Os sete pecados capitais do

projeto de fbrica

Antonio F. Rentes
Hominiss Consulting

Os sete pecados capitais do projeto de fbrica

Tenho certeza que para a grande maioria dos empresrios, a idia de construir uma
fbrica nova um pouco assustadora, mas muito prazerosa.
Para o empresrio que iniciou um pequeno empreendimento, equivale a pensar eu
cheguei l! Sa do nada e cheguei l!. Para o grande empresrio, a sensao de que os
negcios esto crescendo, se tornando mais slidos. Para o executivo de uma grande
corporao, a impresso de estar deixando uma marca prpria na organizao, algo que
vai estar associado ao seu nome por um longo tempo, e vai ajud-lo significativamente em
sua carreira. Nas nossas andanas ns sempre encontramos velhos executivos que esto
sempre dizendo coisas do tipo aquela fbrica da empresa X foi eu quem construiu ela
a mais produtiva do grupo - at hoje vem gente de todos os cantos do mundo para visitala. E por a vai... Acho que uma sensao realmente boa. Algo como construir uma casa
nova... As pessoas se imaginam j vivendo e fazendo coisas legais nesta casa nova.
Mas, do mesma forma que na construo de uma casa nova, a construo de uma nova
fbrica pode nos reservar uma srie de surpresas que nem sempre so agradveis.
Projetar e construir uma nova fbrica uma obra muito complexa, que envolve muitos
riscos. Existem muitos detalhes tcnicos a serem considerados, e errar em um pequeno
detalhe pode ser muito problemtico, no apenas durante o processo de construo, mas
posteriormente, na operao da fbrica.
Em nosso trabalho de consultoria, tivemos a oportunidade de acompanhar de perto
diversos empreendimentos de construo de novas fbricas, em alguns casos, ativamente.
Nestes casos, observamos algumas situaes problemticas (algumas at catastrficas)
decorrentes dessa fase de projeto. Estes problemas observados podem ocorrer durante o
desenvolvimento da fbrica, na fase de operao, ou posteriormente, quanto ocorre a
necessidade de mudana do layout, devido a uma expanso do processo produtivo.
Seguindo a velha mania dos engenheiros de produo, tentamos entender as causas razes
de alguns destes problemas. Ficamos impressionados como estas causas razes so
recorrentes. E, como quando comeamos a listar estas causas chegamos ao nmero de
sete, resolvemos chama-las, emblematicamente, de os sete pecados capitais do projeto
de fbrica. Ento, a vai: vamos falar desses sete pecados capitais.

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Pecado 1: Basear o projeto exclusivamente no

conhecimento de quem j opera o sistema.

As pessoas que operam o seu sistema atual, ou seja, os

coordenadores, supervisores e encarregados, so as pessoas
mais importantes do seu processo produtivo. Elas so quem
conhece melhor o sistema. So elas quem sabe quais so as
restries do sistema e que saberiam estimar o espao e os recursos necessrios para o
novo empreendimento. Certo?
Nem sempre.
Com relao a conhecer bem o sistema, um problema muito recorrente que as pessoas
tendem a ter uma viso local ao invs de uma viso holstica do sistema produtivo. Isto
significa que elas conhecem bem as atividades que elas fazem no dia a dia, mas no
conhecem bem o sistema como um todo.
Um encarregado de um setor tende a focar quase que exclusivamente nas atividades
daquele setor. Ele dificilmente tem uma viso do todo. Ele pode ter uma boa viso
perifrica e entender o sistema de forma mais macro, mas ainda assim, uma viso mais
local do que global. claro que o conhecimento que ele tem extremamente importante
na hora de se projetar um layout industrial, mas ele apenas uma das peas de um
quebra-cabea, que tm que se encaixar umas com as outras para fazer algum sentido.
Ter a viso holstica do sistema produtivo entender bem esse quebra-cabea, sabendo
como as peas se encaixam.
Um outro fator associado a este primeiro pecado o sentimento de feudo que se
instaura na cabea dos supervisores e encarregados de forma geral. Dificilmente um
encarregado vai entrar na sala de um diretor industrial e falar olha, eu estou achando
que tem muita gente no meu setor, ou eu pensei bem, e acho que poderia ceder
metade do meu espao para outras necessidades da fbrica. Na Sua, talvez?
O que normalmente acontece quando se pede uma estimativa de espao para um
supervisor ou encarregado de setor uma super-estimativa. sempre estimado um
espao maior do que o realmente necessrio. As pessoas no fazem por mal. Alm do
sentimento feudal, existe tambm o sentimento de auto-proteo. As pessoas tentam
ever tudo que possvel ou impossvel de acontecer, e adicionam uma boa margem de
segurana. simplesmente auto-preservao.

