Sistemas ERP : Conceituao, Ciclo de Vida e Estudos de Casos Comparados

Ronaldo Zwicker
Cesar Alexandre de Souza
In: SOUZA, Csar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela (organizadores). Sistemas
ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. So Paulo: Atlas, 2003, 368 p.
ISBN: 85-224-3493-X.
Introduo
Os anos 90 assistiram ao surgimento e a um expressivo crescimento dos sistemas ERP
(enterprise resource planning) no mercado de solues corporativas de informtica. Entre as
explicaes para esse fenmeno esto as presses competitivas sofridas pelas empresas, que as
obrigaram a buscar alternativas para a reduo de custos e diferenciao de produtos e servios. Em
funo desse novo contexto as empresas foram foradas a rever seus processos e a sua maneira de
trabalhar. As empresas reconheceram a necessidade de coordenar melhor as suas atividades dentro
de sua cadeia de valor para eliminar desperdcios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o
tempo de resposta s mudanas das necessidades do mercado. Segundo Porter e Millar (1985), a TI
uma ferramenta poderosa para esta transformao, principalmente porque a TI est aumentando
muito a habilidade das empresas para explorar as ligaes entre as suas atividades, tanto interna
quanto externamente empresa. A utilizao de sistemas de informao integrados est
intimamente associada essa habilidade.
Segundo Alsne (1999), a idia de sistemas de informao integrados existe desde o incio da
utilizao dos computadores em empresas na dcada de 60. Porm, uma srie de dificuldades de
ordem prtica e tecnolgica no permitiu que esta viso fosse implementada na maior parte das
empresas. Entre elas, pode-se citar a prpria dificuldade dos departamentos internos de TI em
desenvolver sistemas integrados, frente a solicitaes departamentalizadas dos usurios. Bancroft et
al. (1998) afirmam que No passado os sistemas customizados eram desenvolvidos a pedido de um
departamento da empresa. A viso destes departamentos era naturalmente limitada por sua
responsabilidade operacional. Cada departamento definia seus dados de acordo com seus prprios
objetivos e prioridades. [...] Isto se refletia no software desenvolvido pelos departamentos de TI
das empresas.
Assim, os sistemas ERP surgiram explorando a necessidade de rpido desenvolvimento de
sistemas integrados a fim de atender s novas necessidades empresariais, ao mesmo tempo em que
as empresas eram (e ainda so) pressionadas para terceirizarem todas as atividades que no
pertenam ao seu foco principal de negcios. Tambm contriburam para a expanso dos sistemas
ERP o amadurecimento das opes disponveis no mercado, a evoluo da tecnologia utilizada por
esses pacotes (bancos de dados relacionais, processamento cliente/servidor e mais recentemente a
1

Internet) e algumas histrias de sucesso de empresas que os adotaram no incio da dcada de 90.
O objetivo deste captulo conceituar os sistemas ERP e relatar os resultados de uma pesquisa
exploratria conduzida pelo mtodo de estudos de casos em duas empresas de grande porte que os
implementaram. Inicialmente so descritas as principais caractersticas desses sistemas. So
apresentados ento um quadro de referncia de seus benefcios e problemas e um modelo inicial
para o seu ciclo de vida, utilizado como base para a realizao e anlise dos estudos de caso. Em
seguida relatada a metodologia utilizada, so analisados os casos estudados e apresentados os
resultados e concluses. Com base nas concluses, o modelo inicial de ciclo de vida expandido
incluindo-se a etapa de estabilizao (o modelo completo ser apresentado no captulo 3).
Sistemas ERP: Conceituao e Caractersticas
Os sistemas ERP so sistemas de informao integrados adquiridos na forma de pacotes
comerciais de software com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa
industrial (suprimentos, manufatura, manuteno, administrao financeira, contabilidade, recursos
humanos, etc.). Segundo Corra et al. (1999), os sistemas ERP podem ser entendidos como uma
evoluo dos sistemas MRP II na medida em que alm do controle dos recursos diretamente
utilizados na manufatura (materiais, pessoas, equipamentos) tambm permitem controlar os demais
recursos da empresa utilizados na produo, comercializao, distribuio e gesto. Markus e Tanis
(2000) os definem como pacotes comerciais que permitem a integrao de dados provenientes dos
sistemas de informao transacionais e dos processos de negcios ao longo de uma organizao.
Embora as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas caractersticas, o
termo ERP est normalmente associado a pacotes comerciais. Exemplos de sistemas ERP existentes
no mercado so o R/3 da alem SAP, o iBaan Enterprise da Holandesa Baan, o Oracle E-Business
Suite da americana Oracle, o EMS e o Magnus da brasileira Datasul e o AP7 Master da brasileira
Microsiga.
preciso considerar que embora tenham se originado atendendo basicamente a empresas
industriais, os sistemas ERP esto atualmente ampliando sua abrangncia. Empresas das reas
comercial, distribuio, utilidades, financeira, entre outras, j os tm implementado1. Os prprios
fornecedores tm buscado essa ampliao por meio do oferecimento de funcionalidades adequadas
a esses e outros tipos de empresas.
Os sistemas ERP possuem caractersticas que, se tomadas em conjunto, permitem distinguilos de sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais.
Essas caractersticas podem ser resumidas como:
1

Consulte os captulos 6 (Caso Seguradora...) e 12 (Desafios da Implementao de Sistemas ERP...), que relatam casos
de implementao de sistemas ERP em uma seguradora e em uma empresa comercial respectivamente
2

Os ERPs so pacotes comerciais de software;

Eles incorporam modelos de processos de negcios (as chamadas "best practices");

Eles so sistemas de informao integrados e utilizam um banco de dados corporativo;

Eles possuem grande abrangncia funcional;

Eles requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada
empresa.
Quanto questo dos modelos de processos, preciso entender que assim como os demais

pacotes comerciais os sistemas ERP no so desenvolvidos para um cliente especfico. Eles

