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IRMA NOEM NO
1- Introduccin
Para alcanzar el liderazgo de un sector, en la actual economa
globalizada y de elevada competitividad, es necesario elaborar una
estrategia adecuada, llevndola a cabo mediante tcticas factibles y
efectivas.
Fortalezas y debilidades de la empresa deben guiar la elaboracin del
plan estratgico; el hallazgo o creacin de ventajas competitivas,
acordes al perfil de la firma, es el punto ineludible de este proceso.
Las ventajas competitivas, cuya explotacin nos asegura la
diferenciacin y superacin de los competidores del sector, pueden
resumirse en:1
1) Liderazgo a nivel costes
2) Posesin de un producto sui generis2.
Dentro de los mltiples factores que contribuyen a la formacin de
ventajas competitivas, existe uno (que ser el tema del presente
trabajo) que considero primordial para obtener rendimientos mayores
que el de los rivales, es la capacidad de aprendizaje en la innovacin .
Ms all de los conocimientos disponibles (codificados), an por
encima de los conocimientos propios (tcitos) de la empresa3, la
capacidad de aprender en el cambio, la propuesta continua de
alternativas creadoras, el ensayo de nuevos caminos o caminos
diferentes, es una ventaja inconmensurablemente valiosa.
No es slo saber, es: saber aprender, adaptar, crear, imaginar e
implementar. Es un conocimiento dinmico.
Porqu es relevante este aprendizaje en la innovacin?
Porque contribuir a las dos ventajas competitivas (sealadas como
bsicas) a la vez. No slo provocar una reduccin de costos (segn
la curva de aprendizaje)4, sino que entrenar para el continuo desafo
de la adaptabilidad, desarrollo y lanzamiento de nuevos y mejorados
productos. Mantendr a la organizacin a la vanguardia, alerta del
1
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
Corriente
Teora
Neoschumpeteriana Evolucionista
12
Nuevas versiones de la teoria esbozada por J. Schumpeter, (ver por ejemplo: Capitalismo, socialismo y
democracia, Buenos Aires, Orbis, 1983)
10
"Economa de la Tecnologa y de la Innovacin" - Gabriel L. Yoguel - Univ. Nac. de Quilmes - 2000
11
La empresa es considerada como una caja negra , en la cual ingresan elementos del contexto como dados (y
no influenciables por ella), para realizar una actividad de adaptacin o acomodacin y generar salidas
"rentables" (por ejemplo la poltica de precios de la empresa se debe adaptar a los precios del mercado, la
empresa optimiza su conducta ante una realidad dada).
12
Algunos de los trabajos ms representativos de esta corriente son: G. Dosi, The nature of the innovative
process, en G. Dosi, C. Freeman, R. Nelson, G. Silverberg y L. Soete (eds.), Technical Change and
Economic Theory, Londres, Pinter, 1988a; G. Dosi, Sources, procedures and microeconomic effects of
innovations, Journal of Economic Literature, septiembre, 1988b; C. Freeman, The economics of industrial
innovation, Londres, Pinter, 1982; y R. Nelson y S. Winter, An evolutionary Theory of Economic Change,
Cambridge, The Belknap Press of Harvard University Press, 1982. Para una revisin general de los objetivos
y conceptos bsicos de este enfoque, puede consultarse A. Lpez, Las ideas evolucionistas en economa: una
visin de conjunto, Revista Buenos Aires Pensamiento Econmico, No. 1, Buenos Aires, 1996.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
13
grados de apropiabilidad.
Existe incertidumbre sobre los
resultados tcnicos.
Los esfuerzos y trayectorias
innovativas (que revisten un
carcter acumulativo)
establecern diferencias a nivel
de oportunidades para el avance
tecnolgico.
El conocimiento tecnolgico
posee componentes implcitas o
tcitas, que impiden su total
articulacin.
Las tecnologas difieren en su
grado de imitabilidad.
El cambio tcnico es, en general,
acumulativo y local. La
posibilidad de realizar avances es
funcin del nivel tecnolgico
alcanzado previamente.