Case 1

Uma grande empresa do setor de leo e gs precisava expandir as suas operaes

para uma nova base de prestao de servios. Esta empresa oferece uma grande
variedade de servios para a Petrobrs, e estes servios so gerenciados por rea,
tendo um coordenador para cada rea. Quando se iniciou o projeto desta nova base,
foi levantado com cada coordenador as necessidades de espao para as suas
respectivas reas. Quando estes dados foram analisados, agora num contexto mais
realista e com viso holstica, percebeu-se que os espaos anteriormente estimados
eram em mdia quase 50% maiores do que o necessrio. Isso em mdia. Em alguns
casos eram mais de 100% superestimados.
Este mesmo fenmeno aconteceu em uma fbrica no sul do pas. Tambm uma
multinacional do setor de leo e gs, s que nesse caso era uma fbrica de
equipamentos submarinos para prospeco e explorao de petrleo. O projeto da
fbrica ficou a cargo de uma equipe interna, que ao longo de um ano coletou
estimativas com os diversos encarregados e alinhavou tudo, gerando um layout com
viso do todo.
O problema que a equipe interna no estava em condies de contestar as
informaes dos encarregados. Esta equipe tinha o mesmo nvel hierrquico que os
encarregados, e em alguns casos estava at abaixo. No podia bater de frente.
Como o critrio de ocupao de espao era basicamente a percepo de cada um,
isso resultou em um certo corporativismo.
O diretor responsvel pela criao da nova fbrica quis se certificar, e contratou uma
equipe especialista externa para avaliar o projeto. Aps dois meses, constatou-se que
a fbrica, j com todas as margens de segurana possveis, estava cerca de 15% maior
do que o necessrio. E isso significava, em mquinas, equipamentos e rea
construda, cerca de 20 milhes de dlares a mais em investimentos iniciais!

Pecado 2: Iniciar pensando no prdio, e no no fluxo.

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Esse problema to bsico, que quase deveria ser o pecado

nmero 1. Est mais ou menos empatado com o anterior na lista
de gravidade.

Ele ocorre quando a empresa, aps fazer as estimativas (ainda

que corretas) das reas e ter uma viso macroscpica (ainda que correta) do fluxo, estima
aproximadamente o tamanho do prdio e zum j parte para a contratao da obra civil.
A essncia deste pecado que o diabo mora nos detalhes.
Normalmente, o layout visto de forma macroscpica no leva em considerao
necessidades especficas do fluxo, como reas de movimentao, armazenagem, buffers
de produo, etc. Isso gera problemas posteriores, j durante a operao do sistema
produtivo. Ele resulta em todo tipo de problemas. Pode gerar excesso de movimentaes
e pode ter reas inadequadas para o processo produtivo.
As empresas que partem para essa prtica acabam, normalmente, gastando mais na
construo e ficando com um layout ineficiente.
Vamos ser lgicos. O seu fluxo correto de produo o que garante um alto nvel de
desempenho operacional, certo? Quanto mais correto e sem desperdcios, maior o
desempenho, correto?
Sim, desta vez est certo.
Agora, se voc est comeando um projeto de fbrica do zero, esta no uma grande
oportunidade de projetar um fluxo correto? claro que ! Ento, neste caso faz sentido
projetar o fluxo para ser o mais eficiente possvel, com a menor quantidade de
desperdcios possveis antes de projetar o prdio. O prdio que deve se encaixar no
fluxo, e no o contrrio. O prdio deve vestir o fluxo de produo. Esta a melhor forma
de colocar a questo. Portanto, o projeto do fluxo de produo necessariamente deve vir
antes do projeto do prdio!

