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CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO

Material didctico para la asignatura de:


ADMINISTRACIN I

Antologa elaborada por:

Emmanuel Mukta Hari Villarreal Daz

Enero de 2014

Centro de Estudios UNIVER Durango

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA


Al terminar el curso el alumno comprender el proceso administrativo, la importancia de la
planeacin, sus principios y tipologa, la organizacin con todas sus tcnicas, as como el sistema
directivo en las empresas con el objetivo de aplicarlos adecuadamente en las empresas.

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CONTENIDO
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
1.1. Generalidades.
1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo.
1.3. Valores institucionales de la administracin.
1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.
2. PLANEACIN.
2.1. Anlisis de diversos criterios.
2.2. Concepto de planeacin.
2.3. Importancia.
2.4. Principios.
2.5. Tipologa.
2.6. Etapas de planeacin.
2.6.1.Propsitos.
2.6.2.Objetivos.
2.6.3.Estrategias.
2.6.4.Polticas.
2.6.5.Presupuestos.
2.7. Tcnicos de la planeacin.
3. ORGANIZACIN.
3.1. Anlisis de diversos criterios.
3.2. Concepto de organizacin.
3.3. Importancia.
3.4. Etapas.
3.5. Tipologa de las organizaciones.
3.6. Tcnicas de organizacin.
4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES.
4.1. La tarea del administrador.
4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario.
4.3. Funciones gerenciales.
4.4. Las habilidades gerenciales.
4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano.
4.6. Fortaleza y debilidades del ejecutivo Mexicano.
4.7. La seleccin estratgica de los gerentes.
4.8. Conocimiento y habilidades de los administrativos.
4.9. La habilidad directiva como fundamento de la eficiencia.
4.10.
El reto de los administradores.

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1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
1.1. Generalidades.
Como ciencia, la administracin exige en su desarrollo terico y prctico un estilo de pensamiento
sistematizado, con bases slidas en la investigacin y elaboracin de teoras que rompan con
sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la realiza. stas son algunas de las
caractersticas de la administracin que dan como resultado el uso de la herramienta ms
importante del administrador, despus del mtodo cientfico: el proceso administrativo.
El proceso administrativo es la creacin ms grande que pudo haberse inventado en la historia del
pensamiento administrativo. Desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por
Henry Fayol, se le ha identificado como la estructura bsica de la prctica administrativa, pues le
ha dado una capacidad de abstraccin mucho ms amplia y la posibilidad de generar conceptos
tericos cada vez ms enfocados a las necesidades de las organizaciones.
Tanto el administrador como el informtico y el contador no deben limitarse a conocer sus
disciplinas, sino tambin deben mostrar una capacidad de pensamiento, orden y sistematizacin al
analizar problemas. En este sentido, el uso adecuado del proceso administrativo evita
improvisaciones, nutre una cultura gerencial cada vez ms preparada y coadyuva en la creacin de
generaciones que apliquen un paradigma organizacional con fundamentos universales.
1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo.
Para definir el proceso administrativo, es necesario saber primero cules son los elementos que lo
componen. Al igual que un procedimiento, todo proceso est formado por etapas, pero en este
caso es cclico: donde termina la ltima etapa del proceso hay una conexin con la primera etapa,
y se reinicia el proceso tantas veces como sea necesario. As, el nuevo proceso es retroalimentado
por el anterior, es decir, la ltima etapa (llamada control) sirve para planear la nueva jornada de
trabajo. En consecuencia, el proceso administrativo es un conjunto de fases que permiten que se
lleve a cabo la prctica profesional de la administracin.
Aunque suelen mencionarse slo cuatro etapas del proceso administrativo (planeacin,
organizacin, direccin y control), hay modelos que presentan variantes, ya que los autores tienen
puntos de vista y enfoques diferentes, como lo presenta el siguiente cuadro.

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NUMERO DE

AUTOR
Henri Fayol

ETAPAS

ETAPAS
Cinco

Planeacin, organizacin, direccin,


coordinacin y control.

Harold Koontz

Cinco

Planeacin,

organizacin,

integracin, direccin y control.


George Terry

Cuatro

Planeacin, organizacin, ejecucin y


control.

David R. Hampton

Cuatro

Planeacin, organizacin, direccin y


control.

Agustn Reyes Ponce

Seis

Previsin, planeacin, organizacin,


integracin, direccin y control.

Jos Antonio Fernndez Arenas

Tres

Planeacin,

implementacin

control.

No hay, pues, un modelo universal, ni para el nmero de etapas ni para su semntica. Por ejemplo,
algunos llaman direccin o comando a la implementacin, otros ni siquiera la nombran. Hay
quienes incluyen la contratacin de personal (modelo de Megginson), aunque parece ms una
funcin de personal que una fase del proceso administrativo; pero es vlida porque no hay regla
que diga lo contrario.
1.3. Valores institucionales de la administracin.
Adems, el proceso administrativo permitir al futuro profesional en Informtica formarse con los
siguientes aspectos:
A. Disciplina.
B. Flexibilidad en todos los procesos gerenciales.
C. Fundamentos de tctica y estrategia.
D. Conceptos bsicos de una disciplina administrativa, tanto acadmica como gerencial.
E. Valores, filosofa y cultura administrativa.
F. Un gran sentido de universalidad en su prctica profesional.

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La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que
debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs
de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer


adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y


federales.

La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta
el grupo social, y que tienden a:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.

Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:

Generando riqueza

Maximizando la obtencin de utilidades.

Manejando adecuadamente los recursos financieros.

Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.

Promoviendo la inversin.

1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.
Antes de finalizar el primer tema de este curso, es necesario precisar algunos aspectos. En primer
lugar, la naturaleza del proceso administrativo se basa en su universalidad, orden, flexibilidad,
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efectividad y disciplina con que se realiza cada una de las etapas o fases del mismo; es decir, los
gerentes pueden aplicarlo sin importar el tipo de empresa, y en cualquier nivel de la organizacin,
directivo o de supervisin. En este sentido, Sergio Hernndez y Rodrguez dice: Al reconocer a la
empresa como un sistema universal, se puede prever su funcionamiento; al preverlo, es posible
planificarlo y organizarlo. Una vez planeada y organizada una empresa, es factible dirigir y
controlar; adems cualquier empresa en el mundo, al aplicar el proceso administrativo, mejorar
continuamente su eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia es efectuar determinada actividad
bien y con el menor costo posible; eficacia, hacer las cosas como consecuencia de los objetivos; y
efectividad, el conjunto de los dos trminos anteriores.
Por otra parte, es importante adelantar, a manera de sntesis, en qu consiste cada etapa del
proceso administrativo.
Establecer metas y objetivos, es decir, los
Planeacin

cursos de accin a seguir. Responde a las


preguntas qu se quiere hacer y con qu.
Ordenar y distribuir el trabajo de manera

Organizacin

estructurada y sistematizada entre el personal,


para alcanzar los objetivos. Responde a la
pregunta cmo se va a hacer.
Su objetivo es que los miembros de la
organizacin realicen determinada tarea con

Direccin

voluntad y gusto, y as contribuyan al logro de


los objetivos. Responde a la pregunta cmo se
est haciendo.
Comparar los resultados con lo planeado a fin

Control

de asegurarse que las actividades se llevaron a


cabo de acuerdo con el plan establecido.
Responde a la pregunta cmo se ha realizado.

