Sistema Lean na reorganizao de Pronto Socorro hospitalar

Mara Ferro*
Este artigo trata da implementao do sistema Lean em um novo Pronto
Socorro (PS) de um hospital em So Paulo. O PS tinha diversos problemas tais
como elevados tempos de espera e de atendimento dos pacientes, rea fsica
e o processo de atendimento inadequados assim como o faturamento
frequentemente ficava incompleto por falta de preenchimento correto na ficha
de primeiro atendimento.
Os objetivos a serem alcanados com a implantao do novo PS eram reduzir
o tempo de atendimento e de espera, garantir a qualidade do servio e dos
procedimentos de avaliao e interveno em emergncias e urgncias
hospitalares e reduzir os custos do atendimento.
Para isso foram utilizadas algumas ferramentas lean como o MFVMapeamento do Fluxo de Valor, GBO-Grfico de Balanceamento do Operador,
Tempo Takt, Andon e Trabalho Padronizado.
Aproveitou-se a necessidade de criao de uma nova rea fsica para o Pronto
Socorro para implementar tais mudanas.
1. Pronto Socorro: objetivos, processos e pessoas
Objetivos. O Pronto Socorro uma unidade hospitalar onde so atendidos
pacientes com problemas de sade agudos cuja interveno deve ser imediata
e especializada. Esses pacientes no podem esperar por uma consulta com
hora marcada para um atendimento mdico. As situaes de sade presentes
nessa unidade so classificadas como urgncia ou emergncia.
Urgncia uma ocorrncia imprevista de agravos sade com ou sem risco
potencial vida, cujo portador necessita de assistncia mdica imediata,

enquanto uma emergncia a constatao mdica de condies que

impliquem em risco iminente de vida ou sofrimento intenso, exigindo, portanto,
tratamento mdico imediato. (CREMESP, consulta no 55.820/98).
A diferena fundamental entre urgncia e emergncia o risco iminente de
morte. A urgncia no tem risco iminente de morte e a emergncia tem risco
iminente de morte.
O atendimento ao paciente deve ser realizado com rapidez e qualidade. A
agilidade e a qualidade dos procedimentos realizados pela equipe
multiprofissional podem significar a vida do paciente. Por isso importante que
a equipe de trabalho envolvida tenha boa sincronia no atendimento ao
paciente.
O custo no atendimento ao paciente deve ser o mais baixo possvel. Para tanto
necessrio eliminar os desperdcios que ocorrem nos processos que
envolvem o atendimento ao paciente.
Processos. Um PS tipicamente composto por portaria, espera, recepo,
sala de atendimento de emergncias, consultrios de atendimento mdico,
salas de medicao, inalao, exames e procedimentos, leitos de observao e
isolamento. Contempla, ainda, o PS o conforto mdico, o quarto dos mdicos, o
expurgo e o depsito de material de limpeza. Os servios de apoio diagnstico
esto centralizados em rea especfica e devem estar devidamente integrados
para o rpido atendimento ao paciente que chega ao Pronto Socorro.
Figura 1. Fluxo bsico em PS

Devido s caractersticas do paciente, do atendimento, dos profissionais e do

ambiente fsico do OS, a integrao um componente imprescindvel para o
atendimento de qualidade nessa unidade hospitalar. Como cada um dos
profissionais vai identificar a necessidade de atendimento rpido devido s
condies fsicas do paciente, informar o colega que far o prximo
atendimento e dar a continuidade necessria.
O ambiente do Pronto Socorro deve ser planejado de modo a atender as
demandas de segurana, bem-estar e qualidade do servio prestado,
proporcionando instalaes fsicas adequadas diviso tcnica do trabalho e
aos trabalhadores que atuaro naquele espao.
Outros elementos essenciais para o bom funcionamento de um PS so o fluxo
do atendimento, os equipamentos, a comunicao, o abastecimento de
medicamentos e materiais, e o treinamento do pessoal.
O fluxo do atendimento deve ser contnuo para facilitar e propiciar a rapidez
no atendimento. Quando o paciente chega no Pronto Socorro deve passar pela
portaria, ir para a recepo, em seguida para a consulta mdica, alguns
possuem pr-consulta ou triagem, realiza exames, recebe medicao da
enfermagem, retorna para reavaliao mdica e recebe uma finalizao,
retorna para casa, internado no hospital ou fica em observao no Pronto
Socorro. Esse processo deve ocorrer o mais rpido possvel. A comunicao

visual e sonora entre os setores deve estar em perfeito entrosamento.