Destacan la importancia de los
procesos de aprendizaje.
("learning by doing")
Las diferencias tecnolgicas se
construyen dinmicamente
siguiendo senderos evolutivos
competitivamente desiguales.
El desarrollo de una tecnologa
tiene un "path dependence".
Los procesos de aprendizaje
nunca son automticos, el
cambio tecnolgico se define
como un proceso continuo.
Se oponen a la distincin entre
innovacin y difusin como dos
actividades completamente
separadas (desarrolladas en
secuencia).
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
La
Los agentes
incertidumbre,
tienen un
conocimiento
es un
muy
elemento que
los agentes no
imperfecto,
pueden
incierto e
expresar en
impredecible,
trminos
efectan
probabilsticos,
entonces
la informacin
bsquedas
incompleta no
de cambio
puede ser
tecnolgico
completada y
de naturaleza
probabilstica
en ese marco
los agentes
La bsqueda
toman sus
de nuevas
decisiones.
tcnicas no
es
Las ventajas
consecuencia
competitivas
de
se basan en la
situaciones
potencialidad
adversas
para
transformar
sino la
conocimientos
consecuencia
de prcticas
genricos en
rutinarias.
especficos,
disminuyendo
Las
la
innovaciones
incertidumbre
de tipo
en forma
incremental
estratgica.
son
consideradas
Distingue entre
innovaciones
como muy
radicales e
importantes.
incrementales,
(consideradas
complementa rias entre s).
Consideran a la innovacin tecnolgica como la llave maestra para el xito de las
firmas industriales.
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IRMA NOEM NO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
MODELO LINEAL
mbitos
cientficos y de
I+D formalizan
nuevos
conocimientos
tecnolgicos
20
Empresa:
Invencin
(disponible)
Procesos de Produccin
y Comercializacin.
Difusin
Innovacin
(en mercado)
"Innovation and Growth in the Global Economy"- G. Grossman, E. Helpman, The MIT Press, Cambridge,
1991
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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Mercado
mbitos cientficos y de I+D
desarrollan nuevos o
mejorados conocimientos
tecnolgicos
Empresa: Se informa,
clasifica, re-elabora,
propone cambios,
re-inventa, aprende,
produce, comercializa.
"Compite con ventajas
diferenciales tecnolgicas"
"An Overview of Innovation" - S. Kline, N. Rosenberg en "The positive sum strategy. Harnessing
technology for economic growth" - National Academy Press, Washington D.C. -1986- citado en "Economa
de la Tecnologa y de la Innovacin"- Gabriel L. Yoguel -Univ. Nac. de Quilmes- 2000
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
22
"Innovation policy in the Learning Economy"- Seminario Internacional: Policies for Technological
Development, CIDE , Mxico, Enero 1994.
23
"Information Technology in the Learning Economy: Challenges for Developing Countries"- Ernest D. ,
Lundvall B. - DRUID -, Working Paper N 97-12 - 1997- http://www.business.auc.dk.druid.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
"El Fomento al desarrollo espontneo y al clustering entre las pymes: un intento de definicin de un marco
conceptual para las polticas a partir de algunas experiencias empricas" S. Mariotti -en "Territorio,
conocimiento y competitividad de las empresas: el rol de las instituciones en el espacio global" F. Boscherini,
L. Poma, Ed. Mio y Dvila - 2000
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
colocar el anlisis del conocimiento, sta resulta una operacin complicada que
necesariamente produce desilusiones.
El conocimiento constituye un recurso difcilmente compatible con la
esttica del equilibrio de la tradicin neoclsica, que todava se utiliza como marco
de referencia general."33
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Conocimiento Tcito
36
"Sistema Locale e mercato globale" G. Becattini , E. Rullani en "Economa e poltica industriale" N80
pp25-48 (1993)
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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37
"El valor del conocimiento" E. Rullani (cap. 1 pto.3) -en "Territorio, conocimiento y competitividad de las
empresas: el rol de las instituciones en el espacio global" -F. Boscherini y Poma- Ed. Mio y Dvila - 2000; y
en Rullani E. (1994), Il valore della conoscenza, en Economia e Politica Industriale n.82.