Case 2

Um empresa de mquinas agrcolas aqui no interior do estado de So Paulo projetou

o prdio de uma nova fbrica a partir de um layout macro da produo. O layout era
muito simples, em PowerPoint, consistindo de caixinhas indicando as reas, com os
tamanhos estimados para cada rea. Claramente, o layout no detalhava nada, no
levando em considerao os fluxos internos e reas de acesso. Caixinhas em um
slide de PowerPoint. J viu esse filme antes?
Quando o prdio ficou pronto, eles transferiram as mquinas, e coube tudo!
Visualmente, uma beleza.
Quando comearam as operaes, comearam os problemas.
Como a fbrica era maior que a antiga, a distribuio entre as reas ficou maior,
resultando em uma necessidade maior de movimentao. Isso acabou impactando
na produtividade! A produtividade caiu significativamente. Caiu mais de 10% em
relao fbrica antiga. No comeo se pensou ah, o pessoal ainda no est
habituado a operar nesta nova fbrica. Mas, com o tempo percebeu-se que o
motivo da produtividade mais baixa estava na maior necessidade de movimentao
e em outros detalhes. Um desses detalhes era que o compartilhamento de alguns
recursos de movimentao, como pontes rolantes, no apenas demoravam mais,
mas ocasionavam grandes esperas para a sua utilizao. Verdadeiras filas para
movimentao. Isso tudo no ocorreria se o novo fluxo, quando projetado, fosse
comparado com o fluxo anterior. Em uma situao greenfield, o novo fluxo tem que
necessariamente ser menor que o da situao atual. Um simples diagrama de
espaguete pode verificar isso.
Um outro problema no estava relacionado com o fato da fbrica ser maior, mas
com a disposio do boxes finais da linha de montagem. A posio em que eles
ficaram dificultava muito a retirada das mquinas prontas. Era uma verdadeira
ginstica. O espao simplesmente no era adequado.

Portanto, a mensagem que fica : antes do projeto do prdio, absolutamente necessrio

fazer um projeto detalhado do novo fluxo. Os japoneses falam que, vale mais a pena
pensar bastante do que fazer bastante sem pensar. No d para no concordar, no
mesmo?
Diagrama de espaguete uma ferramenta associada a lean manufacturing, que serve
para medir a movimentao em um fluxo produtivo. Google it!

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Pecado 3: Deixar o layout por conta de produtores de

equipamentos industriais.

Eu sou descendente de quatro avs portugueses. A minha casa

era uma casa portuguesa com certeza, e por isso eu me sinto
com a liberdade de dizer: os portugueses no so burros, mas os
portugueses so cabea dura. Falo isso com todo carinho. Dois
dos meus tios, quando foram construir as suas respectivas casas, resolveram economizar
com o arquiteto. Eles chamaram os empreiteiros (no caso, pedreiros) e disseram como
eles queriam as casas. Fizeram dois sobrados conjugados, no melhor estilo portugus de
So Paulo.
Com todo o respeito a esses meus tios (agora j falecidos), mas os sobrados se tornaram
grandes monumentos ao gosto duvidoso e falta de funcionalidade.
Acho que hoje todo mundo j percebeu a importncia de um arquiteto quando se vai
fazer uma casa. Um bom arquiteto sabe tornar uma casa bonita, funcional, iluminada,
agradvel termicamente e acusticamente, agregando muito valor de mercado ao que se
est construindo. Hoje em dia todo mundo chama um arquiteto na hora de construir uma
casa. No se chama mais um pedreiro antes de se ter o projeto da casa pronto. Tambm
no se chama o decorador de ambientes, ou o fornecedor de mveis, nesta fase do
projeto...
Essa historinha serve para ilustrar a construo de uma fbrica? Sim, serve.
No se chama um fabricante de equipamentos para desenhar o layout de uma fbrica. Ele
certamente deve ser consultado, e fornecer as especificaes do equipamento, para ele
ser contemplado corretamente no layout. Mas, certamente, ele no deve ser o projetista
do layout.