procuram atender requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, justamente para
explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Portanto, para que possam ser construdos
necessrio que incorporem modelos de processos de negcio. Esses modelos so obtidos atravs da
experincia acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementao ou
so elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking.
O termo best practices (melhores prticas) utilizado amplamente por fornecedores de
sistemas ERP e consultores para designar esses modelos de processos, mas preciso certo cuidado
quanto ao seu real significado. Davenport (1998) afirma que [no caso dos sistemas ERP] o
fornecedor, e no o cliente, que define o que melhor quer dizer e que em alguns casos as
suposies do sistema podem ir realmente de encontro aos interesses da empresa. Apesar desse
cuidado na definio do termo importante salientar o fato de os sistemas ERP disponibilizarem
um catlogo de processos empresariais criado a partir de um extenso trabalho de pesquisa e
experimentao. O acesso a este catlogo por si s j pode ser interessante para as empresas. Muitas
vezes esto includos nesse catlogo processos e funes que fazem parte dos planos de
desenvolvimento de sistemas da empresa mas que por alguma razo ainda no foram
implementados. A adoo de um sistema ERP torna-se ento uma oportunidade para que estes
processos sejam realmente incorporados aos sistemas da empresa.
Quanto questo da integrao, fundamental distinguir o termo empresa integrada do
termo sistema de informaes integrado ou sistema integrado. Para Alsne (1999), o primeiro
trata de um objetivo e o segundo de um meio para atingi-lo. Segundo o autor o objetivo final [da
integrao da empresa por meio de sistemas informatizados] no interligar os sistemas
informatizados existentes ou que sero implementados no futuro, mas sim construir um todo
empresarial coerente a partir das vrias funes que originam-se da diviso do trabalho nas
empresas. Deve ficar claro que a integrao da empresa pode ser alcanada por outros meios, alm
da possvel utilizao de sistemas informatizados.
Os sistemas ERP realmente integrados so construdos como um nico sistema de
3

informaes que atende simultaneamente aos diversos departamentos da empresa, em oposio a

um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a cada um deles. Entretanto, o fato de um
sistema ERP ser integrado no leva necessariamente ao desenvolvimento de uma empresa
integrada. O sistema meramente uma ferramenta para que este objetivo seja atingido.
Os sistemas ERP so geralmente divididos em mdulos, que representam conjuntos de
funes que normalmente atendem a um ou mais departamentos da empresa. Na figura 1 esto
apresentados os mdulos mais comumente utilizados em empresas industriais e as principais
interligaes entre eles.

Troca de
Informaes com
entidades externas
(eletrnica
(EDI/B2B) ou
convencional)

ERP

Suprimentos

Fornecedores

Integrao entre
os mdulos

Planej.
Produo

Rec.
Humanos

Contas a
Pagar

Produo

Contabilidade

Tesouraria

Vendas

Faturamento

Clientes

Contas a
Receber

Figura 1 Principais Mdulos de um sistema ERP em uma empresa industrial e suas

principais interligaes
Na figura 1, as interligaes entre os mdulos (as setas contnuas) se do de maneira on-line,
pelas prprias caractersticas dos sistemas ERP. As ligaes com entidades externas, tais como
clientes e fornecedores (as setas tracejadas), podem ou no ser realizadas de maneira eletrnica (e
geralmente ainda no o so). Isso depende do interesse e esforo da empresa e de seus parceiros
para a construo de interfaces entre o sistema ERP e os sistemas dos parceiros. Atualmente, a
interligao entre os sistemas internos dos diversos integrantes de uma cadeia de fornecimento
uma das questes mais desafiadoras e importantes para as empresas e seus departamentos de TI.
Benefcios e Dificuldades Associados aos Sistemas ERP
Ao tomar a deciso pela utilizao de sistemas ERP as empresas esperam obter diversos
benefcios. Entre os benefcios apontados pelas empresas fornecedoras esto a integrao, o
4

incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualizao tecnolgica,

a reduo de custos de informtica e o acesso a informaes de qualidade em tempo real para a
tomada de decises sobre toda a cadeia produtiva. Por outro lado, tambm h problemas a
considerar. O quadro 1 apresenta uma sntese que relaciona dificuldades e benefcios s
caractersticas desses sistemas.
Caractersticas

Benefcios

Problemas

- reduo de custos de informtica

- foco na atividade principal da empresa - dependncia do fornecedor
so pacotes
- reduo do backlog de aplicaes
- empresa no detm o conhecimento
comerciais
atualizao tecnolgica permanente, por
sobre o pacote
conta do fornecedor
- necessidade de adequao do
usam
- difunde conhecimento sobre best
pacote empresa
modelos
practices
- necessidade de alterar processos
de
- facilita a reengenharia de processos
empresariais
processos - impem padres
- alimenta a resistncia mudana
- reduo do retrabalho e inconsistncias - mudana cultural da viso
- reduo da mo-de-obra relacionada a
departamental para a de processos
processos de integrao de dados
- maior complexidade de gesto da
- maior controle sobre a operao da
implementao
empresa
- maior dificuldade na atualizao do
so sistemas
- eliminao de interfaces entre sistemas
sistema pois exige acordo entre
integrados
isolados
vrios departamentos
- melhoria na qualidade da informao
- um mdulo no disponvel pode
- contribuio para a gesto integrada
interromper o funcionamento dos
- otimizao global dos processos da
demais
empresa
- alimenta a resistncia mudana
- padronizao de informaes e
- mudana cultural da viso de "dono
conceitos
da informao" para a de
usam bancos
- eliminao de discrepncias entre
"responsvel pela informao"
de dados
informaes de diferentes deptos.
- mudana cultural para uma viso de
corpora- melhoria na qualidade da informao
disseminao de informaes dos
tivos
- acesso a informaes para toda a
departamentos por toda a empresa
empresa
- alimenta resistncia mudana
- eliminao da manuteno de mltiplos
possuem
- dependncia de um nico
sistemas
grande
fornecedor
- padronizao de procedimentos
abrangncia
- se o sistema falhar toda a empresa
- reduo de custos de treinamento
funcional
pode parar
- interao com um nico fornecedor
Quadro 1 - Benefcios e problemas de sistemas

Modelo Inicial do Ciclo de Vida de Sistemas ERP

O ciclo de vida de sistemas representa as diversas etapas pelas quais passa um projeto de
desenvolvimento e utilizao de sistemas de informao. Os sistemas ERP apresentam diferenas
5

em seu ciclo de vida em relao aos pacotes comerciais tradicionais, principalmente no que se
refere sua abrangncia funcional e integrao entre seus diversos mdulos. Souza e Zwicker
(2000) apresentam um modelo especfico para o ciclo de vida destes sistemas e que considera as
etapas de deciso e seleo, implementao e utilizao. Esse modelo, utilizado como referncia
para a realizao dos estudos de caso, est retratado na figura 2.

