada no prestgio

pessoal e aceita pelos dirigidos (Dicionrio
Aurlio).
a influncia interpessoal, exercida na
situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana, com vista obteno
de um ou diversos objetivos especficos
(WESCHLER; MASSARIK, 1961).
CONCEITO DE LIDERANA
a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando
atingir os objetivos identificados como
sendo para o bem comum (James Hunter,
autor do famoso best-seller O Monge e o
Executivo).
Livros:
O monge e o Executivo
Como se tornar um lder servidor
GESTO, LIDERANA E ADMINISTRAO
Gerenciar
cuidar dos
resultados
Liderar cuidar
das pessoas
Administrar
cuidar da
operao
Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques,

seus recursos. Voc at pode gerenciar a si mesmo.
Mas voc no gerencia seres humanos. Voc
gerencia coisas e lidera pessoas.
LIDERANA NO TER CARGO
No preciso ter um
cargo de chefia ou
hierarquicamente
importante para ser um
lder e influenciar outras
pessoas a terem mais
entusiasmo, empenho e
vontade de serem o
melhor que podem ser.
LIDERANA NO TER PODER
Poder a faculdade de forar ou

coagir algum a fazer sua vontade,
por causa de sua posio ou fora,
mesmo que a pessoa preferisse no
o fazer.
Autoridade a habilidade de
levar as pessoas a fazerem de
boa vontade o que voc quer
por causa da sua influncia
pessoal.

No necessrio ter crebro ou coragem para
exercer poder... Porm, estabelecer autoridade
sobre as pessoas requer um conjunto especial de
habilidades.
O poder pode ser vendido e comprado, dado e

tomado... A autoridade no.
A autoridade diz respeito a quem voc como
pessoa, a seu carter e influncia que estabelece
sobre as pessoas.

Quando precisar exercer
o poder, o lder deve
refletir sobre as razes
que o obrigaram a
recorrer a ele.
Recorrer ao poder pode
significar que nossa
autoridade foi quebrada
ou que ela nunca existiu.
CHEFES X LDERES
Chefe
Lder
Manda
Orienta
Amedronta
Entusiasma
Diz: v!
Diz: vamos!
Baseia-se no poder
Baseia-se na autoridade
Diz: eu
Diz: ns
Atrapalha
Ajuda
Procura culpados
Assume responsabilidades
Faz mistrio
Comunica
Fiscaliza
Acompanha
Desmoraliza
Confia
Promete e no cumpre
Nunca promete o que no pode

cumprir
LIDERANA NEM SEMPRE PARA O BEM...
Exemplos de LDERES DO BEM:
Jesus Cristo
Scrates
Mahatma
Gandhi
Madre Teresa
de Calcut
Nlson Mandela
Exemplos de LDERES DO MAL:
Adolf Hitler
Saddan Russein
Osama Bin Laden
Iasser Arafat
PARTE II
IMPORTNCIA DA
LIDERANA NAS
ORGANIZAES
LIDERAR IMPORTANTE???
66% dos funcionrios se demitem dos seus

lderes e no da corporao que as contratou.
86% das demisses de gestores tm como

causa a falta de competncia pessoal e no
de competncias tcnicas.
Fonte: Instituto Gallup e RH.com
O gerente responsvel por 70% do clima
motivacional no seu ambiente de trabalho,

pois as atitudes do gerente refletem-se diretamente
no comportamento da equipe.
Um bom gerente acaba influindo em cerca de
30% dos resultados globais de uma

organizao. No pelo seu trabalho pessoal, pois
as razes esto na sua capacidade de gesto e
liderana.
Fonte: Pesquisa Hay Group Consulting
Dentre 687 executivos brasileiros entrevistados pela
HSM e Empreenda Consultoria, 71% afirmaram que
faltam lderes em suas organizaes para
implantar as estratgias.
Fonte: RH.com
E na Administrao Pblica, qual a

importncia da liderana???
EFICINCIA DA ADMINISTRAO PBLICA (IRBES)
ltimo colocado
entre 30 pases
avaliados
(2009).
Fonte: IBPT
24
72 posio
entre 177
pases
avaliados
(2013).
Fonte: Transparncia
Internacional
25
58 posio
entre 65
pases
avaliados
(2012).
18 posio
entre 20
pases
avaliados
(2012).
85 posio
entre 186
pases
avaliados
(2012).
Como as organizaes pblicas

produzem esse resultado?
Pessoas/
Estrutura
ineficientes
Processos
ineficientes e
ineficazes
O que as
organizaes
pblicas entregam
para a sociedade?
Servios
pblicos de
m qualidade
O que os lderes podem fazer para

mudar esse quadro???
PARTE III
TEORIAS DE
LIDERANA
FASES DOS ESTUDOS DE LIDERANA
I Teorias dos traos da

personalidade
II Teorias dos estilos de liderana
III Teorias situacionais de
liderana
TEORIAS DOS TRAOS DA PERSONALIDADE
Estudos da Psicologia (1930)