Portanto a rea fsica deve ser organizada de tal forma que propicie o fluxo
contnuo do paciente atravs do Pronto Socorro e facilite a comunicao visual
e sonora entre os setores permitindo o rpido atendimento ao paciente.
Equipamentos, como desfibrilador, respirador artificial, entre outros, so
fundamentais para o atendimento de urgncia e emergncia ao paciente no
Pronto Socorro e devem estar disponibilizados para uso em perfeitas condies
de manuteno.
Entre os itens que podem ser citados para a correta operacionalizao do
Pronto Socorro est o abastecimento de materiais e medicamentos. Este
deve ser contnuo, ou seja, no podem faltar de forma alguma os
medicamentos e materiais anteriormente padronizados para uso no local e no
deve sobrar para evitar o desperdcio dos itens. A reposio deve ser feita em
tempo hbil e horrio previamente definido para que no falte no atendimento.
Pessoas. O processo de trabalho do Pronto Socorro envolve participao de
diferentes profissionais e funcionrios com distintos nveis de escolaridade,
formao profissional e experincia de trabalho. Assim, realizam atividades
especficas dentro de sua competncia profissional em diferentes setores da
unidade.
A recepo o primeiro setor que o paciente se dirige ao chegar ao PS, aps
passar pela portaria, local onde a recepcionista, nvel secundrio de
escolaridade, preenche uma ficha de atendimento com os dados do paciente e
solicita que o mesmo aguarde na espera. Seguindo o fluxo, o prximo setor o
atendimento mdico. O mdico, nvel superior, preenche a ficha com as
informaes pertinentes e a indicao dos prximos passos do paciente dentro
do Pronto Socorro. Ento a ficha de atendimento e o paciente retornam
recepo para verificao da seqncia do atendimento definida pelo mdico e
autorizao do convnio, se necessrio. O paciente segue para a enfermagem,
com auxiliares de enfermagem de nvel secundrio e enfermeiros de nvel
superior e/ou para realizao de exames de apoio diagnstico com tcnicos

de nvel secundrio e mdicos nvel superior, e retornam para reavaliao e

conduta do mdico para finalizao do atendimento no PS.
O treinamento de pessoal fundamental para a melhoria da qualidade do
atendimento ao paciente. A participao de diferentes profissionais e
funcionrios com distintos nveis de escolaridade no processo de atendimento
aos pacientes no PS evidenciam a necessidade de nivelamento das categorias
envolvidas atravs de treinamento no atendimento ao paciente.
2. Problemas e necessidades do PS
O Pronto Socorro do Hospital e Maternidade Santa Marta
HMSM atendia
adultos e crianas para urgncias e emergncias. O Hospital tinha capacidade
operacional de 109 leitos distribudos em 10 leitos de UTI adulto, 8 leitos de
UTI Infantil e 91 leitos de internao geral.
Os pacientes eram do convnio prprio, de outros convnios e pacientes
particulares, exceto SUS. Contava com servios de apoio diagnstico
terceirizado como laboratrio de anlises clnicas e exames de imagens. Os
exames especializados eram encaminhados para hospitais ou clnicas
conveniadas.
Havia muitas reclamaes de pacientes relacionados demora no
atendimento, tanto at ser chamado para ser atendido pelo mdico, bem como
espera para ser atendido pela recepo e enfermagem.
O fluxo de movimentao de pacientes e funcionrios era desordenado e o
fluxo de informaes lento, desorganizado e incompleto. A observao dos
pacientes estava localizada em outro andar, dificultando o acesso e o fluxo de
pacientes, mdicos, funcionrios da enfermagem e demais profissionais.
O Pronto Socorro Adulto necessitava de uma reforma na rea fsica para
adequao no fluxo de atendimento ao paciente, com separao das reas de
atendimento e espera adulto e infantil, bem como integrao da rea destinada