38
Los trabajos de Nonaka sobre estas temticas se encuentran en varios artculos, de los cuales a continuacin
se ilustran los dos ms recientes (Nonaka, 1993, 1994).
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
39
En la teora econmica ortodoxa, la creacin y la utilizacin del conocimiento estn separadas y las
empresas no constituyen una fuente de creacin de conocimiento (Nonaka, 1993). A partir de esta
afirmacin, Nonaka menciona las insuficiencias que tiene la teora de la empresa que, entre otras, se han
acercado bastante al fenmeno del conocimiento (Von Hayek, Schumpeter, Penrose, Nelson y Winter). La
crtica a estos enfoques alude a su incapacidad para dar cuenta de la complejidad de las modalidades a travs
de las cuales las organizaciones crean conocimiento, por medio de la inteligencia individual de sus miembros,
ubicada en el contexto organizacional. De la teora organizacional Nonaka cuestiona el enfoque del garbage
can model de March y Olson, por el concepto muy individualista que le asigna al aprendizaje y, por otro
lado, considera insuficientes las teoras sobre las contingencias organizacionales y sobre la ecologa de las
poblaciones organizacionales porque no consideran correctamente la dinmica interactiva entre individuos y
organizaciones en la creacin de nuevos conocimientos.
40
Desde la aparicin del problema, a su racionalizacin, a la bsqueda de soluciones, a su implementacon, lo
que genera nuevos problemas, etc.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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Nonaka retoma la distincin entre conocimiento tcito y conocimiento explcito de Michael Polany:
Conocemos mucho ms de lo que podemos decir (Polany, 1967). El conocimiento explcito (o codificado)
alude al conocimiento que se puede transferir a travs de un lenguaje formal, sistemtico. Por otro parte, el
conocimiento tcito est profundamente arraigado en la accin, en el esfuerzo y en el involucramiento en un
contexto especfico y evoca dos aspectos: una dimensin cognitiva (esquemas, paradigmas, modelos
mentales, opiniones) y las creencias presentes en nosotros mismos (Nonaka, 1993). A partir de esta
definicin, el concepto de conocimiento tcito se considera en una acepcin muy amplia que incluye todos los
conocimientos que de alguna manera estn radicados en un contexto o en la vida de los agentes. Muchos
conocimientos radicados en un contexto o en la vida de los agentes no tienen carcter tcito, es decir
ocultados por los agentes, sino que para ellos son explcitos y explicitables: la imposibilidad para transferirlos
de un contexto a otro depende de la especificidad que tienen los conocimientos desarrollados en cada contexto
y no de su naturaleza tcita, no disponible para todos los agentes. La naturaleza de no-acceso de los
conocimientos (tacitness) es solamente uno de los casos en que el conocimiento recibe el imprinting de la
especificidad del contexto originario. En muchos otros casos, el conocimiento puede ser context-specific (y
por lo tanto se necesita un proceso de traduccin para transferirlo de un contexto a otro) tambin si no es
tcito, o completamente tcito bajo la perspectiva de los agentes que pueden acceder a l y lo pueden usar. En
este sentido, ms apropiadamente, se puede hablar de un conocimiento contextual que se contrapone a un
conocimiento codificado (trans-contextual), transferible de un contexto a otro a travs de lenguajes formales.
De acuerdo a la terminologa usada por Nonaka, en este artculo se usar la contraposicin tcito/explcito,
asumiendo convencionalmente que en realidad significa contextual/codificado.
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4.-
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Aprendizaje y
adquisicin de
conocimientos
Expuestos por Nonaka y Takeuchi, en Japn durante los aos 80 para los nuevos modelos de automviles
de la empresa Honda (en bsqueda de la "evolucin del automvil").