Liderana como algo inato.
Quem nasce com as
caractersticas de liderana ser

lder.
Quem no nasce com essas
caractersticas ser liderado.
Traos
fsicos
Energia
Aparncia
Estatura
Peso
Traos
Intelectuais
Adaptabilidade
Agressividade
Entusiasmo
Autoconfiana
Traos
sociais
Traos
relacionados
com a tarefa
Cooperao
Habilidades
interpessoais
Habilidade administrativa
Impulso de realizao
Persistncia
Iniciativa

Exemplo de traos de liderana
Margareth Thatcher era primeira
ministra da Gr-Bretanha,
costumava ser enaltecida por
sua capacidade de liderana.
Era descrita como confiante,
portadora de uma vontade de
ferro, determinada e decidida.
Esses termos se referem a
traos de personalidade.
Filme: A dama de ferro

Crticas:
Nem todos os traos so igualmente
importantes;
No considera o contexto. Um pessoa pode ser
um lder respeitado no seu trabalho e o ltimo a
dar palpite no seu lar.
Lindzey (1940), atravs de vrios estudos sobre
lderes em situao, verificou que no era
possvel, dada a sua divergncia, encontrar
qualquer trao de personalidade que pudesse
distinguir os lderes dos no lderes.
Concluso
De forma geral, podemos dizer que as
pesquisas realizadas ao longo do sculo
XX indicam que: Alguns traos
aumentam a probabilidade de sucesso
como um lder, mas nenhum dos traos
garante sucesso.
ENTO A LIDERANA
PODE SER
APRENDIDA???
TEORIAS DOS ESTILOS DE LIDERANA

Estudam a liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus
subordinados;
O foco no que o lder faz;
O que pode/deve ser aprendido?
Que comportamentos devem ser adotados pelos

lderes?
Teoria dos trs estilos de liderana
Teoria do grid gerencial
TRS ESTILOS DE LIDERANA
Trs estilos bsicos propostos por White

e Lippitt (1939):
Autocrtico
Liberal
Democrtico
AUTOCRTICA:
O lder decide e comunica aos
colaboradores as metas e os objetivos;
O lder organiza as equipes e determina
a sua composio;
O lder orienta as tarefas na sua
perspectiva.
Consequncias:
Desmotivao da equipe; Tenso; Falta de iniciativa;
Produo somente na presena do lder; Ambiente
repressor.

LIBERAL:
As metas no so claras
O lder s opina quando solicitado
O trabalho organizado
livremente
Os critrios de avaliao so
ambguos
Consequncias:
O ritmo de trabalho oscila constantemente;
Comportamento individualista; Falta de respeito ao lder;
Pouca responsabilizao por erros.

DEMOCRTICA:
As metas so decididas pelo grupo,
sob orientao do grupo;
A diviso das tarefas fica a critrio
do grupo;
O lder procura ser um membro
normal do grupo;
O lder d feedback baseado em
fatos.
Consequncias:
Equipe motivada; Comunicao espontnea e franca;
Trabalho em ritmo suave e seguro; Comprometimento e
responsabilizao.
1. Qual estilo de liderana d mais resultado?
BERNARDINHO
JOS ROBERTO
2. Qual estilo sustentvel?

