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do Rio de Janeiro
Dissertao de Mestrado
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2007
CDD: 658.5
Com gratido,
minha me, Milu Mller
Ao meu pai, Jos Haddad
Ao meu irmo, Joo
Ao meu melhor amigo, Farouk
Com amor,
Ao meu marido, Felipe
Agradecimentos
Resumo
Palavras-Chave
Aquisio; Suprimento; Consultoria em Engenharia; Gerenciamento de
Projetos; PMI.
Abstract
Currently the market is realizing the real necessity to treat the procurement
area as part of the business strategy, and not only like a purchasing department,
that can not just minimize costs, but also added value to the business. In this
scene, the engineering consulting companies do not restrict only to sale
engineering projects, but complete solutions on Turn Key contracts, where the
client gets your process plant ready to operate. These contracts are sold for a
global price and the client pay according to a schedule of fulfillment the contract
marks - most important events for the conclusion of the plant. Ally to these
contract marks, are the Acquisition Process for the project, that should be able to
plan and purchase according to the solicitant area (engineering) and delivery in
site according to the assembly necessity. This work has the objective to give a
strategic focus to the acquisition area, specifying a procurement process of
materials, equipments and services for companies that provide advanced services
of engineering consulting, considering the activitys strategic aspects on the new
economy context.
Keywords
Acquisition; Procurement; Engineering Consulting; Project Management;
PMI.
Sumrio
1 Introduo
13
1.1. Metodologia
14
15
15
16
16
2. Estratgias Competitivas
17
17
17
19
20
21
24
26
26
2.6. Governana
27
29
3.1. O Projeto
29
29
30
31
33
34
35
36
42
4 As novas tecnologias
46
46
47
48
5 O Suprimento do Projeto
53
53
54
57
57
58
61
63
6. Concluso .
82
7. Blibliografia
83
86
89
91
Lista de Figuras
Figura 1: Cadeia de Valores da Organizao
17
22
31
34
35
37
44
53
53
59
Lista de Tabelas
Tabela 1: Departamentalizao Funcional
31
38
39
39
40
40
40
41
41
42
43
Abreviaes
1. Introduo
Atualmente o mercado est percebendo a real necessidade de tratar a rea de
suprimentos como parte da estratgia do negcio, e no apenas como uma rea de
compras, capaz no apenas de reduzir custos, mas de agregar valor ao negcio.
Neste cenrio, as grandes empresas de consultoria em engenharia no se
restringem apenas venda de projetos de engenharia, mas de solues completas,
na modalidade Turn Key, onde o cliente recebe seu empreendimento pronto
para operao. Estes contratos so vendidos por um preo global e o cliente paga
de acordo com um cronograma de cumprimento de marcos contratuais - eventos
mais importantes para a concluso do empreendimento. Alinhado a estes marcos
14
1.1. Metodologia
Neste trabalho foi utilizada como referencia a metodologia apresentada por
Vergara (2000).
15
descritiva para embasar suas explicaes. Foi empregada no estudo para descrever
as estratgias, os processos e as novas tecnologias utilizadas atualmente para que
se pudesse propor um modelo inovador.
Com base na pesquisa metodolgica, apresentaram-se os passos necessrios
para a implantao, em uma empresa de engenharia, de um processo de
suprimentos eficiente e com plena utilizao de seus recursos disponveis.
Quanto aos meios
A pesquisa caracterizou-se por ser essencialmente bibliogrfica, que um
estudo ordenado e metdico, cuja fonte o material disponvel para o pblico em
geral, como livros, artigos e revistas cientficas, jornais, etc. Sempre que possvel,
a consulta foi realizada nas fontes primrias.
16
2. Estratgias Competitivas
importante saber como as empresas esto estruturadas para que se possa
escolher o foco estratgico de atuao perante o mercado. Sendo assim, faz-se
necessrio um estudo mais aprofundado da cadeia de valor da organizao e de
suas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.
M
M
GE
AR
GE
R
A
M
de
atividades,
incluindo
gerncia
geral,
planejamento,
finanas,
18
dividida entre uma unidade empresarial e a corporao matriz. Nas empresas de
engenharia, comum encontrar uma infra-estrutura corporativa, pois cada unidade
de negcios (por exemplo, leo & Gs, Indstrias, Siderurgia, Energia) se
concentra nas equipes de seus projetos.
Gerncia de Recursos Humanos: a gerncia de recursos humanos consiste em
atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no
desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoas. A gerncia de
recursos humanos apia as atividades primrias e de apoio (por exemplo,
contratao de engenheiros) e a cadeia de valores inteira (por exemplo,
negociaes trabalhistas). As atividades da gerncia de recursos humanos ocorrem
em diferentes partes de uma empresa, conforme outras atividades de apoio, e a
disperso destas atividades pode resultar em polticas inconsistentes. Justamente
por isto, este trabalho no ir tratar a gerncia de recursos humanos como uma
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2.1.2. Atividades Primrias
Prospeo de Novos Negcios: atividades associadas identificao de
oportunidades no mercado, isto , concorrncias, editais ou cartas convite para
implementao de empreendimentos. Aps a identificao da oportunidade, a
empresa ir elaborar uma proposta tcnica/comercial com o objetivo de ganhar o
projeto.
Engenharia de Projeto: atividades associadas ao detalhamento dos projetos de
arquitetura e engenharia. Desde o layout do que ser construdo at as
especificaes
de
materiais,
equipamentos
servios
necessrios
ao
empreendimento.
Planejamento: atividades associadas a planejar todo o trabalho a ser realizado: o
que ser necessrio, aonde e quando. Deve-se planejar a rede de atividades e devese conhecer o caminho crtico do projeto.
Suprimento: atividades associadas compra e contratao de todos os materiais,
equipamentos e servios demandados pela Engenharia, alm de todo o suprimento
necessrio para o funcionamento do projeto, como canteiro de obras, alimentao,
transporte, moradia, etc. O custo das atividades de compras propriamente ditas
representa uma parte pequena, seno insignificante, dos custos, mas tem um
grande impacto sobre o custo global do projeto e sobre a diferenciao da
empresa. Prticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a
qualidade dos produtos adquiridos, bem como de outras atividades associadas ao
recebimento e ao uso dos produtos, e interao com fornecedores.
Construo e Montagem: atividades associadas ao trabalho de campo,
preparao do terreno, construo de prdios e montagem dos materiais e
equipamentos e sistemas.
Comissionamento e Testes: atividades associadas operao e funcionamento do
empreendimento, como comissionamento, interligaes e testes de todos os
equipamentos e sistemas.
