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ndice
1 - O ABC do ERP______________________________________________________________________________1
1.1 A importncia do ERP nas corporaes________________________________________________________________2
1.2 Sua empresa est preparada?________________________________________________________________________3
1.3 A melhor escolha___________________________________________________________________________________4
1.4 A verticalizao do ERP_____________________________________________________________________________4
1 - O ABC do ERP
Grosso modo, o ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursos corporativos) um conjunto de
sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma
companhia. Porm, para entendermos o que isto significa na prtica interessante voltar ao final de dcada de 50,
quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio.
certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade
de uso dos computadores atuais. No entanto, eram essas mquinas que rodavam os primeiros sistemas de controle
de estoques - atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta - mas j
demandava menos tempo que os processos manuais - e para poucos.
No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos
ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j
na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam
o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores - mais
baratos e fceis de usar que os mainframes - e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e
logstica. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento
dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio.
Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Porm, no
se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma datao interessante 1975,
ano no qual surgiu a empresa alem - um smbolo do setor - SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na
traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Com o lanamento do software R/2, ela
entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao.
O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha que conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem
sempre era fcil, e resultava na impresso de formulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes
pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma
empresa.
O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao
entre essas "ilhas" departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como
mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos
humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na
era da automao.
A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de
comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor - microcomputadores ligados a
servidores, com preos mais competitivos - e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante
na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos
atualmente.
As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo
boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos
fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que
poderiam falhar com o bug do ano 2000 - o problema na data de dois dgitos nos sistemas de computador.
controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de
produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica
parado no estoque.
A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por alguma razo, talvez
uma mudana nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o
ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras
produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de marketing, que pode assim ter
informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos
tempo do que seria possvel sem a presena do sistema.
Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norte-americana de autopeas, situada
no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas,
aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de
insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou
mesmo dias caiu para minutos e at segundos.
Esse um exemplo, mas, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos,
estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de
vendas como na distribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar
as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do
pacote de sistemas.
mesmo mdulos voltados para um segmento especfico. Durante a pesquisa de mercado, comum verificar que
determinada soluo pode ter uma maior aceitao ou adaptao no segmento de autopeas e menor em
companhias de varejo, por exemplo.
O primeiro e decisivo ponto de decantao que ao mesmo tempo que os fornecedores estrangeiros possuem a
liderana tecnolgica do setor, o que se reflete em produtos de ponta, seus preos so mais salgados e a
velocidade de desenvolvimento mais lenta. Os fabricantes multinacionais so imbatveis para corporaes com alta
diversidade de escritrios e grande nmero de funcionrios/atividades. No entanto, no segmento das mdias e at
pequenas empresas eles no possuem o mesmo sucesso, seja pelo simples aspecto do custo ou pela adaptao
de seus sistemas a nova realidade.
Essa fronteira, porm, no uma Muralha da China. Alguns fornecedores estrangeiros ganham espao pela sua
caracterstica de especializao, independente do tamanho do cliente. Uma soluo que se torna aderente e
detalhista para uma grande empresa, com expressiva participao de mercado, acaba por influenciar todo o
segmento. No entanto, as locais ganham em agilidade no desenvolvimento e adequao s normas do seu Pas de
origem, em especial nos mdulos de contabilidade, contas a pagar (que abarca impostos e taxas, que de acordo
com a localidade mais ou menos mutante) e de recursos humanos.
No raro, por exemplo, que fabricantes ofeream mdulos especficos por segmento vertical. Existem sistemas
que descem ao nvel de especificidade de um controle agrcola como, por exemplo, um mdulo que pode ser
interessante para uma indstria alcooleira, mas que pode ser inadequado para uma fbrica de beneficiamento de
soja. O nvel de detalhe que o mdulo prope pode ser exagerado, e cabe uma boa avaliao para que no se
compre algo que no ser utilizado.
da corporao pode e deve ser enfatizado, e a questo da gerao de custos no pode ser desprezada, o sistema
operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e no o contrrio.
