Teoría General de Sistemas y Los Estudios Interdisciplinarios

TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS
capacidad para patear con las dos piernas, etc., que dan caractersticas al
sub-sistema de ataque del club de ftbol.
POSTULADOS DE LA
PROPOSICIN 2a. :
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
PRIMER POSTULADO:
EXISTE UNA LGICA DE LOS SISTEMAS
La Teora de Sistemas se funda en una idea de una LGICA DE LOS SISTEMAS
APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lgica, muy somera por
cierto, se puede dar idea de ella de una forma ms o menos deductiva, por
intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones.
DEFINICIN 1a:
"Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en

funcin de un fin"
DEFINICIN 2a.:
"Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que ligan las partes
entre ellas y el todo"
PROPOSICIN 1a.:
Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de la naturaleza de
la parte, y externas en funcin del lugar que ocupa la parte en el seno del
sistema.
Cada parte, componente, elemento o subsistema tendr propiedades
internas as como el sistema circulatorio consta de corazn, arterias y
venas con caractersticas dentro del cuerpo humano, el sistema de frenos
de un vehculo tiene propiedades internas, y en conjunto contribuyen al
desempeo del sistema vehculo.
En un equipo de ftbol los integrantes de la delantera tendrn sus
caractersticas, buen dribling, estatura adecuada para el juego areo,
Siempre que la estructura interna de la parte sea ms compleja que la

estructura externa del sistema, las propiedades de las partes estn ms
condicionadas por su naturaleza que por la configuracin del sistema, y
viceversa.
En el caso de los equipos de ftbol de gran vocacin ofensiva, es sta
caracterstica del subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre
el sistema equipo. El equipo Holands de los aos setenta propuso el
llamado "Ftbol Total", en el cual no haba posiciones fijas en el campo, y
todos los jugadores atacaban o defendan, segn las circunstancias del
juego. Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que era
una estructura de juego planificada y organizada, condicionaba las
propiedades de las partes (jugadores).
PROPOSICIN 3a.:
Cuando la complejidad, nmero y diversidad de relaciones internas de un
sistema aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez
ms de su estructura y cada vez menos de sus partes.
Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra,
cada "equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple.
Agreguemos ahora otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de
jugar un partido de dobles, en el cual cambian algunas reglas para que
participen dos personas. Aquel individuo de gran saque no podr hacer
valer su habilidad todo el tiempo, puesto que deber ceder el turno
alternadamente a su compaero, que quizs sea un saque mediocre, pero
un gran defensor. Hemos complicado la estructura del equipo, y el
comportamiento de ste como sistema comienza a depender mucho ms
de la interaccin entre los componentes.
En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas),
ciclismo (4, a veces), baloncesto (5), volibol (6), bisbol (9), softbol (9, 10,
11) o ftbol (11), el comportamiento, y las propiedades del sistema
dependern, cada vez ms, de las relaciones internas y cada vez menos de
sus partes.
El mejor jugador de ftbol del mundo no podra ganar slo frente a un

equipo de once.
Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomrficos), las

propiedades externas de sus partes, o elementos, sern comparables.
SEGUNDO POSTULADO:
PROPOSICIN 2a.:
EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS.
Ests propiedades sern tanto ms comparables cuanto ms dbil sea la

estructura interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemas
artificiales o modelos de manipulacin cmoda, destinados al estudio de
sistemas reales.
DEFINICIN 1a.:
Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idntica son homomrficos.
Consideremos un ventilador y un helicptero. Ambos tienen una hlice, la cual
tiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produce el
movimiento (motor). El motor convierte energa en movimiento.
Desde el punto de vista de aplicacin, el ventilador sirve para combatir el calor y
el helicptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de su
estructura es idntica.
DEFINICIN 2a.:
Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.

Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974.
Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades,
diferencial, etc. Son distintos, de marcas distintas, pero de estructura semejante.
Ambos poseen subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de
cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de direccin. Considerando a
este nivel la estructura, estos sistemas son isomorfos.
PROPOSICIN 3a.:
Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado
grande, las observaciones efectuadas sobre sistemas complejos,
pertenecientes a un campo determinado permiten prever el
comportamiento de un sistema isomorfo, perteneciente a un campo
totalmente diferente.
Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad,
isomorfos con el sistema real en estudio, ms que fabricar modelos
costosos.
El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeas rplicas
de aviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de
sustentacin es similar, sin embargo, los motores son distintos, el modelo
no tiene los mecanismos de comunicacin ni el radar del original, ni los
sistemas de generacin de electricidad, ni los sistemas de seguridad para
tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de sealizacin obligatorios en
aviones normales. En consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser an
ms simple, si tuvisemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para
probarlo en un tnel de viento, slo verificaramos su resistencia al viento.
Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta? Son isomorfos?
DEFINICIN 3a.:
Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo, constituye un

modelo de ste.
PROPOSICIN 1a.:
Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas fsicos reales: rueda de

automvil, resortes, mecanismos de amortiguacin, dentro de
computadores y "ver" su funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.
TERCER POSTULADO:
SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER
TIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA
ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE

SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGA PARTICULAR.
Supongamos una tubera por la cual circula agua, podemos medir la cantidad
de agua que pasa por un punto de la tubera, en un segundo. Consideremos
ahora, un conductor elctrico energizado alimentando un artefacto, podemos
medir la cantidad de corriente elctrica que fluye a travs de un punto, en un
segundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de reas distintas, sin
embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fludo: agua o electricidad.
Una dimensin: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede ser
expresada entonces en un lenguaje comn, segn el cual la cantidad de fluido
va a estar en funcin de la fuerza aplicada (voltaje o presin) y de la resistencia
(dimetro del cable o del tubo, entre otras cosas).
ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS
Jim Bowell, quien se cri en una granja, apunta que los nios en las granjas
aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que construyen
los sistemas. Ellos ven los enlaces entre la leche que da la vaca, el pasto que
come la vaca, y las lluvias que fertilizan los campos. Cuando hay una tormenta
en el horizonte, los nios, aun los ms pequeos, saben que deben cerrar bien
la compuerta del manantial de agua potable para evitar que la corriente
arrastrada por la lluvia la contamine. Ellos saben que si olvidan cerrar la
compuerta tendrn que hervir el agua, o traerla en baldes desde lejos. Aceptan
fcilmente un hecho contraintuitivo: El momento de las mayores acumulaciones
de agua representan el momento cuando se debe ser ms cuidadoso con la
conservacin del agua.
Paradojas similares florecen regularmente en la vida organizacional. El tiempo
de su mayor crecimiento es el mejor momento para planear los tiempo duros.
Las polticas para ganar las simpatas de las mayoras pueden finalmente
drenar sus recursos rpidamente. Mientras ms se esfuerce en lo que quiere
lograr, ms se socavan las oportunidades de lograrlo. Los principios de sistemas
como este, no son tan significativos por s mismos, como porque ellos
representan una manera ms efectiva de pensar y actuar. Incorporarlos a su
conducta requiere lo que David McCamus, anterior Chairman y Alto Ejecutivo de
Xerox Canad, llama la "visin perifrica": La habilidad de ver al mundo a travs
de un lente gran angular y no a travs de un lente telefoto.
como pensamos y hablamos acerca de cosas complejas. Las construcciones

de Sujeto-verbo-objeto de la mayora de los lenguajes occidentales (donde A
causa a B) crean dificultades cuando A causa a B y simultneamente, B causa
a A, y ambos estn continuamente interrelacionados con C y D. Las
herramientas del pensamiento de sistemas - Diagramas causales, arquetipos y
modelos de computador - nos permiten hablar de interrelaciones mas
fcilmente, porque ellas estn basadas en el concepto terico de
realimentacin de procesos. La estructura de canales a travs de los cuales
los elementos de un sistema "alimentan" influencia e informacin a cada uno
de los otros a lo largo del tiempo, puede producir crecimiento, o puede
producir declinacin, o puede moverse naturalmente hacia un estado de
balance y equilibrio.
Usted sabr que "habla" el lenguaje de sistemas como un experto, cuando,
como dice Michael Goodman, "cuando se vuelve natural, cuando usted est
pensando el l, cuando no tiene que traducir un ciclo causal o un arquetipo a
Espaol para imaginarlo".
Daniel Kim, editor de The System Thinker, denota que en algunas
organizaciones multinacionales, la gente que no es nativa del mismo lenguaje
usan los diagramas de arquetipos, con los elementos etiquetados en el idioma
de cada uno, para comunicarse efectivamente acerca de aspectos complejos.
Los individuos puede que no comprendan las palabras individualmente; pero
ellos comprenden como ven los dems los patrones comunes.
En un trabajo llevado a cabo en Federal Express, trabajando con el
pensamiento de sistemas en un laboratorio piloto de aprendizaje han
alcanzado unas mejoras sin precedente en las relaciones de la compaa y un
nmero limitado de cuentas de grandes clientes. Esos clientes comenzaron a
notar que los representantes de FedEx que les atendan eran ms abiertos,
mas dispuestos a colaborar, y mas capaces de ayudar a resolver aspectos
estratgicos. "No hubo ningn cambio dramtico de poltica", dice Pat Walls,
quien es el coordinador del proyecto del laboratorio de aprendizaje. "Cuando
se analizan los resultados se encuentra que todo este cambio vino de cientos
de pequeas cosas que los individuos estaban haciendo de manera diferente",
es como la vieja expresin: "Eres lo que comes". Si se empieza a pensar de
manera diferente, se ven las cosas de manera diferente, y todas sus acciones
comienzan a cambiar"
Si el cuerpo humano "es lo que come", entonces nuestras organizaciones se
convierten en la historias que nosotros nos contamos.
Un Lenguaje Universal
A pesar de que el Pensamiento de sistemas es visto por muchos como una
poderosa herramienta de resolucin de problemas, creemos que es ms
poderosa como lenguaje, aumentando y cambiando las formas ordinarias
PENSAMIENTO DE SISTEMAS
En el ms amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y

diversa variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a ver
la interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso comn. Este
campo incluye la ciberntica y la teora del caos, terapia gestalt; el trabajo de
Gregory Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy, y el Instituto
Santa Fe; y ms o menos una docena de tcnicas prcticas para el proceso de
mapear los flujos de actividad en el trabajo. Todos estos diversos enfoques
tienen una idea gua en comn: Que la conducta de todo el sistema sigue
ciertos principios comunes, la naturaleza de los cuales estn siendo
descubiertos y articulados.
Una de las formas en que el pensamiento sistemtico se ha vuelto
particularmente valiosa es como un lenguaje para describir cmo lograr que el
cambio fructifique en las organizaciones. Esta forma, llamada "Dinmica de
Sistemas", ha sido desarrollada por el Professor Jay Forrester y sus colegas en el
Instituto Tecnolgico de Massachusetts en los ltimos cuarenta aos. Las
herramientas y mtodos que describimos en esta parte del libro - "enlaces y
ciclos", arquetipos y modelado de niveles y flujos- todos tienen sus races en la
comprensin de la dinmica de sistemas de como los procesos complejos de
realimentacin pueden generar patrones de conducta en organizaciones y en
sistemas humanos a gran escala. PS,AK
La palabra "estructura" vienen del latn struere, "construir", pero las estructuras
en sistemas no son necesariamente construdas conscientemente. Ellas son
construdas ajenas a las escogencias conscientes e inconscientes de la gente.
RR, CR, AK.
Qu puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento Sistmico:
Ejemplos de sistemas incluyen organismos biolgicos (incluyendo el cuerpo

humano), la atmsfera, las enfermedades, nichos ecolgicos, fbricas,
reacciones qumicas, partidos polticos, comunidades, industrias, familias,
equipos y todas las organizaciones. Usted y su trabajo son, probablemente,
elementos de docenas de sistemas diferentes. AK.
Estructura Sistmica
Alguna gente piensa que la "estructura" de una organizacin es el organigrama.

Otros piensan que "estructura" significa el diseo de los flujos y procesos del
trabajo organizacional. Pero, en el pensamiento sistmico, la "estructura" es el
patrn de interrelacionalidad entre los componentes claves del sistema; ste
podra incluir la jerarqua y el flujo de procesos, pero tambin incluye actitudes
y percepciones, la calidad de los productos, la manera como se toman las
decisiones y cientos de otros factores.
No hay respuestas correctas.

La dinmica de sistemas ilustra la interdependencia en el sistema, debido
a ello no hay una nica respuesta correcta a cualquier pregunta. En su
lugar, el pensamiento sistmico revela una variedad de acciones que uno
puede emprender: algunas de alto apalancamiento y otras de bajo
apalancamiento. Cada una de estas acciones producir algunos resultados
deseados y , casi con seguridad, consecuencias no intencionales en algn
otro lugar del sistema. El arte del pensamiento de sistemas incluye el
aprendizaje para reconocer las ramificaciones y beneficios de la accin que
uno escoge.
Sistema
Un sistema es un todo percibido cuyos elementos "cuelgan juntos" porque ellos

continua y mutuamente se afectan y operan haca un propsito comn. La
palabra sistema tienen su origen en el verbo griego sunistnai, el cual
originalmente significaba "lo que causa que estn juntos". Como su origen
sugiere, la estructura de un sistema incluye la calidad de la percepcin con la
cual usted, el observador, causa que estn juntos.
Las estructuras sistmicas usualmente son invisibles, hasta que alguien las
revela. Por ejemplo, en un gran banco norteamericano, cuando la "razn de
eficiencia" baja dos puntos, a los departamentos se les ordena que reduzcan los
gastos y despidan personal. Pero, cuando a los empleados del banco se les
pregunta por la "razn de eficiencia", ellos normalmente responden: "Es slo un
nmero que usamos. No afecta a nada". Si uno se hace preguntas tales como:
Qu pasa si esto cambia?, entonces comienza a ver que cada elemento es
parte de una o mas estructura sistmicas.
No es posible dividir un elefante por la mitad.

Uno no puede redisear el sistema ("el elefante") dividindolo en partes;
cada una debe ser vista como parte del todo. Entonces, no se puede
practicar el pensamiento de sistemas de manera individual, no porque la
disciplina misma sea difcil, sino porque en los sistemas complejos los
buenos resultados dependen de tener tantas perspectivas como sea
posible.
Cuando organice un equipo, asegrese de que todas las funciones
necesarias estn representadas y haya la claridad de los niveles
jerrquicos ms altos de la gerencia para proponer soluciones
interfuncionales, sin que importen las sensibilidades ni las polticas.
Ninguna rea de la organizacin debe quedar fuera de los lmites o ser
protegida.
Por su naturaleza, el pensamiento sistmico revela las interdependencias y

la necesidad de colaboracin. Entonces, a medida que el equipo continua
su trabajo, es posible que sea necesario incorporar nuevos miembros,
particularmente gente que alguna vez fueron enemigos, pero que ahora
estn obviamente en el mismo lado del mismo juego.
Cuidado con la solucin ms rpida y ms fcil. La mayora de la gente

prefiere intervenir en un sistema en los niveles de reglas, estructura fsica,
procesos de trabajo, flujos materiales y de informacin, sistemas de
recompensa y mecanismos de control, todos estos son elementos ms
visibles y que requieren menos destreza para trabajar con ellos, pero a
medida que nos movemos hacia elementos menos tangibles, tales como
las creencias y actitudes ms profundamente arraigadas, su
apalancamiento para efectuar cambios efectivos se incrementa. Usted se
acerca ms a las razones subyacentes del porqu las reglas, la estructura
fsica y los procesos de trabajo toman la forma que poseen actualmente.
La Causa y el Efecto no estn cercanas en el tiempo ni en el

espacio.
No busque el apalancamiento cerca de los sntomas de su problema. Vaya
aguas arriba y hacia atrs en el tiempo para escudriar en la causa raz.
Generalmente, la accin ms efectiva es la ms sutil. A veces es mejor no
hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin u oriente su
accin. En otras ocasiones, el mayor apalancamiento se encuentra en una
fuente completamente inesperada.
El fundador de la compaa de supercomputadores Cray, Seymour Cray,

haba asumido originalmente que su mercado estaba severamente limitado
a unas pocas aplicaciones de supercomputacin; pero, a inicios de los aos
ochenta, para su sorpresa, empezaron a aparecer clientes con nuevas
necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistmico mostr que poda
haber un apalancamiento inesperado no en su estrategia de mercado
propuesta (promocionarse en audiencias tcnicas) sino en promover la
educacin para la ingeniera aeronutica y animacin de pelculas, tareas
que podran requerir supercomputadores.
Tendrs tu torta y te la comers, pero no todo a la vez.