20
2.2 As diferentes vises da Cadeia de Suprimentos
Existem diversas definies para uma Cadeia de Suprimentos. A que mais se
adapta ao estudo em questo, isto , implantao de projetos de engenharia, a
definio do Supply Chain Council:
Uma Cadeia de Suprimentos abrange todos os esforos envolvidos na
produo e liberao de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor at o
cliente do cliente. Estes esforos so definidos por quatro processos bsicos:
Planejar (Plan), Abastecer (Source), Fazer (Make) e Entregar (Delivery).
Neste estudo, a Cadeia de Suprimentos pode ter duas diferentes vises:
1)
Implantao do Projeto
Operao da planta
Fluxo: Planejamento do estoque Compra Entrega
Aps o empreendimento estar operando, torna-se necessria a manuteno
(Manuteno, Reparo e
Operao).
Matria-prima: ir depender do tipo de empreendimento. O planejamento
da produo dever informar a previso de consumo da matria-prima e esta
dever estar disponvel no momento da produo. Para uma usina termeltrica, a
matria prima pode ser o gs ou o carvo; j para uma usina hidreltrica, a
matria-prima a gua; na usina de pelotizao a matria-prima o minrio de
ferro; e em uma refinaria, seria o petrleo. Dependendo do tipo de matria-prima
ser mais adequado estoc-la ou no. As usinas hidreltricas estocam gua em
21
seus reservatrios, assim como as pelotizadoras estocam nos ptios as pilhas de
minrios. J uma usina termeltrica a gs, recebe o gs por meio de dutovias
diretamente da distribuidora de gs, na presso adequada para operao, no
sendo necessrios estoc-los em tanques de gs.
MRO: Os equipamentos instalados no site iro necessitar de itens para
MRO. Estes materiais so peas sobressalentes (por exemplo: material de
vedao, material de fixao, cabos, tubos, vlvulas, bombas, etc.) e tambm itens
para operao, como combustvel, lubrificantes, gua, etc. Os itens crticos de
MRO devem ser 100% estocados pois a sua falta poder ocasionar uma perda de
produo.
Esta cadeia de suprimentos tem como objetivo atender s necessidades da
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operao da planta.
2.3. Estratgia de Aquisio
Segundo Montgomery e Porter (1998), a essncia da formulao estratgica
lidar com a competio. Entretanto, tende-se a perceber a competio de forma
muito limitada e pessimista. Muito embora existam argumentaes contrrias por
parte de executivos, a competio intensa em um setor industrial nada tem a ver
com coincidncia nem com as adversidades da sorte.
O estado de competio em um segmento industrial depende de cinco foras
bsicas, que esto esquematizadas na Figura 2. O vigor coletivo destas foras
determina o lucro potencial mximo de um setor industrial. Este vigor varia de
intenso em setores industriais como os de pneus, embalagens metlicas e aos, e
suaves em setores como o de servios e equipamentos para campos petrolferos,
refrigerantes e artigos de higiene pessoal onde h espaos para retornos muito
elevados.
22
Ameaa de
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
existentes
Poder de
barganha dos
clientes
Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos
Figura 2: Foras que Governam a Competio em um Setor Industrial. Fonte: Montgomery e Porter, 1998.
23
For
concentrado
ou
fizer
compras
em
grandes
volumes.
24
25
como a montagem, que envolvem principalmente processo fsico, agora tm
grande processamento de informao.
A Canon, por exemplo, elaborou um processo de montagem de baixo-custo
para as copiadoras baseado num processo automatizado de seleo de peas e um
sistema de manuseio de materiais. Os montadores possuem escaninhos contendo
todas as peas necessrias para uma determinada copiadora. O sucesso da Canon
com este sistema resultado de um software que controla estoque e seleo de
peas.
Adicionalmente a grande reduo de custo, a TI muitas vezes altera os cost
drivers das atividades em que atua. Por exemplo, Lousiana Oil & Tire transferiu
dez de seus vendedores de rua para o telemarketing. Como resultado, os gastos
com vendas caram 10% e o volume de vendas duplicou.
Como outro exemplo temos o departamento de suprimentos de uma empresa
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26
2.5. Relacionamento comprador x vendedor
A parceria um relacionamento de negcio baseado na confiana mtua e
no compartilhamento das informaes, dos riscos e dos benefcios, que
combinados resultam em um desempenho do negcio superior ao que seria obtido
individualmente, sem esse relacionamento. Esse tipo de relacionamento
importante para: atingir melhoras no nvel de servio envolvido entre as empresas
parceiras, melhorar a resposta concorrncia, obter vantagens do best in class
expertise, aumentar ganhos de eficincia operacional e obter as vantagens da
integrao vertical, porm com uma estrutura organizacional independente
(Lambert et al., 1996).
De acordo com Furtado e Carvalho (2005), a confiana est diretamente
relacionada parceria. uma demonstrao de que a empresa parceira est de
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acordo com o que foi proposto e s ir agir de forma positiva para ambas as
partes.
A evoluo da confiana entre as partes ocorre de forma crescente medida
que as empresas vo se relacionando e trocando experincias e conhecimentos.
Tratando-se de relacionamentos de parceria de longo prazo, a confiana
entre as empresas torna-se um fator essencial para o sucesso dos negcios.
2.5.1. A tica e o comprador
Com o advento das novas tecnologias empregadas nos processos de
aquisio, torna-se cada vez mais necessrio saber o limite de direitos e deveres
das partes que se relacionam comercialmente.
tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e
avaliao do comportamento de pessoas e organizaes. Segundo Fonseca (1994),
a tica lida com aquilo que pode ser diferente do que , da aprovao ou da
reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal. O
comportamento ideal definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de
tica, implcito ou explcito.
Visto isso, algumas empresas passaram a elaborar seus prprios cdigos de
tica padronizados de acordo com a atividade fim da empresa. Assim os
funcionrios ficam cientes de como devem agir profissionalmente, enquanto
representantes e colaboradores daquela organizao.
27
Segundo Whitaker e Arruda (2006), o cdigo de tica um instrumento de
realizao dos princpios, viso e misso da empresa. Este utilizado para orientar
as aes de seus funcionrios e explicitar a postura social da empresa.
Visto que no existem empresas iguais, cada empresa deve elaborar seu
prprio cdigo de tica. Seguindo a mesma linha, os departamentos de
suprimentos tambm devem ter seu prprio cdigo de tica, mais restrito e
especfico do que o de toda a empresa. Neste, deve constar qual deve ser a postura
Qualificao de fornecedores;
Reunies;
2.6. Governana
De acordo com o estudo de Humphrey e Schmitz (2003), a governana
estabelece que alguma empresa determina ou controla os parmetros sob os quais
outras empresas de uma cadeia de suprimento iro trabalhar. Alguns principais
parmetros so: (1) o que deve ser produzido (projeto e especificao); (2) que
processo de produo deve ser utilizado (qualidade, tecnologia, etc.); (3)
quantidade a ser produzida, bem como onde e quando (logstica e scheduling).