Para alguns consultores, o pacote de gesto no deve influenciar a adoo de um sistema operacional e sim se
adequar ao que a corporao j utiliza. No entanto, uma anlise de requerimento do sistema de ERP depende do
prprio tamanho da companhia e da abrangncia do projeto - com relao estreita com o nmero de mdulos
(partes do sistema de gesto) e com o nmero de pessoas que vo acess-lo. Se esse estudo, por exemplo,
apontar para diversas plataformas, essa ser a melhor orientao.
Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalao dos pacotes de gesto era o Unix, especialmente
quando o Windows NT ainda no era robusto o suficiente para encarar um processamento que envolvesse
mquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessvel do Unix. Com diversos sabores ou verses
de acordo com os fornecedores, o mundo Unix proporciona mais segurana e processamento em larga escala com
menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com mltiplas operaes e acessos, como acontece com o
ERP.
Muitos fornecedores de sistemas de gesto, at pela proximidade e relao de negcios com a Microsoft, tm
apostado fortemente no NT. fato que depois da verso 2000 o sistema evoluiu e est mais adequado s
exigncias de processamento e de reduo de problemas de continuidade no processamento, mas de acordo com
a plataforma de hardware mais indicada para a corporao deve ser feita uma avaliao criteriosa do sistema
operacional. O conservadorismo, a cultura e os servios prestados ao longo da ltima dcada pela famlia Unix ainda predominante nas implementaes de acordo com as pesquisas de mercado - podem falar mais alto de
acordo com o parceiro escolhido para a implementao.
Primo ou meio irmo do Unix, o sistema de desenvolvimento aberto Linux - o que significa que pessoas em todo o
mundo participam de sua elaborao e no existe um dono do sistema - evoluiu muito em performance sendo hoje
avaliado como opo para o processamento de aplicativos inclusive em grandes empresas. O ambiente cresceu
no s no volume de operaes que podem ser realizadas como na diminuio de freqncia de falhas e
problemas. O aspecto positivo mais evidente a reduo de custos das licenas. Pela sua caracterstica, no
entanto, o suporte - feito por poucas empresas especializadas no sistema - no tem a abrangncia e a experincia
das companhias que trabalham com o Unix ou com o Windows NT.
Uma recomendao prioritria: a implementao do ERP no deve ser encarada como um banco de provas para
experimentar um sistema operacional, no qual a experincia em si o que fala mais alto. Um ambiente seguro e
que tenha sido testado e aprovado pela corporao muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto
de um projeto cheio de relevos de modernidade.
integrao entre os sistemas quando uma ordem de compra - que inserida uma nica vez - dispara informao
para outros mdulos e bases de dados como estoque de peas, manufatura, logstica etc., sendo que aquela ordem
seguida e acompanhada em toda a sua extenso, at que seja finalizada, normalmente, com o pagamento da
nota fiscal. Tudo sem redundncia ou sobreposio da informao.
Em alguns casos, preciso montar uma camada da aplicao, uma mscara entre o pacote de gesto e o sistema
de banco de dados, para que eles conversem de modo mais dinmico e seguro. De acordo com o tamanho da
empresa, o nmero de acessos e de pessoas que o utilizam, o uso de um banco de dados centralizado pode trazer
seqelas de performance. Uma das formas de solucionar o problema criar nveis de hierarquia de acesso, ou
seja, o departamento de finanas pode ver todos os mdulos do pacote e seus respectivos bancos de dados, mas
uma rea industrial deve se restringir quilo que realmente lhe interessa.
Outra sada para setores ou dados que no precisam de atualizao on-line, como informaes do departamento
pessoal, a criao de um repositrio off-line - sem estar naquele momento ligado ao conjunto de operaes do
ERP. Assim, em horrios de menor volume de acesso feita a integrao ou replicao das informaes para a
base de dados principal.
os gastos com o equipamento e os valores de sua manuteno, isso faz muita diferena. Alm de executar
aplicativos antigos e sistemas operacionais que evoluem do Linux ao Windows NT, a plataforma - que comea a
ganhar escala em suas vendas - agrega aplicativos escritos para o ambiente de 64 bits.
complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas as
conexes tambm devem ser uma constante.
