!

!
!
La direccin de proyectos de tecnologas de la informacin se ha convertido en los ltimos aos en una pieza
importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para desarrollar su actividad
diaria.
Para responder a la actividad de las reas del negocio y a las necesidades del mercado se aaden, cambian o
eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnolgicos a realizar. Este incremento en el
nmero y variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la capacidad del rea de IT de proveer
recursos, cambiar prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.
Como respuesta a esta problemtica, el papel que la direccin de proyectos tiene en las reas de tecnologas
de la informacin ha ido creciendo ao tras ao desde mediados de los 90. En un estudio de la Universidad de
Bremen y el PMI (Project Management Institute) se detalla que el uso de la direccin de proyectos se
extiende al 86% de las actividades de IT. Otra muestra de este crecimiento es el crecimiento en el nmero de
asociados en las asociaciones de directores de proyectos que tienen en el Project Management Institute su
mximo representante con cerca de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las reas de IT.
Sin duda, este aumento en el uso de la direccin de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente los
resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group donde se estudian 30.000 proyectos de IT se
muestra una evolucin desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los desvos en plazo han bajado del
222% en el 1994 al 63% en el 2003 y los desvos en costes desde el 189% al 49% en el mismo periodo.
Viendo estos resultados podemos concluir que la direccin de proyectos ha hecho que el proyecto individual y
el trabajo asociado a l se haga mejor y que los desvos disminuyan. A pesar de ello queda todava mucho
espacio para mejorar.
A pesar de tener esta relevancia, la direccin de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y puesta en
prctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de anlisis el proyecto, y sus
medidas de xito restringidas a los elementos clsicos de alcance, tiempo y costes. Adems de la gestin
propia del proyecto individual, los responsables de IT se encuentran con la problemtica de que para poner en
marcha la estrategia de Tecnologas de la Informacin no realizan un solo proyecto con recursos dedicados,
sino que tienen que gestionar un conjunto de proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para
ello se encuentran con tres dificultades: la gestin de los recursos asignados a proyectos, la gestin de las
interrelaciones entre los proyectos y la contribucin de los proyectos a la estrategia de IT.
Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la organizacin
como un todo. Con esta intencin, en los ltimos aos, se esta acuando el concepto de Direccin del
Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio Management). En una encuesta
recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT en Estados Unidos, el 25% de los consultados
aplican de forma ptima las tcnicas de la Direccin de Portafolio , 45% las aplican o las estn adoptando y el
78% las aplican, las estn adoptando o tienen planeado adoptarlas.
Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de
recursos y que son dirigidos dentro de una misma organizacin. Podemos considerar la direccin de
portafolio como un proceso de decisin dinmico donde el conjunto de proyectos se evalan,
seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribucin a la estrategia. De acuerdo con los principios
del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de acuerdo con la estrategia.
Este movimiento de la direccin del proyecto hacia el portafolio de proyectos llev al PMI al lanzamiento de
su estndar para la Direccin de Portafolio en el 2006. Este estndar representa un compendio de las mejores
prcticas en la Direccin del Portafolio de proyectos.
Una organizacin gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los proyectos que forman el
portafolio cumplen tres condiciones:

Estn alineados estratgicamente.

Maximizacin de valor.

El conjunto de proyectos est balanceado.

La gestin de mltiples proyectos y la direccin del portafolio de proyectos

Hay que hacer una distincin entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio de proyectos. En
muchas organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un portafolio sin tener en cuenta su
contribucin estratgica.

En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de proyectos que
consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma ms eficiente posible, optimizando la
asignacin de recursos y priorizando en funcin de sta.
El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratgico, la seleccin y priorizacin ha de realizarse con una
clara visin estratgica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es que todo proyecto contribuya a la
estrategia de la mejor forma posible. En la tabla 1 tenemos una comparacin de las diferencias entre la
direccin de portafolio y la gestin de mltiples proyectos.
Direccin de Portafolio

Gestin de mltiples proyectos

Propsito

Seleccin y priorizacin de
proyectos

Asignacin de recursos

Foco

Estratgico

Tctico

Planificacin

Medio / Largo plazo

Corto plazo

Responsabilidad Direccin de Portafolio

Responsables de proyectos y
recursos

Tabla 1.

A menudo, la planificacin a corto plazo del grupo de proyectos responde a una incapacidad de la direccin
para definir una visin y objetivos estratgicos o a una tendencia a caer en disputas polticas u organizativas
(ver figura 1).

Figura 1.

Mediante la creacin del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visin compartida entre todos
los actores respecto al gobierno de los proyectos.

Figura 2.
Las principales ventajas que conlleva la direccin de portafolio de proyectos son:

Conseguimos alinear de forma dinmica los proyectos de IT con los objetivos de negocio.