 observao dos pacientes que ficava em local distante. A condio limitante

de rea fsica propiciava fluxo intra-setorial inadequado de pacientes, de
informaes e de materiais/medicamentos.
O abastecimento de materiais e medicamentos do PS era realizado de forma
desordenada e vrias vezes ao dia, o que gerava um fluxo de pessoas
desnecessrio dentro do setor, e tambm uma quantidade de estoque em
excesso de materiais e medicamentos.
Havia ainda a necessidade e o interesse em reduzir custos e iniciar a
implementao Lean pelo PS foi uma opo por parte da alta administrao do
Hospital e Maternidade Santa Marta.
3. A transformao lean: reestruturando o PS
Frente a estes problemas, decidiu-se implementar os conceitos e ferramentas
lean para reestruturar o PS e para implementar as melhorias necessrias. Os
principais objetivos a serem alcanados eram:
Reduzir os tempos de atendimento e de espera
Garantir a qualidade do servio prestado
Reduzir os custos do atendimento
O primeiro passo foi entender claramente a situao vigente naquele momento
de modo a possibilitar a definio de um estado alvo, a ser atingido.
Para chegar a causa raiz dos problemas relacionados aos tempos de espera e
de atendimento, a ferramenta utilizada foi o Mapeamento do Fluxo de Valor
(fluxo de informaes e de materiais). Foi feito o mapeamento do fluxo de valor
dos pacientes de modo a identificar o que agregava valor ao paciente e
eliminar o desperdcio, levantando os tempos de cada uma das atividades
realizadas pelo paciente, desde o momento de sua chegada at a definio de
sua sada.

LEGENDA
E
REAVALIAR
PACIENTE
MDICO
TC 3 ~ 32 TEMPOS DE ATENDIMENTO, INCLUINDO
ESPERA
S CONSULTA 6 03 ~ 4H15 40
CONSULTA + MEDICAO 10 58 ~ 10H36 31
CONSULTA + MEDICAO + 13 58 ~ 14H08 31
REAVALIA
CONSULTA + MEDICAO 17 13 ~ 18h50 31
+ SADT + REAVALIAO
2
PACIENTE DE
ALTA, EM
OBSERVAO,
INTERNADO
OU BITO
TC = TEMPO DE
EMPURRADO OU
16 45

4H 3H

CICLO
LOTE
OPERADOR
ESPERA
1 10

~ 7 53

3 15

~ 42

3 ~ 32
Constatou-se que a informao fluia de forma confusa e desorientada,
ocasionando perdas freqentes da informao. As informaes esto contidas
na ficha de primeiro atendimento que era aberta e preenchida pela recepo e
deveria passar pelo mdico e pela enfermagem, recebendo anotaes
pertinentes de ambos e os exames de anlises clnicas que deveriam passar
pela enfermagem, recepo e mdicos.
TC 1 10
TC 3 15
7