Business Solutions - e seus 4,9%. Os restantes 51,1% so pulverizados, muitas vezes nas mos de companhias
regionais ou de caracterstica continental apenas, segundo o Gartner.
Outro fator importante nos ltimos anos que as novas ondas tecnolgicas influenciam e alimentam a evoluo dos
produtos de ERP. Depois da web e todas as facilidades que a grande rede trouxe para incrementar o produto,
chegou a vez dos web services - componentes que facilitam a integrao e a disseminao de informaes entre
parceiros - dominar a cena com a integrao dos pacotes de gesto com os SO e outros aplicativos. Essas
ferramentas passaram a ser encarados como formas de esquentar o produto e torn-lo mais atraente.
software-houses. Assim, muitos fabricantes nacionais desenvolviam sistemas que podiam conversar, ainda que de
forma pouco amistosa, com os pacotes mais robustos. Uma vantagem competitiva que tambm tem se estreitado.
No geral, existe uma diferena evidente do papel dos prestadores de servio atuais. H as consultorias que
possuem um perfil de reengenharia dos processos - o que envolve toda a estruturao do business da empresa - e
de implementao dos sistemas, calcado em grandes projetos; as consultorias e integradores de implementao
pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em funcionamento da melhor forma possvel, muitos deles voltados
exclusivamente para sistemas de gesto; os canais de vendas, que comercializam a soluo e repassam para um
integrador a implantao; e os consultores independentes, que vendem e podem auxiliar na implementao. Quem
conseguir evoluir em todas as reas ter mais sucesso.
seus processos bem estruturados. A visita da consultoria, neste caso, pode durar meses ou anos dependendo da
complexidade do projeto.
A empresa tambm pode optar por fazer a implementao sem reavaliar a sua cultura e processos operacionais.
Isso perfeitamente possvel, mas a os fornecedores j no garantem os ganhos prometidos. como se algum,
na porta de um restaurante, se recusasse a pagar os custos do manobrista. Ele dir: o senhor pode estacionar
nesta vaga aqui em frente, mas ns no nos responsabilizamos por riscos, pneus furados ou furtos. A oportunidade
que o projeto oferece empresa - de evoluir e otimizar os processos - no pode ser trocada pela economia
eventualmente feita com os servios iniciais de consultoria.
O mesmo ocorre quando a empresa resolve restringir ao mximo o nmero de mdulos a serem implantados. Se a
implementao est concentrada em algumas funes, ser difcil promover a necessria integrao, que s se
realiza de maneira plena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente. Este tipo de projeto no se limita
simples instalao de novos sistemas, so mudanas nos processos da empresa - suportadas por um software
integrado - e um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organizao.
Muitas empresas ainda enfrentam o adicional negativo de no estarem organizadas em estruturas gerenciais e de
terem processos inadequados economia atual. Em um ambiente extremamente rpido e competitivo, as
mudanas que as empresas precisam fazer so, muitas vezes, bastante radicais. O resultado chega a afetar a
cultura corporativa, exigindo a substituio de estruturas hierrquicas por processos de negcio, com todo o
conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termos prticos, a empresa
passa a atuar de forma integrada e sob a tica de processos.
Outro ponto chave do projeto o envolvimento da equipe interna, no apenas do pessoal de tecnologia da
informao (TI), mas de todo o staff - da presidncia ao operacional. A experincia ensina que o envolvimento de
lderes de reas desde o desenho do projeto, passando pela anlise de processos e reengenharia, implementao
e operacionalizao dos sistemas, at os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso e de boicote
interno ao ambiente de ERP. Principalmente a alta administrao no pode considerar que o problema
exclusivamente da informtica, permanecendo alheia aos acontecimentos. At porque, no futuro, a utilizao do
sistema depende do pleno envolvimento das reas de negcios.