Al igual que el mtodo cientfico en la ciencia, el proceso administrativo responde a una necesidad
bsica: delimitar en fases o etapas todo el procedimiento de las tareas de un administrador.
Ahondemos a continuacin cmo lo entienden diversos autores:
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Henry Fayol (1841-1925)
Sostiene que el acto de administrar implica planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Funciones que a su vez engloban los elementos de la administracin (planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control).
A. Previsin-planeacin. Consiste en visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
B. Organizacin. Es construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
C. Direccin-coordinacin. En primera instancia, hay que guiar y orientar al personal; luego,
ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
D. Control. Consiste en verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Harold Koontz (1909-1984)
Lo define como un enfoque operacional generado para desarrollar la ciencia y la teora con
aplicacin prctica en la administracin. Sus elementos son los siguientes:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
George R. Terry (1853-1915)
Afirma que este proceso es el ncleo esencial de la administracin, con las siguientes funciones
(medios por los cuales administra un gerente):
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Ejecucin
4. Control
David R. Hampton (1964-2003)

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Lo entiende como un proceso gerencial que, cuando se ejecuta debidamente, favorece la eficacia y
eficiencia de la organizacin. Presenta los siguientes elementos:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
James A. F. Stoner
Lo define como una serie de partes separadas o funciones que constituyen un proceso total. Sus
componentes son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
Stephen P. Robbins (1955)
Lo comprende como un proceso (mtodo sistemtico para manejar actividades) en el cual todos
los gerentes o administradores deben realizar las siguientes actividades interrelacionadas para
alcanzar los objetivos:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
Agustn Reyes Ponce (1916-1988)
Su modelo contiene seis elementos, cada uno de los cuales responde a una pregunta concreta:
qu puede hacerse, qu se va a hacer, cmo se va a hacer, con qu se va a hacer, se ha hecho,
cmo se ha realizado.
1. Previsin
2. Planeacin
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3. Organizacin
4. Integracin
5. Direccin
6. Control
Jos Antonio Fernndez Arena (1936-1998)
Lo concibe como un proceso racional de trabajo en donde se deben tomar en cuenta tres aspectos
fundamentales: pensar en lo que se va a hacer, llevarlo a la prctica, medir y comparar los
resultados. Acciones que se concretan en estos elementos:
1. Planeacin
2. Implementacin
3. Control
Francisco Laris Casillas
Lo entiende como la administracin en marcha, donde cada etapa es dinmica, porque la
administracin siempre est en constante movimiento. Considera los siguientes elementos:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
Sergio Hernndez y Rodrguez
Incluye los siguientes elementos en el proceso administrativo:
1. Previsin
2. Planeacin
3. Organizacin
4. Integracin
5. Direccin
6. Control

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Jorge Barajas Medina
Afirma que el proceso administrativo se compone de los elementos siguientes:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
Con base en los criterios anteriores, podemos concluir que el estudio del proceso administrativo
tiene cuatro etapas bsicas y est conformado por dos fases principales: mecnica (planeacin y
organizacin), en donde se da respuesta a las interrogantes de qu se va a realizar y cmo; y
dinmica (direccin y control), cuya implantacin permite ver con mayor claridad lo que se est
haciendo y evaluarlo.
2. PLANEACIN.
2.1. Anlisis de diversos criterios.
La planeacin se caracteriza por tener su propia naturaleza: est fijada en el futuro. Genera en el
presente un conjunto de planes (de aqu su nombre) que permitirn tener una mayor certidumbre
de xito en el futuro. Su esencia es anteponerse y mirar con ojos visionarios el maana.
Al hablar de modelos del proceso administrativo, algunos autores consideran la planeacin como
la primera etapa de su modelo; otros, en cambio, inician con la previsin. Por eso vale la pena
hacer una somera revisin de este ltimo concepto. Desde el origen del proceso administrativo, la
previsin se valora como una etapa bsica para detectar las necesidades y el estado actual de la
empresa. Fayol afirma que el mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades
posibles, pero prev un lugar para las mismas y prepara las armas que sern necesarias en las
circunstancias inesperadas.
Segn Sergio Hernndez y Rodrguez, la previsin es auscultar o explorar el futuro a travs de
datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que podamos hacer escenarios
econmicos, poltico-sociales, tecnolgicos y ecolgicos probables, a mediano y largo plazos, en
los que se desenvolver la empresa.

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Agustn Reyes Ponce la define como el elemento de la administracin en el que, con base en las
condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin
tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de
la empresa. Asimismo, en esta etapa incluye los objetivos y la investigacin de los medios con que
se puede contar para alcanzarlos.
As, la previsin consiste en establecer lo que puede hacerse, determina cmo debern
desarrollarse en un futuro las acciones administrativas, considerando que siempre habr riesgos,
que no se tiene certeza total de que se cumpla lo previsto tal cual (incidirn factores diversos y
decisiones humanas que deben tomarse en cuenta).
Retomando el concepto de planeacin, segn Joaqun Rodrguez Valencia, sta es una funcin
administrativa bsica que suministra los medios con que los recursos humanos manejan los
problemas de un ambiente complejo, dinmico y siempre constante.
Agustn Reyes Ponce, seala que consiste en fijar el curso concreto de accin a seguir,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo,
y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su ejecucin.
George R. Ferry, afirma que es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que
se cree sern necesarias para alcanzar los resultados esperados.
Y Jos Antonio Fernndez Arenas la entiende como el primer paso del proceso administrativo, por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas, y se embozan planes y
programas.
2.2. Concepto de planeacin.
En resumen, planear es determinar en el presente qu acciones futuras se van a realizar y los
resultados que se espera alcanzar a partir de un objetivo fijado de antemano, puntualizando con
precisin lo que se va hacer.
En la definicin anterior tambin podemos considerar los propsitos y premisas. Los primeros son
la directriz que define la misin o razn de ser de un grupo social (a donde aspira llegar); son
bsicos, permanentes, genricos y cualitativos. Y las premisas son supuestos que se deben
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considerar ante circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso de un plan; se
clasifican en internas y externas.
2.3. Importancia.
La importancia de la planeacin entonces se centra en el hecho de que permite a la persona o
responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercndose de ese modo
ms fcilmente a las metas y tenindolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez
proyecciones subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la prctica sea
de difcil logro. Muchas veces la planeacin puede tener que ser alterada debido a circunstancias
ajenas o inesperadas y en ese caso deber ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades y
posibilidades que la situacin permita. De todos modos, seguir permitiendo conocer cul ser el
plan de trabajo an en una situacin de excepcin.
Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta debido
a las siguientes razones:
Sirve de base para las dems funciones
La planeacin sirve como base paras las dems funciones administrativas (organizacin,
coordinacin y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y
sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los
planificados).
Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos
La planeacin permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situacin
actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de accin.
Genera compromiso y motivacin
La planeacin genera el compromiso y la identificacin de los miembros de la empresa con los
objetivos y, por tanto, los motiva en su consecucin.
Caractersticas de la planeacin
Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas:

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Es precisa
La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos generales sino
objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que
permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible
La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la
empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estn fuera del alcance de las
posibilidades de la empresa.
Es coherente
La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o
corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su
ejecucin.
Es evaluada constantemente
La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente
su desarrollo y sus resultados.
Es flexible
La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para
permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario
adaptarla a los cambios repentinos del mercado.
Genera participacin
La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de la empresa, todos
deben aportan en su elaboracin y desarrollo.
Genera motivacin
La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de
los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin.