Novas necessidades, Conhecimento acumulado e

Parmetros j estabelecidos

DECISO E
SELEO

Pacote
Selecionado
Plano de
Implementao

Fase n

IMPLEMENTAO

Fase 2

UTILIZAO
Fase 1
Fase 2
Fase n

Fase 1

Mdulos parametizados,
customizados
Dados migrados
Usurios treinados

Figura 2 Modelo inicial do Ciclo de Vida dos Sistemas ERP

Na etapa de deciso e seleo a empresa decide implementar um sistema ERP como soluo
de informtica e escolhe o fornecedor. H vrias questes que devem ser consideradas nesta etapa,
por exemplo, Davenport (1998) analisa a deciso sob o ponto de vista da compatibilidade entre a
organizao e as caractersticas dos sistemas ERP. Hecht (1997)2 apresenta critrios que podem
auxiliar nessa escolha: adequao da funcionalidade do pacote aos requisitos da empresa, a
arquitetura tcnica do produto, o custo de implementao, a qualidade do suporte ps-venda, a
sade financeira e a viso de futuro do fornecedor.
A implementao constitui a segunda etapa do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo
seja normalmente utilizado para representar o ciclo de vida completo. A implementao de um
sistema ERP pode ser definida como o processo pelo qual os mdulos do sistema so colocados em
funcionamento em uma empresa. Ela envolve a adaptao dos processos de negcio ao sistema, a
parametrizao e eventual customizao do sistema, a carga ou converso dos dados iniciais, a
configurao do hardware e software de suporte, o treinamento de usurios e gestores e a
disponibilizao de suporte e auxlio. Esta etapa contempla as tarefas que vo desde o trmino da

elaborao do plano de implementao at o momento do incio da operao.

A questo da compatibilidade entre a organizao e as caractersticas dos sistemas ERP
tambm comparece na etapa de implementao. Lucas (1985) utiliza o conceito de discrepncia
entre o pacote e a organizao. O pacote considerado como soluo para o atendimento de
requisitos impostos pelo ambiente da organizao e pelas necessidades e expectativas dos usurios.
Entretanto, improvvel que o pacote combine perfeitamente com estes requisitos, portanto,
estabelecem-se diferenas ou discrepncias entre a funcionalidade do pacote e os requisitos da
empresa. Dessa forma podemos considerar a etapa de implementao essencialmente uma etapa de
eliminao de discrepncias, at que a operao possa ser iniciada com chances de sucesso. As
discrepncias so resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se o pacote, ou adaptam-se
os processos da organizao, ou adaptam-se tanto o pacote como os processos, ou no se adapta
nem o pacote nem o processo, optando-se pela convivncia com a discrepncia.
O processo de adaptao do sistema ERP aos processos da empresa pode ser feito por meio de
parametrizao ou customizao (desenvolvimento de programas extras para complemento das
funes existentes). O processo de desenvolvimento de customizaes feitas com o objetivo de
adaptar um sistema ERP estrangeiro legislao e s praticas de negcio de determinado pas
tambm conhecido como localizao.
A etapa de implementao uma das mais crticas. As dificuldades decorrem principalmente
do fato dela envolver mudanas organizacionais e que implicam em alteraes nas tarefas e
responsabilidades de indivduos e departamentos e transformaes nas relaes entre os diversos
departamentos. importante que estas mudanas conduzam otimizao global dos processos da
empresa em contrapartida otimizao localizada de atividades departamentais. Do porte e
complexidade dessa mudana e dos conflitos que ela pode causar entre os envolvidos decorre a
necessidade de intensa participao e comprometimento da alta direo da empresa nessa etapa e de
garantir a comunicao entre todas as equipes envolvidas.
Importante considerao da etapa de implementao a deciso a respeito da maneira como
ser feito o incio da operao do sistema ERP. Entre as opes existentes esto o big-bang, isto , a
entrada em funcionamento de todos os mdulos em todas as divises ou fbricas da empresa
simultaneamente, o small-bang, isto , a entrada em funcionamento de todos os mdulos
sucessivamente em cada uma das divises ou plantas da empresa e a implementao em fases, onde
os mdulos vo sendo implementados em etapas, em todas ou em cada uma das fbricas
Finalmente, na etapa de utilizao o sistema passa a fazer parte do dia-a-dia das operaes.
Isso no significa que todas as suas possibilidades de uso foram reconhecidas e estejam
2

Consulte o captulo 1 (Metodologia de Seleo de Pacotes ERP: Um Estudo de Caso) para a descrio detalhada de
uma metodologia de seleo de sistemas ERP
7

corretamente equacionadas. Orlikovski e Hofman (1997) relatam a dificuldade em conhecer de

antemo todas as possibilidades de uso de novas tecnologias de informao na empresa. Este
conhecimento s se estabelece aps certo tempo de uso continuado da tecnologia, atravs de idias
que surgem durante o processo de utilizao. Portanto, a etapa de utilizao realimenta a etapa de
implementao com novas possibilidades e necessidades e que podem ser resolvidas atravs de
novos mdulos, pela parametrizao ou pela customizao.
O modelo de ciclo de vida apresentado estabelece ainda, no caso de implementao em fases,
a limitao que os mdulos j implementados exercem sobre os mdulos j implementados, uma
vez que a sua configurao j est definida e uma vez que o mdulo j se encontra em operao tem
sua modificao dificultada.
Metodologia da Pesquisa Realizada
A pesquisa realizada foi de natureza exploratria e teve por objetivo aprofundar o
entendimento de aspectos-chave relativos aos processos de deciso e seleo, implementao e
utilizao de sistemas ERP. Tambm procurou identificar os benefcios e problemas envolvidos e
analisa-los em relao ao contexto das empresas pesquisadas. Para tanto foram analisados os casos
de duas empresas de grande porte que implementaram sistemas ERP. Esta abordagem se justifica
pois, segundo Lazzarini (1995), os estudos de caso so teis nas pesquisas que tm como objetivo
contextualizar e aprofundar o estudo de um tema. Foram empregados dois casos para que fosse
possvel verificar se h diferenas significativas entre dois dos principais pacotes existentes no
mercado. Segundo Yin (1989), a utilizao de mais de um caso em um estudo de casos tambm traz
maior robustez aos resultados.
As empresas foram escolhidas por meio de consulta ao fornecedor do pacote, no caso do R/3,
e por meio de contato direto com a empresa usuria, no caso do Baan IV. Foram selecionadas
empresas que j tivessem implementado os principais mdulos (industrial, financeiro, comercial e
de suprimentos) do sistema ERP h pelo menos 6 meses. Para a realizao do estudo foi elaborado
um questionrio com perguntas abertas que procuravam identificar os aspectos mais importantes de
cada uma das etapas do ciclo de vida de sistemas ERP. Em cada empresa foram entrevistadas trs
pessoas: uma pessoa da rea de informtica que tenha tido grande participao no projeto (em um
caso foi o coordenador de sistemas e no outro foi o gerente de informtica) e dois gerentes de reas
usurias, com a finalidade de garantir a confiabilidade das respostas. Aps a redao do relatrio de
cada caso o mesmo foi apresentado empresa para que ela verificasse a validade dos relatos. Os
relatrios serviram de base para a anlise dos casos e para a elaborao das concluses. As
entrevistas foram realizadas entre setembro de 1999 e janeiro de 2000. Os nomes das empresas
esto disfarados.
8