VAMOS APLICAR O CONHECIMENTO???
1. Quais lderes marcaram minha

carreira?
2. Porque eles se tornaram
referencias pra mim?
3. Qual o estilo desses lderes
(autocrtico/democrtico/liberal)?
CONTINUUM DE LIDERANA
VAMOS FAZER
UM TESTE DE
LIDERANA???
TESTE DO ESTILO DE LIDERANA
O questionrio a seguir composto por 6

dimenses: decises, convices, conflito,
emoes, humor e empenho.
Cada dimenso tem 5 frases.
A sua tarefa anotar a letra da frase com a
qual mais se identifica.
Deve faz-lo para cada dimenso.
Dimenso Decises:
A. Aceito com indiferena as decises tomadas por
outros.
B. Apoio as decises que promovem as boas
relaes.
C. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas.
D. Espero que as minhas decises sejam
consideradas como a ltima palavra.
E. Esforo-me profundamente para conseguir
decises vlidas e criativas que resultem em
compreenso e consenso.
Dimenso Convices:
A. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas

opinies, atitudes e ideias.
B. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias, em vez de impor

as minhas.
C. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes

das minhas, proponho posies intermdias.
D. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo

que, por vezes, tenha que pisar os calos aos outros.
E. Procuro e estou atento/a a ideias, opinies e atitudes

diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo
de opinio diante de ideias mais vlidas do que as minhas.
Dimenso Conflitos:
A. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou

manter-me neutro/a.
B. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele

ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o
pessoal unido.
C. Diante do conflito, procuro chegar a solues

equitativas que contornem a situao.
D. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer

prevalecer a minha posio.
E. Quando surge conflito, procuro detectar os

motivos e solucionar as causas subjacentes.
Dimenso Emoes (temperamento):

A. Graas ao meu no-envolvimento, raramente me
irrito.
B. Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar,
reajo de maneira afvel e amistosa.
C. Sob tenso, fico em dvida sobre como devo
atender s expectativas dos outros.
D. Quando as coisas no vo como espero,
contesto, resisto, ou insisto, contra-argumentando.
E. Quando provocado/a, contenho-me, embora seja
visvel a minha impacincia.
Humor:
A. O meu humor tido pelos outros como desfocado
ou irrelevante.
B. O meu humor procura desviar a ateno dos
pontos srios.
C. O meu humor leva minha aceitao pessoal ou
dos meus pontos de vista.
D. O meu humor incisivo.
E. O meu humor adequado s diversas situaes
e facilita a abertura; mesmo sob presso, mantenho
um certo bom humor.
Empenho:
A. Esforo-me apenas o suficiente para

manter a minha situao.
B. De preferncia apoio os outros, em vez de
tomar a iniciativa.
C. Procuro sustentar um ritmo de trabalho
bom e constante.
D. Eu dou duro e fao os que trabalham
comigo darem duro tambm.
E. Empenho-me a fundo e os demais
acompanham-me.
A letra mais vezes escolhida ir

corresponder ao estilo de liderana
que tende a utilizar mais. Nos slides
seguintes apresentamos os
comportamentos tpicos e os
respectivos benefcios de cada estilo.
TEORIAS DOS ESTILOS DE LIDERANA

GRID GERENCIAL (BLAKE, MOUTON, 1989)
Alto
Pessoas
Baixo
Liderana
Permissiva
Liderana. De
Equipe
C
Homem da
Organizao
Liderana
Empobrecida
Baixo
D
Autoridade
Obedincia
Produo
Alto
CONCLUSES DAS TEORIAS BASEADAS

NOS ESTILOS DE LIDERANA
I. De acordo com a situao, as

tarefas e a pessoa, o lder pode
utilizar vrios estilos de liderana.
II.O desafio saber quando, com
quem e em que circunstncias
aplicar cada um dos estilos
57
TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANA

No existe um nico
estilo de liderana vlido
para toda e qualquer
organizao.
O lder deve se ajustar
a um grupo de pessoas
sob condies variadas.
Modelo de Hersey e
Ken Blanchard (1969)
58
MODELO DE HERSEY E KEN BLANCHARD (1969)
I.
Baseado em duas variveis: o comportamento

do lder e a maturidades dos seus
subordinados.
II. A chave dessa metodologia o nvel de

maturidade dos subordinados em relao ao
desempenho com as tarefas, no em relao a
sua personalidade.
III. A maturidade consiste na capacidade de
estabelecer objetivos e metas, aceitar as
responsabilidades e a aptido para
desempenhar a tarefa solicitada.
59
MODELO DE HERSEY E KEN BLANCHARD
60

E1 DIREO
A liderana ocorre quando
o colaborador necessita
aprender a tarefa a ser
executada, sendo o lder
supervisor da tarefa at
seu fim, direcionando o
colaborador para elaborla at conquistar
confiana.
Alta
competncia
E4
Mdia e alta
competncia
Alguma
competncia
E3
E2
Empenho
Baixo
Alto empenho
varivel
empenho
Baixa
competncia
E1
Alto empenho
61