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Es permanente
La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe
propone nuevas metas.
2.4. Principios.
Los principios pueden definirse como verdades de aplicacin y guas generales; deben tomarse en
cuenta y realizarse en todas las situaciones de carcter administrativo. De acuerdo con Lourdes
Mnch Galindo, presentan las siguientes caractersticas.
PRINCIPIO

DEFINICIN
Los planes deben estar acordes con la realidad y medio donde

Factibilidad

se van a realizar. No es vlido manejar planes ambiciosos y muy


optimistas que a la larga sean inoperables e inalcanzables
Consiste en tomar como referencia datos estadsticos reales

Objetividad y cuantificacin

(porcentajes, volmenes, etctera) que permitan planear


resultados verdaderos y cuantificables. Es incorrecto considerar
datos subjetivos o especulaciones.
Cuando se elabora un plan, es conveniente establecer con

Flexibilidad

anticipacin un margen de holgura, con la finalidad de que se


puedan atender situaciones imprevistas y corregir o formular
nuevamente un plan.
Todo programa debe estar sujeto al plan general de la

Unidad

organizacin. Es decir, todos los planes deben estar


coordinados, integrados y en equilibrio, para alcanzar
satisfactoriamente el objetivo general de la organizacin.
Este principio est en funcin de los tiempos establecidos para
el cumplimiento de los objetivos. Cuando el tiempo se ha

Del cambio de estrategias

excedido sin tener xito en los resultados esperados, ser


necesario replantear las estrategias, procedimientos, programas
y presupuestos que permitan alcanzar el objetivo.

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2.5. Tipologa.
Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin, para realizar algo. Tambin
puede definirse como un diseo en donde se detalla lo que se efectuar en el futuro, con las
indicaciones necesarias para ejecutarlo.
Para medir si un plan es eficiente, debemos relacionarlo y compararlo con los propsitos y
objetivos a los que se quiere llegar. Igualmente se deben considerar los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo, pues un plan puede estar perfectamente relacionado con
los objetivos y facilitar la consecucin de los mismos, pero tener un costo alto. Los planes son
eficientes si logran su propsito a un costo razonable. En todo caso, un plan no slo debe medirse
en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o
individual.
Para la realizacin de los planes deben considerarse
el costo, tiempo y tipo de empresa.
Cuando nos referimos a los planes, decimos que abarcan un curso de accin futura y que adems
son variados en su tipo, como lo presenta el siguiente cuadro.
Por propsito o misin Por procedimientos
Objetivo o meta

Por reglas

Estratgicos

Por presupuesto

Tcticos

Por programas

Por polticas o normas

Por proyectos

En cuanto a su tiempo, los planes son a menos o igual de un ao (corto plazo); hasta seis meses
(inmediatos); a un periodo mayor a seis meses, pero menor a 12 (mediatos); de uno a tres aos
(mediano plazo); y mayores a tres aos (largo plazo).
Estratgicos
Planes que se establecen en el nivel ms alto de la empresa y determinan la asignacin de
recursos en toda la organizacin.
Tcticos o departamentales
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Son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa.
Operativos
Son presupuestos para cada departamento.
Principios bsicos referidos a la estructura de los planes
Segn Koontz, hay dos principios bsicos que se refieren a la estructura de los planes:
A. Premisas de planeacin. Cuanto mejor comprendan los individuos encargados de la
planeacin las premisas de sta, y cuanto mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de las
mismas, habr ms coordinacin al realizar este proceso.
B. Estructura de estrategias y polticas. A mayor comprensin, aplicacin adecuada de
estrategias y polticas, ms consistente y eficaz ser la estructura de los planes
empresariales.

2.6. Etapas de planeacin.


2.6.1. Propsitos.
El propsito y naturaleza de la planeacin pueden resumirse en los principios siguientes:

De contribucin al objetivo. El propsito de cualquier plan y de todos los planes de apoyo


es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.

De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y
verificables.

De primaca de la planeacin. La planeacin precede, lgicamente, a todas las dems


funciones administrativas.

De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide segn sus contribuciones a los
propsitos y objetivos de la empresa.

Por tanto, a partir de la realidad de la institucin (diagnstico), en esta etapa se generarn una
serie de planes, proyectos y programas de trabajo (con objetivos, metas, prioridades y
actividades), los cuales nos permitirn organizar las actividades y tareas; tambin se definirn los
recursos humanos, tcnicos y financieros para alcanzar los objetivos. La planeacin se auxilia de

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una serie de procedimientos que le posibilitan organizar las actividades y tareas relacionadas entre
s, con el propsito de optimizar todos los recursos de la institucin.
La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de
la empresa, y a la que debe servir. La definicin de la misin organizacional debe responder a tres
preguntas bsicas: quines somos?, Qu hacemos?, por qu hacemos lo que hacemos? En el
fondo, la misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera
de la empresa, es decir, hacia la atencin de las demandas de la sociedad, del mercado o del
cliente. Es importante conocer la misin y los objetivos esenciales, pues si el administrador no
sabe por qu existe LA EMPRESA, ni hacia dnde quiere ir, jams sabr decir cul es el mejor
camino que se debe seguir. Para que sea eficaz, la formulacin o declaracin de la misin debe
describir con claridad:
a) Cul es el propsito fundamental del negocio.
b) Quin es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se debe atender.
c) Cul es la contribucin de la empresa a la sociedad.
d) Cules son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa.
e) Cules son las necesidades bsicas que el negocio debe atender y cmo atenderlas.
2.6.2. Objetivos.
Son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u organizacin espera
obtener o alcanzar en un tiempo determinado, a travs de una serie de pasos planeados y
medidos (basados en la capacidad de la entidad y en el medio que la rodea). Reflejan el estilo,
valores, aspiraciones y deseos de la direccin.
Caractersticas principales

Ser guas para la toma de decisiones.

Tener un alcance (hasta dnde se quiere llegar).

Estar delimitados por el tiempo (das, meses, aos).

Representar un reto.

Ser claros en su redaccin.

Ser factibles en su realizacin.

Tener una lgica (no contradecirse entre s).

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Tipos
A. Externos. Estn orientados a los servicios, es decir, a posicionar un producto o servicio
agradable al cliente, para as mantenerse en el mercado.
B. Internos. Estn dirigidos a definir la posicin que guarda la organizacin respecto a la
competencia, a travs de la definicin de metas especficas para distintos empleados,
individual o colectivamente. Tambin hay objetivos internos encauzados a satisfacer a la
alta direccin (accionistas, propietarios inversionistas, etctera). En este caso, el lucro
acta como motivacin, pero no es alcanzable o realizable, a menos que las necesidades
de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente.
C. A largo plazo. Llamados tambin objetivos estratgicos, tienen una duracin de ms de
cinco aos.
D. A mediano plazo. Considerados como objetivos tcticos, deben estar en funcin del
objetivo general (por lo regular son establecidos para las reas).
E. A corto plazo. Son llamados operativos y estn planteados a menos de un ao. Al igual que
los anteriores, deben estar enfocados al objetivo del rea correspondiente.
Clasificacin
Tomando en cuenta que las empresas tienen varios objetivos simultneamente, es necesario
clasificarlos para su mejor funcionamiento. Con este propsito, Joaqun Rodrguez Valencia ofrece
esta relacin.