A governana ocorre de formas variadas, de acordo com a empresa que
detm o controle da cadeia, ou o ativo-chave. Quando o produtor possui o ativochave, ele mesmo exerce a governana junto produo de seus fornecedores de
partes ou peas (como na indstria de aviao e automotiva). Mas caso o
comprador possua o ativo-chave, este controla como, quando e onde a produo
ir ocorrer (como a indstria de calados, brinquedos e grandes hipermercados).
28
Concluso
Este captulo abordou como as estratgias competitivas da organizao esto
relacionadas aos recursos humanos, ao desenvolvimento de TI e rea de
aquisies. A TI, por sua vez, tem como funo integrar todas as atividades da
organizao, visando reduo de custos, diferenciao e aumento de
competitividade. Os relacionamentos entre empresas devem ser a base de toda
negociao, visando uma parceria que seja capaz de otimizar a produo de ambos
os lados.
2.
30
Sendo assim, necessrio elaborar documentos que marquem as fases do
projeto. No incio do projeto elaborado um documento chamado Termo de
Abertura que porta informaes como:
1. patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica
2. objetivos e metas
3. escopo do projeto e no-escopo do projeto
4. justificativas para o projeto
5. requisitos e necessidades de recursos
6. expectativas da administrao da empresa sobre o projeto
7. ligaes e interaes com outros projetos
8. estimativa de recursos e prazos necessrios para o projeto
9. medidas de desempenho
31
3.2. A Estrutura organizacional de um projeto de engenharia
Departamentalizao a forma pela qual os indivduos so agrupados dentro
das organizaes, por meio de alguns elementos e objetivos comuns, para que
possam ser melhor administrados.
A estrutura organizacional por projetos (conforme Figura 3) a que melhor
se adapta s empresas que prestam este tipo de servio em engenharia, porm tem
seu lado negativo quando o projeto comea a desmobilizar a equipe e a empresa
Conceito
so agrupadas na
mesma unidade pessoas
que realizam atividades
dentro de uma mesma
rea tcnica
Exemplo
depto. finanas
depto. marketing
depto. suprimentos
depto. planejamento
Condies favorveis
para utilizao
necessidade de
especializao na rea
tcnica
pouca variedade de
produtos
Vantagens
especializao na
rea tcnica
eficiente utilizao
dos recursos em cada
rea tcnica
32
Os departamentos dos projetos so compostos por equipes disciplinares.
Geralmente, em projetos complexos e com longo prazo de implantao, as equipes
so dedicadas exclusivamente a um nico projeto. Segue abaixo a organizao dos
departamentos para um projeto de Engenharia:
Planejamento
- Fsico
- Financeiro
Arquitetura
Engenharia
- Civil
- Eltrica
- Instrumentao
- Materiais
- Mecnica
- Processos
- Tubulao
Suprimentos
- Aquisies (equipamentos, materiais e servios)
- Diligenciamento
- Inspeo
- Transporte
Construo
Montagem
Comissionamento e Testes
Suprimentos
Construo.
As
equipes
de
Montagem
33
3.3. reas de Conhecimento do gerenciamento de projetos
34
Gerenciamento das Aquisies: descreve os processos necessrios para
aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto.
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
RISCOS
AQUISIES
INTEGRAO
RH
COMUNICAES
2.
35
3.
4.
5.
6.
Figura 5: Viso geral do gerenciamento de aquisies do projeto. Fonte PMBoK 2004 (ver Apndice I)
Estes processos interagem entre si e tambm com os processos das demais reas
de conhecimento. Cada processo pode envolver o empenho de um ou mais
indivduos ou grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto.
36
2. Recrutamento: Busca interna e externa organizao de
recursos que preencham os requisitos do cargo.
3. Seleo: Escolha entre possveis profissionais.
4. Contratao: Quando o recurso for externo organizao, este
dever ser contratado por perodo determinado.
5. Treinamento:
Oferecer
conhecimento
especfico
ao
quando
as
equipes
de
cada
projeto
estaro
37
4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas
quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
fatores ambientais
da empresa
Cultura da organizao
Sistema de informaes
do gerenciamento
de projetos
"pool" de recursos humanos
Polticas, procedimentos,
normas, diretrizes
Processos definidos
informaes histricas
Lies aprendidas
Ativos de processos
organizacionais
Grupo de processo de
iniciao
Declarao
do trabalho
Iniciador ou
patrocinador do projeto
Contrato
Grupo de processo de
execuo
Entregas
Mudanas solicitadas
Solicitaes de mudana implementadas
Aes corretivas implementadas
Aes preventivas implementadas
Reparo de defeito implementado
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Grupo de processo de
monitoramento e controle
cliente
Grupo de processo de
encerramento
Produto, servio,
resultado final
38
Como a abordagem estratgica proposta neste trabalho est apoiada nas reas de
RH e aquisio, a seguir ser apresentado como os processos dessas reas esto
distribudos pelos grupos de processos de um projeto:
Entradas
.1 Fatores ambientais da
empresa
.2 Ativos de processos
organizacionais
.3 Plano de gerenciamento
do projeto
Recursos necessrios para
a atividade
Sadas
.1 Funes e responsabilidades
.2 Organogramas do projeto
.3 Plano de gerenciamento
de pessoal
39
Entradas
.1 Fatores ambientais da
empresa
.2 Ativos de processos
organizacionais
.3 Declarao de escopo
do projeto
.4 Estrutura analtica do projeto
.5 Dicionrio da EAP
.6 Plano de gerenciamento
do projeto
Sadas
.1 Plano de gerenciamento das
aquisies
.2 Declarao do trabalho
do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Mudanas solicitadas
Registrro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativa de custos da
atividade
Linha de base dos custos
Planejar contrataes
Este o processo necessrio para documentar os requisitos de produtos, servios e
resultados e identificar possveis fornecedores.
Entradas
.1 Plano de gerenciamento das
aquisies
.2 Declarao do trabalho
do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Plano de gerenciamento
do projeto
Registro de riscos
Sadas
.1 Documentos de aquisio
.2 Critrios de avaliao
.3 Declarao do trabalho
do contrato (atualizaes)
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativa de custos da
atividade
Linha de base dos custos
40
Este o processo necessrio para obter os recursos humanos necessrios
para executar o projeto. neste momento que so recrutados e selecionados os
especialistas de suprimentos.
Entradas
.1 Fatores ambientais da
empresa
.2 Ativos de processos
organizacionais
.3 Funes e responsabilidades
.4 Organogramas do projeto
.5 Plano de gerenciamento
de pessoal
Sadas
.1 Designao de pessoal
para o projeto
.2 Disponibilidade de recursos
.3 Plano de gerenciamento
de pessoal (atualizaes)
Sadas
.1 Avaliao de desempenho
da equipe
Sadas
.1 Lista de fornecedores
qualificados
.2 Pacote de documentos
de aquisio
.3 Propostas
41
Selecionar fornecedores
Este o processo necessrio para revisar ofertas, escolher entre possveis
fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor.