Caso da Chemicals
A Chemicals uma empresa produtora de fios de nylon pertencente a um grupo europeu. A
empresa foi fundada em 1995 a partir da fuso da diviso de fios de nylon desse grupo no Brasil
com a diviso de fios de polister de outra empresa, tambm de origem europia. Com a fuso, a
empresa iniciou suas operaes com quatro fbricas (trs originrias do grupo Chemicals e uma do
segundo grupo), cada uma operando com os sistemas informatizados das suas empresas originais.
Tanto os sistemas herdados de uma como de outra empresa foram desenvolvidos internamente e de
maneira isolada constituindo-se de sistemas departamentais no integrados. No incio da operao
da Chemicals a consolidao dos resultados entre os departamentos e entre as fbricas da empresa
era feito com o auxlio de planilhas eletrnicas. Alm da necessidade de unificao dos sistemas
havia um prazo internacional imposto pela matriz da segunda empresa para a desativao de seus
sistemas mundialmente, o que constitua mais um fator de presso sobre o projeto de fuso. Tendo
em vista essas questes, ao ser criada a nova empresa decidiu-se pela formao de uma nova equipe
de informtica com a misso de selecionar e implementar um sistema ERP que substituiria os
sistemas existentes.
(a) Implementao do sistema
O processo de seleo foi conduzido com o auxlio de uma consultoria que levantou as necessidades
de informao junto aos usurios e definiu os requisitos dos sistemas de informao da empresa.
Esse levantamento mostrou que a substituio dos sistemas prprios, desenvolvidos sob medida,
representava a principal preocupao para os usurios, que temiam a perda de funcionalidades
adaptadas ao seu dia-a-dia. A escolha da Chemicals recaiu sobre o sistema R/3 e o fato que pesou
decisivamente nesse encaminhamento foram as perspectivas de longo prazo do fornecedor.
A implementao do sistema R/3 foi conduzida tambm com o auxlio de uma grande empresa de
consultoria, que utilizou sua metodologia para o processo. Ela iniciou-se em junho de 1996 e a
operao do sistema iniciou-se em maro de 1998, consumindo um total de 20 meses. Foram
implementados os mdulos de finanas e contabilidade, suprimentos, produo, vendas e
distribuio, custos e controle de manuteno simultaneamente em todas as localidades da empresa,
num procedimento denominado big-bang. A opo por esse procedimento foi determinada pelo
reduzido prazo disponvel para a implementao e pela percepo de que a implementao de um
sistema fortemente integrado, como o R/3, pode trazer dificuldades se feita em mdulos. O
treinamento dos usurios finais foi realizado pela consultoria.
A equipe de projeto era composta por usurios-chave, analistas da equipe de informtica e
consultores. Os usurios da equipe foram indicados pelos gerentes dos departamentos dentre
9

aqueles funcionrios que detinham maior conhecimento a respeito dos processos da empresa. A
equipe contou com um nmero mdio de 26 pessoas e era dividida em subequipes que cuidavam de
cada um dos mdulos que estavam sendo implementados. A equipe de projeto possua dois
diretores, um diretor da empresa e um scio da consultoria. Abaixo dessa diretoria estava a gerncia
de projeto composta pelo gerente de informtica e um consultor. A equipe de projeto tambm
respondia a um comit executivo formado por diretores das diversas reas da empresa. Cabia
gerncia de projeto o papel de garantir a comunicao entre as diversas subequipes, para que a
modelagem dos processos de cada um dos mdulos levasse em considerao as definies dos
outros mdulos.
Os usurios-chave no participaram do projeto em tempo integral o que, segundo a equipe de
projeto, acarretou problemas. Por no estar envolvido de maneira integral no projeto foi mais difcil
comprometer o usurio e torn-lo dono de seu mdulo, isto muitas vezes deixou com a equipe de
informtica a responsabilidade pelo sucesso da implementao deste mdulo. Tambm no havia
uma especificao clara de quanto tempo cada usurio deveria dedicar ao projeto o que conduziu a
diferenas perceptveis nos resultados obtidos pelas diversas reas.
Durante a fase de modelagem dos processos ficou evidenciada a dificuldade da equipe de projeto
com a complexidade da parametrizao, com o nmero de tabelas do R/3 e com os detalhes de
integrao dos mdulos. Por exemplo, na rea industrial inicialmente optou-se por criar uma rvore
de produtos com a finalidade de melhor integrao com o mdulo de custos, entretanto, esta soluo
mostrou-se excessivamente complexa na prtica do dia-a-dia. Ela teve que ser refeita usando uma
abordagem mais simples aps o incio da operao.
(b) Adaptao do sistema
De modo geral a empresa no imps uma diretriz para a customizao do pacote nem especificou
quem deveria ser privilegiado: se a empresa ou o pacote. Ela apenas definiu que no seriam feitas
modificaes nos programas padro do R/3. Dessa forma todos os ajustes deveriam ser feitos por
meio de programas externos, invocados em pontos especficos j determinados dos programas
padro (os chamados user-exits do R/3), ou por meio de relatrios adicionais.
Quando a equipe de projeto no conseguia adaptar o sistema por meio de parametrizaes e era
necessrio decidir entre criar um novo programa ou modificar a operao da empresa, a equipe de
projeto e a consultoria procuravam decidir em conjunto a melhor alternativa. Caso houvesse
impasse consultava-se o comit diretor do projeto, que ento tomava a deciso. A empresa estima
que cerca de 80% do sistema R/3 adaptou-se empresa sem a necessidade de customizao. O
restante foi adaptado por meio da criao de novos programas sendo que a maioria destes
programas era constituda efetivamente de relatrios.
10

 interessante ressaltar que em certo momento do projeto foi necessrio suspender as solicitaes de
customizao para que o prazo final no fosse comprometido. Dessa maneira apenas as
customizaes consideradas essenciais para o incio da operao, de acordo com o definido pela
equipe de projeto, foram incorporadas ao sistema, ficando as demais para serem includas no
sistema aps o incio da operao.
(c) Utilizao do sistema
Iniciada a utilizao regular do sistema a empresa enfrentou problemas decorrentes das dificuldades
dos usurios na operao do novo sistema. A equipe de projeto percebeu que o treinamento dos
usurios finais foi voltado basicamente para as funes que cada usurio deveria utilizar, sem que
fosse transmitida a viso geral dos processos em que aquelas funes estavam inseridas.
Com o uso do R/3 tornou-se compulsria a digitao de informaes relativas a atividades no
instante em que elas estivessem em curso. No era mais possvel postergar a alimentao de dados
tendo em vista que eles eram necessrios para a continuidade dos processos. Os usurios,
acostumados a operar sistemas isolados onde erros ou atrasos no impediam o prosseguimento das
tarefas de outros departamentos, tiveram dificuldades para compreender a importncia da digitao
no momento correto e com valores corretos. Como os dados incorretos eram rapidamente
transmitidos aos demais mdulos, isso causou problemas de diferenas nos estoques. Efetivamente
esse requisito exigiu que os usurios modificassem a sua maneira de trabalhar.
O nmero de dvidas por parte dos usurios foi muito grande e chegou a comprometer a
performance da operao do sistema nos primeiros dias. Tambm foi grande a ansiedade dos
usurios que tentavam localizar e recuperar as informaes que necessitavam na forma como
existiam no sistema anterior. Pelo fato da operao ter-se iniciado via big-bang simultaneamente em
5 locais, foi necessrio um grande esforo por parte da equipe de projeto para atender todas as
solicitaes de auxlio dos usurios, e que gerou constante movimentao das pessoas da equipe
entre as fbricas.
A ocorrncia encadeada de problemas, onde dificuldades com um mdulo causavam
dificuldades em outros mdulos, foi um dos problemas marcantes com o procedimento de big-bang.
Tambm ocorreram problemas com a localizao do R/3, lembrando que