Veja o que ocorreu na fabricante de alimentos Perdigo, onde foram instalados o SAP R/3 - para as reas
administrativa e de cho de fbrica - e o PeopleSoft, para o departamento de recursos humanos. Pouco tempo
depois de os sistemas serem colocados em operao, o departamento de TI da companhia identificou que o
Peoplesoft no estava sendo utilizado em sua plenitude, no apenas pelo departamento de RH mas pelas outras
reas de negcios, que deveriam adotar o recurso para a administrao de pessoal, como pagamento de contas,
agendamento de frias, etc. O que exigiu da empresa um recuo, com novo treinamento de pessoal para reforar os
recursos disponveis no sistema e as formas de utilizao e extrao de informaes do novo ambiente.
Tal exemplo nos remete necessidade da equipe de projeto - constituda de consultores externos e pessoal prprio
- reunir um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto de processos de negcios da empresa. Os profissionais da
casa precisam conhecer a fundo os processos, com o qu se garante a incorporao da inteligncia da organizao
ao projeto.
4.2 Os custos
Tradicionalmente, os oramentos incluem o software em si, o provvel upgrade do hardware e os gastos com
servios de consultoria e treinamento. Os gastos relativos aos recursos internos a serem mobilizados tambm so
um fator relevante e no podem ser subestimados. Muitas vezes no se prevem, por exemplo, os ajustes comuns
na ps-implementao, uma fase que demanda bastante esforo e na qual, com freqncia, se apresentam
problemas de desempenho e falhas ocasionadas, na maioria das vezes, pela pouca familiaridade dos usurios com
o produto e suas funes. comum ocorrer em organizaes que se reestruturam com base em processos uma
ampliao e aumento de complexidade das atividades exercidas por cada funcionrio.
A adaptao nova modalidade de trabalho no pode, portanto, ser feita de maneira descuidada. Do mesmo modo,
o treinamento no deve ser negligenciado, sendo feito em dois nveis: um, para prover a competncia de base com
a compreenso da lgica dos processos adotados pelo ERP; e o outro, para prover competncia especfica - como
usar as telas e transaes do produto. Estima-se que o treinamento represente cerca de 10% a 15% do custo total
de um projeto.
Sem um treinamento adequado, os riscos de fracasso de um projeto se potencializam. Muitas empresas j
relataram boicote ao sistema por incompreenso do seu funcionamento e outras enfrentaram dificuldade pelo
simples medo que os empregados tm de perder seus postos de trabalho. No treinamento, as empresas podem
esclarecer todas as dvidas, enfatizar a proposta de aumento de produtividade proclamada pelo ERP e apresentar
os seus planos, caso eles existam, de reduzir o contingente de colaboradores a curto, mdio e longo prazo.
Gastos com o upgrade do hardware e os custos intangveis habitualmente surpreendem em projeto de grande
envergadura. Este software consome mais capacidade de servidores do que qualquer outro tipo de aplicao que j
se tenha em operao, portanto mandatrio rever a capacidade do equipamento que suportar o pacote de
aplicativos integrados.
Outra ateno deve ser dada aos custos intangveis que, em geral, no aparecem no projeto e que, no final,
demandam oramentos extras. Portanto, importante que a consultoria j tenha previsto aes que contemplem:
atividades de integrao com os sistemas existentes e converso de dados.
No quesito integrao bastante provvel que o software de gesto ERP tenha de conviver com diversos outros
sistemas, e criar (e testar) essas interfaces no uma tarefa to simples assim. Afinal, os pacotes de aplicativos
integrados no so to flexveis quanto se pensa e as mudanas podem ocorrer nos dois lados, tanto no novo
software como nos sistemas existentes.
J a converso de dados, de maneira geral, trata os sistemas antigos que apresentam muitos e srios problemas
de qualidade. Copi-los diretamente para o pacote significaria encher de lixo as novas bases, ou seja,
indispensvel estimar o tempo e os gastos necessrios para fazer a triagem e limpeza prvia das informaes,
modificar a estrutura obsoleta de cdigos e assim por diante.
Veja o que diz o programa Total Data Quality Management (TDQM) - iniciativa encabeada pelo Massachusetts
Institute of Technology (MIT): cerca de 10% ou mais dos dados presentes em sistemas corporativos apresentam
problemas e causam prejuzos para as empresas. Alguns exemplos reais, apesar de no revelar o nome das
corporaes ilustram a importncia de se qualificar os dados. Uma empresa de transportes perdeu o equivalente a
US$ 1 bilho por entregas no completadas e trabalho repetido desnecessariamente; a data de abertura de conta
de alguns correntistas de um banco anterior fundao do prprio banco; e uma distribuidora de eletricidade
deixou de ganhar milhes devido a fraudes no detectadas.