Case 3

Uma empresa que produz produtos para a construo civil, quando estava fazendo
uma expanso da sua fbrica, comprou uma linha de laminao que seria utilizada
em uma de suas famlias de produtos. Essa linha , por natureza, muito grande. Esta
que eu estou falando tem cerca de 30 metros de comprimento.
O fabricante veio (era de fora do pas), pegou o layout do prdio e colocou um
template do equipamento em um lugar de fcil acesso, com espao para a entrada
dos itens a serem laminados (tambm grandes) e espao suficiente para a retirada
das peas j laminadas. Tudo certo.
Ele s no levou em considerao os fluxos das demais famlias de produtos. Esse
enorme equipamento ficou no meio de todos os fluxos. Mesmo dos outros fluxos de
produtos no laminados. O pessoal da empresa considerou o layout do fabricante
como sendo o layout de um expert em fabricao daquele produto, e no fez uma
anlise mais profunda e crtica da localizao do equipamento. O resultado que se
criou o que em lean se chama de um monumento. Um equipamento que no se
pode mover, e que condiciona todo o layout sua localizao. Ou seja, ele passa a
ser uma restrio ao layout do todo, que tem que ser contornada. Resumindo, essa
maximizao local, no caso a linha de laminao, prejudicou o global, e o layout
industrial resultante no foi o ideal para uma maximizao da performance do
sistema como um todo. Com certeza, o fabricante do equipamento no se
preocupou com essa performance global.

Pecado 4: No questionar os paradigmas de produo

atual, replicando em maior escala os desperdcios
atuais.
Vou comear a explicar com um exemplo.

No novidade para as empresas fornecedoras de auto-peas o

conceito de layout celular. Este um novo paradigma que surgiu nas ltimas dcadas em
contraposio ao layout funcional, que aquele em que os equipamentos so agrupados
por semelhana em setores, por exemplo, setor de tornos. No layout celular, os
equipamentos so alocados na sequncia do fluxo do produto ou componente, por
exemplo, clula de fabricao de eixos.
O layout celular se mostrou, nesse caso, muito superior. Quanto? 10%, 15% a mais na
produtividade? No. Em alguns casos pode chegar a mais de 100% de produtividade.
claro que no caso das auto-peas no foi nica e exclusivamente uma questo de mudar
para layout celular. Esta mudana veio acompanhada de uma srie de cuidados com a
formao das famlias de peas, reduo nos tempos de setup, manuteno produtiva
total, produo puxada, e uma srie de outros conceitos relacionados ao lean
manufacturing.
Essa foi uma mudana drstica de paradigma. Na ocasio, no bastava para uma empresa
do ramo de auto-peas simplesmente fazer uma nova fbrica bem projetada. O modelo
anterior, de layout funcional, presumivelmente agregava maior flexibilidade, mas tambm
exigia uma maior quantidade de movimentaes, maior quantidade de inventrio em
processo, maior dificuldade de controle do sistema produtivo, maior necessidade de
espao, e por a vai... Se ela seguisse o modelo de layout funcional, ela j nasceria sem a
produtividade necessria para competir. Era necessrio entender e adotar o novo
paradigma.
No estou aqui querendo dizer que em quaisquer circunstncias o paradigma a ser
adotado sempre o celular. No. Existem diversos conceitos de layout que representam o
estado da arte. Cada um mais adequado para um tipo especfico de sistema de produo.
importante entender e classificar esse sistema de produo para entender qual o tipo de
layout a ser considerado. Na maioria dos casos, o conceito adequado de layout o
hbrido, onde uma parte do layout adota um conceito e outras partes adotam outros.