localizao uma

adaptao realizada pelo fornecedor, necessria para que um mesmo pacote ERP possa ser utilizado
em diversos pases. Vale lembrar que na poca o R/3 estava sendo adaptado ao Brasil por seu
fornecedor. Segundo a Chemicals as dificuldades enfrentadas tiveram reflexo no dilatado prazo da
implementao (20 meses).
Vrios benefcios foram atribudos caracterstica de integrao do sistema. Nesse sentido foi
observado que os dados gerados pelos sistemas isolados eram enviado aos sistemas de outros
11

departamentos no fim do dia, da semana ou do ms, dependendo do caso. Esse lapso de tempo
permitia que os departamentos ocultassem erros encobrindo formas inadequadas de trabalho. O
sistema ERP passou a exigir dados corretos em tempo real e tornou visvel para toda a empresa a
maneira como cada departamento trabalha.
Houve ganho em prazos, por exemplo, a reduo do prazo de fechamento da contabilidade de 10
para 4 dias. No sistema anterior as informaes eram digitadas em sistemas departamentais,
geralmente no final do ms. Competia ao departamento de contabilidade o trabalho de verificao
de valores e busca da origem de inconsistncias. Com o novo sistema o controle de qualidade de
informaes por inspeo final foi transformado num controle de qualidade ao longo de todo o
processo. Alm da reduo dos prazos a empresa passou a contar com informaes imediatamente
disponveis e de melhor qualidade.
A padronizao de procedimentos nas diferentes fbricas permitiu a utilizao da mesma
configurao do sistema em todas as localidades. Isso possibilitou a incorporao de controles mais
rgidos e homogneos alm dos controles decorrentes da prpria integrao. Por exemplo, o
recebimento de uma mercadoria passou a ser executado da mesma maneira e com os mesmos
controles, independente da localizao do agente receptor.
A utilizao do sistema tambm contribuiu para a evoluo profissional dos funcionrios uma vez
que o seu uso fez com que cada um passasse a entender o seu papel e a sua responsabilidade no
mbito dos processos da empresa. Por exemplo, os funcionrios da rea de produo passaram a
perceber a importncia do apontamento correto para que a rea de custos possa emitir relatrios
consistentes.
Mas tambm foram apontadas dificuldades com a utilizao do sistema. Por exemplo, a rapidez
com que erros nas informaes alimentadas no sistema so propagados aos demais mdulos. Estes
erros vo desde enganos de digitao at a falta de conhecimento a respeito da operao do sistema.
Para minimizar esse problema necessrio o treinamento constante e a customizao do sistema
atravs do desenvolvimento de mecanismos de interceptao de erros e inconsistncias.
Foi observada a carncia do R/3 no que se refere relatrios, principalmente os relatrios
gerenciais. Tambm foi observada a dificuldade em realizar manutenes para a resoluo de
problemas, uma vez que paradas do sistema comprometem de maneira acentuada a operao de
toda a empresa, chegando a interromp-la. Finalmente, foi assinalado o custo adicional decorrente
da necessidade de constante treinamento da equipe de informtica em novas verses e novos
mdulos. Tambm foi considerado significativo o custo associado s mudanas de verso.
A equipe de informtica da empresa conta atualmente com 28 pessoas das quais 8 so analistas de
negcios responsveis pela adaptao permanente do sistema s novas necessidades da empresa,
melhoria dos processos j implementados e atualizao de verses. A empresa reconhece que o
12

conhecimento mais profundo a respeito do R/3 e das possibilidades que ele oferece s se
estabeleceu aps o incio da utilizao, uma vez que durante a implementao o foco do projeto foi
muito dirigido para o incio da operao.
Finalmente, a adaptao contnua parece ser um desafio porque, com o surgimento de novas
prioridades e fatores contingenciais, algumas das funcionalidades que estavam programadas para
serem implementadas ficaram para segundo plano. Alm disso, a implementao de um novo
mdulo ou funcionalidade exige o trabalho conjunto e o comprometimento de tempo de diversas
reas e no apenas daquela interessada diretamente na modificao. Como no h mais o
comprometimento exigido pelo projeto, torna-se difcil alocar os recursos necessrios e efetivar a
melhoria.
O Caso da Companhia Mineradora de Nquel
A Companhia Mineradora de Nquel (CMN) uma empresa mineradora de nquel e cobalto, que
possui uma mina no estado de Tocantins e uma fbrica onde o minrio processado em So Paulo.
A CMN faz parte da Brasil Minerao (BM), holding que controla as atividades de minerao e
metalurgia de um importante grupo privado brasileiro. A BM foi criada em fevereiro de 1997 com a
finalidade de centralizar a administrao de trs empresas de minerao do grupo. Nesse processo
foram centralizadas as reas de controladoria, finanas, gesto de caixa e informtica. Cada uma das
trs empresas possua seus prprios sistemas informatizados desenvolvidos internamente ou por
terceiros. Os sistemas eram isolados, foram desenvolvidos para atender necessidades
departamentais e no eram integrados entre si.
(a) Implementao do sistema
Com a finalidade de dar suporte ao novo modelo de gesto que estava sendo implementado (criao
de uma holding), a equipe de informtica, que havia sido centralizada na BM, iniciou o processo de
seleo de um sistema ERP. A equipe partiu das necessidades exigidas pelo modelo de gesto da
empresa: deveria ser um sistema multiempresa e multiplanta. Ele centralizaria as informaes de
trs diferentes empresas, num total de sete fbricas, deveria ter grande capacidade de processamento
e garantir a segurana das informaes. Com base nesses requisitos, no custo do pacote e no prazo
de implementao acabou sendo escolhido o Baan IV em dezembro de 1997. Pelo fato de ser um
sistema estrangeiro, a questo da localizao do pacote constituiu uma das maiores preocupaes
dos usurios da BM.
O processo de implementao nas empresas da BM foi conduzido por uma empresa de consultoria
utilizando a metodologia recomendada pelo fornecedor do pacote. A equipe de projeto era composta
de 32 usurios-chave, 6 funcionrios da rea de informtica e 8 consultores. Para o papel de
13