E2 ORIENTAO
Ocorre quando o colaborador
precisa conhecer a tarefa e
conquistar um estmulo para
execuo dela. O lder
contribui apoiando a
obteno de novas ideias e
disseminando conhecimento
quando o colaborador
necessite de ajuda.
Alta
competncia
E4
Filme: A hora da virada
Mdia e alta
competncia
Alguma
competncia
E3
E2
Empenho
Baixo
Alto empenho
varivel
empenho
Baixa
competncia
E1
Alto empenho
62

E3 APOIO
O lder se encarrega de
estimular o colaborador para
adquirir segurana e buscar o
aprendizado, aumentando suas
habilidades e conhecimento,
dando mais respaldo para o
colaborador executar suas
tarefas. O lder presta apoio,
porm supervisiona pouco.
Alta
competncia
E4
Mdia e alta
competncia
Alguma
competncia
E3
E2
Empenho
Baixo
Alto empenho
varivel
empenho
Baixa
competncia
E1
Alto empenho
63

E4 DELEGAO
Ela ocorre quando os colaboradores
possuem maior autonomia e
liberdade, tendo conhecimento e
segurana com as tarefas. O lder
mantm um contato com pouca
superviso e pouco apoio. Muitas
vezes o colaborador inclusive tem
autoridade para decises de
mudanas ambientais conforme o
nvel hierrquico.
Alta
competncia
E4
Mdia e alta
competncia
Alguma
competncia
E3
E2
Empenho
Baixo
Alto empenho
varivel
empenho
Baixa
competncia
E1
Alto empenho
64
Vamos aplicar???
65
PARTE IV
HABILIDADES DO
LDER
1 - ESTABELEA UMA
VISO DE FUTURO
A VISO DO LDER
a marca do verdadeiro lder (se relaciona

com o legado de uma liderana);
uma imagem mental de um estado futuro,
possvel e desejvel, desenvolvido por algum
que com empenho poder se realizar.
Esta imagem pode ser to
vaga quanto um sonho ou
to precisa quanto o
estabelecimento de uma
meta.
Com uma viso o lder
proporciona uma ponte, do
presente para o futuro.
68
UMA VISO DEVE SER:
1. Inspiradora;
2. Realista;
3. Motivacional;
4. Atingvel.
69
VISO X METAS
Metas: As metas constituem o

programa a ser desenvolvido para se
cumprir a misso e, assim, tornar
realidade a viso. O lder s tem uma
viso, bem como uma s misso,
mas dever ter muitas metas.
70
IMPORTNCIA DA VISO DO LDER
Quando a viso tem um sentido claro de seu

propsito, direo e estado futuro desejado, e
quando esta viso amplamente compartilhada,
os indivduos so capazes de encontrar seus
prprios papis e enriquec-los na organizao
(associao, empresa, famlia, clube...) da qual
fazem parte.
O comportamento individual pode ser moldado,

dirigido e coordenado para uma viso de futuro
em que h concesso de poder e participao.
71
UM LDER VISIONRIO...
O Lder desenvolve uma
viso inspiradora
Os colaboradores ficam mais
empenhados na organizao e
no trabalho
Os colaboradores incrementam o
seu nvel de esforo, e
melhoram as competncias
A qualidade, quantidade e
produtividade aumentam
72
COMO NASCE UMA VISO?
A viso surge:
I Quando estamos inconformados com a
situao atual, despertamos o desejo de
mudar e ento comeamos a pensar no que
pode ser feito.
II Vemos
oportunidades no
ambiente que
atuamos.
73
CUIDADO COM OS PARADIGMAS
Paradigma a representao do padro de

modelos a serem seguidos. um pressuposto
filosfico matriz, ou seja, uma teoria, um
conhecimento que origina o estudo de um campo
cientfico; uma realizao cientfica com mtodos
e valores que so concebidos como modelo; uma
referncia inicial como base de modelo para
estudos e pesquisas.
Modelo, Teoria, Valor, Mapa.
74
CUIDADO COM OS PARADIGMAS
VDEO
https://www.youtube.com/watch?v=g5G
0qE7Lf0A
75
EXEMPLO DE PARADIGMAS QUEBRADOS
Broca para petrleo?