43
" Trade, Technology, and International Competitiveness" - por S. Lall - Ed. Irfan ul Haque - Economic
Development Institute of the World Bank - 1995
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"A Cognitive Model of Innovation"-Paul Nightingale-Electronic Working Papers Series-Paper No 11Science Policy Research Unit-Mantell Building-University of Sussex-Falmer, Brighton, U.K.
http://www.sussex.ac.uk/spru/
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47
"Using supply chains to transfer learning about best practices: a report to the Department of Trade and
Industry".- Bessant, J. Kaplinsky, R. e Lamming R., Mimeo, CENTRIM, Brighton University, Brighton,
1999
48
"Una organizacin que aprende es aqulla en la que inventar nuevos conocimientos no es una actividad
especializada reducida a un grupo particular, sino una forma de comportamiento generalizada..." (Nonaka).
49
" empresa"
50
"Economa de la Tecnologa y de la Innovacin"- Gabriel L. Yoguel -M.C.T.S.-Univ. Nac. de Quilmes2000. - [No estoy personalmente de acuerdo con esta ltima afirmacin del autor]-
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Factor
Esfuerzos de capacitacin del personal
Aseguramiento de la calidad
Alcance de las actividades de desarrollo
Peso de ingenieros en equipos de desarrollo
Peso de nuevos productos en la facturacin
Cooperacin tecnolgica formal e informal
Ponderacin
0.25
0.25
0.20
0.07
0.08
0.15
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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Falta de financiamiento
Riesgo comercial elevado
Falta apoyo a la innovacin
60
40
35
CIM
Falta de financiamiento
Costo contratacin nuevos recursos humanos
Costo de los equipamientos
47
47
40
CIB
Falta de financiamiento
56
Falta apoyo ala innovacin
41
Riesgo comercial elevado
20
Costo de los equipamientos
20
Nota: a/ CIE) Capacidad Innovativa Elevada; CIM) Capacidad Innovativa Media; CIB) Capacidad Innovativa
Baja;
b/ porcentaje respecto al 100% de las firmas pertenecientes a cada tipologa
Fuente: elaboracin propia sobre la base de encuesta CEPAL, 1995
Cuadro 49 - Distribucin de las firmas del panel por principales inconvenientes encontrados para el
desarrollo de actividades innovativas segn Tipologa de ICI
Tipologa a/ b/
Inconvenientes
%
CIE
Ausencia de financiacin
Elevados costos involucrados
95
65
CIM
Ausencia de financiacin
Elevados costos involucrados
88
41
CIB
Ausencia de financiacin
67
Elevados costos involucrados
26
Nota: a/ CIE) Capacidad Innovativa Elevada; CIM) Capacidad Innovativa Media; CIB) Capacidad Innovativa
Baja;
b/ porcentaje respecto al 100% de las firmas pertenecientes a cada tipologa
Fuente: elaboracin propia sobre la base de encuesta CEPAL, 1995
Cuadro 50- Distribucin de las firmas del panel (en %) por principales factores que impulsaron el desarrollo
de actividades innovativas segn Tipologa de ICI
Tipologa a/ b/
Factores que impulsaron a innovar
%
CIE
55
50
50
45
ESTRATEGIA COMPETITIVA
CIM
IRMA NOEM NO
53
53
47
41
CIB
Cuadro 51- Distribucin de las firmas del panel (en %) por principales factores que limitan la gestin de la
calidad segn Tipologa de ICI
Tipologa a/
Factores limitantes
% b/
CIE
80
40
40
30
CIM
60
30
30
30
CIB
Todas las frases sealadas en AZUL corresponden a puntos de contacto entre las observaciones de Porter y
los conceptos vertidos en este trabajo. Los prrafos entre [corchetes] son comentarios personales.
56
"The Competitive Advantage of Nations" - Michael E. Porter- New York, Free Press 1990.
57
Con colaboradores radicados en distintos pases.
58
Dinamarca, Alemania, Italia, Japn, Corea, Singapur, Suecia, Suiza, el Reino Unido, y los Estados Unidos.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
competitiva es mejorarla".