4.3 Decolagem
Um dos fatores determinantes do sucesso na implementao de um pacote de ERP o gerenciamento. O gerente
do projeto precisa saber como conduzir, em todas as etapas, trabalhos com esse tipo de abrangncia e
complexidade. Recente relatrio do Standish Group revela que apenas 16% dos projetos de TI cumprem seus
prazos e custos. Outra pesquisa feita pela mesma empresa mostra que os projetos cuja implementao se estende
por mais de 360 dias tm menos de 50% de chances de terminar no prazo. E a esses riscos soma-se atualmente a
grande presso por um ROI (Return of Investiment) mais rpido e preos menores, o que muitas vezes vem
acompanhado da escassez de benefcios e substanciais problemas de implementao.
At o final da dcada de 90, a febre do bug do ano 2000 dominou os investimentos feitos em ERP. Um grande
nmero de empresas lanou mo dos projetos "big bang", implementando a maioria dos mdulos de uma s vez ao
invs de optar por um projeto feito em fases. Algumas recuperaram rapidamente o investimento, outras enfrentaram
um verdadeiro desastre.
H importantes fatores a se considerar durante a escolha de um modelo de implementao - se em fases ou uma
implementao completa. So eles: o ambiente de competitividade em que vive a corporao; os seus processos
de negcios e sistemas; a cultura empresarial; os recursos internos; e a habilidade de gerenciamento de mudanas.
Se a resposta for sim, est tudo certo com esses itens, vale a pena seguir adiante com a implementao do maior
nmero de mdulos possvel de uma s vez. Desta forma, elimina-se a construo de interfaces do ERP com
sistemas que sero desligados em curto prazo. A experincia de consultores indica que o melhor a fazer tentar
instalar tudo de uma s vez para acabar com as redundncias, mas s vezes h excelentes razes para a escolha
da implementao em fases e convvio com as interfaces. Alguns processos de negcios crticos eventualmente
precisam ser mantidos em operao e, por isso, ficam para o final do projeto.
Outro critrio importante nesta deciso o retorno do investimento (ROI). Se contemplar uma rea chave com a
melhoria de performance, o ERP pode gerar retorno dinmico e precisa ser instalado rapidamente. Em janeiro de
1997, a diviso Power Tools da norte-americana Black & Decker dividiu a implementao dos mdulos financeiros
do SAP em fases. Concludo em abril de 1999, o projeto contemplou trs reas em diferentes momentos:
planejamento de demanda e de logstica; controle fabril e gerenciamento de ordem de faturamento.
A automao do planejamento de demanda e de logstica foi concluda primeiro, e aps a implementao, a Black &
Decker melhorou os servios prestados aos clientes em 10%, impulsionou o inventrio em 20% e reduziu o tempo
de resposta da logstica de todos os fornecedores para duas semanas. O ltimo e mais difcil mdulo colocado em
operao foi o de gerenciamento da ordem de venda, uma opo que se baseou na cautela porque se errasse ou
tivesse algum problema, a companhia deixaria de liberar produtos e enfrentaria srios riscos de faturamento.
Os fornecedores de ERP responderam a essa demanda corporativa com verses aceleradas dos sistemas para dar
maior velocidade implementao, reduzir custos e complexidade dos projetos. Alguns especialistas se arriscam a
dizer que essas verses aceleradas reduzem o tempo de implementao em cerca de 70%, pois so instalados
apenas os 20 itens importantes ao negcio e, se a empresa exigir o prximo nvel, pode-se fazer isso mais tarde.
Independente da escolha de um projeto instalado em fases ou de uma s vez, importante ter em mente que os
processos de negcio, canais e relatrios so freqentemente alterados. H vrias corporaes voltando a dois ou
trs anos atrs para se perguntar se realmente deveriam ter embarcado no navio do ERP e se realmente extraram
benefcios destes sistemas.