Entradas
.1 Ativos de processos
organizacionais
.2 Plano de gerenciamento das
aquisies
.3 Critrios de avaliao
.4 Pacote de documentos
de aquisio
.5 Propostas
.6 Lista de fornecedores
qualificados
.7 Plano de gerenciamento
do projeto
Sadas
.1 Fornecedores selecionados
.2 Contrato
.3 Plano de gerenciamento de
contratos
.4 Disponibilidade de recursos
.5 Plano de gerenciamento de
aquisies (atualizaes)
.6 Mudanas solicitadas
Registrro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Administrao de contrato
Este o processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre o
comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado
de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao contratual com o
comprador externo do projeto.
Entradas
.1 Contrato
.2 Plano de gerenciamento
de contratos
.3 Fornecedores selecionados
.4 Relatrios de desempenho
.5 Solicitaes de mudana
aprovadas
.6 Informaes sobre o
desempenho do trabalho
Sadas
.1 Documentao do contrato
.2 Mudanas solicitadas
.3 Aes corretivas
recomendadas
.4 Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)
.5 Plano de gerenciamento
do projeto (atualizaes)
Plano de gerenciamento
de aquisies
Plano de gerenciamento
de contratos
42
Encerramento do contrato
Este o processo necessrio para terminar e liquidar cada contrato, inclusive
a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao
projeto ou a uma fase do projeto.
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
de aquisies
.2 Plano de gerenciamento
de contratos
.3 Documentao do contrato
.4 Procedimento de
encerramento de contratos
Sadas
.1 Contratos encerrados
.2 Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)
43
H cinco categorias principais de contratos:
1. Preo Fixo ou Fechado: tipo de contrato que fornece, a um preo fixo
ou sob condies apropriadas ou a um preo reajustvel, os
suprimentos ou servios que esto sendo procurados.
Tambm segundo Mendes da Silva (2000) os contratos de preo fixo
podem ter duas modalidades: preo fixo por valor global ou preo
fixo por valor unitrio. A Tabela 11 apresenta uma anlise
comparativa entre ambos.
Tipo de Contrato
Valor Global
Preo Unitrio
Vantagens
Desvantagens
o Projeto deve estar pronto e as
especificaes devem ser claras;
no pode haver atraso na entrega de
equipamentos e materiais;
em funo dos dois pontos acima a
contratao pode vir a ser postergada
em relao ao planejamento fsico
inicial;
alteraes de Projeto exigiro sempre
acertos de preo;
se a documentao do Projeto e as
datas de entrega de equipamento e
materiais no estiverem bem definidas,
o preo proposto deve ser maior, pois a
contratada tem um risco adicional de
ficar com pessoal e equipamentos
parados.
Tabela 11: Anlise comparativa de Contratos a Preo Fixo por Valor Global x Preo Unitrio.
Fonte: Mendes da Silva (2000).
44
significativamente nos ltimos anos. Uma das principais razes para este
fato, segundo Ferreira (2004), a tendncia das empresas contratantes
em focar sua atuao na finalidade principal dos seus negcios,
delegando a terceiros - as empresas de engenharia - a tarefa de gerenciar
e executar a implantao de suas plantas. Por outro lado, a reduo do
envolvimento
da
contratante
no
gerenciamento
dos
seus
Projeto
Bsico
Responsabilidade
Contratada
Aquisio de
Equipamentos
e Materiais
Projeto
Detalhado
Comissionamento
Operao
Assistida
Construo
e Montagem
Operao
45
um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos
acordos de custos reembolsveis (os custos so modificveis e o
custo total desconhecido) e de preo fixo (o valor fixo da hora). O
lucro est embutido. O comprador tem um risco mdio comparado ao
Preo Fixo ou Custos Reembolsveis porque o contrato para
valores menores e por um perodo menor de tempo.
apropriado quando o comprador quer estar no controle, o escopo
desconhecido ou incompleto ou por tempo curto. Tambm em
trabalho de emergncia. No deve ser usado em longos perodos.
Usado geralmente para valores pequenos.
4. Ordem de Compra Contrato unilateral: Contratos unilaterais
emitidos deste modo normalmente no envolvem muitas negociaes
Concluso
Este captulo abordou o modo como a aquisio deve ocorrer em um projeto
(ideal). Para isso, props a projetizao da aquisio, ou seja, o entendimento de
cada processo do projeto, de sua estrutura organizacional, da integrao dos
recursos humanos com os processos e atividades de aquisio. Tambm foram
expostos os tipos de contratao que podem ser utilizados de acordo com o escopo
do projeto e com o grau de imposio do cliente.
4. As novas tecnologias
47
O principal objetivo do ERP integrar todos os departamentos e funes da
empresa em um sistema unificado de informtica, com capacidade para atender
todas as necessidades da organizao. O ERP disciplina e organiza os processos
de negcios, tornando mais provvel o alinhamento da TI com as metas da
empresa. Esta mudana est diretamente relacionada reengenharia dos processos
de negcios.
Para se adequar a qualquer tipo de empresa e ao seu processo de
gerenciamento, o sistema ERP dividido em uma parte padro e uma parte a ser
adaptada - customizada. A parte padro j contempla os processos do negcio,
como por exemplo, suprimentos, vendas e distribuio, manufatura, finanas,
recursos humanos e outros. A parte a ser adaptada customizada de acordo com
processos ainda no definidos ou no entendidos pela organizao.
48
papis do homem no processo e o mais importante, reduz drasticamente os custos
de transao.
Entre as transaes mais enviadas pelo EDI esto: ordens de compra, aviso
de nveis de estoque para fornecedores, solicitao de coleta de materiais para
transportadoras, espelho de Notas Fiscais e rastreamento de cargas. Isto ,
informaes estratgicas na relao cliente-fornecedor que facilitam as transaes
comerciais.
O provedor de EDI garante no s o fluxo da comunicao entre as
empresas, mas tambm o sigilo das informaes em relao a terceiros.
Apesar de toda esta tecnologia EDI, muitas empresas esto preferindo
transaes via ferramentas web. Este movimento se deve ao fato de que para
participar do processo de compras, o fornecedor no obrigado a adquirir um
software exclusivo e nem interagir com sistemas de EDI.
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aumento da competitividade e melhor acompanhamento da
performance dos fornecedores;
eliminao do uso de papel,
ampliao da integrao da cadeia de relacionamento entre clientes e
fornecedores a um baixo custo;
reduo do tempo decorrido entre o desembolso do capital e o
recebimento dos produtos ou servios;
reduo dos custos com telecomunicaes, pois a Internet tem o
preo muito mais acessvel do que as redes VAN;
utilizao da multimdia pela publicidade, visando atingir grandes
massas e se customizar de acordo com cada cliente.
medida que as empresas aderem ao comrcio eletrnico, experimentam
significativas redues no custo da transao e no custo do estoque.