usurios-chave foram escolhidos os funcionrios e gestores das empresas que melhor conheciam
seus processos e que poderiam tomar decises a respeito de sua implementao no sistema. Estes
usurios-chave ficaram dedicados ao projeto em tempo integral. Durante os 10 meses de
implementao a equipe de projeto ficou localizada no escritrio central da BM na cidade de So
Paulo. O papel de lder do projeto ficou a cargo do gerente de informtica corporativo.
Entre maro e novembro de 1998 a equipe de projeto realizou a modelagem dos processos no Baan
IV fazendo as adaptaes necessrias. Durante esse perodo eram realizadas reunies mensais com
o comit executivo, formado por diretores da empresa e um consultor independente, para validao
dos processos e aprovao de solicitaes de customizao. Aps a modelagem dos processos
iniciou-se o treinamento dos usurios finais, realizado em grande parte pelos prprios usurioschave que atuaram como multiplicadores do conhecimento. Foram implementados nas empresas da
BM os mdulos de manufatura, vendas e distribuio, finanas (que inclui contabilidade),
suprimentos e controle de projetos.
Durante a modelagem dos processos a BM sentiu dificuldades em envolver as gerncias e chefias
das reas usurias no processo e obter o seu comprometimento, pois a equipe de projeto estava
distante das localidades onde seria implementado o sistema. Os gerentes participavam apenas nas
reunies mensais. Por outro lado, apesar dos usurios-chave ficarem dedicados em tempo integral
ao projeto, eles tambm estavam distantes das suas fbricas. Essa falta de integrao conduziu a
dificuldades na adaptao dos processos da empresa ao novo sistema. A comunicao mais
freqente entre os usurios-chave e os usurios finais poderia ter permitido um estudo mais
detalhado das possibilidades do sistema e que provavelmente teria reduzido o impacto das
mudanas nos departamentos. Essa constatao sugere que h necessidade de se envolver, de
alguma forma, todos os usurios que iro participar do projeto, inclusive os usurios operacionais.
(b) Adaptao do sistema
A BM assumiu como diretriz customizar o pacote o mnimo necessrio durante a implementao.
A customizao s ocorreu quando os processos que agregam valor ao negcio (fabricao e
comercializao) o exigiram. A customizao do pacote foi estimada em cerca de 5% da
funcionalidade presente no incio da operao. Foi assinalado nas entrevistas que, apesar da
adaptao da empresa ao sistema ser uma opo difcil, ela a mais recomendada, pois o excesso de
customizaes implica em custos elevados e desfavorece o esforo de reviso das formas de
trabalho da empresa.
A empresa entendeu que era melhor customizar o sistema aps o incio das operaes, quando as
solicitaes dos usurios seriam mais consistentes e j estariam em sintonia com as possibilidades
oferecidas pelo novo sistema. Agindo desta forma as solicitaes dos usurios estariam mais
14

relacionadas melhoria nos processos de negcio e menos voltadas a detalhes operacionais. Aps
um ano de operao do sistema estima-se que ele esteja customizado em cerca de 10% de sua
funcionalidade.
(c) Utilizao do sistema
A BM iniciou a operao do sistema em esquema de big-bang nas duas outras empresas de
minerao do grupo. A principal dificuldade enfrentada nestas empresas foi relacionada
localizao do pacote ao Brasil. Tambm uma srie de problemas de sistema ligados emisso de
livros fiscais e ao envio de informaes de cobranas para os bancos tornou o incio da operao
bastante complicado. Nos primeiros momentos os pagamentos dos clientes tiveram que ser
digitados manualmente no sistema. O excesso de problemas de localizao terminou por adiar o
incio da operao na CMN. Em funo do adiamento os problemas de localizao foram
sensivelmente menores nessa ltima empresa.
No incio da operao da CMN foram percebidos problemas de treinamento, principalmente no que
se refere forma de trabalho em um sistema integrado. Uma das dificuldades dizia respeito a
localizao das informaes, que os usurios entendiam como necessrias s suas atividades, nas
telas e relatrios do sistema. Outra tinha a ver com a entrada correta de dados nos momentos
adequados. A empresa percebeu que o treinamento inicial fornecido aos usurios foi superficial pois
focalizou apenas as funes bsicas que deveriam ser operadas, o que acabou gerando a necessidade
de novos treinamentos.
Um benefcio significativo do novo sistema foi a melhoria da qualidade da informao percebida
pelos usurios, em relao aos sistemas anteriores. Essa melhoria est associada de duas maneiras
integrao: a eliminao da necessidade de digitao do mesmo dado em mais de um sistema, o que
elimina a possibilidade de inconsistncias, e a exigncia de que as atividades sejam registradas no
momento em que ocorrem. Em decorrncia disso foi possvel a reduo do tempo necessrio para o
fechamento da contabilidade de 12 para 5 dias teis.
Outro benefcio advindo do registro de dados no momento em que o fato gerador ocorre foi que a
empresa pde exercer um maior controle sobre a forma como suas atividades so executadas. Com
isso a empresa garante que as atividades necessrias execuo de qualquer tarefa sero cumpridas
e registradas, o que aumenta a possibilidade de controle e a confiabilidade das informaes
disponveis no sistema.
Tambm foi possvel ao departamento de planejamento de materiais da CMN centralizar seu
gerenciamento, uma vez que as atividades executadas na fbrica de Tocantins podem ser
controladas remotamente. Nesse departamento tambm foi implementada a requisio eletrnica de
peas no almoxarifado, o que permitiu uma melhora no servio prestado. No momento em que o
15

usurio coloca a requisio no sistema ele j informado se as peas existem ou no no estoque.