~ 7 53
~ 42

Para garantir a qualidade do servio prestado e tendo como objetivo definir o

nmero correto de pessoas que deveriam trabalhar no Pronto Socorro foi
utilizado o grfico de balanceamento do operador. Realizou-se um
levantamento do tempo da atividade de cada operador e calculado seus
tempos de trabalho com base na carga horria diria de trabalho. O tempo
gasto na realizao da atividade de cada operador foi observado e registrado
na planilha de dados por 10 (dez) vezes consecutivas e o tempo selecionado
para a anlise foi o de menor durao.
Foi elaborado o grfico de balanceamento do operador sendo possvel
identificar os funcionrios em excesso para as atividades identificadas no
Pronto Socorro de acordo com a carga horria de trabalho e tambm os
funcionrios que no tinham perfil para trabalhar no Pronto Socorro.
Para definio do nmero necessrio de mdicos para o Pronto Socorro foi
utilizado o Tempo Takt, ou seja, o ritmo da demanda. Calculou-se o tempo takt
do atendimento mdico
tempo disponvel para atendimento mdico por dia
dividido pela demanda disponvel de pacientes por dia no Pronto Socorro e
pronto atendimento adulto. Atravs do tempo takt por dia foi possvel projetar a
necessidade de mdicos para o atendimento no novo Pronto Socorro adulto.
Levou-se em considerao as eventuais emergncias propriamente ditas que
chegam no PS adulto para este dimensionamento.
Ainda para garantir a qualidade dos servios prestados, foi criado um Padro
de trabalho. Padronizou-se todos os procedimentos de trabalho das vrias
funes envolvidas tais como recepcionistas, mdicos, enfermagem, portaria,
limpeza e laboratrio de anlises clnicas atravs de descrio detalhada das
atividades a serem realizadas.
Foi possvel assim reduzir os custos do atendimento no PS atravs da reduo
do nmero de funcionrios para o atendimento com padres de trabalho
definidos ao mesmo tempo em que se reduziram os tempos de espera e de
atendimento.

Criou-se um sistema de comunicao visual e sonora (andon) para agilizar o

atendimento ao paciente no novo Pronto Socorro. Aps o atendimento mdico,
o mdico coloca a ficha de atendimento em uma caixinha ao lado do setor
recepo, para o mesmo verificar autorizao do convnio para procedimentos
e/ou exames de apoio diagnsticos solicitados pelo mdico. O posterior
encaminhamento dos pacientes para a enfermagem feito atravs de uma
campainha que, quando a recepo aciona, acende uma luz verde (andon) e
emite um sinal sonoro (andon) no posto de enfermagem avisando que tem
paciente para ser atendido.
Aps a aplicao das ferramentas foi criado um Plano de Ao com a
descrio das atividades e os responsveis pela execuo dos trabalhos com
um cronograma de atuao.
Tendo como objetivo facilitar o acompanhamento do desenvolvimento do
trabalho foi criado um A3 com o ttulo: Instalao do Novo Pronto Socorro
dimensionamento de pessoal com histrico, estado atual, anlise/reflexo,
estado futuro, plano de ao e indicadores.
O A3 orientou os gestores do Pronto Socorro com relao s atividades que
estavam sendo realizadas, os responsveis pela execuo das mesmas e o
cronograma de trabalho a ser obedecido, conforme consta no plano de ao do
A3 abaixo.
Conforme consta no A3 os equipamentos foram comprados e instalados nas
salas previamente organizadas pelo Mapeamento do Fluxo de Valor.
Outro item que vale ressaltar sobre o Treinamento de Pessoal envolvido no
processo para atendimento no novo fluxo contnuo criado para o novo Pronto
Socorro. A educao continuada e a rea de treinamento do hospital foram os
responsveis pelo nivelamento do conhecimento e treinamento de pessoas no
PS no prprio local, antes da inaugurao. Foram feitas simulaes de