Al proponer las soluciones de sistemas, asegrese de haber tomado en
cuenta las demoras necesarias de tiempo. Por ejemplo, si usted propone
una expansin de la nmina, Cunto tiempo tomar entrenar a la gente?
Cunto tiempo de nuestro personal actual tomar el entrenamiento del
nuevo?
Hace algunos aos trabajamos con un fabricante de materiales de oficina
el cual desarroll una estrategia de formar alianzas estratgicas con
comerciantes independientes. En el papel, luca maravilloso, pero cuando
estudiamos las demoras, vimos que tomara dos aos a esos comerciantes
desarrollarse en organizaciones de ventas de alto vuelo, ya que ellos no
tenan la gente preparada para manejar la expansin, y los proponentes de
las alianzas estratgicas no estaban dispuestos a pasar dos aos sin
ventas, de modo que dejaron la estrategia de lado.
Las demoras y otros aspectos sutiles del sistema slo se hacen aparentes
con el tiempo y la experimentacin.
La salida ms fcil nos regresar al problema.
La conducta empeorar antes de mejorar.

Ocurre con frecuencia que a medida que el esfuerzo de sistemas hace mas
claras las estructuras subyacentes, los miembros del equipo pueden tener
momentos de desesperacin. Jay Forrester a llamado a la Dinmica de
Sistemas la "nueva ciencia lgubre", porque muestra las vulnerabilidades,
la comprensin limitada, las falibilidades del pasado y la certeza de que el
pensamiento de hoy ser la fuente de los problemas del futuro. Pero
actualmente, las cosa estn yendo mejor. La gente ve problemas que
anteriormente eran indiscutibles como son puestos en el tapete. Ellos
comprenden como sus antiguas, y queridas, maneras de pensar han
producido sus problemas actuales. Su nueva consciencia refuerza su
sentido de espera acerca de liderizar un cambio efectivo.
Las polticas organizacionales no manejan fcilmente est nueva
consciencia. No hace mucho, en una compaa de alta tecnologa, un
modelo que dos de las polticas establecidas por los fundadores como la
causa raz de su mayor problema, que era la demora en la entrega. Los
gerentes medios que desarrollaron el modelo rehusaron presentarlo
pblicamente. Alegaban que no queran una confrontacin y que no
queran pisar los pies de nadie. Se inclinaron por preguntar si no se podra
torcer el modelo para obtener una respuesta sencilla, tal como: "Acelerar la
produccin de la lnea tres". Las demoras en las entregas permanecieron
iguales.
Los miembros del equipo deben desear participar y estar conscientes de
que muchas de sus advertencias sern impopulares. El equipo debe tener
el apoyo de la alta gerencia para seguir su trabajo y el apoyo poltico para
que su rediseo sea tomado en serio. Tambin debe tener la habilidad para
conducir experimentos y emprender acciones; usted no puede lograr la
comprensin de un sistema a menos que tome parte en el cambio, de otro
modo usted ver que el sistema sabotea sus bien intencionados esfuerzos.
El lenguaje del Pensamiento Sistmico: "Enlaces" y "Ciclos"

En el Pensamiento Sistmico, cada grfico cuenta una historia. Desde cualquier
elemento en un estado (o "variable"), de modo que uno puede trazar flechas
("enlaces") que representan su influencia sobre otro elemento. Este, a su vez,
afecta a otros, de manera que se revelan ciclos que se repiten, una y otra vez,
haciendo que las cosas vayan mejor o peor.
En el diagrama, de la Compaa ACME, muestra la influencia del nivel de
servicios sobre las ventas, cada vez que el servicio empeora (cuando aumentan
los problemas de facturacin y de entrega), las ventas tambin disminuyen.
Igualmente, si el nivel de servicio mejora, podemos esperar, al menos
tericamente, mas ventas.
Pero los enlaces no existen aisladamente. Ellos siempre comprenden un crculo
de causalidad, un ciclo de realimentacin, en el cual cada elemento es "causa"
y "efecto", de modo que cada elemento es influenciado por otro y tambin
influencia a otros, de modo que cada uno de sus efectos, tarde o temprano, le
afectar.
Note que los lenguajes lineales, como el Espaol, nos permite hablar acerca de
los ciclos slo un paso a la vez, como si estuvisemos siguiendo un trencito de
juguete en la pista. En realidad, sin embargo, todos esos eventos ocurren a la
vez. Ver su simultaneidad (ventas que continan cayendo, mientras mas nos
esforzamos para obtener nuevas ventas...) nos ayuda a reconocer la conducta
del sistema y desarrollar el sentido de la sincronizacin en el tiempo.
Hay bsicamente dos bloques de construccin de todas las representaciones de
sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance.
Ciclos Reforzadores: cuando pequeos cambios se convierten

en grandes cambios.
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el

crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para dar
uno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento
exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinero crece
mas rpido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcanca. Al
principio la diferencia luce pequea, los intereses solo generan una pequea
cantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podra
crecer a una velocidad an mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de

inters del 7% anual, colocando Bs. 100 al ao, luego de 50 aos, se podran
tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcanca
apenas llegara a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinero se
encuentra en una espiral virtuosa.
Pero, Usted podra caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero,
Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podra parecer como si se
estuviera pagando solo pequeas cantidades. Despus de transcurrido el
tiempo puede darse cuenta de cmo lo adeudado aumenta a velocidad
creciente.
Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y lmites.
Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual

eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos tambin contienen
mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, que
resuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellos
aseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operacin,
por ejemplo el estado homeosttico del cuerpo humano, el balance de un
ecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa,
los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algn otro lugar.
Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en las cuales
parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no los
participantes. La sensacin de que las cosas suben y bajan como un yoyo,
estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustracin
que pueden generar los ciclos reguladores, stos no son esencialmente malos,
ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestra
supervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan la
tierra, el clima y nuestros cuerpos.
Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restriccin o meta
determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual
no alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y el
desempeo actual del sistema, genera una presin que el sistema no puede
ignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presin. Es como si el
sistema mismo tuviera una nica certeza de "como las cosas deben ser" y har
lo que est a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no se reconozca
la brecha, identifique la meta o restriccin que la orienta, no se puede
comprender la conducta del ciclo regulador.
Un hospital de Connectitut abri un atractivo servicio de atencin a pacientes a
finales de los ochenta. Los administradores saban que iban a satisfacer una
necesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno a
toda capacidad, lo que podra convertirlo en un constante generador de
utilidades. Sin embargo, unos pocos meses despus, el nmero de pacientes, y

las ganancias, permaneca muy por debajo de las previsiones del hospital. El
hospital comenz una campaa de mercadeo hacia la comunidad, las visitas de
pacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo.
Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadsticas del
volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de espera y
encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando haba
pocos pacientes el servicio era rpido. Se corri la voz, los doctores y
paramdicos referan pacientes, y el servicio se congestion, pero la gente
tiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala de espera.
Como podan escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. La leccin
general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles
de satisfaccin esperados por sus clientes, el sistema lo har por usted!.
sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar

impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que
ellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de los
propsitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otra
forma podran omitirse. Adems, las demoras son usualmente fuente de
desperdicio. Remover las demoras es un mtodo clave para acelerar ciclos de
procesos.
Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de una
demora, pero es mas til identificar la demora mas significativa,
particularmente la mayor demora en relacin con otros enlaces.
Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demoras
significativas:
La demora antes de que la satisfaccin de los clientes decaiga. ("La primera vez
que visit la clnica, asum que las largas esperas eran circunstanciales, la
segunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insisti.")
A veces, el objetivo est claramente articulado y compartido. Cada uno de los

vendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo es
oscuro, mal definido, implcito o asumido.
Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente.
En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son
donde el enlace (la cadena de influencia) toma un perodo particular de tiempo
para actuar. Representaremos las demoras como un par de lneas paralelas que
atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.
Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente,
acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son
sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En los
ciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque el
crecimiento no se presenta tan rpidamente como se esperaba. En los ciclos
balanceadores, las demoras pueden cambiar dramticamente la conducta del
La demora antes de que se sienta el impacto en la prdida de reputacin de la

clnica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. La
semana pasada pas cerca y not que comenzaron a promocionarse en
bsqueda de clientes")
Por supuesto que la dinmica subyacente se aplica no slo a salas de
emergencia hospitalarias, sino tambin a restaurantes, ventas de comida
rpida, supermercados, bancos, estaciones de gasolina, agencias del gobierno y
cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buen
servicio.
EL JUEGO DE LA CERVEZA.
LA CONDUCTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
DANIEL ROJAS-RIVERO
DECANATO DE CIENCIAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
JUNIO 1996
El juego de la cerveza ofrece un rico conjunto matices que permiten ilustrar
muchos de los elementos de la Teora de Sistemas, de la Gerencia y de la
Informacin.
En primer lugar, "El Juego de la Cerveza" es un modelo, porque es un
representacin parcial del sistema real, pues tiene una parte de la estructura
idntica a ste, o sea, son sistemas Homomrficos.
Es un modelo dinmico, porque el sistema cambia a medida que transcurre el
tiempo.
La simulacin del sistema de produccin y distribucin de cerveza, nos permite
conocer como la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones
entre ellos y el todo, determinan el comportamiento del sistema, casi con
independencia de las decisiones que se tomen.
Los elementos: consumidores, cervezas (A, B, C), detallistas, mayoristas,
distribuidores y fbricas, y las relaciones determinadas (quien compra dnde y
cuando). Los consumidores que compran donde quieren, todas las semanas,
mientras que los detallistas, mayoristas y distribuidores adquieren productos en
determinados momentos, y la fbrica, adems, tiene una estructura de
produccin de cervezas (3 semanas para un lote), y una semana para el cambio
de producto.
Al interactuar dinmicamente, estos elementos, incluyendo las demoras para la
transmisin de la informacin, vemos como ante el estmulo que representa el
auge pasajero de las ventas de la Cerveza "B", la fbrica responde cuatro, o seis
semanas mas tarde produciendo de ese tipo de cerveza, cuando ya la demanda
ha regresado a niveles normales.
Las visiones parciales de distribuidores, mayoristas y detallistas, determinan

que los inventarios finales, superen abiertamente la capacidad del mercado de
absorberlos por mucho tiempo.
Estamos en presencia de una situacin en la cual las causas y los efectos estn
separados en el tiempo, cosa que no es extraa en la complejidad de los
sistemas, y la complejidad aqu presente, an en un sistema simplificado como
ste modelo, no permite determinar a los tomadores de decisiones, los
detallistas, mayoristas, distribuidores y fbrica, cuales son los puntos de
"apalancamiento" para que las decisiones realmente produzcan beneficios,
porque otra situacin que queda de manifiesto es que en sistemas no hay
respuestas correctas, ya que la complejidad determina que haya efectos
positivos y negativos en cada decisin, unos inmediatos y otros que aparecern
mucho tiempo despus.
Conocer la estructura del sistema va a permitir que las decisiones no estn
dirigidas hacia lo aparente y superficial, sino mas bien a lo que no es obvio,
indudablemente, que esto establece un nivel distinto de anlisis, posible con el
enfoque de sistemas.
Otra situacin que aparece es que los tomadores de decisiones colocan pedidos
y pedidos, al observar que no reciben las cantidades solicitadas, empujando
mas all de lo que era necesario, cuando observan que las cosas siguen
empeorando ("No tenemos cerveza B") a pesar de haber colocado muchos
pedidos, y la situacin empeorar, un poco mas, antes de mejorar y que
comiencen a llegar los pedidos.
Esta situacin hace "oscilar" a los inventarios. Si observamos grficamente la
conducta a lo largo del tiempo, observaremos que al no comprender la
estructura y la conducta del sistema, y tomar decisiones sobre lo aparente,
("Cuanto tenemos en inventario?, Cunto se vendi las ltimas semanas?)
hay momentos en los cuales los inventarios estn agotados y posteriormente
estarn saturados.
Porque las "demoras" implcitas, estructurales, del sistema para transmitir
informacin, tienen adems efectos "amplificadores", los cuales determinan una
superdemanda, y una superproduccin, a partir de un detonante mnimo.
Pensemos cuantas prdidas ocurriran con los inventarios estacionados y sin
salida, y cuantas prdidas representa lo dejado de vender, por no contar con
inventario a tiempo.
Uno de los aporte fundamentales de Forrester es el de plantear estas

oscilaciones del sistema (entropa, pues si se deja oscilar demasiado podra
acabar con el sistema) como producto de la falta de informacin, y que
inyectndola adecuadamente en el sistema ser posible controlar esas
oscilaciones y hacer que el sistema mejore en su conducta reducindolas.
10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA
Estructura:
Pensemos en lo que ocurrira en el "Juego de la Cerveza", si la informacin

acerca de las ventas al detal, llegase directamente a la fbrica, y a cada punto
intermedio, sin demoras. Tendramos mayor posibilidad de controlar el sistema,
entre los parmetros que se determinen ptimos para el inventario y la
produccin. La conducta sera distinta, pues habramos actuado sobre la
estructura.
ARQUETIPOS SISTMICOS
ARQUETIPOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Un
hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron
desarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos ochenta.
En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de la
diagramacin de complejos diagramas causales y el modelado en computador,
usando ecuaciones matemticas para definir las relaciones entre variables.
Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugiri el tratar de comunicar los conceptos
mas simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge,
basados en parte en las notas desarrolladas por John Sterman) desarroll ocho
diagramas que ayudaran a ilustrar los comportamientos mas comnmente
vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Lmites del crecimiento" y
"Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genricas",
mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas
describieron en los aos sesenta y setenta.
Descripcin:
Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta,
adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si no son
conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las
necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso.
Sntoma de Advertencia:
"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida
excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido
contrario).
Principio Administrativo:
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser
paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
ARQUETIPOS MS CONOCIDOS
Ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