2.6.3. Estrategias.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Proviene del idioma griego stratos,
ejrcito, y agein, conductor, gua.

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La estrategia comprende cuatro elementos: 1. El concepto ambiente, es decir, una serie de
condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son
negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades); 2. La empresa debe establecer metas u
objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele conocer como la misin, es decir, una
definicin de la razn de existir de la empresa; 3. La gerencia de la empresa debe realizar un
anlisis de la situacin, con objeto de determinar su posicin en el ambiente y la cantidad de
recursos (anlisis conocido como fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas); 4. La
empresa proyecta cmo aplicar sus recursos, con el propsito de alcanzar sus metas y lograr
adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
Disear el futuro es de vital importancia para las organizaciones, por lo cual deben definir qu
pretenden, y en funcin de eso determinar un conjunto de lneas de accin (estrategias) que
permitan alcanzar lo que se desea a largo plazo. La herramienta que permite lograrlo es la
planeacin estratgica. Hasta ahora, la planeacin estratgica es la manera ms efectiva para que
una organizacin cumpla con su visin y misin, slo as es posible analizar la situacin actual y lo
que se espera para el futuro; se definen metas organizacionales y estrategias y polticas para
alcanzarlas; se desarrollan planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Esto es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemtico
para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades
de la empresa.
2.6.4. Polticas.
Son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender la accin32. La toma
de decisiones se hace sobre problemas que se repiten constantemente, y ayudan a lograr el
objetivo. No debemos confundir las polticas con las reglas, ya que stas son rgidas y se deben
cumplir al pie de la letra (generalmente, su violacin se sanciona; por ejemplo, el pago de
impuestos a travs de Hacienda); en cambio, las polticas son flexibles (pueden darse incluso por
un periodo y despus cambiar, de acuerdo a la direccin que se encuentre administrando).
Clasificacin de las polticas
A. Externas: consultadas o expresas, formuladas e implcitas; se generan fuera de la
organizacin.
B. Consultadas: tienen su origen en la decisin de los altos mandos.
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C. Formuladas: se originan y aplican en todos los niveles.
D. Implcitas: tienen su nacimiento en la costumbre y se realizan aunque no estn
determinadas en algn documento. A la vez se clasifican as:

Estratgicas

Tcticas o departamentales

Operativas o especficas

Importancia
Qu pasara si una organizacin no tuviera polticas? Los empleados estaran todo el tiempo
preguntando cmo hacer las cosas, o si esto o aquello est permitido. Asimismo, las polticas
ayudan a que los planes se puedan llevar a cabo y facilitan la delegacin de autoridad. Tambin
delimitan la libertad de accin para tomar decisiones. Por ejemplo, en toda organizacin es
imprescindible que los nuevos empleados conozcan las polticas para un mejor desempeo de sus
funciones.
Caractersticas

Son guas para la accin.

Son flexibles.

Son amplias y dinmicas.

Ayudan a coordinar y controlar las actividades de la planeacin.

Pueden ser externas, internas u originadas, expresas o implcitas.

Deben definirse en forma precisa y entendible.

Deben revisarse peridicamente.

Por lo regular, deben establecerse por escrito.


2.6.5. Presupuestos.

Los presupuestos son los planes de una organizacin, expresados en trminos monetarios por un
periodo determinado, donde se manifiesta la obtencin y aplicacin de sus recursos de la
organizacin. Su utilizacin es imprescindible para las empresas, ya que permiten cuantificar
anticipadamente los objetivos a alcanzar.

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Asimismo, la elaboracin de un presupuesto ayuda a la empresa a que, con anticipacin (as sea un
mes o cinco aos), realice una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e
ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina.
Para el diseo de un sistema presupuestal (conjunto de varios presupuestos), conviene cumplir
con una serie de pasos:
1. Planeacin.
2. Formulacin.
3. Aprobacin.
4. Ejecucin.
5. Coordinacin y control.
En la planeacin, se determina el comportamiento que se espera de la empresa. En la formulacin,
se integra toda la informacin obtenida para elaborar los anteproyectos presupuestales y analizar
los resultados que se obtendrn. La ejecucin y la coordinacin consisten en llevar a la prctica el
presupuesto. Mediante el control, evaluaremos los resultados obtenidos y los cotejaremos con los
esperados.
Importancia de los presupuestos
A. Permiten la asignacin de recursos a las reas de acuerdo con los objetivos
organizacionales.
B. Son un medio de control.
C. Reducen costos y desviaciones.
D. Muestran anticipadamente los gastos a realizar y su lmites.
E. Se establecen por rea, lo cual permite asignar responsables.

2.7. Tcnicos de la planeacin.


Una de las caractersticas ms importantes de todos los lderes y de las personas ms exitosas en
el mundo es que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo
lo dedican al logro de sus metas.