A evoluo profissional dos participantes do projeto e dos usurios finais tambm foi apontada na
CMN como um dos benefcios no esperados do projeto. Efetivamente quando as pessoas passam a
ser responsveis pelas informaes geradas elas tm sua viso e conhecimento sobre os processos
da empresa ampliados.
Tambm ocorreu uma reduo de custos na rea de informtica da BM pois o sistema nico para as
trs empresas do grupo permitiu uma reduo de 39 para 19 pessoas incluindo o suporte localizado
nas plantas. Contribuiu para isso o fato, assinalado por membros da equipe, de que com o Baan IV
ser relativamente simples a realizao de alteraes em processos depois que ele est
definitivamente implementado.
A principal dificuldade apontada pelos entrevistados quanto utilizao do sistema foi a ausncia
de relatrios, sejam gerenciais ou operacionais. Os usurios reconhecem que os dados esto
disponveis no sistema, mas explicam que ou eles esto apresentados em formato diferente do
sistema anterior ou esto dispersos em vrios relatrios, o que exige a consolidao por meio de
planilhas eletrnicas. A BM est atualmente criando os relatrios necessrios.
Foi acusada certa resistncia utilizao do novo sistema pois algumas reas passaram a executar
tarefas de controle e digitao de informaes necessrias s atividades de outras reas. Isto
aumentou o servio chegando a impedir as redues de mo-de-obra previstas no projeto. Os
usurios entendem que esse problema poderia ter sido minimizado por meio de customizaes:
eliminando a grande quantidade de telas e campos e reordenando a seqncia de execuo de
processos. Entretanto, os usurios da empresa reconhecem que o aumento de servio em
determinadas reas resultou em ganhos quando se considera a empresa como um todo.
Um problema tcnico relacionado ao projeto dos sistemas ERP foi observado na BM. Como as
tabelas do sistema so projetadas de forma extremamente conceitual, no levando normalmente em
considerao aspectos da operao do dia-a-dia, exigido um intenso acompanhamento sobre o
banco de dados para que no haja degradao da performance. Entre outras coisas esse
acompanhamento inclui a necessidade de reorganizao e retirada sistemticas de dados histricos
do banco.
Finalmente, na BM foi percebido que os custos relacionados com a adaptao contnua de sistemas
ERP em geral so significativos. A empresa optou por terceirizar toda a sua programao, ficando
seus 4 analistas de negcio responsveis pela gesto da interface entre os usurios, o fornecedor do
pacote e a consultoria (que cuidam de toda a programao). Efetivamente o uso do sistema
incorpora a permanente necessidade de desenvolvimento de relatrios e adaptaes em programas
pois necessrio atender s exigncias do negcio e s solicitaes de usurios.

16

Comparao entre os casos

Apesar dos sistemas terem origem em fornecedores diferentes, ambas as empresas enfrentaram
problemas com a localizao dos sistemas. Apesar dos dois casos terem sido pioneiros na
implementao de sistemas ERP no Brasil, a questo significativa pois evidencia um detalhe ao
qual os fornecedores em geral atribuem menor importncia. Tambm significativo que o problema
s parece ter sido completamente evidenciado nos momentos iniciais de operao do sistema.
Em ambas as empresas os sistemas substituram diversos sistemas isolados e em ambas os
benefcios obtidos esto basicamente associados integrao. Isso mostra que a integrao pode ser
considerada como o principal atributo dos sistemas ERP, entretanto, tambm mostra que as
caractersticas dos sistemas anteriores so importantes na percepo de benefcios de um novo
sistema. Os sistema originais podem, e em geral tm, qualidades que so particularmente
importantes para seus usurios. Estas qualidades precisam ser corretamente avaliadas e
consideradas em projetos de sistemas integrados de informaes. Essa questo pode ser observada
no caso da CMN onde os sistemas originais apresentavam problemas de qualidade e o benefcio
percebido foi exatamente a melhoria na qualidade (confiabilidade) da informao. J no caso da
Chemicals, onde os sistemas originais eram considerados de boa qualidade pelos usurios, houve
queixas em relao perda de funcionalidade imposta pelo sistema ERP.
Ambas as empresas tiveram que enfrentar o dilema das customizaes e ambas optaram por limitlas at a etapa de utilizao. No caso da Chemicals houve um corte quando percebeu-se que o
excesso de solicitaes poderia prejudicar o prazo do projeto ou mesmo tornar o sistema
demasiadamente customizado. No caso da CMN essa foi uma diretriz inicial do projeto. Em ambas
as empresas percebeu-se que aps o incio da operao h presses por parte dos usurios para que
sejam feitas as alteraes que foram deixadas para depois e que novos relatrios sejam
desenvolvidos. No foi possvel verificar nos casos estudados se as diferentes orientaes iniciais
quanto s customizaes influenciaram a quantidade ou qualidade das mesmas. Tambm vale notar
que nos dois casos constatou-se a percepo dos gestores do sistema de que as solicitaes de
customizao, aps o incio da operao, tendem a ser mais adequadas e voltadas s reais
necessidades da empresa. Esse argumento est coerente com as observaes de Orlikovski e
Hofman (1997).
As dificuldades iniciais relativas ao treinamento dos usurios finais tambm foram percebidas em
ambas as empresas, apesar de cada uma delas ter realizado a modelagem de processos e os
respectivos treinamentos de maneira diferente. Na Chemicals os usurios-chave no se dedicaram
de maneira integral ao projeto e os usurios finais foram treinados pela consultoria. Na CMN os
usurios-chave ficaram exclusivamente dedicados ao projeto e treinaram os usurios finais. Apesar
dessa diferena, nas duas empresas o usurio final no foi envolvido no processo de implementao
17

e nem recebeu treinamento a respeito das novas exigncias trazidas pela viso de processos.
As dificuldades iniciais com a utilizao dos sistemas provavelmente transcendem a necessidade de
treinamento dos usurios, pois os sistemas exigem a redefinio de prticas de trabalho e portanto
tambm esto envolvidas mudanas de natureza cultural. Efetivamente os sistemas ERP padronizam
e controlam atividades de forma muito mais enftica deixando evidente que o foco da etapa de
utilizao precisa ser o usurio final3.
Nos dois casos foi possvel identificar claramente as etapas descritas no modelo de ciclo de vida dos
sistemas ERP. Na etapa de utilizao ficou evidenciado o efeito da curva de aprendizagem de novas
tecnologias e que estabelece uma reduo inicial nos resultados esperados seguida de um
incremento acentuado. A aprendizagem requerida determina que a obteno de benefcios e
melhorias nos processos s ocorre aps algum tempo do incio da operao efetiva (Glass(1999)).
De maneira geral as empresas obtiveram benefcios e enfrentaram problemas bastante semelhantes,
mesmo considerando as diferenas entre os pacotes utilizados, nacionalidade da empresa,
montagem da equipe de projeto e durao do projeto. As duas empresas iniciaram a operao dos
sistemas em big-bang, entretanto possuem um nmero relativamente pequeno de plantas. Apesar do
aparente sucesso dessa estratgia, nos dois casos ocorreram problemas que deixam dvidas se o
sucesso seria o mesmo se o nmero de plantas fosse significativamente maior.
Concluses
A anlise dos casos permitiu compreender melhor porque a integrao proporciona benefcios
empresa e quais so as causas das dificuldades na utilizao dos sistemas ERP. Em geral as
observaes realizadas corroboram constataes assinaladas na bibliografia mas o estudo tambm
permitiu derivar algumas observaes possivelmente inditas.
Nas duas empresas ficou evidenciado que a integrao traz consigo exigncias maiores para os
usurios que executam tarefas que originam dados e que sero utilizados nos processos seguintes da
cadeia. Os dados so alimentados uma nica vez e enquanto isto no for realizado no ser possvel
dar continuidade s tarefas seguintes, nem de forma parcial.
Exige-se que a informao seja inserida no sistema no momento apropriado, corretamente, e todas
as consistncias possveis sero imediatamente realizadas pelo sistema. Dessa forma eliminam-se os
estoques intermedirios de informao, a falta de consistncia entre informaes, a alimentao
repetida de dados e a reverificao sistemtica. Todas estas atividades geram normalmente grande
quantidade de retrabalho. Em ambas as empresas, em funo da eliminao desse retrabalho,
percebeu-se a melhoria na qualidade da informao, a reduo de mo-de-obra e a reduo de
3