Maximizamos el retorno de la inversin en IT.

Damos visibilidad a toda la organizacin del proceso de seleccin y priorizacin de

proyectos.

Conseguimos que la Direccin, las reas funcionales y el rea de IT hablen un lenguaje

comn, compartan la misma visin sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones.

Consolidamos y reducimos el nmero de proyectos redundantes y es ms fcil evitar proyectos

inadecuados.

Redirigimos la inversin de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.

Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignacin de forma ms eficiente.

Los proyectos deben ser priorizados basndose en su importancia relativa y en su contribucin a la estrategia.
Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los proyectos que estn en
desarrollo. Adems, a medida que el entorno tcnico y de negocio cambia, la prioridad de uno o ms
proyectos tambin debe cambiar. Una vez definidas claramente las prioridades, los responsables de los
proyectos y los responsables de los recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas crticas:
(1) Se estn asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?
(2) Se est maximizando el uso de los recursos?
(3) Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo
los estndares de calidad?
La direccin de la cartera de proyectos y la direccin de proyectos
En un informe del CIO Council sobre mejores prcticas se enumeran una serie de
lecciones aprendidas sobre Direccin del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones
es "Entender las diferencias y relaciones entre la Direccin del Portafolio y la Direccin
de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"
Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la direccin del portafolio de
proyectos IT se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y objetivos de la organizacin. La
direccin de proyectos se centra en una iniciativa especifica, definiendo y alcanzando sus objetivos dentro del
coste, tiempo y rendimiento previstos.

Como podemos ver en la figura 3 la direccin de proyectos genera valor a travs de la realizacin eficiente de
los proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del tiempo y coste establecidos. Mientras que la
direccin de proyectos genera valor a travs de la identificacin, seleccin y priorizacin de los proyectos.
Podramos decir que la direccin de proyectos se centra en el proyecto, en "hacer las cosas bien", mientras
que la direccin de portafolio se centra en el conjunto y en hacer las cosas correctas.

Figura 3.

La generacin de valor del departamento de IT aumenta por la direccin adecuada tanto del proyecto como
del portafolio. La informacin del portafolio se obtiene a nivel del proyecto y adems de tener en cuenta el
estado del conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo, consumo de recursos y compromisos entre los
proyectos. Tambin se preocupa por la salud y el buen hacer de los proyectos individuales. En la misma
direccin, la mejora en la direccin de los proyectos siempre repercute de forma positiva en el portafolio.
Dentro de la direccin de proyectos, los elementos que ms contribuyen a nivel de portafolio es la
disponibilidad de informacin para la toma de decisiones y la eficiencia en la direccin de proyectos.
Un modelo de procesos para la direccin del portafolio
En el estndar del PMI para la direccin de portafolio podemos encontrar un modelo de procesos muy
detallado que nos lleva de la estrategia al portafolio y de ste a los programas y proyectos. Un modelo ms
simple aparece en la figura 4 adaptada de Archer y Ghasemzadeh. Este esquema de procesos nos relaciona
los tres niveles, estrategia, portafolio y proyecto.

Figura 4.

El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su anlisis individual. Este anlisis, que suele ir
acompaado de un Business case, pretende hacer una evaluacin individual del riesgo y recompensa
asociado a la realizacin del proyecto donde se usan criterios financieros tales como VAN, TIR y ROI y
criterios de valoracin del alineamiento estratgico. Algunos proyectos son ya descartados en esta etapa.
Los proyectos que pasan los criterios individuales entran en el proceso de seleccin de proyecto donde se
comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que estn en ejecucin como los proyectos recin
propuestos. La seleccin se basa en la evaluacin de varios criterios simultneamente mediante pesos
ponderados o diagramas de burbujas. Estos criterios, al igual que en el anlisis individual de proyectos miden
riesgo, beneficio y alineamiento estratgico. En la figura 5, podemos ver un diagrama de burbuja donde
podramos tener una representacin de cuatro criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en los ejes y tamao
del proyecto y alineamiento en el tamao de las burbujas y el color.
Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorizacin de los proyectos. En base a los
recursos disponibles y a la valoracin previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se asignan recursos a
ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorizacin y categorizacin. El resultado de
este proceso supone una actualizacin de los planes de proyectos individuales, ajustndolos a las nuevas
prioridades (ver figura 6). A partir de este punto el proceso se convierte en iterativo, los proyectos se van
ejecutando de acuerdo al plan actualizado y, a medida que determinadas etapas son desarrolladas, se evala
continuamente el proyecto de manera individual y respecto al resto del portafolio, hasta su finalizacin o
cancelacin. En el anlisis individual, la seleccin y el balanceo y priorizacin de proyectos, se hace necesario
tener una estrategia de IT definida que permita una valoracin adecuada en cada uno de los pasos.