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El famoso motivador americano Zig Ziglar dice que Las metas por escrito te transforman de una
persona con metas vagantes en una persona con un propsito especfico. Por eso es muy
importante que decidas exactamente lo que quieres. Porque metas no claras producen resultados
borrosos.
Especialistas en planeacin estratgica proponen la siguiente metodologa para llegar al xito:
Paso1. Se requiere del concurso de opiniones, puntos de vista, aspiraciones e inquietudes. Por lo
general, son los integrantes del cuerpo directivo de una organizacin quienes tienen claridad y
responsabilidad sobre estos asuntos.
Paso 2. Consiste en verificar los insumos de la organizacin: personas, capital, habilidades
administrativas y tcnicas, y metas de los demandantes.
Paso 3. Punto de partida para determinar dnde se encuentra la organizacin y hacia dnde debe
ir. La alta direccin concreta el propsito bsico de la empresa y clarifica la orientacin geogrfica
de la misma. Asimismo, los administradores evalan la situacin competitiva de la empresa.
Paso 4. Por lo regular, los gerentes de alto nivel configuran el perfil de una empresa, por lo que su
orientacin es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y
determinan la direccin de la empresa. Por consiguiente, sus valores, preferencias y actitudes
hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, debido a que repercuten sobre la estrategia.
Paso 5. Otro punto a tratar es la definicin de la filosofa organizacional. En este orden, se le
pregunta al grupo cmo iniciara la misin de la organizacin. De esto se desprendern varias
opiniones y discusiones, hasta llegar a un consenso. No olvidemos que la planeacin tiene su
esencia en un elemento filosfico, a partir de conceptos como el fin ltimo y la razn de la
existencia organizacional (misin), lineamientos y directrices, normas y logros que habrn de
planearse (objetivos, polticas y metas) para el diseo e implantacin del plan.
Paso 6. La declaracin de la misin dirige los esfuerzos de la organizacin, define sus lneas de
operacin y ayuda a determinar sus alcances. No existe un tipo nico de declaracin de la misin,
son tan variadas como las organizaciones que representan.
Paso 7. Las decisiones y cambios generados en el ambiente externo a una organizacin repercuten
en ella, as como los que se dan al interior influirn sobre el medio en el que est inmersa. Esta
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correlacin deber ser estudiada con todo cuidado, con el fin de disear para la organizacin los
mecanismos que le permitan obtener el mejor provecho de las condiciones tanto internas como
externas.
Paso 7.1. Cuando se lleva a cabo un proceso de planeacin estratgica, es indispensable hacer un
diagnstico de cmo se encuentra la organizacin al interior, para encontrar sus fortalezas y
debilidades, esto permitir dar un mejor panorama y dirigir recursos y prioridades para mantener
o perfeccionar las reas en las que la organizacin se encuentra fuerte. Adems ayuda a priorizar
las debilidades (se atiende lo importante y no lo urgente).
Paso 7.2. El anlisis del medio en el que se desenvuelve la organizacin y del que tambin se har
un diagnstico conduce a la identificacin de las fuerzas y tendencias que, originadas en el exterior
de la empresa, pueden afectarla de manera positiva (oportunidades) o negativa (riesgos o
amenazas). Se puede decir que el procedimiento general de este tipo de anlisis consiste en partir
de las tendencias pasadas y tomar en cuenta el panorama de las posibilidades futuras. Las fuerzas
ms importantes que derivan del medio externo son tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales,
demogrficas, legales, geogrficas, etctera. Debe explorarse el ambiente externo en busca de
avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, as como otros factores necesarios para
determinar la situacin competitiva de la empresa.
Paso 8. A partir del diagnstico y mediante una discusin seria, el grupo de planeacin deber
llegar a un consenso sobre las fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades que se le presenten
a la organizacin. Para ello, antes tuvo que realizar en el anlisis del ambiente un estudio de
recursos y de brecha. El primero consiste en revisar las principales destrezas y recursos disponibles
para cerrar las brechas estratgicas; y el segundo, en comparar los objetivos, estrategias y
recursos de la organizacin, con las oportunidades y amenazas del ambiente, a fin de determinar
el grado de cambio requerido en la estrategia. As, una vez que se tenga el consenso, este punto
deber someterse a votacin, tanto los factores crticos como la prioridad que se le habr de
asignar a unos en relacin con el resto. Dicho de otra forma, el grupo de planeacin deber llegar
a un acuerdo sobre cul es su mayor fortaleza, cul su mayor debilidad, cul la segunda, y as
sucesivamente. Lo mismo se debe realizar con los riesgos y oportunidades.
Paso 9. Ha llegado el momento de responder a las interrogantes a dnde queremos llegar? y
cmo lo podramos hacer? Mediante la propuesta de acciones concretas, habr que detallar los
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pasos para responder satisfactoriamente estas cuestiones. Generar alternativas estratgicas es
identificar las opciones sobre las cuales se puede construir una nueva estrategia, y se desarrollan
con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede utilizar
muchas clases de estrategias: diversificar ampliando la operacin a mercados nuevos y ms
rentables, o internacionalizarse y ampliar la operacin a otros pases.
Paso 10. Es la evaluacin de las opciones en trminos de los valores y objetivos de los accionistas,
es decir, la evaluacin de la administracin, recursos disponibles, oportunidades ambientales y
amenazas, con el fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
Punto 11. Despus de haber diseado las estrategias y evaluado los factores de la organizacin
(recursos humanos, tecnolgicos, financieros, estructura organizacional, etctera), se tiene la
posibilidad de elaborar el plan estratgico (definir y priorizar problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar las responsabilidades, asignar recursos, establecer la forma y periodo para
medir los avances). Finalmente, una vez diseado el plan, debemos responder las siguientes
interrogantes: quin lo va a implantar?, cmo lo va a implantar?, cundo estar implantado?,
cunto va a costar?
3. ORGANIZACIN.
3.1. Anlisis de diversos criterios.
Weber (1922): La organizacin laboral es un "grupo corporativo", siendo ste "una relacin social
que o bien est cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante reglas y disposiciones de admisin
de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y rdenes se llevan a la
prctica a travs de la actuacin de individuos especficos, por ejemplo de un director o de un jefe,
y de un grupo administrativo."
Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a la estructura del edificio.
Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con
todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en accin; al pulso
y a los latidos mismos del corazn; a la circulacin y a la respiracin; al movimiento vital, por as
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinacin de todos estos factores en cuanto
colaboran para el fin comn".

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Simon (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios
grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por
un alto grado de direccin del comportamiento hacia fines que son objeto de conocimiento
comn.
Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en determinados principios, tales como
la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad de direccin y la racionalidad".
Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas"
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de individuos o grupos
en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se
procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a travs del
tiempo"
Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y
grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles,
coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de
significados compartidos en orden a la integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y
fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros,
por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como
coaliciones de poder en lucha, a veces por el cmo conseguir los objetivos y a veces por la fijacin
de los objetivos mismos. De duracin relativamente estable y continua, estas formaciones sociales
se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.

3.2. Concepto de organizacin.


Organizacin es un trmino utilizado en diferentes sentidos. Por lo general lo empleamos para
referirnos a las instituciones, empresas o cualquier estructura social, independientemente de su
giro o actividad. Agustn Reyes Ponce afirma que es la estructuracin de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados43. Y para Mnch Galindo, es el establecimiento de la estructura necesaria para la
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sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En otras palabras, la organizacin es el diseo de una estructura formal donde se establecen las
funciones a desempear por cada individuo y la relacin entre las mismas, jerarqua y niveles de
autoridad, de acuerdo con los objetivos de la empresa. Es decir, se identifican, clasifican y agrupan
las actividades necesarias para el cumplimiento de los propsitos. A cada grupo de tareas se le
asigna un responsable con autoridad formal (incluye la delegacin) para supervisar lo realizado por
los subordinados. Tambin se establecen las relaciones horizontales (en un nivel organizacional
igual o similar) y verticales (entre las oficinas generales de una divisin y un departamento).
3.3. Importancia.
Si los empleados son capaces y tienen disposicin, todo su esfuerzo se ver reflejado en el
cumplimiento de los objetivos de las instituciones. Si adems conocen bien sus funciones,
trabajarn en conjunto de manera adecuada. Precisamente la naturaleza de una organizacin est
en la definicin de las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar; a partir de
las cuales disea y define una estructura que deja claro al personal cules son sus tareas y
responsabilidades. De este modo, cada empleado realizar sus actividades sin interferir en las de
otros, lo cual no implica desconocerlas, ya que stas se relacionan entre s y estn encaminadas al
logro de los objetivos.
El proceso de organizar inicia con el establecimiento y clasificacin de las actividades. Luego, stas
se agrupan por tareas comunes, de acuerdo con los recursos y objetivos organizacionales. Aqu
entran el anlisis de puestos, divisin del trabajo, departamentalizacin, especializacin (principios
fundamentales de la organizacin), delegacin, autoridad y comunicacin.
Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante:

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser
una empresa.

Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho


perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando
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lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y
cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.

Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin
de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

3.4. Etapas.
Segn Joaqun Rodrguez, este proceso consiste en una serie de etapas a travs de las cuales se
lleva a cabo la accin de organizar un ente social. Es importante porque equilibra las necesidades
de estabilidad y cambio del organismo. La estructura de la empresa garantiza estabilidad y
contabilidad a las actividades, necesarias para que una organizacin avance de manera coherente
hacia sus objetivos y planes; y cuando se altera, se puede producir una adaptacin al cambio, o
una resistencia al mismo.
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, segn Mnch Galindo, es necesario aplicar
simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, como delimitar qu tipo de
organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando48.
De acuerdo con Harold Koontz49, el proceso de organizacin comprende los siguientes pasos, a
partir de los objetivos generales de la empresa:
A. Formular objetivos, polticas y planes que se llevarn a cabo.
B. Determinar y clasificar las actividades que se consideren necesarias para cumplir los
objetivos trazados.
C. Agrupar las actividades, con base en los recursos humanos y materiales que se tienen, y
utilizarlos de acuerdo con las circunstancias.
D. Delegar la autoridad necesaria para el buen desempeo de las actividades, a travs de un
responsable.
E. Enlazar de forma horizontal y vertical las relaciones de autoridad, as como los flujos de
informacin y los grupos entre s.