Case 4

Tem um exemplo interessante de layout com conceito hbrido. Uma empresa

fabricante de equipamentos pesados apresentava uma enorme variedade de
produtos e componentes. Ela inicialmente apresentava um layout funcional,
agrupando os equipamentos por especialidade. Essa grande variedade de produtos
que ela apresentava dificultava muito a aplicao de qualquer outro conceito. Ela
tinha que ter flexibilidade para poder fazer os seus produtos a tempo.
A idia foi entender inicialmente a distribuio da demanda. Aps uma anlise,
descobriu-se que, apesar da grande variedade de produtos, um pequeno grupo de
produtos representava quase 70% da demanda em faturamento. Paretto no ficaria
surpreso. E mesmo nos itens com grande variedade, existiam componentes
fabricados internamente que se repetiam com muita frequncia. A soluo de
layout adotada foi entender essa fbrica como trs fbricas diferentes cooperando
entre si no mesmo espao.
Foi pensado um layout especfico para os itens de grande demanda, formando
linhas de submontagem e montagem contnuas. Paralelamente, foram
desenvolvidas clulas de fabricao de componentes para os componentes de alta
frequncia. As localizaes destas clulas eram as mais prximas possveis dos itens
de grande demanda, privilegiando assim os fluxos de maior frequncia. E,
finalmente, foi feito um layout mais convencional, para se fabricar a chamada
miscelnea itens com alta variedade e baixa frequncia. Assim, uma fbrica em
que todos os itens e componentes eram tratados de uma nica forma, virou
praticamente trs fbricas dentro de uma, com tratamentos diferenciados para
cada uma delas.

Pecado 5: Desenhar a fbrica sem pensar na transio

entre a situao atual e a futura

Normalmente, existe um longo caminho entre a situao atual

de uma fbrica e a situao futura ideal. Por exemplo, uma das
principais diretrizes de lean manufacturing para projeto de
situao futura a de criar fluxo contnuo o mximo possvel.

Para que ocorra fluxo contnuo, necessrio que os processos j estejam relativamente
estabilizados. Forar um fluxo contnuo sem estabilizao dos processos pode ocasionar
uma srie de problemas.
Por exemplo, suponha que eu tenha um sistema de produo que consiste em uma
mquina A fornecendo peas para uma montagem B, e que A uma mquina que
apresenta atualmente muitas paradas para ajustes e retrabalhos, ou seja, os processos de
A no esto estveis. Se isso ocorre em um fluxo contnuo para B, as paradas de A
provocam paradas constantes em B por falta de peas. Neste caso, seria necessrio haver
um buffer (pulmo de peas) entre A e B, de forma a garantir que B no para por causa de
A, correto?
Para que seja possvel fazer um fluxo contnuo nesse caso, a ideia fazer um trabalho de
melhoria para a reduo da instabilidade de A e, consequentemente, reduzir o buffer
pouco a pouco, at conseguir esse fluxo contnuo, sem estoques intermedirios. Na
medida em que vai se conseguindo estabilizar o processo A, o buffer vai se tornando
desnecessrio, at sumir por completo e se estabelecer um fluxo contnuo entre A e B.
Agora, mesmo que se esteja prevendo um fluxo contnuo entre A e B, na hora de projetar
a fbrica (quando o processo ainda no est estabilizado) se torna importante prever
espao para o buffer, para acomodar uma situao intermediria, que necessariamente
tem que acontecer enquanto no for possvel o fluxo contnuo entre A e B.

Case 5

Uma empresa fabricante de componentes para grandes produtores de mquinas

agrcolas projetou uma nova fbrica, utilizando todos os conceitos de lean
manufacturing. O projeto resultante foi radical, contemplando muito pouca ou
nenhuma rea para buffers de produo. O layout foi projetado a partir de um
mapa de situao futura que preconizava um ambiente que s seria atingido aps a
execuo de uma srie de melhorias no processo, incluindo diminuio radical nos
tempos de setup, melhorias significativas no desempenho dos equipamentos, etc.
J durante o processo de construo do galpo, algum chamou a ateno para
esse problema de layout. A fbrica simplesmente no funcionaria antes de ocorrer
todos os kaizens. Se os equipamentos fossem instalados da forma como estavam
projetados, sem uma srie de melhorias prvias no processo produtivo, no haveria
espao para buffers e haveria um enorme travamento no sistema de produo.
Seria um desastre em termos de produtividade.
A soluo foi reprojetar s pressas, prevendo-se espaos adicionais para acomodar
essa situao intermediria. Essa falha de projeto acabou custando tempo e
dinheiro empresa, mas ainda bem que pode ser percebida e corrigida antes da
construo do galpo.

kaizen palavra japonesa que significa melhoria. Google it!