LIMITES DEL CRECIMIENTO
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN
EROSIN DE METAS
ESCALADA
XITO PARA QUIEN TIENE XITO
TRAGEDIA DEL TERRENO COMN
SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.
Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta

saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en
construccin de las que el mercado necesita.
Otros Ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios
de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en
produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos en las tasas
de produccin e inventario de procesos debido a largos ciclos de
manufacturacin; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno
demor su reaccin ante la protesta y luego actu con inesperada ferocidad;
ascensos y descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores.
2. LIMITES DEL CRECIMIENTO
Estructura:
No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el

factor limitativo.
Ejemplo:
Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan en
respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados
pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de trabajo. Pero ms
tarde surgi una resistencia; se perciba que los nuevos empleados no se
haban "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados.
Cuanto ms se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms
se resistan.
Otros Ejemplos:
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rpidamente al
principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con
lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se pueden superar
aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos
naturalidad".
Descripcin:
Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o
expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en
forma inexpcable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o
se revierte e inicia un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de
realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso
compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El lmite puede ser
una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante el
crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador
que se revierte, generando cada vez ms contraccin.
"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo
muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay algunos problemas, pero slo
debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms tarde: "Cuanto ms
corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que
requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor organizacin
formal; un equipo de productos que trabaja magnficamente hasta que el xito
le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese
estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta
cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas;
un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los
no conversos, una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus
depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la
hambruna.
3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:
las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de

consumo.
Otros Ejemplos:
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas
mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la disciplina de un
presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el ejercicio
para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga
laboral; y cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte.
Descripcin:
Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con
resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin
se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada
vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se
atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica.
4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA

INTERVENCIN
Estructura:
"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan
problemas?
Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es
imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para
ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.
Ejemplo:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una
funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos,
pero tambin puede sustituir los tableros existentes en productos actuales.
Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien
las propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos
nuevos que la explotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a
"clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente
la usarn como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las
presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores
venden a quien est dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales",
pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms cortas. Con
el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y queda sujeta a
Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas

en caso de intervencin externa que merecen una atencin especial. La
intervencin procura aliviar sntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien
que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas.
"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en afinar
las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios problemas. Si
se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervencin
nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar
su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms capaz en el
futuro.
Ejemplo:
Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el concepto
de filiales locales independientes que podan pedir asistencia ocasional al
personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta que la
industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas repentinas, las oficinas
locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les
ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba
meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar la
crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de tasacin
se cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a los
gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos de esta
conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar
independientemente las estructuras de tasacin.
Otros Ejemplos:
Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno.
Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas
urgentes y slo alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la
asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia;
programas de vivienda o educacin laboral que atraen a los necesitados hacia
las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en
desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento
demogrfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales
y alientan la ruptura de la familia extendida.
Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto

plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.
"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo
hasta que termine la crisis".
Sostn la visin.
Ejemplo:
Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a pesar de
un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus
"genios" del diseo, nunca tiene los planes de produccin bajo control. Un
investigador externo descubri que los clientes estaban cada vez ms
insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La
compaa se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en
satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, busc el
problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compaa sufra
retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo
de entrega prometido se volva cada vez ms largo.
Otros Ejemplos:
5. EROSIN DE METAS
Estructura:
Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que

gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus pautas
de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el
desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para
hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad.
Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit
nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o
la proteccin de especies en peligro de extincin.
6. ESCALADA
Estructura:
Descripcin:
Otros Ejemplos:
Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver
disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones
infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los
imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus
estimaciones an ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de una
compaa. Y, por cierto, la carrera armamentista.
Descripcin:
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una
ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se
siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja,
los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as
sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una
reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte
deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Estructura:
Sntoma de Advertencia :
"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla para
hacer otras cosas".
Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En
muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al
realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro menos
amenazado.
Ejemplo:
Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito que llevaba
tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue un
xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente, surgi
un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos, envidiando la
participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo el precio
en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma en las ventas y
tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava interesada en
recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La segunda
compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser
afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban
mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.
Descripcin:
Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor
respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.
Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a
andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.
Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos
casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan
por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese
eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble competencia por los
recursos).
Ejemplo:
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa.
Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una
semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo,
el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as an ms
oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta
aprobacin, prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido,
sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an menos
oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes similares al
comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.
Otros Ejemplos:
Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas
excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se
vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de
seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten por recursos
financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un
xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los
recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que
alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno
tmido empieza mal en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por
un problema de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y
recibe cada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.
8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN
Estructura:
Descripcin:
Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente
en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero
eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a
intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.
"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo
sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".
Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de
autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de
regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.
Ejemplo:
Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas

al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida no
prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente muy
agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta
ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al
menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y
decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de
ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron
aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral,
desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas
pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin
tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.
Otros Ejemplos:
Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la
reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que escuchar a
seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin ofreciendo
productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena
reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran xito desiste de
realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes despus de
recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece
trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El
agotamiento de un recurso natural cuando varias compaas lo explotan. Y,
desde luego, todos los problemas de contaminacin, desde la lluvia cida
hasta el agotamiento del ozono y el efecto invernculo.
Descripcin:
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo
imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.
"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".
9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.
No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de

corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio
duradero.
Apaguen ese incendio.

Ejemplo:
Estructura:
Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de
alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo
estaba empeado en reducir sus gastos, as que posterg la adquisicin de
nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se
resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay
abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo
con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin.
Otros Ejemplos:
Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el intereses de

otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde.
Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual
conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando ms
presiones para reducir costos.
10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN
Estructura:
la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de

desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.
Ejemplo:
People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para
mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en
la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando
un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el
crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y
el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente
tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en
capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People
Express.
Otros Ejemplos:
Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos,
culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en
mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no evalan de
modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin.
Descripcin:
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar
hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional.
Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del
crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas
decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la
subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las
metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen
en un mal desempeo causado por la subinversin.
"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que
conservar los recursos y no invertir en exceso".
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad
anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostn
LENTES PARA VER LA CRISIS CON SABIDURA

Daniel Rojas Rivero, Ciencias y Tecnologa UCLA
Ya era meritorio haber conducido a su empresa a la supervivencia hasta el da
de hoy. As que, con seguridad, a usted no le gustar que su negocio vaya de
mal en peor. Por ello, debe afinar el tino para que los nuevos acontecimientos
afecten lo menos posible a su empresa. Sin embargo, las consecuencias
inesperadas de las decisiones que tome con la mejor intencin, pueden
terminar comprometiendo el futuro de su empresa.
En los prximos renglones, compartiremos algunas ideas y una tcnica que nos
permitirn despejar el camino al futuro y comprender las consecuencias de
nuestras acciones gerenciales de hoy. Conste que no pretendemos invadir las
competencias de astrlogos ni adivinos, simplemente visualizaremos relaciones
entre elementos, que existen y operan siempre, quermoslo o no, y que si las
comprendemos podremos ver mejor el futuro de nuestra empresa.
El futuro no es lo que sola ser. Arbitrariamente diremos que no todo el
futuro es incierto. Ms an, dir que podemos tener dos "tipos de futuro": El
futuro desconocido y el futuro predecible. El primero es el futuro que no
podemos predecir ni conocer de antemano; el segundo, es la parte del futuro
que depende de nuestras decisiones y como afectan a nuestra empresa y sus
relacionados, como un todo.
Pensamiento de Sistemas: Los lentes. La empresa que usted dirige es el
resultado de la interaccin de equipos, personas y sus creencias, espacios,
procesos, productos, funciones y un largo etctera. Por lo tanto, es una
totalidad en la cual cada elemento considerado afecta y es afectado por otros.
En su conjunto, la empresa pertenece a su vez a una totalidad mayor que es la
economa regional o nacional. Esa visin de la empresa como un todo es una
aplicacin del Pensamiento de Sistemas, el que nos ser muy til para conocer
con menos incertidumbre cada vez, las consecuencias de nuestras acciones
gerenciales, o sea el futuro que podemos predecir. Lo que segn Russell Ackoff
es actuar con sabidura.
Lentes para ver en crculos. Un viejo y conocido ejemplo nos ayudar a
ilustrar una idea importante en el pensamiento de sistemas. El ciclo hidrolgico.
Recuerda? S, el ciclo del agua. Ese mismo es. El agua de lluvia que es
absorbida por la tierra, para alimentar una naciente que formar un ro. El cual
ms tarde, llegar al mar y all se evaporar para formar nubes que producirn
lluvia, y regresamos al punto de partida. Aprendizajes muy importantes: Uno: El

ciclo puede empezar en cualquier lugar y se realimenta a s mismo: La lluvia
termina en ms lluvia. Dos: Hay una relacin determinada entre elementos que
permite predecir qu ocurrir. Tres: Las causas y los efectos no son inmediatos
en el tiempo ni el espacio, puede haber mucho tiempo entre la evaporacin y la
lluvia, adems puede llover lejos de donde se evapor. Una vez conocido el
ciclo hidrolgico podemos predecir el futuro. Llover, el agua correr, se
evaporar y volver a llover.
Ponindose los lentes. Quizs sea menos evidente, pero tambin existen
ciclos, muchos en realidad, que estn presentes en nuestra empresa. Y al igual
que en el del agua, es conducido por elementos que afectan unos a otros. Si los
identificamos y comprendemos su conducta, seremos dueos del futuro
predecible de la empresa. Ahora compartamos un par de casos, que pueden
ocurrir en cualquier empresa en estos tiempos:
Caso 1: Reduccin de costos. La situacin econmica obliga a reducir costos.
Una reaccin inmediata, y casi tradicional, ante el alza de costos y merma de
ventas es reducir el personal. Sin embargo, la reduccin de personal tiene
consecuencias inmediatas (menor monto de la nmina) pero tiene otras
consecuencias: alarma y temor entre los empleados (Quin ser el prximo
despedido?), sobrecarga de trabajo (Quin har el trabajo del que se fue?).
Estas dos consecuencias afectarn el desempeo de las personas en la
elaboracin de los bienes o en la prestacin de los servicios. Es decir, bajar la
calidad, y una vez que los clientes perciban esto (maltrato, devoluciones,
errores, productos defectuosos, etc.) dejarn de adquirir nuestros productos.
Esta baja de las ventas la detectaremos meses despus, justo cuando
tengamos dificultades de caja y nos planteemos, nuevamente, una reduccin
de costos. Difcilmente relacionaremos aquella reduccin de personal con el
actual problema de flujo de caja.
Caso 2: Ajuste de precios. En un pas que depende de bienes importados, su
empresa no quedar al margen del impacto de la devaluacin de la moneda.
Qu hacer? En la medida en que se ajusten los precios, los clientes sern ms
selectivos, preguntarn ms, buscarn ms y escogern a aquel que les
presente la mejor relacin precio pagado-valor recibido, con lo que la empresa
seleccionada podr reponer inventarios, pagar las cuentas y seguir prestando el
servicio en mejores condiciones, lo que le atraer nuevos clientes. Entonces, a
la hora de la devaluacin usted debe moverse entre dos objetivos gerenciales
contrapuestos: 1) No perder capital. Debe decidir como proteger su negocio
para que sobreviva y con seguridad deber ajustar precios, dentro de los lmites
legales. Quizs tenga que sacar dinero de su bolsillo para reponer la misma
cantidad de mercanca. 2) No perder clientes. En estos momentos los clientes
exigirn la mejor combinacin de precio-valor, es decir, Cunto me das por mi
dinero?. Se irn con la empresa que lo haga. En una poca de ventas difciles y
bajo poder adquisitivo, habr que hacer algn sacrificio para no perder clientes
e incluso, aprovechar la oportunidad de ganarlos pues habr empresarios que
se preocupen solamente de no perder capital y descuidarn a sus clientes.
Cerrando los ojos con los lentes puestos. En ambos casos, los lentes del
pensamiento de sistemas nos permiten ver una mayor cantidad de elementos
que influyen en los acontecimientos y tambin, ver ms all de lo inmediato.
Veremos el bosque pero tambin los rboles que lo componen. Por lo tanto, una
buena pregunta a la hora de tomar una decisin es: A quin, o a que afecta,
para bien o para mal, esta decisin en el corto, mediano y largo plazo de la
empresa? Ante cada respuesta, repetir la pregunta nos llevar a las
consecuencias ms insospechadas. Tome nota de cada una. Esto permitir
sopesar la decisin. Ver tambin otras alternativas de solucin. Si la situacin
le obliga a reducir costos, ver que la reduccin de desperdicios de todo tipo:
tiempo, energa o materiales, produce beneficios importantes. Ver que invertir
en las personas puede ser ms provechoso que despedirlas. Ver que puede
revisar los procesos para ajustarlos y redisearlos, hacindolos ms rpidos y
eficientes. Por ltimo, veremos que lo ms importante es garantizar una base
slida de clientes encantados. Ofrzcales calidad de primera. Eso est de
anteojito.
Causas, Efectos, Distancia y Tiempo
La totalidad que estemos tratando, depender del problema que pretendamos

resolver. Los elementos que la constituyan interactuarn en funcin de
relaciones de causa-efecto. Predecibles y observables en sus extremos
inmediatos. Es posible identificar la causa directa, ms la complejidad dinmica
de los sistemas obstaculizar los intentos por determinar las causas primarias o
races, por lo que las herramientas de anlisis deben se ms completas.
Un flujo causal envolver los elementos del sistema que estudiemos. Conectar
los eslabones, determinadamente relacionados, envolviendo el todo. Tal como
en una mesa de pool, las bolas chocan entre s, transmitindose unas a otras, la
energa para moverse. Quizs parezca sorprende que quien decide los
elementos conectados por este flujo en un momento dado es el observador, o el
tomador de decisiones.
Linealidad inmediata
Esta visin del mundo que sugiere el enfoque de sistemas es novedoso para la
cultura occidental. Nuestra visin del cosmos presenta una linealidad en la que
se concatenan hacia adelante series de eventos, que se suceden. No es tan
sencillo descubrir la circularidad subyacente y creciente, entre estas dos
linealidades, parciales y aparentes:
Armas
E.E.U.U.
Daniel RojasRivero
Departamento de Sistemas
Decanato de Ciencias y Tecnologa
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Marzo de 2002
La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el
Universo. El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentes
disciplinas y propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El
modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos
de la ciencia. El "paradigma de sistemas" toma una visin globalizadora, el todo
(holstico) y su complejidad, en lugar del enfoque analtico y simplificador. El
enfoque sistmico toma en cuenta la interaccin como elemento determinante
de la conducta de la totalidad considerada.
Flujo Causal
Armas
U.R.S.S.
----> Sentimiento
----> Necesidad
de Amenaza
de producir
U.R.S.S.
armas U.R.S.S.
----> Sentimiento
de Amenaza
----> Necesidad
de producir
momento futuro nuestros tomos formen parte de alguna jarra de arcilla y

gritarn a algn insolente Kheyyam que ose separarlos con su torpeza.
Efectos all lejos
E.E.U.U
armas E.E.U.U
Habiendo considerado estos ejemplos, ser ms fcil ejercitar con el siguiente

acertijo sistmico.
Por qu la pastilla Viagra es buena para los rinocerontes?
Esta estructura que pareciera lejana en el tiempo con la cada del Muro de
Berln, est presente en todas las disputas matrimoniales, de vecinos, o entre
hermanos, en las cuales la perspectiva de superacin de la actuacin del otro
bando, es la nica referencia para nuestra accin.
Circularidad paciente
En contraste con la visin lineal de Occidente, puede encontrarse en mltiples
manifestaciones culturales de Oriente el sentido sistmico del Universo, de la
naturaleza, independientemente del tiempo y el espacio. Ciertas religiones y
concepciones orientales del Universo proclaman la reencarnacin en cualquier
otra forma de vida. En ese mismo sentido, la admonicin Bblica "Polvo eres y
en polvo te convertirs". En trminos ms terrenales, Omar Kheyyam, el
poeta persa de los Rubaiyat:
Ayer, en un extrao momento, romp contra
el suelo cierta jarra. Ebrio estara
para cometer tal locura. Los trozos me dijeron:
"Sers igual que somos; lo mismo que eres fuimos"
Por qu los tres casos son ciertos?
Independientemente de nuestras convicciones religiosas o espirituales, los
ejemplos presentados nos muestran relaciones de causa-efecto y circularidad
muy prolongadas en el tiempo. Quizs para los occidentales el tiempo sea algo
mensurable con un reloj con ciclo de 12 horas, o una semana, o un mes, o un
ao, o un siglo. Pero, si pensamos en derribar esas barreras del tiempo y
prolongarlas cientos o miles de aos, aunque no tengamos la menor idea de las
convicciones espirituales orientales, no es muy difcil suponer que si morimos,
nuestro cuerpo ser descompuesto y nuestros tomos se mezclarn con la
tierra y podr abonar alguna planta que podr alimentar a algn animal, y ese
tomo puede pasar a formar parte del nuevo ser que nazca de ese animal. Visto
de esta manera, a lo largo de muchos siglos, los tomos que forman parte de
nosotros el da de hoy, en el futuro podrn estar presentes en la tierra o en el
aire, en muchos otros seres vivos, vegetales o animales, mayores o menores en
la jerarqua de los seres vivos. Tambin parecer evidente que en algn
En la respuesta procuraremos identificar causas, efectos, distancia y tiempo.