atendimento seguindo os procedimentos de trabalho, sendo cronometrado os

tempos de atendimento em cada uma das situaes por todos os profissionais
envolvidos no processo em todos os turnos.
Figura 3. A3 do novo PS
A3 -Ttulo:
27/09/2006 -PRONTO SOCORRO E PRONTO ATENDIMENTO
INSTALAO DO NOVO PRONTO PRONTO SOCORRO -DIMENSIONAMENTO
DE PESSOAL
Assinaturas: Sr. Jernimo Sr. Sidney Dr. Pedro Dr. Maurcio Sr Ioshie Sr. Maurcio Sr Ma
ra
I -Histrico: IV -Estado Futuro:
O PRONTO SOCORRO NECESSITAVA DE REFORMA NA REA FSICA E READEQUAO
OPERACIONAL, BEM COMO ABSORVER OS PACIENTES ATENDIDOS NO PRONTO
ATENDIMENTO PARA OTIMIZAR O ATENDIMENTO AOS PACIENTES.
EXISTE A NECESSIDADE DE SEPARAR O ATENDIMENTO ADULTO / INFANTIL.
POR ISSO FOI PROJETADO O NOVO PRONTO SOCORRO CLNICO ADULTO.
POSTERIORMENTE SER REFORMADO O PRONTO SOCORRO INFANTIL.
-DEFINIR NMERO DE PESSOAS ADEQUADO AO PROCESSO DE ATENDIMENTO
-DISPONIBILIZAR NOVA REA FSICA
-DEFINIR PROCESSO DE ATENDIMENTO, ELIMINANDO DESPERDCIOS (reduzindo esperas)
-CAPACITAR PESSOAL E DEFINIR CAPACITAO CONTNUA
-DEFINIR E ADEQUAR RELATRIOS GERENCIAIS -CRIAR INDICADORES
-MELHORAR COMUNICAO ENTRE AS REAS (mdica, enfermagem e administrativa)
-DEFINIR GESTO DO SETOR
II -Estado Atual: V -Plano de Ao:
-FLUXO INADEQUADO (REA FSICA / PROCESSO)
-RELATRIOS GERENCIAIS INADEQUADOS E/OU NO DEFINIDOS
-COMUNICAO INADEQUADA ENTRE AS REAS (mdica, enfermagem e administrativa)
-CONTROLE GERAL INADEQUADO (ningum olhando especificamente o atendimento no PS)
-DESPERDCIOS DE TEMPO, PESSOAS, MATERIAIS (esperas desnecessrias,
demora no atendimento)
-PESSOAL NECESSITANDO DE TREINAMENTO
ITEM DESCRIO RESPONSVEL CRONOGRAMA
23/out 30/out 6/nov 13/nov 20/nov 27/nov
1 Obra civil Maurcio
2 Compra equip. Maurcio
3 Instalao Equip Maurcio
4 Procedimentos Maurcio, Ioshie, Dr.
Maurcio
5 Pessoal RH Maurcio, Ioshie, Dr.
Maurcio
6 Treinamento Maurcio, Ioshie, Dr.
Maurcio
7 Inaugurao
8 Incio Operao
Incio
Trmino
LEGENDA
III -Anlise / Reflexo VI -Indicadores:
-NECESSIDADE DE MELHORAR A QUALIDADE E OTIMIZAR O ATENDIMENTO AO PACIENTE
-ESTABELECER CRITRIOS PARA CONTROLE DO ATENDIMENTO, GERENCIAMENTO
ADEQUADO DA REA ESPECFICA
ITEM DESCRIO ATUAL FUTURO
1 Tempo de espera (cada atendimento) No tem Tempo de espera (cada atendimento RE/
MD/ENF)
2 Qtde atendimentos Qtde atendimentos por hora Qtde atendimentos por hora por mdi
co

3 Qtde exames lab./imagens Qtde exames lab e imagens (hospital) Qtde exames lab.
/imagens, por tipo, do PS
4 Qtde exames lab./imagens por consulta No tem Qtde exames lab./imagens por consu
lta
5 Qtde funcionrios recepo p/ atendimento No tem Qtde funcionrios recepo p/ atendimento
6 Qtde funcionrios enfermagem p/ atendimento No tem Qtde funcionrios enfermagem p/
atendimento
7 Qtde mdicos p/ atendimento
8
9
10
11
10