Figura 6.

Necesidad de una Estrategia de IT para la direccin del portafolio

Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT para tu negocio
es la nica forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta estrategia es necesaria para asegurar
un balance entre el corto plazo: los proyectos cortos y urgentes, y los proyectos a largo plazo o importantes. Si
el portafolio tiene demasiados proyectos pequeos que consumen demasiados productos, esto suele ser
debido a que la estrategia no se ha definido o no se ha operacionalizado de la forma correcta.
Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de invertir, en el caso
de IT a travs de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT ayuda a asignar a los recursos a
diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y
largo plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologas y tecnologas existentes, etc.
La puesta en marcha de un portafolio de proyectos
Poner en marcha una direccin de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fcil, al igual que no lo es
poner en marcha la direccin de proyectos cuando la organizacin no est habituada a ello.
Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora continuo y es
recomendable seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de Kerzner. Aunque inicialmente
concebido para la mejora de la direccin de proyectos, es perfectamente aplicable en la implantacin del
portafolio de proyectos.
Las cinco etapas del modelo de Kerzner (figura 7) son:
1. Lenguaje comn: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad
de una buena comprensin de los trminos, conceptos asociados a su gestin.
2. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos bsicos para la direccin de portafolio de
forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y tcnicas de la direccin de portafolio.
3. Metodologa nica: El proceso y todos los criterios para la direccin del portafolio de proyectos (seleccin,
priorizacin, evaluacin, etc.) son los mismos para todas las reas, para que as el proceso de decisin sea
nico y objetivo.
4. Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de direccin del portafolio necesita
mejorar y la evaluacin debe ser realizada de forma contina. Decidiremos que rea mejorar y qu mejorar.
5. Mejora continua: Evaluacin de la informacin de la etapa anterior y decisin de incorporarla a la
metodologa existente.

Figura 7

Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de caractersticas
bsicas para su funcionamiento:

Visin centralizada de los proyectos.

Anlisis financiero y anlisis de riesgo.

Interdependencias entre proyectos.

Priorizacin, alineamiento y seleccin.

Evaluacin dinmica del portafolio.

Restricciones: limitacin de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de infraestructura.

Prerrequisitos para la implantacin de una direccin de portafolio

Antes de empezar la implantacin de un PPM en su organizacin se han de tener en
cuenta algunas precondiciones:

Existencia de una estrategia de negocio y de IT: La organizacin que vaya a implantar un PPM
ha de tener una estrategia de negocio y de IT definida, y comunicada a todos los departamentos
involucrados. Los objetivos del PPM se ajustarn a esta estrategia. Las iniciativas de poner en
marcha un portafolio sern infructuosas si no existen primero una estrategia de negocio y de IT, y
nos quedaremos en una mera gestin multi-proyecto.

Involucracin de la direccin: La direccin ha de estar involucrada para tener una visin integrada
del portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el entendimiento total de por parte de la direccin,
la competicin constante por los recurso, y los cambios de prioridad nunca sern efectivos.

Habilidades del equipo: Otro aspecto relevante es la importancia de tener un equipo de proyecto
con conocimientos y habilidades relevantes financieras y estratgicas.

Software para la direccin del portafolio

El aumento de inters por parte de los departamentos de IT en la Direccin del Portafolio de proyectos ha ido
acompaada por una proliferacin de paquetes de software para proyectos y portafolios.

La aparicin de estos paquetes de software estn ayudando al trabajo ms administrativo

de recoger los datos y preparar la informacin para el anlisis. A pesar de ello el software para la direccin del
portafolio est orientado a una visin ms operativa del portafolio. Son de gran ayuda para recoger datos que
existen en la programacin del proyecto y agregarlos a nivel de portafolio, lo cual mejora de forma importante
la gestin de los recursos. No obstante, se necesita una adaptacin para llegar a analizar el proyecto desde el
punto de vista ms estratgico.
En esta adaptacin tendremos que aadir informacin adicional a los proyectos que no est en
componente de programacin. La clasificacin de clientes, los clculos financieros, las etapas dentro
portafolio, las evaluaciones de riesgo, etc. Son estos ltimos, los que nos permiten una clasificacin de
proyectos segn los elementos estratgicos, maximizar el valor y balancear los proyectos y utilizar
tcnicas relacionadas con la Direccin del Portafolio.

su
del
los
las

Conclusiones
La Direccin de Portafolio se ha demostrado en los ltimos aos como una disciplina que permite aumentar el
valor que genera IT y ayuda a la implantacin de la estrategia a travs de los proyectos. Su implantacin en
las empresas necesita de una serie de etapas que siguen un modelo de madurez y que necesitan como
factores clave para su funcionamiento efectivo, de la implicacin de la direccin y de la existencia de una
estrategia IT que el portafolio tiene que cumplir.