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50
H uma grande variedade de fornecedores de MRO, pois os itens so
relativamente padronizados e seu ticket mdio baixo, com preos relativamente
estveis.
Market makers
O Market maker a principal categoria de modelo de negcio de comrcio
eletrnico. Trata-se de um website hospedado por um terceiro que habilita
compradores e vendedores a interagirem e estabelecerem transaes comerciais.
Entre as razes que despertam o interesse na utilizao de uma terceira parte
neutra, destacam-se:
51
crtico para operaes da empresa (Toledo et al., 2004). Os leiles podem ser
utilizados numa compra como sendo a nica forma de negociao (ou seja, o
ganhador do leilo ser o fornecedor), mas tambm podem ser utilizados como
parte de um processo de negociao (antes ou aps o leilo pode ocorrer
negociao presencial, por exemplo). Ver exemplo de Leilo reverso no apndice
2.
Hiperleilo: considerado uma evoluo das solues atuais de leilo,
sendo que elimina o elemento humano do processo de compra. O hiperleilo
permite a combinao de critrios, tais como:
Oferta multi-parametrizada: so definidos certos parmetros de compra
que permitiro aos participantes se concentrarem em variveis mais
relevantes alm do preo.
considera os
limites
de oramento
52
A maioria das empresas opta por terceirizar o desenvolvimento e a gesto
das ferramentas de comrcio eletrnico, visando focar todos os seus recursos na
atividade fim da empresa. Porm, algumas empresas que j possuem reas
avanadas de tecnologia, optam por desenvolver elas mesmas as suas ferramentas,
como foi o caso da Motorola. Bui et al. (2006) cita que a Motorola desenvolveu
uma ferramenta de negociao na Internet (Motorola Internet Negotiation Tool
MINT). O desenho do MINT consiste nos seguintes seis passos:
reverso, ou ambos);
Analisar os cenrios (i.e. anlise dos lances, avaliao da variao dos preos
e dos fatores no precificados, otimizao);
Premiar o contrato.
Concluso
Neste captulo foi visto como a Tecnologia da Informao pode auxiliar os
processos de aquisies de um projeto, tornando-os mais confiveis e com menor
custo. Um sistema ERP pode integrar no s os departamentos da empresa, mas
tambm todo o processo do suprimento do projeto desde a colocao da
Requisio de Compra at o recebimento e a entrega do material no site.
5. O Suprimento do Projeto
5.1. A Importncia do Tratamento Estratgico para o Suprimento do
Projeto
A Figura 8 mostra a diviso do custo total de um contrato EPC por reas de
gerenciamento. Percebe-se claramente que o custo maior de responsabilidade do
Suprimento.
15%
Engineering
Procurement
35%
40%
Construction
Project Managment
A representatividade do Suprimento
10%
15%
Engenharia
Suprimento
Gerenciam ento
75%
Figura 9: A representatividade do Suprimento
54
5.2. Oportunidades de ganhos estratgicos com a aquisio
Atualmente observa-se que as atividades relacionadas ao processo de
aquisio (suprimentos) nas empresas de Engenharia no recebem um tratamento
adequado, a comear pelos recursos humanos que trabalham nesta rea. Por no
ser uma rea de desenvolvimento de tecnologia, encontram-se profissionais de
todas as formaes (Engenheiros, Administradores, Advogados, Economistas,
cursos tcnicos, e no raro profissionais apenas com o 2. grau completo).
Muitas empresas contratam profissionais de suprimentos buscando apenas pessoas
ticas e honestas, sem preocupao com a formao. Sendo assim, h uma enorme
disparidade entre o entendimento da estratgia de aquisio para um determinado
projeto e a realidade, que o profissional coloca em prtica. J se foi o tempo em
que as estratgias de aquisio eram regidas apenas pelos menores preos.
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Os aspectos ticos
Analisando a rea de aquisio no contexto da tica, observa-se
freqentemente desvios de conduta de profissionais, tais como:
55
- favorecimento de algum fornecedor em troca de favores ou presentes: esta
conduta antitica destri a prtica da concorrncia de mercado, uma atividade
saudvel para ambos os lados comprador e vendedor. Nestes casos o comprador
leva a negociao para o lado pessoal e negocia o que for melhor para si prprio,
esquecendo da organizao para a qual trabalha e o mercado competidor que est
a seu dispor elaborando propostas, sanando dvidas e gastando recursos de suas
empresas em busca de uma oportunidade.
- abertura dos preos dos concorrentes: neste caso o comprador realmente pode
estar pensando no que for melhor para sua empresa (em termos de preo mais
baixo) porm quando ele abre o preo de um proponente para o outro, est
fazendo um leilo. Sendo que este leilo s tem um competidor. E depois que o
fornecedor favorecido chega ao target, acaba o leilo. Neste caso, o leilo deveria
56
quantidade recebida outra. Sendo assim, importante que seja objeto do
contrato ou pedido de compra uma clusula estabelecendo a tolerncia do
recebimento em casos de unidade de medida contnua. Esta tolerncia dever ser
registrada no sistema ERP caso a caso.
- relatrios gerados: na maioria das vezes os relatrios gerados no so gerenciais,
ou seja, necessrio compilar diversos relatrios de dados num relatrio mais
resumido, que seja entendido pelo Gerente do Projeto.
- cdigo da engenharia para os materiais: Os materiais do projeto devem receber
um cdigo da Engenharia de acordo com os desenhos e especificaes tcnicas,
isomtricos de tubulao, etc. para que possam ser retirados do almoxarifado e
direcionados correta rea de montagem.
- Equipamentos no so itens de prateleira e por isso geralmente no possuem
uma codificao da empresa compradora, e sim o part number do fabricante com
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sua descrio singular. Sendo assim, ele comprado como 1 item e recebido no
ERP como 1 item. Deve-se ter ateno, pois diversos equipamentos so recebidos
em entregas parciais e o sistema ERP deve estar preparado para receber por
partes.
- Materiais so comodities, itens de prateleira. Mas isto visto pelo mercado
fornecedor e no pelo comprador. Se so requisitados no ERP 3,45 metros de
tubos e os fornecedores vendem tubos de 6 em 6 metros, quando do recebimento
destes materiais no sistema, a Nota Fiscal no vai bater com o Pedido de Compra
e o sistema ERP no conseguir efetuar o recebimento nem pela quantidade e nem
pelo valor total do pedido. Para isto, o comprador deve registrar no ERP os lotes
mnimos de compra para tais materiais especficos.