[Ya habamos mencionado que el
conocimiento tcito que nosotros poseemos y que nuestros
competidores no poseen, tiene un fin, momento en el cual ha sido
codificado y es asequible por cualquier empresa competidora; en ese
momento deberamos haber logrado la creacin de un nuevo
conocimiento tcito (incremental), para mantener la ventaja sobre
nuestros adversarios]
Porter seala dos requisitos previos para mantener la ventaja
competitiva:
1- Las empresas deben adoptar un enfoque estratgico global.
2- Las empresas deben convertir en obsoleta su ventaja actual, en el
momento adecuado (o un competidor lo har por ellas).
Las empresas deben asumir la necesidad un cambio constante,
venciendo la tendencia a lo cmodo, predecible y estable, sin temor a
perder lo que hoy tienen. La empresa no puede estancarse, debe
avanzar continuamente. [En un movimiento espiralado ascendente, o
iniciando una nueva espiral en otro nicho de mercado, sin perder la
altura inicial alcanzada en el ciclo anterior].
Michael Porter identifica cuatro atributos responsables del xito, en
una cultura de economa global e incesante innovacin:
Condiciones de los factores: La situacin de la nacin en cuanto a
los factores de produccin,
tales como la mano de obra
especializada o la infraestructura, necesarios para competir en un
sector determinado.
Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda del
mercado interior para el producto o servicio del sector en cuestin.
Sectores afines y auxiliares: La presencia o ausencia en la nacin
de sectores proveedores y otros afines, que sean
internacionalmente competitivos.
Estrategia, estructura y competencia de la empresa: Las
condiciones en la nacin que rigen el modo con que las empresas
se crean, organizan, gestionan, as como la naturaleza de la
competencia interna.
1-Condiciones de los factores:
La nacin no hereda, sino que crea los factores ms importantes de su
competitividad. (como los recursos humanos especializados).
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
Michael Porter hace explcita una gran verdad "El talento es un recurso
escaso en cualquier nacin", el uso que de ese talento hagan los
individuos que lo poseen, su compromiso y esfuerzo, se reflejarn en
el xito de la nacin. [Dado el umbral de conocimientos necesarios,
para acceder a un prximo conocimiento, se debe recorrer el arduo
proceso del aprendizaje]
Las naciones tienden a ser competitivas en sectores que la gente
admira o depende de ellas.
Con respecto a la competencia, Porter seala que entre todos los
factores, la rivalidad interior es, posiblemente, el ms importante,
"espolea" a las empresas, origina enemistades activas, y estimula su
crecimiento (an por los "derechos de jactancia").
Esta rivalidad interior "endurece" y "entrena" a las empresas para
poder enfrentarse a la competencia internacional.
Estos cuatro factores constituyen un sistema, no son independientes,
estn interrelacionados; por ejemplo: la rivalidad interior promueve la
formacin de sectores afines y auxiliares.
Rara vez se dispone de un solo sector competitivo en una nacin, en
general este sistema promueve la creacin de "racimos"61 de sectores
competitivos.
Los sectores competitivos no estn dispersos, tienden a concentrarse
geogrficamente, estn eslabonados a travs de relaciones verticales
u horizontales.
Porter escribe: "Las interconexiones dentro del racimo, a menudo
imprevistas, originan percepciones de nuevos modos de competir y
nuevas oportunidades. El racimo se convierte en un vehculo para
mantener la diversidad y superar: el enfoque hacia adentro; la inercia;
la flexibilidad y los arreglos entre rivales (que retrasan o bloquean la
mejora competitiva y la entrada de nuevos competidores)".
La misin del gobierno:
El papel correcto del gobierno, para conformar una nacin
competitivamente exitosa, es el de catalizador y estimulador. Debe
alentar a las empresas a que eleven sus aspiraciones y pasen a
niveles ms altos de actuacin competitiva.
El gobierno no puede crear sectores competitivos, no debe ser parcial
ni muy influyente, debe mantenerse en un papel indirecto.