3.5. Tipologa de las organizaciones.


Organizacin lineal o militar

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La autoridad y responsabilidad se concentran en una sola persona: cada persona tiene un solo jefe
(unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente (encargado de distribuir las
funciones), ste las comunica a un subordinado, quien a su vez tambin toma decisiones y las
participa al siguiente nivel, y as sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel en una sola lnea. En
este caso, no hay especializacin.
Este tipo de estructuras se recomienda para empresas pequeas; sera muy difcil concentrar toda
la autoridad en un solo gerente de una empresa grande.

Organizacin funcional
La organizacin funcional tambin llamada de Taylor), busca reducir el mnimo de actividades o
funciones, ya sea por un gerente, supervisor o trabajador, con el fin de dividir el trabajo y
conseguir la especializacin. Normalmente encontramos a un gerente general, del cual depende
un grupo de gerentes medios, cada uno con una funcin particular asignada. Esta clase de
organizacin es recomendable para organizaciones medianas o grandes.

Organizacin lineo-funcional
Combina los tipos de organizacin de lnea y funcional, con la intencin de aprovechar las ventajas
de ambas. Por ejemplo, en la primera es evidente la lnea de mando (principio de unidad de
mando), pero en la segunda se aprovecha la divisin del trabajo, que conduce a la especializacin.
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Organizacin staff
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo ms complejas y la
tecnologa las rebasa, necesitan especialistas que, sin tener una autoridad directa dentro de la
organizacin sobre los subordinados, aconsejen de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y
experiencias, a los gerentes o encargados de los departamentos para que stos tomen las
decisiones ms adecuadas. En la estructura organizacional, se representa al staff con lneas
punteadas y a la autoridad directa con lneas continuas.

Organizacin por comit


Se da cuando se decide asignar los asuntos de carcter administrativo a un grupo o comit de
personas, quienes a su vez se encargarn de resolver los problemas que se presenten dentro de la
organizacin. Los comits pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o
deliberativo.
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3.6. Tcnicas de organizacin.


Las principales tcnicas de organizacin son las siguientes:

Organigrama: Son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin,


que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y
la autoridad, existentes dentro de ella.

Manuales: Son documentos detallados que contiene en forma ordenada y sistemtica


informacin acerca de la organizacin de la empresa.

Diagramas de procedimientos o de flujo: Es la representacin grfica que muestran las


sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento.

Carta de distribucin de actividades (Diagramas de distribucin del trabajo): Se analizan


los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones
y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas
de cinco, hasta quince personas.

Anlisis de puestos: Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores


que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como
las caractersticas, conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo
despea.

Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes tcnicas y una de ella
son los organigramas los cuales son bsicos para establecer la estructura organizacional de una
empresa.
4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES.
4.1. La tarea del administrador.

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Fred Luthans y sus asociados estudiaron a ms de 450 administradores a partir de la siguiente
pregunta: desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organizacin
las mismas actividades y con el mismo nfasis que aquellos que efectan el mejor trabajo?
Encontraron que todos ellos se involucraban en cuatro actividades de administracin:
A. Administracin tradicional. Toma de decisiones, planeacin y control.
B. Comunicacin. Intercambio de informacin de rutina y procesamiento de papeleo.
C. Administracin de recursos humanos. Motivacin, disciplina, manejo de conflictos,
direccin y capacitacin de personal.
D. Formacin de redes. Socializacin, participacin en la poltica e interaccin con gerentes
de otras organizaciones.
El administrador promedio que se estudi emple 32% de su tiempo en actividades
administrativas tradicionales; 29%, en la comunicacin; 20%, en administracin de recursos
humanos; y 19%, en la formacin de redes.
As fundamentado en este estudio podemos dar relevancia a estos cuatro aspectos, sin embargo
es claro que el giro, intereses, tamao, ubicacin y dems factores que dan la esencia a la empresa
u organizacin sern los que determinen la o las tareas especficas del administrador.
4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario.
En las organizaciones latinoamericanas es comn utilizar de manera semejante o como sinnimos
algunos de estas funciones o papeles de un administrador.
Es importante sealar que en las empresas, la nomenclatura de ejecutivo, director o gerente se
aplica de manera imprecisa.
El criterio para llamar a un puesto es el argumento de que: se escucha de mayor status, en esta
empresa los directores tienen ms nivel que los gerentes.
Aclarar estos conceptos es dar precisin a la realidad que pretenden representar, pero no son
sinnimos, por lo que deberamos no utilizarlos.
Primeramente, es conveniente diferenciar el que hacer del empresario al de ejecutivo, gerente y
director. Empresario es un accionista la empresa.

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Tiene parte de la propiedad de la organizacin. Mientras que las dems funciones hacen
referencia a la administracin o conduccin del negocio.
Sin embargo, la falta de precisin se inicia porque es comn en las empresas latinoamericanas,
que en la prctica, el dueo o principal accionista de la empresa sea al mismo tiempo quien la
administra.
Los papeles de empresario y de administrador del negocio, principalmente en los pequeos
negocios, son desempeados por la misma persona.
Un emprendedor o empresario inicia su empresa y es al mismo tiempo su administrador de
tiempo completo.
Una forma de diferenciar estos papeles consiste en clasificarlos de acuerdo con los criterios de
riesgo, creatividad y toma de decisiones.
4.3. Funciones gerenciales.
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente
debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear
determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su
conducta.
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de
otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un
conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los
autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo,
o motivacin) y control. Recordemos las cuatro funciones tpicas del que hacer gerencial:
Planeacin

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Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas,
y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de
la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin
de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos,
el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin
de procedimientos para la toma de decisiones.
Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de
un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos
comunes y el tratamiento de conflictos.
Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de
resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para
redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen.
Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se
ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin
y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy
cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en
actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan,
adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy
frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

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Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un
status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones
surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad
que dirige.
As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea
cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

Roles interpersonales: Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con
otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas
a la organizacin.

Roles informativos: Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y


transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le
permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a
la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Roles decisorios: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de


decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.

4.4. Las habilidades gerenciales.


El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la
aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con
xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para
realizar efectivamente la labor gerencia:

Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos,


tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la
capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios
necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede
ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente,


es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
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miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente
interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos tambin
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones


abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc.
En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en
alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee
el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales,
para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms
bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A criterio de Crosby, un gerente debe ser:

Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al


gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin.

tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda
circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.

Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir


que pueden acudir a l en el momento preciso.

Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo


del lder.

Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confianza en los dems.

Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia


de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o
desagradar al jefe.

Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar
de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que,
en realidad pueden deteriorar la organizacin.

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Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo
lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no
se les aprecia como es debido.

Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor


sentido.

Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su
preeminencia.

4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano.