Voc quer dizer furar o
cho para encontrar
petrleo? Voc est
louco? (Operrios que
Edwin L. Drake tentou
contratar para seu projeto
de prospeco de
petrleo, em 1859).
76
Penso que vale a pena investir. No

mundo, h mercado para cinco
computadores (Thomas Watson,
pres. da IBM, 1943).
77
A caixa de msica sem fio no tem

nenhum valor comercial. Quem
pagaria para ouvir uma mensagem
enviada a ningum em particular?
(Conselho Diretor da David Sarnoff,
sobre rdio nos anos 20).
78
Seus fundadores venderam uma

Kombi velha, para montar
computadores na garagem.
Hoje, faturam 5,9 bilhes de
dlares.
Steve Jobs
Bill Gates comeou a vender softwares

num quarto da Universidade Harvard.
Tornou-se bilionrio, um dos mais
ricos do mundo.
Discurso de Martin Luther King

http://youtu.be/QCkPiDwBTT8
http://youtu.be/OztqOFFctsw
81
2 - FORME UMA
EQUIPE
CONCEITO DE EQUIPE
Uma equipe um pequeno nmero de pessoas com
habilidades complementares e comprometidas com
um propsito coletivo, com um conjunto de metas
de desempenho e com uma abordagem pelos quais
se consideram coletivamente responsveis
(KATZENBACH, SMITH, 1993)
A idia da equipe vem da
necessidade histrica do homem
somar esforos para alcanar
objetivos que sozinho, no seriam
alcanados ou seriam de forma
mais trabalhosa.
Fonte: Artigo a disciplina de equipes
83
DIFERENA ENTRE GRUPO X EQUIPE

Equipe
Grupo
O desempenho de uma
O desempenho de um grupo
equipe inclui tanto os
de trabalho funo daquilo
resultados individuais quanto que seus membros realizam
aquilo que chamamos produto
enquanto indivduos.
de trabalho coletivo.
Prestao de contas da
equipe.
Prestao de contas individual

84
EQUIPE
A essncia de uma
equipe est no
comprometimento
coletivo.
Metas de desempenho
tm um efeito poderoso
na motivao e
comprometimento.
Esse tipo de
comprometimento exige
um propsito em que os
membros da equipe
possam acreditar.
As equipes de sucesso
tambm traduzem seu
propsito coletivo em
metas especficas de
desempenho.
Fonte: Artigo a disciplina

de equipes
85
TAMANHO DA EQUIPE
Recomendado:
De 2 a 25 pessoas.
Porque:
Grupos muito grandes tornam difcil a
interao, apresentam desafios logsticos e
dificultam o consenso.
86
HABILIDADES DA EQUIPE
Experincia tcnica ou funcional: habilidades
complementares, como por exemplo, engenheiros e
profissionais de marketing trabalhando juntos no
desenvolvimento de novos produtos.
Habilidades para resolver problemas e tomar decises: a

maioria das equipes precisa ter, logo de incio, alguns
membros que tenham essas habilidades, embora muitos
deles desenvolvero tais habilidades no trabalho.
Habilidades interpessoais: entendimento e propsito
coletivos no surgem sem que haja uma comunicao eficaz
e um conflito construtivo, os quais dependem de habilidades
interpessoais.
87
HABILIDADES DA EQUIPE
Em todas as equipes de
sucesso que encontramos,
uma sequer tinha todas as
habilidades necessrias
desde o comeo.
Todos os membros de uma

equipe de sucesso tm a
mesma carga real de
responsabilidade.
88
03 TIPOS DE EQUIPE
Equipes de consultoria. Incluem forastarefa e grupos de projeto, de auditoria, de

qualidade total ou de segurana designados
para resolver problemas especficos. As
equipes de consultoria quase sempre tm
uma data predeterminada para concluir os
trabalhos.
Atuao do lder: Abrir portas, envolver os

interessados.
89
03 TIPOS DE EQUIPE
Equipes de produo. Essas equipes incluem

pessoas que trabalham na linha de frente, ou
que esto bem prximas dela, e que so
responsveis pela produo bsica, pelo
desenvolvimento, pelas operaes, pelo
marketing, pelas vendas, pelos servios e por
outras atividades empresariais que agregam
valor.
Atuao do lder: Definir pontos crticos,
formar equipes multifuncionais se necessrio.
90
03 TIPOS DE EQUIPE
Equipes de gesto. Apesar de muitos lderes

se referirem ao grupo que se reporta a eles
como uma equipe, poucos grupos realmente o
so. Por manterem-se to focados nos
resultados de desempenho, os grupos que se
tornam verdadeiras equipes raramente se
referem a si mesmos como equipe.
Atuao do lder: Definir entre grupo x
equipe (resultado melhor, mas risco maior)
91
DIFERENA ENTRE GRUPO X EQUIPE

