Libro de Gestion de Recursos Humanos - Titulacion

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaa y Garca
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez
Sub Director Tcnico
Ing. Fernando Ferrero Pava
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
Lic. Luisa Villanueva Salazar
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera

Enero de 1999
MINISTERIO DE SALUD
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Telfono 432-3535, Fax 431-6665
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE
Introduccin
Texto Autoformativo
ndice
Gua de Trabajo Aplicativo
ndice
Texto de Apoyo
ndice
9
17
19
207
209
247
249
El presente Mdulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por
SANIPLAN Gmbh, con la participacin del rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin del PFSS, en el
marco del Concurso N 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboracin:
Direccin Tcnica:
Ing. Csar Tapia Gamarra
Coordinacin General: Lic. Anbal Salazar Trigoso

Produccin Tcnica:
Ing. Csar Bellido

Lic. Edgar Eslava Arnao
Asesora Pedaggica:
Dra. Guadalupe Mndez
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.
En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de establecimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestin de recursos humanos
eficiente.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30
das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el
manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta
metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito
de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:
Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.
Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.
Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para

reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la
aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
Gestin de Recursos Humanos
Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo
que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de dichos centros.
Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competencias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin
de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una
serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus
responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

CURSO?
1. Qu contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en
cuenta:
a)
La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b)
La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el establecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer
como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera
como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos
del mdulo que necesite y desee estudiar.
De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los
temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar
slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos
tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmicas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que
hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a)
Los temas seleccionados.
b)
El tiempo disponible personalmente.
c)
La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de la
problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de competencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de
los establecimientos de salud.
Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a.
b.
Lectura y anlisis individual:
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales.
10
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Autoformativo.
Introduccin
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas:
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a.
Un Texto Autoformativo.
b.
Una Gua de Trabajo Aplicativo.
c.
Un Texto de Apoyo.
d.
Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un
positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A.
El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la
situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la
competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
11
El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
a)
Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?
b)
Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su

comprensin?
c)
Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin embargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro
inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente.
El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas
para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por
tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con xito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfaccin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo
har sentir satisfecho y feliz.
12
Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la
informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
Buscar las ideas principales.
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan
unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.
Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condiciones:
a.
El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.
b.
La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
13
c.
La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero

inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar:
El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar:
El resumen
Para relacionar conceptos:
Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y
dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto
usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de
comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
14
Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la

tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y til si presenta:
Informacin fundamental e importante.
Contenido elaborado con palabras propias.
Relaciones entre los conceptos clave.
Informacin clara y abreviada.
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a.
Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un

texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b.
Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de

izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c.
Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas

centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El
mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
15
16
TEXTO AUTOFORMATIVO
17
18
NDICE
INTRODUCCIN
21
UNIDAD I: Gestin de los Recursos Humanos
25
UNIDAD II: Trabajo en Equipo
53
UNIDAD III: Evaluacin de los Recursos Humanos
97
UNIDAD IV:
Desarrollo de los Recursos Humanos
139
BIBLIOGRAFA
188
GLOSARIO DE TRMINOS
188
CLAVE DE RESPUESTAS
192
ANEXOS
193
19
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integracin efectiva y eficiente de
su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No
hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la
pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no
se traduce en la prctica en hechos que demuestren lo que pregonan.
La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces letra muerta;
es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos
de cambio para lograr la competitividad en la organizacin. Hoy ms que nunca, los
administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,
motivar y desarrollar al potencial humano para que la organizacin sea cada da ms
eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,
comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos humanos nos
ayudarn a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal
para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
El Mdulo Gestin de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temticas. La
primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el xito
de las organizaciones modernas, dentro del marco de las polticas y procesos de gestin
de personal.
La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,
es el referido al trabajo en equipo y su relacin con el clima organizacional y la solucin
de conflictos.
La tercera unidad trata el tema de la evaluacin del desempeo laboral considerando un
enfoque moderno de este proceso.
Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitacin y motivacin del personal, componentes importantes de este proceso.
Cada unidad comprende los objetivos especficos, contenidos temticos con ejercicios y
prcticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, as como la autoevaluacin correspondiente.
En el mapa de contenidos del mdulo, se puede apreciar la distribucin e interrelacin
de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para
mantener la coherencia e intensidades del proceso.
21
INSTRUCCIONES GENERALES
Este mdulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener
presente las siguientes recomendaciones.
1.
Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fjate un

tiempo objetivo diario que dedicars al estudio. Lee con calma.
2.
Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos ms
importantes de cada tema.
3.
Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.
4.
Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.
5.
Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final
de cada unidad.
6.
Verifica tus respuestas con las claves que estn al final del mdulo y cuenta el
nmero de aciertos.
7.
Si tu rendimiento fue del 80% o ms de aciertos, significa que lograste los objetivos.
8.
Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes

donde estn tus errores, asegrate de corregirlos.
El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, ms una buena dosis de motivacin y compromiso te permitir tener
la satisfaccin de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer
en tu institucin.
22
Texto Autoformativo
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar el presente mdulo, sers capaz de:

1.
Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple

los recursos humanos en el xito de las organizaciones.
2.
Promover el trabajo en equipo dentro de la organizacin

aplicando las tcnicas y procedimientos apropiados.
3.
Conocer y aplicar los conceptos y tcnicas de evaluacin

del desempeo laboral.
4.
Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,

y programas de capacitacin y bienestar, en funcin de los
objetivos y necesidades de la institucin y de sus trabajadores.
23
MAPA DE CONTENIDOS
Unidad I
Unidad IV
Gestin de los Recursos

Humanos
Desarrollo de los Recursos

Humanos
Importancia de los recursos humanos en las organizaciones.
Qu comprende el desarrollo
de Recursos Humanos?
El cambio en las organizaciones.
El proceso de capacitacin.
El liderazgo.
Motivacin del personal.
Las polticas y procesos de gestin en recursos humanos.
Unidad II
Trabajo en Equipo
24
Condiciones para el trabajo

en Equipo.
El Clima organizacional
Tipos de conflicto
Solucin de conflictos.
Conformacin de equipos
de trabajo
Caractersticas de los equipos de trabajo.
Unidad III
Evaluacin de los
Recursos Humanos
La evaluacin del desempeo.
Mtodos e instrumentos
para evaluar el desempeo.
Aplicacin de los resultados de la evaluacin
Unidad I
Gestin de los
Recursos Humanos
25
26
Texto Autoformativo
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar esta Unidad sers capaz de:
1.
Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen

los recursos humanos en el xito de las organizaciones.
2.
Conocer las polticas y los procesos de gestin de recursos humanos.
3.
Promover en tu organizacin los principales procesos de

cambio asociados con la gestin de los recursos humanos, asumiendo los roles de lder dentro de los nuevos
enfoques de la gerencia moderna.
INTRODUCCIN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera ms clara posible por qu los

recursos humanos constituyen la columna vertebral en el xito de las organizaciones. Para ello, presentamos a tu consideracin tres enfoques diferentes
pero, con la misma conclusin: el personal de una organizacin es el que le otorga
vida y le permite cumplir su misin.
Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organizacin, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conduccin de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a
los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;
Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, as como aquellos que en
el futuro alcancen una posicin de direccin, cuenten con una identidad, motivacin, vocacin de servicio y preparacin adecuada que les permita asegurar el xito
en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,
es conveniente que conozcan las caractersticas y competencias del lder. Todo
directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la
gestin de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de
xito en el mundo.
Finalmente,, y para complementar t formacin de jefe lder, debes conocer las
polticas y procesos de gestin propios de recursos humanos, y dentro de
ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
27
28
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo ms
valioso con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital
financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la
intervencin humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin, y por ende, el de su misin, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los
recursos humanos, cada uno con diferente orientacin, pero con la misma conclusin:
El elemento ms importante dentro de una organizacin es el recurso humano. Entre
stos, describimos los tres ms importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX ser recordado, no por la llegada del hombre a la
luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la cada del comunismo o por el
descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento
de un nmero cada vez ms creciente de organizaciones que con sus productos
(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de
vida. Estas contribuciones continuarn en el futuro, esperndose, por ejemplo, que en el
campo de la medicina en los prximos aos o, a comienzos del nuevo milenio, se descubra la frmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no ser un crecimiento negativo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visin de futuro, donde se
integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el
principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra La Quinta disciplina (1) nos refiere que
las organizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - Espaa; 1993
29
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entienden

la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que
la adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas
formas de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en da, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si
es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente dilogo con
sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que
reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener
una comunicacin abierta y sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos
sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,
para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los
trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad.
Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean
competitivas; logrando producir los bienes y servicios que estn posibilitando el mejor
nivel de confort y satisfaccin que actualmente gozamos? La respuesta ser, sin duda,
el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuir, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus
productos y/o servicios. Grficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente
manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Bsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro
de la concepcin de la filosofa de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los trabajadores, desde su
puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad
de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;
entonces contribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad de prestigio y
competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece
un escenario ideal y posible para el desarrollo, en bsqueda de la excelencia. Este enfoque gerencial:
Lo definimos como, una filosofa de trabajo orientada a la satisfaccin permanente
de las necesidades o expectativas (explcitas o implcitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, los trabajadores, a travs de un producto (bien o servicio)
que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de
la organizacin, quienes hacen posible que el bien y/o servicio rena las caractersticas tcnicas exigidas a lo largo de su vida til, se encuentre en el mercado en la
cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente
servicio.
30
Texto Autoformativo: Unidad I
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestin de recursos humanos, que

imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento
continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepcin que conforman la
organizacin, incluso a los proveedores y clientes.
Incluye la renovacin de los procesos de gestin, basada en un principio unificador
que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,
creacin de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de xito y desarrollo organizacional.
A continuacin, te presentamos un cuadro comparativo de las caractersticas que tienen
las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofa de trabajo y aquellas
que todava continan con la administracin tradicional. Este te permitir analizar y
discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud.
ORGANIZACIN SIN
CALIDAD
ORGANIZACIN CON
CALIDAD
Calidad total: moda pasajera.
Calidad total: filosofa de trabajo.
Egosmo/Narcisismo.
Servicio eficiente al cliente usuario.
Fragmentacin/Rivalidades
Integracin a todo nivel: personas, usuarios, departamentos, trabajadores en general.
Organizaciones que solo venden.
Organizaciones que satisfacen necesidades.
Misin: rentabilidad.
Misin: satisfaccin del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia).
Enfasis en resultados.
Enfasis en los procesos que generan resultados.
Visin a corto plazo.
Visin a largo plazo.
Trabajo ms intenso.
Trabajo ms capaz.
Yo gano/Tu pierdes
Yo gano/Tu ganas (cooperacin).
Apagar incendios.
Prevenir incendios, optimizar recursos.
Desperdiciar.
Ahorrar energa, dinero, esfuerzo.
Trabajador: mano de obra.
Trabajador: ente pensante/valioso.
Pensamiento mgico.
Pensamiento estadstico: concepcin clara de variacin comn y especial.
Supresin de diferencias.
Sinerga va diferencias individuales.
Concepcin estructural.
Concepcin dinmica, de proceso.
Rigidez.
Flexibilidad/orientacin al cambio.
Evaluacin de personas.
Evaluacin de procesos va personas.
Dualidad Hogar/Trabajo.
Integracin Hogar/Trabajo.
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La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: La Gestin de los Recursos Humanos y la
Calidad Total, explica con mayor detalle este punto. En ella se seala que la gestin
de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y
prcticas, empezando por la denominacin del personal, al que se le llama asociado
y no trabajador.
Seala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado
en resultados medibles, ser sistemtico y pblico y que favorezca a los equipos ms que
a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone ms nfasis
en la seleccin y desarrollo de empleados, la oferta de formacin y menos en los salarios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad
total.
Debemos sealar, sin embargo, que una organizacin que trabaja hacia la excelencia
desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con caractersticas propias, las
mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la organizacin. Determina el modo peculiar de interaccin humana y el ambiente donde
los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades
del mercado.
El estilo de la cultura de una organizacin no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros, diremos tambin, que define y tipifica
lo que podramos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la
necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competencia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se har con la creacin
de nuevos principios y valores que rijan la evolucin, transformacin, y desarrollo de tu
organizacin, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar
la calidad de vida, poniendo nfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las caractersticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a travs de la existencia de:
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Trabajo en equipo.
Trabajo por resultados.
Conciencia de ahorro de recursos.
Preocupacin por el autodesarrollo.
Presencia de iniciativa.
Preocupacin por el cliente.
Reconocimiento de los mritos.
Estilos de liderazgo.
Estilos de supervisin.
Respeto por las normas.
Significado del orden y la puntualidad.
Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?
Reafirmacin de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misin

y visin de la organizacin.
Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria.
Identificacin con una filosofa corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la
lealtad con la organizacin, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y
cumplimiento de objetivos comunes.
Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo

y responsable de sus miembros.
Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organizacin.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura

organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducir en una mayor cobertura de atencin, y lo que es ms importante, una mejor calidad de vida de la poblacin,
con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aqu tendramos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:
Quin har posible que la organizacin alcance el nivel de excelencia? La respuesta
ser el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mstica de servicio. Grficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:
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REPRESENTACIN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BSQUEDA DE LA EXCELENCIA
EXCELENCIA (*)
AUMENTO DE
UTILIDADES
INCREMENTO DE
INGRESOS
INCREMENTO DE
USUARIOS
MEJORA DEL
PRESTIGIO
MEJORA DE LA
CALIDAD
AUMENTO DE
CANTIDAD
RESULTADOS OPTIMIZADOS
GRACIAS A LOS RECURSOS
HUMANOS
REDUCCIN DE
COSTOS
MEJORA DE
PROCESOS
(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como econmicos, que benefician no
slo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organizacin
un ente competitivo, eficiente y eficaz.
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TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
GLOBALIZADO
Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales.
COMPETITIVO
Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado.
CAMBIANTE
Constantemente varan las necesidades del

cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios.
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al mximo por ser eficientes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas
propuestas en los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones bsicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones
son:
Los productos/servicios deben ser de alta calidad.
Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
Entregados en la oportunidad debida.
Los precios deben ser justos o razonables en comparacin con los beneficios
que brindan al cliente.
Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no estn al margen de este entorno, y son responsables de

la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aqu surge la siguiente pregunta: quin hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano o el potencial humano, como desees llamarlo.
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Grficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
MERCADOS GLOBALIZADOS
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)
Quin
hace
posible
esto?
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, har posible que la organizacin
alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones ms prestigiadas del medio. Esta afirmacin es aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin, sin excepcin.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben
tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idneo, ser casi imposible que la
organizacin pueda obtener altos estndares de desempeo, as cuente con equipos sofisticados o de punta.
Si para una organizacin dedicada a la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios,

diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el
logro de sus metas, imaginmonos la importancia que tiene el personal para el caso de
una institucin dedicada a la prevencin y atencin de la salud de las personas. En estas
instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las polticas para atraer,
ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,
a satisfaccin, la misin para la cual han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, est lo ms maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores
deben encontrarse imbuidos, no slo del juramento hipocrtico, sino tambin de una
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filosofa de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y

compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde
siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocacin de servicio. Tus colaboradores necesitan aceptacin, comprensin y la misma atencin que brindas a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de
actitud y vers los resultados que alcanzars.
Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MS IMPORTANTE

PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto
de Apoyo, titulado Protagonismo de los Recursos Humanos. En ella se seala la
existencia de una nueva relacin entre los trabajadores y la organizacin en la que
laboran. Es la de mutua interdependencia, una relacin ideal de responsabilidades
mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resultados, aprendizaje y colaboracin; a su vez, los trabajadores necesitan de sus instituciones, liberarse de la preocupacin, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad
para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
Esta nueva relacin, indica la importancia de la funcin de los recursos humanos. Las
personas son ms valiosas que nunca para el xito de la organizacin.
Los tres enfoques que hemos sealado, estn produciendo un cambio profundo
dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el proceso que afecta de algn modo el estado actual de las cosas y la situacin de las
personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el
sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la funcin competitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capacidad de asimilacin y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con ste,
se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de
las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser
ms competitivos.
Pero tambin son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capacidad, del talento, la creatividad y la innovacin para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos
roles de liderazgo, etc.
Existen otros cambios denominados cambios cosmticos o de fachada, que realizan
algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificacin, carentes de compromiso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.
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Los cambios traumticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que
se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio
individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos ltimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organizacin,
generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser
siempre desastrosos para la organizacin.
No siempre es fcil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que

estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y
tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.
Atenta contra nuestra seguridad fsica y psicolgica al asumir nuevos comportamientos, es decir el temor a lo desconocido.
Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y planificados, productos de una profunda reflexin y anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organizacin a
travs de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfaccin plena de las
necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organizacin, debemos
reconocer el rol protagnico que cumplen los responsables de la conduccin del
personal, llmese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con
su conocimiento, motivacin, compromiso, actitudes y valores, sabrn guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organizacin.
Esta persona, dentro de esta concepcin, debe ser no slo un jefe sino un lder. Es
decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los dems para
lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el lder se caracteriza por:
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Introducir cambios positivos y fijar la direccin de stos, sin perder de vista la misin, visin y los objetivos institucionales.
Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con l.
Tener un permanente deseo de mejorar.
Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institucin.
Tener visin de futuro.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente.
Mantener una conducta tica que sirva de ejemplo.
Contagiar energa a los dems.
Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.
Estas caractersticas que debe alcanzar el lder describen el nuevo reto que deben
asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente
dirigir una institucin y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se
hace necesario adems, promover cambios y plantearse como objetivo de accin, un
nuevo rol de liderazgo.
Para desarrollar una gestin efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,
es decir, creativo, innovador, anticipndote a los problemas, previendo y solucionando
conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),
as como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el pblico usuario.
Tu misin constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo), la marcha o administracin del personal o de recursos humanos; aprender a contar
con l, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinin, sus fuerzas, sus debilidades, sus actitudes, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se
convierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de tu institucin.
Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquas impuestas, que los puestos pasan; el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al
puesto y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo
precisamente dictador, sino tratando de estar ms cerca del personal, ganarse su
confianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de
administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de
cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus
cualidades personales que nunca deber cambiar por ningn motivo. Esto describe
el nuevo concepto de gerente lder que se promueve en todas las organizaciones.
En estos ltimos aos el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-lder de hoy y del futuro. Esto podrs
apreciarlo en el cuadro siguiente:
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GERENTE LDER (2)
GERENTE TRADICIONAL (2)
Autoridad: privilegio de mando.
Autoridad: Privilegio de servicio.
Ordena: Aqu mando yo.
Sirve: Aqu sirvo yo..
Empuja al grupo.
Va al frente del grupo.
Existe por la autoridad.
Existe por la voluntad de su gente.
Investidura de mando.
Actitud de entrega y amistad.
Impone autoridad y poder.
Autoridad que subyuga y convence.
Inspira miedo, temor, se le sonre de

frente y se le critica a espaldas.
Inspira confianza, inyecta fuerza, fortalece al grupo.
cuando hay errores: busca al culpable,

lo castiga y reprende.
Corrige, pero comprende, ensea, sabe

esperar, rehabilita al cado.
Asigna deberes, ordena.
Da el ejemplo, trabaja con ellos.
Hace del trabajo una carga.
Hace del trabajo un privilegio.
Indica como se hacen las cosas.
Ensea como deben hacer mejor el trabajo, ensea, capacita, da autonoma.
Comparte el xito.
Se guarda el secreto del xito.
Prepara y desarrolla a la gente.
Maneja y utiliza a la gente.
Conoce a todos sus colaboradores.
Masifica a las personas.
Dice: Vamos.
Dice Vaya.
Trabaja solo, desconfa de los dems.
Trabaja en equipo, forma lderes, tiene

compromiso real con todos.
Llega a tiempo.
Llega adelantado.
Busca triunfos personales.
Busca el triunfo colectivo.
Su compromiso es consigo mismo.
Compromete al grupo con la misin.
Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de
Apoyo Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones. En ella se hace una distincin
clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos
trminos dentro de la gestin de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos
de liderazgo autocrtico, Laissez-Faire y democrtico.
Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un rea especfica de la organizacin, es necesario, no slo, que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales, sino tambin, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograr
los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo
eficiente y de calidad.
En tal sentido, te alcanzamos a continuacin las caractersticas ms importantes relacionadas con las competencias que debers desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial
efectivo.
(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.
Iberoamrica S.A. de C.V. Mxico, 1994.
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CONOCIMIENTOS
Formacin profesional acorde con la funcin.
Conocer y estar identificado con la misin, visin,

objetivos y polticas de la Institucin.
Conocer las reas de trabajo bajo su responsabilidad.
Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organizacin de salud.
Establecer objetivos organizacionales en el rea a su

cargo.
Estructurar y conformar su rea con aplicacin de las

tcnicas ms adecuadas para gerenciar los recursos
humanos.
Saber escuchar (empata) y comunicarse efectivamente.
Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores.
Saber resolver problemas interpersonales.
Saber tomar decisiones asertivas.
Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo.
Saber administrar el tiempo dedicado a su funcin.
Saber promover el trabajo en equipo.
Saber delegar.
Ser flexible y permeable al cambio.
Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.
Proporcionar la integracin de los equipos de trabajo.
Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.
Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.
Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal

y ser sensible a los sentimientos ajenos.
Ser entusiasta.
Estar identificado con su realidad y por ende con sus

usuarios.
HABILIDADES
ACTITUDES
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EJERCICIO N 1
Lo tratado hasta aqu, en que medida se observa en tu institucin y en tu comportamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestin de tu establecimiento.
En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:
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Cul es la situacin actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento?
Cul de los enfoques que se han indicado est predominando en tu establecimiento?
Cmo describiras la cultura de tu organizacin?
Cul es tu autopercepcin del liderazgo que ejerces y el de los miembros de

tu equipo de gestin?
Reflexiona sobre Qu tanto ests actuando como un verdadero lder? Qu

te falta mejorar?
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organizacin deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes
tienen la responsabilidad de direccin a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma.
Sin embargo, no est dems indicar que, la conduccin e implementacin de los procesos de cambio, dentro de una gestin con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro
de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institucin y que se denominan polticas de gestin. Primero, estn las polticas generales que constituyen el
marco de orientacin global para la actuacin de los diferentes establecimientos del
Sector Salud, y segundo, las polticas especficas, para las diferentes reas de accin,
entre las que se encuentran las referidas a la gestin de recursos humanos.
Qu es la gestin de recursos humanos?

Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a
partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y
mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de
los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, trata entre otros sobre la gestin flexible de los
recursos humanos en las organizaciones, entendindose sta, como polticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y
planes de accin orientados al logro de objetivos de trabajo.
Las polticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos de
gestin. Pasaremos a describir los procesos de gestin indicando en que consiste cada
uno:
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De Planificacin
y Organizacin
De Capacitacin
y Desarrollo
Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. El objetivo es

mejorar el rendimiento presente y futuro de la organizacin.
De Seleccin
e Induccin
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos
idneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso
concluye con la contratacin y orientacin del nuevo
trabajador.
De Evaluacin
del desempeo
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeo efectivo de su

cargo, con la finalidad de aplicar polticas de capacitacin, entrenamiento, salarios y otros, que permita
elevar y mantener el nivel de competencia del personal.
De Remuneraciones
y Beneficios
Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organizacin basada en las funciones, responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se encarga de premiar el buen desempeo de las personas
con recompensas intrnsecas e extrnsecas.
De Bienestar
Social
Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integracin y armona entre el personal de los diferentes estamentos.
De Relaciones
Laborales y
Comunicacin
Acta como enlace entre la organizacin y los organismos gubernamentales, as como con los sindicatos. Maneja las quejas y reclamaciones.
De Seguridad e
Higiene Ocupacional
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Se encarga de estimar las necesidades de personal a

nivel de toda la organizacin (demanda) y decidir si
dichas necesidades sern cubiertas por personal de
la propia organizacin (oferta interna) o por personal
externo (oferta externa)
Responsable de prevencin y control de riesgos y accidentes que afectan las personas, equipos, maquinarias, materiales e instalaciones.
En el anexo N 1, al final del presente autoinstructivo como informacin de referencia se

presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el
MINSA a nivel central en materia de gestin de recursos humanos.
Al respecto, es pertinente indicarte, que las polticas de personal o recursos humanos
deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes caractersticas:
Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su
comportamiento y actuacin laboral.
Deben guardar estrecha relacin con las leyes laborales. No puede existir alguna, que disponga lo contrario a lo que stas sealan.
Debe ser de uniforme aplicacin en toda la institucin, en igualdad de condiciones para todas las reas que comprenden.
Deben alcanzar un alto grado de aceptacin, porque deben tratar de coincidir

con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organizacin.
Deben servir de guas de control para delegar la toma de decisiones individuales.
Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su

impacto y eficiencia en el trabajo.
Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las polticas de personal se formulan las normas y procedimientos para

cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la
unidad de personal, si la hubiera; sino, deberan estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgnicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y
en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de polticas para cada
uno de los procesos antes sealados, tomado de la revista PIAS ao X/Vol 30/Dic. 96.
De planificacin y organizacin:
Las entidades del sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcnico y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos niveles de la
organizacin.
Seleccin e induccin:
Las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para las contrataciones debern
considerar las mejoras que ha experimentado el pas en materia de educacin
general, tcnico-profesional y universitaria, as como la creciente incorporacin tecnolgica al sector.
Capacitacin y desarrollo:
La capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importancia
en el sector. El constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene como
elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a sta un lugar
preminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema.
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Evaluacin del desempeo:

Las instituciones del sistema evaluarn peridicamente el desempeo de sus trabajadores. Esta evaluacin deber ser un proceso formal, transparente, equitativo y
justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la
evaluacin deber permitir distinguir claramente entre categoras de trabajadores,
segn desempeo, de modo de asociar incentivos a la evaluacin.
Remuneraciones y beneficios:
El gobierno ha sealado, respecto de su poltica general de remuneracin, que
habindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que stas experimentaron, durante la pasada dcada, corresponde ahora que los futuros incrementos se
vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.
Bienestar social:
Las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios o prestaciones que
actualmente estn operando, considerando todas las dimensiones humanas de los
trabajadores del sector.
Relaciones laborales y comunicaciones:

Las instituciones del sector buscarn las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor
del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y
estable.
Seguridad e higiene ocupacional:

El sistema de salud y la organizacin deber asegurar la prevencin contra riesgos
y accidentes que afecten la integridad fsica del personal.
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EJERCICIO N 2
Teniendo en consideracin lo expresado sobre polticas, as como, los ejemplos y

los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una poltica
especfica para cada uno de los procesos de gestin de recursos humanos, teniendo en cuenta la polticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento.
N Orden
Procesos
Planificacin y Organizacin
Seleccin e Induccin
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin del Desempeo
Remuneraciones y Beneficios
Bienestar Social
Relaciones laborales y comunicaciones
Seguridad e higiene ocupacional
Polticas
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RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio
y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.
La gestin de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio
dentro de la organizacin, para lo cual se deber propiciar el desarrollo del
liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades
bsicas, entre ellas, la delegacin de autoridad y poder, trabajo en equipo y
motivacin.
Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace
necesario, una gestin del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos, cada da ms, con una cultura organizacional, basada en la filosofa de
calidad total.
Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de gestin de recursos humanos, a fin de dar una visin general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu
autoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido
tratado en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas
con tu grupo.
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PROCESOS Y TCNICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin y Organizacin
Seleccin de Personal
Evaluacin del Desempeo
Unidad III
Capacitacin y Desarrollo
Unidad IV
PROCESOS
Remuneracin y Beneficios
Bienestar Social
Unidad IV
Relaciones Laborales y
Comunicacin
Seguridad e Higiene
Ocupacional
Medicin del Clima
TCNICAS
Unidad II
Solucin de Conflictos
Unidad II
Trabajo en Equipo.
Unidad II
49
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la ms adecuada.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla

de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
XITO!
1.
Con cul de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, est relacionada la
siguiente expresin: La Unidad bsica de toda organizacin es el trabajador, quien
debidamente identificado con su misin, visin y valores har todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organizacin alcance cada da mejores niveles de desempeo?
2.
Quin otorga la calificacin de calidad a una organizacin?

a) Los trabajadores.
b) Los clientes.
c) Los accionistas.
d) Los directores.
e) Los proveedores.
3.
Cul de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una

organizacin?
a) La cultura puede modificarse.
b) La cultura puede construirse.
c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.
d) La cultura define la personalidad de la Organizacin.
e) La cultura se transmite de generacin en generacin.
4.
Qu tipo de cambio representara la utilizacin de un sistema moderno de capacitacin de personal dentro de una organizacin?
5.
La adopcin de la filosofa de la calidad total implica principalmente un cambio en:

a) La cultura.
b) Los procesos de trabajo.
c) Los equipos y maquinaria.
d) El personal.
e) La direccin.
6.
Qu significa que un jefe sea proactivo?

a) Creativo.
b) Innovador.
50
c) Anticiparse a los problemas.

d) Prever y solucionar conflictos.
e) Todas las anteriores.
7.
A continuacin se muestran algunas caractersticas que corresponden, unas a un

gerente tradicional (T) y otras a un gerente lder (L).
Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:
a) Empuja al grupo: ________________________________________________________
b) Comparte el xito: _______________________________________________________
c) Inspira confianza: ________________________________________________________
d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________
e) Llega a tiempo: __________________________________________________________
8.
Las competencias, de un lder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades

(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:
a) Identificacin con la misin de la Institucin: ______________________________
b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________
c) Saber delegar: ___________________________________________________________
d) Ser consistente: __________________________________________________________
e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________
9.
Si los trabajadores de una organizacin no conocen o no entienden las polticas

existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con una
de las caractersticas bsicas de toda poltica que es:
10. A qu proceso de gestin de recursos humanos, corresponde la definicin de la

izquierda?
DEFINICIN
a)
Determinar las necesidades de personal a

corto, mediano ylargo plazo.
b)
Determinar los puntos fuertes y dbiles del

personal en el cumplimiento de sus funciones.
c)
Maneja las quejas y reclamaciones.
PROCESO
PUNTAJE TOTAL:
51
TABLA DE AUTOEVALUACIN
(ESTNDAR DE APROBACIN: 13 Puntos)
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
Que pas?!
Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concentracin, capacidad de anlisis y
dedicacin
13 - 14
REGULAR
Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atencin.
15 - 16
BUENO
Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan ms complejos, revisa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18
MUY BUENO
Muy Bien!
Ests en la direccin correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografa de cada Unidad.
19 - 20
EXCELENTE
Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografa del Manual.
52
Unidad II
Trabajo en Equipo
53
54
Texto Autoformativo
UNIDAD II

1.
Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las

tcnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu
institucin.
2.
Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusin en el trabajo en equipo.
3.
Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institucin a fin

de hacer viable el trabajo en equipo.
INTRODUCCIN
La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituye

una filosofa bsica de accin, para promover la participacin del personal, con
miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboracin plena para
conseguir los objetivos de tu organizacin.
Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio
que permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importante que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que se
presentan en tu organizacin que se contraponen al logro de los objetivos y misin
institucionales.
Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajo
que criterios se conforman, en funcin de qu se establecen, las tcnicas para la
realizacin de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de
trabajo.
Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institucin fomentando el
trabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organizacin y
dndote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.
55
56
Texto Autoformativo: Unidad II
UNIDAD II
TRABAJO EN EQUIPO
Como recordars, en la Unidad I se explic ampliamente la importancia que tienen los

recursos humanos en el xito de las organizaciones, especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los
todos los sectores econmicos.
Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagnico que tienen las personas que
desempean cargos de direccin en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,
directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos
resultados no basta que las personas ocupen cargos de direccin solamente; es necesario que renan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes, autnticos lderes.
Dentro de las habilidades que caracterizan a un lder se destaca la habilidad para promover la formacin y el trabajo en equipo con los integrantes de su rea laboral.
Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativa
real y efectiva con la que cuentan los lderes de las organizaciones para reducir
significativamente el nivel de conflictos, la insatisfaccin y la desmotivacin en el trabajo,
mejorndose de esta manera los indicadores del clima laboral.
Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el xito de una
organizacin, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboracin entre
un grupo de personas que, con una misin u objetivo comn, trabajan coordinadamente y bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.
Qu significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofa del
trabajo en equipo, normalmente se sienten:
Orgullosos por la labor que desempean.
Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.
Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organizacin.
Libres de decir lo que les parece sin ningn tipo de temor.
57
Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colaboracin, y reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organizacin deben darse
ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntars, Cules
son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?
Estas condiciones son bsicamente cuatro:
1.
El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institucin, a travs

de la cooperacin, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el
resultado de la cultura organizacional.
2.
La habilidad y claridad de roles, que se establece a travs de la designacin de

personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de cooperacin, la definicin de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los
otros con quienes interactan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situacin, sin
esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo
responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.
Un ejemplo, es el equipo quirrgico de un hospital, cuyos miembros responden a
una crisis durante la operacin. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace
ver la necesidad de una accin simultnea y de respuesta coordinada. Cada uno
sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo har, con pericia
y responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperacin que caracteriza al equipo.
3.
Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes

y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el
trabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las polticas de
la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.
Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: todos estamos aqu
para ayudar al paciente, entonces preguntamos: Podemos pensar en el problema
de hoy a partir de esa exigencia?
La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia fsica, sino una accin
comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atencin, unificar los esfuerzos
y estimular la cohesin de los equipos.
4.
Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el

trabajo en equipo, stos pueden ser econmicos o bien pueden ser el simple reconocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a
nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la eleccin de un nuevo jefe
o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, as como otras
que puedan tener relevancia en la organizacin.
La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitir profundizar sobre este tema. Dicha
lectura titulada Trabajo en Equipo presenta un anlisis del trabajo colectivo en salud.
58
CLIMA ORGANIZACIONAL
De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institucin,
por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organizacin, tendr tendencia
a comportarse defensivamente, aunque ste no necesariamente sea consciente del papel
y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensacin de
bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,
puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;
stas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarn.
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que
caracterizan a los trabajadores de una organizacin en sus relaciones laborales. El
clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,
su organizacin, su satisfaccin, etc.
Grficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:

CLIMA
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES
Depende de:
Cultura organizacional
Estilo de direccin
Estructura orgnica
Procesos organizacionales
Polticas
Recompensas
Relaciones de trabajo
ocasiona
Tasa de ausentismo.
Tasa de rotacin.
Rendimiento en el trabajo.
Satisfaccin en el puesto de
trabajo.
Satisfaccin en la institucin.
Alta moral.
Cohesin de los trabajadores.
Vocacin de servicios.
Como recordars en la Unidad I, se trat el tema de la cultura organizacional. Al respecto, se debe sealar que la cultura organizacional influye de manera importante en el
clima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias que
forman parte de la cultura de la organizacin influye en las relaciones de los trabajadores, y por ende en el clima global de la organizacin.
Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las organizaciones modernas como condicin previa para introducir la filosofa del trabajo en equipo, toda vez que a travs de su anlisis, podr identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas y
correctivas, como por ejemplo, de mejora en las polticas de personal, las condiciones de
trabajo, etc.
Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organizacin, porque te
permite:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
59
Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos especficos

sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera
tal, que pueda administrar su organizacin lo ms eficazmente posible.
A continuacin desarrollaremos algunas tcnicas de mayor uso para medir o evaluar
el clima organizacional:
a.
Sociograma
Tormenta de ideas
Encuesta de actitudes
Sociograma
Tcnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones
interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. Se puede establecer adems el nivel de liderazgo potencial existente
entre ellos.
Su tcnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupo
que elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podra pedirse a los trabajadores
de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:
con quin preferiras trabajar? quin sera un buen jefe? con quien te gustara almorzar?
Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por
orden de preferencia. El anlisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un
gran nmero de votos; a estos individuos se les denomina estrellas. Otros reciben
pocos o ningn voto; a estos se les llama aislados. Hay tambin algunos que se votan
uno al otro; a estos se les conoce por parejas recprocas. Algunas veces la votacin
reviste la forma de tringulo en la que tres personas se votan unas a otras. Del examen
de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con
una prueba de este tipo se aprende ms que con una observacin cuidadosa durante un
largo perodo.
La existencia de hombres aislados es de particular inters. Estas son personas infelices
y mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podra singularizar a los
aislados para concederles una atencin especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.
El conocimiento de las estrellas puede servir de base para escoger personas para un
cursillo de preparacin en tcnicas de supervisin. Los datos obtenidos por la tcnica de
Moreno se pueden representar grficamente en un diseo conocido con el nombre de
SOCIOGRAMA.
Cada miembro de un grupo se representa por un crculo y las elecciones se indican por
medio de lneas dibujadas entre los crculos; utilizando lneas gruesas para indicar las
elecciones recprocas y lneas de puntos para designar las elecciones de una sola direccin. El nmero de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada crculo; junto al
nombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que E es una estrella
con 7 votos y J es un aislado, sin ningn voto. A, B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los dems, estas tres personas constituyen un subgrupo.
60
B
(3)
C
(4)
A
(2)
F
(2)
E
(1)
D
(2)
G
(6)
H
(2)
I
(0)
I
(1)
La desventaja de aplicar esta tcnica se presenta cuando el nmero de trabajadores que

participan en la evaluacin es numeroso, dificultndose la representacin grfica por la
cantidad de lneas que se tendran que utilizar.
Ejemplo: Si quisiramos conocer la opinin del personal de tu establecimiento de salud
respecto a cul es el trabajador que ms se destaca por su vocacin de servicios hacia
la colectividad podra utilizarse la tcnica del sociograma. Para ello, debers solicitar
que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que renan esta cualidad
en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,
podrs construir la siguiente tabla, previa a la construccin del sociograma, identificando
a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al grfico.
Personas
Juan
Luis
Rosa Federico
3
Juan
Luis
Rosa
Federico
Mara
Gustavo
Ramrez
TOTAL
Mara Gustavo Ramrez

2
1
X
2
2
3
2
1
3
1
1
1
X
61
Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.
C
(3)
D
(2)
B
(5)
E
(1)
A
(3)
G
(6)
F
(1)
Resultado:
El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocacin de
servicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha
resultado con menor votacin fue F(1) y E(1), estas personas seran las aisladas. Finalmente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un tringulo es decir
un pequeo grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.
b.
Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a travs de la

participacin directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas.
Esta tcnica ser ampliada ms adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las
tcnicas de trabajo en equipo.
c.
Encuesta de actitudes
Es una tcnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,
Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de
presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones preconcebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el
modo como se comporta.
Las actitudes pueden ser estudiadas a travs de cuestionarios, encuestas, etc., en el presente caso, utilizando la tcnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work
Environment Scales). Esta tcnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos
aspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos especficos, tales como relaciones, autorrealizacin, estabilidad/cambio, y que a continuacin aparecen con sus respectivas subescalas.
62
Relaciones:
1. Implicacin (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
2. Cohesin (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran
amables con los compaeros.
3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un
buen clima social.
Autorrealizacin:
4. Autonoma (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes
y a tomar iniciativas propias.
5. Organizacin (OR). Grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea.
6. Presin (PR). Grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el
ambiente laboral.
Estabilidad/Cambio:
7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo.
8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.
9. Innovacin (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques de trabajo y cultura organizacional.
10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitacin del personal.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del
Texto de Apoyo, titulada Dimensiones y Medida del clima organizacional. Esta lectura
se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de
medicin del clima organizacional.
A continuacin, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes, as como un breve ejemplo de los resultados de su aplicacin.
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)
A continuacin encontrars 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque estn pensadas para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del
todo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso
y decide si son verdaderas o falsas en relacin con tu realidad.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.)
con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicada
a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de
trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en
el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeracin que tienen las
frases.
63
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
64
El trabajo es realmente estimulante.

La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn a
gusto.
Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
El personal presta mucha atencin a la terminacin del trabajo.
Existe una continua presin para que no se deje de trabajar.
Las cosas estn a veces bastante desorganizadas.
Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
No existe mucho espritu de grupo.
El ambiente es bastante impersonal.
Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
Aqu parece que las cosas siempre son urgentes.
Las actividades estn bien planificadas.
En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes.
El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
La gente se ocupa personalmente por los dems.
Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados.
Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da.
La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
Esta empresa sera una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
La gente parece estar orgullosa de la organizacin.
Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del
trabajo.
Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.
La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico.
Aqu nadie trabaja duramente.
Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas.
Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
La variedad y el cambio no son especialmente importantes aqu.
Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando
surge un problema.
Aqu es importante realizar mucho trabajo.
No se meten prisas para cumplir las tareas.
Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas
encomendadas.
Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo.
La empresa da importancia a la capacitacin de su personal.
Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo.
A menudo los empleados comen juntos al medioda .
Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.

Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.
Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente
lo que tienen que hacer.
Los jefes estn siempre controlando al personal y le supervisan muy
estrechamente.
En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
El personal, en general, est interesado en capacitarse para mejorar su
trabajo.
En general, aqu se trabaja con entusiasmo.
Los empleados, de diferentes puestos en esta organizacin, no se llevan
bien entre s.
Los jefes esperan demasiado de los empleados.
Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean
directamente aplicables a su trabajo.
Los empleados trabajan muy intensamente.
Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen
trabajo.
Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
La empresa tiene mucho inters en capacitar a su personal.
Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
Frecuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas
personales.
Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
Los empleados actan con gran independencia de los jefes.
El personal parece ser muy poco eficiente.
Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
Las normas y los criterios cambian constantemente.
Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y
costumbres.
El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
El personal participa activamente en las actividades de capacitacin.
De ordinario, el trabajo es muy interesante.
A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.
Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
Los jefes se renen regularmente con sus colaboradores para coordinar
aspectos del trabajo.
Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias.
Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y
ordenados.
Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms
tarde.
Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para lograr mejores
resultados.
Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da ms.
Los 90 tem de la encuesta estn relacionados con las escalas y subescalas.

La clave de ubicacin de cada uno de los tem dentro de estas escalas y subescalas se
indica en el cuadro siguiente:
65
I. RELACIONES
TEM
1.
2.
3.
1,11,21,31,41,51,61,71,81
2,12,22,32,42,52,62,72,82
3,13,23,33,43,53,63,73,83
Implicacin (IM)
Cohesin (CO)
Apoyo (AP)
II. AUTORREALIZACIN
4.
5.
6.
Autonoma (AU)
Organizacin (OR)
Presin (PR)
4,14,24,34,44,54,64,74,84
5,15,25,35,45,55,65,75,85
6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. ESTABILIDAD/CAMBIO
7.
8.
9.
10.
Claridad (CL)
Control (CN)
Innovacin (IN)
Desarrollo (DS)
7,17,27,37,47,57,67,77,87
8,18,28,38,48,58,68,78,88
9,19,29,39,49,59,69,79,89
10,20,30,40,50,60,70,80,90
La administracin de la encuesta de actitud se har en forma colectiva, con carcter

annimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.
Luego se procede a la evaluacin estadstica de los resultados para la determinacin de
las conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en funcin de stos se tomarn
las acciones correctivas.
Ejemplo de aplicacin de la encuesta para evaluacin del clima organizacional
utilizando la tcnica WES.
Supongamos que una organizacin cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les
solicita que respondan la encuesta de los 90 tem. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los tem siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:
TEM
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.
17.
26.
La gente no tiene oportunidad para relajarse.
41.
73.
4.
ENUNCIADO
El anlisis de los resultados sera el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de
los tem de la muestra en su correspondiente escala y subescala:
66
ESCALA
SUBESCALA
TEM
1y3
41 y 73
II
4y6
4 y 26
III
17
El resultado de los 5 tem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario

pertinente, sera el siguiente:
TEM
70
30
17
30
70
26
80
20
41
90
10
73
20
80
Comentario:
ESCALA
SUBESCALA
TEM
I ( Relaciones )
1y3
41 y 73
Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinin

del personal.
II (Autorealizacin)
4y6
4 y 26
En forma significativa el personal

piensa que lo que hacemos no es
una labor que les permita el desarrollo personal, ni se les considera.
17
Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un

cambio y adecuacin de la organizacin para enfrentar los desafos.
III (Estabilidad/Cambio)
COMENTARIOS
Del resultado de la evaluacin del clima organizacional, es probable que se detecten

algunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo; por lo tanto, a continuacin, dedicaremos algunas lneas para
tratar el tema de los conflictos y las tcnicas para resolverlos.
67
EL CONFLICTO
Empezaremos definiendo qu es un conflicto?
Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o ms personas, o
grupos no logran establecer un acuerdo legtimo sobre algn punto que
consideran importante.
En una organizacin es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Siempre

existirn. Por lo general, los conflictos pueden ser positivos, si se brindan nuevas ideas o
tcnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situacin peligrosa y anticiparse oportunamente
con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos se
tiene que ver las estrategias ms adecuadas que ha de aplicar el lder y su equipo para
eliminar tales conflictos.
Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos
tan pronto como aparezcan. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo
los conflictos, y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.
Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia,
hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a
situaciones ms agudas o violentas.
Los conflictos pueden ser de varios tipos. A continuacin se presenta una relacin de los
principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan:
Se origina cuando los distintos miembros de la

organizacin no piensan lo mismo acerca de:
De tipo objetivo - intelectual
Los objetivos de trabajo.
Los medios para alcanzar los objetivos.
La delimitacin del trabajo y la responsabilidad de cada uno.
Las competencias y habilidades de cada

uno.
Puede ser ocasionado por:
Las actitudes de las personas que trabajan

en el equipo.
La confianza o desconfianza mutua que

puede presentarse.
El grado de simpata o antipata que haya

entre los distintos miembros del personal.
De tipo Social - Emocional
68
Se produce:
Por las distintas escalas de valores que tengan las personas, por ejemplo, en relacin a
problemas o ideas regionales, partidos polticos, divergencias generacionales, etc.
Por las distintas escalas de valores que se

encuentran en la institucin, en el ambiente, en el grupo de trabajo y en el individuo,
por ejemplo, en relacin con la proteccin
del medio ambiente, seguridad laboral, responsabilidad social, etc.
De tipo Cultural y de Valores
Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente, es decir, que
aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones, o se
presenta al principio en una sola dimensin, termina repercutiendo sobre las otras dimensiones.
Entre las manifestaciones ms frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los
trabajadores experimentan:
a)
Ansiedad: Es un trmino que se usa comnmente para describir la respuesta de la

persona que se siente en peligro, est acompaada por sntomas fsicos similares a
los que se asocian en forma caracterstica con el temor, como temblores, nuseas,
un corazn palpitante y resequedad en la garganta.
b)
Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro sntoma de frustracin y conflicto, el cual

representa el mtodo habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones.
c)
Las reacciones de evasin de escape: Son las que incluyen entregarse a sueos
o fantasas excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resignacin), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros
(negativismo).
La deteccin oportuna de los conflictos, va a permitir que:

a)
Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organizacin, traducido

en competencias desleales, rivalidad, egosmo, desmotivacin, inestabilidad, poca
identificacin, trabajo individualista.
b)
La productividad y la calidad de atencin a los usuarios de los establecimientos de

salud no se vea afectada.
c)
Fortalecer una comunicacin efectiva en todos los niveles, evitando con ello los
rumores, bolas que en general ocasionan caos, desconcierto e inestabilidad.
d)
Evitar que no se vea afectada la imagen de la institucin en la opinin pblica y en

los usuarios.
Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial
atencin por parte de la gerencia. A continuacin, se describe una metodologa para
su solucin, la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.
69
EJERCICIO N 3
Analiza los conflictos ms frecuentes que se han presentado en tu organizacin.
De ellos, indica cules se solucionaron y cules no? De los conflictos que no ha
sido posible solucionar cules consideras que son las causas por las que persisten?
CONFLICTO
70
FUE SOLUCIONADO
SI
NO
CAUSAS DE SU
PERSISTENCIA
CMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO?

Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes:
realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o convocar a
una reunin entre las partes. Lo ms aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente.
A continuacin se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:
Paso 1: Crear un clima adecuado

Al igual que en las conversaciones correctivas, tambin aqu hay que tratar de lograr un
clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cmodas y abiertas al
dilogo. En el caso mencionado, sera conveniente que el jefe de ambos los cite a su
oficina, siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debe
tratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados
al tema de fondo, pero que son de inters de todos.
Paso 2: Examen conjunto del problema

Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sera necesario cambiar.
Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las
explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solucin del
conflicto.
Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados

Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia opinin sobre la causa del
conflicto, sobre las condiciones marginales de su solucin y sobre las distintas soluciones
posibles.
Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones, puede ser til plantearse las siguientes preguntas, que se presentan, agrupadas de conformidad con la
dimensin del conflicto.
a.
En caso de conflicto Objetivo - Intelectual:
Son claros los objetivos de trabajo?
Esta claramente estipulado quines son las personas involucradas, cules son los
mtodos, los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo?
Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades, competencias y responsabilidades de las distintas personas?
Est bien regulado el flujo de informaciones?
Los valores tericos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el
mismo, estn formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones
de las personas y que sean objetivamente mensurables?
b.
En caso de conflicto Socio-Emocional:
Qu estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?
71
Qu funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el conflicto?
Cmo puede aumentarse la motivacin de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales?
c.
En caso de conflicto Cultural y de Valores:
En qu aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto?
Qu puede hacerse para mejorar la mutua comprensin?
Qu puede hacerse para que se respeten ms las opiniones que no concuerden

con las propias?
Una vez detectadas las causas del conflicto y despus de haber identificado algunas
soluciones posibles, se pasa al ltimo paso de la charla.
Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones

El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para
tratar de solucionar el conflicto.
Para ello tiene que poner de relieve los aspectos bsicos del problema y sealar los
puntos a los cuales se pudiera dar solucin de acuerdo con lo conversado.
Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario sealar las coincidencias que se hayan
presentado en algunos puntos del conflicto.
Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto:
a)
Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay
que aplicar una solucin determinada, presentando, sobre todo, argumentos objetivos.
b)
Llegar a un arreglo o negociacin objetiva y prctica. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solucin aceptable para todos
los implicados.
c)
Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solucin del conflicto

por imposicin. Consiste en que el directivo, imponga una determinada va de solucin, la posibilidad de que en dicha solucin se incorporen algunos de los deseos y
reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto.
d)
Postergar la solucin. Es en general, la menos conveniente de estas opciones,

puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo,
lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten ms difciles
de solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de estas reuniones tendientes a
solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos
importancia de la que se haba credo al principio, y si los implicados llegaran tambin a la misma conclusin, puede resultar conveniente postergar la solucin.
Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo, titulada
Conflicto, Negociacin y Comportamiento Intergrupal, se presenta el proceso de conflicto, la negociacin y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del
equipo.
72
CASO N 1:
GRESCA ENTRE TRABAJADORES
El director de capacitacin de un hospital, al ingresar por la maana a su oficina,
sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su rea. El incidente se produjo en
presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con
l. Las autoras del bochornoso espectculo tenan serias discrepancias personales
desde mucho tiempo atrs, pero nunca haban llegado al extremo de irse a las
manos. Una de ellas era supervisora de 30 aos de edad, psicloga de profesin,
tena buena imagen dentro de la organizacin, de personalidad agradable y algo
conservadora en la forma de ver la vida. La otra persona era una auxiliar de oficina
de 24 aos de edad, cantante en sus horas libres, se dedicaba a la actividad artstica,
se vesta muy juvenil, lo cual era objeto de comentarios de muchas personas, entre
los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Asimismo, la supervisora en varias ocasiones se haba expresado en el sentido que no tena la calidad de
gente para pertenecer a la organizacin. Por otro lado, la auxiliar se expresaba de la
supervisora diciendo que era una anticuada e hipcrita.
Cada una de ellas, tena un grupo de trabajadores del rea de capacitacin que le
apoyaban en sus crticas.
Cmo solucionar este conflicto de tipo socio - emocional?
Paso 1: Crear un clima adecuado
El director de capacitacin esper que las aguas se tranquilizarn y en su oficina
convers, en la tarde de ese da, con cada una de ellas en forma independiente y en
privado.
Les hizo ver el significado de pertenecer a la organizacin que los cobija; la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e
inteligentes como ellas. Cada trabajadora present su versin de los hechos. El
Director tom nota de todo ello.
Paso 2: Examen conjunto del problema
El director convers conjuntamente con las dos personas, involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Aqu es importante
el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese da y presenci el hecho. Su manifestacin puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo
tomar una medida correctiva efectiva.
Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas.
Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solucin al problema; las
cuales fueron evaluadas por el director. Cada una propona reubicar a la otra persona en otra rea.
Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones.
El director plante las siguientes soluciones al caso.
Transferir a una o a las dos personas a reas diferentes.
Suspender a las dos personas por dos das de inhabilitacin para ingresar al
centro de trabajo.
73
Asignar a las dos personas para la realizacin de un trabajo en forma conjunta.
Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras,

pero al final, el Director de Capacitacin tom la decisin y eligi la tercera alternativa. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado
de Lima, era un seminario para mdicos, tipo retiro, durante tres das (viernes,
sbado y domingo). Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenan
que complementarse en el trabajo asignado, si es que queran que las actividades
fueran un xito, en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les corresponda.
Resultado de la decisin tomada; el curso fue un xito, la gente calific en forma
unnime el apoyo recibido por las dos trabajadoras, quienes a su retorno a la
oficina, se mostraron totalmente cambiadas; ahora se respetaban y podan trabajar
juntas sin problemas. El director eligi el camino ms difcil para l, pero estaba
convencido que su labor era unir a la gente, antes que dejar que el problema entre
ellas continuara.
De otro lado, tambin puede utilizarse en la solucin de conflictos la Tcnica del
Anlisis Transaccional, ms conocida como AT . Esta tcnica es muy efectiva para
desarrollar habilidades en el conocimiento de s mismo, y de los dems. Permite, as
mismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organizacin. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella.
Su autor Eric Berne (3), postula que en la personalidad del individuo coexisten tres
estados diferentes. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras
figuras parentales o figuras sustitutas, que influyeron en las normas, principios, valores o
simplemente en las formas de cario o castigo que son latentes y se expresan en nuestro
comportamiento diario, a este aspecto le llam Estado Padre. Lo que aprendimos
racionalmente y cognitivamente le llam Estado Adulto; y a la forma como sentimos y
expresamos nuestros sentimientos, emociones e impulsos lo denomin Estado Nio.
Estas reas o estados de nuestra personalidad se grfica como sigue:
ESTADO
PADRE
ESTADO
ADULTO
ESTADO
NIO
(3) Eric Berne, Anlisis Transaccional.
74
Parte Aprendida
Parte Racional
Parte Sentida
A travs de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez en
determinados tipos o sub-estados. A continuacin se hace una breve referencia de las
caractersticas ms saltantes de stos:
ESTADOS
TIPOS
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES

CONDESCENDIENTE, NUTRITIVO, BRINDA AMOR, COMPRENSIN, AYUDA, ETC.
PADRE
PADRE
PROTECTOR
PADRE
CRTICO
PALABRAS: TE QUIERO, TU PUEDES, CONFO EN TI,

ERES HERMOSO (A)
PUNTITIVO, CASTIGADOR, CENSURADOR, CRTICO.
PALABRAS: TORPE, TONTO, QUE RIDCULO, NO
CONFO EN TI
RACIONAL, CIRCUNSPECTO, FRIO INTELECTUAL,
RACIONAL RESPONSABLE
ADULTO
ADULTO
PALABRAS: POR QU? CMO?, DEBO TERMINAR
CON MI TRABAJO
ALEGRE, TRISTE, DEPRIMIDO, RELAJADO
LIBRE
NIO
PALABRAS : UFA, NO TE QUIERO, ABRZAME,

TE QUIERO, QUIERO SER LIBRE
IMPULSIVO, COLRICO, AGRESIVO, TERCO, OBSTINADO
REBELDE
SUMISO
PALABRAS: NO ME IMPORTA, IDIOTA, IMBCIL, NO ME

GUSTA
DEPENDIENTE, OBEDIENTE, LEAL, TMIDO, SOBN
PALABRAS : TENGO MIEDO, NO PUEDO, AYDAME,
ACONSJAME
Para manejar los conflictos utilizando la tcnica del AT debes tener en cuenta lo
siguiente:
Con el estado PADRE PROTECTOR, podemos ser
comprensivos con la gente, alentamos a los pacientes,
amigos, familia, colaboradores, etc.; damos caricias positivas, amamos, somos complacientes, sabemos escuchar, aunque a veces algunas personas exageran.
Si este es tu estilo de conducta habitual, sigue adelante
pero sin exagerar, porque toda la gente necesita comprensin, amor, caricias. Siendo ste un modo muy efectivo para solucionar conflictos, puedes dar participacin, hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores.
No olvides dar siempre caricias positivas!, con palabras,
gestos, miradas la gente te agradecer y siempre podrs
ser lder.
75
El estado PADRE CRTICO, resulta necesario manejarlo cuando la situacin amerite, cuando necesitamos poner las reglas de
juego claras en el trabajo. Decir a las personas que estn actuando equivocadamente, les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes,
siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal
y no verbal. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada
que les digan cortsmente que estn actuando mal.
Este estado, en exageracin, es negativo para resolver conflictos,
porque a veces a las personas no les agrada que se les trate
impersonalmente, an cuando estn equivocadas.
El estado ADULTO, siempre es racional, lgico,
coherente al actuar. Con l podemos ser eficientes y
responsables en el trabajo, asumimos retos y responsabilidades, pero somos fros, nunca afectivos; se podra decir que nos asemejamos a una computadora.
Al tratar conflictos, es la parte de nuestro yo ms
efectivo. Conjuntamente con nuestro yo, padre crtico, para solucionar conflictos, abordamos los problemas sin apasionamientos, en forma objetiva e imparcial.
No dudes que puede ser un estado muy poderoso
para ser efectivo en la solucin de conflictos! no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y acta
con la razn!
Con el estado NIO REBELDE, nunca es conveniente actuar, porque no podemos controlarnos, expresamos fcilmente disgustos, y estaremos siempre
en peleas y rias que nunca conducen a nada.
Maneja este estado adecuadamente, nunca lo uses
en un conflicto!
Con el estado NIO LIBRE, somos espontneos, risueos, sensibles, afectivos, pero tambin impacientes,
despreocupados, inseguros, depresivos; adems, alegres
y divertidos. De este estado, la parte positiva, sin exageracin, es el sentido del humor, los chistes sirven para
neutralizar el ambiente tenso. Un buen gerente tiene
siempre un buen sentido del humor, siendo este un
aspecto importante para gratificar, en ocasiones, al grupo, y para combatir la tensin y la fatiga.
Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no
vaya al grano, sino relaje los nervios de la gente, y
evite un comportamiento heptico. El estado nio libre, manejado apropiadamente te har gozar siempre
de una buena salud mental y es un mecanismo ideal
de catarsis para romper las tensiones.
76
Con el estado NIO SUMISO, nunca tendrs xito al tratar conflictos, porque mostrars debilidad, minusvala e incapacidad;
si eres as, no tendrs seguridad para resolver ningn tipo de problema y estars
siempre presto a recibir la ayuda de los
dems. Este estado nunca es positivo.
MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO

LOS NECESITAS!
DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS XITO EN RESOLVER TODO TIPO DE
CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARS TUS RELACIONES INTERPERSONALES
Y TU MARKETING PERSONAL.
Para terminar con el tema de los conflictos, dediquemos unas ltimas lneas para reflexionar acerca de la manera como podramos prevenir los conflictos:
A continuacin te presentamos algunas sugerencias:
a)
Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las polticas de

personal, a travs de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas
entre todo el personal.
b)
Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y

coordinacin entre las unidades jerrquicas, en manuales de organizacin y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicacin, que sean difundidos
entre el personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas
pautas para la elaboracin de dichos manuales.
c)
Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignacin de tareas, y funciones, a

fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad.
d)
Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones de personal, administracin
de la disciplina interna, etc.
e)
Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integracin del personal a todo nivel.
f)
Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite.
g)
Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice, hasta que sea difcil
dar solucin.
Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos, te permitirn ampliar tus
conocimientos sobre cmo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos, tales
como : retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar.
Hasta aqu hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe
ser desarrollado por toda persona que desempea un cargo de direccin,
definindose, lo que es un equipo de trabajo. Igualmente se ha determinado la
importancia del clima organizacional como una condicin previa para implantar
la filosofa del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las tcnicas para
resolver conflictos y como prevenirlos.
77
CONFORMACIN Y CONDUCCIN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformacin y conduccin del trabajo
en equipo, ya que ste, es hoy en da, condicin bsica para llegar a ser competitivos con
los clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un proceso
que emerge naturalmente de la interrelacin humana, ms an considerando que los
equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muy
diferentes, desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias mdicas, hasta otras relacionadas con las ciencias sociales, por lo que la integracin de los conocimientos de
estas personas no necesariamente orientan a un objetivo comn de trabajo.
Es necesario hacer notar tambin, que existen otras evidencias que no siempre facilitan
la integracin en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicolgicas individuales,
la cultura personal, la ideologa, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organizacin,
entre otros.
La idea de equipo es diferente a la de grupo, en el equipo los miembros deponen posiciones individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivo
del trabajo mismo, que constituye la razn de ser del equipo.
En los grupos comnmente pueden existir indistintamente empata o rivalidad, puede
que tengan algo en comn como ideas, motivamos aficiones, afinidad afectiva, etc.; en
otros casos, simplemente los une una relacin de espacio fsico o una tarea eminentemente administrativa, siendo sus fines muchas veces opuestos.
GRUPO
EQUIPO
En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.
78
EQUIPOS
GRUPOS
1.
Los miembros piensan que estn agrupados solamente con fines administrativos. Los individuos trabajan independientemente; a veces con fines opuestos entre s.
1.
Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos

personales y los del equipo se alcanzan
mejor con respaldo mutuo. No se pierde el tiempo discutiendo sobre territorios o tratando de lograr ventajas personales a costa de los dems.
2.
Los miembros tienden a concentrarse en

s mismos porque no estn suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Su enfoque es simplemente el de un empleado.
Se dice a los miembros qu deben hacer
en lugar de preguntrseles, cul sera el
mejor enfoque? No se alientan las sugerencias.
Los miembros desconfan de los motivos de sus colegas porque no entienden
el papel que tienen los dems. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se
consideran como disidentes o separatistas.
Los miembros tienen tanto cuidado con
lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido.
2.
Los miembros tienen la sensacin de ser

dueos de su trabajo y unidad, porque
estn comprometidos con los objetivos
que ayudaron a fijar.
3.
Los miembros contribuyen al xito de la

organizacin aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del
equipo.
Los miembros trabajan en un ambiente
de confianza y se les alienta para que
expresen sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son
bienvenidas.
5.
Los miembros practican la comunicacin

franca y honesta. Hacen un esfuerzo por
comprender el punto de vista de los dems.
Los miembros pueden recibir un buen

adiestramiento, pero estn limitados para
aplicarlo al trabajo por su supervisor u
otros miembros del grupo.
Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cmo solucionar.
El supervisor puede retrasar su intervencin hasta haberse causado daos graves.
6.
Se les alienta para que desarrollen sus

habilidades y apliquen lo aprendido al
trabajo. Reciben el respaldo del equipo.
7.
Los miembros pueden participar o no en

las decisiones que afectan al grupo. A veces la conformidad parece ms importante que los resultados positivos.
8.
Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interaccin

humana, pero ven la situacin como una
oportunidad para obtener nuevas ideas
y fomentar la creatividad. Trabajan para
resolver el conflicto en forma rpida y
constructiva.
Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo; pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisin final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo, o en casos de emergencia.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
4.
79
EJERCICIO N4
Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo, analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina ms: la presencia de
grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.
Menciona cules son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y seala sus caractersticas.
EQUIPO/GRUPO
80
CARACTERSTICAS
El establecimiento y la conformacin de los equipos de trabajo depende de los objetivos

para los cuales son creados. As pueden haber:
Equipos por unidades funcionales de carcter permanente (crculos de calidad).
Equipos para un proyecto especfico de carcter puntual.
Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgnicas

de la institucin.
Los aspectos ms importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:
Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).
Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo.
La participacin de los miembros es voluntaria.
Se renen en forma peridica (generalmente una vez por semana y durante una
hora por cada sesin). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor duracin, lo mismo suceder cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.
Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.
Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboracin entre los miembros.
Los integrantes conocen los objetivos de la organizacin.
Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos.
El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad.
Propicia adems el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros.
Los beneficios que puede conseguir tu organizacin, si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo, son:
Satisfaccin del cliente.
Mejora la imagen de la organizacin en el mercado.
Conciencia de calidad entre todo el personal.
Espritu de ahorro.
Actitud positiva hacia el trabajo y la innovacin por parte del personal.
Reduccin de accidentes, retrasos, ausentismo, rotaciones.
Incremento de la productividad.
Los gastos en los que debers incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo,
estn orientados bsicamente a:
Capacitacin del personal.
Horas-hombre de reuniones.
Material y local para reuniones.
Reconocimientos y premios.
81
EJERCICIO N 5
1.
Podras mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas?
2.
Por qu consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Seala sus caractersticas.
El ejemplo que hayas indicado ser un verdadero equipo de trabajo, en la medida que
cumpla con las caractersticas establecidas para un equipo.
Sugerencias para la conformacin de un equipo de trabajo

Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones, debe existir un comit coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puede
estar integrado por:
Jefe del Centro de Salud (Presidente).
Jefes funcionales (miembros).
Representante de los trabajadores (miembro).
Facilitador (Coordinador General).
A su vez cada equipo de trabajo est compuesto por el lder (normalmente son los jefes),
los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.
82
La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente:

De la gerencia
Asumir el compromiso y apoyo total.
Difundir la importancia del trabajo en equipo.
Constituir y presidir el Comit Coordinador.
Participar en las reuniones del Comit Coordinador (mensual).
Aprobar las polticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.
Participar en las reuniones de premiacin de los trabajadores.
Predicar con el ejemplo.
De los miembros
Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de

solucin a los mismos.
Presentar sugerencias o ideas de solucin a los problemas planteados por otros

miembros del equipo.
Colaborar en forma decidida en la ejecucin de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados.
Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.
De los lderes
Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo.
Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y solucionar problemas comunes.
Recibir un entrenamiento en temas de productividad, tcnicas estadsticas aplicadas al mejoramiento de la calidad, comunicaciones, tcnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo, resolucin de problemas interpersonales,
tcnicas de conduccin de equipos de trabajo.
Los lderes son designados normalmente por el Comit Coordinador.
Responsabilidad del facilitador
Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobacin del Comit Coordinador Central.
Planificar la publicidad.
Elaborar y ejecutar el plan de capacitacin para los lderes y evaluar sus resultados.
Participar en las reuniones de los equipos de trabajo.
Asesorar a cualquier lder que lo solicite.
Propiciar reuniones de equipos de trabajo.
Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo.
Mantener actitud positiva.
Dependiendo del tamao de la organizacin, un facilitador puede manejar hasta 20

equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta funcin (4).
(4) Dra. Hermelinda Kasuga Curso Formacin de instructores, facilitadores de crculos de calidad. Agosto 1991.
83
Requisitos que debe reunir el facilitador
Comprometido con el proceso.
Ideal que pertenezca a la organizacin. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo.
Con slidos conocimientos de las tcnicas de anlisis y solucin de problemas.
Conocimiento pleno de la institucin.
Nivel de jefatura.
Carismtico y comunicativo (rasgos de lder).
Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.
Actitud positiva.
Reglas bsicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo
84
Evitar la competencia entre los miembros del equipo.
Todos deben escucharse mutuamente.
Fomentar que todos participen activamente.
Evitar ponerse a la defensiva.
Evitar la manipulacin entre miembros.
Reconocer al lder.
TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu
equipo de gestin para detectar problemas y analizar soluciones. Para explicar las tcnicas del trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las
reuniones de los equipos, la tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas (brainstorming) y la tcnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.
1. Las reuniones
Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un
determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de accin,
en la medida posible, bajo consenso.
Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipacin.
Deben realizar una reunin por semana.
Duracin de la sesin: 1 hora aproximadamente.
La puntualidad de los miembros debe ser la caracterstica ms saltante.
Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de
las reuniones.
Se debe utilizar, siempre que sea posible, informacin grfica de los temas a tratar.
Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participacin de los asistentes

y control por parte del lder.
Deben finalizar con conclusiones y asignacin de tareas a los miembros del equipo;
establecindose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecucin.
Deben terminar a la hora prevista.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deber tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
Que empiecen puntualmente.
Deben ser planificadas.
Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).
Las presentaciones deben ser efectivas.
Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.
Propiciar la participacin de los miembros.
Controlar la marcha de las reuniones.
Establecer continuidad en las reuniones.
Propiciar que los asistentes muestren inters en las reuniones.
Evitar distracciones.
Evitar reuniones demasiado largas.
Cada reunin debe finalizar con conclusiones y asignacin de responsabilidades.
85
2. La tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas

(brainstorming)
Durante el desarrollo de una reunin, el equipo podra analizar y plantear la solucin de
un problema, para lo cual es muy recomendable el uso de la tcnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). Esta tcnica debe ser de dominio del lder del equipo.
Las caractersticas ms importantes de esta tcnica son las siguientes:
Tcnica de generacin de ideas en el menor tiempo posible.
Reunin de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado.
Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado
en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio.
Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.
El lder, ni ningn miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticarlas.
Para lograr la mayor generacin de ideas as como la participacin total de los

integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente
diseadas para este fin y que cada idea sea expresada, como un mnimo de palabras.
Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El anlisis debe hacerse a las
ideas, no a las personas que las propusieron.
Las ideas pueden agruparse en funcin a su similitud o relacin entre ellas, formando montaas de ideas.
Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votacin. Se vota a favor y

no en contra.
Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo
cada una de ellas en ese orden.
Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro

del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votacin.
Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su

progreso.
La aplicacin de esta tcnica considera algunos pasos previos, tales como:
Eleccin de un nombre para el equipo de trabajo. Esto le imprime una fcil identificacin y una personalidad caractersticas de equipo.
Elaboracin del cdigo de conducta del equipo que son las normas establecidas
por los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus miembros, y que se orientan a lograr una activa participacin, resolver problemas dentro
del equipo y lograr un ambiente de respeto, compaerismo y solidaridad.
Bsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de

apoyo necesarios.
A continuacin se muestra, con un ejemplo, los resultados de la aplicacin de la tcnica

de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado los insuperables, cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un
establecimiento de salud.
Ejemplo:
Luego de efectuarse una reunin del equipo de trabajo Los Insuperables, y con la
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aplicacin de la tcnica de tormenta de ideas, se identificaron diversas causas del

desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuacin se priorizaron
dichas causas mediante votacin de los miembros y se estableci un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos.
Problema: Desabastecimiento de medicinas
Lder
: J. L. Lozano
Prioridad
Equipo: Los Insuperables

Fecha : 24.06.97
Causas
Votacin
Orden
Moldes deteriorados
11
Materiales insuficientes
Poca comunicacin
Mala calidad de materiales
13
Poco mantenimiento en mquinas
Ordenes mal controladas
Poca cooperacin
Atraso en entregas
Mtodo de elaboracin complicado
10
10
Falta de capacitacin
11
Rutina montona
12
12
Falta actualizar los instructivos
13
Faltas de Asistencia
10
Problemas seleccionados: N 10, 12, 8, 3
Una variante de la tcnica de tormenta de ideas es la denominada tormenta de ideas

con evaluacin de pros y contras. Esta tcnica se aplica cuando se desea evaluar una
idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. La
secuencia de pasos que se siguen son los siguientes:
La peculiaridad consiste en que la gestacin de ideas se produce evaluando una

idea central que previamente ha sido elegida.
Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la

hoja; a la izquierda van los pros y a la derecha contras.
El lder invitar a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.
Uno a uno y una idea a la vez, irn opinando los miembros; sealando si es en pro
o en contra.
Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan paso), seguimos con la discusin
de las mismas para evaluar su validez o poca importancia.
Posteriormente se pasa a la evaluacin. Con un rango de calificacin entre 1 y 10,

evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los pros
como en la de los contras.
Para finalizar, se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea
vale ms en pros o en contras.
87
Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluacin de pros y contras.
Idea
Equipo
Lder
Fecha
1.
2.
3.
4.
5.
:
:
:
:
Rotacin de Turnos
Digenes
J. J. Torres
04.09.97
PROS
EVAL
Aburre menos.
Permite aprender.
Es menos pesado el 3er. Turno
si es alternado.
Se puede trabajar mejor.
Puede hacer ms trabajo en
el da.
3
6
TOTAL
8
6
CONTRAS
EVAL
1.
2.
3.
Ms posibilidad de errores.
Se pierde la secuencia.
Se pierde control.
5
2
3
4.
Cuesta trabajo acostumbrarse.
7
30
TOTAL
12
Del resultado de la evaluacin de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior, se
concluira en implementar la idea en razn a que ms son los puntos a favor que en
contra.
Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, se
presentan a continuacin, recomendaciones de las situaciones tpicas y ms frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunin de trabajo y
que el lder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunin
tenga el xito esperado.
Situacin: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado

Recomendacin: Hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan;
cambiar de tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o
cortar la reunin.
Situacin: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes
Recomendacin: Cortar la discusin y presentar las posiciones contrarias, haciendo un anlisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y
continuar con el desarrollo de la reunin.
Situacin: El equipo demuestra claramente estar en contra del lder

Recomendacin: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Sacar
a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusin, explicando al grupo
su posicin de lder.
Situacin: Surgimiento de lderes que obstaculizan el trabajo del equipo

Recomendacin: Conversar con esos lderes en forma individual y en privado
para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo.
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Situacin: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo

Recomendacin: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente
los integrantes que no demuestran mucha participacin.
Situacin: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida

intensidad
Recomendacin: Revisar si la tarea planteada se adeca a los objetivos de los
miembros del equipo.
3. La tcnica para identificar, analizar y solucionar problemas de

trabajo
Esta tcnica tiene como objetivo mostrar un proceso lgico que utilice el equipo de
trabajo desde la identificacin de problemas y sus causas hasta la determinacin de
soluciones, pasando luego a la aplicacin de las medidas de solucin planteadas y la
confirmacin de los efectos producidos por las soluciones en la organizacin.
Esta tcnica debe ser del dominio de los lderes de los equipos de trabajo, a travs de la
cual podrs descubrir problemas actuales, futuros u optimizar los procesos que en la
actualidad se vienen empleando.
A continuacin, sometemos a tu consideracin un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo; asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podra utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que
hayan destacado en la solucin de problemas y, finalmente, expondremos las razones
por las que fracasan los equipos de trabajo.
Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definicin de lo que es un problema.
Qu es un Problema?
Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desva del objetivo; debe
constituir una oportunidad para ser mejores.
Nuestro objetivo ser encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. Slo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas.
Pasos para identificar, analizar y solucionar problemas

El mtodo que a continuacin se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerrquico.
1er. Paso:
Ubicacin
Determinar el campo dentro del cual se identificarn los problemas para su correspondiente solucin. Para ello habr que hacer uso de la misin de la institucin,
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y definir los principales problemas que
habr que solucionar para alcanzar las metas previstas.
Una forma prctica de determinar reas problemas es respondiendo a las preguntas: qu se hace? por qu se hace? quin lo hace? cmo se hace? dnde se
hace? cundo se hace? cunto cuesta?
89
2do. Paso: Observacin

Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. No se debe tomar
decisiones basadas en la experiencia, el sentido comn o la audacia. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. Una vez que se conoce bien el problema
se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar, especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se har.
3er. Paso: Anlisis
Es un paso vital, en la solucin del problema. Se definen las posibles causas del
problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas.
4to. Paso: Accin
Se lleva a cabo la implantacin de las soluciones. Se requiere de un sistema que
permita la medicin y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso.
5to. Paso: Confirmacin del efecto
Teniendo como referencia la situacin anterior, se puede hacer una comparacin
con los resultados actuales y as confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas.
6to. Paso: Estandarizacin
Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces debemos procurar

preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.
Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situacin anormal dentro del nuevo
contexto.
Los estndares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas reas

con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global.
A continuacin, se presenta un ejemplo sobre la identificacin y solucin de problemas.
CASO N 2:
IDENTIFICACIN, ANLISIS Y SOLUCIN DE UN PROBLEMA
En un hospital se sirve carne asada a trmino medio (ni poco asada, ni muy asada)
a los pacientes. El desempeo deseado busca la satisfaccin del paciente pero
enmarcado en las pautas nutricionales. Se aplica una especificacin tcnica de
140 grs. de carne por persona.
Mientras tanto, el funcionario de compras del hospital cambi el proveedor de
carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio ms bajo,
aunque manteniendo la especificacin tcnica de 140 grs. No consult con la
nutricionista ni le inform a ella acerca de esta medida.
La nutricionista comenz a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la
carne llegaba dura y demasiado asada. Investig y encontr que los cortes de carne
90
del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados
(y ms anchos y largos). Se demostr que los cortes ms delgados se asaban ms
rpidamente con la preparacin usual. Ella dijo si yo hubiera sabido que los cortes
de carne haban cambiado, me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto
de los pacientes El funcionario de compras dijo cumpl la especificacin tcnica
de los 140 grs:
Si fueras el director del hospital y quisiramos solucionar este caso utilizando la
tcnica de identificacin, anlisis y solucin de problemas, debers proceder de la
siguiente manera:
1er Paso: Ubicacin
Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparacin de la carne, la
persona llamada en primer lugar, a responder por esto ser la nutricionista. En
consecuencia el problema est focalizado en rea de la nutricionista.
2do. Paso: Observacin
Se deber tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para
su preparacin (tiempo de cocimiento, temperatura, etc.). Como ha habido
cambio de proveedor deber hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B).
3er Paso: Anlisis
De los resultados de la prueba de coccin realizada a los dos tipos de carnes
(proveedor A y B), se podr llegar a plantear las siguientes posibles soluciones.
1. Regresar al proveedor A, aunque cueste un poco ms.
2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los
pedazos de 140 grs. sean ms gruesos.
3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la coccin de la
carne del nuevo proveedor (Proveedor B).
4to. Paso: Accin
Despus de la evaluacin de las 3 opciones de solucin del problema, se decidi elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B
modifique el tipo de corte de la carne para que sta sea ms gruesa. La
implementacin de esta alternativa significa que en el futuro, slo se recibir la
carne del proveedor B si es que sta tiene un grosor determinado.
5to. Paso. Certificacin del efecto
Luego de implementada la solucin deber consultarse a los pacientes si el
problema de la carne ha sido superado. Si as fuera entonces deber continuarse
con esta eleccin.
6to Paso. Estandarizacin
En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo
debe ser coordinada previamente entre el rea de compras y la nutricionista.
91
Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo
Falta de apoyo gerencial.
Personal con actividades negativas.
Falta de publicidad o exceso de la misma.
Demasiadas expectativas de provecho financiero.
Varios equipos abordan el mismo problema.
Progreso limitados.
Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado.
Atender problemas fuera de su rea.
En conclusin, debe propiciarse la difusin e implementacin de los equipos de trabajo

en las organizaciones, para lo cual deber establecerse la estructura orgnica que mejor
se adece a cada institucin; en particular, se deber capacitar a todos los integrantes de
los equipos en las tcnicas de tormenta de ideas, procesos para identificar, analizar y
solucionar problemas, herramientas estadsticas, etc. Los equipos debern reunirse con
la intencin de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para optimizar
los actuales procesos de trabajo.
Las reuniones de los equipos de trabajo debern realizarse dentro de un marco de
respeto, colaboracin y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Los lderes debern tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen, lo que
dara lugar al descrdito de los equipos de trabajo. La direccin general de la institucin
debe propiciar la formacin de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que
stos alcancen los objetivos esperados.
Deber reconocerse los logros de los equipos de trabajo a travs de premios honorficos
o en especies para todos los integrantes de los mismos. Para ello:
Se premia al equipo en presencia del gerente; para lo cual se efecta una presentacin de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo.
Los premios son honorficos (diplomas, insignias, medallas, trofeos, etc.). Tambin
se puede entregar premios en especies: polos, artefactos. No es recomendable premiar en dinero.
El resultado del desempeo laboral de los equipos de trabajo debe servir de base
para asignar nuevos desafos de mejoras de trabajo, otorgar reconocimiento a los
integrantes de equipos (aumentos, buenos estmulos, certificaciones, ascensos, rotaciones, etc.), as como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias, con
la finalidad de asegurar el xito de este esfuerzo corporativo.
En consecuencia, resulta indispensable que las organizaciones evalen la performance

individual y colectiva de sus colaboradores tema que ser tratado ampliamente en la
siguiente Unidad que trata sobre la evaluacin de recursos humanos.
92
RESUMEN
En la presente Unidad se hace nfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas ms adecuadas para que los
trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organizacin
puesto que, un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al
logro de los objetivos institucionales, con eficiencia, eficacia, productividad y
rentabilidad, y por ende la competitividad de la organizacin.
Igualmente, se establecen los criterios y tcnicas para el trabajo en equipo,
haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida, participativa y con objetivos comunes, que es la visin actual de la gerencia moderna.
Asimismo, se establece la definicin y caractersticas del clima organizacional,
as como las tcnicas adecuadas para su anlisis, y los mecanismos para
crear y mantener un ambiente apropiado, considerando que el clima es el
resultado de una serie de factores; tales como, la interrelacin humana con
los procesos de trabajo y la tecnologa que predispone las aptitudes y el
comportamiento de los trabajadores.
Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en
la configuracin del clima organizacional. Finalmente,, se menciona la importancia del anlisis, prevencin y solucin de los conflictos que aparecen
en el contexto organizacional y que muchas veces son obstculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. Se describen las tcnicas y los pasos que deben darse en la prevencin y solucin de los conflictos.
Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente
a prevenir los conflictos en la organizacin y estimular los cambios en bsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu
autoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 2a, 2b y 2c complementan el contenido tratado
en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas
con tu grupo.
93
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la ms adecuada.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del mdulo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla de

autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
XITO!
1.
Si en una organizacin existe orden en la definicin de funciones entre las diferentes

unidades, el personal es muy competente y est bien ubicado para los cargos que
desempea; entonces podremos decir que dicha organizacin cumple con una de las
condiciones bsicas para la implementacin del trabajo en equipo, denominada:
2.
Cul de los argumentos es el proceso lgico de relacin entre la cultura, el clima

organizacional y los trabajadores?
EXISTENCIA
PRODUCE
MANIFIESTA
a) Cultura
Clima
Actividades de trabajo
b) Clima
Cultura
Actividades de trabajo
Cultura
Clima
d) Cultura
Actitudes de
los trabajadores
Clima
e) Clima
Actitudes de
los trabajadores
Cultura
c)
Actitudes de
trabajadores
3.
El alto ndice de rotacin de personal es un sntoma o una causa del clima laboral en
una organizacin?
4.
Cul es la razn del estudio del clima organizacional como condicin previa para
introducir la filosofa del trabajo en equipo?
a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.
b) Optimizacin en el uso de los recursos disponibles por la organizacin.
c)
Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal.
d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgnica.

e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempear tales cargos.
5.
Un sociograma nos permite conocer el nivel de:

a) Relaciones interpersonales
b) Preferencia entre las personas
c)
d) a y c
Rechazo entre las personas
e) Todas las anteriores
94
6.
En una organizacin los trabajadores y directivos debern esforzarse por erradicar los
conflictos.
(V)
(F)
7.
El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado

de las medicinas que en esos momentos se tena en la farmacia. El contador realiza el
trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio
de la ltima compra de cada producto. Cuando el director recibe el reporte del contador pone el grito al cielo porque el enfoque utilizado no era el que quera. Debi
usarse, dijo el director, el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la
cantidad existente. A qu tipo de conflicto corresponde este caso?
8.
La simpata o antipata entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de

valores.
(V)
(F)
9.
Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de

tipo objetivos - intelectuales.
(V)
(F)
10. Segn el anlisis transaccional, nuestra personalidad adopta permanentemente uno

de los estados del YO.
(V)
(F) Fundamenta tu respuesta.
11. Dos personas adultas que en una confrontacin de ideas, una de ellas le dice a la otra
IMBCIL, sta le responde ASESINA. En que estado del yo estn actuando estas
personas? y En qu tipo?
12. Cul de los siguientes ejemplos difcilmente podra llegar a ser un equipo?
a) Los integrantes del club Alianza Lima.
b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros, Jan.
c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad.
d) Los integrantes del rea de admisin de un Hospital.
e) Ninguno de las anteriores
13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultneamente el cargo de coordinador central, lder y facilitador? (SI) (NO)
Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen, en caso se
presente esta situacin.
14. Cul crees que es la razn por la que se recomienda que los nuevos equipos de
trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos?
a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicacin
de la tcnica.
b) Porque no estaran en condiciones de resolver problemas, ms complejos.
c)
Resolver problemas ms complejos demandan aprobacin de niveles superiores.
d) Porque los problemas ms complejos demanda mucho tiempo e inversin.
95
15. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar, analizar y solucionar

problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).
Pasos
Significado
1.
Anlisis
a.
Conformidad de la efectividad de la solucin aplicada.
2.
Observacin
b.
Determinacin de causas del problema y planteamiento de la solucin.
3.
Confirmacin del efecto
c.
Precisar el problema a solucionar.
4.
Ubicacin
d.
Recoleccin de datos del problema.
5.
Standarizacin
e.
Implementacin de solucin (a nivel de

prueba piloto).
6.
Accin ms comprometida
f.
Difundir la solucin adaptada a nivel

de todas las reas.
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
Que pas?!
dedicacin.
13 - 14
REGULAR
Puedes Mejorar!
15 - 16
BUENO
Bien!
te parezcan ms complejos, revisa el Manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18
MUY BUENO
Muy Bien!
19 - 20
EXCELENTE
Felicitaciones!
96
Unidad III
Evaluacin de los
Recursos Humanos
97
98
Texto Autoformativo
UNIDAD III
1.
Disear y ejecutar un plan de evaluacin de recursos humanos.
2.
Aplicar metodologas, tcnicas y procedimientos para una

adecuada evaluacin del desempeo laboral.
3.
Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluacin del desempeo.
INTRODUCCIN
La evaluacin del desempeo laboral, es un proceso de gestin de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas, sistemas y mtodos que permitan apreciar
el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecucin de sus tareas, responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organizacin.
Los resultados que se obtienen de esta evaluacin constituyen la base para
planificar y desarrollar acciones correctivas, que se traducen, por ejemplo, en
la ejecucin de un programa de capacitacin o entrenamiento a los trabajadores
que lo requieran; en otros casos, tal vez sea recomendable pensar en la rotacin
del personal; o si se obtienen resultados favorables permanentemente, se pensar
en otorgar una promocin o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten.
La evaluacin del desempeo tambin constituye la base para evaluar el impacto
que las polticas de recursos humanos tienen en el personal, determinando, si es
necesario, su reformulacin o rediseo. De manera indirecta, los resultados de la
evaluacin son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o
supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo.
La evaluacin del desempeo no consiste en debates entre adversarios ni
charlas de tipo social, sino en establecer un vnculo de comunicacin entre
dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propsito comn. Dirigir estas discusiones no siempre es fcil, pero los principios y tcnicas
para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad.
99
100
Texto Autoformativo
UNIDAD III
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

DEL PERSONAL
La evaluacin de personal es un proceso tcnico, sistemtico y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeo de
sus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de la
organizacin.
Consiste, fundamentalmente, en establecer un vnculo permanente de comunicacin y
retroalimentacin entre dos personas, el jefe o superior y el trabajador, que tienen un
propsito comn, cual es el logro de resultados efectivos de trabajo.
Por otra parte, los sistemas de evaluacin del desempeo proporcionan, a la gerencia,
informacin esencial para tomar decisiones sobre la situacin de los trabajadores, es
decir, determinar las necesidades de capacitacin, polticas de desarrollo, motivacin,
rotaciones, ascensos, bonificaciones, etc., que sean necesarias para mantener y mejorar
la productividad individual y colectiva.
En una organizacin la evaluacin del desempeo laboral de los trabajadores es
importante porque permite:
a)
Asegurar que la organizacin logre sus objetivos oportuna y adecuadamente.
b)
Disear mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y
productividad en la organizacin, propiciando la productividad individual o grupal
de los trabajadores.
c)
Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecucin de

programas de capacitacin o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran,
en decisiones de rotacin de cargos, otorgamiento de promociones o ascensos, si
los resultados son favorables. Del mismo modo, coadyuva para la preparacin y
capacitacin al personal de jefatura, a fin de permitirles mejorar en los niveles de
supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo.
d)
Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estn calificados para desempearlo con xito.
e)
Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas.
f)
Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales.
g)
Establecer o replantear las polticas de gestin de personal que estn siendo inadecuadas.
h)
Evaluar el proceso de seleccin. En la medida que el nuevo trabajador tenga una

buena apreciacin de su desempeo por parte de su jefe, significar que el proceso
de seleccin ha sido el adecuado; en caso contrario habr que revisar e introducir
las mejoras que sean necesarias en el proceso de seleccin. El anexo N 2: Seleccin e Induccin del Personal, que adjuntamos al final del presente autoinstructivo,
101
te permitir profundizar tus conocimientos sobre el proceso de seleccin de personal, enfatizando el uso de las tcnicas que son utilizadas para permitir incorporar
trabajadores idneos para los cargos vacantes de la organizacin.
A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluacin del desempeo del personal, a tu
cargo es importante que tengas una visin global de las fases que tienes que seguir.
El proceso de evaluacin del desempeo tiene tres fases bsicas, las cuales se muestran
en el siguiente grfico y luego se describen (5):
Planes
estratgicos
A
Objetivos departamentales y del
cargo.
Fase I
Fase II
Fase III
Planeacin
de la evaluacin
Evaluacin
Accin
Desarrollo de
formularios y
prcedimientos
de evaluacin.
Fijar normas de
desempeo de
los trabajadores.
Evaluacin del
trabajador.
Esfuerzo
positivo.
Comunicar normas
y procedimientos de
evaluacin al trabajador.
Observar
desempeo
del trabajador.
Desempeo
igual o mejor
que el normal.
Planeamiento de trayectorias; capacitacin y desarrollo: ascensos traslados.
El formulario de evaluacin incluye

(entre otros) : procedimientos para
deliniar deberes y responsabilidades
especficas, especificaciones de objetivos o resultados previstos.
Direccin de desempeo por debajo de

normal.
El desarrollo del proceso de evaluar

el desempeo incluye : seleccin de
mtodos de evaluacin del trabajador; procedimiento de evaluacin.
Medidas
correctivas.
Reubicacin.
Capacitacin.
Cese.
(5) Adaptado de : Planificacin Estratgica Aplicada a los Recursos Humanos, Guvenc G. Alpander,
Editorial NORMA, Colombia, 1985.
102
Texto Autoformativo: Unidad III
FASE I: PLANEACIN DE LA EVALUACIN

En esta fase, se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos, asignados a las direcciones, reas o unidades, con los trabajadores de cada una de ellas. Sin
este enlace, las evaluaciones del desempeo pueden resultar intiles.
La decisin de vincular la evaluacin del desempeo a las funciones del trabajador, los
cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgnica, de la institucin,
determinados por los planes estratgicos, es una decisin asertiva. Ella establece el marco para el proceso de evaluacin, le da su orientacin a largo plazo y permite vincular el
desempeo del trabajador, a su remuneracin, capacitacin, desarrollo y la planeacin
de su trayectoria dentro de la institucin.
Asimismo, en la fase de planeacin hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la
evaluacin. Es decir,, si la evaluacin se hace para un incremento de remuneraciones,
determinar necesidades de capacitacin, ascensos, traslados, racionalizacin de personal, entre otros.
Tcnicas para la evaluacin de desempeo

En la actualidad, la evaluacin, se realiza fundamentalmente considerando una o ambas
de las siguientes tcnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.
La tcnica factorial
Constituye uno de los mtodos ms fciles y ms utilizados para evaluar el desempeo
del trabajador. Se evala al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con
el desempeo en el cargo, tales como: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del cargo, firmeza en las decisiones, cooperacin, confiabilidad e iniciativa, etc. Al
lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de
desempeo. Este mtodo es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de
Salud.
En la tcnica factorial, los factores de evaluacin van a establecerse de acuerdo al grupo
objetivo de evaluacin, as por ejemplo, si vamos a evaluar personal administrativo o
de apoyo los factores ms comunes a considerar debern ser:
Cantidad de trabajo.
Calidad de Trabajo.
Responsabilidad.
Confiabilidad.
Trabajo en equipo.
Identificacin con la institucin.
Comunicacin.
Iniciativa.
Organizacin del trabajo.
Sensibilidad cultural.
Para personal profesional, asistencial y otros trabajadores de mayor jerarqua (Jefes, Supervisores, Coordinadores) se consideran los siguientes factores:
103
Liderazgo.
Supervisin.
Solucin de problemas..
Efectividad.
Trabajo en equipo.
Autoridad.
Desarrollo de personal.
Identificacin con la institucin.
Iniciativa.
Confiabilidad.
Comunicacin.
Los factores debern definirse adecuadamente otorgndole un peso a cada uno, segn
su importancia en relacin al cargo; por ejemplo, para evaluar el desempeo de un
supervisor el factor Supervisin tendr el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y
el nivel de rendimiento obtenido como resultado.
A continuacin te presentamos dos modelos tipo de evaluacin factorial: Formato A
aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y
supervisores.
104
FORMATO A
EVALUACIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
Cdigo:
Nombre:
Cargo:
Perodo:
Departamento:
Categora:
Jefe Directo:
Fecha :
La evaluacin permite conocer y analizar el desempeo del trabajador. Tambin permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitacin de personal.
Los resultados de la evaluacin deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por
el Director, Jefe de Departamento o Supervisor, segn el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X).
Solamente marque un casillero por cada factor. Considere slo como guas las definiciones en los grados 3 y 5.
Factores
1.
2.
3.
4.
Grados
Cantidad de
Trabajo
Volumen de tareas
realizadas y tiempo
requerido para efectuarlas. Esfuerzo en
cumplir metas prefijadas.
Calidad de Trabajo
Precisin y cuidado
en la ejecucin de tareas, exactitud para
cumplir lo establecido, incluso en los detalles.
Responsabilidad
Compromiso en el
cumplimiento de tareas. Utilizacin y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la
seguridad e higiene
requeridas.
Confiabilidad.
Discrecin en el manejo de informacin
sensitiva y confidencial. Criterio sobre lo
que puede o no conversar e informar a
terceros.
Deficiente
Excelente
Casi siempre cumple
con el trabajo, desarrolla sus tareas en un
tiempo prudente.
Realiza gran cantidad

de tareas en un tiempo mnimo. Siempre
cumple con sus tareas prefijadas.
4
Generalmente no comete errores. Es preciso y cuidadoso en la

ejecucin de sus tareas
1
Sumamente responsable. Utiliza y cuida

los materiales y equipos. Mantiene una
alta seguridad e higiene.
4
Discreto en el manejo
de la informacin, es
prudente cuando conversa e informa a terceros.
1
Sumamente preciso,
cuidadoso y exacto,
en los detalles. No comete errores.
Posee sentido del deber. Responsable con

materiales y equipos.
Muy prudente cuando habla y acta. Es

gran confidente con
la informacin que se
le confa.
4
105
Grados
Factores
5.
6.
7.
8.
Trabajo en Equipo
Relacin de trabajo e
interaccin con el
personal del rea habilidad para realizar
actividades como parte de un equipo de
trabajo.
Identificacin con
la Institucin.
Disposicin de servicios para colaborar
con la organizacin y
con su jefe en el cumplimiento de tareas,
normas y actividades
institucionales.
Comunicacin.
Mantiene interaccin
permanente en forma
verbal y escrita sobre
los avances o dudas
en la ejecucin de su
tarea.
Deficiente
Generalmente se lleva
bien con las personas
de su rea. Buen tacto
y dominio de s mismo.
Comparte la informacin.
1
Organizacin de
Trabajo.
Ejecuta sus tareas en
forma ordenada y lgica de tal manera
que facilita el cumplimiento de los objetivos del rea.
Sumamente ordenado y lgico en la ejecucin de sus tareas,

lo que se le permite
cumplir con todos
sus objetivos.
4
Muestra sensibilidad y
respeto por las costumbres de otras culturas.
Gran contibucin de
sugerencias. Inicia acciones con criterio y
creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
Generalmente es ordenado y con frecuencia

cumple con los objetivos que se le asignan.
Siempre informa del

avance de sus tareas
o dudas. Sabe escuchar y transmitir muy
bien sus ideas.
Generalmente hace
sugerencias positivas y
realiza las acciones que
se le encomienden.
5
Siempre colabora
con la organizacin.
Es muy servicial y se
mantiene atento a las
actividades para colaborar.
Mantiene una adecuada interaccin. Con frecuencia informa sobre

sus avances y dudas.
Iniciativa
Contribuye con sugerencias. Propuestas e
inicia acciones.
10. Sensibilidad
Cultural.
Reconoce y respeta
las costumbres y valores de personas de
diversas culturas que
laboran o visitan la
institucin.
106
Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales.