Veamos una mezcla de diferentes concepciones:
Es expeditivo con un urgente e impaciente deseo de producir resultados rpidos. Es bastante
competitivo, seguro de s mismo y busca el xito. Disfruta el reto, busca objetivos difciles y quiere
autoridad dentro de su rea de conocimiento. Disfruta mucho la variedad en su trabajo,
cambiando de ambientes y rpidamente se aburre con la rutina y el trabajo repetitivo.
Responde a las situaciones de presin pronta y positivamente. Es inquieto y enrgico. Es un
individuo previsor, planea a futuro, se anticipa a las dificultades y por lo general est bien
preparado para la mayora de las eventualidades.
Est dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias
amenazantes o desfavorables.
Tiene un fuerte deseo de generar cambios para la mejora de mtodos existentes, sistemas y
procesos. Es, en muchos aspectos, "agente de cambio. Tratando con las personas, rpidamente
cambiante y exigente. Es persuasivo y tiene habilidad para comunicarse debido a su energa,
intensidad, entusiasmo y su acercamiento carismtico. Tiene capacidad para motivar a los dems
para que acten. Puede trabajar con y a travs de las personas para conseguir hacer las cosas,
pero tiende a escuchar slo superficialmente. Tiene un fuerte sentido de urgencia, Por ser
inquisitivo y lgico, tiene la habilidad de resolver los problemas detallados, presentar la
informacin de manera sistemtica y verifica las normas de calidad. Al ser una persona directa y
competitiva, buscar activamente tener el control en las situaciones en las que se encuentre. En
general, le producir mucha tensin ceder el control en manos de otros.

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A travs de lo anterior podemos concluir que el mexicano puede verse reflejado en la teora
direccin humana de Douglas Mc Gregor:
Describe dos tipos de jefe el X y Y. El primero se basa en la fuerza de su autoridad y confa en
la firmeza de sus rdenes, es partidario de asumir la responsabilidad de un modo individualista,
vale decir monopolizador, se apoya en el valor motivador del dinero, y reserva la informacin para
s mismo. A las personas hay que ensearlas hacer su trabajo, y premiarlas si hacen bien su
trabajo, o castigarlas en su caso.
Para el jefe Y es ms importante la participacin de los componentes de la empresa en el trabajo
que la autoridad que se ejerza sobre ellos, por esta causa la unidad e individualidad del jefe es
menos relevante que el compartir entre muchos la responsabilidad del trabajo y aportar todos las
propias ideas para tomar las decisiones sobre lo que debe hacerse y existen ms incentivos
adems del dinero. Es ms importante encontrase estimulado para el trabajo que el conocimiento
acerca de cmo hacerlo.
Sin embargo, la ltima opinin la tienes t lector, como visualizas al ejecutivo mexicano?
4.6. Fortaleza y debilidades del ejecutivo Mexicano.
El trmino ejecutivo, es un vocablo que proveniente de la familia del verbo latino exsequitus, cuyo
significado es cumplir o consumar, el concepto se refiere a aquello que no permite que se
difiera su ejecucin, por ejemplo: El secretario dio una orden ejecutiva para que se restauren las
escuelas y los hospitales de la jurisdiccin, Un decreto ejecutivo del presidente permiti la
liberacin de las cuatro personas detenidas.
Un ejecutivo es tambin considerado, como una persona que forma parte de una comisin
ejecutiva o que ejerce un cargo de alta direccin dentro de una empresa. El ejecutivo suele recibir
un salario elevado y tiene la obligacin de vestir de manera formal: Mi to es un ejecutivo de un
grupo multinacional, Estoy trabajando duro para conseguir un ascenso y convertirme en un
ejecutivo de alto rango.
Dentro las herramientas que se utilizan para la toma de decisiones, la tcnica FODA, constituye un
sistema que proporciona la ejecucin de estrategias adecuadas en la toma de decisiones adoptada
por un ejecutivo de una organizacin, sea este el gerente o un jefe administrativo.

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FODA corresponde a las siglas de los trminos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no
controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que
podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que
permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y
debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como
oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, veamos en que consiste cada una
de ellas:

Fortaleza. Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Oportunidades. Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn


disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado
para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas.

Amenazas. Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden


llegar a ser negativos para la misma.

El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos,
etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente:
Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente:
economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva,
en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu
aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o
institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades
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internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la
misin, es la base para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de
superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin
actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar
para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
Veamos enseguida algunas fortalezas del ejecutivo mexicano.
Fortalezas del ejecutivo Mexicano
Dentro de los estudios elaborados a los perfiles ejecutivos, se considera que el ejecutivo mexicano
es un dirigente expeditivo con un urgente e impaciente deseo de producir resultados rpidos. Es
bastante competitivo, seguro de s mismo y busca el xito.
Disfruta el reto, busca objetivos difciles y quiere autoridad dentro de su rea de conocimiento.
Disfruta mucho la variedad en su trabajo, cambiando de ambientes y rpidamente se aburre con la
rutina y el trabajo repetitivo.
Responde adecuadamente a las situaciones de presin pronta y positivamente. Es inquieto y
enrgico. Es un individuo previsor, planea a futuro, se anticipa a las dificultades y por lo general
est bien preparado para la mayora de las eventualidades.

Est dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias
amenazantes o desfavorables.
Debilidades del ejecutivo mexicano
Las debilidades son caractersticas propias o exclusivas de una empresa, que tienden a frenar su
desarrollo. Tambin se presentan en la personalidad de los ejecutivos, sobre todo, en aquellos que
despus de muchos obstculos, logran acceder a un cargo con alto status empresarial. Veamos
algunas de ellas.

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Existen pocas oportunidades de desarrollo en la empresa mexicana.
Poca disposicin de compartir experiencias exitosas.
Dificultad para trabajar en equipo.
Poca disposicin para compartir conocimientos relacionados con la empresa a personal de niveles
iguales o inferiores.
4.7. La seleccin estratgica de los gerentes.
La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto
conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales,
sociales y polticos que le dan forma Jean Paul Sallenave
La complejidad del entorno empresarial actual, ha trado como consecuencia que en muchas
ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visin funcional de la operacin de la
organizacin, ya no es suficiente.
Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tcticos funcionales (relaciones
industriales, finanzas, mercadeo y produccin), hacia los directivos, frecuentemente posee poco
conocimientos especficos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las tcnicas, las
herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder
adecuadamente por la gestin empresarial.
En consecuencia, resulta necesario aumentar o asegurar sus conocimientos y desarrollar
competencias especficas de gestin gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo
contexto metodolgico de gestin: la conduccin estratgica de la organizacin.
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel de incertidumbre debido a la falta de experiencia
que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada da ms complejas
situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas tcnicos, coyunturales y humanos.
No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos,
que afronta diariamente, por sencillos que sean.
En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales,
metodologas e ideas, relacionadas con el proceso de anlisis de situaciones y toma de decisiones,
relacionadas con la conduccin estratgica de la organizacin.
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De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: Es el plan de accin que ha desarrollado,
la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio.
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de
acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario desarrollen los
gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin.
El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque es
necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en
informacin, generalmente incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, porque identificar y seleccionar un curso
estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo,
No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir,
se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la
organizacin.
En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia estratgica implica tomar
decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el compromiso empresarial con
sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuacin
definidos.
4.8. Conocimiento y habilidades de los administrativos.
Se puede definir al administrador de empresa como la persona que posee conocimientos para
disear, mantener, organizar y administrar los recursos de una empresa o sociedad.
Estas habilidades y conocimientos pueden ser aplicadas para todo tipo de empresas (pequeas,
medianas y grandes) ya sean con o sin fines de lucro.
Los administradores de empresas adems de contar con caractersticas necesarias para
administrar el personal y una actitud emprendedora, estos profesionales deben de contar con
fuertes bases y conocimientos en las siguientes materias:

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Conocimientos en administracin Financiera: Necesario para la planificacin y


organizacin para los objetivos establecidos por la identidad, esto permitir al
administrador de empresas crear estrategias y polticas que permitirn la correcta toma de
decisiones.