Pecado 6: No prever reas para expanso ou

projetar um prdio superdimensionado.

Uma questo que assombra quem est projetando uma fbrica

qual o tamanho que devo considerar?

Quando se faz uma estimativa de tamanho, certamente se faz

considerando o tamanho da demanda. O problema : qual
demanda? A demanda atual? A demanda prevista para o prximo ano? A minha fbrica
vai ser construda para atender apenas demanda do prximo ano? Projeto para uma
estimativa de crescimento de 5 anos? Isso no seria um investimento exagerado? E por a
vai... Existe muita dvida sobre o tamanho a ser projetado.
Realmente, projetar muito maior do que deveria ser corresponde a um investimento
muito maior do que o necessrio. Projetar e construir para uma expectativa de
crescimento de demanda dos prximos 5 anos investir para ter retorno ao final de 5
anos. Isso nos remete, traduzindo em projeto de fbrica, ao primeiro desperdcio listado
pelo Sistema Toyota de Produo: superproduo, que significa produzir a mais ou muito
antes do que o necessrio.
Ento, qual o truque? Sim, porque ns temos que projetar a fbrica pensando na
demanda futura. No se pode projetar uma fbrica para descobrir que em 2 anos ela j
no nos atende.
O truque : projetar o todo, mas no construir o todo. o conceito de layout de fbrica
modular. A ideia projetar o todo de forma a facilitar a expanso, construindo-se apenas
uma rea necessria para a demanda atual e de curto prazo. O projeto, no entanto, j
deve prever expanses, com as construes ocorrendo no tempo certo, sem a
necessidade de se antecipar os investimentos. A figura abaixo ilustra esse conceito de
modularidade.

Figura 1. Conceito de modularidade.

Case 6

Para ilustrar este pecado temos dois casos opostos. O primeiro uma fbrica de
componentes caldeirados e soldados fornecidos para a indstria de mquinas de
construo. A fbrica foi construda com 8000 m2 no final da dcada passada, no
fundo de um terreno de cerca de 40.000 m2. Imediatamente foram construdos os
escritrios administrativos, separados da fbrica por um ptio de armazenagem de
peas e de produtos acabados. A fbrica foi projetada de uma forma que, agora que
houve um aumento substancial de demanda, no existe mais espao para expanso
das linhas.
Ainda existe espao para construo nas cercanias da fbrica. Mas, qualquer opo
de construo adicional, em outro ponto do terreno, implica em muita
movimentao e aumento na estrutura de gesto. A fbrica foi simplesmente
projetada sem se pensar em expanso, em um terreno que certamente permitiria
um projeto modular.
A outra situao, que contrasta com isso, uma fbrica de estruturas metlicas em
Minas Gerais. Ela foi projetada j pensando em todas as expanses possveis para a
prxima dcada, pelo menos. O problema que no foi projetada modularmente
e, sendo assim, ela j foi construda para a demanda da prxima dcada. O
resultado foi um enorme galpo industrial, com instalao esparsa dos
equipamentos e muita rea vazia entre um equipamento e outro.
Neste caso, alm do investimento feito antecipadamente, gastando-se agora muito
mais do que o necessrio, foi tambm idealizado um layout com excesso de
movimentao, devido ao grande espao fsico. Tudo isso porque no se pensou em
mdulos.

Pecado 7: Tentar fazer tudo sozinho.

Ns j falamos aqui que projetar uma fbrica uma tarefa

complexa, que envolve uma quantidade muito grande de
detalhes a serem considerados.