Tiene mucho tacto y
autodomnio. Es muy
atento con todos.
Con frecuencia colabora con la institucin

cuando se le solicita.
1
9.
Excelente
Siempre respeta las

costumbres. Sumamente sensible culturalmente.
Discusin con el Evaluado:

El contenido de esta evaluacin debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado
V B del Jefe Directo
V B del Director
Jefe del Departamento
Supervisor
(Slo para ser llenado por la Supervisin de Personal)
AG
R
A
D
O
S
ANLISIS Y COMENTARIOS:
BCDEF1
10
FACTORES EVALUADOS
107
EVALUACIN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evale el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala:
Nunca
1.
Muestra suficiente energa en el desempeo de su trabajo.
3.
Las aportes en su rea de trabajo son crea

tivos, originales.
Aprender con rapidez lo que se le ensea
5.
Rara vez
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
7.
Muestra inters por aprender cosas nuevas
1 2 3 4
9.
Tiene capacidad y disposicin para transmitir y ensear lo aprendido.
1 2 3 4
A veces
2.
Las intervenciones en su rea por

lo general son acertadas y eficaces.
4.
Es dinmico, busca tareas que hacer o a quin ayudar.

Se esfuerza por desarrollarse en lo
personal y profesional.
6.
8.
Siempre
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Aprender de su experiencia en un
tiempo prudencial.
1 2 3 4
10. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.
1 2 3 4
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIN
1.
Qu opcin recomendara?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categora sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institucin,
No necesita capacitacin.
2.
Recomendara que reciba capacitacin especializada en:
3.
Independientemente del potencial estimado, cules de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores
Favorece No afecta
Factores
Edad
Preferencias
Caractersticas personales
Nivel de
competencia
Disponibilidad de puesto
4.
Su potencial
est integra
mente apro
vechada
Favorece No afecta Desfavorece
SI
Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo
108
Desfavorece
Revisado por el Director

Supervisor
NO
FORMATO B
EVALUACIN DE JEFES Y SUPERVISORES
Cdigo:
Nombre:
Cargo:
Perodo:
Departamento:
Categora:
Jefe Directo:
Fecha :
La evaluacin permite conocer y analizar el desempeo del trabajador. Tambin permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitacin de personal.
Los resultados de la evaluacin deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por el
Director, Jefe de Departamento o Supervisor, segn el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Solamente marque un casillero por cada factor.
Deficiente
1.
Liderazgo:
Excelente
Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de

actividades realizables. Provee a su personal la oportunidad y
recursos necesarios para implementar el plan. Los motiva y
dirige.
1 2 3 4 5 6
2.
Supervisin:
Evala y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena y

aconseja a su personal para mejorar su desempeo. Reconoce
abiertamente los logros de su personal. Sabe cmo delegar.
1 2 3 4 5 6
3.
Solucin de
Problemas:
Analizando las alternativas y la informacin disponible, toma y

pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas.
1 2 3 4 5 6
4.
Efectividad:
Desarrollo y organiza sus actividades en forma lgica y secuencial

para lograr los objetivos en el tiempo previsto.
1 2 3 4 5 6
5.
Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales, adecuada interaccin con el

personal, habilidad para realizar actividades como parte de un
grupo de trabajo. Comparte con otros informacin que atiene y
que necesitan para su trabajo.
1 2 3 4 5 6
109
Deficiente
110
Excelente
6.
Autoridad:
Las tareas que asigna a su personal, son cumplidas en el tiempo que l provee. Induce e infunde respeto.
7.
Desarrollo de su
Personal:
Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de

sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su
desempeo.
8.
Identificacin con la Contribuye con tiempo, esfuerzo a ideas. Colabora con los
dems en el cumplimiento de la misin de la Institucin.
Institucin:
1 2 3 4 5 6
9.
Iniciativa:
Contribuye con sugerencias, propuestas e inicia acciones con

criterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
1 2 3 4 5 6
10. Confiabilidad:
Discrecin en el manejo de informacin sensitiva y confidencial, Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a
terceros.
11. Comunicacin:
Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones, objetivos y metas. Sabe escuchar, mantiene interaccin
positiva y respetuosa con su personal, compaeros, jefes y personal de otras reas.
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Discusin con el Evaluado:

El contenido de esta evaluacin debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado
V B del Jefe Directo
V B del Director
Supervisor
(Slo para ser llenado por la Supervisin de Personal)
AG
R
A
D
O
S
ANLISIS Y COMENTARIOS:
BCDEF1
10
FACTORES EVALUADOS
111
EVALUACIN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evale el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala:
Nunca
1.
Muestra suficiente energa en el desempeo de su trabajo.
3.
Las aportes en su rea de trabajo son crea

tivos, originales.
Aprender con rapidez lo que se le ensea
5.
Rara vez
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
7.
Muestra inters por aprender cosas nuevas
1 2 3 4
9.
Tiene capacidad y disposicin para transmitir y ensear lo aprendido.
1 2 3 4
A veces
2.
Las intervenciones en su rea por

lo general son acertadas y eficaces.
4.
Es dinmico, busca tareas que hacer o a quin ayudar.

Se esfuerza por desarrollarse en lo
personal y profesional.
6.
8.
Siempre
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Aprender de su experiencia en un
tiempo prudencial.
1 2 3 4
10. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.
1 2 3 4
Comentarios:
1.
Qu opcin recomendara?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categora sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institucin,
No necesita capacitacin.
2.
Recomendara que reciba capacitacin especializada en:
3.
Independientemente del potencial estimado, cules de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores
Favorece No afecta
Factores
Edad
Preferencias
Caractersticas personales
Nivel de
competencia
Disponibilidad de puesto
4.
Su potencial
est integra
mente apro
vechada
Favorece No afecta Desfavorece
SI
Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo
112
Desfavorece
Revisado por el Director

Supervisor
NO
Como toda tcnica que se sugiere, antes de su eleccin, recomendamos que se revise sus
ventajas y desventajas. As podemos apreciar que la tcnica factorial si est adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las
siguientes ventajas:
Permitir a la direccin evaluar al personal a travs de factores de desempeo especficos, objetivos y bien definidos para cada categora o grupo ocupacional, en forma sistemtica, participativa y flexible.
Reducir al mnimo los criterios personales del evaluador, dado que se cuenta con
factores pre establecidos.
Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluacin del

desempeo laboral para propender a la autorealizacin personal y desarrollo
institucional.
Formar cuadros de potencial humano segn grupos laborales para el desempeo

de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel.
Las desventajas no se encuentran precisamente en la tcnica misma, sino en la inadecuada administracin que puede drsele, en la falta de preparacin de evaluadores; en
otros casos, en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor
a la evaluacin de personal; entre estas desventajas se sealan:
Es autoritario y vertical, es decir, la evaluacin se planifica en la mayora de las

veces en los niveles de jefatura sin tomar atencin a las ideas o sugerencias del
personal.
Es subjetivo, ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes

o supervisores.
Es temporal, ya que se realiza una o dos veces al ao.
No siempre se toma en cuenta al trabajador, la evaluacin se orienta a su desempeo y no a sus sentimientos y emociones.
Slo los jefes toman las decisiones de evaluacin, con poca participacin del evaluado, generalmente se toman medidas represivas.
Los jefes limitan el desarrollo de la motivacin por falta de retroalimentacin a sus

colaboradores que son evaluados.
No siempre existen criterios de equidad por falta de preparacin y formacin de los

evaluadores.
Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientacin, apoyo o capacitacin; algunas veces est ms orientada a decisiones disciplinarias y de racionalizacin de personal.
A continuacin te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evales a tu

personal usando la tcnica factorial:
Paso 1: Asignar el peso a los factores; en este caso observa, en el cuadro adjunto, como
se han determinado los pesos de cada uno de los factores segn el orden de prioridad e
importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos.
El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluacin y el
formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluacin.
Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente
caso son seis (6).
113
Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluacin del desempeo a travs de los jefes de

rea, con la utilizacin de los formatos respectivos (Formato A, Formato B).
Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cmputo de puntajes obtenidos por los
trabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE

EVALUACIN FORMATO - A
(Personal Administrativo)
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Factores
Cantidad de Trabajo
Calidad de Trabajo
Responsabilidad
Confiabilidad
Trabajo en Equipo
Identificacin con la Institucin
Comunicacin
Iniciativa
Organizacin del trabajo
Sensibilidad cultural
Peso
15
15
10
10
10
10
10
10
5
5
TOTAL
100
CUADRO DE PONDERACIN DE GRADOS

FORMATO - A
Factores
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Grado
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
6
6
4
4
4
4
4
4
2
2
9
9
6
6
6
6
6
6
3
3
12
12
8
8
8
8
8
8
4
4
15
15
10
10
10
10
10
10
5
5
TOTAL
114
Peso
15
15
10
10
10
10
10
10
5
5
100
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS

DE EVALUACIN - FORMATO - B
(Jefes y Supervisores)
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Factores
Liderazgo
Supervisin
Solucin de Problemas
Efectividad
Trabajo en equipo
Autoridad
Desarrollo de su personal
Identificacin con la Institucin
Iniciativa
Confiabilidad
Comunicacin
Peso
10
10
8
8
10
10
8
10
10
8
8
100
TOTAL
CUADRO DE PONDERACIN DE GRADOS

FORMATO - B
Factores
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Grado
Peso
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
1
1
2
2
1
2
2
1
1
4
4
2
2
4
4
2
4
4
2
2
6
6
4
4
6
6
4
6
6
4
4
8
8
6
6
8
8
6
8
8
6
6
10
10
8
8
10
10
8
10
10
8
8
TOTAL
10
10
8
8
10
10
8
10
10
8
8
100
115
Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluacin, efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con l. Esto tiene el propsito de hacerle conocer sus
puntos fuertes y los puntos dbiles que debe mejorar. Asimismo, se busca que en la
medida de lo posible, el evaluado exprese su conformidad con la evaluacin que se le
realiz; finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus
comentarios respecto a su evaluacin que servir de base para tomar en cuenta estas
apreciaciones en su futuro desempeo.
Paso 6: Suscripcin del formato de evaluacin por el evaluado, evaluador y V B del
jefe o supervisor. Esta suscripcin permite en cierta forma, fijar un acuerdo sobre la
evaluacin realizada a un trabajador.
Paso 7: Se efecta la representacin grfica de los resultados obtenidos (ver formato),
cuya finalidad es ver comparativamente, contra un estndar promedio, cual es la ubicacin del desempeo de un trabajador en cada uno de los factores de calificacin.
Paso 8: Se realiza la evaluacin del potencial de desarrollo del personal para aprender
nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas ms complejas. Se anotan los
comentarios respectivos en los formatos.
Paso 9: Proponer las opciones de capacitacin que sean necesarios para superar el
rendimiento laboral. Finalmente,, precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse, tales como: edad, caractersticas personales, disponibilidad de puestos,
preferencias, nivel de competencia, potencial aprovechado en el trabajo.
Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: disear un plan de
capacitacin, promover, trasladar, rotar, establecer un programa de bonificaciones, racionalizar personal, etc.
La tcnica orientada a objetivos y resultados

Es utilizada cada da ms por las organizaciones de xito. A travs de este mtodo, los
jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo, los organizan en funcin de los
objetivos laborales e individuales, involucrando a sus colaboradores y orientando a que
ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esta
tcnica mide objetivamente el desempeo del trabajador en su cargo. Para ello se tiene
que establecer las normas de desempeo, las que nos van a permitir medir de manera
objetiva, cun bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempeo comprende dos elementos bsicos:
Una descripcin de las reas de resultados clave o aspectos importantes del cargo
que deben medirse. En este sentido, deben de ser significativos, econmicos y orientados hacia los resultados.
La definicin de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas.
Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo, as
como la solucin de problemas en el mismo. Los aspectos repetitivos son las rutinas
cotidianas. Los elementos referidos a solucin de problemas incluyen la capacidad para
encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en prctica de manera que el
cargo regrese a la normalidad. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovacin y cambios en la solucin de problemas y en el desempeo de las tareas.
A manera de ejemplo, tomemos el caso del rea de emergencia. En ella trabajan
tres personas incluyendo al jefe. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la
116
demanda diaria de tratamiento mdico con celeridad y eficiencia; cada uno de los trabajadores tienen una funcin y responsabilidad especfica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinar si se cumple adecuadamente las metas de trabajo
del rea, que para el presente caso toman en cuenta: el diagnstico a cargo del mdico
jefe, el tratamiento a cargo de la enfermera, y los trmites de derivacin o alta a cargo de
la enfermera auxiliar. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto ser un
indicador importante de rendimiento y desempeo individual y grupal.
EVALUACIN POR
OBJETIVOS
El resultado de esta tcnica de evaluacin por objetivos es altamente significativo

porque el trabajador se siente ms identificado y comprometido con su centro
laboral, el trabajador se autocalifca y es retroalimentado permanentemente por
su jefe.
Los objetivos establecidos deben ser redactados en funcin a lo que se espera alcanzar
y no a la manera como se lograrn. Asimismo, deber incluirse dentro de la redaccin
los parmetros que permitan medir si realmente se cumpli o no con el objetivo. Estos
parmetros estn asociados con la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de lo
que se espera lograr.
Definido el objetivo bajo estas pautas, se proceder a establecer las principales etapas
que debern desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Cada etapa representar un
porcentaje de avance respecto al total del objetivo y depender de la importancia de
cada una de ellas. Luego se fijar en el tiempo la duracin de cada una de las etapas y
finalmente se indicar los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del
objetivo. El formato se completa con un encabezamiento que contiene informacin
general del evaluado y del evaluador. A continuacin se presenta el formato que incluye
las ideas aqu presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. El segundo formato
se recomienda que el jefe lo utilice en forma peridica (mensual, bimestral o trimestral)
en entrevista con el evaluado.
Al igual que la tcnica anteriormente mencionada, sta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir.
Una de las ventajas de esta tcnica de evaluacin no radica en el mtodo mismo sino en
el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluacin pues toma en cuenta la mayor
participacin de los trabajadores en la direccin de su propio trabajo y su desarrollo
individual. Toma en consideracin, como condicin previa, a la cultura y filosofa de
trabajo corporativo, confianza en los evaluadores y evaluados, otorgndoles poder para
llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia
con los planes y objetivos generales de la organizacin
Entre otras ventajas de esta tcnica podemos citar:
Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseo de las normas y

procedimientos de evaluacin.
117
Es objetiva y realista porque se evala con imparcialidad.
Es permanente, ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales.
Es dinmica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y

misin institucin.
Se toman decisiones de trabajo grupales.
Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales.
El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en

la evaluacin.
Genera un clima de confianza, armona e identificacin del equipo de trabajo.
Se reconoce y desarrolla el potencial humano.
Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y

de desarrollo personal. Los jefes irn retroalimentando y motivando al personal,
procurando formar equipos autnomos y con autocontrol.
Como podemos apreciar, la tcnica es buena, pero requiere de significativo involucramiento

y mstica de trabajo por parte de los jefes de rea y trabajadores. Sino se cumple con
estas condiciones las desventajas podran ser:
Exige un estilo de direccin democrtico (participativo) por parte de los jefes; el cual
no es muy comn encontrar en las organizaciones.
Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. Esto no es muy comn, el trabajador tradicional depende de un
paternalismo centrado en el jefe, que le diga que hacer y cmo hacerlo.
Se puede llegar a enfatizar ms lo mensurable del trabajo es decir cuanta produccin ha efectuado el trabajador, en detrimento de lo inmensurable como son los
valores humanos en el contexto del trabajo mismo.
El nfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente, la falsificacin de datos o fijacin de metas bajas.
De desestima la cooperacin por que cada persona quiere brillar por si misma.
Cuando se prctica la fijacin conjunta de metas, es difcil fijar responsabilidades

individuales.
Bajo desempeo por ausencia de un plan estratgico empresarial.
Poca participacin del trabajador en los objetivos laborales, por faltarle sensibilizacin y motivacin.
Falta de preparacin de los jefes de rea para la formacin y direccin de equipos

de trabajo.
Finalmente, referiremos que aplicar esta tcnica constituye un riesgo, si es que

antes no se ha preparado adecuadamente al personal.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin por objetivos y resultados. El jefe de
un establecimiento de salud, en coordinacin con la persona responsable de la administracin de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente:
Contar con un sistema automtico de control de existencias de medicinas que permita
su reposicin oportuna, evitndose de esta manera desabastecimientos, especialmente
en los medicamentos considerados de clase A o crticos. El costo no debe ser mayor a
los US$10,000.
118
De la lectura del objetivo se puede colegir que los parmetros que servirn de base para
medir, el cumplimiento del objetivo, sern los siguientes:
1.
Calidad
Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas.
2.
Cantidad
El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los

que cuenta la farmacia; especialmente los medicamentos
crticos.
3.
Oportunidad
El sistema debe estar funcionando a ms tardar el 31.12.98
4.
Costo
El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10,000.
Las principales etapas en que se divide el objetivo, la importancia de cada una de ellas
(peso expresado en porcentaje), los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de
cada etapa del objetivo; todo esto se muestra en el cuadro siguiente:
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Perodo: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ........................... rea: ................
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: . ........................ rea: ................
Objetivos
Etapas
Peso
(%)
Trimestres
Recursos
Requeridos
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador ......
Firma del jefe inmediato
Fecha: ......................................
Fecha: .......................................
119
AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

(Perodo: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................rea: ...............
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................rea: ...............
Cdigo: ...............................................................................................................................................................................
Objetivo: ............................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................
Objetivos
Etapas
Peso
(%)
Trimestres
Recursos
Requeridos
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
120
Firma del trabajador
Firma del jefe inmediato
Fecha: ......................................
Fecha: ....................
100
Diseo del software.
Pruebas.
Presentacin y aprobacin del

proyecto.
Capacitacin del personal.
Implementacin.
TOTAL
2.
3.
4.
5.
6.
Firma del trabajador ................................... Fecha: ..............................
Estudios preliminares (magnitud del inventario, clasificacin

de las medicinas en funcin a
su uso, importancia y costo).
1.
Contar con un sistema automtico de control de existencias de

medicinas que permita su reposicin oportuna, evitndose de esta
manera desabastecimientos, especialmente en los medicamentos considerados de clase A o crticos. El costo no debe ser mayor
a los US$10,000.
10
15
50
15
Etapas
Objetivos
Peso
(%)
50%
100%
50%
100%
100%
100%
Participacin del jefe y personal de farmacia.
Participacin del jefe y personal de farmacia.
Un analista de sistemas y una

computadora (586) Pentium
con impresora.
Un analista de sistemas y una

computadora (586) Pentium
con impresora.
Recursos
Requeridos
Firma del jefe inmediato ........................... Fecha: ..............................
20%
100%
Trimestres
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: . .................................................rea: ....................................................
Nombre del evaluador: ...............................................................................................................................................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: ...................................................rea: ....................................................
Nombre del evaluado: .................................................................................................................................................................................................................................................................
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Perodo: del ........................ al ...........................)
121
FASE II : EVALUACIN
La evaluacin en s debe responder a las siguientes preguntas: Quin evala? Dnde se
realiza la evaluacin? Con qu frecuencia se realiza la evaluacin? Qu mtodos existen para realizar la evaluacin?
Quin evala?
Lo ms usual es que lo hagan los jefes inmediatos, aunque tambin existe la evaluacin
por colegas, autoevaluacin por los subalternos, por otros supervisores, por el rea de
personal, por un consultor externo o por alguna combinacin de stos.
Es necesario hacer notar que la persona que evale, debe conocer al trabajador, los
objetivos que se desea lograr con la evaluacin y especialmente que se encuentre
preparado para hacerla, con sentido tico, imparcialidad y objetividad; en este
sentido, se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos
requisitos sern las personas ms idneas para realizar la evaluacin.
La evaluacin debe comprender a todos los trabajadores, dentro de las diferentes jerarquas de la organizacin, por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a travs de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades.
Si la evaluacin es realizada por un evaluador interno, tiene ventajas y desventajas.
Entre las ventajas podemos sealar las siguientes:
El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando

juntos.
El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado.
El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluacin.
El evaluador conoce los requerimientos institucionales, las polticas, la cultura y la

filosofa organizacional.
El evaluador interno podr lograr mayor objetividad y sinceridad.
Entre las desventajas sealamos que si el evaluador no est bien preparado, es susceptible de presentar distorsiones en la calificacin del personal, tales como:
122
Halo o deslumbramiento, al basarse en una impresin genrica o global del desempeo de la persona que afecta la calificacin.
Lenidad, al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas

en general.
Rigor o severidad, por las exigencias desmedidas, otorgando calificaciones bajas a

todo el personal.
Tendencia central, al otorgar calificaciones intermedias en general.
Prejuicio, al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas, sin justificacin alguna, basndose en referencia de terceras personas. El evaluador no siempre est consciente de ello.
Efecto de novedad, pues el evaluador basa su apreciacin en funcin del desempeo observado en el trabajador, en el ltimo tramo del perodo de evaluacin (ejemplo en el perodo de un ao, basa su evaluacin en el ltimo trimestre).
Si la evaluacin es realizada por una persona externa a la institucin, se presenta

ventajas y desventajas:
Entre las ventajas citamos:
Imparcialidad y objetividad en la evaluacin.
Conocimiento y experiencia en la aplicacin de la tcnica de evaluacin empleada.
Revisin del sistema de evaluacin establecido en la organizacin y, si fuera el caso,

restructurarlo para hacerlo ms efectivo.
Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.
Entre las desventajas mencionemos:
Desconocimiento del personal a ser evaluado.
Desconocimiento de las polticas de la organizacin.
Desconocimiento de las funciones del trabajo.
Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.
Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe; el cual es la

evaluacin del personal a su cargo.
Genera un costo que puede ser relevante para la organizacin.
Dnde se realiza la evaluacin?

La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los
siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, la oficina de un
tercero, o en una sala de reuniones si se trata de un comit de evaluacin. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista, libre y
sincera. Las evaluaciones que requieren tomar informacin directa, es decir, ver en accin al evaluado, debera efectuarse en el lugar de trabajo.
Con qu frecuencia se debe evaluar?

Lo ms recomendable es que la evaluacin sea permanente, a fin de que permita
asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo, estimulando al trabajador, reforzando su conducta, hacindole
conocer sus errores y deficiencias, de manera tal, que logre ubicarse en un rango
deseable de rendimiento.
La evaluacin con frecuencia se realiza en dos o tres perodos durante el ao, pero
nunca debe asociarse a pocas de otorgamiento de gratificaciones, premios o incentivos,
toda vez que de esa manera se estara condicionando el desempeo a una situacin de
estmulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente
alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo.
Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales, la gerencia debe tener presente la
naturaleza continua del proceso de evaluacin del mismo. Es decir, se observan las
variaciones de desempeo en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones
formales que se realizan peridicamente para determinar si hay progresos en el evaluado.
123
Existen otras tcnicas para la evaluacin del desempeo?

Complementariamente, a continuacin presentamos otras tcnicas que se utilizan en
menos grado para el evaluacin del desempeo de los trabajadores al disear y ejecutar
un sistema de evaluacin de trabajadores, cada organizacin debe tener en cuenta los
factores que contribuyen a conformar su propia situacin. Estos factores incluyen los
tipos de bienes o servicios que produzcan, mtodos de produccin, normas legales, polticas salariales, necesidades de los empleados y estructura organizacional.
Comparacin por parejas
Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Es una tcnica sencilla y de

bajo costo. No habiendo normas de desempeo para las reas clave, el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeo en la unidad orgnica, luego al que ocupa el
segundo lugar y as sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
Esta tcnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los
trabajadores con los mismos factores de evaluacin, toda vez que los cargos defieren en caractersticas, funciones y responsabilidades; puede ser aplicado slo en
reas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones, como por ejemplo,
evaluar al personal de enfermera del rea de hospitalizacin.
Ejemplo de aplicacin del mtodo de evaluacin de comparacin por parejas: El Dr.

Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos.
COLABORADORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aguilar Juan
Delgado Mara
Erausqun Gloria
Figueroa Fernando
Miranda Gastn
Morn Alfredo
FORMACIN
Mdico
Enfermera
Enfermera
Administrador
Mdico
Mdico
El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro aos, lo que le
permite al Dr. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada
uno de sus colaboradores (en funcin al desempeo pasado), a tal punto que en su
mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausqun;
el siguiente es; Gastn Miranda; luego sigue: Mara Delgado; el cuarto es Juan Aguilar; el
quinto es; Fernando Figueroa y el ltimo: Alfredo Morn.
Se le pide al Dr. Ricaldi que evale a su personal utilizando el mtodo de comparacin
por parejas.
Para ello, teniendo en consideracin la informacin de este caso, se utiliza una tabla de
doble entrada en la que el nmero de filas es igual al nmero de columnas y sta es igual
al nmero de trabajadores a evaluar (6). Cada trabajador es comparado con cada uno de
sus compaeros y en el casillero correspondiente se pone el nmero del trabajador que
es mejor entre ellos. Al final se suman las veces que figura el nmero de cada trabajador
y en funcin a ello se establece el ranking u orden de mrito. Segn lo explicado, el
cuadro para el caso que nos ocupa quedar completado de la siguiente manera:
124
TRABAJADOR
1.
AGUILAR, JUAN
2.
DELGADO, MARA
3.
ERAUSQUIN, GLORIA
4.
FIGUEROA, FERNANDO
5.
MIRANDA, GASTN
6.
MORN, ALFREDO
TRABAJADOR
PUNTAJE
RANKING
La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x, no es necesario llenarla puesto que sera igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.
En la prctica esta tcnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos
(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el perodo de evaluacin, lo
que constituye la base para la calificacin del desempeo de dicha persona al trmino
del perodo.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin de los incidentes crticos. Con un
ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vsquez, jefe del departamento de atencin ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluacin de su personal la tcnica de los incidentes
crticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramrez, son los siguientes:
Al final del perodo de evaluacin (31.12.97), el Dr. Vsquez evaluar a su asistente en
funcin a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan ms peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluacin le ser favorable; en caso contrario
la evaluacin le ser desfavorable.
Listas de verificacin
Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe una

lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeo efectivo y el no
efectivo. El evaluador seala los enunciados que mejor describan el desempeo del trabajador que se trate.
Esta tcnica de evaluacin posee matrices o indicadores de desempeo que no siempre
llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo, basndose en caractersticas
centrales, sesgando la evaluacin o no cubriendo totalmente la evaluacin integral.
Siendo un mtodo estandarizado y prctico de administrar y no requerir de mucho
entrenamiento, la evaluacin del trabajador se realiza comparando su rendimiento de
acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance, la que posee una escala
de valoracin de 1 a 5 puntos.
Este mtodo requiere que la persona que efecta la calificacin seleccione las oraciones
que describan el desempeo del trabajador y sus caractersticas. Un ejemplo en el uso de
esta tcnica presentamos a continuacin.
125
LISTA DE VERIFICACIN
Nombre del empleado: Norma Surez Ruiz
Dpto.: Emergencia
Seccin: UCI
Fecha de ingreso: 20.06.92

Fecha: 30.12.97
Nombre del evaluador: Edwin Bellido Garca

Calificacin:
5 EXCELENTE
2 REGULAR
ENUNCIADOS
4 MUY BUENO
1 DEFICIENTE
3 BUENO
PESO
ESCALA
5
1. Realiza un trabajo superior.

2. Tiene vocacin de servicio.
3. Es confiable.
4. Trabajo en equipo.
5. Trabaja bien a presin.
6 .Es sumamente creativo.
7. Trata frecuentemente bien a los pacientes.
8. Llega a la hora (puntual).
9. Tiene ascendiente con los dems colegas de trabajo.
10. Tiene amplio conocimiento del puesto.
11. Tiene habilidad de motivar a otros.
12. La calidad de su trabajo es excepcional.
13. Posee alto desempeo laboral.
14. Puede confiarse en l a momentos difciles.
15. Toma decisiones apropiadas y rpidas.
16. Tiene capacidad para tomar responsabilidades.
17. Es el candidato excelente para ascenso.
18. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo.
19. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo.
20. Es tolerante a los sistemas difciles.
PUNTAJE TOTAL
TOTAL DE CALIFICACIN
126
5
7
4
7
4
4
7
4
4
7
6
5
5
4
5
4
5
4
4
4
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
5
x
x
x
100
Rendimiento inferior al
Promedio
77
Incidentes crticos
Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeo, y el desenvolvimiento real del trabajador, que harn la diferencia entre cumplir bien un cargo o
cumplirlo mal.
Esta Tcnica puede ser utilizada como complemento de las tcnicas factorial y la
orientada a objetivos y resultados. Su uso es importante, porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario, que sirven de base para definir
los perfiles del cargo y la caractersticas necesarias del trabajador para desempearse eficientemente.
En la prctica esta tcnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos

(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el perodo de evaluacin, lo
que constituye la base para la calificacin del desempeo de dicha persona al trmino
del perodo.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica de evaluacin de los incidentes crticos. Con un
ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vsquez, jefe del departamento de atencin ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluacin de su personal la tcnica de los incidentes
crticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramrez, son los siguientes:
REGISTRO DE INCIDENTES
Trabajador: Dr. Horacio Ramrez
Evaluador : Dr. Clemente Vsquez
Perodo
: del 01.10.97 al 31. 12.97
INCIDENTES NEGATIVOS
Da
Hora
Falta
Cometida
Accin
Tomada
11.11
09.45 No present su
informe semanal
Llamada de
atencin
04.12
15.30 Hizo abandono

del puesto sin
aviso.
Llamada de
atencin
INCIDENTES POSITIVOS
Da
Hora
Acto Realizado
Accin
Tomada
08.12
11.30
Present una
propuesta para
optimizar el
servicio de
atencin
ambulatoria.
Se implant
la idea
partir del
20.12.97
18.12
08.00
Colabor en la
campaa de
vacunacin
contra la polio a
nivel nacional a
partir del
18.12.97
Carta de
felicitaciones
ministerio
127
Al final del perodo de evaluacin (31.12.97), el Dr. Vsquez evaluar a su asistente en

funcin a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan ms peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluacin le ser favorable; en caso contrario
la evaluacin le ser desfavorable.
Redaccin libre
El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificacin, listas de verificacin ni otras formas de evaluacin estandarizadas. El jefe describe
al empleado haciendo referencia a varias categoras generales, tales como, sus puntos
fuertes y dbiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitacin y desarrollo.
Analiza el ejemplo que a continuacin te presentamos.
Si bien las escalas de calificacin pueden sesgar o parametrar la evaluacin del desempeo hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; la
redaccin libre es un mtodo ms cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideracin al
real potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes,
y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este mtodo.
Establecimiento
Nombre
Cargo
Evaluador
Cargo
:
:
:
:
:
Centro de Salud de Huasaspata

Wilfredo Huertas Vega
Enfermero
Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990
Roberto Llanos
Jefe del Centro de Salud
Fecha: .................................
Antecedentes:
El enfermero Huertas es un profesional con ms de siete aos de servicio en el centro de
salud de esta jurisdiccin. En general su rendimiento en los ltimos tres aos siendo jefe
responsable de este centro de salud, ha sido muy bueno.
Calificacin
a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador,
con vocacin de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes, goza de simpata y ascendiente en el grupo. Su principal limitacin es la
impuntualidad, durante los ltimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.
He conversado con l y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los
ltimos tres meses.
b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad
para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Posee un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia.
Conclusiones
El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes y
habilidades de lo cual ha dado muestra en los ltimos dos aos, le falta reconocimiento,
algo de motivacin; consideramos que mejorando sus haberes actuales podr rendir
mejor. Adems ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha
hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.
Recomendaciones
Dado su buen desempeo y el inters puesto de manifiesto a mejorar sus puntos dbiles
de trabajo, consideramos que puede estar en lnea expectante para asumir mayores responsabilidades.
Firma del Jefe
128
Despus de analizar las diversas tcnicas para evaluar el desempeo, podrs seleccionar
aquel que se adece mejor a la realidad de tu establecimiento.
No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y complementaria vayan incorporndose a un sistema de evaluacin por resultados, comenzando por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad
(Ejemplo: el mdico que atiende a consulta externa).
En la lectura 3b Apreciacin del desempeo y direccin por objetivos, se analiza las
tcnicas ms usadas en la evaluacin del desempeo, el de naturaleza casual o no
sistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatiza
la importancia que logras actualmente en las organizaciones este ltimo por ser ms
participativo en una conjuncin de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas especficas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso de
la tcnica y las limitaciones.
129
FASE III: ACCIN

En esta fase, la gerencia pone en prctica los resultados de las evaluaciones, mediante
medidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratgicas, incluyen, polticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y
de refuerzo. Otras decisiones estratgicas consisten en, la definicin de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorizacin para poner en prctica los resultados de
la evaluacin.
Por lo general, durante una evaluacin de desempeo, el jefe o supervisor y el
trabajador se renen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se
establecieron en la sesin anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeo para el perodo siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones, lo ms pronto posible, ya que la retroalimentacin
es ms efectiva cuando viene enseguida de la evaluacin.
Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeo, pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Como
resultado de la evaluacin del desempeo, pueden realizarse las siguientes acciones de personal:
En caso que el desempeo sea superior al normal, se establece un refuerzo positivo para el trabajador, a travs de algn tipo de reconocimiento, tales como:
-
Promocin y/o ascenso.
Aumento de remuneraciones.
Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso.
Replantear la planeacin de su trayectoria (lnea de carrera).
Capacitacin y mejores posibilidades de desarrollo, a travs del otorgamiento

de becas de estudios.
Reconocimiento pblico, a travs de memorndum, revistas internas, etc.
Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor

nivel en los que tambin pueda desenvolverse con idoneidad (perodo de prueba).
Propiciar la participacin del personal en comits especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas.
En caso que se detecte que el desempeo se encuentre por debajo del normal, se
establecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desempeo. Entre otros, ellas pueden consistir en:
-
Un replanteo de su lnea de carrera y/o acciones de capacitacin y desarrollo.
Orientacin individual y/o grupal a los trabajadores en la solucin de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo.
Traslado, rotacin, reubicacin, buscando la ubicacin ms adecuada del trabajador dentro de la organizacin acorde con sus conocimientos, habilidades y
aptitudes.
En la lectura 3c Problemas gerenciales en el rea de recursos humanos en salud la

autora describe las caractersticas de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-
130
tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias tcnicas y

administrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en su
autoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes
efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeo efectivo en el
aspecto tcnico profesional y administrativo.
Los resultados de la evaluacin del desempeo tambin pueden llevar a tomar
decisiones de racionalizacin de personal o de puestos, especialmente cuando se
obtiene alto rendimiento, dedicacin, identificacin y calidad de trabajo por parte del
servidor, lo que permitir asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e
importancia para aprovechar mejor sus capacidades.
En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeo que afecten
significativamente a alguna unidad de la organizacin, es necesario efectuar una evaluacin y racionalizacin de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad
orgnica guarde coherencia con la cantidad y calificacin del personal requerido, pudindose realizar rotaciones de personal asignndoles cargos de menor complejidad y
responsabilidad; y, simultneamente realizar programas de capacitacin para recuperar
al personal de menor rendimiento.
Por otra parte, es necesario sealar que, cuando los resultados de la evaluacin estn
por debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridos por la organizacin, es posible que las deficiencias en el desempeo se originen como consecuencia de fallas en el proceso de
seleccin.
Si la seleccin de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idneo, en muchos casos la evaluacin de desempeo no har ms que corroborar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitacin y desarrollo que la organizacin efecte con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal no
sea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de seleccin sea llevado con adecuados criterios tcnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesionales calificados en la especialidad.
En el anexo N 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre
los procesos de seleccin e induccin de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la seleccin,
etapas de la misma y los beneficios de una adecuada seleccin e induccin de personal,
entendindose, esta ltima, como las acciones que debe realizar la organizacin para
lograr, en el menor tiempo posible, la adaptacin de un nuevo trabajador.
En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada Seleccin de personal se describe el
proceso de seleccin como un proceso de decisin gerencial que permita a la organizacin incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas tcnicas de seleccin, desde
el anlisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de
test psicolgico que usualmente se emplean.
Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluacin de la capacidad
gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el
Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.
131
EJERCICIO N 7
(6)
A travs del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permita
evaluar tus puntos fuertes y las reas en que sera beneficioso un mejoramiento.
Para desarrollar una evaluacin efectiva encierra en un crculo el nmero que
mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el nmero
es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayas
terminado, suma los nmeros marcados. Verifica tu calificacin con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio.
1.
Siempre me siento responsable de la

produccin del personal de mi establecimiento.
10 9
2.
Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes

y dbiles de trabajo.
10 9
3.
Hago siempre crticas constructivas al

personal.
10 9
4.
Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento.
10 9
5.
Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente.
10 9
6.
Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible.
10 9
7.
Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo.
10 9
8.
Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores.
10 9
9.
Efecto seguimiento a los compromisos,

metas y niveles de trabajo alcanzados.
10 9
10. No me preocupa que el personal sepa

ms sobre su trabajo que yo.
10 9
Interpretacin de resultados: suma tu calificacin y compara con la tabla de calificacin que te presentamos a continuacin.
90 - 100
Excelentes cualidades de evaluador
70 -
89
Posee puntos fuertes para ser evaluador
50 -
69
Requiere mejorar su relacin con sus

colaboradores
49 o menos
Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicacin y relacin con tus
colaboradores.
(6) Adaptado de Evaluacin efectiva del desempeo Maddux R. Trillas Mxico 1991. Pg.
31.
132
CASO N 3:
QUIN REALIZAR MEJOR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?
Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a su
primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todava no han manejado el material de la evaluacin del desempeo, pero, durante el almuerzo, han discutido
sus filosofas personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluacin del desempeo del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarse
en trminos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimiento
al desempeo, de acuerdo con el progreso del trabajo.
Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe drsele slo
una idea general de lo que tiene que realizar. Segn ella, los trabajadores delimitarn los
objetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeo queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por s mismos. Si sus niveles no
fueran lo bastante altos, entonces ella se los hara saber en el momento preciso.
Segn usted, quin realizar mejor evaluacin del desempeo?
Rosa, por qu? .........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
Carmen, por qu?: .................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
CASO N 4:
QU MOLESTA A RAL?
Carlos acaba de concluir la discusin de evaluacin del desempeo con uno de sus trabajadores y est sorprendido por los resultados. A la hora del almuerzo, le dijo a otro colega
de trabajo: Evalu a Ral esta maana; tuve que hacerlo salir de una reunin de entrenamiento porque todas mis observaciones deban hacerse hoy. No poda creer en la reaccin
que tuvo. Me dijo que no haba tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera
ejemplos para apoyar cada observacin que le haba hecho. Realmente, todo lo que hizo
fue criticar mi posicin sobre un par de crticas constructivas que le hice saber. Le habl de
lo que no me gustaba de su desempeo y entonces me pareci conveniente decirle cmo
corregir sus errores. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Se podra pensar que l deba
sentirse agradecido por mis sugerencias, pero me parece que hoy en da algunas personas
no se preocupan por mejorar. Normalmente el es un muy buen trabajador, pero durante la
evaluacin, es seguro que estaba molesto, qu crees que le suceda ?
Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Ral.
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
133
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO BRINDA UNA

OPORTUNIDAD PERIDICA DE COMUNICACIN ENTRE LA
PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO
DESEMPEA, GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN
MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA
Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS
RESUMEN
En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluacin del personal. Se describen las fases
del sistema de evaluacin del desempeo, con nfasis en la planeacin de
la evaluacin. Tambin se enfatiza en la moderna metodologa de evaluacin del desempeo por objetivos laborales, en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluacin
del cumplimiento de sus metas de su trabajo, conformando con el jefe y el
equipo de trabajo, una unidad slida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados.
Se presentan igualmente, los conceptos, tcnicas y criterios que se deben
considerar en la evaluacin del desempeo laboral.
Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud, desarrollen habilidades para integrar a sus
colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijacin de metas
y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que
se ofrece a la poblacin.
AMIGO PARTICIPANTE
XITO! Llegaste al final de la unidad III. Antes de
hacer tu autoevaluacin, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho
material y luego las discutas con tu equipo.
134
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, segn como corresponda.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del mdulo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece al final del
autoinstructivo. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
XITO!
1.
Sobre que base se evala el desempeo.

a) Planes institucionales.
b) Objetivos de los cargos.
c)
Desempeo del trabajador ms hbil.
d) a + b
e) b + c
2.
Cules son las tres medidas que puede tomar la direccin de una organizacin con
relacin a los trabajadores que han obtenido una evaluacin de desempeo por debajo del nivel esperado?
3.
Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluacin de desempeo de

personal administrativo o de apoyo?
4.
a) Calidad de Trabajo
b) Relaciones humanas
c)
Liderazgo
d) Delegacin
e)
Responsabilidad
Cul de las siguientes afirmaciones no es correcta?

a) Los factores a utilizarse en la tcnica de evaluacin factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado.
b) La tcnica de evaluacin orientada a objetivos y resultados es utilizada cada da
ms por las organizaciones de xito.
c)
El mtodo de evaluacin denominado lista de verificacin, consiste en identificar

al trabajador de mejor desempeo en la unidad, luego al que ocupa el segundo
lugar y as sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
d) El mtodo de evaluacin denominado incidentes crticos consiste en calificar al

trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeo efectivo y no efectivo.
e) En la tcnica factorial, los factores de evaluacin se establecen en funcin al grupo
objetivo de evaluacin.
135
5.- Cul de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluacin de
personal?
Quien evala?
6.
Donde se realiza la
evaluacin?
Con qu frecuencia se
debe evaluar?
a) El jefe inmediato
En la oficina del jefe
Periodos variables
b) El jefe del jefe inmediato
Sala de reuniones
Permanentemente
c) El jefe inmediato
La oficina del trabajador
Cada dos aos o ms
d) El jefe inmediato
Ambiente privado
Dos o tres veces al ao
e) El jefe de otra rea
Pasillos del local
Peridicamente
Cul es la ltima etapa del proceso de evaluacin de personal?

a) Cuando se evala al trabajador.
b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluacin.
c) Cuando se disean los formatos y procedimientos de evaluacin.
d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el
trabajador.
e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas.
7. Por qu no es conveniente realizar la evaluacin de desempeo en poca de otorgamiento de premios e incentivos?
a) Los estmulos no se otorgan a todos los trabajadores.
b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios.
c) Crea conflictos entre los trabajadores.
d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.
e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual.
8. Si un jefe de un establecimiento de salud evala de excelente a uno de sus mdicos
basado en que se trata de un profesional que hizo su especializacin en cardiologa en
una universidad americana de prestigio. Cmo se denomina el error que cometi al
momento de evaluarle?
a) Efecto de novedad
b) Efecto de halo
c) Lenidad.
d) Rigor/severidad.
9. Cul es la forma ms prctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los
jefes al momento de evaluar a su personal?
a) Mediante la capacitacin de los jefes.
b) Contndose con jefes de mayor experiencia.
c) Mediante circulares que informen el mtodo de evaluacin.
d) Simplificando el mtodo de evaluacin.
e) Haciendo evaluaciones en perodos ms largos.
10. Los evaluadores externos se caracterizan por:
a) Son ms imparciales.
b) Conocen a los trabajadores.
c) Conocen los objetivos de la empresa.
d) Conocen las polticas de la empresa.
e) Conocen los procesos de trabajo.
136
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
Que pas?!
dedicacin
13 - 14
REGULAR
Puedes Mejorar!
15 - 16
BUENO
Bien!
17 - 18
MUY BUENO
Muy Bien!
19 - 20
EXCELENTE
Felicitaciones!
137
138
Unidad IV
Desarrollo de los
Recursos Humanos
139
140
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
1.
Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal

de tu establecimiento de salud, en funcin de los objetivos y necesidades institucionales.
2.
Formular e implementar un plan de capacitacin y un

programa de bienestar especfico que respondan a necesidades identificadas.
INTRODUCCIN
El desarrollo de los recursos humanos, es una de las polticas de personal del contexto
organizacional que cada da cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta
competencia del mercado, cambios en los estilos de gerencia, reformas sectoriales,
procesos de modernizacin y otros factores externos; en los cuales el personal calificado constituye hoy en da la principal ventaja competitiva. Fred Smith, refiere La satisfaccin del cliente empieza con la satisfaccin de los empleados (7).
La adopcin y adaptacin de nuevos modelos de gestin en recursos humanos, entraa un importante cambio en las funciones, los trabajadores perciben ahora que se les
capacita, forma, orienta, evala, reconoce, recompensa, califica y dirige de un modo
diferente.
Pues la administracin moderna considera que el factor humano es el principal recurso, por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser
considerado como un gasto sino como una inversin.
En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va ms all de
ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo, desarrollo de sus destrezas y habilidades; ya que busca que la persona, tenga oportunidad de desarrollar su
intelecto, creatividad, personalidad y sus valores humanos.
En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano
en tres perspectivas: desarrollo profesional, desarrollo personal y desarrollo laboral. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitacin flexible, como una opcin efectiva y prctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje
y desarrollo. Se examina adems las metodologas para el diagnstico, diseo y ejecucin de los planes de capacitacin, las modalidades de capacitacin y entrenamiento, etc.; finalmente las tcnicas y acciones de motivacin laboral y bienestar social
en las organizaciones.
(7) Gubman, E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Deusto S.A.
1996.
141
142
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En la Unidad III, hemos tratado el tema de Evaluacin de los Recursos Humanos, como
un proceso de suma importancia, para la organizacin y su personal. Los resultados del
mismo, como comprenders, nos permitirn definir y ejecutar acciones de desarrollo de
los recursos humanos entendiendo ste:
Como un proceso permanente, sistemtico e integral, que incluye el desarrollo de los
aspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organizacin, constituyndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades
responsables de los recursos humanos en el marco de una planificacin a largo plazo, la
que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud.
El aspecto profesional est relacionado con:
El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes

de ingresar a la organizacin y durante su desempeo dentro de ella;
Los planes que tiene la organizacin para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologas, con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con
eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado, y poder asumir
en el futuro, puestos de mayor responsabilidad.
El aspecto personal est relacionado con:
El desarrollo intelectual, que atiende los aspectos de competencia tcnica a travs

de programas de capacitacin y entrenamiento.
El aspecto emocional, desarrollando programas que permitan el equilibrio de las

demandas de la organizacin y de las demandas de su hogar.
El desarrollo fsico, a travs de programas de competencia fsica y deportiva que

permitan reducir las presiones y el estrs propios del trabajo.
Desarrollo de programas de inters social como: vivienda, aniversario de la organizacin, fechas festivas, participacin e identificacin de la familia del trabajador con
la institucin, y finalmente,
Programas para difundir valores espirituales como lealtad, creencias, integridad,

coherencia, veracidad, etc., aspectos que forman parte del ser humano en forma
integral.
Por ltimo, cuando nos referimos al aspecto laboral, estamos refirindonos a:
Las relaciones de inters que tiene la organizacin con respecto a las responsabilidades, atribuciones y funciones que debe asumir el personal.
La produccin y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y calidad del servicio.
143
La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores.
Las actitudes del trabajador frente a sus compaeros de trabajo.
La imagen y actitud con respecto a los clientes.
La lealtad a la institucin e identificacin con las polticas y valores.
La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de proteccin y

seguridad.
En este contexto, el desarrollo de los recursos humanos es importante, porque adems

de permitir el desarrollo, profesional, personal y laboral del trabajador; impulsar el
desarrollo organizacional mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios
al usuario. Permite adems, estar acorde con los cambios sociales, cientficos y tcnicos
actuales, as como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios.
De ah la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. En tal sentido, el desarrollo de cada uno de los aspectos sealados deber formar parte de un plan de desarrollo de personal.
Para disear y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL, es necesario conocer y analizar la situacin actual del personal de tu establecimiento de salud, en
los aspectos de:
144
Desarrollo Profesional
Para conocer el nivel de capacitacin y formacin acadmica.
Dearrollo Personal
Referido fundamentalmente a los

programas de bienestar y seguridad
social, recreacin, deportes, turismo,
motivacin e incentivos.
Desarrollo Laboral
Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la lnea de

carrera y niveles remunerativos y beneficios, condiciones de trabajo, as
como el aporte del trabajador en el
desarrollo organizacional y por ende
la mejora de la calidad de los servicios que produce
Texto Autoformativo: Unidad IV
CMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES?
A travs de la capacitacin, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro
de la gestin moderna. Se ha sealado que el recurso humano es el principal activo
de toda organizacin. Para que este recurso no slo mantenga su potencial, sino
se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estar
permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje.
Las organizaciones modernas desarrollan la capacitacin como un proceso permanente y flexible, considerando las necesidades de las instituciones, a fin de asegurar
el logro de la misin, as como las necesidades de cada trabajador, para promover
su continuo desarrollo personal y profesional.
El gerente-lder, responsable de la institucin, tiene que manejar este proceso teniendo

en cuenta que es parte inherente, consustancial al desarrollo de la organizacin y por lo
tanto a su gestin. Dentro de este marco, la capacitacin se concibe como:
un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos, conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeo de sus labores en el puesto de trabajo, con el fin de asegurar el desarrollo de la organizacin y
el crecimiento individual.
Como puedes notar, el enfoque de la capacitacin ha cambiado substancialmente

en los ltimos aos. Antes era considerada como una actividad formal, definida en el
tiempo, con nfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento, en el cmo hacer.
Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo, que trasciende el tiempo y el espacio. As se concibe que las competencias necesarias
para el siglo XXI han de ser las siguientes (8).
COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI
Vinculadas con el pensar: Lectura, Escritura y Matemticas.
Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones:

Flexibilidad Mental. Pensamiento reflexivo. Sentido de Anticipacin. Actividades Creativas.
Relacionadas con la formacin tcnicas: Cultivo de actitudes cientficas (asombro, curiosidad, anlisis investigacin). Conocimiento de
la cultura tecnolgica (informtica, redes, video).Capacidad de buscar, obtener y manejar informacin.
Inherentes al desempeo social: Seguridad de si mismo. Autoestima.

