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Muchos de los que trabajaron en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy en da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming
nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti que pases como Japn
y los tigres asiticos, se posicionaran por delante de pases destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo,
Estados Unidos cuando se auto-descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica
haba posedo con anterioridad. El famoso documental de "Por qu Japn puede y nosotros no", les
hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo as a sus propios "gures".
Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como bsicos para conseguir la transformacin
de la industria. Estos principios resultan tiles en cualquier nacin, tipo de empresa de fabricacin o
de servicios grande o pequea e incluso para una divisin de una empresa u organizacin.
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I, Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava apliquen, sobre todo
en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania
y otros pases en la ya lejana poca de Franco.
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie
de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro
de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se elimina,
simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control
de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%, para
asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo
recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons, lder en Calidad
Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondi que
ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual
consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la inspeccin masiva de
sus productos.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor
para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que
se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de
insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos proveedores
distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor
nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que propona Dr. Deming
era una "fuente nica para cada producto".
6. Implantar la formacin
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
8. Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente
no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad
y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo
el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.
12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la