Como observadores sistmicos debemos ir ampliando nuestro enfoque,
incorporando los elementos que creamos necesarios. Directamente la relacin
Viagra-Salud de Rinocerontes, podra asumirse por el lado de que los
componentes de la pastilla azul curen algn mal que afecta a la salud de los
rinocerontes. Descartando esto, pero incorporando las posibles amenazas a la
existencia de los rinos, aparecen entre ellas la cacera, entre las causas de la
cacera indiscriminada aparece la obtencin del cuerno del rinoceronte, pues
ste se puede vender a muy buen precio en los mercados de alto poder
adquisitivo de Asia, el cuerno de rinoceronte molido es bien pagado porque se
le atribuyen poderes afrodisacos, entre ellos ayudar a que los usuarios superen
alguna dificultad que coincidentemente es tratada, a miles de kilmetros de all,
con Viagra. Contacto! Nos queda esperar que los fanticos del cuerno de
rinoceronte se enteren de los avances de la ciencia, antes de que sea
demasiado tarde para los animales (me estoy refiriendo a los rinos).
Efectos all en el futuro
Que los usuarios del cuerno de rinoceronte molido se enteren, se convenzan y
prefieran el sildenafil es algo que tomar tiempo. Hay diversas razones para
ello, no todos leern peridicos, otros no tendrn acceso a la radio o televisin,
otros simplemente no lo creern. As que el camino es largo. Esta espera
tambin es parte del sistema porque constituye una demora, y si se quiere
salvar a los rinocerontes argumentando que las creencias populares deben ser
cambiadas, deber ser tomada en cuenta, y eso puede tomar tiempo.
La prctica del pensamiento sistmico nos ofrece la posibilidad de trasladar,
transdisciplinariamente, estas conclusiones al mbito de las empresas. En ellas,
las relaciones causa-efecto, complejas y dinmicas, crean patrones de conducta
con ciclos mixtos y simultneo, cortos, medianos y largos, a travs de los cuales
se manifiestan las consecuencias de las decisiones tomadas y de las polticas
adoptadas con las mejores intenciones de obtener ptimos resultados. Sin
embargo, el tiempo y el espacio que media entre las decisiones (causas) y las
consecuencias esperadas o no (efectos), y entre las consecuencias (efectos)
convertidas en causas de nuevas situaciones, pueden hacer aparecer , ante los
ojos "lineales" como inconexos y fuera de control.
tambin presenta dificultades para ser abordada con el argumento del mtodo
de la ciencia.
El aporte del Enfoque de Sistemas a la Ciencia

El mtodo de la ciencia es esencialmente analtico. Toma un problema difcil y
concentra sus esfuerzos en la resolucin a partir de descomponer, conceptual
y/o fsicamente, sus partes hasta tanto puede ofrecer una respuesta al
problema. Esto es estupendo cuando el problema planteado obedece a una
realidad perfectamente definida y estructurada.
El enfoque analtico es muy til cuando queremos, al decir del Profesor J.J.
Ostriz: "Saber cada vez ms de cada vez menos", es decir, el enfoque analtico
procurar conocer ms detalle. El conocimiento de la fsica del tomo, nos
conduce a los protones y neutrones, pero ha sido posible conocer partes cada
vez ms pequeas. En biologa, el enfoque analtico nos ha permitido, entre
muchos otros aportes, indagar y conocer las intimidades de las rganos, de las
clulas y de cada uno de los componentes internos, y a los que a su vez los
integran.
Desafortunadamente, existe una gama de situaciones en las cuales el enfoque
analtico no es suficiente. Consideremos la complejidad dinmica, un nmero
cualquiera, pequeo o grande de elementos, cuyas interacciones varan a lo
largo del tiempo generando una conducta cambiante. Quizs dividir y conocer
cada parte por separado nos deje, finalmente, alguna frustracin al no poder
explicar el origen de la conducta general.
Caractersticamente encontraremos situaciones como la descrita en los
sistemas sociales y para su estudio la ciencia social presenta particularidades
para enfrentar las de aquellos que son difciles, cuando no imposibles de
encarar, con el mtodo de la ciencia. La gerencia (administracin) al involucrar
a personas, amn de tratar usualmente problemas de baja estructuracin,
En auxilio de la ciencia, y para complementarla, el pensamiento de sistemas

ofrece la posibilidad de manejar la complejidad, de tratar la totalidad, de
sintetizar a partir de los elementos un sistema en la visin del observador para
ofrecer una solucin. En este punto, cabra preguntarnos Acaso no es sntesis
lo que hacemos cuando, luego del anlisis para comprender los componentes y
sus interacciones en un sistema de informacin, junto a los requerimientos de
los usuarios, la tecnologa disponible y de los procesos, componemos y
sintetizamos (diseamos) un nuevo sistema?
El enfoque de sistemas, y el pensamiento de sistemas, empleado para tratar
con la complejidad, en el mbito de las ciencias sociales y la administracin
proporciona la posibilidad de manejarlas y comprender la conducta.
TEMA 2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES COMPLEJOS

Las Organizaciones como Sistemas Sociales Complejos
Si trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o
programado, sera fcilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente
para ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades
de otras personas a travs de bienes y servicios est muy lejos de ser algo
manejable por los computadores ms avanzados, y lejos an, de ser algo que
pueda ser manejado por los gerentes, su experiencia y olfato.
La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los
seres humanos y sus relaciones, las cuales son difciles de aprehender con
argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos,
tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatas y antipatas,
resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que
percibimos. Adems podemos tener nimos cambiantes, y por tanto, las
relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas
caractersticas de los humanos que las establecen, slo que potenciadas por el
nmero de individuos que entran en contacto.
De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar

una situacin, en medio de una dinmica de trabajo real, donde est en juego
su trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho ms exigente que la
presentada en cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los
efectos acadmicos sirva ste de referencia y experiencia comn a los
participantes del curso. La clsica divisin de las decisiones en certeza, riesgo e
incertidumbre, segn se tenga la seguridad de lo que ocurrir, o si puede
ponderarse en trminos de probabilidad de ocurrencia, o simplemente no
sepamos que pueda ocurir, se entremezclan cada da, a cada momento. Quizs
entre el alto directivo y un gerente la diferencia en la dificultad de las
decisiones sea el efecto prolongado de sus decisiones en el tiempo. Pero en
todo caso, sern los modelos mentales de ese ejecutivo,o gerente, capaces de
ofrecer resultados dinmicos? Podr conocer todas las consecuencias de sus
acciones? La prctica indica que no es as.
Ver los rboles pero tambin ver el bosque
En el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental
sugerido, segn el cual deban ocuparse de su empresa y no ms all, permita
manejar los datos que ofrecan los sistemas de registro de inventario y
compras, pero no permitan conocer la relacin de su empresa con el resto del
sistema, incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el
bosque, es decir, comprender las estructura del sistema de produccin,
distribucin y venta de cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para
actuar con sabidura, es decir, anticipar las consecuencias de adquirir, o
producir, Cerveza a un determinado ritmo y cantidades. As muchas decisiones
tomadas a lo largo del Juego de la Cerveza no produjeron un resultado
orientado hacia la mejora de las ganancias. Sin embargo, no est dems decir
que para ver el bosque es necesario contar con algunos instrumentos
metodolgicos.
No es extrao que esta oracin se atribuya a algn gerente, puesto que en

medio de la complejidad dinmica de la organizacin, cmo hacer para
diferenciar claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir
tiempo y recursos no slo porque ayuden a resolver problemas sino que, ms
importante an, no vayan a crear peores consecuencias no buscadas que
pongan en peligro el futuro. Porque, es muy bueno "resolver" el problema de las
deudas de hoy, o el paro de empleados que piden aumento de sueldo,
obteniendo un prstamo que comprometa ventas que no se han realizado an,
o que vayan a consumir las utilidades futuras.
Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas,
podemos ver cmo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas,
desde los regaos, bonificaciones, seleccin de los mejores y los despidos de
los menos "capaces", todas son medidas intiles que se estrellan contra la
robustez de la estructura del sistema establecido la cual permanece inclume.
Quizs un gerente del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonoma de
recursos para cambiar la estructura del sistema, pero de haberlo sabido
tambin podra haber actuado de manera distinta dentro del espacio de
actuacin que le permita el sistema dentro del que se estaba desenvolviendo.
Lamentablemente, nuestro amigo Federico Taylor slo contaba con su
experiencia y rgidos modelos mentales ("Este sistema fue desarrollado por
Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37 grados"; "La meta es de
un mximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad es barata, deje que
haga el trabajo", adems de alabar el trabajo "bueno" y criticar el "malo", sin
indagar porqu se presenta) que no le permitieron tener una visin ms abierta
de la realidad en la que se desenvolva su trabajo.
Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia
simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.
Cules hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que
ninguno de los estmulos "positivos" o "negativos" tenan efectos en los
resultados de su empresa?
La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadas

Seor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo,
Cules habran sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y

fbrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban inmersos?
la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,
La Escala de Contenidos de la Mente de Russel Ackof
y sabidura para reconocer la diferencia.
Russel Ackoff , un gur del pensamiento de sistemas, nos aporta una

interesantsima escala que nos permite estructurar el rango posible para que
los tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben

buscar. La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:
Datos. Valores aislados. 5. 7. B.
Informacin. Valores referenciados que aportan significado para quien los
percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B".
"El costo est compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.
Si Usted administra su compaa basndose en las cifras
Sabidura. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de

nuestras acciones". Al carecer de una comprensin del sistema, los tomadores
de decisiones no podan saber ni prever que colocar demasiados pedidos,
debido a la escasez y la demora, se convertiran al final en inventario de lenta
salida y alto costo de mantenimiento, traducindose finalmente en prdidas
para sus empresas.
En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming en
la cita anterior. El conocimiento, la comprensin y la sabidura acerca del
sistema complejo en que nos encontremos envueltos, quizs no se manejen con
cifras, pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones exitosas
en el corto, mediano y largo plazo.
visibles, pronto va a quedarse sin compaa

y sin cifras visibles con las cuales trabajar."
W. Edwards Deming
En este punto haremos una digresin para citar al Dr. Deming, el profeta
de la calidad quien hizo posible el fenmeno industrial japons y adems,
creador del Juego de las Cuentas Rojas. La expresin del Dr. Deming nos
refiere a que las cifras visibles, ofrecidas usualmente por los sistemas de
informacin no lo son todo, y que es necesario considerar otros
elementos no necesariamente numricos, tales como la manera como se
relacionan los elementos del sistema, porqu lo hacen as y de qu
manera reaccionaran ante una decisin.
Conocimiento. Aporta el cmo estn relacionados los elementos en un sistema
dado. Es decir, cmo funciona. Los consumidores compran cerveza que es
comprada por los detallistas a los mayoristas.
Comprensin. La comprensin nos aporta el porqu de las cosas. La Cerveza
tipo increment sus ventas porque se puso de moda una cancin donde la
mencionaban como la cancin de los enamorados. Las canciones y las modas
son pasajeras, por tanto habra de esperarse que regresara a sus niveles de
ventas, pero la estructura del sistema responda lentamente a los cambios por
lo que se presenta el efecto ltigo, con un incremento demorado en las dems
instancias de la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6.
La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los

Gerentes
Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio
Nobel de Economa en 1979, sostiene que:
"La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es muy pequea comparada con el problema cuya solucin se
requiere para una conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una
aproximacin razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957, p.198,
citado por Sterman p.26)
Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las
propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas las
implicaciones de las decisiones que deben tomar.
Tendencias de los Sistemas de Informacin Actuales en las
Organizaciones
A medida que se ha hecho ms dinmica y compleja la realidad en que se
desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas
de informacin.
Los sistemas de informacin alcanzan a ofrecer excelentes datos e informacin,
algunos extraen algn conocimiento del repositorio de datos (data warehouse)
de la organizacin mediante avanzadas tcnicas (data mining, por ejemplo). Sin
embargo, muy poco pueden ofrecer por s mismos acerca de la Comprensin del
Sistema y la Sabidura. Y es que estas ltimas dependen en muy buena medida
de la visin del Directivo o Gerente a la hora de decidir.
Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un
"Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con
simulaciones de los sistemas complejos y dinmicos en los cuales estn
inmersos, de manera que pueden mejorar su comprensin y la sabidura de sus
decisiones.
El caso de las empresas puntocom en las Bolsas es representativo. Los

economistas lo denominaban la burbuja. El precio de las acciones de muchas
empresas de Internet suba, y suba. Los inversionistas estaban dispuestos a
colocar su dinero en ellas. Hasta que la burbuja estall.
Estrechamente acoplados. Los actores en el sistema interactan fuertemente

entre s y con el mundo natural. Todo est conectado a todo lo dems.
Gobernados por la realimentacin. A causa de acoplamiento estrecho entre

los actores del sistema, nuestras acciones nos afectan. Nuestras decisiones
alteran el estado del mundo, provocando cambios en la naturaleza y disparando
la actuacin de otros causando una nueva situacin la cual influenciar nuestras
prximas decisiones. La dinmica se deriva de esas realimentaciones.
TEMA 4.DINMICA DE SISTEMAS