Bsqueda de desafos. Habilidad para trabajar en grupo, para negociar, saber escuchar y comunicarse con los dems.
(8) Cinterfor/OIT. Formacin por competencias, Empleabilidad y Productividad.
145
Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitacin Flexible,

como una manera de concebir y realizar la capacitacin, en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma, el lugar y el momento en
que adquirirn el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la
formacin pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestacin
del servicio y responder a las demandas de calificacin del mercado de trabajo.
La concepcin de la capacitacin flexible, entre otros aspectos, se caracteriza porque

ofrece (9) :
La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse, desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible.
La posibilidad de negociar los objetivos de capacitacin con los trabajadores, teniendo en cuenta sus intereses, necesidades y aspiraciones, as como las necesidades de la organizacin.
El Texto de Apoyo, video, audio, la tecnologa de la comunicacin (correo electrnico, internet), los equipos de aprendizaje y la capacitacin presencial.
La posibilidad de atender a un mayor nmero de trabajadores de los establecimientos de salud del mbito subregional. Es decir,, trasciende lmites geogrficos.
La posibilidad de tener una buena capacitacin a costos razonables.

Por tanto la flexibilidad de la capacitacin, implica contar con informacin relevante, oportuna y concreta sobre las necesidades educativas, para ver si estamos
generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que
medida esa informacin es til o sirve para generar un programa de configuracin
modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los mdulos, dando la
responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que ms le conviene de acuerdo a
sus necesidades.
Ante esta nueva concepcin, vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA
CAPACITACIN FLEXIBLE
Ms oportunidades
muchos pueden formarse simultneamente.
accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geogrficamente
el programa no afecta la asistencia al trabajo.
puede iniciarse cuando se considere necesario.
Mayor adecuacin a las posibilidades
organizacin de acuerdo a tiempo y lugar disponible.
estrategias integran el objeto a la actividad productiva.
modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institucin y participantes.
(9) Tomado de: Villanueva, L. Formacin Flexible. Una alternativa para la calificacin. Profesional, Documento de trabajo, 1996. Adaptado del curso de formacin flexible desarrollo por el
Centro Internacional de Capacitacin de la OIT, Turin.
146
Respuestas ms rpidas a necesidades del mercado
la respuesta de capacitacin se basa en el estudio continuo de las necesidades del

mercado.
la organizacin modular permite acceso independiente a los contenidos segn necesidades de la institucin y del participante.
reduccin de los tiempos de formacin en funcin de la seleccin de rutas de

aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados.
aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo.
Calidad y eficiencia del aprendizaje
el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con

independencia y responsabilidad el proceso.
participacin de un equipo de especialistas en el diseo de contenidos, la metodologa contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didcticos.
el apoyo individual, la retroalimentacin y estmulo constante aportan a la eficiencia del proceso.
Rentabilidad de las inversiones
el aprendizaje focaliza su atencin en las necesidades especficas de capacitacin

para la actualizacin, incremento o desarrollo de competencias.
las estructuras de apoyo y medios didcticos pueden ser aprovechados por diferentes programas.
los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitacin.
reduccin del costo de sustitucin de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitacin.
Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIN FLEXIBLE, podemos sealar, las

siguientes:
Por parte de la instituciones
turbulencia organizativa.
resistencia derivada de prejuicios.
falta de informacin y comunicacin sobre caractersticas del sistema y estrategias a

desarrollar.
no identificacin del programa con las necesidades y prioridades institucionales.
falta de compromiso de los docentes.
temores surgidos por desconocimiento del sistema, uso de tecnologas, oportunidades de desarrollo, etc.
falta de apoyo y coordinacin entre los equipos involucrados.
falta de confianza para transferir a la prctica un enfoque que implica cambios de

roles.
falta de formacin para desempear nuevos roles tutor.
ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos.
escasez de expertos para elaboracin de medios didcticos.
falta de infraestructura y equipos adecuados.
147
estimacin de costo poco realistas.
Por parte de los participantes.
niveles apropiados de los medios.
falta de rutina de aprendizaje.
espacios, tiempo e instalaciones insuficientes.
bajo nivel de compromiso.
sensacin de aislamiento por falta de contacto con otros participantes.
desaliento por dificultades personales y profesionales.
presin laboral, exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido.
Las organizaciones tienen que comprender que la capacitacin, cada da ms,

ser una accin global, en el sentido que deber cubrir todos los aspectos de la
vida, no solamente los conocimientos cientficos y la destreza profesional, sino tambin los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad, que son
parte de la ciudadana.
Necesidades de Capacitacin
Ahora bien, a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIN, el primer paso ser
realizar el estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin, entendindose ste, como el proceso a travs del cual se determina la carencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la
organizacin, lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Nos estamos refiriendo a problemas de desempeo y no a problemas de ambiente laboral. Esta precisin se aclara muy bien, en la siguiente definicin de anlisis de necesidades de capacitacin que a la letra dice es la identificacin de problemas de desempeo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin, los cuales son
causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a travs de la capacitacin (Guglielmetti y Martnez,
1996).
Una importante aclaracin es en relacin al concepto mismo de necesidad. Muchas
veces las personas piensan y creen que necesitan tal o cual cosa. Por ejemplo, una
auxiliar de enfermera puede decir necesitamos un curso sobre tcnicas de vacunacin,
otra sobre etiqueta social, etc. Todo eso, responde posiblemente, al conocimiento de
sus limitaciones, o sus deseos de aprender algo. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar necesidades sentidas. En cambio las necesidades reales son aquellas
que son resultado de un proceso de determinacin de necesidades que incluye instrumentos de recoleccin de informacin y procesamiento de la misma. Puede haber coincidencia entre ambas, pero esto no siempre ocurre.
Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que debe ser y lo que
actualmente es en el desempeo laboral.
El debe ser est representado por los rasgos que se consideran deben poseer los
trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. Esta informa-
148
cin se encuentra detallada en la descripcin del cargo o puesto (perfil) y es de manejo

no slo del jefe sino del trabajador.
El es se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen actualmente los
trabajadores.
Un mtodo prctico para determinar las necesidades de capacitacin de un trabajador
es a partir de su evaluacin de desempeo potencial. Grficamente podemos explicarlo
de la siguiente manera:
Supongamos que el crculo A representa

el nivel del conocimiento, habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda
de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil
del cargo). El debe ser.
Supongamos que el segundo crculo B

representa el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). El es.
A
Perfil del
cargo
B
Perfil del
trabajador
Si superponemos los dos crculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares.
Observa el grfico siguiente:
Perfil del
cargo
(A)
(C)
Perfil del
trabajador
(B)
Como se puede apreciar:
la zona (A) representa el rea de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias tcnicas, que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Esta sera
la zona que deberamos atacar a travs de acciones de capacitacin a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.
la zona ( B ) representa el rea de los conocimientos, habilidades, actitudes y

competencias tcnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere, son las
cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y, finalmente,
La zona (C) representa los conocimientos, habilidades, actitudes, y competencias

tcnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.
Esta informacin se puede obtener de dos formas:
149
Directa
Observacin: verificacin de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo,

como: cumplimiento de plazos, atencin solcita a los usuarios, bsqueda de satisfaccin del cliente, etc., o excesivos daos del equipo, atraso en el cronograma de
atencin a los pacientes, nmero acentuado de problemas disciplinarios, altos ndices de ausencia, quejas y/o exigencias de los usuarios, etc. Este proceso puede ser
formal a travs de listas u hojas de verificacin aplicadas sistemticamente, o informal al recibir algunas quejas de los usuarios, detectar problemas casualmente, etc.
Indirecta
Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio.
Cuestionarios: investigaciones a travs de cuestionarios y listas de verificacin que

evidencien las necesidades de capacitacin del trabajador, aplicados al propio trabajador y al jefe.
Evaluacin curricular: revisin y anlisis de la documentacin que certifique la

capacitacin y entrenamiento obtenido.
Reuniones interreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos

organizacionales, problemas operacionales, planes para el cumplimiento de determinados objetivos, etc.
Pruebas: exmenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan.
Como haz visto, tienes un abanico de posibilidades para recoger informacin y determinar las necesidades de capacitacin. De acuerdo a la realidad de tu institucin y a las
caractersticas propias de personal y del cargo que ocupan, podrs elegir una o utilizar
una combinacin de ellas.
Debemos sealar que, existen situaciones que indican una necesidad de capacitacin,
en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes, como:
la admisin de nuevo personal.
la promocin de trabajadores.
el cambio de mtodos de trabajo por la implementacin tecnolgica.
la rotacin de personal, encargaturas.
reasignaciones internas, licencias, vacaciones, comisiones de servicios, destaques

de personal, etc.
ampliacin o creacin de nuevos servicios.
exigencias de los usuarios.
mejoramiento de la calidad de los servicios.
A manera de ejemplos, se presenta a continuacin el desarrollo del mtodo descrito.

Si analizamos la regin C del grfico anterior, podemos observar que las competencias
tcnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias tcnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitacin,
para el adecuado desempeo laboral.
150
PERFIL DEL CARGO (A)
JEFE DE PLANIFICACIN
Formacin Acadmica - Alternativas
Profesional en administracin, economa, ingeniera industrial.
Mdico en estudios de planificacin.
Lic. en enfermera con estudios de planificacin.
Especializacin en programacin presupuestal.
Experiencia Profesional
No menor de 2 aos en cargos similares.
En formulacin de planes operativos institucionales.
Competencias Personales
Responsable e identificado con la Institucin.
Estabilidad y equilibrio emocional.
Comunicativo, fcil de relacionarse.
Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones.
Tcnicas y competencias.
Competencias Tcnicas
Tcnicas de programacin presupuestal.
Tcnica de control y evaluacin.
Informtica - Manejo de software.
Tcnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
Tcnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.
151
PERFIL DEL TRABAJADOR ( B )
SR. JUAN PREZ

Formacin Acadmica
Lic. en enfermera.
Tcnico en Planificacin
Capacitacin en :
Estudio de la situacin de salud

Toma de decisiones.
Formulacin y evaluacin de proyectos.
Experiencia Profesional
Trabajo anterior: Sub jefe de Planificacin en Clnica local.
Puesto actual : 1992 al presente, Jefe de planificacin.
Competencias Personales
Tmido, difcil de relacionarse.
Responsable, comprometido con la institucin.
Autoritario.
Competencias Tcnicas
Reducida capacidad tcnica en programacin presupuestal.
Desconocimiento de tcnicas de control de evaluacin.
Manejo limitado de software.
Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.
Amplia experiencia en las tcnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
Si analizamos la regin C del grfico anterior, podemos observar que las competencias
tcnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias
tcnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitacin, para el adecuado desempeo laboral.
El trabajador requiere capacitacin en los siguientes temas:
152
1.
2.
Tcnicas de control y evaluacin.
3.
Informtica: manejo de software aplicado a la formulacin del POI y programacin presupuestal.
4.
Relaciones humanas y trabajo en equipo.
EJERCICIO N 8
1.
Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organizacin en los

que sea evidente que ests frente a una necesidad de capacitacin.
2.
Menciona dos situaciones de necesidades de capacitacin identificadas

por tu personal y determina si responden a una necesidad sentida o a
una necesidad real.
3.
El anlisis de necesidades de capacitacin es un proceso sistemtico que

permite:
a. La programacin de eventos de capacitacin en forma inmediata.
b. La identificacin de problemas de desempeo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin.
c. La evaluacin exhaustiva de la competencias de los trabajadores.
d. La determinacin de necesidades en base a los requerimientos de la
organizacin.
Respuesta: 3: (b)
El mtodo de anlisis de necesidades de capacitacin, descrito anteriormente, nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador), en razn a que estamos evaluando a cada persona con relacin a su cargo. Este mtodo se complementa con la
evaluacin de la unidad o departamento en su conjunto; para lo cual se revisa el
cumplimiento de las metas previstas para el perodo de evaluacin concluido; as como
se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafos o metas para el
prximo perodo.
Entonces, como resultado de la identificacin de las necesidades individuales,
obtenidas de la evaluacin de desempeo, de las necesidades grupales, producto
de la evaluacin de la unidad orgnica; as como, de la informacin obtenida a
travs del anlisis de la situacin actual en relacin al desarrollo profesional,
resulta el plan de capacitacin de la organizacin, el que se ejecuta normalmente
para el perodo de un ao.
A continuacin, y a fin de reforzar la aplicacin del anlisis de necesidades, te presentamos dos formatos, desarrollados con un caso especfico, y dos formatos en blanco para
que recojas informacin sobre necesidades de capacitacin. El primero, debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador), y el segundo, por el jefe inmediato de ste. El
anlisis de ambos permitir compatibilizar las necesidades sealadas en cada caso e
identificar las necesidades reales de capacitacin individual.
Igualmente, adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situacin actual en el
Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato ser llenado
por el jefe. Adeca estos modelos a las caractersticas de tu organizacin y elabora los
formatos de cuestionarios que requieras.
153
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI
TRABAJADOR: Juan Prez
Unidad de capacitacin
CARGO ACTUAL: Jefe de Planificacin

FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempeas, cules son las reas en las
que necesitas capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, seala tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los
enunciados.
FUNCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
CONPETENCIAS REQUERIDAS
(*)
MB
Estudio del diagnstico

el establecimiento de
salud.
Tcnicas de investigacin social.
Epidemiologa.
Formulacin del Programa Operativo Institucional.
Tcnicas de formulacin del Programa Operativo Institucional.
Manejo de software adecuado.
Programacin presupuestal.
Tcnicas de presupuesto.
Conocimiento y aplicacin de dispositivos legales sobre presupuesto.
Control, evaluacin y
seguimiento.
(*)
B
(*)
R
(*)
D
Reprogramacin.
FIRMA:
154
MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular
D = Deficiente
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL

HOSPITAL DE SICUANI
JEFE: Juan Prez
TRABAJADOR: Hugo Tueros

CARGO ACTUAL: Tcnico en Planificacin
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal a tu cargo.
Los resultados permitirn disear actividades de capacitacin conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador, cuales son las
reas en las que necesita capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que ests evaluando. En la columna del centro,
seala dos tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica)
en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
Estudio del diagnstico el

establecimiento de salud.
Tcnicas de investigacin servicio.
Epidemiolgia.
Formulacin del Programa Operativo Institucional.
Tcnicas de formulacin del Programa Operativo Institucional.
Tcnicas de presupuesto.
Conocimiento y aplicacin de dispositivos legales sobre presupuesto.
Programacin presupuestal.
Control, evaluacin y seguimiento.
(*)
MB
(*)
B
(*)
R
(*)
D
Reprogramacin.
D = Deficiente
FIRMA:
INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Luego del anlisis de la informacin recogida en los dos formatos A y B, podemos deducir la necesidad de
desarrollar una actividad de capacitacin en los temas siguientes:
Tcnicas del control y evaluacin.
Informtica: Manejo de software aplicado a la formulacin del POI y programacin presupuestal.

Esto en razn a que en dichos aspectos, la mayor tendencia es regular y deficiente para ambos servidores.
155
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI
TRABAJADOR:
CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempeas, cules son las reas en las
que necesitas capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, seala tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica) en cada uno de los
enunciados.
FUNCIONES
(*)
MB
(*)
B
(*)
R
(*)
D
FIRMA:
156
D = Deficiente
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI
JEFE:
TRABAJADOR:
CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitacin del personal a tu cargo.
Los resultados permitirn disear actividades de capacitacin conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organizacin ofrezca un servicio de calidad.
Te agradecer indiques, de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador, cuales son las
reas en las que necesita capacitacin.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que ests evaluando. En la columna del centro,
seala dos tres enunciados sobre las competencias mnimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evala tu preparacin (calificacin profesional/tcnica)
en cada uno de los enunciados.
FUNCIONES
(*)
MB
(*)
B
(*)
R
(*)
D
FIRMA:
*
D = Deficiente
157
PLAN DE CAPACITACIN
Como consecuencia del estudio y anlisis de necesidades de capacitacin se elabora el PLAN DE CAPACITACIN. Este es un documento interno de la organizacin, que contiene las actividades de capacitacin para atender los requerimientos
de la organizacin y de los trabajadores, obtenido en dicho anlisis.
Las actividades de capacitacin para un mejor ordenamiento de las intervenciones, pueden organizarse as:
Por lneas de accin:
Desarrollo gerencial.
Desarrollo cientfico-tcnico.
Desarrollo de habilidades.
Desarrollo de la capacidad de la interrelacin.
Desarrollo personal.
Por modalidades de capacitacin:
Grupales.
Individuales en el pas.
Individuales en el extranjero.
Entrenamiento en el trabajo.
Capacitacin a distancia.
Autoinstructivo.
Por el nivel de los participantes:
Directores.
Profesionales.
Personal mdico.
Personal asistencial - Enfermeras.
Personal administrativo - Profesionales, tcnicos y auxiliares.
Por reas geogrficas:
Norte.
Sur.
Centro.
Por reas funcionales.
158
Admisin.
Consultorios.
Hospitalizacin.
Emergencias.
Por el tipo de actividad.
Administrativa.
Salud.
Financiera, etc.
El plan de capacitacin puede tener una duracin variable para su ejecucin; sin
embargo, es muy comn observar que las organizaciones formulan sus planes de
capacitacin para un ao, te recomendamos hacerlo de esta forma. Pero debe
existir un plan estratgico de capacitacin de varios aos, del cual el plan anual
es parte.
Debemos sealar que, este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de
salud, debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organizacin, en la parte
que le corresponda a cada una de ellas. Con esta informacin, cada dependencia se
preocupar porque todas las actividades contenidas en l, se ejecuten en los plazos
previstos, lo que contribuir a solucionar las necesidades de capacitacin.
A continuacin vamos a describir una estructura para la presentacin y los pasos que
se siguen para la elaboracin de un Plan de Capacitacin.
a) Estructura de un Plan de Capacitacin:
Ttulo
Plan Anual de Capacitacin.
Perodo de Ejecucin
Enero - Diciembre 1998.
Dependencia
Centro de Salud del Cuzco.
Alcance
Abarca a todo el personal de la organizacin: directivos, personal administrativo,

mdico y asistencial.
Lneas de accin
Descripcin de las intervenciones que se van

a desarrollar. Ellas agrupan las actividades
relacionadas con objetivos de la capacitacin.
Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes.
El tcnico y el administrativo.
Monto Presupuestado:
Estimado de Horas Totales de Capacitacin:
Estimado de Horas de Capacitacin/Trabajador: xx horas
Estimado de Costo de Hora de Capacitacin: xx nuevos soles (dlares)
Estimado del Costo de seguimiento y supervisin: xx nuevos soles (dlares)
xxx nuevos soles (dlares).

xxx horas
b) Pasos para un programa de capacitacin:
Anlisis y diagnstico de la necesidades de capacitacin del personal por reas,

grupos ocupacionales, nuevos servicios, etc.
Anlisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiologa evidencie la necesidad de capacitar al personal.
Diseo del plan de Capacitacin.
Definicin de objetivos, metas, alcance.
159
Establecimiento de lneas de accin.
Determinacin de actividades.
Determinacin de indicadores de monitoreo y supervisin.
Identificacin de los participantes.
Establecimiento de la duracin.
Identificacin de los recursos requeridos, humanos, tcnicos, materiales y econmicos.
Matriz del Plan de Capacitacin

En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitacin que resume las
necesidades de capacitacin, los objetivos y resultados esperados, lneas de accin, actividades, indicadores, participantes, duracin y costo.
160
TOTAL
Gerencia del siglo XXI.

Las nuevas corrientes
administrativas (enpowerment, reingieneria,
calidad total).
Motivacin y liderazgo...
Anlisis de problemas
y toma de decisiones.
Comunicaciones.
Capacitacin y desarrollo de personal.
Trabajo en equipo
Desc.
Actividades
Pueden ser: Desarrollo Gerencial

Desarrollo cientfico
114
24
20
20
20
24
N*.H.
40
D
80
PS
56
PA
TA
Participantes
5 semanas/versin
114 hrs./versin
6 horas diarias mximas.
US$ 44,000
Para pago de:
Alquiler local.
Alquiler equipo Audio visuales .
Honorarios,
viticos del expositor.
US$ 46,000
Para el pago de:
Materiales de
enseanza, refrigerios.
Pasajes y viticos Participantes.
Otros.
Variab.
Costos (**)
Fijos
Honorarios expositores $ 50.00 / hora.

Materiales para participantes: $ 20.00 / participante.
Alquiler del local $ 150.00/ da (incluido equipos de audio).
Refrigerios: $ 10.00 / participante (2 refrigerios al da).
Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos.
TAS
Duracin
Perodo de Ejecucin: Del ........... al .........99
TAS = Tcnico Asistencial
Nota promedio de 14
por participante.
Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.
Presentacin y sustentacin de trabajos grupales.
Aplicacin de los contenidos en el trabajo
Cumplimiento y dominio de los contenidos
por el docente.
Empleo de metodolgicas adecuadas.
Uso de equipos, medios y ambientes adecuados.
Indicador de
Monitoreo
Supervisin y
Evaluacin
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de capacidad de Interrelacin
PA = Profesional Administrativo
TA = Tcnico Administrativo
(**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son:
(*)
Lneas de
Accin (*)
Desarrollar habili- Desarrollo Gerencial.

dades de direccin, a fin de contar con el personal
calificado para
asumir posiciones
de direccin dentro de la estructura orgnica de la Desarrollo de habilidades.
institucin.
Objetivos o
Resultados
Esperados
D = Directivo
PS = Profesional de Salud
Carencia de personal preparado

para asumir cargos de direccin.
Necesidad
de
Capacitacin
Sub Regin de Salud: ......................................................................

Establecimiento de Salud: ..................................................................
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIN
161
Cmo habrs podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitacin te ayuda
para tener de manera general, y a la mano lo que se realizar para revertir las debilidades
identificadas en tu personal. Ahora te alcanzamos de manera ms detallada lo que
implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes:
el tcnico y el administrativo.
Actividad Educativa: Componente Tcnico
Los objetivos generales y especficos de la actividad de capacitacin en funcin

a la necesidad de las unidades orgnicas que han solicitado dicha actividad y/o en
respuesta a las necesidades de capacitacin, resultado del diagnstico.
Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos, nivel jerrquico,

experiencia, etc.). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona; stos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer fsica,
mental o emocionalmente), edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50
aos), instruccin previa (mientras ms se ha aprendido, ms es lo que se puede
aprender), motivacin (es el deseo e impulso de aprender).
Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades

y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitacin.
Contenido o temario de la actividad, que debe responder a los requerimientos

de capacitacin obtenidos en el diagnstico.
Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar, desde el inicio del

diseo, al expositor y facilitador que desarrollarn la capacitacin, para trabajar
con ellos la estructura del programa, pudiendo ser de la institucin o fuera de ella
(contratado, del pas o del extranjero).
Modalidades de capacitacin.
Las modalidades de capacitacin de mayor uso por las organizaciones son:
162
Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades

de la organizacin. La agrupacin de todos los participantes previstos para
dichas actividades permiten una economa a la organizacin, para su atencin.
Actividades individuales en el pas: son actividades solicitadas para pequeos grupos o inclusive para una persona y su atencin es ms prctica a travs
de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio.
Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior, con la

diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el pas, sino, en el extranjero.
Capacitacin en el trabajo: es la modalidad de capacitacin por excelencia,

debido a que la persona, en entrenamiento, aprende haciendo en su propio
lugar de trabajo, utilizando sus instrumentos, equipos, materiales y bajo la supervisin de su jefe directo, quin se constituye en el entrenador de su personal.
El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparacin con otras
modalidades. Los resultados de aplicacin de los conocimientos adquiridos en
el trabajo se ven casi inmediatamente. Se recomienda que las organizaciones
desarrollen con bastante nfasis esta modalidad de capacitacin.
Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo, con

reforzamiento posterior en una fase presencial.
Metodologa, es decir la manera cmo se desarrollar la actividad para garantizar

que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologas pueden ser:
programa terico, programa prctico, terico-prctico, visitas, uso intensivo de
casos, juego de roles y demostraciones.
El diseo de la metodologa debe considerar los siguientes principios del aprendizaje:
-
El conocimiento previo es la base para la adquisicin de un nuevo aprendizaje.
Se debe tratar de integrar, el nuevo conocimiento, al anterior, para que

goce de la estabilidad del ya existente.
Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido.
La prctica consolida, automatiza, un aprendizaje de procedimientos.
Las actitudes se aprenden a travs de modelos.
La participacin del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje,

es fundamental.
El participante, en un proceso de capacitacin, es una persona que trae

una experiencia andraggica y debe recibir un tratamiento acorde.
La motivacin, especialmente la intrnseca, es de necesidad para el xito de

las acciones de capacitacin.
Un ambiente democrtico y colaborativo es requerido para asegurar un

clima que favorezca el aprendizaje.
163
164
Perfil de Entrada
Sensibilizar al participante con el tema.
Conocer los roles de las

diferentes personas que
intervienen en el trabajo
en equipo.
Desarrollar la habilidad
para resolver problema
sen equipos
Desarrollar la habilidad
para organizar y conducir reuniones.
Conocer las opciones de

premios ms utilizados
para reconocer el esfuerzo de los trabajadores.
Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo.
Tcnica par analizar y

solucionar problemas.
Conduccin de las
reuniones .
Premios y reconocimientos.
Objetivos
Conocimientos bsicos de poltica de estmulo para el personal.
Conocimientos bsicos de comunicaciones .
Conocimientos bsicos de estadstica.

Tcnicas participativas
Conocer la estructura orgnica de su institucin
Conocimiento bsico de lo
que es un grupo de trabajo
Pre-requisitos
Por qu premiar a los trabajadores?

Tipos de premios.
Evaluacin del trabajo.
Comit evaluador.
Qu es una reunin?
Planificacin, organizacin y ejecucin de una reunin.
Qu es un problema?
Etapas para analizar y solucionar un
problema .
Ejercicios
Los integrantes de un equipo de trabajo.

Estructura bsica para el funcionamiento de un equipo de trabajo.
Qu es un Equipo de Trabajo?
Diferencia entre un equipo y un grupo.
Importancia del trabajon en equipo.
Contenido
Expositiva. Trabajo grupales; proyeccin de videos.
Expositiva. Ejercicio de rolr playing; proyeccin de videos

Trabajo prctico
Expositiva. Desarrollo de casos; proyeccin

de videos.
Expositiva. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios .

Talleres
Expositiva. Uso de las ayudas visuales y lectura de artculos.

Talleres
Trabajo prctico
Modalidad
y/o Metodologa
Facilitador
Prueba de Salida
Seguimiento y evaluacin en el trabajo
despusde finalizado
el evento.
Ejercicios de role
playing.
Desarrollo de casos
grupales.
Ejercicios grupales.
J. Garca
J. Garca
E. Miranda
Ing. Industrial.
Exp. en Calidad
Total.
J. Garca
Prueba de entrada. J. Garca

Intervenciones ora- Psiclogo Orgales.
nizacional.
Experto en clima
organizacional.
Evaluacin y
Seguimiento
Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades.

Mdulo - Trabajo en Equipo.
Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participacin del personal asu cargo.
Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilizacin de la tcnica de trabajo en equipo. El participante ser capaz de planear,
organizar, ejecutar y evaluar el trabajo en equipo.
Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo,. considerados para puestos de jefatura en el futuro
inmediato y que no tengan una slida formacin administrativa.
Importancia del trabajo en equipo.
Unidades/
reas
:
:
:
:
Lneas de accin
Actividad Educativa
Objetivo General
Perfil de Salida
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE TCNICO DE LAS LNEAS DE ACCIN
Actividad Educativa: Componente Administrativo
Equipos audio-visuales requeridos (TV, VHS, data-display, computadora, rotafolio,

papelgrafo, etc.).
Duracin de la actividad en horas/sesin y nmero de sesiones. Aqu tambin se

fija el horario y la frecuencia de las sesiones.
Materiales para los participantes. Se debe elaborar la separata, manual

autoinstructivo, o material de lectura, as como los ejercicios y casos de estudio con
sus respectivas guas. Adicionalmente, se tiene que considerar los materiales complementarios tales como tiles de escritorios, etc..
Presupuesto de la actividad. Como podr apreciarse, la valorizacin de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad.
Infraestructura y local para la actividad. Se debe asignar oportunamente la

infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitacin, con amplios
ambientes iluminados, ventilados, con servicios higinicos y tiles de aseo fundamentales. De igual manera los equipos de telefona, fax, movilidad, etc.
Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.
165
166
Artculos sobre tipos de premios.
Premios y reconocimientos.
140.
Artculos sobre
caractersticas de
las reunones de
integrantes.
Conducci de reuniones.
TOTAL
Separata sobre
como solucionar
problemas.
Tcnicas para analizar y solucionar

problemas.
75 pg.
10 pg.
15 pg.
30 pg.
10 pg.
Separata sobre
estructura y funciones del equipo
de trabajo.
Estructura para el
funcionamiento
del trabajo en
equipo.
Cant.
10 pg.
Caract.
Materiales
Educativos
Separata sobre
importancia de
trabajo en equipo
en las organizaciones.
N de
Participantes
Importancia del 140 Participantes

trabajo en equipo. durante todo el
evento.
Unidad/
Contenidos
Retroproyector.
Pizarra.
Papelografo.
TV/VHS.
Equipo de
sonido.
1
1
1
1
Equipos y
Materiales de
Enseanza
Caract.
Cant.
Cant.
Auditorio para
1
140 personas .
Ambientes para
4
35 personas.
1
Disposicin en
U.
Mesas y sillas.
35 c/u
Sala de coordi1
nacin.
Caract.
Ambientes
Caf, gaseosas y
sandwiches.
2 refrigerios por
participante al
da.
Refrigerios
y
otros
Caract. Cant.
04 al 28 febrero de
1998 de 08:00 a
18:00 (4 das de
jueves a sbado).
Fecha
y
Hora
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIN
US$ 9,670.00 por 4

grupos.
Alquiler local.
Alquiler equipos
audiovisuales.
Honorarios viticos del expositor.
Fijos
Variab.
US$ 9,670.00 por 4
grupos.
Materiales de enseanza.
Refrigerio.
Pasajes y viticos
participantes.
Otros.
Costos
El diseo propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institucin; sin embargo, se presentan algunos casos en los cuales la institucin aprovecha
las actividades organizadas por otras entidades, siempre y cuando su contenido satisfaga
las necesidades previstas en el plan de capacitacin.
Una vez que se decide la actividad educativa de capacitacin, a llevarse a cabo
tenemos que implementarla y organizarla. Esto implica el proceso de conseguir
todos los requerimientos definidos en el diseo de la actividad. Es la parte logstica
del proceso de la capacitacin.
La organizacin tiene una etapa de preparacin en la que, entre otras cosas, hay que
asegurarse que:
Los participantes tengan toda la informacin necesaria para el evento con la anticipacin necesaria.
Los materiales estn listos.
Los locales sean los adecuados.
Las ayudas de enseanza hayan sido preparadas.
Los ponentes/expositores sean los apropiados y estn comprometidos.
Los facilitadores o tutores sean los indicadores.
Los aspectos logsticos sobre viticos, pasajes, etc., estn considerados.
Los aspectos formales (inauguracin, clausura), estn preparados.
El personal de apoyo est comprometido.
Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.

Terminada la etapa de la organizacin de la actividad, pasamos a la etapa de la
ejecucin; es decir el desarrollo o realizacin propiamente dicho del certamen.
Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes, y podra aplicarse una evaluacin de entrada y salida si se consider en el diseo. Se debe velar por la
calidad de todos los temas previstos (teora y prctica) y, al finalizar el certamen, debera
realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados.
Finalmente,, es importante sealar, que la actividad de capacitacin debe ser evaluada.
La evaluacin es uno de los componentes del sistema de capacitacin, ntimamente
relacionado con sus componentes tcnico y administrativo y esta presente en todas
las etapas de su ejecucin, desde el anlisis de las necesidades de capacitacin,
formulacin, implementacin (organizacin de las actividades), ejecucin, evaluacin, seguimiento, medicin de efectos y finalmente impacto en el sistema.
Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitacin. Si no efectuamos la evaluacin de

las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organizacin ha
dado sus frutos o no.
Ahora bien, hasta aqu hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan
de Desarrollo de Personal. A continuacin veremos el desarrollo personal, que es el
segundo aspecto dentro de este plan.
167
CMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS

TRABAJADORES?
Mediante un programa de motivacin y bienestar del personal, que asegure un
clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundar en el desarrollo de los trabajadores y de la organizacin.
Considerando que la motivacin constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos, toda organizacin debe formular un PROGRAMA DE
MOTIVACIN DE SU PERSONAL.
Qu es un programa de motivacin?
Es un conjunto de actividades planeadas que estn orientadas a mejorar y mantener el
nivel de satisfaccin, la moral, compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de
promover un desarrollo sostenido de la organizacin que permita brindar un servicio
cada vez ms competitivo y de calidad a la comunidad.
Por qu es importante hacer un programa de motivacin?

El desarrollo de un programa motivacional, coadyuva a lograr:
Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo.
Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad.
La identificacin del personal con los planes y programas de desarrollo de la organizacin.
El trabajo en equipo, la colaboracin y la solidaridad institucional.
Relaciones interpersonales favorables a todo nivel.
El mejoramiento continuo del desempeo laboral.
Eliminar la fatiga, el aburrimiento y el trabajo montono.
Una disposicin anmica ideal para trabajar con una mentalidad positiva,
Identificacin con las polticas y normas laborales.
Qu acciones debes realizar para fomentar la motivacin

del personal?
168
Fomentar permanentemente el trabajo en equipo.
Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivacin

personal.
Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades, aptitudes, motivacin y valores.
Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado

de la evaluacin del desempeo.
Otorgar recompensas efectivas a travs de premios, bonificaciones y estmulos.
Promover acciones de adiestramiento y capacitacin fomentando el desarrollo individual.
Realizar actividades recreativas, deportivas, de integracin y encuentro familiar.
Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual.
Mejorar las condiciones fsicas del ambiente laboral y de bioseguridad.
Promover la participacin activa del personal en los procesos de planificacin de su

institucin.
Establecer lneas de carrera.
Promover ascensos, rotaciones, transferencias, reasignaciones, etc.
Para que puedas ser eficaz en la motivacin que debes imprimir en tus colaboradores te
recom endam os seguirocho reglas bsicasquepasam os a describir (10):
Motivarse a s mismo
La primera regla es nunca tratar de motivar a los dems, si uno no est inspirado.
El lder deber ser entusiasta: Antes de criticar a los dems por falta de motivacin,
preguntarse el entusiasmo y la dedicacin a la tarea de motivar es sincera, visible y
tangible? La motivacin se capta, no se ensea.
Seleccionar gente motivada
Si la gente no est motivada, debes ser capaz de escoger gente que como t est
motivada, fija metas, desarrolla accin y contagia a la gente, pronto vers como las
personas se animan a integrarse.
Tratar a una persona como un individuo
Nada es mejor para motivar que un trato amable y corts. Recuerda que todas las
personas necesitan caricias, palmadas, palabras de aliento y respeto a su autoestima.
Fijar metas elevadas y desafiantes
Si quieres motivar, fija metas elevadas y exigentes, la mayora de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafo. Si los objetivos son
irreales se sentirn desmotivados, si son fciles de alcanzar, tampoco inspirarn
motivacin.
Recordar que el progreso motiva
Las personas estn motivadas, no solamente por las necesidades individuales, sino
por las necesidades que emanan de la tarea comn: Mientras ms fuerte sea la
necesidad del xito, y se logre, mayor ser la motivacin.
Crear un ambiente de motivacin
Puedes lograr motivar a los dems creando un ambiente propicio y de confianza
donde las personas se sientan cmodas y seguras. Una cultura organizacional
restrictiva, con demasiado nfasis en controles y gente con papeles pasivos, o con
un jefe impredecible e irascible, difcilmente logra motivar.
(10)
Adaptado de Adais J. Como motivar Qu nos mueve a lograr la excelencia?
169
Ofrecer recompensas justas

Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir.
Equidad y justicia, significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la
contribucin. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, as como la
promocin al mrito.
Manifestar el reconocimiento
El reconocimiento de los mritos es muchas veces, ms poderoso motivador que el
dinero. Si bien el dinero significa ms para las personas, como un smbolo tangible,
la sed de reconocimiento es universal. Como jefe podrs manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas, un sincero bien hecho o gracias pueden hacer
maravillas con la moral de la persona.
170
EJERCICIO N 9
CUL ES TU GRADO DE MOTIVACIN / DESMOTIVACIN EN EL TRABAJO? (11)
Luego de la lectura de las caractersticas bsicas de la motivacin te has formado una idea sobre las
situaciones desmotivantes en el trabajo.
Ahora es el momento que evales el grado tu motivacin /desmotivacin en el trabajo. Contesta las
preguntas siguientes, lo ms honestamente posible. Con qu frecuencia te molestan dichas situaciones en
el trabajo? Utiliza la escala de calificacin, marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado,
considerando que el puntaje ms alto ndica una mejor habilidad de tu parte.
ESCALA DE CALIFICACIN
1-2-3-4-5-6-7-8-9
Impotencia
Sobrecarga
14
Mi trabajo interfiere con mi vida privada.
15
Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo

para hacerlo.
Tengo que usar mi trabajo personal, adems
del estipulado, para sacar adelante el trabajo.
La carga de trabajo afecta la calidad de mi
desempeo.
No puedo resolver los problemas que me son

asignados.
Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opcin alguna.
Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente.
Las prioridades que debo mantener, constantemente son cambiadas.
16
17
Falta de informacin
Aburrimiento
No estoy seguro de las responsabilidades.
18
19
Estoy subcalificado para el trabajo que desempeo.

No cuento con la informacin suficiente para
poder desempear mi trabajo.
Las dems personas con las que trabajo ignoran lo que hago.
20
21
22
Conflictos
Desperdicio demasiado tiempo en reuniones

improductivas.
Tengo muy poco que hacer.
Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeo.
Mi trabajo no es ningn desafo
La mayora de mi tiempo lo gasto en tareas
de rutinas
Falta de reatroalimentacin
Estoy en medio de los conflictos.
23
10
Se espera que satisfaga demandas contradictorias.
24
11
12
13
Estoy en desacuerdo con mis compaeros.

Estoy en desacuerdo con mi supervisor.
No consigo lo que necesito para desempear mi trabajo.
No estoy consciente de lo que hago bien y de

lo que hago mal.
Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi
desempeo.
171
25
Mi supervisor es muy severo en sus juicios.
36
26
El buen trabajo pasa inadvertido.
37
27
Mi trabajo no es tomado en cuenta.
38
28
No soy aceptado por las personas con las que

trabajo.
Mi progreso en el trabajo no es lo que podra
ser.
Otra persona consigui el ascenso que yo
mereca
39
29
30
Alienacin
40
No conozco los criterios que utilizan para evaluarme.