4. Resultados
O novo Pronto Socorro foi instalado em rea fsica reformada e o novo fluxo
implementado.
Tempo de Atendimento, incluindo a espera. Considerando que 80% dos
pacientes atendidos no PS so atendidos na recepo, passam em consulta
mdica, recebem medicao da enfermagem e realizam exame de apoio
diagnstico para retornar ao mdico para reavaliao, ou seja, o MFV de
10/08/2006 e 30/08/2007 realizado considerou para esse paciente, o tempo de
atendimento, incluindo a espera. Com a implantao lean, o tempo de
atendimento, incluindo a espera em 2005
18 horas; em 2006
8 horas e em
2007 5 horas, houve uma reduo de 13 horas no tempo de atendimento e
tempo de espera em 2007, conforme demonstra o quadro comparativo dos
indicadores do Pronto Socorro detalhado abaixo.
Em relao Satisfao do cliente e acompanhantes foi realizado um estudo
dos dados estatsticos dos meses de janeiro a julho de 2006 comparado a
janeiro a julho de 2007, ou seja, antes e depois da inaugurao do Pronto
Socorro com o Sistema LEAN. O resultado obtido foi uma reduo inicial de,
aproximadamente, 10% no nmero de reclamaes por tempo de espera.
A ligeira alterao no nmero de consultas/dia em 2007, reduo de
aproximadamente 13%, foi decorrente ao encaminhamento dos pacientes que
inicialmente procuravam o Pronto socorro para consultas tipicamente
ambulatoriais (solicitao de receita de medicamentos controlados, pedidos
para exames de rotina etc) para atendimento ambulatorial.
Em relao a Recursos Humanos, conforme apresentado no quadro
comparativo de indicadores do Pronto Socorro o total de colaboradores era 21
em 2005 para 301 consultas/dia e m 2007 foi para total de 16 colaboradores
para 261 consultas/dia, ou seja, houve uma reduo de 5 colaboradores no
quadro de pessoal do Pronto Socorro, ou seja, 20% .

Em relao Administrao do Hospital, o nvel de satisfao com relao

ao novo Pronto Socorro elevou-se com a diminuio no tempo de atendimento
e de espera, bem como reduo no nmero de reclamaes de pacientes e
criao de indicadores de gesto. No foi possvel identificar o custo de um
paciente ficando 13 horas a menos dentro do Pronto Socorro.
Figura 4. Principais indicadores de desempenho
INDICADOR 2007
2006 2005
PS PA TOT PS PA TOT
QTDE.
COLABORADOR
RECEPO 4 4 3 7 4 3 7
ENFERMAGEM 5 5 1 6 5 1 6
OBSERVAO 2 2 2 2 2
MDICOS 5 2 3 5 2 3 5
TOTAL 16 13 7 20 13 7 20
CONSULTAS / DIA 261 287 301
S CONSULTA
20'03"
~2H26'03"
9'02" ~
16'28"
6'03" ~
4H15'40"
CONSULTA + MEDICAO
35'01" ~
3H11'07"
4H01'37" ~
4H27'57"
10'58" ~
10H36 31
CONSULTA + MEDICAO +
REAVALIAO
39'16" ~
3H42'50"
4H05'52" ~
4H49'50"
13'58" ~
14H08'31"
CONSULTA + MEDICAO + SADT +
REAVALIAO
~
5H02'25"
7H22'52" ~
8H24'40"
13'17" ~
18H50'31"
O fluxo do novo Pronto Socorro foi modificado de acordo com o sistema Lean e
tambm os processos e procedimentos de trabalho no atendimento aos
pacientes.
O novo Pronto Socorro adulto com o novo sistema foi inaugurado em
21/12/2006 e absorveu a demanda do Pronto Atendimento Adulto. O PA Adulto
deixou de existir e a rea destinada ao antigo Pronto Socorro adulto e infantil
se tornou somente Pronto Socorro e Pronto Atendimento Infantil.

Foram criados instrumentos de comunicao visual e sonoros (andon) no

Pronto Socorro com o objetivo de facilitar o entrosamento entre os setores para
atender rapidamente o paciente.

Os funcionrios atenderam os pacientes no tempo certo, eliminando esperas

desnecessrias e conseqentemente o paciente permanecer no Pronto
Socorro somente o tempo necessrio para ser atendido e encaminhado de
volta para casa ou onde for identificado pelo mdico, se o treinamento dos
funcionrios no Sistema Lean for periodicamente reciclado.
Para o funcionamento adequado do Pronto Socorro todo o conjunto de
atividades, sistemas, mtodos e pessoas devero estar devidamente
integrados porque uma falha em uma das partes gera descontinuidade no fluxo
do atendimento ao paciente.
Iniciou-se o trabalho em novembro de 2005 e mediu-se os tempos de espera e
de atendimento at agosto de 2007, totalizando 22 meses.
5. Concluso
Com a implantao do Sistema Lean no novo PS foi possvel atingir os
objetivos e necessidades e realizar melhorias no PS do HMSM como;
1. reduzir o tempo de atendimento ao paciente, ou seja, o tempo desde o
momento que ele chega recepo, incluindo as esperas at a definio de
sua sada aps a consulta mdica.
2. melhorar a qualidade, pois o processo de trabalho foi reorganizado para
garantir a qualidade do servio e dos procedimentos de avaliao e
interveno em urgncias hospitalares atravs da adequao dos setores de
atendimento ao paciente bem como da criao de procedimentos de trabalho
padronizados para todos os profissionais envolvidos no processo do Pronto
Socorro. Alm de eliminar aproximadamente 13% de consultas desnecessrias
que eram realizadas no Pronto Socorro do prprio convnio. Os atendimentos
realizados representam 90% do plano de sade prprio, ou seja, quanto menor
o nmero de atendimentos do prprio convnio melhor.