61
Esta idea se desarrolla en "Clusters and the new Economics of Competition"-Michael E. Porter-Harvard
Business Review School Press-1998
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No acuerdo con la desconfianza propuesta por Porter para con los suministros extranjeros. Actualmente, la
calidad, el servicio y la tica comercial estn globalizados.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
Para J.A. Prez Lpez en "Naturaleza y desarrollo del Liderazgo"- IESE - 1997
El lder debe:
No ser un obstculo para que sus subordinados acten por motivacin
trascendente cuando quieran hacerlo.
Actuar sobre el conocimiento de los individuos.
Actuar en forma "ejemplar".
Mencionaremos por ltimo algunas caractersticas del lder esbozadas
en"Leadership-One More Time" descriptas D.G. Mitton - ( IMR - Fall 1969 ):
El lder:
Intenta universalizar cdigos y valores (confianza, honestidad, respeto,
tolerancia, etc.) para facilitar la realizacin y aceptacin de cambios.
Se mantiene alerta del entorno e introduce cambios de manera creativa.
Trabaja sobre una base de poder.
Comparte un sistema de valores con sus seguidores.
Establece objetivos y medios para alcanzarlos.
Despista a sus potenciales competidores.
Depende y se entrega a los dems.
Es flexible.
Crea y abre caminos.
Origina y destruye alianzas.
Negocia.
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la
63
Se pueden obtener ms detalles de publicaciones sobre el tema liderazgo en mi trabajo para la asignatura
"Liderazgo Organizacional" de la UPV - 2001
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De producto
64
65
Cambio de utilidad
Alteracin de
parmetros de
resistencia
Resignificacin
Technology blending
Cuantitativas
Reparacin con
modificacin
Cambio de tamao
Cambio de formato
Estandarizacin
Unificacin
"Ciencia y Tecnologa en Amrica Latina"- M. Mar, H. Thomas - M.C.T.S.- Univ. Nac. de Quilmes 2000.
Con excepcin (en algunos sectores) de Brasil, Mxico y Chile.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
De proceso
Technology blending
Retrofitting
Compatibilizacin
Conversin mq.
Universal a
especializada
Adaptacin a insumos
alternativos
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Debugging
Normalizacin
Cambio en aceleracin
Cambio en duracin
Cambio en cantidad
Los indicadores que se presentan en este informe han sido elaborados con arreglo a las normas propuestas
en el Manual de Frascati (1) de la OCDE, ajustadas a las caractersticas de los pases latinoamericanos segn
las recomendaciones surgidas de los talleres metodolgicos de la RICYT
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
El texto y los grficos que a continuacin se exhiben formaron parte de un trabajo personal para la Maestra
en Ciencia Tecnologa y Sociedad de la Univ. Nac. de Quilmes, que realic en el ao 2000.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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68
69
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
Cuadro 1:
Cantidad de Investigadores cada 1000 pobladores econmicamente activos.
EE.UU.
Canad
Portugal
Espaa
Venezuela
Panam
Nicaragua
Mxico
Salvador
Ecuador
Chile
Cuba
Costa Rica
Colombia
Brasil
Bolivia
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Argentina
Inv/1000PEA
Cuadro 2
Patentes otorgadas a nativos res. vs. Patentes otorgadas a nativos no res.
Patentes otorgadas a
nativos no residentes
Ca
M
Co
E
U
Pe
Br
A
Ch
Pa
Cu
A = Argentina
M = Mxico
Co = Colombia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
V = Venezuela
J = Jamaica
Br = Brasil
IRMA NOEM NO
Ch = Chile
Cu = Cuba
E = Ecuador
Ca = Canad
U = Uruguay
Pa = Paraguay
Cuadro 3
14
EU
13
Br
12
Ca
11
Cu
10
Po
Ch
9
8
5
1
Referencias:
B = Barbados
T = Trinidad y Tobago
J = Jamaica
U = Uruguay
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Graduados del Tercer Ciclo
A = Argentina
Ch = Chile
Cu = Cuba
Po = Portugal
M = Mxico
E = Espaa
Ca = Canad
Br = Brasil
EU = EEUU
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
Conclusiones
Comenzando por los ndices 17 y 19 esquematizados
comparativamente en el Cuadro 3, el ideal perseguido es hallarse
sobre la recta roja y en el extremo superior derecho del cuadro, pues
esto indicara: no slo que hay mucha poblacin graduada en
Universidades, sino que adems, lograron finalizar su formacin de
posgrado en un mximo nivel (Doctorado). Observamos a EEUU
cerca de esta zona preferencial. Canad y Espaa le siguen (no es
extrao desde el punto de vista de la cooperacin Norte-Norte)70 .