Grupo
Equipe
Lder forte e nitidamente focado
Papis de liderana compartilhados
Responsabilidade individual
Responsabilidade mtua e individual
O propsito do grupo idntico

misso mais abrangente da
organizao
Propsito especfico da equipe, que ela

mesma elabora
Produtos individuais de trabalho
Produtos coletivos de trabalho
Faz reunies eficientes
Encoraja discusses abertas e reunies

ativas para a soluo de problemas
Mensura sua eficcia de modo indireto,

atravs de sua influncia sobre os
outros (e.g.,desempenho financeiro da
empresa)
Mensura o desempenho de modo

direto, avaliando os produtos coletivos
de trabalho
Discute, decide e delega
Discute, decide e realiza bons servios

em conjunto
92
CONSTRUIR O DESEMPENHO DA EQUIPE
1. Estabelea a urgncia, os necessrios

padres de desempenho e a direo.
2. Escolha os membros com base em suas
habilidades e em seu potencial, no com
base em sua personalidade.
3. Preste detida ateno s primeiras reunies
e s primeiras atitudes.
4. Determine regras claras de comportamento.
93
CONSTRUIR O DESEMPENHO DA EQUIPE
5. Determine e internalize algumas tarefas e

metas imediatas orientadas ao desempenho.
6. Desafie o grupo regularmente por meio de
fatos e informaes recentes.
7. Passem muito tempo juntos.
8. Explore o poder do feedback positivo, do

reconhecimento e da recompensa.
94
3 - DESENVOLVA UMA
BOA COMUNICAO
IMPORTNCIA DA COMUNICAO
Entre 78% e 80% das

pessoas dizem ser mal
informadas sobre as
aes da empresa,
enquanto a mdia de
insatisfao com a
remunerao de 60%.
Fonte: Deloitte Touche Tohmatsu
CONCEITO
Comunicao consiste
na transmisso de ideias,
signos atravs de um
canal, utilizando-se de
um cdigo.
Comunicao no o
que se diz, o que a
outra parte entende.
A COMUNICAO SE D ATRAVS...
55% - linguagem
corporal
38% - tom de voz
7% - contedo da
mensagem
Livro: Desvendando os segredos
da linguagem corporal
ELEMENTOS
COMO EMISSOR DEVO...
Ter sempre presente o objetivo da

comunicao
Evitar o uso de palavras com duplo sentido
Adequar a linguagem no verbal verbal
Levar em considerao o quadro de

referncia do interlocutor
Verificar a compreenso da mensagem
OUVIR...
COMO RECEPTOR DEVO...
OUVIR...
Pr vontade quem fala

Mostrar que escuta o emissor
Concentrar-se no dilogo
Argumentar
Perguntar
FALAR X OUVIR
Ouvir ouro , falar prata- porque ao ouvir podemos
aprender ou perceber algo novo, enquanto que o ato de
falar limita-nos ao processamento de ideias j

formadas.
(David Kolb)
TIPOS DE ESCUTA
ESCUTA DISTRADA
No escutamos nada,
apenas fingimos que
escutamos. O famoso
entrar por um ouvido e sair
pelo outro no se encaixa
no perfil de um bom lder
que busca a cumplicidade e
empatia de sua equipe.
Fonte: Livro Leader Coach Coaching como filosofia de
liderana
TIPOS DE ESCUTA
ESCUTA SELETIVA
Ouvir apenas
algumas partes da
conversa e, na
grande maioria das
vezes, as partes
absorvidas so
apenas as que lhe
interessa.
liderana
TIPOS DE ESCUTA
ESCUTA ATENTA
(PERIGO)
Esse tipo de
escuta representa
a ateno s
palavras que
esto sendo ditas.
liderana
TIPOS DE ESCUTA
ESCUTA EMPTICA (ALTO

NVEL)
Escutar na essncia no
somente concentrarse em cada palavra e
sentido que expresso
pelo outro participante
do dilogo, mas sim
colocar-se no lugar do
outro.

liderana
PASSO A PASSO PARA UMA ESCUTA EFICAZ

1. FOCO NA PESSOA (Pare tudo para realmente
escutar a pessoa)
2. DESCONSTRUA PALAVRAS GRVIDAS
(Leve para aao) (O que uma pessoa... faz?)
3. ESPELHAMENTO (Deixe ver se entendi)
(Desenvolva nas mesmas palavras)
4. SE COLOQUE NO LUGAR DA PESSOA
(empatia / de certa razo / Diga: Eu no seu
lugar)
VAMOS PRATICAR???
Em um setor pblico qualquer trabalham...