No existe relacin entre mi desempeo y la
forma en que soy tratado.
La popularidad y la poltica son ms importantes que el desempeo del trabajo.
No hay diferencia entre el buen y el mal desempeo.
No s que se espera de mi.
41
No s qu debo hacer para salir adelante.
42
No existe relacin entre mi desempeo y la

forma en que estoy clasificado.
Conflicto
31
Estoy aislado de los dems.
43
32
No tengo confianza en la administracin.
44
33
La empresa es insensible a mi individualidad.
45
34
Soy diferente de los dems y no puedo ser

yo mismo en el trabajo.
Mis logros en el trabajo carecen de sentido.
35
Tengo que hacer cosas que van en contra de

mis principios.
Tengo que hacer concesiones con mis valores.
Mis amigos y mi familia desaprueban lo que
hago.
Suma tu calificacin, y compara con la tabla que aparece a continuacin.
(11)
172
271 - 405
Alto potencial de motivacin. Continua

con una actividad positiva.
181 - 270
Potencial moderado. Desarrolla un plan

para corregir las reas problema.
45
Bajo potencial de motivacin, las medidas

de correccin son urgente.
- 180
Tomado de: Ivancevich, G Estrs y trabajo Editorial Trillas, Mxico 1993
Programa de bienestar de personal

Es otro aspecto importante en las organizaciones, al que debemos dar especial atencin
y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal.
Las polticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales, que a continuacin
se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulacin del programa.
Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal.
Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.
Vida
Personal
Vida en el
Trabajo
Bienestar
Laboral
Segundo: Considerar que la funcin de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el
trabajo y viceversa.
Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral, ensendole y capacitndolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.
LA ORGANIZACIN
MODERNA Y HUMANISTA
EL TRABAJADOR
enfrenta sus problemas
que da como resultado su
bienestar
debe considerar la trabajador

como persona integral, capacitndolo para que afronte de manera conveniente sus problemas.
Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento bsico de la organizacin y su

bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.
El elemento bsico de la organizacin es el

recurso humano, luego
el xito de la
organizacin
se basa en tener una fuerza trabajadora de

hombres satisfechos consigo mismo.
173
Quinto: Considerar que las polticas no deben estar orientadas al proteccionismo, sino
a promover la preparacin del personal para resolver sus problemas.
No debe estar
orientado
Al proteccionismo
A intervenir en la vida
privada
BIENESTAR
SOCIAL
Debe promover
La capacitacin para la solucin y satisfaccin de sus

necesidades por si mismo.
Sexto: Considerar que la funcin esencial es motivar al personal para afrontar mejor
los problemas del trabajo.
BIENESTAR
SOCIAL
DEBE
MOTIVAR
PARA
Lograr participacin de los integrantes de la organizacin,

y el reconocimiento de su
prblemtica
La formulacin del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud,

se basa o sustenta en el estudio previo de la situacin actual del personal, el
mismo que comprende los siguientes aspectos:
174
Socio-econmicos, para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en

este aspecto.
Tenencia de vivienda, para conocer la magnitud del problema de vivienda del

personal y plantear alternativas de solucin, presupuesto necesario para una adecuada alimentacin del trabajador y su familia.
Problemtica de salud, para estudiar, analizar y precisar los problemas sociales

derivados de la problemtica de salud que padece el trabajador y su familia, en base
al cual se deben programar y efectuar acciones de atencin de la salud.
Ausentismo laboral, para determinar los problemas y las causas que originan el
ausentismo del trabajador en perjuicio de la organizacin y del propio servidor y de
su familia, por los descuentos econmicos y demritos que stos generan al no ser
justificados.
Factibilidad de crear cunas, para atender a los nios de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicacin, en beneficio propio y de la
organizacin.
Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones, para darle un tratamiento
especial otorgndole la pensin y los beneficios que, por ley, le corresponda.
La farmacodependencia, incidencias en el campo laboral y familiar, para

establecer acciones correctivas, de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional.
Horarios y turnos de trabajo, de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y

flexibles, para aprovechar mejor al potencial humano tcnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestacin de los servicios al paciente.
Disear y proponer clnicas de desarrollo personal, que permitan programar y

ejecutar actividades de recreacin, deportes, turismo, vacaciones tiles, etc., tanto
para el trabajador y su familia.
Al respecto, te proponemos el esquema bsico para la formulacin del programa de

bienestar de personal, el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu
establecimiento de salud:
Presentacin.
Definicin de objetivos.
Definicin de metas.
Identificacin de actividades, recursos, responsables y plazos.
Cobertura.
Productos esperados.
Sistema de soporte.
A continuacin, te presentamos a manera de modelo, una lista de cotejo para determinar la situacin actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal.
175
FORMATO sobre Desarrollo Personal:

Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural
EJERCICIO N 10
Qu programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo personal de tus trabajadores?
ESCALA DE
VALORACIN
PROGRAMAS O ACCIONES
A
Programas de vacaciones tiles para

tus hijos.
Programas culturales para trabajadores y sus familiares.
Programas deportivos entre grupos

ocupacionales.
Programas de turismo nacional.
Apoyo con la canasta bsica de consumo.
Programas de vivienda en favor del

trabajador.
Programas de bienestar social y asistencia mdica preventiva.
Programa de apoyo escolar para los

hijos.
Clnicas de desarrollo personal y familiar.
Organizacin y administracin de nidos y cunas maternales.
Programas de integracin laboral y familiar por navidad y otros aniversarios.
Apoyo econmico para atender asuntos personales.
A (5) = Muy Bueno
176
B(4) = Bueno
C (3) = Normal
OBSERVACIONES
D
D(2) = Deficiente y/o Malo
50 - 60
Alto nivel de eficiencia en el programa de

desarrollo personal.
40 - 49
Moderado nivel de eficiencia en el

desarrollo del programa.
24 - 39
Bajo nivel de eficiencia con el programa de

EJERCICIO N 11
En el siguiente cuadro, de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los
formatos, anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal
que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE

BIENESTAR
OBJETIVOS
Firma de convenio con entidad financiera

para otorgar prstamos para vivienda alos
trabajadores
Mejorar las condiciones y calidad de vida

de los trabajadores y su familia, mediate el
acceso a la vivienda propia.
177
CMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES?
Un programa de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos; y, la tasa de rotacin de los trabajadores.
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a
corto y largo plazo el desarrollo de personal, con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual, en segundo lugar incentivar a cada trabajador a
capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos
oportunos a las vacantes que se produzcan.
El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas:
Evaluacin del desempeo laboral.
Estimaciones del potencial de progreso.
Diseo de lneas de carrera.
Diseo de planes de capacitacin y desarrollo.
Diseo de planes de reemplazo.
De los resultados de la evaluacin del desempeo tratado en la Unidad 3 se

podr determinar cules son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han
obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral, que
los sita en lnea expectante para asumir mejores posiciones.
Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formacin, las habilidades, aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los
ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerrquicos.
Las lneas de carrera, orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia

puestos de mayor nivel; as por ejemplo, en el sector pblico se cuenta con cuatro
grupos ocupacionales:
Grupo directivo.
Grupo profesional.
Grupo tcnico
Grupo auxiliar.
El trabajador segn su nivel de formacin y/o experiencia puede iniciar su carrera

en cualquiera de las posiciones indicadas. Para ubicarse en mayores jerarquas
deber cumplir con otros requisitos tales como experiencia mnima en el cargo
anterior, cursos de capacitacin o formacin acadmica.
El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso.
178
Los planes de capacitacin y desarrollo, guardan relacin con las necesidades

de formacin y preparacin que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organizacin.
Los planes de reemplazo, aseguran la continuidad institucional, contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali-
FORMATO sobre Desarrollo Laboral:

Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural
EJERCICIO N 12
Qu programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo laboral
de tu personal?
ESCALA DE
VALORACIN
PROGRAMAS O ACCIONES
A
OBSERVACIONES
D
Oportunidades de ascensos y promociones en la lnea de carrera

Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y
mejorar la atencin al usuario
Asignacin de ambientes de trabajo: iluminacin, ventilacin, amplitud y estado de conservacin
Asignacin de herramientas y equipos
de trabajo
Asignacin de uniformes de trabajo
Prctica de trabajo en equipo
Remuneraciones y beneficios
Atencin de solicitudes de rotaciones,
reasignaciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad
A (5) =Muy Bueno
B (4) = Bueno
C (3) = Normal
D (2) = Deficiente y/o Malo
40 - 45
Alto nivel de eficiencia en el programa de

31 - 39
Moderado nivel de eficiencia en el

desarrollo del programa.
18 - 30
Bajo nivel de eficiencia con el programa de

179
dad de vacancia de los cargos, por efecto de jubilacin, cesanta, cese, renuncia,
vacaciones, licencias y otros.
En la pgina anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situacin actual
que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuerdo a la informacin que recojas, se deber formular el respectivo Plan de Desarrollo
Laboral.
Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a
los aspectos profesional, personal y laboral que sealamos como componentes del PLAN
DE DESARROLLO DE PERSONAL.
El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar, consiste en definir
los programas de capacitacin, motivacin y bienestar de personal, as como,
las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institucin cuente con personal idneo, motivado e identificado con la
misin, visin, polticas y objetivos, orientados a mejorar la calidad de los servicios
de salud, lo que desarrollamos a continuacin.
Dicho Plan, contiene los siguientes aspectos:
Presentacin.
Definicin de objetivos.
Determinacin de metas.
Diseo de estrategias.
Metodologa de trabajo.
Cobertura.
Identificacin de actividades, recursos, responsables y plazos.
Resultados esperados.
Soporte para asegurar su cumplimiento.
Para que puedas formular con mayor precisin el Plan de Desarrollo de Personal de tu
establecimiento de salud, describimos brevemente cada aspecto:
Presentacin
Consiste en realizar una breve presentacin de plan, expresando sintticamente el
objetivo que se persigue, la cobertura, metodologa de trabajo, responsables de la
ejecucin, los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento.
Objetivo
Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros, a los cuales se debe llegar.
Bsicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la
necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral.
Adems debe estar en funcin de los requerimientos institucionales y del trabajador.
Meta
Es la cuantificacin de los objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objetivos, y por lo tanto, la ejecucin del plan.
180
Estrategia
Son los medios o formas, a travs de los cuales, una organizacin pretende lograr
sus objetivos y metas. Es tambin, decidir entre varias alternativas de accin, aquellas que permitirn alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un
plan.
Ejemplos de objetivos, metas y estrategias:
Objetivo:
Ejecutar programas de capacitacin orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Direccin de Salud.
Metas:
Ejecutar dos cursos de administracin hospitalaria dirigido a 80 mdicos de la Direccin de Salud.
Desarrollar un seminario sobre planificacin estratgica

en salud, dirigido a 30 servidores de los equipos de gestin de los establecimientos de salud.
Estrategias:
Firmar convenios con universidades y centros superiores

de estudios especializados en la materia para el desarrollo
de los eventos de capacitacin.
Difundir el programa de capacitacin para conocimiento

del personal de la Direccin de Salud y lograr despertar el
inters por los mismos.
Otorgar licencia por comisin de servicios para la capacitacin del personal.
Otorgar pasajes y viticos al personal que asistir a los

eventos, de tal manera que permita asegurar su asistencia
y efectiva participacin.
Metodologa de trabajo
Es el mtodo o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las
metas y objetivos del plan, pudiendo ser por ejemplo, trabajo en equipo, forma
participativa, escolarizada o presencial, no escolarizada o a distancia, autoevaluacin,
etc.
Cobertura
Es el mbito geogrfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales est
dirigido y beneficiar el plan, al ser ejecutado.
Actividades
Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar, para asegurar el logro de las
metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta, y estn constituidas por
un conjunto de tareas.
181
Recursos
Est constituido por los recursos econmicos, financieros, materiales, tecnolgicos,
equipos, tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programacin.
Responsables
Son las personas encargadas de realizar las actividades, y por tanto, los responsables del logro de las metas y de los objetivos, incluyendo al director o jefe del establecimiento.
Plazos
Son los tiempos asignados en el programa de actividades, en cuyo lapso deben
realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos.
Resultados esperados
Son las metas y los objetivos logrados. Si stos fueron positivos, el esfuerzo desplegado vali la pena; si por el contrario, fueron negativos, servirn de experiencia para
no cometer los mismos errores en el futuro. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.
Soporte
Es el sistema de apoyo logstico, administrativo y tecnolgico que se brindar al
plan en todas sus fases, con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de
los objetivos propuestos.
182
EJERCICIO N 13
A continuacin, te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de
desarrollo de recursos humanos. En la columna B debers especificar el nombre
del tipo de desarrollo (profesional, laboral, o personal) que corresponda.
(A)
(B)
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE

DESARROLLO DE PERSONAL
TIPO DE DESARROLLO
01
Nombramiento de un mdico, previo concurso de mritos.
02
Capacitacin a los jefes de establecimientos de salud, en aspectos de

gerencia y toma de decisiones
03
Establecer horarios escalonados y

turnos de trabajo, para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial.
04
Programar clnicas de desarrollo (*)

para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales,
deportes y recreativas.
05
Mejorar las condiciones de trabajo

otorgando uniformes, y asignando
ambientes con mejor iluminacin y
ventilacin.
06
Realizar programas de despistaje de

las enfermedades profesionales para
todo el personal de la institucin.
(*) Llamamos clnicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones tiles que
estn orientados a atender a los hijos de los trabajadores.
Respuesta:
1:
Laboral
2:
Profesional
3:
Laboral
4:
Personal
5:
Laboral
6:
Personal
183
RESUMEN
Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafos de la competencia y de la globalizacin,
garantizando la continuidad de la organizacin en el tiempo. Para ello, es necesario que, realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal, la
capacitacin, el establecimiento de lneas de carrera, la motivacin y bienestar
del personal, entre otros.
La capacitacin tiene una especial importancia, por cuanto permite la satisfaccin tanto personal como profesional de los trabajadores, el desarrollo de la
organizacin, el incremento de la productividad y, una mayor eficiencia y eficacia
en las actividades de la organizacin. Vista como el desarrollo de recursos humanos, que busca prepararlos hoy, para que maana puedan estar listos para
ocupar posiciones de mayor responsabilidad; y, sobre todo, para convertirse
en promotores del cambio y del desarrollo.
Por otra parte, la planificacin de la carrera del personal constituye un instrumento idneo para hacer frente a las necesidades de personal.
Un proceso fundamental en la capacitacin, es el diagnstico de necesidades de
capacitacin, que permite determinar la insuficiencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o, de un conjunto de ellos, dentro de una
organizacin, en base al cual debe formularse el plan de capacitacin en procura
del desarrollo personal y organizacional.
Otro aspectos importante es, el de la motivacin, el mismo que constituye en la
actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la
institucin, y de mantener la energa y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones.
A su vez, el bienestar del personal busca, establecer un clima favorable para
mejorar la calidad de vida en el trabajo, a travs de un conjunto de actividades
asistenciales, recreativas, formativas y culturales.
AMIGO PARTICIPANTE
XITO! Llegaste al final de la unidad IV. Antes de
hacer tu autoevaluacin, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho
material y luego las discutas con tu equipo.
184
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa segn
corresponda.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tabla

de autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
XITO!
1.
Cul de las siguientes caractersticas no corresponde al concepto de capacitacin

flexible?
a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse.
b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitacin.
c)
Existe una variedad de metodologas modernas que satisface las demandas de

los trabajadores.
d) Permite atender a un mayor nmero de trabajadores.

e) Los costos de la capacitacin flexible son elevados.
2.
El primer paso para elaborar un plan de capacitacin es:

a) Disear las actividades que hayan resultados necesarias para la organizacin.
b) Estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin.
c)
Conocimiento del significado de capacitacin flexible.
d) Contar con un presupuesto para capacitacin.

3.
Cules son los tres aspectos bsicos que conforman el perfil del cargo y cul de ellos
es el menos objetivo para su evaluacin?
4.
El plan de capacitacin es el resultado de:

a) El anlisis de las necesidades individuales.
b) La evaluacin de unidad en el perodo concluido.
c)
a + b
d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafos para el prximo

perodo.
e) c + d
185
5.
Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitacin, la siguiente etapa del proceso
consiste en:
a) Disear las actividades grupales contenidas en el plan.
b) Disear y programar las actividades grupales contenidas en el plan.
c)
Identificar las actividades organizadas por otras instituciones, cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitacin.
d) a + b
e) d + c
6.
Cul es la modalidad de capacitacin que se caracteriza por tener un contenido muy

prctico, el participante aprende haciendo, bajo la supervisin de su jefe inmediato y el
costo es bastante reducido en comparacin con otras modalidades?
a) Capacitacin en el trabajo.
b) Actividades individuales en el pas.
c)
Actividades individuales en el extranjero.
d) Autoaprendizaje
e) Actividades grupales.
7.
La motivacin del personal constituye un componente del:

a) Desarrollo profesional.
b) Desarrollo laboral.
c)
Desarrollo personal.
d) a + b
e) d + c
8.
Uno de los factores de un programa de motivacin indica que cuando ms fuerte sea
la necesidad del xito y se logre, mayor ser la motivacin. Este factor se denomina:
a) Ofrecer recompensas justas.
b) Manifestar el reconocimiento.
c)
Comprobar la equidad del sistema.
d) Reconocer las diferencias individuales.

e) Recordar que el progreso motiva.
9.
Un buen programa de bienestar se caracteriza por qu?

a)
No debe ser proteccionista.
b) No debe intervenir en la vida privada de las personas.

c)
Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.
d) Debe tratarse al trabajador como persona integral.

10. Se ejecutan 5 actividades de capacitacin bajo las siguientes condiciones por actividad: duracin: 20 horas; participantes: 18 personas; costo: S/. 1,200 por curso.
Calcula el numero de horas/hombres de capacitacin y el costo por hora dictada.
186
PUNTAJE
ATRIBUTO
ACCIN RECOMENDADA
00 - 12
DEFICIENTE
Que pas?!
dedicacin
13 - 14
REGULAR
Puedes Mejorar!
15 - 16
BUENO
Bien!
17 - 18
MUY BUENO
Muy Bien!
19 - 20
EXCELENTE
Felicitaciones!
Puntuacin: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.
187
BIBLIOGRAFA
ADAIR, J. Como motivar. Legis Editores S.A., Colombia 1990.
BRUNET, L. El clima de trabajo en las organizaciones. Edit. Trillas, Mxico, 1992.
BYARS, Ll. y RUE, L. Administracin de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones,
Nueva Edit. Interamericana, Mxico, 1984.
CAMPOVERDE, JOSE. Visin de lder - Calidad total. Edit. Apoyo S.A., Lima, 1993.
FLIPPO, E. Principios de Administracin de Personal . Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, 1984.
CHIAVENATO, I. Administracin de Recursos Humanos, Edit. Mc. Graw-Hill, Mxico, 1990
INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. V Congreso Nacional de Gerencia, IPAE, Lima, 1995.
NAISBITT, J. Macrotendencias, Edit. Mitre, Espaa, 1990.
ROBBINS, S. Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones,
Prentice - Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1993.
SCOTT, C. y JAFFE, D. Empowerment, Grupo Edit. Iberoamricana, Mxico, 1994.
STRAUSS, G y SAYLES, L. Problemas humanos de la administracin. Edit. Prentice - Hall
Internacional, Colombia, 1981.
SUMMERS, G. Medicin de actitudes, Edit. Trillas, Biblioteca Tcnica de Psicologa , 1976.
VERNINGA, R. Anlisis de las organizaciones de salud, Serie Paltex - OPS, Washington, 1987
.
GLOSARIO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
El rea de la administracin relacionada con todos los aspectos de la administracin de los
recursos humanos de una organizacin (por ejemplo, determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales, y manejar
otros asuntos del bienestar de los empleados).
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Mtodo de administracin y evaluacin del rendimiento en el cual se evalan a los sujetos
en base a objetivos. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior.
AUTORIDAD
El derecho a dar directrices y autorizar la inversin de recursos.
COMPETITIVIDAD
Es el nivel alcanzado por una organizacin, a travs de su producto y la forma como ste
llega a sus clientes, lo que le permite a la organizacin estar en mejor posicin que otras del
mismo giro, en cuanto el nivel de ventas, ingresos, utilidades o rentabilidad.
CRITERIO
Una medida del xito o rendimiento del puesto.
188

DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
Se refiere a las necesidades de personal de una organizacin previstas para el corto, mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.
DESARROLLO
El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y
grupos dentro de la organizacin.
DESARROLLO DE EMPLEADOS
Proceso que se ocupa de la mejora y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos
dentro de la organizacin.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
Un programa de cambios, emprendido por la gerencia, que est basado en la suposicin de
que la eficacia de una organizacin se aumentar con un intento planeado por mejorar las
relaciones interpersonales, dentro de ella.
DESARROLLO GERENCIAL
Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial, presente y
futuro, por medio del entrenamiento.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final de
un anlisis de puesto.
DESPIDO
Forma ltima de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la
organizacin.
ENTRENAMIENTO
Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos, reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeo de trabajos particulares
ESPECIALISTA EN PERSONAL
Una persona con entrenamiento especfico en una o ms reas de la funcin de personal
(por ejemplo, relaciones laborales, administracin de sueldos y salarios).
ESPECIFICACIN DE PUESTO
Una descripcin de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto, a fin de
poder desempear el trabajo con xito.
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Proceso en que se comunica a una persona cmo lleva a cabo el trabajo; tambin se establece un plan de mejoramiento.
GLOBALIZACIN
Es el proceso de integracin paulatina de los mercados mundiales en los que actan las
organizaciones. Dicho en otras palabras, los mercados de las empresas tienden a ser cada
vez ms grandes, ya no estn limitados por las fronteras de sus pases de origen, sino, se
estn constituyendo en grandes bloques econmicos formados por varios pases miembros.
INVENTARIO DE HABILIDADES
Una lista consolidada de informacin biogrfica y de otra ndole de todos los empleados de
una organizacin.
189

LDER
Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre la
conducta de los dems, segn sus propios deseos, en cierta situacin.
LDER AUTOCRTICO
Lder que toma todas las decisiones del grupo.
LDER DEMOCRTICO
Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.
LDER LAISSEZ - FAIRE
Lder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones.
LIDERAZGO
Proceso en el que entra en juego una interaccin entre personas en la cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.
MOTIVACIN
Incentivo del trabajador hacia un objetivo; secuencia casual en la que entra en juego una
necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo.
OBJETIVOS
Enunciados de los resultados esperados, destinados a dar a la organizacin y sus miembros,
las direcciones y propsitos de ella.
OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
Dada por las personas de la propia organizacin (oferta interna) o de fuera de ella (oferta
externa) que podran cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la
organizacin.
INDUCCIN
El proceso de introducir al nuevo empleado en la organizacin, la unidad de trabajo y el
puesto.
PLANEACIN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS)
El proceso mediante el cual una organizacin se asegura de que tiene el nmero y el tipo
correctos de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y, que hacen
aquellas cosas para las cuales ellos son ms tiles econmicamente
PODER
Relacin entre personas, en la cual, una persona cuenta con la habilidad o capacidad de
influir sobre otra para, hacer algo que la segunda, por otra parte, no hara.
PODER COERCITIVO
Poder que se basa en el temor.
PODER EXPERTO
Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo.
PODER LEGTIMO
Poder que se basa en el puesto dentro de una organizacin; por ejemplo, el jefe de cierto
individuo cuenta con cierto grado de poder legtimo sobre ste.
PODER REFERENTE
Poder que se basa en los rasgos o caractersticas carismticos de un sujeto.
190

PODER REMUNERATIVO
Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, sean
intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a sus deseos.
POLITICAS
Guas amplias, generales, para la accin, que deben ayudar en el logro de los objetivos.
POLITICAS PARA COMPENSACIN
Enunciados de la estructura general y los lmites del sistema de compensacin en una
organizacin.
PROCESO
Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido.
RECLUTAMIENTO
Las actividades de bsqueda y atraccin de un grupo de personas, del cual se puedan
seleccionar personas idneas para desempear puestos particulares.
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
Son ms tangibles e incluyen sueldos, beneficios adicionales y promociones.
RECOMPENSAS INTRNSECAS
Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participacin en el
trabajo. Ejemplo sensacin de logros en el trabajo.
SATISFACCIN DEL TRABAJO
Actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relacin al trabajo; por lo
regular, es una funcin de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que
logra de l.
SELECCIN
El proceso de escoger a las personas con ms probabilidad de tener xito en el puesto, entre
aquellas que fueron reclutadas.
TECNOLOGA
La aplicacin sistemtica de conocimientos organizados, cientficos o de otra ndole, para
fines prcticos.
191
CLAVE DE RESPUESTAS
AUTOEVALUACIN: UNIDAD I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Bsqueda de la excelencia en las organizaciones.

b
d
Cambio de desarrollo
a
e
a. tradicional; b. lder; c. lder; d. tradicional;
e. tradicional
a. conocimientos; b. actitud; c. habilidades; d. actitud; e. habilidades.
Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organizacin.
a. Planeamiento organizacional; b. evaluacin del desempeo; c. relaciones laborales:
AUTOEVALUACIN: UNIDAD II
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Habilidad y claridad de roles.

a
Sntoma.
c
e
V
De tipo objetivo - intelectual
F
V
F
Nio rebelde
c
Si. Cuando la organizacin es muy pequea, solamente podr formarse un equipo.
a
1. b;
2. d; 3. Aa;
4. c ;
5. f; 6. Ee.
AUTOEVALUACIN: UNIDAD III

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
d
Reubicacin, Capacitacin y Cese.
cyd
c
d
b
d
b
a
a
AUTOEVALUACIN: UNIDAD IV
1.
2.
3.
e
b
Funcin acadmica, experiencia profesional y caractersticas personales. El menos objetivo
de ellos son las caractersticas personales.
4. e
5. e
6. a
7. c
8. e
9. e
10. N de horas/hombre de capacitacin = 1800 costo por hora dictada s/. 60.00
192
Anexos
193
194
ORDEN
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE
PERSONAL
SELECCIN E INDUCCIN DE
PERSONAL
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
PROCESOS
D.S. N 005-90-SA
D.S. N 002-92-SA
Ley N 25035
D.S N 070-89-PCM
R.M N 141-87-SA/P
R.M. N 018-93-SA/DM.
R. M. N 453-86 SA/DM
Ley N 23536
D.S. N 522
D. Ley N 559 R. M. N 408-96 SA/DM
R.M. N 260-90-SA/DM
D.Ley N 276 D.S. N 005-90-PCM

R.M.N453-86-SA /DM
NORMA LEGAL
Reglamento de Hospitales: Estructura orgnica
Reglamento de Organizacin y Funcin del MINSA
Ley de Simplificacin Administrativa
Reglamento de la Ley de Simplificacin Administrativa.
Delegacin de Acciones de personal
ASUNTO
Estatuto del escalafn del servicio civil.

Ley de la Carrera del Mdico Cirujano.
Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud.
Ley de la carrera de los profesionales de la salud no
mdicos.
Ascenso de No profesionales de salud, tcnicos, auxiliares, asistenciales y administrativos, Reglamento de
Provisin Interna y Externa de personal para el MINSA.
Directiva para cubrir los cargos de los dependientes
del MINSA.
Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Pblicos.

Reglamento de la Ley de carrera administrativa
Reglamento de concursos para provisin de plazas de
personal en el Ministerio de Salud.
BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Anexos
ANEXO N 1
195
196
SEGURIDAD E HIGIENE
OCUPACIONAL
RELACIONES LABORALES
Y COMUNICACIN
BIENESTAR SOCIAL
Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos.

Derechos, obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector pblico.
Procesos administrativos desaprobados.
Normas de Salud Ambiental.
Cap V. D. Ley N 276
Normadas por la Direccin de

Salud ocupacional del MINSA
Remuneraciones Asegurables y Pensionables.
D. Ley N 276
N 005-90-PCM
Ley N 25048
Ley General de Remuneraciones
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
Ley N 22404
Normas Generales de Evaluacin del desempeo

laboral por el personal del Ministerio de Salud.
N 0386-91-SA/DM Aprobado
por la Directiva Administrativa
N 002-91-DGP/SA.
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE

PERSONAL
ASUNTO
NORMA LEGAL
PROCESOS
ORDEN
Anexos
ANEXO N 2
SELECCIN E INDUCCIN DEL

NUEVO PERSONAL
Los programas de seleccin e induccin de nuevo personal en las organizaciones, se

inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o
externo. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisin de contratacin/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento tcnico, experiencia y caractersticas psicolgicas son idneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes
o son de reciente creacin. Se realiza a travs de determinados procedimientos tcnicos
que se describen ms adelante.
La etapa final del programa incluye la fase de induccin, preparacin u orientacin que
debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las polticas de trabajo, normas
internas, etc., con el objeto de lograr su adaptacin y ajuste laboral a la filosofa, cultura,
condiciones de trabajo, al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que
desarrollamos en la presente unidad.
1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatos
idneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organizacin.
El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a travs de dos formas:
INTERNAS
Convocatoria de empleados de la propia organizacin que reunan los requisitos en formacin y experiencia necesaria para el cargo. Estos trabajadores
ocuparn los puestos previo concurso
interno en el que se evaluar el
curriculum vitae, conocimientos y su trayectoria laboral.
EXTERNAS
Convocatoria externa de candidatos a

travs de diferentes instituciones como
universidades, institutos, colegios profesionales, academias etc. en razn de no
encontrar personal calificado internamente. Se utilizan diversos medios de
comunicacin como peridicos, televisin, radio y/o convenios institucionales.
197
El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son:
Ventajas del Reclutamiento Interno:
Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral.
Promueve el desarrollo y superacin personal y la competencia interna.
Reconoce los mritos y esfuerzos individuales de los trabajadores.
Genera un clima de confianza y credibilidad en la organizacin.
Las Ventajas del Reclutamiento Externo son:
Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo,
impactando activamente en el clima de trabajo de la organizacin.
Favorece la renovacin de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos

criterios de trabajo.
Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, stos tratarn de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de
fuera.
2. SELECCIN DE PERSONAL
Es el proceso tcnico y cientfico, mediante el cual de un conjunto de candidatos
motivados a trabajar, previa evaluacin, se elige al postulante que rena los requisitos y exigencias del puesto vacante.
El Proceso de Seleccin es Tcnico porque requiere de una planificacin y organizacin

previa del programa, y del uso de instrumentos de medicin y de fuentes de pronstico
tales como: tests, exmenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad.
El proceso de seleccin es cientfico porque a travs de la evaluacin debe permitir
hacer un pronstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuacin al
medio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condiciones de trabajo, polticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptacin al grupo
laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organizacin.
La Seleccin de Personal, es un proceso de comparacin entre los requisitos del puesto
y las caractersticas que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto sea
cubierto por el personal idneo.
REQUISITOS DEL
POSTULANTE
198
VS
CARACTERSTICAS
DEL POSTULANTE
Anexos
2.1 Aspectos de la Seleccin de Personal

Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores
para adoptar polticas de seleccin de personal.
Aspectos
Administrativos
Orientados a la planificacin integral del proceso de seleccin, como la designacin de responsables del proceso de seleccin, asignacin de recursos humanos, tcnicos y materiales, presupuesto analtico de personal, fijar
las etapas con sus fines y objetivos especficos, criterios de evaluacin y cronograma de
actividades, etc.
Aspectos
Psicolgicos
Dirigidos a apreciar la psicologa individual

de los postulantes: personalidad, rasgos de
carcter, actitudes y aptitudes acordes con los
requerimientos del puesto, asegurando al xito
en el desempeo del cargo.
Aspectos SocioEconmicos
Aspectos
Legales
Relacionados con las repercuciones socio-econmicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra , orientada en ocasiones
a sub-emplear trabajadores. El xito de la
seleccn no est garantizado al contratar personal sobre-calificado, toda vez que muy pronto se sentir insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende
presentar 160 frustracin y bajo rendimiento.
Orientados a precisar el tipo de de relacin
laboral que debe establecerse con los nuevos
trabajadores, tomando en consideracin a la
aplicacin de diversos de relacin contractual
existentes tanto en la administracin pblica
tanto como privada.
ASPECTO
ADMINISTRATIVO
ASPECTO
PSICOLGICO
SELECCIN
DEL
PERSONAL
ASPECTO
SOCIO
ECONMIICO
ASPECTO
LEGAL
199
2.2 Lneas de Accin General para la Seleccin de Personal.

En el cuadro N 1, se describe en forma objetiva las lneas de accin general que se sigue
en todo proceso de seleccin de personal. El cargo vacante est representado por la
letra Y La etapa previa al proceso de seleccin la denominamos pre seleccin, que
comprende anlisis y evaluacin de los puestos de trabajo y que permite establecer el
perfil o caractersticas del puesto vacante. En este caso se representa con un tringulo
equiltero invertido. El conjunto de candidatos o postulantes estn representados por
diversas figuras geomtricas para sealar las diversas caractersticas que poseen. El
postulante idneo figura con la letra C, cuyo perfil es compatible con el puesto vacante
Y
El proceso de seleccin est representado con un crculo, luego se sigue con la induccin
(que puede incluir capacitacin o entrenamiento) y la evaluacin de la induccin estas
dos etapas se denominan post seleccin. Finalmente, el resultado final del proceso se
logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables
organizacionales.
Las variables organizacionales son:
200
Cultura y Filosofa de la organizacin.
Polticas de personal en general.
Condiciones de trabajo.
Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador.
Director - gerente.
Oportunidades de desarrollo.
Clima Psicolgico organizacional.
Etc.
Anexos
CUADRO N 1: LNEAS DE ACCIN GENERAL PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
CARGO
VACANTE
CANDIDATOS (N)
INSTITUCIN
ANLISIS
DE PUESTOS
SELECCIN
DE PERSONAL
PRE
SELECCIN
EVALUACIN
DE PUESTOS
INDUCCIN
DEL NUEVO
PERSONAL
POST
SELECCIN
EVALUACIN
DE LA
INDUCCIN
Trabajador adaptado al
trabajo y a las variables
organizacionales
201
2.3 Etapas del Proceso de Seleccin de Personal

El proceso de seleccin desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin de
que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuacin una breve descripcin de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todas
las etapas, centraremos nuestra atencin en la etapa de contratacin e induccin.
Necesidad de
Personal
Planeamiento de la
seleccin de personal
Reclutamiento
Preseleccin
Entrevista
Personal
Evaluacin
tcnica
Induccin del
nuevo Personal
Colocacin del
Personal
Contratacin/
Nombramientos
Entrevista Final
Evaluacin
Psicolgica
Pond. de Resultado e Informes
Evaluacin
mdica
Etapas Excluyentes
Necesidades de Personal. El rea de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organizacin, tomando
en cuenta las renuncias, despidos, jubilacin, cesanta (bajas de personal) y nuevos
cargos creados, que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesin necesarios que aseguren mantener el servicio interno
y por ende la atencin a la comunidad.
Planeamiento de la Seleccin. Consta de 4 Sub-Etapas.

a) Eleccin de la Comisin de Seleccin.- compuesto por:
- Presidente de la Comisin.- Es el funcionario de mximo nivel designado
por el titular de la entidad.
- El Director de Personal.- Miembro nato del comit, encargado de la secretara tcnica, brinda la informacin relativa al rubro, las polticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.
- El Jefe del rea donde existe la vacante.- Encargado de participar en la
Evaluacin tcnica de los candidatos.
- El Psiclogo.- Encargado de la Evaluacin Psicolgica del candidato.
- El Mdico.- Encargado de la Evaluacin de la condicin fsica.
- La Asistenta Social.- Encargada de la evaluacin socio econmica y cultural de los candidatos.
202
Anexos
b) Anlisis y Evaluacin de Puestos.- Permite determinar las caractersticas de

los puestos vacantes y los requisitos mnimos que sern exigidos a los candidatos.
c) Determinacin y ponderacin de los factores de Evaluacin.- Es la asignacin del peso que se otorga a cada evaluacin de los candidatos as como el
puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluacin.
d) Determinacin del tipo de Concurso.- Establecer si es a nivel interno, externo o mixto, o si es cerrado o especfico para algunos cargos con requisitos
precisos; si es abierto o de cobertura amplia.
Reclutamiento.- Proceso que consiste en, motivar e interesar a candidatos interno

o externos para coberturar los cargos vacantes. (Ver acpite 1)
Preseleccin.- Se refiere a la calificacin curricular de los postulantes.
Entrevista Preliminar.- Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite, verificar o ampliar informacin, conocer las pretensiones econmicas, expectativas de su trabajo etc., que servirn como puntos de
referencia para tener una impresin general de su persona.
Evaluacin Tcnica.- Es la evaluacin de los conocimientos y experiencias a travs de una prueba oral y escrita.
Evaluacin Psicolgica.- Se realiza a travs de una evaluacin psicomtrica y

psicolgica.
Evaluacin Mdica .- Es la evaluacin de condicin fsica de los postulantes a

cada puesto.
Ponderacin de Resultados e Informe Final.- La comisin es responsable de

consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la direccin o gerencia de la institucin con el cuadro de mritos.
Entrevista Final.- Es realizada por el titular de la organizacin o por su representante, quien basado en el informe de la comisin y su apreciacin personal tomar
la decisin de aceptacin o rechazo de candidatos.
Contratacin.- Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal

seleccionado segn las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acpite
N 2.5).
Induccin.- Entrenamiento previo y orientacin que recibe el nuevo trabajador

para realizar con xito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables
organizacionales. (Ver acpite N 2.6 ).
Colocacin.- Es la asignacin formal del nuevo trabajador a su puesto especfico

hacindole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento
interno de la institucin para un cabal cumplimiento de su misin y funciones.
203
2.4 Beneficios de la Seleccin de Personal

Un adecuado proceso de seleccin de personal garantiza a la organizacin muchos
beneficios que se resumen en el presente cuadro.
Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado

Adeca a la persona a las caractersticas del puesto
lo que permite obtener satisfaccin con el ejemplo
realizar actividades que conoce y est preparado
Asegura la integracin y adaptacin del nuevo
personal a sus funciones, tareas y responsabilidades especifcas
Beneficios de una
adecuada seleccin
de personal
Reconoce al potencial humano interno mediante la

eleccin sistemtica de nlos mejores candidatos de
la organizacin
Brinda mayor estabilidad al personal y evita
la rotacin constante del personal
Incrementa el rendimiento y productividad como
resultado de la mejor capacidad de personal
Mejora las relaciones humanas y la moral laboral
Asegura menor inversin y menos esfuerzo en
Capacitacin debido a la mayor facilidad
aprender a realizar las tareas del cargo.
2.5 Contratos econmicos vs Contratos psicolgicos

Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la
contratacin de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con
personal involucrado permanente con la organizacin.
El contrato econmico se encuentra normado legalmente en todo mbito y consiste
en la suscripcin formal de un documento oficial de la institucin en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de
pago, vigencia y trminos del contrato, responsabilidades y atribuciones que asume el
trabajador en la empresa.
El contrato psicolgico lo definimos como la relacin que se establece entre el nuevo
trabajador y la organizacin de modo subconsciente, como resultado de la interaccin
recproca. Significa: credibilidad, confianza, lealtad, compromiso y otras connotaciones
psicolgicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro
dentro de la organizacin y por parte de l el compromiso de identidad e implicacin con
204
Anexos
la organizacin El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recprocas.

En suma, el contrato psicolgico define las condiciones del compromiso psicolgico
del trabajador con la empresa, ellos aceptan conceder una cantidad determinada de
trabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo ms que recompensas econmicas, buscan seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantes
y apoyo para la realizacin de sus expectativas personales y laborales.
Si la organizacin cumple slo con el contrato econmico y no con el psicolgico, los
trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin en el empleo en vista
de que no logran satisfacer sus expectativas. Por el contrario, si tanto el contrato econmico como el psicolgico se cumplen a cabalidad, los trabajadores se sienten satisfechos,
permanecen en la organizacin y tienen un alto nivel de desempeo.
En el siguiente grfico se sealan los resultados que obtienen tanto la empresa como el
trabajador como resultado de realizar contratos econmicos y psicolgicos.
TRABAJADOR
ORGANIZACIN
CONTRATO
PSICOLGICO
CONTRATO
ECONMICO
Trabajador
Si se satisfacen las expectativas:
Mucha satisfaccin en el trabajo
Desempeo eficiente.
Si las expectativas no se satisfacen:
Desempeo deficiente
Posible separacin o renuncia
Empresa
Si se satisfacen las expectativas:
Se conserva al empleado.
Promocin posible.
Si las expectativas no se satisfacen:
Accin correctiva: disciplina.
Posible separacin.
3. INDUCCIN E INTEGRACIN DEL NUEVO TRABAJADOR

Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la induccin y organizacin del nuevo trabajador en dos tipos de organizacin.
En la empresa tradicional, se estila efectuar la induccin del trabajador recin ingresado,
presentndolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del rea donde laborar, se le presentar a su jefe inmediato, encargndole a ste ltimo que le explique cmo
funciona el departamento o seccin, las mquinas, procedimiento de trabajo, etc. Se
espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos; que tenga
claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Asimismo, se espera que el ingreso
del nuevo miembro no cause problemas o que rompa el equilibrio existente, para lo
205
cual hay un cierto lmite de predectibilidad, pero tambin se espera que aporte cosas
nuevas que estn sujetas a la observacin. Generalmente la induccin as entendida
dura 1, 2 3 das, ya que la intencin es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente:
Se incorpora la persona a la organizacin.
El proceso de induccin ha cambiado en los ltimos aos ha dejado de ser una actividad
de dos o tres das, ahora tiene un valor agregado, es decir, se incorpora la organizacin a
la persona. Aqu el proceso de induccin toma ms tiempo, y es ms, podramos decir
que este proceso nunca termina porque va ms all de decirle al trabajador qu es lo que
tiene que hacer, dnde hacerlo y con quin.
Existen aspectos culturales dentro de la organizacin que de repente no se pueden
ensear con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos,
actitudes, sentimientos de pertenencia o la identificacin, trato, etc. Este proceso puede
durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede
sentir en confianza y cmodo para iniciar su labor. La induccin nos permite darle
seguridad al nuevo miembro y segn la cultura de la organizacin, ser recibido, comprendido, escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensin total, y no
como una pieza o insumo ms. Es importante remarcar que la persona no ser un
recurso o una nueva materia prima, sino un potencial que piensa, que siente y como
tal quiere tener xito y ser reconocido y valorado.
Finalmente, diremos que la induccin puede tener diferentes connotaciones como: orientacin, capacitacin, entrenamiento, adoctrinamiento, formacin, compartir los valores,
compromiso, lealtad, identidad, etc., sin embargo, independientemente de estas diferencias semnticas, el proceso se orienta a apoyar la adaptacin del nuevo trabajador al
medio laboral y a los diferentes componentes de la organizacin.
LA INDUCCIN, NUEVO ENFOQUE
OBJETIVOS
Adaptar al nuevo trabajador a la.
Internalizar la cultura y Filosofia.
Conocer las Polticas y Prcticas Administrativas (Reglas de juego).
Conocer las Tareas y Responsabilidades del
puesto.
Adaptar al nuevo Grupo Laboral, jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo.
INDUCCIN
Debe GARANTIZAR
206
Compartir los valores de la Organizacin.

Ser comprendido.
Ser escuchado.
Ser tomado en cuenta .
Sentimiento de pertenencia.
Identificacin con la Organizacin.
Mantenimiento del contrato Psicolgico; Credibilidad, Confianza, Lealtad, Implicacin,
Correspondencia mutua, etc.
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
207
208
NDICE
INTRODUCCIN
211
ACTIVIDADES
213
1.
Estudio del Clima Organizacional
213
2.
Formulacin del Plan de Capacitacin
223
3.
Formulacin del Plan de Desarrollo Personal
239
209
210
INTRODUCCIN
La presente gua constituye un documento bsico para el desarrollo de los Trabajos

Aplicativos del Mdulo: Gestin de Recursos Humanos.
Esta gua est redactada en un lenguaje simple y directo, permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos, est estrechamente vinculado al
Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo, para dar el soporte tcnico necesario en el
proceso de enseanza-aprendizaje.
La Gua de Trabajos Aplicativos permitir a los participantes, organizados en equipos de
gestin de cada establecimiento de salud, seguir los diferentes pasos descritos en la
metodologa de trabajo y realizar las actividades genricas y especficas para la elaboracin de los trabajos aplicativos del Mdulo.
OBJETIVOS DE LA GUA
Con la aplicacin de la Gua:
Los equipos de gestin de los diferentes establecimientos de salud, sern capaces de planificar y ejecutar la medicin del clima organizacional, el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitacin, que dar viabilidad al
Plan Operativo Institucional.
METODOLOGA DE TRABAJO
Para la formulacin de los trabajos aplicativos, los equipos de gestin de los establecimientos de salud, utilizarn la metodologa de trabajo que a continuacin se indica:
1.
Generalidades
Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarn en principio

el estudio del clima organizacional de su establecimiento, adems del trabajo
que elegirn de acuerdo a la relacin que se indica en el numeral 3.2.
Los equipos de gestin desarrollarn sus trabajos aplicativos, eligiendo un coordinador de equipo, asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de
actividades establecido para tal fin.
Para la elaboracin de los trabajos aplicativos los equipos de gestin, dispondrn

de 24 das. En dicho lapso deben dedicar como mnimo, dos horas diarias de
trabajo.
El trabajo ser formalizado en un documento que debe tener las siguientes caractersticas: papel bond tamao A4, a un espacio de: margen superior 3.5 cm, margen inferior 3 cm, margen derecho 3 cm, margen izquierdo 3 cm, tipo de letra
Times New Roman, interlineado sencillo, preferentemente a computadora, en
un volumen de 15 a 20 pginas, pudiendo incluir anexos complementarios.
211
Supervisin, Monitoreo y Evaluacin
2.
Trabajos Aplicativos
Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestin de los establecimientos
de salud, son:
1.
Formulacin del Plan de Capacitacin.
2.
Formulacin del Plan de Desarrollo de Personal.
Nota: Los equipos de gestin podrn elegir, el trabajo aplicativo que ms se adece a
las necesidades de su institucin, considerando que el estudio del clima organizacional
ser requisito base para la formulacin de los trabajos.
3.
Estructura del trabajo aplicativo
Denominacin del trabajo aplicativo.
Direccin de Salud
Establecimiento de Salud (indicar: nombre, direccin, telfono).
Equipo de gestin responsable de su ejecucin (indicar: nombre y cargo actual

de cada integrante).
Metodologa y Procedimiento.
Justificacin del trabajo.
Desarrollo del Trabajo.
Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografa.
Anexos.
4.
Tiempo de elaboracin
El tiempo total disponible para la elaboracin del trabajo aplicativo, se estima en

alrededor de 24 das, incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o
subsanaciones. Se requiere una dedicacin efectiva de por lo menos 2 a 3 horas
diarias de trabajo.
Evaluacin
De ser posible una evaluacin del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los
siguientes criterios y valoraciones:
Calidad y presentacin del documento
10%
Importancia y consistencia
30%
Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemtica existente

y estrategias para su aplicacin
40%
Posible rplica a otros establecimientos de salud
10%
Participacin del personal del establecimiento para su elaboracin
10%
TOTAL
212
100%
ACTIVIDADES
Para asegurar la oportuna y correcta formulacin del trabajo aplicativo seleccionado,

tu equipo de gestin deber realizar las siguientes actividades:
Leer cuidadosamente la presente Gua.
Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Mdulo Gestin de los

Recursos Humanos
Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo.
Aplicar el enfoque conceptual y metodolgico desarrollado en el Texto Autoformativo.
Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo.
Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar informacin sobre el
anlisis de la situacin del personal del establecimiento.
1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Todos los equipos de gestin, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, debern
realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodologa de trabajo describimos:
1.1. Objetivos Generales

Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud
correspondientes a los equipos de gestin. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes
ms frecuentes que presentan los trabajadores en relacin a diferentes aspectos del
establecimiento de salud descritos en los objetivos especficos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su
establecimiento.
1.2. Objetivos especficos

Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo
siguiente:
a)
Evaluar las relaciones interiores de trabajo.
Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella.
Medir el grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables

con los compaeros.
Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen
clima laboral.
213
b)
c)
Evaluar los niveles de autorrealizacin.
Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a

tomar iniciativas propias.
Medir el grado en que se optimiza una buena planificacin, eficiencia y terminacin de los trabajos.
Medir el grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral.
Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio:
Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se

explican las reglas y planes para el trabajo.
Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los trabajadores.
Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques

de trabajo y cultura organizacional.
Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitacin del personal.
1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.
1.4. Metodologa y procedimientos de trabajo

Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto
Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet
Brunet.
Pasos:
214
a)
Efectuar la programacin de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis das (Cuadro N 1).
b)
Los equipos de gestin debern aplicar al personal de su establecimiento la ficha

ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el
estudio actitudinal, para la determinacin del clima organizacional reinante en los
diferentes establecimientos (ver anexo 1).
c)
Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu

establecimiento la misma que est compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas),
marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2).
d)
La tabulacin general de resultados se har de acuerdo a la estadstica simple por

porcentajes, en forma parcial referido a las variables:
Grupo ocupacional
(Cuadro N 2)
Sexo
(Cuadro N 3)
Edad
(Cuadro N 4)
Tipo de Servicio
(Cuadro N 5)
Grado de Instruccin
(Cuadro N 6).
As mismo se efectuar el cmputo porcentual del universo o muestra encuestada

utilizando el cuadro N 7, y en funcin del tipo de respuestas sean verdadero o
falso.
e)
En las conclusiones se anexarn cuadros estadsticos o grficos donde pueda

apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; as
como las reas o grupos de mayor conflicto.
f)
Las recomendaciones que se deriven de la investigacin, debern ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos:
reas crticas: ....................................................................................................................................................
Grupos crticos: ...............................................................................................................................................
Oportunidad de Solucin:......................................................................................................................
Costo / Beneficio: .........................................................................................................................................
Personal involucrado en la solucin: .............................................................................................
g)
Se adjuntarn en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.
215
ANEXO 1:
FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIN
1. Establecimiento de Salud:..............................................................................................................................
2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................
3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / ..........
5. Lugar de Nacimiento:
4. Edad: ..................
Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................
6. Cargo: .......................................................................................................................................................................
7. Direccin Domiciliaria: .......................................................................... 8. Telfono: ................................
9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / ..........
10. Tiempo de Servicio :
Aos: ................ Meses: ............................
11. Estado Civil: .................................................... 12. N de Hijos: ...................................

13. Ingreso Mensual: S/. ..............................................................
II. ESTUDIOS: EDUCACIN RECIBIDA
1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: .............................
2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: .............................
3. Tcnicos: Institucin: ............................................................... Ttulo Obtenido: ....................................
4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: .............................
5. Ttulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Ao:.................................
6. Colegiatura N: ............................................. Ao: ..................
7. Maestra: Universidad ........................................................................................... Ao:.................................
8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Ao:.................................
III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
V. PRCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
VI. EXPERIENCIA LABORAL (ltimo establecimiento de salud en que haya laborado)
Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeado: .........................................
Desde: ....................................................... Hasta: ...........................................................
Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................
Fecha:
216
Firma:
ANEXO N 2
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
(WES)
Instrucciones:
A continuacin encontrars unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque estn pensadas
para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde
trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relacin
con tu centro laboral.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con
quien t te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los
que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es
verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente
a la F (Falso). Sigue el orden de la numeracin que tienen las frases. Recuerda la encuesta es
de Carcter Annima
DATOS GENERALES
Grupo Ocupacional:
Directivo:
Profesional:
Tcnico:
Auxiliar:
Servicio:
Masculino:
Femenino:
Sexo:
Edad:
De 18 - 24 aos
24 - 30 aos
38 - 44 aos
45 a ms
31 - 37 aos
Tiempo de Servicio:
De 0 a 5 aos
16 a 20 aos:
6 a 10 aos
21 a ms
11 a 15 aos
Grado de Instruccin: Primaria:

Superior Univer
Secundaria:
Superior No Univer.
Tcnico Sup.
Bachiller:
Titulado:
217

V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
El trabajo es realmente estimulante.

La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn a gusto.
Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
El personal presta mucha atencin a la terminacin del trabajo.
Existe una continua presin para que no se deje de trabajar.
Las cosas estn a veces bastante desorganizadas.
Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
No existe mucho espritu de grupo.
El ambiente es bastante impersonal.
Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
Aqu parece que las cosas siempre son urgentes.
En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere.
Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y diferentes.
El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
La gente se ocupa personalmente por los dems.
Los jefes no alientan el espritu crtico de los subordinados.
Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da.
La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
Esta institucin sera una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
La gente parece estar orgullosa de la organizacin.
Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo.
Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados.
La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico.
Aqu nadie trabaja duramente.
Las responsabilidades de los jefes estn claramente definidas.
Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
La variedad y el cambio no son especialmente importante aqu.
Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge
un problema.
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo.
46. No se meten prisas para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas.
218
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.

Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho tiempo.
La empresa da importancia a la capacitacin de su personal.
Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo.
A menudo los empleados comen juntos al medioda.
Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
Se toma en serio la frase el trabajo antes que el juego.
Es difcil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo.
Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que
tienen que hacer.
Los jefes estn siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente.
En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
El personal en general est interesado en capacitarse para mejorar su trabajo.
En general, aqu se trabaja con entusiasmo.
Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre s.
Los jefes esperan demasiado de los empleados.
Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente
aplicables a su trabajo.
Los empleados trabajan muy intensamente.
Aqu se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo.
Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
La organizacin tiene mucho inters en capacitar a su personal.
Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
Frecuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas personales.
Los empleados actan con gran independencia de los jefes.
El personal parece ser muy poco eficiente.
Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
Las normas y los criterios cambian constantemente.
Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres.
El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios.
El personal participa activamente en las actividades de capacitacin.
De ordinario, el trabajo es muy interesante.
A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.
Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
Los jefes se renen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos
del trabajo.
Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias.
Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados.
Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms tarde.
Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para lograr mejores resultados.
Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da ms.
COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES
219
CUADRO N 1
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
Tiempo
(das)
1. Administracin y aplicacin de la escala actitudinal
2. Procesamiento de resultados
3. Conclusiones y sugerencias.
TOTAL
6 das
CUADRO N 2
GRUPO OCUPACIONAL
%
Favorable
%
Desfavorable
%
Favorable
%
Desfavorable
Directivos
Profesionales
Tcnicos
Auxiliares
CUADRO N 3
SEXO
MASCULINO
FEMENINO
220
CUADRO N 4
EDADES
%
Favorable
%
Desfavorable
%
Favorable
%
Desfavorable
%
Favorable
%
Desfavorable
De 18 a 23 aos
De 24 a 30 aos
De 31 a 37 aos
De 38 a 44 aos
De 45 a
ms
CUADRO N 5
TIEMPO DE SERVICIO
De 0 a 5 aos
De 06 a 10 aos
De 11 a 15 aos
De 16 a 20 aos
De 21 a Ms
CUADRO N 6
GRADO DE INSTRUCCIN
Profesionales, Universitarios titulados

Bachilleres
Superior Universitario
Superior No Universitario
Secundaria
Primaria
221
CUADRO N 7
REAS DE ESTUDIOS
I. Relacin
tem
1.
Implicacin (IM)
1,11,21,31,41,51,61,71,81
2.
Cohesin (CO)
2,12,22,32,42,52,62,72,82
3.
Apoyo (AP)
3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. Autorrealizacin
4.
Autonoma (AU)
4,14,24,34,44,54,64,74,84
5.
Organizacin (OR)
5,15,25,35,45,55,65,75,85
6.
Presin ( PR)
6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. Estabilidad / Cambio

7.
Claridad (CL)
7,17,27,37,47,57,67,77,87
8.
Control (CN)
8,18,28,38,48,58,68,78,88
9.
Innovacin (IN)
9,19,29,39,49,59,69,79,89
10. Desarrollo (DS)
222
10,20,30,40,50,60,70,80,90
Favorable
Desfavorable
2.
FORMULACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN:
Para que puedas formular el Plan de Capacitacin de tu establecimiento; es indispensable que previamente realices el diagnstico de las necesidades de capacitacin; para
lo cual te describimos el esquema de trabajo.
2.5. Objetivo general

Identificar las necesidades de capacitacin de tu establecimiento de salud, tomados a
travs de los cuestionarios, fichas ocupacionales, evaluacin del desempeo (informe del
jefe inmediato). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que
has realizado, te servir como informacin complementaria altamente relevante para la
formulacin del plan de capacitacin.
2.2 Alcance
El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que
corresponda cada equipo de gestin.
2.3. Metodologa y procedimiento de trabajo

A. Diagnstico de Necesidades de Capacitacin-Pasos
1.
Aplicacin del cuestionario de estudio de necesidades de capacitacin (Formato

A - Trabajadores); que ser contestado por cada trabajador de tu establecimiento
de salud, esta informacin analizada y procesada te servir para definir las acciones de capacitacin del personal.
2.
Diagnstico de necesidades de capacitacin del personal procesando y analizando la informacin de los datos obtenidos de la ficha ocupacional, en comparacin con las funciones del cargo, para ello debers utilizar el Cuadro N 8; (Evaluacin del Desempeo Individual).
3.
En el Plan Operativo Institucional - 1998 de tu establecimiento, se han determinado objetivos de gestin de prestacin de salud y de inversin. En el Cuadro N 9,
traslada los objetivos de gestin de dicho plan y determina para cada uno de ellos
las necesidades de capacitacin como resultado del anlisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos
en su ejecucin.
4.
Como resultado de las necesidades de capacitacin obtenidas de la evaluacin

individual de desempeo (Cuadro N 8) y de la evaluacin de los objetivos de la
organizacin (Cuadro N 9) debes proponer el plan de capacitacin, por lneas de
accin, que en este caso son las 6 siguientes:
Desarrollo Personal.
Desarrollo Profesional.
Desarrollo Laboral.
Desarrollo Cientfico Tcnico.
Desarrollo de Habilidades.
Desarrollo de Capacidad de Interrelacin.
223
Al respecto, puedes determinar otras lneas de accin en funcin a los requerimientos

de capacitacin del personal de tu establecimiento. Para esta tarea debes utilizar el
cuadro N 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitacin).
Formato A - Trabajadores
CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Objetivo del Cuestionario:
El objetivo del presente cuestionario, es realizar el estudio de las necesidades de capacitacin del personal
de los establecimientos de salud.
La informacin obtenida ser utilizada en la formulacin del Plan de Capacitacin que tu equipo de
gestin deber realizar como trabajo aplicativo del Mdulo: Gestin de los Recursos Humanos.
DATOS GENERALES:
Apellidos y Nombres : ...............................................................................................................................................
Nombre del Establecimiento : ...............................................................................................................................
Cargo Actual : ................................................................................................................................................................
1.
Qu capacitacin requieres para el mejor desempeo de tu cargo?

a) .................................................................................................................................................................................
b) .................................................................................................................................................................................
2. Cules son los das y horarios que dispones para capacitarte?

Das : ................................................
Horas: .......................................
3. Cul ha sido el ltimo curso que has seguido?

.....................................................................................................................................................................................
4. Que otro cargo consideras que seras capaz de desempear?
.....................................................................................................................................................................................
5.
T jefe apoya la capacitacin de su personal?

SI ( )
NO ( ) Por qu: ......................................................................
.....................................................................................................................................................................................
6.
Qu metodologa consideras ms conveniente para los cursos de capacitacin? prioriza numerando

del 1 al 4.
Participacin Activa
y Dinmica .......................................................
Mtodo autoinstructivo ...........
Mtodo dinmica de grupos ...................

Mtodo de seminarios ................................
224
Otros ................................................................
7.
Que tcnicas acadmicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitacin?
Exposicin - Dilogo : ................................
Talleres: .......................................
Desarrollo de Ejercicios : ..........................
Estudios y solucin
de Casos: ....................................
Elaboracin y sustentacin de
trabajos aplicativos: .....................................
8.
Tu institucin te otorga licencias con goce de haber para tu capacitacin?
SI (
NO (
Porque: .....................................................................................................................................................................
225
226
(1)
En caso de no contarse con las funciones formales del cargo, deber elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores.
Si tuvieras ms de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato.
Establecimiento de Salud: .......................................................................................................
Direccin de Salud: ....................................................................................................................
EVALUACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL

(PARA SER LLENADO POR EL JEFE)
CUADRO N 8
Si tuvieran ms de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.
EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
CUADRO N 9
227
CUADRO N 10
CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Direccin de Salud: ...................................................................................................................
Establecimiento:.........................................................................................................................
Necesidades de Capacitacin
Necesidades de
Capacitacin
Ttulo de la(s)
actividad (es)
Modalidad
Si
No
Relacin de
Participantes
(Apellidos y
Nombres)
Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.

AGR: Actividad Grupal; AIP: Actividad Individual en el Pas; AIE: Actividad Individual en el Extranjero, EET: Entrenamiento en el Trabajo; CDA: Capacitacin a Distancia y de Autoaprendizaje.
228
B. Plan de Capacitacin
Con los resultados del estudio de necesidades de capacitacin (propuestas por el trabajador, evaluacin del desempeo individual y evaluacin de los objetivos
organizacionales), se procede a la formulacin del plan de capacitacin, que comprende:
1.
Informacin General:
Se incluye lo siguiente:
2.
Ttulo
PLAN DE CAPACITACIN 1998 .
Perodo de Ejecucin
ENERO - DICIEMBRE 1998
Dependencia
Ejem. CENTRO DE SALUD - SICUANI
Alcance
Ejm. TODO EL PERSONAL
Lneas de Accin
Indicar las lneas de accin que se utiliza

rn en la capacitacin.
Monto Presupuestado
xxx Miles de soles
Indicadores de Gestin
Estimado de Horas Totales de Capacitacin
Resultado del Plan de

Capacitacin.
Estimado de Horas de Capacitacin/Trabajador
: Idem
Estimado de Costo de Hora de Capacitacin
: Idem
Estimado del Costo de seguimiento y supervisin: Idem
Matriz del Plan de Capacitacin:

Con la informacin del diagnstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitacin (cuadros Nros. 9 y 10) se proceder a completar el cuadro
N 11: Matriz del Plan de Capacitacin. A continuacin te explicamos la manera
como llenar este formato.
Para la aplicacin del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la pgina 161:
Necesidad de Capacitacin
En este casillero debemos describir el problema que tiene la institucin, en forma clara precisa y concisa, en el que se muestre que la solucin del mismo, en
gran parte est en la capacitacin porque el trabajador requiere desarrollar sus
competencias: conocimientos, habilidades y actitudes. En el caso del ejemplo
que se presenta en el autoinstructivo, el problema se refiere a que no se cuenta
con personal preparado para cargos de direccin.
Objetivos o Resultados Esperados
Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitacin. Constituye la
respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitacin.
Lneas de Accin
Toda actividad de capacitacin, por su naturaleza, puede ser clasificada en lneas
de accin. As por ejemplo, un curso de neonatologa para enfermeros constituir una actividad que corresponde a la lnea de accin de desarrollo cientficotcnico; un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci-
229
miento de salud, pertenecer a la lnea de accin de desarrollo de la capacidad de

interrelacin. En el ejemplo que presenta, las lneas de accin elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades.
En nuestro ejemplo, el objetivo ser contar con personal calificado para cargos de
direccin. En el formato se tiene definida seis lneas de accin: desarrollo gerencial,
desarrollo cientfico - tcnico, desarrollo de habilidades, desarrollo de la capacidad de interrelacin, desarrollo personal y desarrollo profesional.
Actividades Educativas
Corresponde a las acciones concretas de capacitacin que se recomienda realizar
dentro de cada lnea de accin, a fin de atender la necesidad de capacitacin
detectada. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o
mdulos; para la lnea de accin de desarrollo gerencial y cinco mdulos para el
desarrollo de habilidades de direccin. En conclusin se propone ejecutar un
programa que tiene siete mdulos o cursos grupales y una pasanta. En el ejemplo se incluye, al lado derecho de cada mdulo, su duracin en horas.
Indicadores de Monitoreo, Supervisin y Evaluacin
En este casillero debemos incluir los parmetros cuantitativos ms importantes
que nos permitan controlar la marcha de la ejecucin del programa as como
medir sus resultados, es decir si se lograron o no los objetivos previstos.
Los indicadores de monitoreo y supervisin estn ms relacionados con la parte
administrativa del programa; es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: nmero de participantes que deban asistir por mdulo (35 participantes / mdulo); la cantidad de horas - hombres de entrenamiento por todo
el programa; es decir por los 7 mdulos que contiene (35 participantes por 114
horas = 3,990 horas-hombre/programa); el costo por participante, el cual resulta
de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). Los indicadores de evaluacin se refieren a la parte acadmica-formativa, as como a los logros alcanzados en relacin a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por mdulo y programa (14), asistencia y puntualidad (95%), cumplimiento de los contenidos de cada mdulo
(98%).
Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluacin
que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologas que debern
ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos.
Participantes
Se deber precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el
nmero de asistentes considerados para cada uno de ellos. El ideal es que los
grupos que se formen mientras ms pequeos es mejor, pero hay que tener en
cuenta su costo. Por ello lo recomendable es aceptar un mximo de 40.
En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos;
83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Los
140 participantes intervendrn en el programa, en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos.
El nmero de participantes es variable segn la actividad educativa que se desarrolle, en unos casos puede ser un nmero fijo, en otros variar en funcin de los
230
objetivos, contenidos y duracin de los mdulos o acciones de capacitacin y de

las necesidades institucionales y de los trabajadores.
Duracin
Deber indicarse la duracin total de las acciones de capacitacin propuestas (en
horas, semanas, meses) y cualquier otra informacin que aclare este punto. En el
caso que nos ocupa, se precisa que el programa de los siete mdulos tendr una
duracin total de 114 horas, (5 semanas), cada mdulo se dictar en fines de
semana a partir del da jueves, y por espacio de 6 horas, (como mximo), por da.
Por otro lado, la estimacin de la duracin de la actividad educativa estar en
relacin directa a su modalidad, o sea, si es presencial, a distancia, autoinstruccional, entrenamiento en el trabajo, etc.
Costo (Fijos y Variables)
Se deber calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa, resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programacin del componente administrativo de las actividades educativas de cada lnea
de accin (del cuadro N 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones, el
costo resultante es: fijo $44,000 y el costo variable $ 46,000.
231
232
(*) Pueden ser:
Periodo de Ejecucin: Del ........ al ......................................... 199..........
TAS = Tcnico Asistencial
-Desarrollo de habilidades
-Desarrollo de capacidad de Interrelacin
PA = Profesional Administrativo
TA = Tcnico Administrativo
-Desarrollo Gerencial
-Desarrollo cientfico tcnico
-Desarrollo Profesional
-Desarrollo Personal
-Desarrollo Laboral
(**)
D = Directivo
PS = Profesional de Salud
Establecimiento de Salud ..........................................................................................................
Sub Regin de Salud ..................................................................................................................
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIN
CUADRO N 11
Es importante que tengas en cuenta que cada lnea de accin est conformada de
actividades educativas, y cada actividad, por dos componentes, el tcnico y el administrativo los cuales describimos a continuacin:
3.
Actividad Educativa: Componente Tcnico

Para desarrollar el componente tcnico de la actividad educativa, utilizaremos la
matriz del cuadro N 12, la cual pasaremos a explicar para su llenado.
Adems puede revisar el ejemplo de uno de los mdulos del programa relacionado con la lnea de accin de desarrollo de habilidades gerenciales (Mdulo trabajo en equipo); indicado en la pgina 164 del Texto Autoformativo.
Lneas de Accin: Segn lo explicado sobre este punto en el formato anterior
(Matriz del Plan de Capacitacin), siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona
con el desarrollo de capacidades tcnicas para el cargo de direccin, luego en
este rubro ir desarrollo gerencial.
Actividad Educativa: Corresponde al ttulo del curso o mdulo de capacitacin
a impartirse.
Objetivo General: Deber especificarse el propsito de la actividad de capacitacin, en funcin a la necesidad de las unidades orgnicas que han solicitado
dicha actividad.
Perfil de Salida de los Participantes: Aqu especificaremos los logros que se
desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitacin. Por ejemplo, el participante ser capaz de planear, organizar, dirigir y evaluar el trabajo de su organizacin
a fin de que stos sean los ms productivos posible. Utilizar y solucionar problemas de trabajo y (herramientas estadsticas, tcnicas brainstorming y otros)
sabr evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiar
debidamente a sus integrantes.
Perfil de Entrada de los participantes. Es la descripcin de las caractersticas del
grupo de participantes que asistir a las actividades educativas a realizar. En el
ejemplo que venimos trabajando, el curso est dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente estn ocupando cargos directivos, son
miembros de los equipos de gestin, con conocimientos bsicos sobre gerencia
y experiencia laboral no menor de dos aos, altamente motivados e identificados
con su institucin.
Unidades o reas
Aqu debes indicar los principales temas a tratar en el mdulo o curso.
Objetivos
Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo
que ganar el participante con ese tema.
Pre-requisitos
Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que debern estar en estrecha
relacin con el perfil de entrada del participante, para garantizar que se logre los
objetivos de cada unidad.
Contenido
Precisar los principales puntos que se tratar en cada unidad.
233
Modalidad y/o Metodologa

Deber precisarse la forma como se desarrollarn los temas de cada unidad terica: exposicin dilogo, lectura dirigida, trabajos aplicativos, ejercicios individuales, trabajos grupales, desarrollo de casos , role-playing, visitas, talleres, foros,
etc.
Evaluacin y Seguimiento
Indicar cmo se medir lo aprendido: prueba de entrada y salida? intervenciones orales? trabajos grupales? ejercicios de role-playing? evaluacin de desempeo despus de finalizada la capacitacin mediante entrevistas al jefe del participante? apreciacin del participante? apreciacin del expositor?
En el proceso de evaluacin deber tomarse en cuenta tanto la parte terica
como la prctica o aplicativa del componente tcnico as como de los expositores
y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodologa empleada.
Facilitador
Mencionar el nombre del expositor, su procedencia y alguna referencia de su
curriculum vitae.
234
Lneas de Accin: ........................................................................................................................

Actividad Educativa: ...................................................................................................................
Objetivo General: .........................................................................................................................
Perfil de Salida: ............................................................................................................................
Perfil de Entrada; .........................................................................................................................
MATRIZ DE PROGRAMACIN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIN
CUADRO N 12
235
4.
Actividad Educativa: Componente Administrativo.

El componente administrativo de la actividad educativa es importante, porque
permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logstico
y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar.
Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (pgina 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro N 13.
Unidad
Indicar los principales temas a tratar en el mdulo o curso.
Nmero de Participantes
Se deber precisar el nmero total de asistentes que se espera recibir en el mdulo. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo).
En el presente caso el nmero de participantes es permanente, pero tambin en
otros casos puede ser variable, teniendo en cuenta los objetivos contenidos y
duracin de los mdulos o acciones de capacitacin.
Material Educativo
Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes:
separatas, libros, artculos, materiales de trabajo, prcticas (casos, encuestas, papel, lpices, etc.)
Equipo y Materiales de Enseanza
Indicar la relacin (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que
utilizar el expositor para tratar sobre diferentes unidades del mdulo o curso.
Estas pueden ser: proyector de slides, proyector de transparencias (o retropoyector),
data display, computadora, TV, VHS, pizarra acrlica, rotafolio (papelgrafo), plumones, papel, etc.
Ambientes
Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional, si fuera el caso,
para ciertos trabajos grupales. La disposicin de la sala se recomienda sea en
forma de U, en V o en crculo de tal manera que permita una participacin y
observacin directa entre los asistentes; la cantidad de sillas y mesas segn el
nmero de participantes, el nivel de oscurecimiento, iluminacin y confort de la
sala (ventilacin, rea de recreacin).
Refrigerios y Otros
Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguracin
y/o clausura, almuerzos), debindose recomendar que stos sean ligeros y de
fcil digestin.
Si la actividad es todo el da, entonces se deber prever dos refrigerios por
participante, adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo
considera.
Fecha y Hora
Deber establecerse la fecha y horario de la ejecucin de cada una de las unidades del mdulo o curso.
236
Costos
En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitacin, se calcul
el costo total del programa teniendo en cuenta los siete mdulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versin.
Considerando que el mdulo de trabajo en equipo tiene una duracin de 24
horas, se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir
dicho monto en costo fijo y variable, siguiendo la misma proporcin que para el
caso del costo total.
El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del nmero de asistentes. Est constituido principalmente por las siguientes partidas:
Local (costo de alquiler del aula).
Equipos audio-visuales (retropoyector, TV, VHS, computadora, data display,

etc).
Honorarios del (los) expositor (es), gastos de viaje y viticos si el expositor (es)
requieren movilizarse al lugar de dictado del curso.
El costo variable est en funcin al nmero de participantes y est constituido

principalmente con las siguientes partidas:
-
Materiales para uso de los participantes (separatas, cartapacio, block, lapicero, y similares).
Refrigerios para los asistentes.
Pasajes y viticos para los participantes.
En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido
obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios:
Honorarios de expositores: 50 dlares/ hora (incluido impuestos).
Materiales para los participantes: 20 dlares / participante.
Alquiler de local: 150 dlares/da (aula, equipos, audiovisuales e impuestos).
Refrigerio: 10 dlares/participante por dos refrigerios al da.
Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para

atender situaciones de gastos razonables, que no fueron previstos, en su oportunidad.
Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos, materiales, ambientes, personal y otros recursos disponibles en la institucin; de tal
manera que dicha cuantificacin nos permita contar con costos reales de la actividad educativa.
Como habrs podido darte cuenta las matrices del componente tcnico y administrativo de las lneas de accin pueden fusionarse en una sola, dependiendo de
la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud.
237
238
MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIN
CUADRO N 13
3.
FORMULACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.
3.1 Objetivo general

Formular lneas alternativas de desarrollo que permitan, asegurar el desarrollo profesional, laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud.
3.2
Alcance
El estudio deber incluir a todo el personal del establecimiento de salud.
3.3 Metodologa y procedimiento de trabajo

Pasos:
a)
Identificar al personal de alto potencial que ser objeto de acciones de desarrollo

profesional, personal y laboral. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de
datos (file personal), los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitacin. Despus del anlisis de esta
informacin completa el cuadro N. 14.
b)
Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial, en el aspecto

del desarrollo profesional utiliza el cuadro N 15.
c)
Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivacin disea

uno para tu establecimiento de salud, para lo cual te solicitamos que elijas tres de
las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para
su implementacin exitosa en tu organizacin. Este trabajo constituira parte de un
programa de desarrollo personal. Te recomendamos utilizar el cuadro N 16.
d)
Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar,

formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en
las pginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro N 17.
Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal, iniciado en el punto
anterior.
e)
Definir el cuadro de personal de reemplazos, para lo cual se deber partir de la

actual estructura orgnica aprobada y para cada posicin debers indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que
lo reemplace (en los casos de jubilacin, renuncia, posibles rotaciones o capacitacin del titular, comisin de servicios). Para lograr esto, previamente debers completar el cuadro N 18. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de
desarrollo laboral utilizada por las organizaciones.
f)
Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institucin realiza, utilizando

el cuadro N 19.
g)
Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en

la pgina 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Utiliza la matriz del Plan de
Desarrollo de Personal, como fase final de tu trabajo.
Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo, as
como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.
239
CUADRO N 14
PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO
APELLIDOS Y NOMBRES
UNIDAD
ORGNICA
CARGO
PROG. DE
DESARROLLO
PRESUPUESTO
DPR
DPE
JUSTIFICACIN
(*)
DLA
(*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa
de desarrollo;
DPR: Desarrollo Profesional
240
DPE: Desarrollo Personal
DLA: Desarrollo Laboral
CUADRO N 15
PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Acciones
Recomendadas
(*) Lugar:
Institucin / Ciudad / Pas
(**) Costo:
Estimado en Funcin al Tema institucional y lugar.
Lugar
(*)
Duracin
Horas
Costo
(**)
241
Programa de Desarrollo Personal

CUADRO N 16
DISEO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN
FACTOR 1
Objetivo
Personal Involucrado
Requerimientos
Etapas para su desarrollo
FACTOR 2
Objetivo
Requerimientos
FACTOR 3
Objetivo
Requerimientos
242
Programa de Desarrollo de Personal

CUADRO N 17
DISEO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR
En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores,
define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y
el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR
Firma de convenio con entidad financiera para
otorgar prstamos para vivienda a los trabajadores
OBJETIVOS
Mejorar las condiciones y calidad de vida de los
trabajadores y su familia, mediante el acceso a la
vivienda propia
243
244
Si no cuentas con la informacin necesaria acerca de los requisitos del puesto, elabralos sobre la base de los aspectos ms importantes que
consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la informacin, experiencia (aos) y habilidades necesarias.
CUADRO DE REEMPLAZOS
CUADRO N 18
Programa de Desarrollo Laboral
Programa de Desarrollo Laboral

CUADRO N 19
LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL.
Que programas o acciones adopta tu institucin para atender el desarrollo laboral de tu personal?
ESCALA DE
VALORACIN
PROGRAMA O ACCIONES
A
OBSERVACIONES
D
Oportunidades de ascensos y promociones en la

lnea de carrera.
Horarios y turnos de trabajo para el adecuado
cumplimiento de las funciones, y mejorar la
atencin al usuario.
Asignacin de ambientes de trabajo: iluminacin,
ventilacin, amplitud y estado de conservacin.
Asignacin de herramientas y equipos de trabajo.
Prctica de trabajo en equipo.
Remuneraciones y beneficios.
Atencin de solicitudes de rotaciones, reasignaciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad
A :
Muy Bueno
B :
Bueno
C :
Regular
D :
Malo
245
Texto de Apoyo
247
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
248
NDICE
UNIDAD I:
Lectura 1a:
Lectura 1b:
Lectura 1c:
Lectura 1d:
UNIDAD II:
Lectura 2a:
Lectura 2b:
Lectura 2c:
PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Resumen de la Unidad
Gubman, E. Protagonismo creciente de los recursos humanos.
Shonberger, R. La gestin de recursos humanos y la calidad total.
Byars. Ll y Rue, R. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones.
Revista PIAS-Administracin en Salud. Recursos Humanos la agenda
pendiente en la modernizacin del Sector Pblico en Amrica Latina.
Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud.
Gestin de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polmico.
251
253
255
263
273
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIN DE CONFLICTOS

Brunet, L. Dimensiones y medida del clima organizacional.
Malik, A. Trabajo en equipo - Homogeneidad y Heterogeneidad.
Robbins, S. Conflicto, negociacin y comportamiento intergrupal.
303
305
307
315
322
284
292
298
UNIDAD III: EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS

Lectura 3a: Chiavenato, I. Seleccin de Personal.
Lectura 3b: Flippo, E. Apreciacin del desempeo y direccin de objetivos.
Lectura 3c: Malik, A. Problemas gerencias en el rea de recursos humanos en salud.
Manual de Recursos Humanos en Salud.
333
335
337
350
UNIDAD IV:
375
377
379
Lectura 4a:
Lectura 4b:
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Werther, W y Davies, K. Capacitacin y desarrollo.
Corporacin Andina de Fomento - CAF. Recursos Humanos: Motivacin
y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad.
366
390
249
250
Unidad I
Procesos de Gestin de
Recursos Humanos
251
252
Texto de Apoyo: Unidad I
RESUMEN
Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que sern ms acentuados en los
prximos aos, son de diferentes tipos. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios
que estn relacionados directamente con los recursos humanos; entre ellos podemos mencionar los
siguientes:
Las organizaciones sern ms livianas; esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarn menos cantidad de personal, en razn a la alta tecnologa empleada, la cual producir volmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de
efectos.
Tambin significa que las organizaciones tendrn menos niveles jerrquicos, lo que traer como
consecuencia que cada posicin de direccin administre una mayor cantidad de funciones para las
cuales las personas que desempean estos cargos debern ser debidamente preparadas. Esta situacin permitir ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conduccin de esos
puestos. Asimismo, el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerrquicos contribuir
a que las comunicaciones sean ms fluidas entre todos los trabajadores sin que stas sufran mayores
distorsiones.
Las organizaciones requerirn de personal altamente calificado; esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarn de personal con conocimientos, habilidades y actitudes
fuera de lo comn, en razn a que la tecnologa empleada ser sumamente sofisticada. Este cambio
tiene relacin con el punto anterior debido a que se requerir de menos gente, pero con alto nivel de
calificacin. Por lo tanto, los procesos de alimentacin (seleccin), retencin y mantenimiento de
personal sern cada vez ms exigentes .
Uso de tecnologa avanzada; la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos
y produzcan resultados de calidad, en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable.
Esta tecnologa avanzada demandar de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerir
de un gran nmero de trabajadores .
Remuneraciones y beneficios en relacin al desempeo de las personas; el hecho de tener poco
personal altamente calificado para manejar la tecnologa de ltima generacin adquirida por la organizacin, y adicionalmente responsable por diferentes funciones; constituyen argumentos poderosos
para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institucin.
Alta competitividad en todos los sectores; se dice que no habr un sector econmico que este libre
de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Actualmente vemos que en los diferentes
campos de la actividad econmica, las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse
en organizaciones lderes en su rama de actividad. Por lo tanto, esta situacin constituye un reto que
debe ser asumido por la alta direccin de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma
proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se
avecina.
Desarrollo del liderazgo; esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas
por personal de direccin que tenga las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para
asegurar el xito del negocio, dentro del marco de los cambios descritos en los prrafos anteriores.
Constitucin de alianzas estratgicas entre organizaciones; basado en la tendencia que se viene
produciendo respecto a la reduccin del nmero de niveles jerrquicos y trabajadores dentro de las
organizaciones y adicionalmente para competir con xito en mercados globalizados, ser una prctica muy comn la formacin de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y
asegurar de esta manera su permanencia en el mercado.
253
Este entorno que hemos descrito hasta aqu, en el cual estamos viviendo y que en los prximos aos
ser ms marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios
profundos en la concepcin de la gestin moderna de una organizacin, de lo cual los establecimientos de salud no estn al margen. Muy por el contrario debern tomar estos retos con mucha seriedad
y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector, la que podr incrementarse con la
aparicin de las empresas privadas prestadoras de salud.
Entre los principales consejos que podramos proporcionar a los responsables de la organizaciones
para modernizarlas en su gestin, podemos mencionar los siguientes:
Redefinir la misin, visin y valores de la organizacin; es decir poner por escrito qu somos, hacia
dnde vamos y cmo lo haremos. Es mucho ms conveniente la declaracin de estos temas con la
participacin del personal de la organizacin. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a
todo el personal para conseguir la identificacin del mismo con la organizacin. Es importante
recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos;
es decir vivir con ellos.
Establecer una organizacin acorde con las necesidades de sus principales procesos; es decir definir
cules son los procesos bsicos que la organizacin deber desarrollar y en funcin a ellos definir las
cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada, que sean flexibles antes que especficos y alentarse el
desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas.
Deber planificarse las necesidad de personal a corto, mediano y largo plazo; como parte del
planeamiento estratgico desarrollado para la organizacin en su totalidad y como consecuencia de
los planes del corto, mediano y largo plazo, estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad
requerido. Esta planificacin debe efectuarse con la participacin directa de los responsables de las
reas relacionadas con los proyectos a ejecutarse.
El diseo e implementacin de la filosofa de la calidad total; para ello es indispensable que la alta
direccin de la organizacin conozca la profundidad, el significado, alcance y etapas que sern
necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organizacin plenamente identificada con la filosofa de la calidad total.
Una vez conseguida la identificacin de la alta direccin de esta filosofa, deber efectuarse sesiones
de identificacin del personal restante con la misma. Es recomendable que estas sesiones estn a
cargo de los representantes de la alta direccin asesorados por un consultor que puede ser interno
o externo a la organizacin.
El xito de esta etapa de identificacin radica en la credibilidad que los representantes de la alta
direccin puedan transmitir al personal de base. Es importante, por lo tanto, que exista congruencia
entre lo que se pregona y lo que se hace en la prctica.
Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen, reconocimiento por su labor, posibilidad
de crecimiento y desarrollo personal; para lo cual se deber desarrollar planes de desarrollo de
personal (lneas de carreras, planes de capacitacin y planes de reemplazo); programas de evaluacin
del desempeo y polticas de remuneraciones justas y atractivas.
Deber complementarse la introduccin de la filosofa de la calidad total a travs de cursos relacionados con: herramientas estadsticas, trabajo en equipo, indicadores de gestin, tcnica de comunicacin, taller de desarrollo del liderazgo, entre otros.
Desarrollo de habilidades de direccin; para que todo lo expresado hasta aqu se pueda garantizar
su realizacin, constituye un factor importante el desarrollo del personal de direccin. Es muy
comn observar en las organizaciones que las posiciones de direccin son ocupadas por personal de
mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista.
Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto
potencial para quienes se estima en el futuro podrn ocupar posiciones de direccin; asimismo para
aquellas personas que vienen ocupando puestos de direccin pero que no han recibido una slida
formacin administrativa que les permita tener un mejor desempeo en esas posiciones.
Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo, podrs ampliar, profundizar
y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestin de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiar a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Ing. Csar Bellido Puga
254
LECTURA N 1A
EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Gubman, Edward L.
N 66
Ediciones Deusto S.A. 1996
Pp. 43 - 51
RESUMEN
Como consecuencia de la transformacin tecnolgica y mercados globalizados, el desarrollo de
las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En la
actualidad los trabajadores son ms productivos que antes; hoy descubren que se les capacita,
que se les orienta, que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su
organizacin. Sin lugar a dudas, los recursos humanos tiene un rol protagnico en el xito de
las organizaciones y constituyen los pilares bsicos de su desarrollo.
Muchos observadores examinan las tendencias

del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. Todo el mundo habla acerca de el fin de la seguridad en el empleo y de la prdida de la lealtad en la empresa
actual.
Paradjicamente, creemos que estas tendencias
ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto
para los patronos como para los empleados. Dicho con sencillez, en las organizaciones empresariales de hoy las personas son ms valiosas que
nunca. Ya es hora de que los empleados y los
patronos se den cuenta de esto y empiecen a
actuar tenindolo presente.
Cmo son las personas ms valiosas que nunca? La respuesta est clara: cuando se pide a
cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez, o cuando dos
estratos de direccin realizan la labor que en otro
tiempo la hacan entre cuatro, cada empleado o
estrato de direccin resulta mucho ms valioso.
Todos los lderes empresariales saben que cuanto ms productiva es una persona, ms valiosa es
para la organizacin En la actualidad, los empleados son ms productivos que nunca. Los
datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993
confirman este aumento abrumador de la pro-
ductividad. Una ojeada a los datos de los ltimos

diez aos (vase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de
Fortune pasaron de 1,2 billones de dlares en
1984 a 1,7 billones en 1993, un aumento de casi
un 42 por ciento. Al mismo tiempo el nmero de
empleados de las 100 empresas de Fortune disminuy en aproximadamente un milln, alrededor del 12 por ciento. El efecto es un tremendo
aumento de las ventas por empleado, buena
medida vulgar de la productividad del trabajo.
Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144.578 dlares en 1983 a unos 232.877
dlares en 1993, un aumento astronmico del
62 por ciento.
Adems, el activo por empleado -una medida
tosca de los recursos financieros y fsicos utilizados por las empresas por cada empleado- aument en un 149 por ciento, pues pas de
110.120 dlares por empleado a 273.972 dlares. Los recursos propios por empleado -el valor
que los accionistas invierten en la gente de una
empresa- tambin mostr un fuerte aumento de
alrededor del 33 por ciento.
Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los
aos 90-, la verdad es exactamente lo contrario.
255
Algunas estadsticas
Una reciente estadstica oficial norteamericana demuestra que ms de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993, la cifra ms alta desde
que el gobierno empez a mantener estas estadsticas hace diez aos.
Challenger, Gray & Chritsmas Inc, hicieron el seguimiento de 600.000 despidos llevados a cabo
por grandes empresas norteamericanas en 1993, con slo un ligero descenso, 9%, durante la
primera mitad de 1993, un buen ao para la economa norteamericana. Dirigiendo la vista
mucho ms atrs, entre 1982 y 1992, las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones
de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.
Otro ejemplo es el de Pacific Bell, la compaa telefnica regional de California y Nevada, que
sirve a un nmero de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de
empleados que tena cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.
CUADRO 1
AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE
LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE
1983
1993
% Cambio
Ventas
1,2 billones $
1,7 billones $
+42%
Activos
914.000 millones $
2 billones $
+119%
Recursos
propios
Empleados
422.000 millones $ 494,000 millones $
+17 %
8.300.000
7.300.000
- 12%
144.578 $
232.877 $
+62%
110.120 $
273.972 %
+149%
50.843 $
67.671 $
+33%
Ventas/
empleado
Activos/
empleado
Rec. prop.
empleado
Hoy cada empleado carga con mucha ms responsabilidad por las ventas, el activo, los recursos propios y, en definitiva, por la productividad
y el valor de la empresa. Cada decisin que una
empresa toma acerca de sus empleados ejerce
mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez aos. Las decisiones que
permiten a los empleados servir mejor a los clientes
o utilizar ms acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho ms positivos que antes. Por el contrario, las decisiones
que crean barreras para los empleados en el desempeo de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente sern mucho ms destructivas
para los resultados empresariales. Nadie sabe hasta
dnde pueden llegar las empresas en el aumento
de la productividad y en el valor de los empleados. Quiz no estemos cerca de los lmites de lo
44
256
que la tecnologa puede hacer, pero las encuestas

y los estudios de casos dan ms pruebas de que
no podemos pedir a las personas que trabajen
con un mayor ahinco. Sin embargo, todos los
indicios apuntan a que las empresas aceleran las
mejoras de la tecnologa y de los procesos y que
se hacen ms eficaces. Todo esto contribuye a
aumentar el valor de las personas y conduce a la
ineludible conclusin de que las empresas que
permitan a las personas realizar sus trabajos con
ms eficacia sern las que a la larga cosechen
mayores triunfos.
UNA NUEVA RELACIN ENTRE LOS

EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS
En vista de este rpido aumento del valor de las
personas, cul debe ser la nueva relacin -las
condiciones del trato- entre los empleados y sus
empresas? Qu debera esperar o qu deben
exigir las empresas de su gente y qu deben esperar o exigir las personas a cambio?
En las actuales circunstancias, el mejor modo de
describir la relacin ideal entre los empleados y
sus empresas es la mutua interdependencia, una
relacin recproca en la que las partes -los empleados y las empresas- satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco, directo y respetuoso Esta relacin de interdependencia no entraa la antigua dependencia que exista cuando
el empleo de larga duracin y la poltica
paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. Tampoco es la indiferente independencia de
las empresas de hoy que utilizan las destrezas,
energas e identidades de sus trabajadores y se
deshacen de ellos a los pocos aos como si fueran unos neumticos viejos. Ms bien, la mutua
interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar-
tidas, apoyadas en ambos lados por una visin

benvola), realista de la empresa.
La mutua interdependencia empieza con los valores. La honradez, la franqueza un sentido de
mutua lealtad y la sensacin de ser importante
son las cosas que los empleados habitualmente
buscaban en sus patronos, y todava siguen hacindolo, del mismo modo que lo haran en cualquier relacin madura y adulta.
De todos estos valores, la honradez es el ms
importante. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo
de una empresa es honradez. Dganos las reglas
del juego, de manera que sepamos cmo hay que
jugarlo, y no cambie las reglas despus de haber
empezado el juego. La honradez est en el centro de la mutua interdependencia. Es inoportuno e improbable cambiar.
La generacin de la honradez y el apoyo a estos
otros valores esenciales empiezan con la clarificacin a travs de la comunicacin oral y escrita
de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. La comunicacin franca y explcita acerca de lo que los
empleados pueden esperar de la empresa y lo
que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y
gestionar la relacin entre los empleados y la
empresa. Muchas personas se han quejado de
que el trato antiguo se ha roto, pero se no es el
verdadero problema. El verdadero problema es
que muchas empresas no estn diciendo directamente a las personas -en letra impresa, en video o verbalmente- cul es el nuevo trato, el nuevo
pacto.
LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS

Por otra parte, unas cuantas organizaciones principales estn generando, clarificando y comunicando una nueva relacin con los empleados ms
valiosos de hoy. Por supuesto, cada situacin es
diferente; pero, partiendo de estas empresas, podemos generalizar para indicar que cada parte
-la empresa y el empleado- deben esperar y exigir
cuatro cosas de la otra (vase el cuadro 2).
Lo que las empresas necesitan de sus empleados
No cabe duda de que la gente trabaja con ms
ahinco hoy que nunca. Los datos del Ministerio
de Trabajo de los Estados Unidos indican que
los empleados en todos los niveles profesionales
trabajan aproximadamente un 20 por ciento ms
que en 1969. La edad del ocio en otro tiempo
prometida mediante una mayor automatizacin
ha evolucionado en cambio hacia la aceleracin
de las demandas para incorporar un rpido cambio tecnolgico con menos recursos. Sin embar-
CUADRO 2
RESPONSABILIDADES MUTUAS
Lo que las empresas necesitan de sus empleados:
El sentido de la premura
Resultados
Aprendizaje
Colaboracin
Lo que los empleados necesitan de sus empresas:
Liberarse de las preocupaciones
Libertad de enfoque
Libertad para aprender
Libertad para ensayar nuevas cosas, asumir
riesgos y cometer equivocaciones.
go, la buena noticia es que los empleados estn

produciendo mucho ms. En esta era de trabajo
ms arduo y rpido, los empleados han de proporcionar a sus, empresas cuatro cosas:
Un sentido de la premura
Cada empleado debe tener un mayor sentido que
antes de la premura. Los empleados tienen que
trabajar como si sus empleos dependieran de ellos
mismos por que en la mayora de los casos es
as. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. La actuacin no puede demorarse ni minimizarse; deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. Adems, debido a que los empleados son ahora ms valiosos, las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los
empleados no estn produciendo. Los patronos
ya no pueden tolerar una actuacin o productividad deficientes.
Otro aspecto de este sentido de la premura es la
rpida aceptacin del cambio. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las
nuevas exigencias, sin pedir demasiadas seguridades, sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio ms reciente lo
suceda. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rpidamente o son sustituidos
por los que lo hacen as. Oponerse al cambio es
una causa perdida.
Resultados
Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas
expectativas de los clientes y de la empresa.
Las expectativas de los clientes acerca del valor
que adquieren con su dinero continan aumentando a un ritmo muy rpido. El movimiento en
favor de la calidad y su nfasis en la satisfaccin
del cliente han hecho de muchos de nosotros
unos consumidores muy malhumorados. Espera-
257
45
mos constantemente una gran calidad y satisfaccin y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. En una poca en la que
aparecen proveedores competitivos en todo el
mundo, siempre suele haber alguien dispuesto a
suministrar las mercancas o a prestar los servicios ms baratos y mejores para el cliente que
busca un mejor trato. A medida que las expectativas de valor continen aumentando, continuar creciendo la demanda de mayores resultados.
Aprendizaje
El nico modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a
detener los resultados y eso significa quedarse
atrs.
Ya no es satisfactorio, como lo era hace algunos
aos, que algunas personas hagan simplemente
sus tareas fundamentales de 9 a 5, mientras lo
personas emprendedoras y los que se mueven
deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si
los empleados de hoy no avanzan continuamente
en sus conocimientos, ponen en peligro su posicin en la empresa, sus empleos y su seguridad
econmica, y ponen tambin en peligro la
competitividad de su empresa.
Colaboracin
Los empleados tienen que colaborar de modos
completamente nuevos, tanto en los equipos
permanentes como en los equipos de proyecto,
dentro y ms all de las organizaciones. El mejor
modo de compartir los conocimientos y crear
nuevos resultados es hacerlo a travs de la colaboracin. No existe ningn otro sustituto. Proteger el *territorio atesorando conocimientos no
solamente es contraproducente, es imposible en
las empresas en la que los lmites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores estn contrayendose o desapareciendo.
El poder ya no procede del control, sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rpidamente como sea posible. Esos conocimientos pueden utilizarse para
satisfacer a los clientes y para producir mejores
resultados.
Estos cambios en la manera de trabajar de la
gente y en las nuevas demandas que la empresas
hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso
organizacionales. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable
tal como hemos llegado a conocerlo los cargos
no muestran premura para producir resultados y
no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron realmente.
46
258
Lo que ahora resulta ms claro es que los elementos de construccin del diseo y de la actuacin organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y
los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los dems. Las
aportaciones de los individuos que cambian sus
tareas y responsabilidades con frecuencia y los
equipos de trabajo que asumen y comparten
nuevas responsabilidades han dejado obsoletos
los empleos tradicionales.
Evidentemente, este cambio plantea unos retos
tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido
sobre el fundamento de unos empleos
identificables La tendencia a un enfoque de una
banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los
conocemos. La banda ancha, sin embargo, puede ser slo la primera fase de la evolucin en el
sentido de retribuir a las personas individualmente
basndose en los conocimientos, destrezas y experiencia singulares que aporten a la organizacin o de pagar a los equipos por los resultados
que producen.
LO QUE LOS EMPLEADOS

NECESITAN DE SUS EMPRESAS
Cul es el otro lado de la ecuacin? Si la premura, los resultados, el aprendizaje y la colaboracin son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados, qu deben stos esperar
de sus empresas?
En las vsperas de la segunda guerra mundial, el
presidente Franklin D. Roosevelt declar que todos los norteamericanos tenan derecho a Las
Cuatro Libertades la libertad de expresin, la libertad de cultos, la liberacin de las necesidades
y la liberacin del miedo. Podemos poner al da
esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas.
Liberarse de las preocupaciones

No se puede esperar que los empleados rindan
a los altos niveles que necesitan los patronos si
estn preocupados por su seguridad fsica, psicolgica o social. Para realizar una buena labor,
el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstculos tales como unas herramientas inapropiadas
o la carencia de ellas, o como un ambiente en el
que existan riesgos sanitarios o de seguridad, de
fatiga mental, discriminacin o, lo que es ms
frecuente, una mala direccin. Las empresas tienen la obligacin ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstculos si quieren que
los empleados acten a los niveles ms altos posibles.