- O problema dos MTO (Material Take Off): A Engenharia elabora as listas de
material (MTO) necessrios ao empreendimento. Geralmente so emitidos trs
MTOs (Material Take Off) ao longo do empreendimento: O Primeiro MTO,
denominado
Preliminar,
estimativo.
Segundo
MTO,
denominado
57
5.3. O Processo proposto
Aps a anlise detalhada dos problemas e oportunidades de melhoria
identificados em departamento de suprimentos de projetos de engenharia
implementados no Brasil entre os anos de 2001 e 2006, apresentada a seguir
proposta que auxilia na resoluo dos problemas com vantagens estratgicas.
58
do projeto, o ERP recomendado para tornar eficaz, confivel e com menor custo,
todo o processo de suprimento do projeto desde a colocao de uma Requisio de
Compra at o recebimento no almoxarifado do site.
5.3.2. O planejamento do projeto
O planejamento a rea que ir prover as informaes necessrias tanto para
a gerncia de recursos humanos quanto para a gerncia de aquisies. Estas
informaes so geradas pelo sistema de informao de gerenciamento de
projetos, e alimentam o software de planejamento utilizado (geralmente MS
Project ou Primavera).
O Planejamento do escopo cria um plano de gerenciamento do escopo do
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59
EAP - ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
PACOTE
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.2.4
DESCRIO
SUPRIMENTO
CONTRATAO DE SERVIOS
FORNECIMENTO DE MATERIAIS
FORNECIMENTO DE EQUIPAMENTOS
EQUIPAMENTOS ELTRICOS
EQUIPAMENTOS MECNICOS
Filtro de Ar
OC 260002
Solicitao de Cotao - Filtro de Ar
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao Recebimento de DFs
Verificao de DFs
Fabricao - Filtro de Ar
Transporte/Entrega no site - Filtro de Ar
Entrega de documentao - Data Book
Silenciador
OC 260003
SDC - Silenciador
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao Recebimento de DFs
Verificao de DFs
Fabricao - Silenciador
Transporte/Entrega no site - Silenciador
Entrega de documentao - Data Book
Cabine Acstica
OC 260004
SDC - Cabine Acstica
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao Recebimento de DFs
Verificao de DFs
Fabricao - Cabine Acstica
Transporte/Entrega no site - Cabine Acstica
Entrega de documentao - Data Book
Torre de Resfriamento
OC 260001
SDC - Torre
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao e Recebimento de DFs Equipamentos da Torre
Elaborao e Recebimento de DFs Dimensionais para Projeto Civil
Verificao de DFs
Fabricao - Equipamentos da Torre
Transporte/Entrega no site - Equipamentos da Torre
Entrega de documentao - Data Book
PESO
Prev.
Real
INCIO
FIM
90,00%
33,00%
20,00%
37,00%
17,00%
20,00%
100,00%
98,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
96,61%
97,00%
98,00%
95,51%
98,00%
93,40%
10-mai-05
17-jul-05
01-dez-05
15-out-05
15-out-05
21-out-05
10-mai-07
01-mai-07
10-fev-07
30-mar-07
20-fev-07
23-mar-07
7,00%
11-jan-07
3,00%
7,00%
5,00%
5,00%
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
50,00%
30,00%
50,00%
30,00%
01-nov-05
06-jan-06
20-fev-06
31-mar-06
17-abr-06
02-mai-06
26-out-06
11-jan-07
15-dez-05
17-fev-06
30-mar-06
10-ago-06
15-dez-06
23-out-06
30-nov-06
11-jan-07
3,80%
22-jan-07
3,00%
7,00%
5,00%
5,00%
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
50,00%
30,00%
50,00%
30,00%
01-nov-05
04-jan-06
27-jan-06
02-mai-06
30-mai-06
29-mai-06
12-set-06
22-jan-07
15-dez-05
26-jan-06
28-abr-06
06-jul-06
27-jul-06
11-set-06
18-set-06
22-jan-07
3,30%
100,00%
60,00%
16-fev-06
23-mar-07
3,00%
7,00%
5,00%
5,00%
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
50,00%
30,00%
40,00%
0,00%
16-fev-06
27-mar-06
08-mai-06
19-jun-06
07-ago-06
06-set-06
01-fev-07
23-mar-07
24-mar-06
05-mai-06
16-jun-06
24-ago-06
12-jan-07
31-jan-07
10-fev-07
23-mar-07
5,90%
23-jan-07
3,00%
7,00%
5,00%
10,00%
10,00%
10,00%
10,00%
31-out-05
25-nov-05
02-jan-06
24-nov-05
15-dez-05
19-jan-06
2,00%
20-jan-06
21-jul-06
3,00%
20-jan-06
13-fev-06
10-fev-06
10-fev-06
14-ago-06
23-jan-07
31-ago-06
27-out-06
31-out-06
23-jan-07
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%
50,00%
30,00%
50,00%
30,00%
60
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para
realizar o trmino do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo
do projeto incluem os seguintes:
trabalho que sero necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Esta
estimativa revisada constantemente de acordo com o andamento do projeto. Por
exemplo, conforme o avano da engenharia do projeto e o trabalho de design,
dados mais precisos e detalhados ficam disponveis e a exatido das estimativas
de durao aumenta. Dessa forma, a estimativa de durao pode se tornar cada vez
mais exata e de melhor qualidade.
Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios, restries
do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do
projeto. um processo interativo, que determina as datas de incio e trmino
planejadas das atividades do projeto.
Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.
Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas do
projeto.
O controle do cronograma est relacionado aos seguintes processos:
61
5.3.3. O Gerenciamento dos Recursos Humanos de Suprimentos
2.
com
curta
durao
e/ou
oramento
apertado,
onde
Recrutamento:
Primeiramente
investiga-se
na
organizao
se
62
profissional que no seja Engenheiro, importante que o mesmo j tenha
experincias anteriores com o mercado de engenharia. A curva de
aprendizado do profissional muito lenta comparada aos prazos de
suprimento dos empreendimentos.
A seleo torna-se muito mais fcil e rpida com o auxlio do sistema ERP,
que pode fazer filtros de acordo com a sua necessidade.
c.
3.
- Tributao
- Negociao
- Comrcio Eletrnico
Estes temas so extremamente importantes para o sucesso das aquisies do
projeto.
4.
5.
63
funcionrios fiquem inseguros (devido ao seu projeto ter chegado ao fim) ou
ainda que se contrate um recurso externo sem necessidade.
5.3.4. O Gerenciamento das Aquisies do Projeto
Projetizao: Procedimento de Aquisies
O termo projetizao definido como sendo uma viso de projeto para as
aquisies. Ou seja, um procedimento com o objetivo de estabelecer os processos
bsicos para empresas prestadoras de servios avanados de consultoria em
engenharia, estabelecendo a metodologia a ser aplicada, as atribuies e
responsabilidades para aquisio de bens, equipamentos e materiais, bem como
para servios.