Veja o captulo 7 (Mudanas Organizacionais Relacionadas Adoo de Sistemas ERP) para uma descrio
detalhada dos impactos dos ERPs nas pessoas e cultura organizacional
18

tempo necessrio para consolidar processos. Esse requisito da integrao tambm conduziu a um
maior controle sobre como as tarefas so executadas na empresa.
Entretanto, os requisitos da integrao tambm conduzem a resistncias por parte dos usurios,
entre outras razes porque consideram a responsabilidade pela informao que geram como carga
adicional de trabalho. Alm disso, a integrao torna cada departamento apenas parte de um
processo com o agravante de sua operao ficar transparente aos outros departamentos. Isso
tambm gera resistncia por parte dos usurios. Em ambas as empresas percebeu-se que
necessrio preparar os usurios finais do sistema para essas novas exigncias e para uma nova
postura diante do sistema de informaes da empresa.
A anlise dos casos permitiu ampliar a compreenso a respeito do ciclo de vida de sistemas ERP.
Percebeu-se nos dois casos que logo aps o incio da operao, que marcava o final da etapa de
implementao no modelo de ciclo de vida, existe uma etapa, bastante crtica para o sucesso do
projeto: a etapa de estabilizao. Nessa etapa o sistema externa todas as suas imposies e torna-se
real aos usurios e empresa. Este o momento em que a maior carga de energia, seja gerencial ou
tcnica, necessria. Este o momento em que surgem as dificuldades de operao, falhas de
treinamento, falhas de testes, necessidades de novas customizaes, efetivao de customizaes
que no foram realizadas na fase de implementao e outros problemas que dificilmente poderiam
ser previstos. Este o momento em que se cristaliza a percepo do que realmente o trabalho em
uma empresa suportada por um sistema integrado. Entretanto, importante ressalvar que esta
concluso deriva de duas empresas onde a operao iniciou-se por meio de big-bangs. justo
considerar que numa implementao por mdulos as dificuldades relacionadas com a etapa de
estabilizao sejam diferentes ou pelo menos possuam intensidade e reflexos diferentes. No captulo
3 essa questo retomada e apresentado o modelo expandido do ciclo de vida de sistemas ERP,
incluindo a etapa de estabilizao, para os casos de incio de operao em big-bang e em fases.
A literatura em geral no aponta para problemas de localizao, talvez porque ela esteja melhor
resolvida no exterior ou talvez porque os aspectos da legislao nacional interponham maiores
dificuldades aos fornecedores. A questo da falta de relatrios gerenciais tambm no observada
na literatura, talvez constitua uma questo cultural a exigncia de sistemticos relatrios em papel4.
Tambm foi interessante constatar o possvel uso do gerenciamento remoto e que parece implcito
no argumento da integrao.
Entre os benefcios no citados na literatura merece destaque o crescimento profissional percebido
nos usurios, sejam eles usurios-chave ou usurios finais, e que decorre da ampliao da sua viso
da empresa. Essa nova viso est estreitamente ligada com a viso de processos embutida nos
4

O Cap. 9 (Avaliao de um Sistema ERP como Instrumento para a Gesto Financeira...) aprofunda a questo da
carncia de relatrios e informaes gerenciais
19

sistemas integrados e portanto deve ser atribuda a eles.

As observaes realizadas tambm permitem comprovar que em sistemas isolados cada
departamento visa otimizar a conduo das suas funes sem preocupaes maiores em relao ao
contexto global da empresa. J num sistema integrado os departamentos buscam a otimizao de
toda a empresa relegando a segundo plano questes localizadas. Na situao no integrada os
esforos so isolados e no guardam relao entre si, j na situao integrada os esforos precisam
ser coletivos e concatenados. Essa forma de atuao exigida pela funcionalidade disponibilizada
nos pacotes integrados e fora um novo comportamento por parte dos usurios. Em sntese, num
sistema isolado a otimizao local com perdas globais enquanto num sistema integrado a
otimizao global com perdas locais.
QUESTES PARA DISCUSSO
1) Discuta a relao empresa integrada x sistema integrado. Porque o ERP, por si s, no garante
a integrao organizacional?
2) A tabela 1 aponta como possveis problemas dos sistemas ERP a necessidade de:
mudana cultural da viso departamental para a de processos
mudana cultural da viso de "dono da informao" para a de "responsvel pela informao"
mudana cultural para uma viso de disseminao de informaes dos departamentos por toda a
empresa
Na sua opinio, porque essas mudanas so problemticas? Quais so as suas decorrncias para as
organizaes?
3) Considerando o ciclo de vida dos sistemas ERP, procure elencar os principais desafios
(problemas, conflitos e limitaes) que podem ser encontrados nas etapas de:

Deciso e Seleo

Implementao
Utilizao
4) Nos casos apresentados neste captulo, as duas empresas optaram pelo modo de implementao
Big Bang. Quais os possveis riscos dessa forma de implementao dos pacotes ERP?
5) A partir da anlise dos casos apresentados, faa uma comparao dos prs e contras da deciso
de customizar um pacote ERP.
6) Compare o processo de implementao do ERP, quanto equipe de implementao e gesto de
projeto de implementao, entre os dois casos apresentados, relacionando esses elementos com
os resultados obtidos com a adoo do ERP em cada uma das empresas.
7) Analisando cada um dos casos apresentados, quais as mudanas relacionadas com a adoo de
ERP ocorreram nas empresas em relao a:
20

 Pessoas (comportamentos, atitudes, etc.)

Processos organizacionais
Integrao organizacional
8) A partir do que relatado nos casos, analise a questo da resistncia mudana ao longo do
ciclo de vida do ERP e as possveis solues para elimin-la ou reduzi-la.
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