La Complejidad Dinmica de los Sistemas
Traducido de John Sterman, Business Dynamics, p. 22, Mc GrawHill, 2000,
Nolineales. El efecto es raramente proporcional a la causa, y lo que ocurre

localmente en un sistema (cerca del lugar de los acontecimientos actuales)
usualmente no se aplica en las regiones distantes (otros estados del sistema).
La nolinealidad usualmente se presenta a partir de los elementos fsicos bsicos
de los sistemas: Un inventario insuficiente puede causar que usted eleve la
produccin, pero la produccin no caer por debajo de cero,
independientemente de cuanto inventario en exceso tenga usted. La
nolinealidad tambin se presenta cuando mltiples factores interactan en la
toma de decisiones: La presin de los jefes por mayores logros incrementan su
motivacin y esfuerzo hasta el punto cuando percibe que la meta es imposible.
La frustracin entonces domina a la motivacin y se rinde o se busca un nuevo
jefe.
Complejidad Dinmica se presenta porque los sistemas son...
Dinmicos. Herclito dijo "Todo cambia". Lo que parece ser inmutable,

cambiar al ser visto en un horizonte de tiempo mayor. EL cambio en los
sistemas ocurren en escalas de tiempo diferentes y esas escalas a veces
interactan. Una estrella evoluciona a lo largo de millardos de aos a medida
que consume el hidrgeno, entonces explotar como una supernova en
segundos. Las subidas de los mercados de valores pueden mantenerse a los
largo de aos, para derrumbarse en cosa de horas."
Histrico-dependientes: Tomar un camino usualmente supone tomar algunos

otros y determina a que lugar llega usted (dependencia de camino). Muchas
acciones son irreversibles: usted no puede "desrevolver" unos huevos fritos. Los
flujos, acumulaciones y demoras prolongadas usualmente significan que hacer y
deshacer tienen constantes de tiempo diferentes: Durante los 50 aos la carrera
armamentista de la Guerra Fra las naciones con potencial nuclear generaron
ms de 250 toneladas de plutonio blico (Pu 239). El Pu 239 tiene una vida
media cercana a los 24.000.
INTRODUCCIN A LA DINMICA DE SISTEMAS

Se organizan a s mismos: La dinmica de los sistemas se presenta
espontneamente a partir de su estructura interna. Usualmente, pequeas
perturbaciones aleatorias son amplificadas y moldeadas por la estructura de
realimentacin generando patrones en el espacio y el tiempo y creando un
camino de dependencia. El patrn de las rayas de las cebras, la rtmica
contraccin del corazn, los ciclos persistentes en el mercado de bienes races,
y estructuras tales como las conchas marinas y los mercados todas emergen
espontneamente de la realimentacin entre los agentes y elementos del
sistema.
Adaptativos: Las capacidades y las reglas de decisin de los agentes en los

sistemas complejos cambian en el tiempo. La evolucin lleva a la seleccin y
proliferacin de algunos agentes mientras otros se extinguen. La adaptacin
ocurre tambin cuando la gente aprende de la experiencia, especialmente
cuando ellos aprenden la manera de alcanzar nuevos logros encarando los
obstculos. Sin embargo, el aprendizaje no siempre beneficia.
Texto tomado del Libro "Introduccin a la Dinmica de Sistemas" de Javier

Aracil.
Origen histrico y fundamentos de la dinmica de sistemas
La dinmica de sistemas aparece en un momento histrico en el que se

desarrollan unos determinados movimientos de tipo cientfico y tecnolgico, y
resulta influida, y hasta cierto punto condicionada, por algunos de stos
desarrollos cientficos a los que se puede considerar ntimamente ligada. Al
mismo tiempo la dinmica de sistemas pretende resolver una clase determinada
de problemas prcticos" (2)
Tres disciplinas bsicas para la dinmica de sistemas

Contraintuitivos: En los sistemas complejos las causas y los efectos estn
distantes en el tiempo y en el espacio, mientras que nosotros buscamos las
causas inmediatas que nos expliquen los eventos. Nuestra atencin se dirige a
los sntomas de la dificultad en lugar de indagar en la causa subyacente. Las
polticas de alto apalancamiento usualmente no son obvias.
Resistentes a la polticas: La complejidad de los sistemas en los cuales

estamos involucrados supera nuestra habilidad para comprenderlos. Resultado:
Muchas soluciones a los problemas, aparentemente obvias, simplemente fallan
o realmente empeoran la situacin.
Ciberntica
Wiener propone la ciberntica (del griego Kybernos: timn, gobierno, control)

como la disciplina que "estudia la comunicacin y el control tanto en el animal
como en la mquina".
Ahora bien, los mecanismos de control constan de los cuatro elementos

siguientes:
Caracterizados por la negociacin: Las demoras de tiempo en los canales de
realimentacin significan que la respuesta a largo plazo del sistema a una
intervencin es usualmente diferente de su respuesta a corto plazo. Las
polticas de alto apalancamiento usualmente causan un empeoramiento de la
conducta antes de que esta mejore, mientras que las polticas de bajo
apalancamiento generalmente producen un mejoramiento transitorio antes de
que el problema se haga mayor".
a. Una meta u objetivo deseado.
b. Un mecanismo de medicin del desempeo o estado actual del sistema.
c. Un mecanismo de comparacin, para conocer la diferencia entre a. y b.; y
d. La toma de decisiones para emprender acciones, que afectarn al

desempeo del sistema. (a.), lo cual nos conduce a la realimentacin (Feedback,
en ingls. Favor no utilizar retroalimentacin, por razones de higiene), y en
realimentacin han parado los ms recientes definiciones de ciberntica.
pedidos se mantuviese aproximadamente constante" (2) En aquel momento,

finales de la dcada de los cuarenat e inicios de los cincuenta, los componentes
demandados eran tubos de vaco, como los que podemos ver en los viejos
televisores o radios.
Sin embargo, haba desconcertantes oscilaciones en lo flujos de pedidos, y en

consecuencia, oscilaciones en los inventarios de materias primas y productos
terminados.
Informtica
La informtica (del francs: Information Automatique) nacida a partir de la

aparicin y popularizacin del computador pretende " hacer fcil y fecundo el
empleo del computador" .(2)
Se encarg del estudio de este problema a un equipo del Instituto Tecnolgico

de Massashusets, a cuyo se frente estaba el Jay W. Forrester. Luego de intentos
infructuosos con diversas tcnicas de investigacin de operaciones, llegando a
construir un modelo muy complejo, Forrester observ como jugaban un papel
muy importante en el problema las estructuras de realimentacin de la
informacin y como la combinacin de retrasos en la transmisin de informacin
con la estructura de realimentacin, tenan, en gran medida, que ver con las
oscilaciones.
Teora General de Sistemas
La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el

Universo. El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentes
disciplinas y propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El
modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos
de la ciencia. El "paradigma de sistemas" (2) toma una visin globalizadora,
lidiar con el todo (holstico), en lugar del enfoque analtico tradicional, tomar en
cuenta la interaccin como elemento determinante del todo.
Origen histrico de la dinmica de sistemas
El origen de la Dinmica de Sistemas se encuentra ligado al desarrollo de una

aplicacin prctica para la compaa Sprague Electric. Esta compaa es una
empresa que se dedicaba a la fabricacin de componentes electrnicos de alta
precisin. Normalmente, sus clientes son empresas de material electrnico
destinado a usuarios altamente especializados. Por la naturaleza del mercado,
constituido por unos pocos clientes fuertes, cabra esperar que el flujo de
Partiendo de esos resultados, Forrester sistematiz sus ideas, dando lugar a la

dinmica industrial, y a finales de los 50 tena varias aplicaciones desarrolladas.
En los sesenta, Forrester publica la Dinmica Urbana, y luego fue requerido, por
el Club de Roma, a travs de su Presidente, Aurelio Peccei, para modelar la
dinmica del mundo.
Como consecuencia de esta evolucin en la aplicacin, la denominacin fue

cambiada por la de Dinmica de Sistemas, que se emplea hasta ahora.
ELEMENTOS DE LA DINMICA DE SISTEMAS
Un modelo, como representacin abstracta de un sistema real, est compuesto

por:
Nocin de sistema dinmico
En el marco de la dinmica de sistemas vamos a emplear el modelado y la

simulacin para observar el comportamiento de las relaciones entre elementos
de un sistema a travs del tiempo.
1. Un conjunto de definiciones que permiten identificar los elementos que

constituyen el modelo.
2. Un conjunto de relaciones que especifican las interacciones entre elementos

que aparecen en el modelo.
Esta observacin la realizaremos sobre el sistema homomrfico del sistema real.

Este sistema homomrfico, o modelo, lo denominaremos sistema dinmico. Nos
interesa conocer el comportamiento de la estructura sistema dinmico a travs
del tiempo.
Diagramas Causales
Lmites del sistema
Hasta dnde alcanza nuestro sistema?. O ms sencillamente, Qu est dentro

de l?, Qu est fuera? An teniendo claro cul es el sistema de nuestro
inters, conviene aclarar cules son los lmites de nuestro sistema dinmico,
cuales de todos los elementos e interacciones del sistema real van a ser
includos, y cuales pasarn a formar parte del medio.
Es decir, que de todo el sistema real bajo estudio, habremos de hacer

abstracciones para reducir la complejidad de la realidad y capturar los
elementos y sus interrelaciones que, segn criterio experto, se consideren
pertinentes al estudio.
Entre los elementos que constituyen un sistema dinmico se establece un

bosquejo esquemtico en el cual se representan las relaciones entre aquellos
relacionados entre s, unindolos a travs de flechas. Este es el diagrama
causal, y permite conocer la estructura del sistema dinmico. Esta estructura
viene dada por la especificacin de las variables que aparecen en el mismo., y
por el establecimiento de la existencia o no, de una relacin entre cada par de
elementos. La naturaleza de la relacin corresponde a un estudio posterior.
Supongamos dos elementos A y B.
Si A influencia a B, se denotar A----->B. Sobre la flecha, por medio de un signo,

se indica si las variaciones de los dos elementos son en el mismo sentido, o en
sentido contrario.
Elementos y relaciones en los modelos
Es decir, un aumento (disminucin ) de A corresponde un aumento

(disminucin) de B.
- Relacin correlativa, es aquella cuando existe una correlacin (estadstica, por

ejemplo) entre dos elementos del sistema, sin existir entre ellos una relacin de
causa efecto.
+
A------->
Se dice que se tiene una relacin positiva.

Diagramas Forrester
Por otra parte, si a un aumento (disminucin) de A, corresponde una
disminucin (aumento) de B, se denotar:
Los distintos elementos que constituyen un diagrama causal se representan por
medios de variables, las cuales se clasifican de acuerdo con los tres grupos
siguientes:
Variables de nivel, variables de flujo y variables auxiliares.
A------->
Se dice que es una relacin negativa.
Al diagrama causal se llega por un proceso que implica una mezcla de

observaciones sobre el sistema, discusiones con especialistas en el sistema y
anlisis de datos acerca del mismo.
En los diagramas causales, las relaciones que ligan dos elementos entre s
pueden ser de dos tipos:
- Relacin causal propiamente dicha, cuando un elemento A determina a otro B,

con una relacin causa-efecto.
Utilizaremos el smil hidrodinmico para ilustrar el sentido de las variables. En la

figura se representan tres depsitos en los que se acumulan tres niveles N1,N2
y N3. Las variaciones de los niveles son determinadas por las actuaciones sobre
ciertas vlvulas (llaves) que regulan los caudales que alimentan a cada uno de
los depsitos. La decisin sobre la apertura de stas vlvulas se toma teniendo
como nica informacin los valores alcanzados por los niveles, en cada uno de
los depsitos, en el instante de tiempo considerado, lo cual est representado
en la figura con la presencia de un observador, an cuando en el sentido
estricto debera existir un observador por cada una de las vlvulas.
Podra Graficar el comportamiento del contenido del bolsillo?
Las ecuaciones del modelo y su programacin
La ecuaciones diferenciales en notacin de Euler sirven de base de expresin que despus

utilizadas de acuerdo con el lenguaje de simulacin seleccionado para desarrollar el mode
Trabajemos un ejemplo sencillo: Supongamos que Usted posee una cuenta corriente(N1) y una cuenta
de ahorros (N3). Por supuesto, la cuenta corriente no paga intereses, aunque la de ahorros si. Usted, y
quienes le pagan a Usted, depositan en la cuenta corriente por cuestiones prcticas (es ms fcil). Sin
embargo, de acuerdo a la cantidad que tenga en la cuenta N1 y como est el nivel de los intereses
(N2), Usted decide pasar dinero a su cuenta de ahorros, de la cual sacar dinero posteriormente.
Podremos concluir, que lo que representan los niveles en un instante dado estar determinado por los
flujos de entrada(depsitos) y los flujos de salida (retiros), con lo cual tendramos un sistema de
ecuaciones diferenciales. Y de manera similar podramos utilizarlo para cualquier situacin en la cual
haya acumulaciones, sean poblacin, muertes, enfermos, toneladas producidas, dficits, etc.
Supongamos que tenemos un bolsillo vaco, unas cuantas monedas en la mano y un reloj que marca
intervalos de dos segundos. Al iniciar el ejercicio (instante A) el bolsillo est vaco, al iniciar el primer
intervalo, depositamos un par de bolvares, entonces, al final del intervalo 1 (o sea, instante B),
tendremos dos bolvares. Ahora bien, en intervalo 2 (siguiente), sacamos un bolvar y depositamos dos
ms.
DINMICA DE SISTEMAS
La Dinmica de Sistemas es una metodologa para la construccin de modelos
de sistemas. Pretende establecer tcnicas que permitan expresar en un
Aclaremos, un intervalo 1, comienza el instante A y finaliza en el instante B. El intervalolenguaje
2 comienza
en (matemtico), los modelos verbales (mentales).
formal
el instante B y termina en el instante C.
PROCESO DE CONSTRUCCIN DE UN MODELO EN DINMICA DE
SISTEMAS
Cunto tenemos en el bolsillo en el Instante C?
METODOLOGA
1.
Conceptualizacin
3.
Tratamiento de literatura al respecto.
1.
Descripcin Verbal del Sistema
Opiniones de expertos.
2.
Definicin precisa del Problema
Experiencias propias.
3.
2.
1.
Modo de Referencia
2.
Horizonte Temporal
Construccin de un Diagrama Causal
Representacin o Formulacin
1.
Construccin del Diagrama de Forrester
2.
Establecimiento de las Ecuaciones para Simulacin
Anlisis y Evaluacin
1.
2.
Una vez hecho esto hay que definir con precisin los aspectos del problema y
describirlos en forma clara, breve y precisa.
Esta etapa puede implicar la descripcin del comportamiento dinmico que se
trata de estudiar. De esta descripcin se graficar el comportamiento temporal
de las principales magnitudes de inters, lo cual constituye el llamado Modo de
Referencia y sirve como una imagen aproximada de las grficas que se debern
obtener del modelo inicial.
Si se modela un fenmeno pasado, se representar en ese modo de referencia
el comportamiento histrico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.
Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es ms ambiguo, pero
deber ser capaz de abarcar, a travs de las correspondientes variaciones de
parmetros, el conjunto de diferentes tipos, modos o pautas de desarrollo.
Anlisis del Modelo

1.
Comparacin con el Modo de Referencia
El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del

modelo.
2.
Anlisis de Sensibilidad
Formulacin:
3.
Anlisis de Polticas
En base al Diagrama Causal se procede a la formulacin del sistema. Los pasos

a seguir son:
Evaluacin, Comunicacin e Implantacin
Establecer el diagrama de Forrester
Partiendo del diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.
Asignar valores a los parmetros.
FASES DE LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO

De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo
se hayan envueltas tres fases principales: Conceptualizacin, Formulacin y
Anlisis-Evaluacin.
Conceptualizacin:
Obtencin de una perspectiva y una comprensin clara de cierto fenmeno del
mundo real. Comprende:
Familiarizacin con el problema.
Evaluacin:
Se ensayan por medio de simulaciones, las hiptesis sobre las cuales se ha
construido el modelo y su consistencia.
En esta etapa se realiza un anlisis de sensibilidad, es decir, se estudia la

dependencia de las conclusiones con relacin a posibles variaciones de los
valores de los parmetros.
Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas polticas alternativas y
se elaboran recomendaciones.
ESTRUCTURA BSICA
Los requerimientos antes mencionados pueden lograse mediante una
estructura que alterne depsitos o niveles interconectados por flujos
controlados como muestra la Figura 1.
Este proceso no es lineal, sino que algunos pasos se repiten varias veces.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE SISTEMA DINMICO
La estructura bsica donde aparecen en forma alterna niveles y rapideces,
pareciera representar la naturaleza de los sistemas de gerencia industrial. Los
niveles determinan las decisiones que controlan las rapideces. Las rapideces
ocasionan cambios en los niveles. Estos niveles y rapideces conforman seis
redes interconectadas que constituyen la actividad industrial. Cinco de ellas
representan materiales, rdenes, dinero, equipos de produccin y personal; la
sexta, es la red de informacin que constituye la red de conexin que
interrelaciona las otras cinco.
Un modelo en particular puede volverse complicado debido a su tamao y
riqueza en detalles, pero su naturaleza fundamental seguir siendo la misma,
constituida por niveles y decisiones.
La forma de un modelo debe ser tal que permita lograr varios objetivos. El
modelo debe tener las siguientes caractersticas:
Ser capaz de describir cualquier relacin de causa-efecto que se quiera

incluir.
Ser simple en su naturaleza matemtica.
Parecerse, en cuanto a nomenclatura, a la terminologa industrial,

econmica y social.
Ser extensible a un gran nmero de variables (incluso miles) sin

exceder los lmites prcticos de las computadoras digitales, y
Ser capaz de manejar interconexiones continuas en el sentido de que

cualquier discontinuidad artificial introducida por intervalos de tiemposolucin no afectar los resultados. Sin embrago, debe al mismo
tiempo, ser capaz de generar cambios discontinuos en las decisiones
cuando sea necesario.
Figura 1: Estructura Bsica de un Modelo.