Para que todos os processos sejam entendidos, faz-se necessria a
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Montagem
Eletromecnica:
compreende
montagem
dos
64
Processo 1 Planejamento
Planejamento das Compras / Aquisies
Planejamento das Contrataes
Planejamento da Solicitao
Solicitao de resposta aos fornecedores
Seleo de fornecedores
-
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO
Tendo conhecimento do Escopo, do Oramento e do Planejamento do
Empreendimento, a rea de Suprimentos realiza as seguintes atividades:
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
Nesta fase o suprimento identifica quais as necessidades do projeto podem
ser melhor atendidas com a compra ou aquisio de produtos ou servios fora da
organizao do projeto e quais as necessidades do projeto podem ser executadas
pela prpria equipe do projeto. Este processo envolve a considerao de o que,
quanto, quando, se e como adquirir.
1 O que, quanto e quando:
65
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
prevista e real das diversas etapas do processo de aquisio de bens e servios
(iniciando no recebimento da documentao tcnica da Engenharia e terminando
com a entrega no almoxarifado do site), a fim de prover o item certo no lugar
certo e no prazo certo, contribuindo para que o projeto termine no prazo
contratado pelo cliente. Os processos de Planejamento das Compras e Aquisies
at Encerramento dos Contratos so executados para cada item a ser adquirido,
conforme o exemplo de EAP mostrado anteriormente na Figura 10.
66
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
comissionamento, treinamento, garantias, gerenciamento das comunicaes,
responsabilidades e penalidades. Este documento ser tratado como um anexo aos
formulrios de compra gerados pelo sistema ERP. Ou, nos casos em que a
contratao exigir um termo contratual, estas condies devem ser transcritas para
o corpo do contrato.
67
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
cronograma do projeto) pela engenharia e no pelo giro de estoque ou por um
ponto de ressuprimento ou por um sistema MRP (Material Requirement
Planning). O estoque de materiais e equipamentos num empreendimento tende a
zero na entrega para o cliente. Isto porque todas as aquisies feitas para o
empreendimento devem estar montadas e comissionadas.
sistema ERP em funo do valor das mesmas, bem como o valor limite para
compras emergenciais.
regio que possam afetar custo e prazo de entregas de itens/ servios a serem
adquiridos.
projeto.
PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES
68
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES
Tipos de Contratao
De acordo com o escopo a ser fornecido para o projeto, pode-se optar pelos
seguintes tipos de contratos:
Preo Fixo ou Preo Global: o tipo de contrato que fornece, a um preo
fixo ou sob condies apropriadas ou a um preo reajustvel, os suprimentos
ou servios que esto sendo procurados. Utilizado para:
Turn-keys
Pacotes de fornecimento
69
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES
Ordem de Compra: uma forma de contrato unilateral, assinado somente
por uma parte, a compradora. Geralmente um formulrio padro, listando
itens de rotina e preos padronizados. Utilizado para
Materiais
Em
Equipamentos e Instrumentos
cada
processo
de
compra
devem
ser
considerados
Equipamentos, Materiais e Servios: Esta lista deve ser um catlogo online, com o
objetivo de relacionar os fornecedores em potencial, tradicionais ou previamente
qualificados. Deve ser feita continuamente uma validao deste catlogo pela rea
tcnica (Engenharias) a fim de somar conhecimentos e experincias. No caso de
fornecedores no conhecidos ou no tradicionais dever ser efetuada a
Qualificao do Fornecedor.
70
ocorrer visitas de inspeo para checagem de capacidade produtiva, padres de
qualidade e segurana, condies de trabalho dos empregados, etc.
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA / CONTRATAO
Neste processo so desenvolvidas as seguintes atividades:
Planejamento da Solicitao
Solicitao de resposta aos fornecedores
Seleo de fornecedores
Planejamento da Solicitao
71
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
Seleo de fornecedores
72
73
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
No caso de nenhuma proposta atender ao constante da SDC/CC, a
Especialidade Tcnica que gerou a Requisio de Compra deve analisar as
alternativas propostas e, posteriormente, adequar a documentao do projeto.
Qualificao Comercial: Aps o recebimento das propostas comerciais, o
depto. de suprimentos realiza a sua anlise comercial. Neste momento as empresas
concorrentes so desqualificadas ou qualificadas comercialmente, sem entrar no
mrito dos preos apresentados. emitido um parecer comercial de cada
proponente.
A Proposta Comercial ficar arquivada em Suprimento, com acesso restrito
s gerncias responsveis e ao comprador.
O julgamento e
equalizao das
propostas deve
ser
elaborado,
74
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
Negociao
Baseada nas anlises tcnica e comercial, a Gerncia de Suprimentos
75
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
alternativos, joga um contra o outro. um instrumento bastante eficiente
para determinao do preo de um produto, ou seja, o menor custo
somado a menor margem de lucro que o mercado fornecedor est
disposto a oferecer.
76
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
No so recomendados pra projetos de engenharia:
Leilo eletrnico: so os leiles regulares (um vendedor e diversos
compradores). Provavelmente o mercado comprador no estar necessitando dos
mesmos itens no mesmo momento. Cada empreendimento diferente do outro:
tem seus principais equipamento e sistemas e conseqentemente seus materiais.
Este tipo de leilo, tratando-se de projetos de engenharia, mais comum quando
se fala da Indstria de Construo Civil. Onde se tem vrias construtoras
comprando os mesmos insumos para construo (areia, cimento, tintas,
revestimentos, etc.).
Catlogos de itens: apesar de ser um modelo mais simples e comum, a
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qualificaes e certificados;
tipo de embalagem;
77
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
-
faturamento;
condies de pagamento;
78
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
contratual. Suprimento deve obter o Aceite do Fornecedor (mesmo que eletrnico)
em toda OC ou Contrato. Todos os documentos emitidos pelo fornecedor devem
citar o nmero do documento de compra.
recomendado que Suprimento informe cada um dos proponentes que no
foram selecionados para o fornecimento, agradecendo pela participao no
processo.
Caso seja necessrio adquirir equipamento ou material adicional devido
reviso do projeto, este deve ser, sempre que possvel, comprado do mesmo
Fornecedor, mantendo as mesmas condies do fornecimento original.
Controle do fornecedor:
No processo de administrar e controlar o contrato do fornecedor so pontos
importantes:
79
PROCESSO 3 MONITORAMENTO E CONTROLE ADMINISTRAO DOS CONTRATOS (continuao)
Controle do Suprimento:
Para que o suprimento esteja em dia, ou seja, garanta que o planejado est
sendo cumprido conforme as metas estabelecidas pela Gerncia do Projeto,
importante que o sistema ERP gere as informaes necessrias para apoiar a
tomada de deciso. Tambm necessrio que o Planejamento controle atravs do
cruzamento das informaes de datas (data prevista x data real) tanto no
cronograma quanto na EAP.