De todos estos obstculos, las empresas no han
hecho apenas nada por eliminar la mala gestin.
Las encuestas de opinin de los empleados continan indicando que stos piensan que sus supervisores carecen de destrezas, capacitacin motivacin o incentivos para realizar una labor efectiva de gestin de las personas.
Libertad de enfoque
Los empleados no pueden centrar su atencin
en conseguir que el trabajo se haga bien si estn
preocupados por sus actuales situaciones vitales,
por la retribucin o las prestaciones complementarias del salario. Este enfoque, que nosotros denominarnos presentesmo -es decir, estar en el
puesto de trabajo psicolgicamente adems de
fsicamente- se ve afectado significativamente por
las largas jornadas exigidas en el trabajo. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestin de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en
cosas y servicios que proporcionen comodidad.
Dado que los empleados continan rindiendo
ms valor econmico a sus empresas, stas, a su
vez, deben desempear papeles ms importantes
para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de
trabajo. Entre stas, figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores, la atencin sanitaria y al bienestar fsico y
mental, as como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparacin de automviles, a los servidos de limpieza, de mensajera etc.
Sobre todo, son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atencin sanitaria, las retribuciones en efectivo y las
oportunidades a largo plazo para economizar para
el retiro, aunque estas oportunidades es probable que estn mucho ms estrechamente ligadas
a los resultados- de la empresa y sean ms variables que en el pasado.
Libertad para aprender

Del mismo modo que los empleados tienen la
obligacin para con sus empresa de continuar
aprendiendo, las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente contine mejorando sus conocimientos y destrezas y
desarrollen talentos y aptitudes vendibles. Los
empleados no pueden esperar encontrar medios
de aprendizaje por s mismos. Las empresas que
destacan, como Motorola, Federal Express y Levi
Strauss, sobresalen en lo que se refiere a ofrecer
a sus empleados oportunidades de capacitacin.
El reembolso de los gastos ocasionados por la
formacin individual y el fcil acceso a los medios de educacin de la comunidad son tambin
decisivos para el aprendizaje de los empleados.
Adems, debido a que es ms probable que los
empleados cambien de empresa varias veces, a
menudo no por su propio deseo, las organizaciones tienen que hacen hincapi en ayudar a
las personas a mejorar sus destrezas vendibles.
Los empleados estarn ms motivados para aprender y sern ms capaces de producir resultados
si conocen cundo termina el empleo actual; estarn mejor preparados para pasar al empleo siguiente, debido a la experiencia y destrezas adicionales. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte
explcita de su relacin con los empleados.
Libertad para intentar nuevas cosas,

asumir riesgos y cometer
equivocaciones
El aprendizaje, la colaboracin y el impulso para
conseguir unos resultados superiores y ms all
de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. Adems, los empleados asumirn riesgos ms
frecuentemente cuando sepan que no sern castigados si esos riesgos no dan buen resultado.
Los empleados deben sentirse seguros de que
pueden salirse de las normas y procedimientos
existentes para satisfacer a sus clientes, innovar
y generar grandes xitos sin ser castigados por
los fracasos o restringidos por la burocracia. Los
patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente, pero a
menos que se goce de esta libertad, ello no suceder. De hecho, este tipo de libertad debe ser
norma de la empresa.
Una nueva relacin entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor
de las personas mediante la adopcin de estas
cuatro libertades se est convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. Por
ejemplo, en 1989 Whirlpool Corporation reconoci la necesidad de convertirse en el principal
fabricante y vendedor mundial de electrodomsticos si quera trascender el mercado nacional
carente de crecimiento, derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidndose rpidamente y obtener mayor valor
para los accionistas. Whirlpool se reestructur,
se expandi absorbiendo empresas extranjeras y,
sobre todo, ret a sus empleados a subir el listn de los resultados. Se haba roto la antigua
relacin con los empleados que consista en casi
garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el
mundo por igual.
En su lugar, Whirlpool ofreci a los empleados
nuevas oportunidades de escuchar ms atenta-
259
47
mente a los clientes y a los vendedores, de colaborar en la mejora de la calidad del producto y
de aprender a trabajar mundialmente mientras la
empresa haca mucho ms variable la retribucin
basndola en los resultados de la empresa y en
los individuales. Esta nuestra relacin entre el
patrono y los empleados transmiti claramente
la idea de que si los empleados contribuan a
poner en prctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas, aprenderan
ms, ganaran ms y dispondran de oportunidades ms importantes en la nueva Whirlpool mundial. El resultado ha sido una empresa que ha
pasado de preocuparse por su supervivencia a
ocupar ahora el nmero uno del mundo en su
sector industrial, a ser una empresa que ha visto
subir los precios de sus acciones, y que ha sido
calificada como el mejor y ms rpido ejemplo
de mundializacin afortunada de la nueva economa mundial.
Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cmo gestionar la nuestra relacin
con los empleados.
LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN
DE RECURSOS HUMANOS
A medida que las personas resultan ms valiosas
y cambia la relacin con los empleados, los mtodos y la funcin de recursos humanos se convierten en increblemente decisivos. Aunque la
alta direccin suele determinar cmo debe ser la
nueva relacin, la funcin de recursos humanos
proporciona las condiciones que hacen de ella
una realidad. Despus de todo, los empleados
experimentan la relacin con la empresa fundamentalmente a travs de los mtodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante
manera con la que sus directivos los tratan.
Esto sita a la funcin de recursos humanos en
una posicin principal para influir en los clientes,
en los resultados de la empresa y, en definitiva,
en el valor para los accionistas. La funcin de
recursos humanos es la nica que se preocupa
de las personas de punta a cabo, desde la creacin de los recursos hasta la provisin de la satisfaccin del cliente. Tal como ha dicho Fred
Smith, presidente y director general de Federal
Express, la satisfaccin del cliente empieza con
la satisfaccin de los empleados.
Los empleados que se sienten maltratados, apartados o apticos no servirn correctamente a los
clientes ni generarn valor en los productos del
modo que hoy necesitan los clientes exigentes.
ste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en prctica la
calidad total a finales de los aos 80 y comienzo
48
260
de los 90, aunque probablemente era evidente

para todo el que se hallaba en una empresa de
servicios. Incluso en las empresas industriales, es
evidente que los empleados tienen que desear ir
ms all de lo elemental para asegurar que los
productos tengan incorporada la calidad debida,
que se entreguen en el lugar exacto, en el momento oportuno y de un modo conveniente. Esto
sucede regularmente en el contexto de una relacin mutuamente interdependiente.
Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar xito empresarial proceden de los estudios de las
empresas que han despedido empleados, rompiendo de ese modo la relacin sobreentendida
con ellos, normalmente sin sustituirla. La labor
realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo
demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve perodo inmediatamente a continuacin de un despido; pero
luego vuelven a bajar rpidamente a los niveles
anteriores, lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Los estudios realizados por la Asociacin Norteamericana de Gestin indican que slo la mitad de las empresas
que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios, mientras que slo un
tercio dan cuenta de una mayor productividad o
un mejor servicio.
Adems, un estudio de 1994 realizado por Hewitt
Associates muestra la primera prueba emprica
de la existencia de una relacin entre un mtodo
clave de recursos humanos -la direccin de la
actuacin- y los resultados financieros de la empresa. Las empresas con procesos de direccin
de la actuacin obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones, mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores
industriales que carecieron de dichos procesos.
Adems, las empresas que pusieron en prctica
la direccin de la actuacin vieron subir los precios de sus acciones, los beneficios y la productividad a continuacin de dicha puesta en prctica. Estas empresas fueron ms capaces de mantener los niveles de plantilla y crear ms ingresos
con el mismo nmero de empleados de lo que lo
fueron las empresas de las mismas industrias sin
direccin de la actuacin.
Otro punto que subraya la creciente importancia
de la funcin y mtodos de gestin de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las
exigencias competitivas. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Econmicos) de 160 empresas
importantes norteamericanas y europeas indica
que en los ltimos cinco aos ms de la mitad

de las mismas haban tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organizacin, en la estrategia empresarial, en la visin,
en los valores y la cultura, en el estilo de liderazgo
y en el volumen y composicin de sus plantillas.
Adems, dentro de los ltimos diez aos, la mayora de estos respondientes instituyeron ms de
cinco importantes iniciativas de cambio. Lo que
es chocante acerca de los datos del Conference
Board es que todas estas iniciativas centran su
atencin de un modo especial en conseguir que
los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes, as como el modo en el que
interactan entre s o en el que utilizan la informacin.
Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a travs
de las personas.
Por otra parte, los hallazgos de los datos de la
evaluacin comparativa de Hewitt Associates de
los mejores mtodos de las empresas indican que
las empresas que carecen de funciones efectivas
de recursos humanos no pueden cambiar de un
modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. Las empresas suelen poder avanzar sin
esfuerzo, aunque carezcan de una fuerte funcin
de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. Sin embargo, una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales, es probable que se resistan a
poner en prctica el cambio y muy a menudo
fracasan sin un liderazgo en recursos humanos,
una organizacin y una aptitud fuertes para poder crear nuevos mtodos. Sin una buena gestin de los recursos humanos, es muy difcil, cuando no imposible, conseguir que las personas avancen en la direccin deseada.
Una razn final para la preponderancia de las
funciones y mtodos de recursos humanos es que
nuestros empleados, que cada vez son ms productivos y diversos, exigen ser tratados como
personas. Tratar a todo el mundo igual, como
hicimos, por ejemplo, en los planes de retribucin y prestaciones -ya sea por clases demogrficas, por clases de trabajos o por nivel de rendimiento- ya no da resultado cuando esperamos
que cada individuo haga una aportacin singular
basada en sus propios conocimientos, destrezas
o aptitudes particulares. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales
de capacitacin, informacin, recompensas, reconocimiento y preparacin. Incluso cuando los
individuos colaboran estrechamente con unos
equipos, no realizarn aportaciones mximas a
menos que consideren que estn siendo tratados como personas. Por tanto, la funcin de recursos humanos debe llegar a ser mucho ms
experta en proporcionar enfoques ms adapta-
dos a los programas de retribucin, prestaciones,

capacitacin y otros en los que se reconozcan
las necesidades y situaciones de todos los individuos.
EL PAPEL DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
Hasta aqu est claro que las personas son ms
valiosas que nunca para el xito de la empresa.
Es necesaria una nueva relacin de mutua interdependencia entre patronos y empleados para
que las personas generen los resultados que las
empresas necesitan, y la funcin y mtodos de
recursos humanos de una empresa son decisivos
para apoyar esta nueva relacin. Nuestra ltima
cuestin es lo que debe hacer la funcin de recursos humanos para centrar su atencin en el
tiempo, talentos y recursos para crear esta nueva
relacin. Dicho de otro modo, qu tienen que
hacer las organizaciones de recursos humanos
para convertirse en los socios estratgicos que
se esfuerzan en ser?
Las respuestas concretas a esta pregunta variarn de una empresa a otra. Sin embargo, la experiencia indica que la funcin de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para
convertirse en un socio estratgico.
En primer lugar, la funcin de recursos humanos
debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. En su
artculo Customer Intimacy and Other Value Disciplines. publicado en la Harvard Business Review
(enero-febrero 1993), Michael Treacy y Fred
Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto, la excelencia operativa (liderazgo de coste) y
la confianza de los clientes. Es la empresa un
lder del producto, que ofrece productos de la
vanguardia tecnolgica que crean o cambian los
mercados? Es una empresa operativamente excelente, que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? 0 es la empresa un lder en la confianza de los clientes, que
aumenta su actividad basndose en unos lazos
estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes?
Cada una de estas propuestas de valor comercial
exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas, perspectivas y estilos de trabajo. La
funcin de recursos humanos debe saber cul es
el valor que ofrece a los clientes y qu aptitudes
se exigen a las personas.
En segundo lugar, basndose en estas condiciones que deben reunir las personas, la funcin de
recursos humanos debe proporcionar un perso-
261
49
nal (1) que est listo para trabajar, (2) que pueda
ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor aadido.
Un personal que est listo para trabajar estar
libre de preocupaciones y ser capaz de concentrar su atencin. Un personal productivo genera
resultados en el plazo fijado, con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. Un personal capaz de proporcionar valor aadido aprende, colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer
a la competencia
En tercer lugar, la funcin de recursos humanos
necesita alinear las estrategias y los sistemas de
personal con la propuesta de valor comercial. Cada
una de las tres propuestas requiere su propio
tipo de sistemas de recursos humanos. Por ejemplo, la excelencia operativa exige mtodos ms
rigurosos y ms impulsados por frmulas para la
retribucin, la actuacin que la confianza de los
clientes que da mejor resultado con unos enfoques ms relacionados con el comportamiento y
262
la apreciacin. La alineacin cuidadosa permite

a la funcin de recursos humanos integrar sus
sistemas, enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con
mayor eficacia.
Del mismo modo que la funcin financiera administra el dinero de la empresa, la funcin de
recursos humanos administra a su gente. A medida que las personas sean cada vez ms valiosas
para el xito de la empresa, la funcin de recursos humanos adquirir -una mayor significacin
estratgica. Su misin hoy es crear una relacin y
unos mtodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales.
El protagonismo creciente de los recursos humanos

American Management Association. Este artculo
ha sido publicado anteriormente en Compensation
& Benefits Review Referencia No 0103
LECTURA N 1B
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Y LA CALIDAD TOTAL
Schonberger, Richard J..

En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
N 62
Ediciones Deusto S.A. 1994
Pp: 44 - 52
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestin de la calidad total desde las
lneas de produccin hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidad
de realizar importantes cambios en la gestin de recursos humanos por considerar que son
elementos imprescindibles dentro de una filosofa de calidad total. El primer cambio hace
referencia a las personas que lideran y gerencian una organizacin. El segundo trata del
rendimiento, reconocimiento y recompensa al personal. El tercero, la necesidad de adaptar el
rea de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos
de higiene y crecimiento del personal; finalmente, el cuarto cambio trata de los cambios en las
premisas y prcticas en recursos humanos, en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.
La adopcin de frmulas de gestin de la calidad total entraa un importante cambio en las

funciones. Las personas descubren que se les forma, evala, reconoce, recompensa, agrupa, califica y dirige de una manera diferente. En ocasiones estos cambios estn cuidadosamente organizados. No obstante, es ms frecuente que se
vayan ajustando a medida que evolucionan. El
problema es que las prcticas habituales -y la
teora- de la gestin de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las
exigencias de la gestin de la calidad total. Hay
tres cuestiones en la base del debate:
Para tener un pleno xito y perdurar, la GCT
requiere importantes cambios en la gestin
de recursos humanos.
Los cambios en las prcticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total,
no opciones independientes.
Las alteraciones de las polticas y prcticas
de recursos humanos nunca deberan ser
anteriores o posteriores a los cambios de procesos, sino ocurrir al unsono con stos.
Los cuadros 1 - 4 resumen las abundantes

premisas y prcticas de la gestin de recursos
humanos y de comportamiento organizativo que
habra que alterar. El primer grupo de cambios
tiene que ver con las personas y las funciones
que desempean, el segundo trata del rendimiento
de las personas, el tercero se ocupa de la adaptacin del departamento de recursos humanos y el
cuarto trata de las decisiones y la estrategia.
EMPLEOS EQUIPOS
DENOMINACIONES, GESTORES,
LDERES
La gestin de la calidad total afecta a todo el
mundo. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. En la gestin tradicional (en
ausencia de la gestin de la calidad total) los
directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. En el mejor
caso, los trabaja
dores de primera lnea pueden presentar sugerencias. Pero como nadie recibe formacin para
el anlisis de procesos, los programas de suge-
263
rencias no tienen gran trascendencia. Normal

mente las escasas mejoras apreciables
que suelen surgir son mejoras del empleo de una
persona, no procesos completos. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visin
de los equipos.
Equipos de alto potencial.

Los equipos son la pieza central de la gestin de la calidad total. Pero no nos referimos
a un equipo cualquiera.
En un distribuidor mayorista de alimentos, un
equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un
sbado por la maana. Un grupo de veteranos
conductores cuidadosamente elegidos emplea
todo el da en una reunin con la direccin para
aportar ideas.
Los conductores acudieron muy animados, orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres
de que se les pagasen horas extras por lo que
crean que
sera una experiencia valiosa. Cuando salieron de
la reunin estaban completamente decepcionados. Un conductor dijo No ha sido ms que una
exposicin de quejas. Dijo que los conducto- se
haban quejado ,le los consigna- que organizaban rutas imposibles de completar en un turno
de trabajo, de los grustas que ponan los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las
latas de conserva ms pesadas en la de arriba de
la seccin de mantenimiento que no conservaba
las furgonetas en buenas; condiciones, de los almacenes que tenan muelles imposibles de emplear y dems. Pero no haba ni consignatarios ni
grustas ni personal de mantenimiento ni re de
los almacenes en el equipo. Nuestro conductor
tena claro quin debera haber acudido a la reunin: no muchos conductores sino un grupo
multifuncional.
La distincin es la siguiente un equipo
monofuncin esta muy cerrado en s mismo Un
equipo multifuncional por otra parte, tiene poderes de banda ancha La direccin del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de
sus asesores de creacin de equipos) no supo
ver la diferencia.
Un tipo de equipo multifuncional es el equipo
de provecto. Las personas de diversas funciones
completan unos o ms proyectos determinados
de mejora le procesos y despus el grupo se disuelve. En el caso del distribuidor de alimentos
el equipo de proyecto compuesto de conductor
consignatario, seleccionados de producto, mozo
de carga y representante de almacn podra haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo
mejorar la cantidad de entregas puntuales dota-
264
cin suficiente de los almacenes para cargar los

productos lcteos perecederos, carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas
de arriba a los almacenes.
Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fbrica u oficina, o
la unidad de atencin al paciente de un hospital
Los proyectos de renovacin suelen crear equipos de clula de trabajo, que despus suelen estar en buena disposicin de emprender nuevos
proyectos de renovacin.
El Medical Center, un hospital de Beaver,
Pensilvania ha organizado hasta este momento
cinco unidades de atencin al paciente (que
dentro de no mucho tiempo sern nueve). Las
unidades -cardiovascular, gastro-urologa,
ortopdico-neurolgica de cuidados intensivos y
de urgencias- estn basadas en las atenciones
necesarias habitualmente. Cada unidad tiene su
propio laboratorio, farmacia, y otros servicios de
apoyo. De esta forma, cada una de ellas incluye
todos los conocimientos necesarios para abarcar
todo
el proceso, y por lo tanto, para estudiarlo y mejorarlo, o renovarlo. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Por ejemplo, entre
los proyectos actuales de las unidades
se encuentran la aceleracin de los anlisis de
laboratorio. Cuando el hospital tena un solo laboratorio central, la unidad cardiopulmonar era
una ms de sus clientes. Sin embargo ahora es
posible que el personal de laboratorio
y de otras reas de la unidad cardiopulmonar se
rena para mejorar, e incluso para renovar, la
manera en que el laboratorio atiende las necesidades mdicas de personal y pacientes.
Asociados y promotores
En un floreciente entorno de equipos
multifuncionales, todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas
empresas que han avanzado mucho en GCT,
la palabra trabajador est prohibida. Los
empleados de lnea son asociados. Los jefes y
profesionales de administracin son promotores. Las distinciones entre personal de lnea y de
administracin se diluyen.
En la mayora de las organizaciones hay unas
pocas personas, ya sean asociacin de primera
lnea jefes o expertos de administracin, que
son lderes carismticos. Empleando su carisma,
su inteligencia, su sensatez y su capacidad de
comunicacin, estos lderes pueden conseguir que
prenda cualquier iniciativa que est en marcha
Son recursos muy escasos y muy valiosos.
No obstante la mayora de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismticas. En
la organizacin
convencional dan rdenes, en vez de inspirar. Dar
rdenes (esto es lo que vamos a hacer), sin
embargo, va en contra del Total de la GCT as
como en contra del concepto de equipo.
Segn la gestin de la calidad total, los empleados de primera lnea se renen y analizan sus
propios datos sobre los procesos, gracias a lo
cual llegan a conocer estos procesos. Los supervisores contables, encargados de compras, ingenieros similares deben relacionarse entre s y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos
para que stos sean efectivos. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientndolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. Su
modo de trabajo anterior estaba basado en la
mejor educacin, experiencia, posicin, beneficios adicionales y dems. El nuevo se basa en
factores como voluntad de compartir los conocimientos, capacidad de comunicacin igualitaria
sentido comn, consideracin, simpata y amabilidad.
La puesta en comn del conocimiento debera
formalizarse, y no ser algo que sucediese
aleatoriamente. En las instalaciones que Miller
Brewing Company tiene en Trenton, Ohio, todos
los profesionales son profesores. Instruyen a los
asociados de primera lnea en presupuestos, mantenimiento, compras, programacin, seleccin de
personal, gestin de inventario, etctera, a los dieciocho meses de haber sido contratado, el trabajador de lnea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa, no slo su puesto de
trabajo. La masa laboral sindicada y la direccin
han desarrollado formas de aprovechar el mayor
conocimiento y capacidad de los asociados. Los
empleados trabajan en turnos de nueve horas,
de las cuales la primera se dedica a autogestin
(horarios, asignacin
de trabajo, planificacin del mantenimiento), relacin con el turno de personal anterior (es una
instalacin que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. Las semanas laborales tienen 45 horas, por lo que se ha de pagar
cinco horas extraordinarias un precio pequeo
para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las
plantas equivalentes del sector, gestionadas de la
manera habitual.
Tambin el lder carismticos tiene que aprender
a trabajar en equipo. Cuando esto ocurre, la empresa obtiene premios a la calidad y prospera,
como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo
David Kearns, Federal Express bajo Fred Smith y
CUADRO I
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRCTICAS
DE RECURSOS HUMANOS, EQUIPOS, GESTORES,
TTULOS, LDERES
Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de

todo el mundo, no slo de los gestores y especialistas.
Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo, alto
potencial; equipos monofuncionales bajo potencial.
Denominaciones: asociados, no trabajadores.
Gestores: todo el mundo, no slo los supervisores. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en
facilitadores.
Liderazgo: los lderes carismticos son escasos; la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de
la calidad total, llena ese vaco.
Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm
Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos).
Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas, Sus historias se dividen
en dos partes. Llammoslas AC (antes del cambio) y DC (despus de la Calidad, de la Gestin
de la Calidad Total), En el perodo AC (antes de
1980 ms o menos), la direccin de las cuatro
empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. Sus rasgos carismticos
se dirigan a otras cuestiones diferentes de la
mejora de proceso, las peticiones de los clientes,
las asociaciones externas y el trabajo en equipo
multifuncional En el perodo DC su comportamiento directivo cambi, Tomaron parte activa
como promotores, en los programas de formacin de la GCT de sus empresas, en la renovacin (para la adopcin de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisin GCT sigui modificando sus comportamientos incluso
en etapas en las que ya la estaban promocionando
activamente.
La formacin primeriza en estas y otras empresas
pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Ms recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales.
Han dado ms importancia a los aspectos ms
intangibles: creacin de equipos, dinmicas de
grupo, y cuestiones afines. Es probable que este
enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en prctica de la GCT, por la ausencia del objeto central,
la C de Calidad.
La historia de General Motors en su dcada de
declive (los aos ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT.
General Motors no organiz un proyecto de GCT
265
que mereciera tal nombre hasta finales de la dcada pasada. A esas alturas, buena parte de la
alta direccin de GM estaba convencida de que
los esfuerzos de calidad de otras empresas -en
especial de Ford- estaban dando resultados. Por
lo tanto, GM mont un programa a gran escala
para la formacin de directivos altos e intermedios. Ese proyecto, realizado en 1987, se centr
en la comunicacin, creacin de equipos, resolucin de problemas generales, y cuestiones similares y pretenda preparar a la organizacin humana para la gestin de la calidad No obstante, no
se abordaban los conceptos ni los medios para
la mejora de la calidad. Por ltimo, en 1990, en
un nuevo programa de formacin, se abordaron
esos ingredientes: los clientes ,el control estadstico de proyectos los equipos multifuncionales,
las clulas de trabajo, la respuesta rpida y dems. Un ejecutivo de GM que acudi a una de
las sesiones de 1990 dijo: Esta es la formacin
que deberamos haber recibido en 1987.
RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO,
ESFUERZO, SALARIO Y
RECOMPENSAS
Segn la GCT los equipos de lnea no slo disponen de los datos de proceso que renen; adems, hacen un seguimiento activo de las mejoras
de su equipo, normalmente en grficos que cuel-
CUADRO 2
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRCTICAS DE
RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO, REFORZAMIENTO, SALARIO Y RECOMPENSA
266
Resultados y procesamiento inmediato, visual y competencia de los asociados de lnea. No recopilados por administrativos y examinados peridicamente por directivos
Reconocimiento y reforzamiento positivo: pblico y orientado a los equipos (prdida de inters por el reconocimiento
privado de jefe a subordinado)
Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de
recopilar, clasificar, controlar y salvaguardar. Lo negativo se
convierte en positivo
Evaluacin de los rendimientos: del subordinado al jefe, del
cliente al proveedor y al equipo, de igual a igual (no slo de
jefe a subordinado)
Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada, no slo
salario, beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos
claros
Promocin y aumentos de salario: basados mas en el dominio de tcnicas adicionales y menos en la excelencia especializada.
gan en la pared en sus locales de trabajo. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores, administrativos ...) renen los datos y los envan a los
directivos distantes para que los revisen, las promesas sobre la autonoma e independencia del
equipo suenan huecas. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios, como por ejemplo, los
estudios de Emery Air Freight mencionados por
Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour
Modification and Beyond.) Resumir los resultados en informes peridicos, en vez de plasmarlos
a medida que ocurren en un grfico que se exponga en el puesto de trabajo, hace que se pierdan las ventajas de motivacin del refuerzo inmediato.
Reconocimiento especial
Aunque el registro personalizado (por parte del
equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general, los resultados especiales merecen
un reconocimiento especial. A ms de una generacin de directivos se les ha enseado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los
trabajos bien hechos. Pero de acuerdo con la
GCT los directivos son promotores, no jueces.
Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que
reinventar. Las organizaciones ms avanzadas han
elaborado las caractersticas ms relevantes del
reconocimiento:
Tiene que estar basado en unos resultados
medibles, que se orienten a la calidad total
(en vez de en el libre albedro de la direccin). Los resultados ms importantes son la
reduccin de los defectos, los contratiempos,
las devoluciones, las quejas, los costes de garanta, los subproductos, los plazos de reaccin, el tiempo en llegar al mercado, el tiempo de cambio, y la distancia de flujo. Tambin tienen importancia las actividades secundarias, que tambin se pueden medir, y que
conducen a los resultados principales, como
la cantidad de sugerencias, la certificacin de
procesos y de proveedores, los mdulos de
formacin culminados con el dominio de la
tcnica, las jornadas en las que no se pierde
tiempo por accidentes, y el tiempo en que la
maquinaria est operativa En Milliken and
Company, esta clase de datos se muestra en
los pasillos principales de las plantas, oficinas, laboratorios o centros de diseo.
Sistemtico (que no espordico). El reconocimiento sistemtico puede consistir en premios semanales, mensuales, trimestrales y
anuales, por reduccin de las reclamaciones,
nmero de sugerencias, etc. Aun cuando los
criterios de los premios sean medibles, com-
El centro de atencin clientes o productos?

Cuando se derrumban las paredes funcionales, las unidades organizativas renovadas se forman
en torno a las familias de clientes, cuando esto es posible. En el caso de las primeras actividades
-procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. En
esos casos, el centro de atencin organizativo debera centrarse en lo que los clientes compran
o usan: familias de productos, componentes, servicios o elementos de servicio. La planta de
Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del pas que va a pasar a un mtodo de
produccin celular.
Cada una de sus cerca de cien clulas se centra en una familia de ejes, engranajes u otros
componentes de motores y transmisiones. Van a su cliente, la lnea de montaje de motores y
transmisiones.
parar los resultados de la medicin de un grupo con los de otro no siempre ser una tarea
sencilla. Puede que sea necesario algn tipo
de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comit de seleccin. Cada ao,
Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos
de entre ms de tres mil en todo el mundo) a
una zona de hoteles elegantes de Chicago
para su Competicin de Equipos de Satisfaccin Total a los Clientes. Mediante el empleo de estadsticas, diagramas de dispersin
y de espina de pez y representaciones, los
equipos presentan sus proyectos y la alta direccin se encarga de conceder las puntuaciones.
Pblico. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios, se les debe dar publicidad en las hojas
internas y en ocasiones en los peridicos locales,
Que favorezca a los equipos ms que a los
individuos. Parte de los premios -tal vez un
porcentaje- debera corresponder exclusivamente a los equipos. La divisin de sistemas
antibloqueo de frenos de General Motors tiene una poltica as en relacin con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por
ciento de los ahorros obtenidos gracias a
las sugerencias corresponde a los equipos;
slo el cinco por ciento puede destinarse a
quien present personalmente la sugerencia.
De negativos a positivos
El reforzamiento positivo es mejor que el
reforzamiento negativo. No obstante, parece que
morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. Y cuando somos
nosotros los que nos equivocamos, nos ponemos a la defensiva. Si nadie nos ha visto, podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a
otro. Cmo va a mejorar la calidad cuando, por
temor a las crticas, las personas tratan d ocultar los contratiempos.

El rompecabezas se puede solucionar en parte
recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia, que permite que lo negativo se convierta
en positivo. La forma de aplicar esa tcnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso, de modo que ste nunca
permita que vuelva a ocurrir un defecto, o que el
defecto pase inadvertido. Por medio de la formacin, los asociados llegan a dominar este concepto. Despus, cuando surgen problemas, responden formando grupos de estudio para aislar
las causas races y salvaguardar el proceso, de
modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro).
Una cuidadosa eleccin de las palabras ayuda a
dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia:
en todo momento, los instructores, promotores y
asociados deben evitar emplear palabras como
error, equivocacin o defecto, porque se suelen
tomar de manera personal. Emplee palabras como
problemas, inconvenientes o, como en una de
las unidades de produccin de Kodak, contratiempos. El asesor de formacin externo de esta
unidad pidi a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la
siguiente visita. Tambin les dijo que primero se
encargaran de esos cien y despus de otros tantos. Los empleados de Kodak lo hicieron. Si el
formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones, los resultados podran no haber sido tan positivos.
Unos cuantos aciertos con la tcnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas
de pensar: los miembros el equipo estn encantados de poder encargar se de otro problema y
resolverlo, y por lo tanto, disminuir el riesgo de
tener que soportar crticas. De esta forma, se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos.
267
Formacin de GCT en Cummins Engine

En otras instalaciones de Caterpillar enseamos a la gente de grupo, corro la interrelacin y
cmo dirigir una reunin. Los equipos de la fbrica se reunan regularmente, pero terminaban
frustrados... Las personas no tenan conocimientos de resolucin de problemas que les permitiesen descubrir las causas races. En Blgica decidimos ensear primero las tcnicas, y proseguir despus con los conocimientos de grupo, si era necesario... La formacin de resolucin de
problemas ha sido muy bien aceptada, y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba
Don Western, director de fbrica, Caterpillar Blgica.
En los momentos de evaluacin de resultados
suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los
supervisores califiquen a sus subordinados. De
acuerdo con la forma de pensar de la GCT, sin
embargo, tiene tanto sentido el que el personal
de nivel inferior evale a sus promotores como lo
contrario.
De esta forma, la evaluacin del rendimiento es
multidireccional, e incluye a los proveedores y
clientes externos. AT&-T, Bell South y Readers
Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte
de inferiores. En Harley Davidson cinco colegas
critican el trabajo de cada empleado asalariado,
En los seis hospitales de Quorum Health
Resources Inc., los empleados consiguen informacin ,sobre su actuacin tanto de clientes
como de colegas, y analizan los resultados con
sus supervisores.
Compensaciones
Las personas que aaden valor a los productos y
servicios de la empresa deberan recibir recompensas apreciables. En los das en que se desarroll por primera vez la teora del capital, haba
poco espacio para esas recompensas. Los trabajadores de lnea podan hacer pocas aportaciones: tenan trabajos definidos de manera muy estricta. A cambio de su trabajo reciban retribuciones mnimas, el salario base ms un paquete
de beneficios ordinarios (as como alguna que
otra alabanza recibida espordicamente).
Las mejores organizaciones de hoy en da reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. Los empleados son dueos de sus propios procesos, Y los mejoran continuamente Y
dominan mltiples tcnicas; ya no se limitan a
producir bienes o servicios. Puesto que contribuyen de muchas formas, las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de
recompensas.
Muchas de las recompensas de la cesta no sern
dinerarias. Un valor muy estimado es la formacin. Aunque los empleados de ayer daban por
268
descontada la seguridad laboral, esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que
por la seguridad de su vida laboral a largo plazo.
La utilizacin y la formacin en mltiples tcnicas en ms lneas a un curriculum, si alguna vez
hay que preparar uno.
Otras recompensas no dinerarias pueden ser la
autorizacin para trabajar en equipo, para relacionarse horizontalmente con los clientes en el
siguiente proceso, para formar parte en la determinacin de los objetivos de la empresa y de los
equipos, para ir de viaje de evaluacin de posibles nuevos equipamientos, visitara proveedores
y clientes importantes, emplear la experiencia y
la agudeza mental en la mejora de los procesos,
unirse a los profesionales de los proyectos, hacer presentaciones de posibles soluciones a los
problemas, calificar adems de ser calificado, y
llevar el mismo uniforme y comer en la misma
cafetera que los altos ejecutivos. An hay ms
posibilidades, como implicarse en proyectos completos, participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en
las ceremonias de concesin de premios.
Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste, como una mejor
plaza de garaje, una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de ftbol. Tambin
son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y
cerveza, por ejemplo) de equipo, factora o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto, la terminacin de un proyecto, el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad, la obtencin de cero devoluciones por los clientes, etctera.
En el lado del dinero -adems del salario bsicoestn las bonificaciones, las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones, el reparto
de beneficios el reparto de incentivos, el salario
basado en los mritos, la retribucin por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos.
El viejo sistema -salario base ms beneficios- slo

reconoce el rendimiento en trminos brutos. Por
lo tanto, hay que complementar ese sistema. No
obstante, algunos dirn que basta con una o dos
retribuciones complementarias, y que no hace falta
una cesta completa. Un defensor del reparto de
beneficios podra decir que la participacin en
los beneficios ofrece una motivacin adecuada y
que es justa. Pero el beneficio est distorcionado
por el tiempo. Los beneficios espectaculares del
ao pasado -antes de que la organizacin aplicase la GCT y la renovacin podan deberse a un
ciclo expansivo de la economa. El ao que viene, despus de que los equipos de mejora hayan
perfeccionado la calidad y hayan recortado los
subproductos en una proporcin apreciable, la
mala coyuntura econmica puede hacer que se
pierda dinero. Con lo que no habra bonificacin. Y los elevados beneficios que la empresa
obtuviese al ao siguiente podran deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Habran hecho el trabajo pero no habran obtenido la bonificacin.
Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsin. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o
porcentaje. Las personas o los equipos que han
tenido una actuacin excepcional se sienten insuficientemente retribuidos, mientras que los que
no han dado un palo al agua son excesivamente
retribuidos El pago por el conocimiento (o por
las mltiples capacitaciones) tiene otro tipo de
distorsin evidente. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente, Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o
esperado que no tiene necesariamente por qu
obtenerse. La retribucin basada en la evaluacin del rendimiento da tantos problemas que
miembros del movimiento de la calidad (el W.
Edwards Deming de la ltima poca, por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminacin.
Cuando el contenido de la cesta de retribucin
es escaso, las injusticias producidas por la valoracin de resultados son abundantes. No obstante, cuando la valoracin es una de las muchas
maneras de recompensar y valorar, los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen.
Cada una de las recompensas de la cesta, cuando se estiman por s solas, son inadecuadas. En
conjunto, pueden proporcionar un nmero suficiente de recompensas de modo que la mayora
del personal se sentir tratado con justicia. Un
miembro de un equipo que haba tenido un gran
rendimiento coment: no hemos tenido reparto
de beneficios en este ejercicio, pero hemos recibido una bonificacin, o no hemos recibido
reparto de beneficios ni bonificaciones, pero la
empresa ha invertido en nosotros; ochenta horas

de formacin en tcnicas laborales y de mejora
de procesos. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario, y una mejora de la seguridad laboral. Adems, los que se sientan injustamente tratados no tendrn que rumiar la injusticia durante mucho tiempo, si pueden esperar otros tipos
de recompensa en un plazo breve.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
El departamento de recursos humanos no suele
sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas polticas y prcticas renovadas de gestin de recursos
humanos. Las dimensiones del departamento -que
normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Sin embargo, los ms despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeando funciones vitales. Como se indicaba en el Cuadro 3, la importancia de las funciones aumenta, a medida que
decrece el tamao. De esta manera, el salario del
personal medio puede aumentar, aunque el nmero de asalariados del departamento disminuya.
Las principales oportunidades para realizar unas
aportaciones ms positivas se encuentran en la
seleccin, desarrollo y formacin de empleados.
La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la seleccin, por ejemplo, contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi-
CUADRO 3
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRCTICAS DE LA
La importancia de las funciones aumenta las dimensiones

disminuyen. Se pone mas nfasis en la seleccin y desarrollo de empleados, y en la oferta de formacin: menos nfasis en los salarios y clasificacin laboral y en las relaciones
con los empleados
El personal de lnea se preocupa de ms funciones de
personal
Clasificaciones laborales- Menos (por ejemplo tres)
Formacin: para todo el mundo, no slo para profesionales, expertos y
directivos
Temas de formacin: metodologa de la mejora de procesos, no slo tcnicas laborales
Relaciones laborales, asociaciones para la mejora no de
enfrentamiento o de quejas
269
pos o que hayan recibido formacin en el control estadstico de los procesos. Unos programas
que amplen la preparacin de los instructores y
que permitan el empleo de recursos de formacin y desarrollo externos pueden mejorar
substancialmente el capital humano de la organizacin, y perpetuar esta mejora. En vez de ampliar la plantilla de instructores, estos mtodos
requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalen comparativamente las mejores
tcnicas de formacin, que renan el material pan
la formacin, lleguen a acuerdos con las escuelas
profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formacin de
instructores.
Por ejemplo, en 1987, Imprimis Technology, Inc.
(que entonces era una divisin de Control Data
Corp.) habilit unas aulas dentro de la factora
para unos instructores del El Reno junior College.
Imprimis llev a siete instructores de esa escuela
profesional que ensearon a los equipos de trabajo el control estadstico de los procesos, calibracin, seguridad, mantenimiento, y otras cuestiones, como elaboracin de presupuestos. A la
vez, la factora desarroll un intenso programa
de formacin de los instructores en el que 85
empleados de produccin ofrecan diversas clases de preparacin (por ejemplo, para empleados
nuevos).
Los efectos estimulantes de la Formacin y del
desarrollo tienden a mejorar la actitud de los
equipos de trabajo, lo que puede dar lugar a una
reduccin de los aspectos ms desagradables de
las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes, a quejas,
absentismo y otras disfunciones.
Para los profesionales de recursos humanos, una
oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. Esto puede suponer una divisin parcial del
departamento central y una reubicacin del personal de recursos humanos en grupos centrados
CUADRO 4
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRCTICAS DE LOS
RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS
Toma de decisiones multifuncional e interactiva, no especializado ni independiente
Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles
organizativos, ventajosos para todos los accionistas, que por lo
tanto requerirn menos deliberaciones por parte de los ejecutivos.
270
en clientes o productos. Como mnimo, el personal debera formar equipos multifuncionales dentro
del departamento. Transamrica Life Companies,
de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por
ejemplo, de relaciones con los empleados, empleo y retribucin). Los equipos son responsables de los procesos y clientes ms importantes.
Un objetivo de la formacin consiste en la creacin de una plantilla de empleados
multicapacitados, lo que entraa el
desmantelamiento de buena parte del sistema de
clasificacin de empleos. Tradicionalmente, la direccin ha creado unas clasificaciones de los
puestos muy estrechamente definidas, lo que ha
tenido el efecto de simplificar excesivamente el
trabajo. Esto permita contratar a las personas
ms simples que se encontrase, sin ninguna preparacin profesional, y pagarles el salario mnimo
para que hiciesen su trabajo. La teora era que la
divisin de trabajo produce una mayor eficiencia.
El plan, ms o menos manifiesto, consista en
evitar los gastos de formacin y de seleccin cuidadosa de los empleados. Sin embargo, las clasificaciones mltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales, que en ocasiones se
reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. Todo ello ha dado pie, paradjicamente, a
que la direccin culpe a los sindicatos de tas
prcticas laborales restrictivas.
Hasta que punto puede llegar? Un hospital de
Indiana tena 598 clasificaciones laborales diferentes, la mayora de ellas con un solo miembro.
El enfoque de atencin personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especializacin.
El Medical Center de Beaver, Pensilvania, emplea
la formacin en varias tcnicas en cada una de
sus unidades, lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitacin. Puede que los hospitales nunca lleven esta tcnica hasta el extremo a que la han
llevado algunos productores. En la fbrica de sistemas de direccin y suspensin de TRW en
Sterling Heights, Michigan, la direccin y el sindicato llegaron a un acuerdo segn el cual las clasificaciones de la primera clula de trabajo descendieron de 68 a 1. El acuerdo incluye numerosos mdulos de formacin y de retribucin adicional por conocimientos adicionales.
PRINCIPIOS DE TOMA DE
DECISIONES Y ESTRATEGIA
Estos cambios en la gestin de recursos humanos respetan la agenda de la gestin de la calidad total. En su madurez, sin embargo, la GCT
se convierte en algo ms que una agenda, que
hay que hacer y cumplir. Es un conjunto de prin-
cipios. Poco despus de que Lou Gersmer fuese

nombrado consejero delegado de IBM, anunci
que prefera la gestin por principios, en vez de
por procedimientos; [lo que significa que] cuando surge una situacin, no se va a consultar a un
manual lo que hay que hacer. Sabes, racional e
intuitivamente de antemano qu hay que hacer.
Un principio es una verdad fundamental y una
regla de conducta. Los fundamentos deben ser
significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos, asociados, proveedores, clientes, accionistas y comunidades locales. Segn la
manera de pensar de la GCT, si la organizacin
siempre tiene una actuacin mejor a ojos de sus
clientes, la obtencin de los principales objetivos
-ventas, beneficios y seguridad de los interesados
vendr por aadidura. No har falta hacer equilibrios ni ajustes.
Estn empezando a aparecer listas de principios
centrados en los clientes. Un principio bsico
consiste en poner la estructura de la organizacin en lnea con los clientes y productos, en vez
de con las funciones. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos), limitacin de los retrasos de esperas, reduccin de los
tiempos de preparacin y cambio de series, formacin en varias tcnicas, reduccin (simplificacin) de la cantidad de flujos de trabajo (a dnde
va, a continuacin la pieza) y propiedad local sobre
los resultados y los datos de los procesos. Estos
principios llevan a actuaciones concretas, no son
generalidades. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de
estos principios a cientos de empleados.
Sin embargo, para que los principios se conviertan en guas que se empleen habitualmente en la
resolucin de problemas y en la toma de decisiones, hacen falta que las mediciones de los resultados estn en lnea con los principios. El efecto
consiste en la unificacin de la organizacin, sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a
estos principios.
Para los altos ejecutivos, la gestin por principios
tiene otro efecto de largo alcance. Una porcin
substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. Los principios centrados en los clientes son universales, no especiales y exclusivos de cada organizacin. Tambin suelen ser permanentes, ya que no cambian
de un ano a otro ni tampoco cuando el propio
grupo ejecutivo cambia. Esto no quiere decir que
no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratgicas. Las decisiones
sobre expansiones empresariales y ubicaciones,
penetracin mundial y gasto en investigacin y
desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios.
INTERPELADORES
Muchos de los cambios de la gestin de recursos
humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son
beneficiosos en s mismos. Pueden mejorar cualquier organizacin, aun aqullas en las que no
hay ni traza de pensamiento de GCT. No obstante, hemos descubierto que son un conjunto
interrelacionado. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura bsica para la
gestin de recursos humanos de la calidad total.
Cuando los elementos del conjunto se tratan
sucesivamente en vez de interactivamente no pasa
mucho ms. Esto es especialmente cierto con la
tendencia a destinar los primeros meses a
preparar la organizacin humana. Es decir, inaugurando el proceso de cambio con encuestas de
empleados, formacin en creacin de equipos,
resolucin de problemas generales, resolucin de
conflictos, liderazgo, comunicacin, atencin y
tcnicas de exposicin y modificando el salario y
el paquete de beneficios. Todos estos factores
son valiosos, pero no llevan a ninguna parte si no
estn estrechamente relacionados con los objetos y las tcnicas de la mejora de la calidad.
De este modo, la primera formacin efectiva y la
puesta en prctica deben centrar la atencin en
el cliente (y en el concepto de cliente se ha de
incluir el siguiente proceso), en los equipos
multifuncionales, y en las herramientas de control estadstico de procesos (reunin de datos,
medicin y anlisis). Cada acierto inicial incita a
ms cambios:
Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el
mismo da. Para poder hacerlo, los asociados
de lnea perciben la necesidad de recibir una
formacin multifuncional, para evitar que un
especialista muy ocupado, o ausente, genere
un retraso.
La necesidad de formacin multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque, en virtud
del cual se desmantela la clasificacin de
puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante aos. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con
slo una, dos o tres clasificaciones laborales,
en la que todo el mundo est preparado para
realizar varias funciones y para ir al lugar en
el que haya trabajo.
Un equipo de produccin -con buena capacidad para realizar mediciones, anlisis e innovaciones, pero con una deficiente capacidad de exposicin de ideas- solicita formacin para mejorar su exposicin de ideas.
271
272
Un proceso importante, mejorado en un 50%,

se resiste a mejorar ms. El equipo
multifuncional del proyecto llega a la conclusin de que las paredes del departamento y
la distancia material son obstculos, y decide
renovar por completo la distribucin, creando varias pequeas clulas de trabajo
multifuncionales que se encarguen cada una
de una familia de clientes.
Los contratiempos se reducen a una dcima
parte, pero despus la proporcin de mejoras
se estanca, al percatarse los asociados de que
las bonificaciones van a parar a la alta direccin. Se crea un equipo multifuncional que
se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeo paquete de
La gestin de los recursos humanos y la calidad

total The Regents of the University of California
Este artculo ha sido publicado anteriormente en
The California Management Review, vol. 36. n 4
con el ttulo Human resource management Lessons
front a decade of Total Quality Management and
Reengineering.
recompensas y hacer que ste corresponda a

todos los empleados.
A medida que los empleados de lneas se apropian de los procesos y de sus mejoras, los
directivos abandonan la terminologa y las
prcticas divisivas. Las palabras como asociados y promotores se asientan, junto con una
evaluacin de rendimiento de 360 grados.
La alta direccin descubre -mediante la asociacin con otras empresas y con fuentes externas- que todas las organizaciones eficientes estn siguiendo el mismo camino, mientras que en el pasado cada una segua una
estrategia diferente. La gestin por principios
empieza a sustituir a la gestin por examen,
valoracin y rendimiento de cuentas.
Los inicios dubitativos y los contratiempos son
inevitables, y muchas organizaciones reaccionarn demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rpidas. La organizacin que sobreviva Y prospere, sin embargo, lo lograr mediante una serie de cambios extensos, continuos
e interrelacionados de su gestin de recursos
humanos.
LECTURA N 1C
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES
Byars, Lloyd y Rue, Leslie

En: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES
Nueva Edit. Interamericana. Mxico 1984
Pp: 232 - 245
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones.
Los funcionarios de la organizacin que ejercen posicin de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al uso
y abuso del poder y como ser ms asertivo para utilizarlo.
Concluye que el liderazgo consiste en la promocin de la conducta humana incrementando la
recompensa a sus colaboradores, facilitando la va hacia estos estmulos, incrementando las
posibilidades de satisfaccin en el personal.
OBJETIVOS
1.
2.
3.
Definir poder, autoridad y liderazgo.

Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo.
Sugerir mtodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organizacin.
GLOSARIO
Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar
recursos.
Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificacin de dos dimensiones que se usa para
describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupacin
por las personas y por el cumplimiento de la
tarea.
Lder: Sujeto que ocupa el papel central en el
liderazgo; cuenta con la habilidad de influir
sobre la conducta de los dems segn sus
propios deseos en cierta situacin.
Lder autocrtico: Lder que toma las decisiones del grupo.

Lder democrtico: Aquel que orienta y alienta
al grupo a tomar decisiones.
Lder Laissez-faire: Lder que permite que los
sujetos del grupo tomen las decisiones.
Liderazgo: Proceso en el que entre en juego
una interaccin entre personas en la cual una
persona influye sobre la conducta de los
miembros de grupo.
Poder: Relacin entre personas en la cual una
persona cuenta con la habilidad o capacidad
de influir sobre otra para hacer algo que la
segunda por otra parte no hara.
273
Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor.