Conocimientos en administracin Gerencial: Estas bases permiten al administrador la


capacidad de manejar las responsabilidades de administrar correctamente al personal.
Esto es capaz de lograrlo mediante los diseos de organigramas, control de planillas y
correcta coordinacin con el resto del personal.

Conocimientos de contabilidad y estadsticas: Estos conocimientos son utilizados para los


clculos de los diferentes documentos contables, futuras proyecciones y tendencias.

Conocimientos de sociologa, Psicologa: Ligado con la administracin general en el


aspecto de administracin de personal, a diferencia de organigramas y datos manejados
estos conocimientos ayudan a optimizar una mejor comprensin y entendimiento para
una correcta relacin con el personal.

Como se puede observar, estos profesionales deben de poseer bases slidas de conocimiento en
diferentes ramas y solo por mencionar algunas, pues la evolucin social, tecnolgica e infinidad de
aspectos globales exigen al administrador estar en constante actualizacin. Sin embargo, tambin
se deben de poseer buenos valores humanos como tica, respeto, carisma y transparencia para
ser un administrador con todos los honores posibles.
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o
capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas.
Habilidades tcnicas
Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o
experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles,
contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades tcnicas.
Por medio de una extensa educacin formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y
la prctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un
monopolio sobre las habilidades tcnicas, y stas no tienen que aprender-se en escuelas o por
medio de programas formales de capacitacin. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia
especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo.
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Habilidades humanas
La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivaras, tanto individualmente
como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas
desde un punto de vista tcnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por
ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras
personas, o tener dificultades para manejar conflictos.
Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario
que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.
Habilidades conceptuales
Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones
complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere
que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y
evalen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser
competentes a nivel tcnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para
procesar e interpretar racionalmente la informacin
4.9. La habilidad directiva como fundamento de la eficiencia.
La naturaleza de la direccin est inmersa en la esencia de la propia organizacin, pues tiene como
responsabilidad dirigir los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos, a travs de la
ejecucin de los planes, liderazgo y motivacin.
La direccin tiene como propsitos:
A. Establecer un correcto sistema de comunicacin con y entre el personal.
B. Utilizar el liderazgo para obtener un resultado eficiente de interaccin con el personal.
C. Alcanzar niveles eficientes de productividad, a partir de la motivacin y del
reconocimiento de su personal.
D. Influir en el comportamiento del personal.
E. A travs de la implementacin de programas perfectamente supervisados, determinar
buenos resultados.
F. Ejecutar de forma eficiente lo que se traz en la planeacin y la organizacin.
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La direccin es un factor indispensable para que exista una buena administracin. A travs de ella
se ponen en marcha los lineamientos establecidos en la etapa de planeacin y organizacin, se
logran las normas de conducta ms deseables en los integrantes y se alcanza buena comunicacin.
Esta etapa del proceso administrativo rene conceptos relacionados directamente con las
personas: autoridad, comunicacin, liderazgo, motivacin y supervisin, elementos bsicos de la
direccin que sirven para conocer y entender cmo dirigir grupos humanos, conciliando sus
necesidades.
4.10.

El reto de los administradores.

Aunque la administracin es una actividad muy remota, el concepto de administracin, es un tema


que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo por medio de diferentes movimientos de
ideologas administrativas, como una serie de teoras aplicadas al mejor funcionamiento de los
negocios, es por ellos que los administradores de todas las sociedades, son agentes
imprescindibles de cambio en las organizaciones, debido a que su amplia visin les lleva a actuar
con la llamada "diligencia del buen empresario", con el fin de llevar a buen fin todas las actividades
de las organizaciones.
La dinmica econmica que se observa en los actuales escenarios, ha originado nuevos
paradigmas econmicos, en donde la ciencia administrativa ha venido desempeando un rol muy
significativo, obligando a que las empresas se redefinan, evalen, se analicen, se actualicen a fin
de poder lograr su misin bajo la direccin de un profesional de la administracin, que es la
persona indicada para lograr estos propsitos.
La competitividad en el momento presente, es una actividad ms agresiva, las empresas
constantemente innovan, desarrollan nuevos productos, servicios con el fin de satisfacer las
necesidades del consumidor, para ello deben contar con una gerencia capacitada, con un dominio
de los ltimos avances de la ciencia administrativa, con un equipo comprometido, identificado con
la organizacin en pro de su xito, con equipo novedoso y eficaz en el uso productivo utilizando las
nuevas tecnologas, eficiente de las herramientas administrativas que se requieren para ser
altamente productivos.
Todo ello conlleva a la necesidad de definir, cul debe ser el perfil del administrador que
Latinoamrica requiere para afrontar los nuevos retos de una economa cada vez ms globalizada.

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El nuevo administrador deber llevar con mano firme, el mando de la organizacin, planear,
controlar y dirigir, adems formular la visin, misin, objetivos y metas as como las estrategias y
tcticas para conducir a la empresa hacia el xito.
El administrador en la realidad actual, debe estar comprometido a resolver situaciones confusas
cuando sus organizaciones hacen frente a la incertidumbre financiera, al cambio y a la
competencia. En situaciones difciles como la que enfrentan varios pases latinos, los trabajadores
requieren de buenos gerentes, lderes a fin de que stos les trasmitan confianza e impongan
orden. Los lderes con xito se convierten en el ojo del huracn, en un punto de referencia
tranquilo y tranquilizador al partir del cual se pueda pasar de la propuesta, a la accin eficaz.
Es por eso que el reto del administrador moderno, deber estar orientado hacia la excelencia,
siendo para ello en el contexto ms humanista posible, una persona:

Que solucione problemas administrativos.

Que sepa interpretar y actuar ante los escenarios econmicos del presente.

Que sea emprendedor, innovador, de gran creatividad.

Qu desarrolle una cultura organizacional eficiente, propia de la empresa donde labora.

Un buen gestor e interpretador de los cambios.

Que pueda garantizar a la empresa el logro de su misin y el cumplimiento de su


responsabilidad social.

Que utilice eficientemente los recursos humanos, tcnicos, financieros de la empresa


donde labora.

BILIOGRAFA
BARAJAS Medina, Jorge, Curso introductorio a la administracin, Mxico, Trillas, 2000, 195 pp.
HERNNDEZ y Rodrguez, Sergio, Administracin teora, proceso, reas funcionales y estrategias
para la competitividad, 2. ed., Mxico, McGraw-Hill, 442 pp.

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KOONTZ, Harold y Weihrich, H., Administracin, 9. ed., Mxico, McGraw-Hill, 1990, 747 pp.
MNCH Galindo, Lourdes, Fundamentos de Administracin, Mxico, Trillas, 2002, 240 pp.
RODRGUEZ y Valencia, Jorge. Introduccin a la Administracin con enfoque de sistemas, 3. ed.,
Mxico, ECAFSA, 1998, 730 pp.
TERRY, George y Franklin Stephen, Principios de Administracin, Mxico, CECSA, 1998, 747 pp.

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