La Figura 1 contiene cuatro caractersticas principales que discutiremos
separadamente:
Varios niveles.
Flujos que transportan el contenido de un nivel a otro.
Funciones de Decisin (dibujadas como vlvulas) que controlan la

rapidez de los flujos entre los niveles.
Canales de informacin que conectan las funciones de decisin a los

niveles.
Esta es la estructura bsica que usaremos. An cuando un modelo industrial o

econmico pueda parecer mucho ms complicado, si se comprende
adecuadamente esta estructura y las ecuaciones bsicas asociadas a ella (que
estudiaremos ms adelante) no existir ninguna dificultad incluso con modelos
mucho ms extensos.
A continuacin definiremos cada una de las cuatro caractersticas de la
estructura bsica de un modelo:
Niveles:
Los niveles son acumulaciones dentro del sistema. Ejemplos de ellos son
inventarios, bienes en trnsito, balances bancarios y nmero de empleados. Los
niveles son valores presentes de aquellas variables que han resultado de la
diferencia acumulada entre los flujos de entrada y los de salida. Los niveles
existen en las seis redes que discutiremos ms adelante: informacin,
materiales, rdenes, dinero, personal y equipos de produccin.
Es importante notar que las unidades de medida de una variable no bastan para
distinguir niveles de rapideces.
Algunos niveles son mensurables en unidades sobre tiempo (Ej.: unidad por
semana) Esto puede causar confusin si no se tiene clara la diferencia bsica
entre niveles y rapideces.
Una buena manera para determinar si una variable es un nivel o una rapidez, es
considerar si en todo caso la variable continua existiendo y teniendo significado
an cuando el sistema est inactivo. Si toda la actividad del sistema (en cuanto
a los flujos) cesara, los niveles deben continuar existiendo. Si se detiene la
recepcin y en envo de bienes, no se afecta la existencia en inventario que se
encuentra en el almacn. Si todo el movimiento de un sistema se detuviera
momentneamente, las rapideces seran inobservables. No hay movimiento que
detectar, pero los niveles siguen existiendo. Los niveles de cantidades fsicas,
tales como bienes, dinero, y personal, deben ser cuantificables en un sistema
estacionario. Usando esta prueba, podemos decir que el promedio de ventas del
ao pasado (en una empresa cualquiera), es un nivel. Nosotros podramos
detener las ventas presentes y las actividades de envo, sin destruir el concepto
y el valor numrico del promedio de ventas del ao anterior.
Tasas (Rates):
La tasa define el presente, el flujo instantneo entre los niveles del sistema. Las
tasas son determinadas por los niveles del sistema de acuerdo a las reglas
definidas por las funciones de decisin.
Funciones de Decisin:
Las funciones de decisin, son las sentencias o instrucciones sobre polticas que
determinan cmo la informacin disponible acerca de los niveles, conduce a la
toma de decisiones. Todas las decisiones corresponden a una accin y pueden
expresarse como rapideces (generacin de rdenes, construccin de equipos,
contratacin de personal). Las funciones de decisin corresponden a decisiones
gerenciales y a aquellas acciones que sean resultados inherentes del estado
fsico del sistema.
Una funcin de decisin puede aparecer como una simple ecuacin que
determina, de alguna manera, un flujo en respuesta a la condicin de uno o dos
niveles (por ejemplo, la salida de un sistema de transporte que bien podra ser
representado por los bienes en trnsito, que son un nivel, y el promedio de
retardo en el transporte, que es una constante). Por otra parte, una funcin de
decisin puede ser descrita por una elaborada y gran secuencia de operaciones
que son el resultado de la evaluacin de una cantidad de conceptos intermedios
(por ejemplo, la decisin de contratacin de personal puede involucrar los
siguientes niveles: cantidad de empleados actuales, promedio de rdenes,
empleos de entrenamiento, peticiones de empleados ya procesadas,
acumulacin de rdenes no llenadas, niveles actuales de inventario, equipos
disponibles, materiales disponibles, etc.)
La Informacin como base de las decisiones:
En la Figura 1 se muestra que las funciones de decisin que definen las
rapideces dependen solamente de la informacin sobre los niveles. Las
rapideces no son determinadas por otras rapideces. Este es un principio
siempre cierto.
El presente, es decir, los promedios instantneos, no estn disponibles como
entradas para la toma de otras decisiones. De hecho, los promedios presente en
general, no se pueden medir. Esto ocurre porque cuando el promedio de tiempo
es muy corto, no se tiene conocimiento de otras rapideces que estn ocurriendo
en el mismo momento en otra parte del sistema y en consecuencia, como no se
tiene conocimiento de los promedios en este preciso instante, se toman como
promedios presentes los de algn perodo anterior. Luego, cuando nos referimos
a promedios presentes, se trata realmente del promedio de la semana pasada,
el mes pasado o el ao pasado.
Existe otro tipo de decisiones que dependen de los mismos niveles de entrada.
Por ejemplo, la decisin de contratar ms empleados en Caracas, no est
condicionada por la decisin correspondiente en el mismo momento por una
firma de la competencia en Barquisimeto. Ambas decisiones estn
eventualmente interconectadas por el valor de niveles tales como trabajadores
desempleados disponibles e inventario de productos (El ejemplo es vlido para
empresas que producen un mismo bien o servicio, y en consecuencia requieren
de una misma mano de obra).
DIAGRAMACIN DE LAZOS CAUSALES

Extrado de: Study Notes in System Dinamics, Cap. 1 de Michael R. Goodman
INTRODUCCIN
Los sistemas dinmicos estn basados en la estructura y funcionamiento de

sistemas compuestos por lazos de realimentacin que interactan entre s. Los
diagramas de flujo en DYNAMO y los diagramas causales constituyen una
manera para representar las estructuras cclicas antes del desarrollo de tasas,
niveles y elementos auxiliares organizados en una red consistente.
Los diagramas causales juegan dos importantes papeles en los estudios de los
sistemas dinmicos. Primero, durante el desarrollo del modelo, sirven como un
esquema preliminar de la hiptesis causal. Segundo, pueden simplificar la
ilustracin del modelo. En ambos casos, los diagramas causales permiten al
analista comunicar rpidamente la percepcin estructural del sistema, basado
en el modelo.
La diagramacin de lazos causales ayuda al modelador a conceptualizar

sistemas del mundo real en trminos de lazos de realimentacin.
1.
La Disponibilidad de Empleos DE produce una Migracin M hacia la

ciudad.
Los emigrantes que llegan expanden la Poblacin de Empleados de la ciudad

PE.
La poblacin absorbe los trabajos disponibles, disminuyendo la
Disponibilidad de Empleos DE.
A la larga, la poblacin empleada demanda ms servicios urbanos lo cual
facilita un nuevo incremento en el nmero total de Empleos E.
Ms Empleos E incrementan la Disponibilidad de Empleos DE.
Figura 1: Diagrama Causal

Para simplificar el ejemplo, se han omitido factores tales como el tipo de
empleo, las caractersticas demogrficas de los emigrantes, retardos en la
informacin, y otros factores determinantes de la migracin como la vivienda,
localizacin e impuestos. El desarrollo paso a paso de este diagrama, permitir
ilustrar los mecanismos de la diagramacin de ciclos o lazos.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSAL
En la Figura 1, el diagrama causal describe la relacin de realimentacin entre

la Migracin M y la Disponibilidad de Empleos DE.
Para diagramar la estructura de un ciclo e identificar el tipo de polaridad del

mismo, se deben establecer las relaciones entre todos los pares de variables
relevantes.
El diagrama incorpora hiptesis causales simples, relacionando dos ciclos de

realimentacin sobre el funcionamiento urbano. Estas hiptesis incluyen:
REPRESENTACIONES DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO
Definicin de las Variables:
VARIABLES
Empleos (E)
Figura 2: Lazo Migracin-Disponibilidad de Empleos Positivo
DEFINICIN
Nmero total de vacantes y trabajos

ocupados en el rea urbana.
Disponibilidad de Empleos (DE)
Nmero de empleos vacantes.
Migracin (M)
Migracin de poblacin trabajadora hacia

el rea urbana.
Poblacin Empleada (PE)
Poblacin trabajadora que reside en el

rea.
Asumiremos que el
nmero de
empleos
disponibles modula
el flujo de gente
hacia el rea
urbana. Es decir
un incremento
en la
disponibilidad
de trabajos
origina un
incremento en la
migracin hacia el
rea. Una
disminucin en los
empleos
disponibles
provocara el efecto
contrario. La
representacin
causal de esta
asuncin es la
siguiente:
La flecha indica la direccin de influencia; el signo (ms + o menos-), el tipo de

influencia. Un incremento en la Disponibilidad de Empleos DE debe producir un
incremento en la Migracin M. Por lo tanto, la relacin tiene un signo "+"
significando el carcter positivo del lazo.
De una manera ms general, si todas las otras variables permanecen iguales,

un cambio en una variable genera un cambio en la misma direccin en la
segunda variable con respecto al valor anterior de la misma, en este caso se
dice que la relacin entre ambas variables es positiva.
Para aplicar esta definicin debemos considerar solamente pares adyacentes de

variables. De la misma forma aplicaremos esta definicin con ligeras
modificaciones para determinar la polaridad de los ciclos cerrados de
realimentacin.
El siguiente ejemplo de una relacin positiva involucra la variable Migracin M y

la variable Poblacin Empleada PE. Representaremos la relacin de la misma
forma que la anterior relacin DE-M. La Figura 3 muestra la relacin M-PE. Un
incremento en la tasa de Migracin M se traduce en empleados adicionales
quienes a su vez incrementan la poblacin empleada residente.
Figura 3: Lazo Migracin-Poblacin Empleada Positivo.

Una relacin negativa, denotada por un signo "-" ocurre cuando un cambio en
una de las variables produce un cambio en direccin opuesta en la segunda

variable. La Figura 4 ilustra una relacin negativa.
Figura 4: Lazo Poblacin Empleada-Disponibilidad de Empleos Negativo.
La Figura 4 y la Figura 2 configuran una asuncin causal. La Figura 4 asume que

un incremento en la poblacin empleada residente producir eventualmente
una disminucin en el nmero de empleos disponibles en el rea urbana. Los
nuevos trabajadores en la ciudad ocuparn los trabajos disponibles y por lo
tanto reducirn la disponibilidad de empleos. Si la poblacin de trabajadores
comienza a declinar, asumiremos que esos trabajos pasan a ser disponibles. Un
incremento o decremento en la poblacin empleada produce un cambio opuesto
en la disponibilidad de empleos. Es importante notar que dos pares de
relaciones negativas encadenadas producen una relacin positiva a travs de la
cadena total. Asuma que las variable A,B y C estn encadenadas
negativamente como muestra la figura. Un incremento en A decrementa a B el
cual aumentara la variable C. Por lo tanto, la cadena de A a C es positiva.
Figura 6: Lazo Causal Simple
La Figura 6 combina las relaciones entre los pares DE, M y PE. Para
determinar la polaridad del lazo completo, haremos recaer las consecuencias
de un cambio arbitrario sobre la variable del ciclo. Asumamos, por ejemplo, un
repentino aumento en la Disponibilidad de Empleos. Este aumento en la DE,
atraera una cantidad de personas a la ciudad y en consecuencia se
incrementara la Poblacin Empleada; la DE incrementa la PE. Pero un
incremento en la Poblacin Empleada por supuesto decrementa la
Disponibilidad de Empleos. Las causas internas que incrementaron la DE, han
causado un conjunto de reacciones internas y ajustes en el sistema. Estos
cambios crean presiones en oposicin al cambio en DE. El ciclo tiende a
mantener la DE en un valor fijo o meta, a pesar de las influencias externas en
sentido opuesto.
Cuando un ciclo de realimentacin responde a un cambio en una

variable en sentido opuesto a la perturbacin original, el ciclo es
negativo. Cuando el ciclo responde reforzando la perturbacin
original, el ciclo es positivo.
El mtodo preciso para determinar la polaridad de un ciclo que

dugiere Sterman es partir desde un un punto del sistema con un
supuesto, por ejemlpo que en ese punto hay un crecimiento, recorrer
todo el ciclo, si al regresar el efecto es creciente, es positivo, si no lo
es entonces es negativo. En conclusin, si el efecto que se recibe es
del mismo signo entonces es positivo, si es contrario entonces ser
negativo.
LAZOS CAUSALES
La Figura 6 muestra un ciclo de realimentacin negativo, denotado con el

signo "-" en el centro del ciclo.
Cuando un sistema est compuesto por ms de un ciclo, primero se debe

determinar el signo de cada uno de los ciclos en forma aislada, como se hizo
anteriormente, asumiendo que todas las otras variables fuera del ciclo (y a
travs de l) permanecen constantes. As, cada ciclo tendr su propia
polaridad. La Figura 7, adiciona una cadena positiva entre la Poblacin
Empleada PE y los Empleos E. La cadena asume que un incremento en la
Poblacin Empleada, eventualmente incrementar los Empleos, debido a la
demanda de servicios humanos, vivienda, construccin, etc. El modelo
contiene ahora dos ciclos cerrados: el ciclo negativo ya familiar compuesto por
DE, M y PE; y otro nuevo ciclo positivo (exterior), que involucra las cuatro
variables. La nueva cadena no ha afectado la polaridad del ciclo conformado
por las variables DE, M y PE. Podemos determinar la polaridad del nuevo ciclo
haciendo recaer el efecto de un importante incremento en la Disponibilidad de
Empleos DE de ese ciclo e ignorando todas las otras cadenas fuera de ese
ciclo. Este incremento producira una migracin hacia el rea urbana y por lo
tanto aumentara la Poblacin Empleada. El aumento de la Poblacin
Empleada eventualmente incrementara el nmero de Empleos bsicos E, lo
cual incrementara la Disponibilidad de Empleos.
El aumento en la Disponibilidad de Empleos, se ve reforzado por el mecanismo

causal interno del sistema; en consecuencia el ciclo es positivo.
Usted ha sido contratado para desempearse como ingeniero en informtica en