Relatrios do Sistema ERP
O ERP deve permitir que sejam gerados os seguintes relatrios de controle
das atividades de Suprimento:
-
para o empreendimento;
-
80
PROCESSO 3 MONITORAMENTO E CONTROLE ADMINISTRAO DOS CONTRATOS (continuao)
-
movimentados);
-
lista de faltas.
81
PROCESSO 4: ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS (continuao)
6. Concluso
Atualmente o mercado est percebendo a real necessidade de tratar a rea de
suprimentos como parte da estratgica do negcio, e no apenas como uma rea
de compras, capaz no apenas de reduzir custos, mas de agregar valor ao negcio.
Neste trabalho foram apresentadas ferramentas que podem reposicionar
estrategicamente a rea de suprimentos, deixando de ser apenas uma atividade
continuada de compras e passando a ser um processo estratgico do projeto. As
estratgias de aquisio, que visam diferenciao e reduo de custos e o uso de
novas tecnologias disponveis para o mercado comprador so extremamente
importantes para o processo de suprimentos. Mas se no for dada ateno especial
ao gerenciamento dos recursos humanos no projeto, a economia acaba tendo um
83
7. Blibliografia
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2000 edition. PMI.
Traduo e adaptao realizada por Mauro Sotille, resp. pelo captulo Project
Procurement Management junto Comisso de Captulos Brasileiros do PMI para
traduo do PMBoK 2000.
BLAGOVEST, SENDOV. Entrando na Era da Informao. Academia Blgara
de Cincias, Sofia, Bulgria. Estudos Avanados, 1994.
84
HUMPHREY, J.; SCHMITZ, H. Governance in Global Value Chains, In:
SCHMITZ, H. (ed.): Local Enterprises in the Global Economy: Issues of
Governance and Upgrading. Cheltenham: Elgar, 2003.
JOSEPH L. CAVINATO; RALPH G. KAUFFMAN. The Purchasing
Handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional, 1999.
LAMBERT, D.; EMMELHAINZ, M.A. e GARDNER, J.T. Developing and
implementing supply chain partnerships. The International Journal of Logistics
Management, 7(2):1-17. 1996.
LUMMUS, R. R. The evolution to electronic data interchange : are the
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Quarterly, Gaithersburg, USA : Aspen Publishers, v. 18, n. 4, p.79-83, May 1997.
MAXIMINIANO, ANTONIO CSAR AMARU. Teoria Geral da
Administrao. 2. Edio. So Paulo: Ed. Atlas, 2000.
85
SIMCHI-LEVI, DAVID; SIMCHI-LEVI, EDITH; KAMINSKY, PHILIP. Cadeia
de Suprimentos - Projeto e Gesto. Ed. Bookman, 2003.
TOLEDO, Geraldo Luciano; Queiroz, Maurcio Juc; Yamashita, Sandra Sayuri.
Mercado Eletrnico e Estratgia de Marketing na Era da Internet. VII
SEMEAD (Seminrios em Administrao FEA-USP), 2004.
TURBAN, EFRAIM; MCLEAN, EPHRAIM; WETHERBE, JAMES. Tecnologia
da Informao para Gesto. 3. Edio Porto Alegre. Bookman, 2004.
86
2. Planejar Contrataes
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento das aquisies
.2 Declarao do trabalho do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Plano de gerenciamento do projeto
- Registro de riscos
- Acordos contratuais relacionados a riscos
- Recursos necessrios
- Cronograma do projeto
- Estimativas de custos da atividade
- Linha de base dos custos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Formulrios padro
.2 Opinio especializada
.3 Sadas
.1 Documentao de aquisio
.2 Critrios de avaliao
.3 Declarao do trabalho do contrato (atualizaes)
87
4. Selecionar Fornecedores
.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Plano de gerenciamento das aquisies
.3 Critrios de avaliao
.4 Pacote de documentos de aquisio
.5 Propostas
.6 Lista de fornecedores qualificados
.7 Plano de gerenciamento do projeto
- Registro de riscos
- Acordos contratuais relacionados a riscos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Sistema de ponderao
.2 Estimativas independentes
.3 Sistema de triagem
.4 Negociao do contrato
.5 Sistemas de classificao de fornecedores
.6 Opinio especializada
.7 Tcnicas de avaliao de propostas
.3 Sadas
.1 Fornecedores selecionados
.2 Contrato
.3 Plano de gerenciamento de contratos
.4 Disponibilidade de recursos
.5 Plano de gerenciamento de aquisies (atualizaes)
.6 Mudanas solicitadas
88
5. Administrao de Contratos
.1 Entradas
.1 Contrato
.2 Plano de gerenciamento de contratos
.3 Fornecedores selecionados
.4 Relatrios de desempenho
.5 Solicitaes de mudana aprovadas
.6 Informaes sobre o desempenho do trabalho
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Sistema de controle de mudanas do contrato
.2 Anlise de desempenho conduzida pelo comprador
.3 Inspees e auditorias
.4 Relatrio de desempenho
.5 Sistema de pagamentos
.6 Administrao de reclamaes
.7 Sistema de gerenciamento de registros
.8 Tecnologia da informao
.3 Sadas
.1 Documentao do contrato
.2 Mudanas solicitadas
.3 Aes corretivas recomendadas
.4 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
.5 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
- Plano de gerenciamento de aquisies
- Plano de gerenciamento de contratos
6. Encerramento de Contratos
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento das aquisies
.2 Plano de gerenciamento de contratos
.3 Documentao do Contrato
.4 Procedimento de encerramento de contratos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Auditorias de aquisio
.2 Sistema de gerenciamento de registros
.3 Sadas
.1 Contratos encerrados
.2 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
89
90
Controle do suprimento
Relatrios do Sistema ERP
Controle de Progresso das Atividades de Suprimento (registrado na EAP)
Processo 4 Encerramento dos Contratos
Elaborao de Termo de Encerramento Contratual e Termo de Quitao
Aceitao da entrega
Arquivo do contrato
Documentao das lies aprendidas
91
Este leilo foi realizado num total de 14 horas e atingiu economias significativas.
92
Lote 1
.
...............................
Lote 2
.
.
93
Lote 3
Lote 4
.
94
Lote 5
.
.
Lote 6
95
Lote 7
Lote 8
.
.
Legenda:
Fornecedor A
Fornecedor C
Fornecedor E
Fornecedor B
Fornecedor D
Fornecedor F
96
Resultado global do leilo:
26.518.377,42
24.474.731,00
Reduo (%)
7,7%
2.043.646,42