Los pases del Caribe se encuentran en un sector desfavorable,
anunciando un bajo nmero de graduados y posgraduados, estas
naciones tendrn dificultades en el campo de la ciencia y tecnologa.
En cuanto a Amrica Latina, la dispersin es notable, pero un rasgo
comn es la distancia que guardan sus posiciones con respecto a la
recta.
Estos pases recin estn incluyendo la cultura de la
postgraduacin como necesaria.
Las diferencias en las cantidades de graduados est relacionada con
la cantidad de poblacin, naciones muy pobladas como Brasil o
Mxico cuentan con mayor cantidad de egresados universitarios,
aunque esta no es una nica explicacin, en el caso de Mxico su
proximidad a EEUU, le sirve de "andamiaje Sur-Norte", y Brasil posee
una larga tradicin educacional extendida en todo su territorio adems
de un profundo sentido nacionalista de progreso.
Las crisis econmicas, ayudan a Uruguay y Argentina, a mantenerse
rezagadas en este cuadro.
En el Cuadro 1 se distinguen los pases de la regin Nrdica, como
los de mayor cantidad (relativa) de poblacin ocupada en
investigacin. Portugal, Espaa, Canad y EEUU, provocan un
desnivel pronunciado con respecto a los pases de Amrica Latina.
El mayor presupuesto destinado a I+D y un alto compromiso poltico,
guarda relacin con las cantidades relativamente elevadas que
observamos en estas naciones71. La carrera de investigador goza de
buena remuneracin y se desarrolla en un mbito de recursos
suficientes y adecuados. La buena formacin acadmica que ofrecen
estos pases tambin colabora en el nivel alcanzado.
En Amrica Latina se distinguen, en primer lugar: Argentina, luego
Costa Rica y Chile. La globalizacin y una larga tradicin de
70
"La cooperacin en Ciencia y Tecnologa entre los pases del Mercosur" M. Mar , M.E. Estvanez, D.
Surez, -IEC-UNQ - 1998
71
"Ciencia y Tecnologa en Amrica Latina", M. Mar, H. Thomas, MCTS-UNQ 2000 -pg. 25
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72
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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"Tecnologa e Innovacin en la Empresa, Direccin y Gestin", Pere Escorsa Castells, UPC -Catalunya
1997
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
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ANEXO 1 - Paradigmas Tecno-econmicos (Fuente "Economa da Informao , do Conhocimento e do Aprendizado", H. Lastres, J. Ferraz)
Quadro 1
Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas tecno-econmicos
Fase
Incio e trmino
Descrio
Primeiro
1770/80 a 1830/40
mecanizao
Segundo
1830/49 a 1880/90
fora a vapor e ferrovia
Terceiro
1880/90 a 1920/30
energia eltrica,
engenharia pesada
ao
Quarto
1920/30 a 1970/80
produo em massa,
fordismo
petrleo e derivados
Fator-chave1
carvo e transporte
Setores alavancadores de
crescimento
xteis e seus
equipamentos, fundio e
moldagem de ferro,
energia hidrulica
engenharia e
equipamentos eltricos,
engenharia e
equipamentos pesados2
ferrovias, navegao
mundial
ao, eletricidade, gs,
corantes sintticos,
engenharia pesada
energia eltrica
automveis e caminhes,
tratores e tanques,
iindstria aeroespacial,
bens durveis,
petroqumicos
auto-estradas, aeroportos,
caminhos areos
frmacos, energia nuclear,
microeletrnica,
telecomunicaes
Infra-estrutura
canais, estradas
mquinas a vapor,
maquinaria
Pases lderes
Gr-Bretanha, Frana e
Blgica
Gr-Bretanha, Frana e
Blgica, Alemanha e EUA
Pases en
desemvolvimento
Alemanha e Holanda
indstria automobilistica e
aeroespacial, rdio e
telecomunicaos, metais
e ligas leves, bens
durveis, petrleo e
plsticos
Alemanha, EUA, GrBretanha, Frana, Blgica,
Sua e Holanda
Itlia, ustria-Hungra,
Canad, Sucia,
Dinamarca, Japo,e Rssia
(Lastres, H. M. M. Advanced materials and the Japanese system of innovation. Londres: MacMillan, 1994)
Quinto
1970/80 a ?