"Internutica", una importante organizacin que se dedica a la prestacin de
servicios de acceso a Internet. El Gerente General est preocupado por los
efectos de los virus en la cantidad de usuarios actuales y en las expectativas de
los futuros clientes de Internutica.
En el mundo aparecen unos doscientos nuevos virus mensuales los cuales se
difunden rpidamente a travs de Internet, causando enormes daos a los
equipos, prdidas de tiempo y dinero a las personas y a las empresas. Al menos
un nuevo virus de alta peligrosidad aparece cada mes, hasta ahora los virus han
aparecido regularmente en la primera, segunda, tercera o cuarta semana de
ese mes.
La mayora de estos virus se distribuyen a travs de la lista de correo del
Outlook Express (el gestor de correo desarrollado, y proporcionado por
Microsoft. Si no lo conoces, averigua un poco acerca de l), de manera que si en
el mundo existen unos 500 millones de usuarios de Internet y si consideramos
que cada uno de ellos tiene unas 40 direcciones registradas, el proceso de
infeccin es exponencial. La tasa de crecimiento de los usuarios de Internet es
de un 12% anual. De los nuevos usuarios, el 10% est consciente de la
necesidad de utilizar antivirus. El 90% por ciento restante debe aprender, a
veces previa amarga experiencia de prdida de datos, que los virus y antivirus
existen. Ese 90% de usuarios tarda en promedio unos dos meses, despus de
hacerse usuario, en obtener un antivirus.
Los antivirus se pueden producir muy rpidamente, una vez detectado el nuevo
virus, unas 48 horas despus es liberado el antivirus por las empresas
(Symantec, Panda, McAffe, etc.). Los usuarios registrados pueden entonces
obtener la versin actualizada de la base de datos del antivirus y proteger su
equipo. La capacidad de atencin para ofrecer las actualizaciones a travs de
Internet alcanzan a 10.000 usuarios por minuto.
Figura 7: Diagrama de dos Ciclos
Internutica
Se estima que la tercera parte de los usuarios de antivirus lo actualiza

semanalmente, la otra tercera parte cada quince das y la tercera parte
restante lo actualiza cada seis semanas. De manera que el proceso de difusin,
en muchos casos depende tambin de que el usuario abra o no el archivo
infectado que recibe, lo que ocurre en seis de cada diez correos infectados que
llegan a los usuarios sin antivirus, o con l no actualizado. Esto depende de la
formacin del usuario y del conocimiento que tenga acerca del virus y sus
caractersticas, las cuales son difundidas por servicios de alerta (ver:
www.alerta-antivirus.es) y medios de comunicacin unos cinco das despus de
la aparicin del virus. Cada usuario le dice a 10 personas en promedio de la
existencia del nuevo virus de manera que la difusin del existencia del virus es
exponencial.
El gerente general de Internutica estima que los virus afectan la imagen de

Internet como negocio y disminuye el atractivo para los usuarios, as que le pide
que le ayude a identificar posibles acciones que permitan a los suscriptores de
Internutica disminuir las infecciones y las prdidas de dinero y tiempo.
Usted comprende que el problema no es la falta de datos o de informacin, sino
que el problema es la complejidad dinmica del sistema y por lo tanto, es
necesario desarrollar un modelo para ilustrar la situacin y conocer los efectos
de las decisiones antes de actuar en el mundo real.
La industria editorial en el segmento especfico de los diarios presenta una

dinmica particular. El peridico es un producto altamente perecedero, ".Tu
amor es un peridico de ayer, que nadie ms procura ya leer", Hctor Lavoe
dixit. El peridico ha resistido los embates de la radio, primero, y la televisin,
despus, esgrimiendo, paradjicamente, la condicin duradera y no perecedera
de la noticia en papel frente a la fugacidad hertziana de las "palabras que se
lleva el viento". Esto determin un nicho de mercado para el peridico y la
convivencia de prensa, radio y televisin, cada uno til segn las necesidades
de sus clientes.
Entonces, usted, reunido con el gerente general y con el conocimiento que l

posee de la situacin:
1.
En primer lugar, realiza el diagrama causal (5 puntos).
2.
A partir del diagrama causal, desarrolla el diagrama Forrester.
3.
Luego, realiza las ecuaciones correspondientes.
4.
Incializa las variables del modelo Forrester.
5.
Determina el valor del dt.
Gracias a su intervencin, luego de probar el modelo y realizar simulaciones el

gerente sabe que hacer. Ahora l, y usted, tienen trabajo seguro el prximo
ao.
Sugerencias:
No olvide identificar e incluir en la concepcin del sistema, las costumbres,
puntos de vista, modelos mentales o hbitos de las personas que pueden
afectar la dinmica del sistema.
Un Peridico como problema dinmico
Otra historia est en pleno desarrollo en lo que respecta a la prensa e Internet,

aparte de la tecnologa necesaria, pareciera que la condicin imperecedera del
papel ha encontrado un sustituto inteligente en la red. Pero eso es harina de
otro costal.
Para los efectos de este trabajo, nos referiremos nicamente al peridico en

competencia con otros medios impresos y las medidas que pueden tomarse
para defender una cuota de mercado.
A fin de mostrar cuales pueden ser los lmites del sistema a considerar en el
trabajo que aqu se encomienda, a grandes rasgos debemos sealar que los
peridicos tienen un elemento bsico que determina muchas otras cosas y nos
referimos a la "circulacin", la circulacin es el nmero de ejemplares que se
imprimen y distribuyen de un peridico, esto est en funcin de los pedidos de
los mayoristas, los cuales colocan pedidos a partir de la informacin que por
toda la cadena de distribucin desde el kioskero o pregonero, quienes conocen
cuanto venden cada da a nosotros los lectores. Vara segn el da de la semana
(Domingo se vende ms, el Martes menos, etc.), segn la poca del ao, o
segn los eventos o noticias en el tapete. Algunos peridicos permiten la
devolucin de ejemplares fros, no vendidos del da anterior, mientras que otros
no.
Debemos mencionar en este punto que los ingresos de los peridicos derivan de
la venta de los ejemplares y de la insercin de avisos. Los peridicos con mayor
circulacin recibirn ms avisos de aquellos que quieren dirigirse a la poblacin
que lee el peridico.
Cada da, luego de impreso deben enviarse los ejemplares a las diferentes
ciudades, donde los distribuidores, a su vez, ponen en marcha el sistema para
que el peridico llegue hasta nuestras manos.
CONCEPTUALIZACIN DEL
SISTEMA:
MODELADO DEL SISTEMA:
Recogida de informacin: El sistema. Objetivo

del sistema. Estructura del Sistema: (Elementos
e interrelaciones). Comportamiento del sistema
(Modo de referencia del sistema: Grficos de
conducta en el tiempo). Horizonte temporal del
sistema.
Planteamiento del sistema: Texto breve en el
cual se formula el sistema objeto de estudio para
proceder a la construccin del modelo.
Que pasa si se ofrecen los martes, jueves y domingo un atlas de Venezuela,

hasta completar 22 estados, sin costo adicional en el precio del peridico?
Influye el momento del ao en que se haga esta promocin?
Es conveniente en el largo plazo para mejorar la circulacin del peridico
ofrecer tres veces a la semana un atlas de Venezuela?
Que pasa si tiene aceptacin?
Cuales seran las medidas adecuadas para mejorar la circulacin del peridico
un 20% en dos meses y que se mantenga as?
Modelo Causal: Establecer las relaciones de

causa-efecto entre los elementos del sistemas.
Empleo de la diagramacin causal.
B.Modelo Forrester: Crear el modelo utilizando la
notacin de Forrester.
SISTEMA DINMICO:
A. Programacin del modelo. Utilizacin del

lenguaje de simulacin. Utilizacin de
POWERSIM.
Dinmica de una Empresa Manufacturera
B. Simulacin. Validacin con el modo de

referencia. Ajustes.
OBJETO DE ESTUDIO:
C. Anlisis de sensibilidad. Pruebas bajo diversas

condiciones. Parametrizacin y ajustes.
D. Fijacin de polticas. Toma de decisiones e
introduccin de cambios.
El objeto de estudio central es un sistema de produccin de bienes

manufacturados, el cual esta insertado en un entorno social, poltico y
econmico. Este sistema debe ser capaz de reproducir la conducta de un
sistema real, sin embargo, siendo un modelo, debe ser una representacin
simplificada de la realidad, sin que se desvirte la conducta del sistema, y por
tanto, que sea capaz de responder a estmulos de la "Gerencia".
E. Conclusiones.
INTRODUCCIN
CONCLUSIONES
Se debe hacer simulacin del sistema a los largo de un ao, y dar respuesta a la
siguientes preguntas:
La supervivencia de las empresas en el mundo real es la recompensa de la

sociedad a los esfuerzos de esa empresa por entregar bienes o servicios que
satisfacen las necesidades de miembros de esa sociedad. En las empresas con

fines de lucro, la supervivencia se traduce en la preferencia de los clientes
quienes al comprar los bienes o servicios, activan el flujo de dinero que
generar las utilidades que se emplearan para retribuir a los accionistas su
inversin, para pagar a los empleados y para incrementar los equipos e
instalaciones de la empresa.
En los estudios acerca de la administracin de empresas han tenido una gran

repercusin los trabajos de Frederick Taylor y su Administracin Cientfica, la
cual se caracteriz por una muy completa especificacin de las labores,
desarrollada por ingenieros expertos, y la fijacin de metas para que pudieran
ser desempeadas por cualquier persona, de manera tal, que las empresas
pudieran contratar y despedir con mucha facilidad a sus empleados; adems, a
este enfoque se suma con frecuencia la idea de que las personas son perezosas
y slo responden al estmulo econmico (como en la ancdota del burro y la
zanahoria), basta ofrecer dinero para que las personas se esfuercen, pues se
considera que esforzarse es suficiente ("A usted le pagan por trabajar no por
pensar"). Tambin, hay quienes consideran que es necesario producir, producir
y producir para mantener un inventario que una buena propaganda y un grupo
de vendedores expertos se encargaran de vender, sin importar si estos
productos son de primera calidad o de tercera, que si el cliente no se da cuenta,
es mucho mejor. La contratacin y despido constante de personal, y el escaso
entrenamiento que recibe, sumado al descuido en el mantenimiento de equipos,
y la despreocupacin por mejorar los productos y procesos crea una gran
cantidad de desperdicio de tiempo, de esfuerzo y de materiales (chatarra), el
costo de los cuales debe ser sumado al precio de venta de los productos. En
este enfoque. El gerente es quien se las sabe todas, normalmente, an en
situaciones nuevas, confa en su olfato o en datos muy recientes, realmente
maneja muy pocos datos.
En los ltimos aos ha surgido una visin de las empresas como sistema que
esta constituido por personas que sienten orgullo por el trabajo bien hecho,
estas personas aun siendo obreros de baja calificacin, con el entrenamiento y
los mtodos adecuados, son capaces de ofrecer soluciones y mejoras en el
funcionamiento de los equipos y del sistema de produccin (Ms barato, ms
rpido, ms mantenimiento preventivo, menos paradas por fallas, etc.); por
tanto, que el personal conserve su empleo durante mucho tiempo, o toda su
vida, es un valor muy importante para la empresa. Los fines de este tipo de
empresa son de lucro al igual que la anterior, pero ponen por encima de todo a
las personas, y los clientes siendo personas deben recibir lo mejor, al mejor
precio, en el sitio prometido en el momento prometido y con las mejores
condiciones de seguridad, y por tanto, en estas empresas existen esfuerzos
permanentes para que se mejoren los procesos y los productos, lo que incluye
mejorar los sistemas de produccin para hacerlos tan eficientes que se elimine
casi totalmente el desperdicio y la chatarra, y adems, que no sea necesario
mantener inventario, pues prcticamente, en muchos casos, es posible vender y
luego fabricar. El gerente entiende que es un facilitador que entrena
constantemente a los supervisores y estos a los empleados en los nuevos
mtodos o procesos que han sido modificados por las sugerencias de ellos. El
Gerente no se las sabe todas. Se piensa que las personas teniendo un salario
digno trabajaran gustosas y optaran por una participacin en las utilidades al
final del ao.
Los clientes de ahora estn muy bien informados y adems se comentan entre
si las experiencias negativas con los productos.
Como vemos es un enfrentamiento de dos posturas. Dos maneras de visualizar

a los Gerentes, a las personas y de ver a las empresas. El desafo que se
presenta en este trabajo es comparar ambos enfoques, en un entorno comn y
determinar si alguno es mejor que el otro en el largo plazo.
ALGUNAS CARACTERSTICAS BSICAS DE LA EMPRESA
Esta es una empresa manufacturera. Se dedica a producir alimentos que

pertenecen a la cesta alimentaria bsica, por tanto, tiene demanda todo el ao
con un pico en el mes de Diciembre. Se estima que la demanda crece a un ritmo
de 1,7 % interanual promedio, sin embargo, los problemas econmicos y el
poder adquisitivo, han hecho oscilar la demanda entre 15.000 y 30.000
unidades semanales, aunque en Diciembre, temporalmente, alcanza aumenta a
un rango que va desde 30.000 a 45.000 unidades semanales. La empresa
puede trabajar 3 turnos; actualmente, slo trabaja un turno. En esta empresa
trabajan 40 obreros, 3 inspectores, 1 Gerente de Produccin, 1 Gerente General,
Un Gerente de Ventas, Un Vendedor, Un Chofer, Dos Secretarias, Un Contador,
Un Asistente de Contabilidad y Un Administrador.
La empresa tiene una capacidad instalada de produccin mxima semanal de

20.000 unidades, posee una participacin en el mercado del 30%, sin embargo,
est siendo amenazada por la competencia extranjera y por los altos costos que
representan una produccin tan pequea. Si pudiera exportar a Colombia podra
sacar ventajas de la economa de escala al participar en un mercado del doble
del tamao del de Venezuela. No obstante, algunos expertos estiman que en la
vecina Colombia, las empresas con procesos y tecnologas similares tienen
costos totales por unidad producida, equivalentes a 15 Tegesios, lo que supone
que si el transporte desde all hasta aqu cuesta 3 Tegesios por unidad, todava
los productos Colombianos pudieran ser ms econmicos.
La empresa recibe la materia prima, la que compra con los prstamos que les
concede el banco los cuales debe pagar con intereses, o bien, compra a
proveedores para pagarles a 30, 60 o 90 das (cuentas por pagar), y se dedica a
producir para mantener un inventario mnimo, el cual debe vender usualmente
a 30, 45 o 60 das a los clientes (cuentas por cobrar). La empresa debe pagar al
personal obrero semanalmente y al personal administrativo cada quince das,
adems de los gastos operativos (servicios pblicos, agua, luz, telfono, etc)
mensualmente.
de las personas, por lo que aumentan los costos de personal al cabo de cuatro
meses. El entrenamiento, el clima de armona, respeto y participacin crean
mejoras en la eficiencia del orden del 0,0005% semanales, para mejoras en
cada una de estas reas: Retrabajos (eficiencia del proceso), Costos de
mantenimiento (reduccin del mantenimiento correctivo), mano de obra ,
gastos de administracin y costos de almacenamiento. Se estima que adems,
estas mejoras tienen un efecto apreciable por los clientes sobre la calidad el
producto del orden del 0,002% semanal, lo que se traduce en un crecimiento
porcentual proporcional de su participacin en el mercado. Se estima tambin
que la falta de mejoras y de innovacin de procesos, entrenamiento y
mantenimiento produce un deterioro de la imagen del orden del 0,001%
semanal, con una perdida porcentual proporcional de su participacin en el
mercado.
Esta cantidad parece muy poco a los gerentes cortoplacistas por lo que
prefieren los bonos y amenazar con el despido para alcanzar los objetivos de
produccin fijados segn las ventas del ao pasado o por los pedidos de hace
dos meses.
La estructura inicial de costos por unidad producida es la siguiente:

La empresa tiene un capital actual de 1.000.000 de Tegesios (Tgs. 1MM), los
cuales estn representados as: Un galpn de Tgs. 600.000, Maquinarias: Tgs.
350.000, Una Camioneta: Tgs. 50.000. El Banco le puede prestar hasta el 50%
del valor del galn y maquinaria para ser pagados en 24 meses, a una tasa del
40% anual. Actualmente la empresa cuenta con Tgs. 50.000 en caja. No tiene
cuentas por pagar ni cuentas por cobrar.
En este tipo de empresa juegan un papel muy importante las personas, pues
son capaces de aprender y de participar, su experiencia progresiva les permite
que puedan desarrollar mejor su trabajo y que puedan sugerir mejoras. Cuando
recin ingresan a la empresa tienen que adaptarse antes de empezar a
aprender, cuando es despedido uno de sus compaeros, surgen temores acerca
de quien ser el prximo lo que les crea inseguridad, y una baja de la
productividad cercana al 20% por unas dos semanas. Usualmente, gracias a ella
es despedido algn otro, aunque ocurre quizs en uno de cada cuatro casos. Los
aumentos de salarios o bonos producen en general una mejora temporal en la
eficiencia del proceso de cerca del 20%, pero slo por unos tres meses, luego de
lo cual caen dramticamente a los niveles anteriores. Las reducciones de
personal producen un deterioro en la eficiencia del trabajo, debidas al cansancio
Escala de
produccin
(Unidades)
Costo
de
Materi
ales
*
Costo
de
Equipos
Costo
de
Mano
de
Obra
**
Costo
Total
de
Produ
ccin
Precio
de Venta
(promedi
o)
Utilida
d
Bruta
Gastos
de
administ
racin
Costo
de
Manteni
miento
Costo
Almacena
miento
Semanal
***
Perdida
por dejar
de
vender
****
Hasta 6000
11
20
24
0,95
0,35
0,35
De 6001 a
10000
10,75
3,85
4,75
19,35
23,35
0,90
0,25
0,35
10001 a
15000
10,45
3,75
4,60
18,80
22,8
0,85
0,15
0,35
15001 a
20000
10
3,60
4,45
17,05
21,05
0,85
0,15
0,35
(Todos datos estn calculados por unidad producida y estn dados en

Tegesios (Tgs), moneda de curso legal)
A.
*(En el costo de materiales est incluido el costo de materia prima

desperdiciada, que se estima en un 35%)
B.
Planteamiento del sistema: Texto breve en

el cual se formula el sistema objeto de estudio
para proceder a la construccin del modelo.
Variables Exgenas y Endogenas del
sistema.
**(En el costo de mano de obra se incluye el trabajo repetido para logra el

mismo objetivo (retrabajo) por ineficiencias en el proceso, falta de estndares y
por falta de entrenamiento del personal. Esto suma aproximadamente un 45%)
Modelo Causal: Establecer las relaciones de causaefecto entre los elementos del sistema. Empleo de la
diagramacin causal.
***(El costo de almacenamiento semanal se aplica a los productos terminados y

tambin a la materia prima almacenada)
SISTEMA DINMICO:
Diagramacin Forrester.
****(Se aplica cuando no hay existencia y los clientes demandan producto)
ENTREGA FINAL:
A. Programacin del modelo. Utilizacin del lenguaje

de simulacin. Utilizacin de POWERSIM.
B. Simulacin. Validacin con el modo de referencia.
Ajustes.
C. Anlisis de sensibilidad. Pruebas bajo diversas
condiciones. Parametrizacin y ajustes.
E. Conclusiones.
MTODOS
E. CONCLUSIONES
Tomando como referencia los elementos genricos de las empresas del mundo
real, y la experiencia de los Juegos de la Cerveza, de las Cuentas Rojas y de la
Red, se pide conceptualizar, modelar, programar, validar y simular el modelo de
funcionamiento de una empresa durante 520 semanas, para tomar decisiones
que mejoren el desempeo del sistema, es decir, se deben formular las polticas
que permitan minimizar los inventarios y el costo que representa su
mantenimiento y maximizar las utilidades.
RECOGIDA DE DATOS
COMPLEMENTARIOS
Investigacin de la informacin relevante del

sistema.
SISTEMA:
Recogida de informacin: El sistema. Objetivo del

sistema. Estructura del Sistema: (Elementos e
interrelaciones). Comportamiento del sistema (Modo
de referencia del sistema: Grficos de conducta en
el tiempo). Horizonte temporal del sistema.
Se debe hacer simulacin del sistema a lo largo de 156 semanas, con las
condiciones normales. Se entiende por condiciones normales las que estn
presentes en el Juego de la Cerveza desarrollado en clase. Se deben registrar los
resultados obtenidos con esos datos. Ser posible mejorarlos?
Luego de las pruebas al modelo y de ensayar diversas propuestas, se deben

presentar las conclusiones DOCUMENTADAS, dando respuesta a las siguientes
preguntas:
Cules seran las polticas a seguir para mejorar las utilidades en el

sistema?
En cules condiciones el sistema funciona mejor? Qu debera cambiar?

Se puede afirmar que uno de estos dos modelos es mejor? Cul? Por qu?
or
Produccin, Distribucin y Venta de Cerveza

Se estudiar el sistema de produccin, distribucin y venta de cerveza a escala
nacional. Para ello se considerar el Juego de la Cerveza como referencia de un
sistema del mundo real, se pide conceptualizarlo, modelarlo, programarlo,
validarlo y simular su funcionamiento, para tomar decisiones que mejoren el
desempeo del sistema, es decir, se deben formular las polticas que permitan
minimizar los inventarios y el costo que representa su mantenimiento y
maximizar las utilidades a lo largo de toda la cadena de comercializacin.
INTRODUCCIN
La produccin, distribucin y venta al detal de bienes, perecederos o no,
constituye una cadena en la cual participan al menos cinco tipos de elementos,
a saber: Consumidores, Detallistas, Mayorista, Distribuidores y la Fbrica. Para
efectos del presente estudio se emplear la estructura planteada en el Juego de
la Cerveza, determinada por sus reglas y el guin de cada comprador. La
estructura del sistema del Juego de la Cerveza es la siguiente:
Cantida Compra o produce

d
Fbrica
Distribuido
r
Mayorista
Cada 3 semanas un
lote.
1 Semana para el
cambio de tipo de
cerveza.
Cada 4 semanas
Semanas pares
A quin
compra
Fbrica
Distribuid
A quin vende
Distribuidor
Mayorista
Detallista
30
0
24
0
24
7
0
5
6
Detallista
Semanas impares
Mayorista
Consumidor
20
14
Consumido
r
Semanalmente
Detallista
Tal como en el Juego de la Cerveza, los actores son libres de decidir cunto y
cundo comprar, slo los consumidores se comportarn de acuerdo al siguiente
guin, pero pueden decidir a cual detallista comprar, toda o parte, de las
cervezas semanales:
Se
m
Se
m
Se
m
10
10
17
10
11
10
11
18
11
11
10
19
10
12
11
20
11
13
10
22
11
200
168
168
14
10
21
10
15
11
23
11
16
11
24
10
Detallista
34
45
11
Consumid
or
45
2,5
2,5
(Todos datos estn calculados por caja de cerveza y estn dados en

Tegesios, moneda de curso legal)
Para efectos de medir el desempeo de cada uno de los miembros de la cadena

de comercializacin se plantearn los siguientes costos, calculados todos por
cada caja de cerveza:
MTODOS
Costo de
Compra/
Producci
n
Precio
de
Venta
Utilida
d
Bruta
Gastos de
administraci
n
Costo
Almacenami
ento
Semanal
Perdida por
cajas
dejadas de
vender
Fbrica
20
24
0,75
0,25
Distribuid
or
24
28
0,75
2,25
Mayorista
28
34
1,5
A.
SISTEMA:
Recogida de informacin: El sistema.

Objetivo del sistema. Estructura del
Sistema: (Elementos e interrelaciones).
Comportamiento del sistema (Modo de
referencia del sistema: Grficos de
conducta en el tiempo). Horizonte
temporal del sistema.
B.
Planteamiento del sistema: Texto
breve en el cual se formula el sistema
objeto de estudio para proceder a la
construccin del modelo.
Modelo Causal: Establecer las relaciones de

causa-efecto entre los elementos del sistema.
Empleo de la diagramacin causal.
SISTEMA DINMICO:
Diagramacin Forrester.
2,5
ENTREGA FINAL:
A. Programacin del modelo. Utilizacin del

lenguaje de simulacin. Utilizacin de
POWERSIM.
B. Simulacin. Validacin con el modo de
referencia. Ajustes.
C. Anlisis de sensibilidad. Pruebas bajo
diversas condiciones. Parametrizacin y
ajustes.
E. Conclusiones.
CONCLUSIONES
Se debe hacer simulacin del sistema a los largo de veinticuatro semanas, con
las condiciones normales. Se entiende por condiciones normales las que estn
presentes en el Juego de la Cerveza desarrollado en clase. Se deben registrar los
resultados obtenidos con esos datos. Ser posible mejorarlos?
Luego de las pruebas al modelo y de ensayar diversas propuestas, se deben
presentar las conclusiones, dando respuesta a las siguientes preguntas:
Considere un rea geogrfica en la que pudiera existir una gran comunidad de

retiro o quizs un pueblo para vacacionar. Adems de una atractiva localizacin,
clima y facilidades recreacionales, la disponibilidad de hospedaje es el
determinante primario de crecimiento de la poblacin en la comunidad. En la
medida en que la oferta de hospedaje iguale los niveles de hospedaje deseados,
los cuales son regulados por la poblacin, la gente migrar hacia el rea. Las
cualidades tan atractivas de la zona atraen a la gente a una tasa normal del
14.5% anual de la poblacin residente. As mismo la comunidad es abandonada
a una tasa normal del 2% anual por diversos motivos personales. Existe una
situacin de abundante alojamiento. Este exceso ocasiona una baja en las
ganancias as como una disminucin en los precios de los alquileres, en
consecuencia hay muchas alternativas para seleccionar alojamiento, lo cual
obliga a los desarrolladores del lugar a realizar una efectiva promocin del rea.
Ahora, cuando la situacin con respecto al hospedaje se pone difcil, ocurre lo
contrario. Las perspectivas de migracin constituyen un impedimento para la
movilizacin hacia el rea. No es posible encontrar alojamiento adecuado, los
residentes abandonan a una tasa acelerada. Las perspectivas de migracin
perciben cambios con 5 aos de retraso. Adems del flujo de migracin dentro y
fuera del rea, la poblacin experimenta una tasa de muerte neta anual de
2.5% debido al gran nmero de personas de avanzada edad que habitan el
lugar.
Cules seran las polticas a seguir para mejorar las utilidades en todo
el sistema?
Qu se podra hacer para reducir los inventarios?

En cules condiciones el sistema funciona mejor? Qu debera cambiar?
MODELO DE UNA COMUNIDAD RESIDENCIAL

DESCRIPCIN DEL SISTEMA
La industria de la construccin responde tanto a la disponibilidad de hospedaje

como a la disponibilidad de tierras dentro del rea. Las nuevas construcciones
continan en la misma proporcin en que hayan tierras disponibles. La tasa de
construccin se mantiene al 12% anual con respecto a las construcciones ya
existentes, justo lo requerido para satisfacer el crecimiento normal de la
poblacin. En cuanto se d un exceso en los alojamientos existentes, los
constructores dejarn de construir. Si ocurre lo contrario, la tasa de construccin
se incrementar para satisfacer la demanda. Por supuesto la construccin
cesar cuando las zonas disponibles para desarrollos residenciales se agoten.
Debido a que el tiempo promedio de vida de cada unidad de alojamiento es de
50 aos, la tasa de demolicin anual es igual al 2%.

Teoría General de Sistemas y Los Estudios Interdisciplinarios

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Teoría General de Sistemas y Los Estudios Interdisciplinarios

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS

"Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en

Siempre que la estructura interna de la parte sea ms compleja que la

El mejor jugador de ftbol del mundo no podra ganar slo frente a un

Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomrficos), las

EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS.

Ests propiedades sern tanto ms comparables cuanto ms dbil sea la

Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.

Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta? Son isomorfos?

Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo, constituye un

Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas fsicos reales: rueda de

ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE

como pensamos y hablamos acerca de cosas complejas. Las construcciones

En el ms amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y

Ejemplos de sistemas incluyen organismos biolgicos (incluyendo el cuerpo

Alguna gente piensa que la "estructura" de una organizacin es el organigrama.

No hay respuestas correctas.

Un sistema es un todo percibido cuyos elementos "cuelgan juntos" porque ellos

No es posible dividir un elefante por la mitad.

Por su naturaleza, el pensamiento sistmico revela las interdependencias y

Cuidado con la solucin ms rpida y ms fcil. La mayora de la gente

La Causa y el Efecto no estn cercanas en el tiempo ni en el

El fundador de la compaa de supercomputadores Cray, Seymour Cray,

Tendrs tu torta y te la comers, pero no todo a la vez.

La salida ms fcil nos regresar al problema.

La conducta empeorar antes de mejorar.

El lenguaje del Pensamiento Sistmico: "Enlaces" y "Ciclos"

Ciclos Reforzadores: cuando pequeos cambios se convierten

Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el

crecer a una velocidad an mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de

Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y lmites.

Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual

utilidades. Sin embargo, unos pocos meses despus, el nmero de pacientes, y

sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar

A veces, el objetivo est claramente articulado y compartido. Cada uno de los

La demora antes de que se sienta el impacto en la prdida de reputacin de la

Las visiones parciales de distribuidores, mayoristas y detallistas, determinan

Uno de los aporte fundamentales de Forrester es el de plantear estas

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN

Pensemos en lo que ocurrira en el "Juego de la Cerveza", si la informacin

COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta

No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el

las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto

Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.

No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de

Apaguen ese incendio.

Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el intereses de

la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de

LENTES PARA VER LA CRISIS CON SABIDURA

lluvia, y regresamos al punto de partida. Aprendizajes muy importantes: Uno: El

La totalidad que estemos tratando, depender del problema que pretendamos

momento futuro nuestros tomos formen parte de alguna jarra de arcilla y

Habiendo considerado estos ejemplos, ser ms fcil ejercitar con el siguiente

En la respuesta procuraremos identificar causas, efectos, distancia y tiempo.

El aporte del Enfoque de Sistemas a la Ciencia

En auxilio de la ciencia, y para complementarla, el pensamiento de sistemas

TEMA 2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES COMPLEJOS