Rafael 06 meses no cargo, motivado, gosta de
inovar.
Ivo - 20 anos no cargo, conhece todos os processos
do orgao mas j no se empenha tanto no trabalho.
Pedro (o chefe) - 10 anos, lder focado nas tarefas.
Contexto:
Faltas e atrasos constantes ao trabalho;

Descumprimento de metas;
A implantao de um novo sistema informatizado.

PERGUNTAS PODEROSAS
1. Me diga somente uma coisa que voc pode

fazer para tentar resolver isso?
2. Em seu passado quando algo semelhante a
isso tinha acontecido como voc fez para
solucionar? O que voc fez exatamente?
Passo a passo...
3. Pensando nesses passos o que voc pode
fazer HOJE para resolver isso?
4. Como vamos saber se daqui uma semana

voce conseguiu resolver esse problema?
4 - MANTENHA SUA
EQUIPE SEMPRE
MOTIVADA
MOTIVAO
O comportamento do homem pode ser analisado
em funo das necessidades que sente.
As necessidade humanas transformam-se em
estmulos para a ao no sentido de supri-las.
As necessidades
insatisfeitas, transformamse em fonte de motivao,
gerando uma atividade
intencional, no sentido da
persecuo de um objetivo.
MOTIVAO
A motivao ou motivo-ao o desejo (fora
propulsora) por trs de todas as aes de um
indivduo na busca por atingir algum objetivo.
Motivao
Motivo
(necessidade
insatisfeita)
Ao
Fonte: Quantum Assessment
NECESSIDADES SO PRPRIAS DE CADA UM...

Qualidade de vida a
percepo do indivduo de
sua insero na vida no
contexto da cultura e
sistemas de valores nos
quais ele vive e em relao
aos seus objetivos,
expectativas, padres e
preocupaes.
Fonte: OMS (1995)
Site: http://www.7billionothers.org/pt
A PIRMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW
Abraham H. Maslow
(1908-1970) categorizou
as necessidades
humanas em uma
hierarquia de
importncia, visualizada
em uma pirmide.
HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES DE
MASLOW
Auto-Realizao
Estima
Auto-realizao
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Segurana
Fisiolgicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Proteo contra
Perigo
Desemprego
Discriminao
profissional
Poltica adm.
imprevisvel
Auto-desenvolvimento
Status e prestgio Excelncia

pessoal
Relacionamento
Auto-respeito
Competncia
Amizade
Reconhecimento
Expertise
Aceitao
Confiana
Afeio
Compreenso
Considerao
Progresso
Apreciao
Admirao
dos colegas
O QUE O LDER PODE FAZER PARA SATISFAZER AS

NECESSIDADES?
Necessidades
de
Auto-realizao
Necessidades
Secundrias
Estima
Sociais
Necessidades
Primrias
Segurana
Fisiolgicas
Trabalho criativo e desafiante

Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Responsabilidade por resultados

Orgulho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos colegas

Interao com clientes
Chefe amigvel
Atividades empresariais lazer
Condies seguras de trabalho
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg (1923-2000), americano,

identificou dois fatores que orientam o
comportamento humano em situao de trabalho:
Fatores higinicos (extrnsecos)
Fatores motivacionais (intrnsecos)
Estes dois fatores so

independentes.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Vdeo A fora da
determinao!
https://www.youtube.com/wat
ch?v=LlAEjz8rmEk&feature=y
outu.be
5 - PROPORCIONE
FEEDBACK PARA SUA
EQUIPE
O QUE FEEDBACK
Retorno construtivo sobre o

desempenho;
comunicao, dilogo, no palestra;
IMPORTNCIA DO FEEDBACK
Forma direta de comunicar expectativas de
desempenho;
Define o que as pessoas devem fazer para
atingir os objetivos da organizao;
Pequeno
investimento,
resultado direto;
Ferramenta de
desenvolvimento
profissional.
IMPORTNCIA DO FEEDBACK
A qualidade de qualquer relao depende da
qualidade e quantidade de feedback que cada
pessoa recebe.
Relaes pobres e sem dilogos so consequncia
de feedbacks pobres.
Relaes cheias de crticas, mal entendidos so
consequncia de feedbacks ofensivos.
Relaes ricas, que fluem, so consequncia de
feedbacks positivos.
Negar feedback castigar a pessoa com
indiferena.
Fonte: RH.com
VAMOS PENSAR UM POUCO...