tecnologias da informao
microeletrnica,
tecnologia digital
equipamentos de
informtica e
telecomunicaes,
robtica, servios info
intensivos, sofwares
redes e sistemas
information highways
biotecnologia,
nanotecnologia, atividades
espaciais
Japo, EUA,Alemanha,
Sucia, outros pases da
CEE, Taiwuan e Coria
Brasil, Mxico, Argentina,
China, India, Indonsia,
Turqua, Venezuela, Egito.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
Quadro 2
Comparao das principais caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecno-econmicos
Paradigma
Incio e trmino
Principais inovaes tcnicas
Principais
organizacionais
inovaes
Fordismo
1920/30 a 1970/80
motores exploso, prospeo,
extrao e refino de petrleo e
minerais e produo de derivados
sistema de produo em massa,
fordismo, automao
Padres
de
preponderantes
produo
de
Outras
reas
crescendo
rapidamente
Principais
setores
atingidos
negativamente pelas mudanas,
sofrendo
importantes
transformaes
Setores
alavancadores
crescimento
Infra-estructura
Tecnologias da Informao
1970/80 a ?
microeletrnica, tecnologia digital,
tecnologias da informao
computadorizao, sistematizao e
flexibilizao, interligaes em redes,
just
in
time,
inteligncia
competitiva etc.
intensiva
em
informao
e
conhecimento, preservao ambiental
e de recursos
transmisso e acceso rpidos a
enormes volumenes de informao,
customizao,interligao em redes,
cooperativismo,
acelerao
da
obsolescencia de processos, bens e
servios,
experincias
virtuais,
acelerao
do
processo
de
globalizao
sob
domnio
do
oligoplio mundial com maior
hegemonia dos EUA
informtica e telecomunicaes,
equipamentos
eletrnicos,
de
telecomunicaes e robtica, servios
de informao e autros tele-servios
info-vias, redes, sistemas e sofwares
dedicados
biotecnologia, actividades espaciais,
nanotecnologia
setores intensivos em energia,
minerais e outros, recursos norenovveis (geologia, minerao e
produo
de
materiais
convencionais),
meios
de
comunicaos (correio, telefone)
monitorao
e
orientao,
coordenao de informaes e de
aes e promoo de interaes,
desregulao e nova regulao, new
new deal
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
BIBLIOGRAFA
"Apuntes sobre Competencia y Estrategia" -Juan Ignacio Dalmau - U.P.V. 1999
Sources, procedures and microeconomic effects of innovations -G. DosiJournal of Economic Literature, septiembre, 1988
Las ideas evolucionistas en economa: una visin de conjunto - A. Lpez Revista Buenos Aires Pensamiento Econmico, No. 1, Buenos Aires, 1996.
Journal of Political
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
"O que ser: como o mundo da informao transformar nossas vidas" Dertouzos, M. - Sao Paulo: Cia. das Letras, 1997.
"Using supply chains to transfer learning about best practices: a report to the
Department of Trade and Industry".- Bessant, J. Kaplinsky, R. e Lamming R.,
Mimeo, CENTRIM, Brighton University -1999
ESTRATEGIA COMPETITIVA
IRMA NOEM NO
"Ciencia y Tecnologa en Amrica Latina"- M. Mar, H. Thomas - M.C.T.S.Univ. Nac. de Quilmes 2000.