Se voc tem que criar uma nova fbrica, qual o seu papel em
tudo isso? Pensar em todos esses detalhes? Ser responsvel por
todas as decises tcnicas envolvidas?
Vamos pensar por absurdo. esperado que voc projete todos os elementos desta obra?
Que voc projete a parte civil? No, isso com certeza no esperado de voc. Que voc
projete as mquinas? No. A arquitetura da fbrica? Tambm no. O que, ento?
O que se espera realmente de voc que voc ache gente competente para fazer todas as
diversas facetas deste empreendimento, e coordene os esforos destas pessoas ao longo
do tempo. isso, certo?
Bom, j foi dito aqui que o projeto da fbrica deve comear pelo layout. E j foi dito aqui
tambm que existe uma srie de conhecimentos e conceitos a serem empregados na
elaborao deste layout. Fazer caseiramente um layout de fbrica pode ser uma
verdadeira bomba-relgio.
A resposta para esse problema : deixe o layout de fbrica para quem comprovadamente
sabe fazer layout de fbrica. Coordene corretamente as competncias. Este o seu
trabalho. Projetar um layout de fbrica projetar toda a dinmica de um sistema de
produo. entender bem o seu sistema atual e reprojet-lo, eliminando as falhas e
desperdcios atuais. dimensionar a sua obra de forma adequada, prevendo futuras
expanses modulares. No uma tarefa fcil. Ela exige ateno a inmeros detalhes e
gente especializada. Existem metodologias testadas para se fazer isso.
Por outro lado, se voc o responsvel pelo projeto, fazer esse layout uma tarefa que
exige a sua ateno. Ningum conhece melhor o que voc precisa do que voc mesmo. A
sua tarefa coordenar os esforos nesta direo: a de atender s suas necessidades. O
experiente engenheiro de produo que vai fazer o seu layout apenas mais um recurso
que voc deve gerenciar. No terceirize as suas tomadas de decises ao longo do projeto.
importante o seu comprometimento com o projeto, para garantir um layout inteligente
e com viso de longo prazo.

Case 7

Eu tenho ilustrado cada pecado apresentado com um caso (que aqui no interior de
So Paulo a gente chama carinhosamente de causo). O problema aqui que
quando a gente faz uma coisa por ns mesmos sem a devida competncia, e eu digo
uma coisa tcnica, que envolve conhecimentos especficos e metodologias
adequadas, as disfunes resultantes acabam remetendo a todos os causos
apresentados anteriormente. Isso porque a gente acaba caindo nas mesmas
armadilhas apresentadas anteriormente. Qualquer um dos problemas apresentados
anteriormente pode acontecer.

Concluso
Um especialista em projeto de sistemas de produo, mais do que um simples
layoutista, utiliza alguma metodologia de conduo do projeto. E metodologia de
conduo, quando boa, projetada para evitar o mximo possvel de armadilhas.
Pense em tudo isso que foi dito. Se voc tem que criar uma nova fbrica, projet-la no
mais uma coisa que voc tem que fazer. a coisa.
Boa sorte.
Antonio Freitas Rentes
Hominiss Consulting

Antonio Freitas Rentes diretor de solues da Hominiss Consulting e tem 30 anos de experincia
na rea industrial. Rentes engenheiro de Produo Mecnica pela USP, Mestre em Engenharia
Eltrica pela UNICAMP, Doutor em Engenharia Mecnica pela USP, Livre-Docente em Engenharia
de Produo pela USP e Ps-doutor em Engenharia de Produo pela Virginia Tech.

Sobre a Hominiss Consulting

Fundada em 2002, a Hominiss Consulting especializada em desenvolvimento e implementao
de Sistemas de Produo Enxuta - Lean Manufacturing. Suas solues incluem: Consultoria em
Manufatura, Consultoria em Servios, Projeto de Layout de Fbrica, Software e Capacitao de
Pessoas. A Hominiss mantm contato direto com importantes centros de pesquisa e est em
constante atualizao de conhecimentos, ajudando mais de 200 empresas de diversos segmentos
a aumentar a produtividade e competitividade. Entre seus clientes esto empresas do setor
Automotivo, Bens de Consumo, T.I., Engenharia e Construo, Petrleo, Gs e Energia, Sade,
Logstica, Mquinas Agrcolas, Hotelaria e outros. Para saber mais sobre a Hominiss Consulting,
visite o site: http://www.hominiss.com.br.