1. Quantos feedbacks voc deu esse ano?
2. Quantos feedbacks voc recebeu este ano?
3. Qual foi o que mais contribuiu para o seu

desenvolvimento?
Curso de Gesto Pblica Mdulo Desenvolvimento

da Liderana
Curso de Gesto
Pblica Mdulo Desenvolvimento da Liderana
TIPOS DE FEEDBACK
I. Feedback Positivo
II. Feedback de Redirecionamento
(Fez algo errado pela primeira vez)
III. Feedback Reincidente
IV. Feedback Duas Chances (Estilo
Jack Welch)
FEEDBACK POSITIVO
TEM QUE SER ESPECFICO FALANDO DE
AES
1. Reconhecer trabalho
bem feito
2. Deve ser feito
diariamente
3. Pode e DEVE ser
feito em pblico
Quando no reforamos condutas esperadas,
possvel que elas no se repitam.
FEEDBACK DE REDIRECIONAMENTO
AES
1. No fazer feedback positivo e
de redirecionamento na mesma
conversa
2. Deve tratar um assunto por vez
3. Mostre o que aconteceu
falando dos fatores e
consequncias para todos
4. Orienta a pessoa (Diga o que
fazer e como fazer)
FEEDBACK REINCIDENTE
AES
1. Verbalize o que viu
2. Espere uma
resposta
3. Relembre a pessoa
do objetivo
4. Pede uma soluo
5. Entre em um
acordo
FEEDBACK DUAS CHANCES

FALE CLARAMENTE O QUE
ACONTECER COM A PESSOA SE O
QUE EST SENDO SOLICITADO NO
ACONTECER. SEJA CLARO!!!
_______ ns j conversamos algumas vezes
sobre____________. Eu j lhe informei como isso deve
acontecer. Correto? ( ) sim ( ) no.
Porm a melhoria combinada no aconteceu.

Se esse fato acontecer mais duas vezes voc ________.
Existe alguma ao que possa fazer para desenvolv-lo
ainda mais? ( ) sim ( ) no.
O QUE NO FAZER NO FEEDBACK

1. Pedir desculpas para deixar de dar feedbacks.
2. Esperar muito tempo depois de um evento para dar
feedback sobre este.
3. Ser emotivo.
4. Somente dar feedback positivo quando precisar dar
feedback de redirecionamento.
5. Comparar com os outros.
6. Dar feedback sem dar espao para

ocorrerem as melhorias.
EXEMPLO DE FEEDBACK
Comportamento
Pouca iniciativa
O que foi observado

Durante o perodo que no
recebe demanda de
trabalho, no o solicita,
no se disponibiliza e no
procura ser desafiado.
No d retorno
sobre os trabalhos
Cabealho e Rodap do
que lhe so
Word, Pgina web
passados no prazo
previsto
O que era esperado

Tenha iniciativa para iniciar
trabalhos, para melhorar os
trabalhos j apresentados,
para sugerir projetos novos.
Que chame para si a
responsabilidade.
Dentro do prazo estipulado
para a tarefa entregue o
resultado solicitado ou
fundamente o no
cumprimento do prazo. Em
caso de dificuldades
apresente sugestes para
execuo da tarefa.
Vdeo experimente algo

novo!
https://www.youtube.com/wat
ch?v=lDh8dwpk1lM
Muito obrigado!!!
jomatoso@msn.com

Desenvolvimento de Lideranças - Ms Joelson Matoso

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Todos que necessitam ou desejam

10% do que lemos,

30% do que vemos,

Contedos tericos e prticos

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DE QUE PRECISAMOS PARA ESSE CURSO?

Um caderno ou notebook para fazer

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a habilidade de influenciar pessoas para

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Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques,

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LIDERANA NEM SEMPRE PARA O BEM...

Exemplos de LDERES DO BEM:

Exemplos de LDERES DO MAL:

Osama Bin Laden

66% dos funcionrios se demitem dos seus

86% das demisses de gestores tm como

motivacional no seu ambiente de trabalho,

Um bom gerente acaba influindo em cerca de

30% dos resultados globais de uma

E na Administrao Pblica, qual a

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