3. reduzir custos que aps a implantao do sistema LEAN, pode atender

praticamente o mesmo nmero de pacientes, com diminuio no nmero de
funcionrios no Pronto Socorro e consequentemente reduo no custo fixo do
setor.
Os resultados obtidos foram reduo no tempo de atendimento ao paciente,
incluindo as esperas, melhorias da qualidade com a reorganizao do processo
de trabalho atravs da adequao dos setores de atendimento ao paciente
bem como da criao de procedimentos de trabalho padronizados para todos
os profissionais envolvidos no processo do Pronto Socorro e tambm a
eliminao das consultas desnecessrias realizadas no PS.
Para a manuteno do novo padro de trabalho e seu desempenho
fundamental a presena de um observador qualificado, o prprio gerente ou
coordenador do PS junto com a equipe para monitorar o processo global do
fluxo de atendimento e da organizao do servio. E o pessoal precisa ser
frequentemente treinado para no deixar de executar as atividades conforme o
padro de trabalho previamente definido e periodicamente melhorado.
Ser fundamental que exista algum, o diretor, o gerente ou o coordenador do
Pronto Socorro olhando o Pronto Socorro como um todo, ou seja, checando o
fluxo do atendimento ao paciente desde o incio at o final e no cada setor
checando a sua parte sem enxergar o todo.
Padronizar e estabilizar fundamental e necessrio para depois continuar
melhorando. Criar indicadores visuais e sistemas de acompanhamento,
auditoria e controle por parte dos dirigentes do PS parte integrante do
trabalho desenvolvido.
6. Prximos passos e situao final
Aps esta fase, os prximos passos foram estabilizar e melhorar o atendimento
aos pacientes no PS, implantar o Sistema Lean na farmcia e almoxarifado,
controlar o uso de materiais e medicamentos no PS nas 24 horas, reduzir os

estoques e eliminar as faltas materiais e medicamentos no Pronto Socorro

atravs do kanban.
O Hospital e Maternidade Santa Marta era propriedade do SIM
Assistncia
Mdica operadora de sade com 70.000 vidas. A situao financeira do
hospital e da operadora de sade melhorou com a implantao Lean no Pronto
Socorro e com os diversos Kaizen realizados em vrios setores, tanto no
hospital como na operadora de sade ao longo dos anos, tornaram a
operadora de sade e o hospital atraentes financeiramente para o mercado.
A Operadora de Sade SIM e o Hospital e Maternidade Santa Marta foram
vendidos para uma empresa muito maior, com aproximadamente 700.000
vidas. O interesse da empresa era muito grande na operadora de sade
(carteira do plano) e a empresa compradora absorveu os pacientes do hospital
em sua rede de hospitais e desativou o Hospital e Maternidade Santa Marta
porque os seus hospitais prprios eram suficientes para atender a demanda de
pacientes existente e colocou venda o prdio do HMSM que se encontrava
em excelente localizao.
Agradecimentos a Gilberto Kosaka, Alcoa Alumnio e Jose Roberto Ferro.
* Mara Ferro. Ps-graduada em Administrao Hospitalar pela FGV-SP e
Enfermeira pela UFSCar. Foi a coordenadora Lean da implantao do novo
Pronto Socorro do Hospital e Maternidade Santa Marta.