Poder experto: Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales
de un individuo.
Poder legtimo: Poder que se basa en el puesto
dentro de una organizacin; por ejemplo, el
jefe de cierto grado de poder legtimo sobre
ste.
Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o caractersticas carismticas de un sujeto.
Poder remunerativo: Poder que se basa en la
habilidad de un individuo de proporcionar
recompensas, sean intrnsecas o extrnsecas,
por sujetarse a sus deseos.
Teora de rasgo: Hiptesis para explicar el
liderazgo basada en ciertas caractersticas fsicas o psicolgicas, o rasgos, que diferencian
a los lderes de sus grupos.
EL TREN
No se permite manejar el tren
ni hacer sonar el silbato
No se me permite dejar escapar vapor
ni ver cun rpido puede andar
No se me permite meter el freno
ni tampoco hacer sonar la campana
Pero dejen que el cachivache se salga de la va
y vean a quin le va como en feria
Autor Desconocido
Muchos lderes probablemente dirn que este
poema describe a la maravilla su situacin. En el
captulo anterior se coment la motivacin y el
hecho que produce un esfuerzo mayor. La motivacin y el liderazgo son procesos complementarios, pues el nivel de motivacin puede verse
influido fuertemente por la eficacia del liderazgo.
Un liderazgo eficaz genera aumento de motivacin y esfuerzo. El esfuerzo mayor, segn se recordar, es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organizacin.
Todos los aos se publican investigaciones sobre el liderazgo. Se analizan los estilos del
liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y
de polticos importantes para tratar de determinar cmo producen su efecto. Se han creado listas de comprobacin y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. El objetivo de este
captulo es explorar el proceso de liderazgo y
explicar el importante papel que los especialistas
en la administracin de personal desempean
274
para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organizacin.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

El poder es una relacin entre las personas en
la cual una persona puede verse influida por
otra para que haga algo que de lo contrario no
hara. El uso del poder o el deseo de poder a
menudo causa una reaccin negativa en las personas, pues lo consideran como la capacidad de
dar castigo. Sin embargo, el poder punitivo es
slo uno de los tipos de poder. John R.P. French
y Bertram Raven han creado un sistema de clasificacin para los varios tipos de poder que un
individuo puede ejercer sobre todo otro. Se resume en la forma siguiente:
Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar
el castigo u otro tipo de resultado negativo. Las
normas disciplinarias de las organizaciones en
general se basan en este tipo de poder.
Poder remunerativo: Se basa en la habilidad
de un sujeto de proporcionar recompensas,
sean intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a
sus deseos.
Poder legtimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organizacin; por tanto,
cuando una persona se une a una organizacin, acepta que las rdenes del jefe deben
cumplirse.
Poder experto: Se basa en la habilidad, experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular.
Poder referente: Se ejemplifica por el individuo
carismtico que cuenta con rasgos fuera de
los comn que le permiten controlar las situaciones.
Estos tipos de poder se ejemplifican de manera
grfica en la figura 12-1.
La autoridad, que existe en las organizaciones
formales, es el derecho de dar rdenes y gastar
los recursos. Tradicionalmente se le ha considerado funcin del puesto. Que fluye de la parte
superior a la parte inferior de la organizacin.
Segn esta idea, las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto; cuando se
les quita el puesto, pierden la autoridad. En forma bsica la autoridad depende del grado de
poder coercitivo, remunerativo y legtimo que el
gerente puede ejercer. La mayora de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legtimo
pues en general tienen el derecho de dirigir las
actividades de su grupo de trabajo. Sin embargo,
el puesto en la jerarqua de la organizacin, las
polticas en particular de la organizacin, la exis-
tencia o no de un sindicato, y de factores similares. El punto de vista tradicional sobre la autoridad tambin se llama teora formal.
Una segunda hiptesis, propuesta primeramente
pro Chester I. Barnard en 1938, se llama teora
de aceptacin de la autoridad.2 Barnard sostuvo
que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado, pues ste cuenta con
el poder de aceptar o rechazar las rdenes del
superior. Supuestamente, si el subordinado no
acepta la autoridad del superior, esta autoridad
no existe. Barnard consider el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicacin de su superior, como un rechazo hacia
la autoridad. En forma bsica, Barnard se refera
al grado de poder legtimo con el que cuenta un
gerente. Parece lgico que el grado de poder
coercitivo y remunerativo que el gerente puede
ejercer influye sobre el grado de poder legtimo
con el que cuenta.
La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. En este texto se definir como un proceso por el cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un
grupo. En general, esta influencia es consecuencia de una interaccin entre personas en la cual
una persona presenta informacin en tal forma
que convence a los dems miembros de que su
situacin mejorar si se comportan segn se
sugiere o se desea. Por tanto, el lder es la
persona que asume el papel central den esta
interaccin y quien influye sobre la conducta de
los dems miembros del grupo.
El lder puede usar cualquier tipo de poder o
varios de estos tipos para controlar la conducta
del grupo.
Por ejemplo, algunos lderes polticos usan el poder
referente; otros usan una combinacin de poder
coercitivo, referente y remunerativo, como hizo
Adolfo Hitler. Los lderes de grupos informales
de trabajo suelen combinar los poderes experto
y referente. Muchos gerentes usan slo su autoridad, que es la combinacin del poder coercitivo, remunerativo y referente, y hay quienes usan
otras combinaciones. De hecho, David C. McClelland y david H. Burnham han informado lo
siguiente:
La conclusin general de estos estudios es que
el gerente de alto nivel de una compaa debe
contar con una alta necesidad de poder, esto es,
una inquietud de influir sobre las personas. Sin
embargo, esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institucin en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente.
El gerente cumple un papel de liderazgo en la
medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo. Sin embargo, el que cuente con un papel de liderazgo
no significa que lo practica eficazmente. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por
los resultados que logra el grupo de trabajo en el
engrandecimiento de los objetivos de la organizacin, como aumento de la productividad o servicio a los clientes.
ESTUDIOS DE LIDERAZGO
En los prrafos siguientes se comentan algunos
de los estudios ms importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo.
Teora de rasgos
Esta teora de liderazgo, que guarda estrecha relacin con el poder experto y referente, enfoca
las caractersticas o rasgos del individuo. En esta
teora, la eficacia del liderazgo se basa en las caractersticas fsicas y psicolgicas que diferencian
al lder del resto del grupo. Algunos de los rasgos que se mencionan con ms frecuencia son
inteligencia, confianza en s mismo, capacidad de
persuasin, confiabilidad, diligencia y sentido del
humor.
Sin embargo, ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el
liderazgo. Si se coloca a una persona inteligente,
con confianza en s misma, con capacidad de
persuasin, confiable, diligente y con sentido del
humor en una posicin en que puede surgir como
lder, esta persona tal vez lo haga o no. Adems,
pueden citarse numerosos ejemplos de lderes
famosos que contaban con pocos de estos rasgos. Alvin Gouldner revis muchos de los datos
en relacin a los rasgos y lleg a la conclusin
siguiente: En la actualidad no existen datos
confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. Un informe de Gordon Lippit
sobre la teora de rasgos mostr que, en 106 estudios diferentes de la hiptesis, solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en
cuatro o ms de los estudios. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyera
que las pruebas que se usan en personas para
medir aspectos diferentes de la personalidad no
han demostrado ser especialmente tiles para
predecir o seleccionar lderes. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los lderes de otras personas, las diferencias en su frecuencia entre uno y otro
grupo por lo regular son reducidas; ms an, tiende a haber mucho empalme en su frecuencia.
Por tanto, la definicin de liderazgo, en base a
las caractersticas de la personalidad efectivamente
es una simplificacin excesiva. Los rasgos de la
275
persona posiblemente influyan en la capacidad

de dirigir en cierta medida, pero estos rasgos deben analizarse en trminos de la situacin de
liderazgo (lo que se comentar en detalle en una
seccin posterior de este captulo).
Estilos bsicos de liderazgo

Los estudios que llevaron a cabo en la dcada
de 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K.
White se concentraron en la forma o estilo del
lder. Estos estudios identificaron tres estilos bsicos de liderazgo, a saber, autocrtico, laissezfaire y democrtico. La diferencia principal entre
estos estilos es el sitio en que se encuentra la
funcin de toma de decisiones. En general, el
lder autocrtico toma todas decisiones del gru-
po, el lder de estilo laissez-faire permite que los

sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones, y el lder democrtico orienta y alienta al
grupo a que las tome. Leland P. Bradford y Ronald
Lippitt describieron cada uno estos lderes y sus
grupos respectivos (cuadro 12-1).
Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrtico es
el ms deseable y productivo en la mayor parte
de las situaciones. Sin embargo, la investigacin
actual sobre liderazgo, que se comentar posteriormente en este captulo, no apoya esta conclusin. La contribucin primaria de esta investigacin temprana sobre liderazgo fue que identific los tres estilos bsicos diferentes del
liderazgo.
CUADRO 12-1 RELACIN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO*
Estilo actocrtico
Lder
1. El sujeto est muy consciente de su puesto.
2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo.
3. Este lder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la nica recompensa
que motivar a los trabajadores.
4. Se dan rdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones.
Miembros del grupo
1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan slo hacen lo que se
les dice.
2. La produccin es adecuada cuando se encuentra presente el lder, pero inadecuada cuando falta.
Estilo laissez-faire
Lder
1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.
2. Este lder no establece objetivos para el grupo.
Miembros del grupo
1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que est dispuesto a hacerlo.
2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.
3. Los sujetos tiene poco inters en su trabajo.
4. El estado de nimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos.
Estilo democrtico
Lder
1. La toma de decisiones se comparte entre el lder y el grupo.
2. Cuando es necesario u obligatorio que el lder tome una decisin, su forma de razonamiento se explica al grupo.
Miembros del grupo
1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.
2. Se crea un sentimiento de responsabilidad.
3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo.
4. El grupo en general siente que ha obtenido xito.
276
Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.Building a Democratic
Work Group. Personnel, vol.22, nm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association,
Inc.
Qu hace el lder?
Al principio de 1945, se llev a cabo en la Ohio
State University una serie de estudios para descubrir que hace que los lderes tengan buenos
resultados. Los investigadores consideraron que
las investigaciones anteriores haban sido contaminadas, pues se supuso siempre que la palabra
liderazgo era sinnimo de buen liderazgo. Adems, los investigadores deseaban descubrir que
hace el lder independientemente del grupo que
dirige: una muchedumbre, un grupo religioso, una
universidad o una organizacin comercial.
El equipo de investigacin se compuso de psiclogos, socilogos y economistas. Al abordar el
problema, crearon un cuestionario que se llam
Cuestionario de Descripcin de la Conducta del
Lder (LBGQ). Este cuestionario an se usa, en
su forma original o en una de sus variantes.
Uno de los primeros problemas que enfrentaron
los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre
los tipos de actividades que componen la con-
ducta del lder. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que
deban investigarse. La funcin de comunicacin
se dividi en comunicacin hacia arriba y comunicacin hacia abajo, esto produjo un total
de 10 actividades del lder.
El cuestionario contena 150 preguntas de eleccin mltiple que tenan por objeto indicar las
actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. Por ejemplo, la primera pregunta del
cuestionario era la siguiente:
1. Planea sus actividades diarias en detalle.
a) Siempre
b) A Menudo
c) En ocasiones
d) Rara vez
e) Nunca9
Han llenado el cuestionario comandantes de la
Fuerza Area y miembros del personal de bombardeos, oficiales comisionados y no comisiona-
CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO

DE DESCRIPCIN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*
Actividad del
Lder
Iniciacin
Membresa
Representacin
Integracin
Organizacin
Dominacin
Comunicacin
Reconocimiento
Produccin
Descripcin
Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapi en la
interaccin informal entre s mismo y los miembros del grupo e
intercambiando servicios personales con ellos.
Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve sus
intereses y acta en su representacin.
Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una atmsfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros o
promueve la adaptacin individual al grupo.
Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo de
los miembros del grupo o la relacin entre stos durante el desempeo de
sus labores.
Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo
durante la actividad, toma de decisiones o manifestacin de opiniones.
Frecuencia con la que proporciona informacin a los miembros del grupo,
busca informacin de estos miembros, facilita el intercambio de informacin o muestra estas consciente de las actividades en relacin al grupo.
Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobacin
o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.
Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los
miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores.
Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.
Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, College
of Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, pgs. 1112.
277
Alta
9
8
Gerencia 1.9
Gerencia 9.9
La atencin cuidadosa a las

necesidades de las personas de
relaciones satisfactorias conduce a
una atmsfera de la organizacin y
a un tiempo de trabajos cmodos y
amigables.
El logro del trabajo se produce por

personas dedicadas; la
interdependencia a travs de un
inters comn en el objetivo de la
organizacin conduce a
relaciones de confianza y respeto.
Inquietud por las personas
7
6
Gerencia 5.5
El desempeo adecuado de la
organizacin es posible por el
equilibrio entre la necesidad de
terminar el trabajo con el de
conservar un estado de nimo en las
personas a un nivel satisfactorio.
5
4
3
2
Baja
Gerencia 1.1
Gerencia 9.1
Hacer el esfuerzo mnimo para

obtener el trabajo necesario es
apropiado para sostener la
membresa de la organizacin.
La eficiencia en las operaciones se

produce por la disposicin de las
condiciones de trabajo en tal forma
que los elementos humanos
interfieren a un grado mnimo.
Baja
Inquietud por la produccin
dos y administradores civiles en la Armada, jefes

de plantas manufactureras, administradores universitarios, directores y supervisores de escuelas,
maestros, ejecutivos de asociaciones regionales
de cooperacin, y lderes de una amplia variedad
de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles.
Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemente dos actividades del lder: membresa y organizacin. Con frecuencia se aplica el trmino consideracin a la actividad de membresa y el trmino iniciacin de estructuras a la actividad de
organizacin. As pues, las actividades de importancia crtica en la conducta del lder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una
meta (organizacin o iniciacin de estructuras)
y el rendimiento de las necesidades individuales
(membresa o consideracin).
Barras paralelas gerenciales

Robert Blake y Jane Mouton crearon un mtodo
para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo
en particular.11 Su mtodo usa un cuestionario
para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e
una ilustracin bidimensional que se llama ba-
278
9
Alta
rras paralelas. Estas barras paralelas gerenciales

representan la inquietud por la produccin en el
eje horizontal y la inquietud por las personas en
el eje vertical.
Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton describieron cinco estilos bsicos de gerencia, que
se muestran en la figura 12-2. El manejo de la
tarea, que se encuentra en la esquina inferior a la
derecha (posicin 9,1) supone que la eficiencia
en las operaciones se debe a la disposicin adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. El
punto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipo
club, que se encuentra en la esquina superior
(1,9), supone que la atencin apropiada a las
necesidades humanas conduce a una atmsfera cmoda en la organizacin y un adecuado
sitio de trabajo. La gerencia en equipo, que se
encuentra en la esquina superior a la derecha
(9,9), combina un alto grado de inquietud por la
inquietud por la produccin. Ntese que estos
de gerencia se componen bsicamente de las
mismas dos categoras de actividades del lder
que se indentificaron en los estudios de Ohio
State. Los otros dos estilos en las barras parale-
las son una gerencia empobrecida (1,1) y una

gerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barras
paralelas gerenciales se han usado en programas
de desarrollo de organizaciones (cap.10).
Estudios de la Universidad de Michigan

La Office Of Naval Research (Oficina de Investigacin Naval) concedi un contrato en 1947 al
Institute for Social Research (Instituto de Investigacin Social) de la Universidad de Michigan para
estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfaccin de sus miembros. El sitio del estudio fue la
cada matriz de la Prudential Insurance Company
en Newark, Nueva Jersey.
Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban
de establecer una direccin determinada con ms
de 400 personas en la organizacin. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de
trabajo de alta productividad tenan mayores probabilidades de lo siguiente:
1. Reciben supervisin general, ms bien que
estrecha, de sus supervisores
2. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo.
3. Supervisan en forma general, ms bien que
estrecha, a sus empleados.
4. Dedican ms tiempo a la supervisin.
5. Estn orientados al empleado ms que a la
produccin.
El estudio tambin descubri que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban
bsicamente las caractersticas opuestas; estaban

orientados a la produccin y supervisaban de
cerca.
En 1961, Rensis Likert, entonces Director del
Instituto para Investigacin Social, public los
resultados de sus aos de investigacin. Describi cuatro estilos de liderazgo usados por los
gerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3).
Resumi sus hallazgos de la forma siguiente:
Aquellas compaas o plantas en que se usa el
sistema 4 muestran alta productividad, prdida
baja de desechos, costos bajos, actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. El caso
inverso es el delas compaas o departamentos
cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.
Likert cree que el estilo ms eficaz de liderazgo
o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo.
Importa la situacin del lder?

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3
para describir las conductas posibles del lder. 15
Segn puede observarse en el continuo, los tipos
de conducta de liderazgo a disposicin del gerente varan de aquellos en que los miembros del
grupo cuentan con poca libertad a aquellos en
que cuentan con gran libertad. Tannenbaum y
Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuerzas que afectan al gerente, las que afectan a los
CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*

Nombre de
Likert para
el estilo
Descripcin
del
estilo
Explicacin
Sistema 1
Explotador y
autoritario
Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados.
Sistema 2
Benevolente y
autoritario
Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista.
Sistema 3
Consultativo
El gerente pide y recibe informacin de los subordinados, pero se reserva el derecho de tomar
la decisin final.
Sistema 4
Participativo
El gerente da ciertas directrices, pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la
participacin total.
Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Con
autorizacin de Mc.Graw-Hill Book Company.
279
Liderazgo centrado
en el subordinado
Liderazgo centrado en
el jefe
Uso de autoridad
por el gerente
Zona de libertad para
los subordinados
El gerente
toma la
decisin y
la anuncia
El gerente
vende la
decisin
El gerente
presenta
ideas e
invita a
hacer
preguntas
El gerente
presenta
una
decisin
provisional
que puede
cambiarse
El gerente
define los
lmites y
pide al
grupo que
tome la
decisin
Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, how
to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, pgs. 91-101, y mayo-junio 1973,
pgs. 162-170. Copyright 1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
subordinados, y aquellos que afectan la situacin.

El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor
detalle. Es variable el poder de cada una de estas
fuerzas y su interaccin. Tannenbaum y Schmidt
afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por
tanto, el gerente con xito es aquel capaz de
reaccionar con el estilo de liderazgo que es ms
apropiado a la situacin.
En 1967, Fred Fiedler public los resultados de
su investigacin, en la cual trat de definir en
forma especfica el estilo particular de liderazgo
que es adecuado a cierta situacin de liderazgo
en particular. Fiedler propuso los dos estilos bsicos de liderazgo siguientes: motivacin por la
tarea y motivacin por la relacin. El primero,
que es similar a la produccin iniciacin de una
estructura, cumple la necesidad del lder de adquirir satisfaccin por el desempeo de una tarea. El segundo, debido a que entra en juego
notable y lograr buenas relaciones interpersonales.
Fiedler us un cuestionario para determinar el
estilo de liderazgo usado por un individuo en
particular. Se le peda al entrevistado que describiera la persona con la cual podra trabajar con
menos eficacia, y aquella con la cual podra trabajar con mayor eficacia. Suponiendo que la persona que describe su compaero de trabajo menos preferido en trminos relativamente favorables bsicamente est motivada a relaciones
280
El gerente
presente el
problema,
obtiene
sugerencias
y toma la
decisin
El gerente
permite a los
subordinados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
el superior
interpersonales estrechas con los dems, Fiedler

clasific estas personas como lderes motivados
por la relacin. Por otra parte, en base a la suposicin que la persona que rechaza un compaero de trabajo con el cual tiene dificultades est
bsicamente motivada para lograr la tarea, las
personas en esta categora se clasifican como lderes orientados a la tarea.
Fiedler en seguida prest atencin a la situacin
en la que funcionaba el lder. Clasific las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes, relaciones entre lder y miembros, estructura que los dems respetan al lder y confan en l y el grado en que ste se lleva bien con
los dems. Esto corresponde en cierta medida
al poder referente. La estructura de la tarea es el
grado al cual las tareas estn estructuradas. Por
ejemplo, las labores en la lnea de ensamblaje
estn ms estructuras que las ocupaciones
gerenciales. El poder del puesto es el poder e
influencia que van con el trabajo. El lder tienen
ms poder de puesto si es capaz de contratar,
despedir y disciplinar. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo, remunerativo y legtimo. Al usar estas tres dimensiones, se cre un
esquema de clasificacin de ocho clulas. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificacin
a lo largo de un continuo favorable-desfavorable.
El cuadro 12-6 muestra el estilo ms productivo
CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO

EN UNA SITUACIN PARTICULAR
Fuerzas en el gerente
Sistema de valores.
(Cul es el punto de
vista personal del gerente sobre la delegacin de las responsabilidades?)
Grado de confianza en
los subordinados.
Tendencias personales
de direccin.
(Autoritarias contra
parti-cipativas).
Sentimiento de seguridad en situaciones
inciertas.
Fuerzas en la situacin
Fuerzas en los subordinados
Necesidad de independencia.
Tipo de organizacin
(Algunas personas necesitan y
(Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija, mientras
da.)
que otras no.)
Disposicin a asumir la responsabilidad.
(Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad.)
Tolerancia de la ambigedad.
Instrucciones especficas o generales.)
Inters e importancia percibida del
problema.
(Las personas en general se interesan ms en problemas importantes y trabajan ms duro.)
Grado de comprensin e identificacin con los objetivos de la organizacin.)
(El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad
a un sujeto que al parecer tiene
una actitud positiva sobre la organizacin.)
Expectativas sobre compartir la toma
de decisiones.
(Las personas que han trabajado
bajo un liderazgo centrado en los
subordinados tienden a resentir
un liderazgo centrado en el jefe.)
Eficacia del grupo de trabajo.

Qu tan eficazmente trabaja
junto el grupo?)
El problema mismo
(Cuenta el grupo de trabajo
con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del
problema?)
Presiones que ejerce el tiempo
(Es difcil delegar las responsabilidades a los subordinados
en situaciones de crisis.)
CUADRO 12-5. CLASIFICACIN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES

Situacin
Relaciones
entre lder
y miembros
Estructura de
la tarea*
Poder del
puesto
de lder
Buenas
Buenas
Buenas
Buenas
Malas
Malas
Malas
Malas
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Favorable para el lder

*
Desfavorable para el lder
S, estructurada.
U, no estructurada.
281
de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situacin. Por tanto, en situaciones altamente favorables y desfavorables, se descubri que es ms eficaz el lder motivado por la
relacin. En la situacin 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre lder y miembros, tarea
no estructurada y fuerte posicin de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y
relacin, As pues, Fiedler ha dado un paso ms
all de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que
estilo particular de liderazgo es ms eficaz en
cierta situacin.
Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. En primer lugar, los gerentes de personal
pueden aplicar los resultados para seleccionar y
entrenar gerentes que deben funcionar en cierta
situacin. En segundo trmino, la investigacin
indica que el rendimiento puede verse afectado
al cambiar el estilo del lder o de la situacin.
En general, es ms fcil cambiar la situacin,
esto es, uno o ms de los tres factores en relacin a la situacin, que cambian de liderazgo
autoritario o autocrtico puede ser ms eficaz
en ciertas situaciones.
TEORA VA-OBJETIVO DE
LIDERAZGO
La teora va-objetivo sobre la eficacia del lder es
bsicamente una extensin y combinacin de los
estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler.

En esta teora, el papel del lder en relacin a la
promocin de una conducta dirigida hacia un
objetivo consiste en incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro
de objetivos en relacin al trabajo, y de formular
una va estas recompensas hacindola ms fcil
al esclarecerla, al reducir los obstculos y las posibilidades de error, al incrementar las oportunidades de satisfaccin personal al recorrerla.16
Por tanto, el papel del lder es esclarecer los objetivos, proporcionar recompensas por el logro
de las metas, facilitar el logro de stas, y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfaccin
personal durante el proceso de lograr la meta.
Adems, de la teora va-objetivo implica que el
grado al cual el lder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta
depende de la situacin. El lder puede ejercer
efectos positivos en aquellas situaciones en que
existe ambigedad de papeles o en las que el
lder controla el sistema de recompensa y castigo. En las situaciones en las que las tareas son
sistemticas y las recompensas y los castigos se
encuentran relativamente fijos, os intentos del lder por esclarecer las relaciones entre la va y la
meta pueden incrementar el rendimiento, pero
generalmente a costa de una disminucin en el
nivel de satisfaccin. Por ltimo, la conducta del
lder que refleje una inquietud por la s personas
puede producir incremento en el rendimiento slo
en la medida en que facilite el logro de las metas.
CUADRO 12-6. RELACIN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIN

Situacin
Relaciones
entre lder
y miembros
Estructura de
la tarea*
Poder del
puesto
de lder
Buenas
Buenas
Buenas
S
Fuerte
S
Dbil
U
Fuerte
Favorable para el lder

Estilo de
direccin ms
productivo
282
Tarea
S, estructurada.
U, no estructurada.
Tarea
Tarea
Buenas Modera- Modera- Modera- Moderadas

das
das
das
a malas a malas a malas a malas
U
Dbil
S
Fuerte
S
Dbil
U
Fuerte
U
Dbil
Desfavorable para el lder

Relacin Relacin No hay Tarea o
datos relacin
Tarea
LIDERAZGO Y GERENCIA DE
PERSONAL
La gerencia de personal debera desempear un
papel importante al ayudar a los gerentes no slo
a comprender el proceso de liderazgo sino tambin a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Muchos de los instrumentos que se comentaron
en este captulo podran usarse para ayudar a los
gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por
medio de este anlisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus xitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento
de carreras para los gerentes y en la planeacin
de programas de desarrollo.
Si el especialista del departamento de personal
conoce el estilo de liderazgo de un gerente en
particular y la situacin dentro de la cual este
sujeto de desempea, puede tratar de acomodar
el estilo del gerente con el medio de trabajo. El
departamento de personal tambin puede ayudar en mejor forma en la seleccin y colocacin
de gerentes.
Para el entrenamiento de lderes dentro de las
organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido
que son mejores los mtodos siguientes: uso de
asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratacin.
Estos dos mtodos de desarrollo gerencial se trataron en el captulo 10. Zaleznik menciona como
se crearon a lderes como Dwight Esinhower y
Andrew Carnegie a travs de estos mtodos.
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivacin y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de
las claves para un rendimiento excelente de la
organizacin. El departamento de personal debera desempear un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de
liderazgo de los gerentes.
El poder es una relacin entre personas en la
cual persona puede influir sobre otra para que
haga algo que por otra parte no hara. El poder
puede clasificarse en los cinco tipos siguientes:
coercitivo, remunerativo, legtimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones
formales, es el derecho de dar directrices y gastar
recursos. El liderazgo es un proceso por el cual
una persona influye sobre la conducta de los
miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interaccin entre personas en
la cual una persona convence a otros miembros
del grupo que su situacin mejorar si hacen lo

que se les pide. Por tanto, el lder es la persona
que ocupa el papel central y que influye sobre
la conducta de otros miembros del grupo. El lder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinacin de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El
gerente funciona en un papel de liderazgo en la
medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo.
La teora de rasgos en relacin al liderazgo enfoca las caractersticas o rasgos del lder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que
no existe lista de rasgos que tenga validez en
todos los lderes.
Los estudios tempranos encontraron tres estilos
bsicos: autoritario, laissez-faire y democrtico.
Estos estilos de liderazgo diferan sobre todo en
el lugar que ocupa la toma de decisiones. En
1945, los estudios en Ohio State indicaron que
las actividades clave de los lderes consistan en
dirigir la conducta de los miembros del grupo
hacia objetivos, y reconocer las necesidades en
dirigir la conducta de los miembros del grupo.
Robert Blake y Jane Mouton crearon un mtodo
para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustracin
bidimensional llamada barras paralelas gerenciales.
Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisin general, ms bien que estrecha. Robert
Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que
los factores en relacin al gerente, los subordinados y la situacin deberan tomarse en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugiri que la situacin en que se desempea el gerente determina el estilo ms eficaz de liderazgo.
Analiz situaciones diferentes y sugiri el estilo
de liderazgo que sera ms eficaz en cada situacin.
La teora va-objetivo en relacin al liderazgo dice
que el papel del lder en la promocin de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el
logro de objetivos de trabajo, facilitando la va
hacia estas recompensas al reducir los obstculos, al incrementar las oportunidades de satisfaccin personal al recorrerla.
Al analizar los estilos individuales de liderazgo y
conocer el ambiente de trabajo, el departamento
de personal puede ser de utilidad significativa a
los ejecutivos de lnea en la seleccin y colocacin de gerentes. tambin puede ser de utilidad
de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los lderes al medio para mayor funcionamiento.
283
LECTURA N 1D
RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE
EN LA MODERNIZACIN DEL SECTOR PBLICO
DE SALUD EN AMRICA LATINA
Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2

PIAS - Revistas
ADMINISTRACIN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernizacin del Sector Pblico de Salud en Amrica Latina, Poltica de Recursos
Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud,
Gestin de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polmico.
Ao X / Vol 30/ Diciembre de 1,996
Pp: 126
RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artculos de suma importancia sobre la gestin de Recursos
Humanos en Salud, en el primero Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernizacin del Sector Pblico de Salud en Amrica Latina, trata los procesos de modernizacin, la
reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Pblico
con autoridad para la gestin flexible de todos sus recursos, y bases mnimas para el desarrollo
de los Sistemas de Gestin flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Pblico en Amrica Latina; en el segundo Poltica de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios
de Salud: Administracin con las personas, trata los temas de personas y organizacin, un
nuevo modelo de gestin y polticas de recursos humanos en salud; un tema polmico se
desarrolla los temas sobre los efectos de una poltica de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirn actualizar tus conocimientos sobre gestin de recursos humanos en salud.
LOS PROCESOS DE MODERNIZACIN

DEL SECTOR SALUD EN AMRICA
LATINA
Los sistemas de Salud de Amrica Latina, al igual
que los de la mayora de los pases de la Comunidad Econmica Europea3, se encuentran abocados a poner en prctica profundos cambios
en la organizacin y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen
ser la creciente insatisfaccin de la poblacin
con los sistemas pblicos de salud y la percepcin generalizada de ineficiencia en el uso del
financiamiento fiscal en el sector
En Amrica Latina, la modernizacin de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de
los 80 y lo transcurrido de los 90, ha tenido por
objetivos implcitos y explcitos la mejora de la
eficiencia tcnica en el sub-sector pblico y con
284
(1) El Dr Baeza es Mdico Cirujano y Master [c) en

Neurociencias de la Universidad de Chile y Master
en Salud Pblica de la Universidad Johns Hopkins
(USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional
en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeaba
como Especialista en Salud y Salud Pblica para
Amrica Latina y el Caribe en el Grupo de
Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco
Mundial en Washington DC cuando fue nombrado
Director de Fonasa, cargo que asume el 1 de Enero
de 1997
(2) Las ideas expresadas en este documento son de
exclusiva responsabilidad del autor y no
necesariamente representan la posicin del Banco
Mundial
(3) De especial relevancia para los procesos de reforma
en Amrica Latina son las reformas introducidas
en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los
90 en la que se refiere a mercados internos y
descentralizacin del sector publico y las reformas
de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo
que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.
menor claridad y nfasis, la de la asignacin en el

uso del financiamiento pblico en salud y el aumento de la satisfaccin de la poblacin con sus
respectivos sistemas. En la prctica, los procesos
de reforma han intentado maximizar el logro de
estos objetivos concentrndose fundamentalmente en una combinacin de reformas en el
financiamiento, en la gestin de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En
menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestin en el sector pblico
de salud, salvo algunos ejemplos de
desconcentracin y descentralizacin que no han
sido acompaados por cambios profundos en la
cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayora de los sistemas pblicos en
Amrica Latina, En an menor medida estos cambios han sido implementados.
Las reformas del financiamiento que se encuentran ms avanzadas en su implementacin en la
regin en general parecen estar orientadas -previa etapa de creacin de condiciones para mercados internos 5 en el sector pblico-, al establecimiento de una cooperacin competitiva en la
provisin de los servicios de salud. Ello, a travs
de la creacin de las condiciones para un mercado disputable entre los sub-sectores pblico
y privado para la provisin de servicios de salud
con financiamiento pblico y privado.
La estrategia de mejorar la eficiencia tcnica en
el uso de los recursos sociales para la provisin
de los servicios de salud busca responder al desafo de brindar los servicios de salud al menor
costo posible para una calidad definida o implcita En este contexto, las reformas de
financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisin de los servicios
sea tcnicamente eficiente, Estos incentivos se
derivan de las seales de precio determinadas
por la combinacin de factores que definen la
funcin de produccin de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa sta. En
general, estas seales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del
financiamiento. Aunque aun no implementada en
casi ninguna de las reformas financieras, la separacin de la funcin de seguro (o de administracin del financiamiento pblico) de la funcin
de provisin de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en Amrica
Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir
pocos incentivos para que el financiador centre
su accionar en definir seales de precios que aseguren la eficiencia tcnica del proveedor. Si no
se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para
aumentar la eficiencia y no los que le permiten

maximizar el financiamiento a los proveedores
que administra.
Desafortunadamente, el nfasis puesto en la
mejora de la eficiencia tcnica no ha sido acompaado por un esfuerzo similar en la bsqueda
de mecanismos que aseguren la mejora de la
eficiencia de asignacin de recursos pblicos al
interior del sector salud.
Esto es, falta an un significativo esfuerzo en definir qu servicios financiar pblicamente para
maximizar la salud de los latinoamericanos, as
como tambin los mecanismos para poder
implementar esta decisin en los programas mdicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contencin de costos y mejora del nivel de salud de
la poblacin de Amrica Latina se hace indispensable incrementar tambin la capacidad del
sector pblico para focalizar sus recursos en los
servicios de salud que ms contribuyen a mejorar el estado de salud de la poblacin. No basta
con brindar eficiente pero indiscriminadamente
cualquier servicio de todo el espectro posible en
la medicina moderna; es necesario decidir cules
sern los servicios a financiar prioritariamente con
los recursos pblicos. No es el objetivo de este
artculo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo nfasis
que se ha puesto en las reformas de los sistemas
de salud y en el tema de mejora de la eficiencia
de la asignacin de recursos. Sin duda, una de
ellas es la complejidad metodolgica y filosfica
INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignacin
Que servicios financiar para maximizar el impacto del
financiamiento pblico en el nivel de salud de la poblacin.
Se alcanza la eficiencia de asignacin cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de
beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste.
Eficiencia Tcnica.
Cmo brindar los servicios al menor casto posible para
una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en Amrica
Latina estn ejemplificados en las reformas de los
sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y
Argentina,
(5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema
Nacional de Salud Ingls desde principios de los
SO.
(6) Paquete Bsico de Servicios propuesto por el
World Development Report del Banco Mundial en
1993, tambin llamado Canasta Bsica de
Servicios o Paquete mnimo de Servicios.
285
que esta materia tiene y las limitaciones de las

propuestas metodolgicas disponibles para los
gobiernos. Los objetivos del presente artculo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente
en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia tcnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a
mejorar la eficiencia de la asignacin tendrn
implicancias muy importantes en la formacin y
mantencin del recurso humano, especialmente
en lo que se refiere a la alta complejidad de los
servicios de salud.7
LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y

LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS
SISTEMAS DE PAGO, CONDICIN
SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA
EFICIENCIA TCNICA EN LOS SUB
SISTEMAS PBLICOS DE SALUD EN
AMRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago
contengan incentivos que determinen cambios
en la gestin de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor pblico se
desfinanciara y el privado simplemente quebrara.
Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestin financiera
son una condicin necesaria para la mejora de la
eficiencia tcnica en la provisin de los servicios.
Pero, es sta una condicin suficiente?. Al ob-
INCREMENTO DE EFICIENCIA
TCNICA
Adecuado Modelo de Compra
La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero tambin regulatorios y contractuales, que estimulen la mantencin de un alto grado de eficiencia tcnica en los proveedores.
Adecuado Modelo de Gestin
Un marco normativo que asegure a los proveedores la
flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a
fin de innovar y adaptar las funciones de produccin
que determinan cada intervencin a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusin mas detallada 1 ) C. Baeza
Economa de la Salud en la Organizacin de los
Sistemas de Salud en Amrica Latina documento
preliminar de trabajo Banco Mundial Washington
DC 1996; 2) C. Baeza Crisis de los Sistemas de
Salud. Problemas y Desafos para Chile en los 90,
Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.
286
servar las dificultades en la implementacin de

las reformas y algunas de las lecciones respecto a
estos procesos en el continente, parece que no
ha podido ser probada la hiptesis de los 80 y
principios de los 90 de que los sistemas de pago
y reformas asociadas determinaran por si mismas cambios en la gestin de recursos determinando una mayor eficiencia tcnica. Mas bien
ha dado paso a la conviccin de que se debe
acompaar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestin y de cultura
organizacional de las instituciones proveedoras
de servicios de los sectores pblicos de salud,
especialmente en los hospitales pblicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto pblico y porque no parece clara
la conveniencia de cambios en la gestin de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso.
El cumplimiento de la mencionada hiptesis propuesta por las reformas financieras en ejecucin
en Amrica Latina ha supuesto al menos:
a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisin de actuar de acuerdo a ellas en la gestin de recursos; y
b) Que el marco legal/administrativo, la cultura
y los incentivos internos explcitos e implcitos de la organizacin permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia tcnica,
Aunque la implementacin de la reforma de
financiamiento es an muy reciente y parcial, slo
en algunos pases de la regin ha comenzado a
quedar claro que en la actualidad ninguno de
estos dos supuestos se cumple en la mayora de
los hospitales pblicos. Es ms, en general en los
sistemas de salud de la regin el nivel gerencial
responsable de las decisiones ni siquiera est a
nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso ms centralizado. Es evidente que
tal lejana del acontecer cotidiano de la produccin de servicios hace, de por s, muy difcil que
las seales e incentivos lleguen al proveedor del
servicio.
A nivel hospitalario pblico es hoy extremadamente difcil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y
provenientes de las nuevas modalidades de
pago, no slo porque en general el nivel
gerencial carece de la formacin tcnica
requerida para ello, sino porque la organizacin, sistemas y en especial el personal
de apoyo a la gerencia no estn capacitados
para brindar el apoyo requerido para la toma

de decisiones oportunas. Por otro lado en
marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestin hospitalaria pblica en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo
ya que, en el mejor de los casos, solo una parte
muy marginal de los recursos utilizados en la provisin de servicios son gestionados flexiblemente.
Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la regin, no es en general gestionado por
este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional)
La unidad productiva de servicios de salud
es cada establecimiento (hospitales o
ambulatorios). Es all donde en definitiva
se determina la eficiencia y la satisfaccin
del paciente con el sistema. Es en el contacto
del personal de salud con los pacientes a nivel
de los diversos servicios del hospital donde se
cristaliza la decisin clnica que determina el gasto
pblico y el nivel de satisfaccin de los usuarios
(pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, all
donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar
los cambios en la gestin de recursos determinadas por esos incentivos Mientras ms alejada est
la gestin de recursos de este punto de contacto, ms difcil ser que las reformas financieras se
traduzcan en mejora de la eficiencia tcnica y de
la satisfaccin del usuario.
Un principio bsico en la gestin es que la
responsabilidad debe ir acompaada de la
autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento pblico, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de
pago y maximizar la eficiencia tcnica de su establecimiento y la satisfaccin de sus pacientes,
entonces el nivel gerencial debe tener autoridad
en el manejo de todos los recursos de la institucin para el cumplimiento de su misin, en especial del recurso humano, eje central en la provisin de servicios de salud.
En la mayora de los pases del continente, la
flexibilidad en el manejo de los recursos, la
profesionalizacin de la gerencia hospitalaria y la
modernizacin de los procesos de gestin internos del hospital difcilmente se pueden dar en el
marco de modelo de gestin de servicios pblicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios
pblicos latinoamericanos). Por esto, los cambios
en el modelo de gestin necesarios para que las
reformas en el financiamiento surtan pleno efecto estn siendo introducidas a travs de variantes de autonoma hospitalaria pblica.8
EL HOSPITAL PBLICO CON

AUTORIDAD PARA LA GESTIN
FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS,
COMPLEMENTO NECESARIO A LAS
REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB
SECTORES PBLICOS DE SALUD EN
AMRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de
profesionalizacin de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condicin necesariamente complementaria a los procesos de
reforma del financiamiento del sector en Amrica Latina.
Los procesos iniciados en esta direccin hasta la
fecha han demostrado que adems de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la
responsabilidad financiera de la gerencia de la
nueva entidad (frecuente preocupacin de las autoridades financieras y presupuestarias publicas
en nuestros paises) y mecanismos para asegurar
ciertas economas de escala en adquisiciones y
planificacin de desarrollo, la flexibilizacin de la
gestin del recurso humano se constituye como
el mayor desafo para lograr la implementacin
de mayor autonoma de gestin en los hospitales
pblicos en el continente.
La flexibilidad en el manejo del recurso humano
a nivel del hospital pblico (con plena autoridad
de decisin), aunque vista como indispensable
para la gestin eficiente y moderna del sector,
despierta fuertes reacciones en contra de varios
sectores en la mayora de los paises de Amrica
Latina.
Un primer nivel de preocupacin observado est
referido a las implicancias que este arreglo
institucional puede tener en el gasto pblico, ya
que la autonoma de decisin sin responsabilidad por una eventual mala gestin financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles,
podra derivar en que el estado tenga que financiar dficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de
autonoma hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de dficit financieros.
Un segundo nivel de preocupacin que se observa en las reformas que han avanzado ms en
este tema est referido a la posible inestabilidad
laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Pblico
de Autogestion en la Argentina y el Hospital
Publico Autnomo del Uruguay
287
dra implicar y, asociado a sta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluacin que determinara compensaciones econmicas o cese de contrataciones.
Es indispensable que exista flexibilidad en el
manejo de todos los recursos al nivel ms cercano a la provisin de servicios de salud, en este
caso el hospital de alta complejidad.
Sin embargo, es tambin indispensable para la
sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa
moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la
empresa del personal calificado. La excesiva rotacin de personal en una institucin la priva de
la experiencia y continuidad requerida para
maximizar su funcionamiento. Un director de
hospital debe velar por el equilibrio de estos dos
aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo
incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfaccin de sus pacientes. La
experiencia internacional en el rea de salud, tal
como los procesos de reorganizacin hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9,
muestran que en el centro de la solucin del
trade-off entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano,
est el establecimiento de una alianza estratgica entre ste y el nivel gerencial del
hospital10 . Alianza estratgica que asegura
la continua adaptacin del hospital a los
incentivos y desafos definidos por su medio
externo (entes financiadores, expectativas de
los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptacin y mejora de la
competitividad por toda la comunidad hospitalaria.
Al observar la creciente crisis de los sistemas de
salud del continente, aparece clara la falta de esta
alianza estratgica, lo que ayuda a incrementar la
crisis al bloquear la implementacin de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfaccin de los usuarios en el sub-sector pblico
de salud. La confrontacin frecuente observada
entre los niveles gerenciales de los sistemas pblicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente
presencia en los medios de comunicacin, contribuye a aumentar la percepcin de crisis de eficiencia y satisfaccin en el sistema pblico de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion
hospitalaria (integraciones verticales y horizontales)
luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny,
Health Care Management (3rd Edition): Delmar
Ed. Albany. New York. 1994.
(10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: Health Care
Management (3 rd Edition); Ed. Albany, New York;
1994.
(11) De la Ontologa Lingustica a la Accin, Fernando
Flores.
288
nuestros pases, constituyndose as en una especie de suicidio colectivo del sector publico de
salud.
Cules son las barreras para la conformacin de
esta necesaria alianza estratgica? Observancia
la economa poltica de algunos de los procesos
de reforma y utilizando categora de anlisis propuestas por la Ontologa Lingustica de la Accin 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos nfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera
al establecimiento de la alianza estratgica y al
avance de la reforma del modelo de gestin en el
sub-sector pblico.
Por de pronto, adems de la contribucin que la
falta de confianza en los dominios de sinceridad
y responsabilidad puedan estar jugando en esta
crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente
de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas
claras y tcnicamente respaldadas en el campo
de la gestin de recursos humanos en el sector
pblico de salud de Amrica Latina. En especial
en lo que se refiere a propuestas de transicin
factibles tcnica y polticamente para pasar del
modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el
uso de los recursos al interior del sub-sector pblico. Tal parece que el esfuerzo en el rea de
financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los ltimos aos. La gestin
de recursos humanos en el sub-sector aludido
est generalmente relegada a un segundo plano
(en comparacin a la gestin financiera y de inversin) y frecuentemente se limita a la administracin de beneficios y estadsticas sin estrategias slidas de anlisis de funcin, reclutamiento,
mantencin, seleccin, entrenamiento, desarrollo, evaluacin ni gestin de compensaciones econmicas Es interesante observar como las propuestas en el rea de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementacin, existe mucha
mayor claridad respecto a la direccin que deben tomar estas reformas en comparacin con
las propuestas de recursos humanos.
Es difcil que el personal del sub-sector pblico
de salud de muchos de nuestros pases apoye el
proceso de flexibilizacin de la gestin de personal y el establecimiento de una alianza estratgica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en
la gestin de recursos humanos en el hospital
pblico. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la
estrategia de su progresiva puesta en marcha, para
establecer esta alianza estratgica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u
otro lado en el sector pblico podran determinar la semilla de su autodestruccin en la medida de que reducen el costo-efectividad de ste
o, por otro lado, el compromiso y permanencia
del personal de mayor capacidad frente a otras
alternativas de provisin de servicios.
BASES MNIMAS PARA EL

DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIN FLEXIBLE DE RECURSOS
HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL
PBLICA EN AMRICA LATINA.
La profesionalizacin del nivel gerencial del sector pblico de salud aparece como un primer
paso indispensable para el establecimiento tanto
de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de
los recursos humanos para el nivel gerencial del
hospital pblico, como del liderazgo necesario
para el diseo y establecimiento de los sistemas
de gestin en la institucin El director debe
tener el liderazgo de gestin y la capacidad
tcnica reconocida para conducir el futuro
hospital. Su competencia en materias de gestin de salud cebe se, tal que asegure la conduccin de su gestin financiera y tcnica de acuerdo a su misin e idealmente, el reconocimiento
de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente,
tanto los incentivos econmicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones econmicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral
del personal del establecimiento. El director es la
figura clave del proceso y su liderazgo podr conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la
creacin de la alianza estratgica gerencia-personal, mientras que su evaluacin y estabilidad
deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector pblico
latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo
de cambio en la cultura de los subsectores pblicos de salud de la regin respecto a la nominacin del nivel gerencial del hospital pblico.
Un cambio desde una tradicin de nominacin
basada en reconocimiento de liderazgo gremial
o clnico o cuotas polticas a una de reconocimiento de competencias en la gestin de instituciones tan complejas como un hospital.
En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el rea de personal y, simultneamente, asegurar el desarrollo e implantacin de un sistema de
gestin de personal que responda a las ne-
cesidades del hospital pblico y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en

la gestin de recursos humanos en la organizacin. La gerencia directa de este sistema
debe estar al ms alto nivel posible dentro del
equipo de gestin del hospital.
No es el objetivo de este articulo describir en
detalle cada particularidad de los sistemas de gestin de recursos humanos que se requerira desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestin de
recursos humanos. Sin embargo la siguiente es
una breve resea de dichas caractersticas.
El proceso utilizado para la gestin de recursos
humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado
necesario para la implementacin de la estrategia definida para el cumplimiento de su misin12:
anlisis y descripcin del cargo, reclutamiento,
mantencin, seleccin y ubicacin, entrenamiento y desarrollo, evaluacin de desempeo y compensacin e incentivos. Estas funciones deben
estar presentes en forma continua y dinmica en
el hospital pblico como instrumentos de apoyo
al logro de la misin de la institucin.
a) Anlisis y Descripcin de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la informacin y
requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organizacin a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen
las responsabilidades, tareas, actividades y el
mbito de autoridad para el desempeo de
dichas tareas. Es aqu, tambin, donde se debe
definir el perfil profesional, las calificaciones y
habilidades esperadas para el desempeo del
cargo. El anlisis y descripcin debe ser capaz de resolver exitosamente el trade-off entre
especificidad de tareas y flexibilidad de stas
cara adaptarse y responder continuamente a
EL SISTEMA DE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS
Anlisis y Descripcin de Cargos

Reclutamiento, Seleccin, Ubicacin y Mantencin.
Entrenamiento y Desarrollo.
Evaluacin de Desempeo.
Compensacin e Incentivos Econmicos.
(12) Para mayor anlisis M E) Fottler S R Hernandez y C

L Joiner Strategic Management of Human Resources
in Health Care Services Organizations 2nd Edition.
Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.
289
la misin y estrategias de la organizacin. El

anlisis y descripcin de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta
para la relacin entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener
mayor claridad de lo que se espera de l/ella
en la organizacin; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y
que esperar de ste, y a ambos, establecer
un proceso de evaluacin con estndares
conocidos.
b) Reclutamiento. Seleccin, Ubicacin y Mantencin, El proceso de reclutamiento es el
proceso continuo por el cual la institucin
mantiene al da informacin sobre interesados en incorporarse a sta y elige cules candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a seleccin. Seleccin es
la metodologa por la cual, en forma sistemtica y transparente para la organizacin, el
hospital elige a los candidatos a ubicar en los
cargos especficos a ser provistos. Todo el
proceso de reclutamiento, seleccin, ubicacin y mantencin del personal es esencial
para apoyar al hospital a adaptarse al cambio
del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institucin sea capaz
de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que
aporta nuevas tcnicas y conocimientos y, al
mismo tiempo, de mantener al personal ms
experimentado y capacitado. Es obvio que
todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si
existe un alto recambio de personal que no
le permite a la institucin aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve.
c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversin en
capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de ste en el largo
plazo. El personal es la mayor y ms compleja inversin que el hospital hace da a da. La
mantencin de las habilidades y destrezas y
su continua mejora son centrales, en especial
al considerar que la industria de la provisin
de servicios de salud es una de las ms complejas y que la evolucin del conocimiento y
tecnologa hacen obsoleto en pocos aos el
contenido formal de la educacin recibida por
el personal de salud en su proceso de formacin bsica. El plan de entrenamiento y desarrollo es tambin parte fundamental tanto de
la inversin en capital fsico como de la estrategia de marketing de la empresa.
d) Evaluacin de Desempeo. Es la evaluacin
sistemtica de la conducta de trabajo del personal basada en estndares explcitos y acor-
290
dados con cada miembro de la organizacin

al momento de su reclutamiento y seleccin,
promocin o cuando sea necesario para el
hospital, Para poder determinar el grado de
cumplimiento con lo esperado del personal
en cada cargo, es necesario desarrollar
indicadores vlidos y confiables para cada
cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluacin. La evaluacin de desempeo sirve de gua para la
seleccin de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentacin para mejorar su desempeo y para la
planificacin de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluacin, cuando est bien
diseado y hay una cultura organizacional que
promueve y aprecia su utilizacin como herramienta de transparencia y justicia en el
desarrollo y mantencin del personal, puede
ser clave en la transformacin de la estrategia
de la organizacin, en acciones concretas del
personal para su implementacin.
e) Compensaciones e Incentivos Econmicos,
Es el proceso Dar el cual la institucin organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos
primarias I) justicia distributiva al interior de
la organizacin, II) incentivos al personal para
mejorar su desempeo y productividad, vinculados a la evaluacin de desempeo: y III)
control de costos de produccin de servicios,
La falla en la gestin de compensaciones de
cualesquiera de estos tres principios puede
ser fatal para la organizacin. A la luz de la
importancia relativa del gasto salarial en la
provisin de servicios de salud, es indudable
que la gestin de compensaciones e incentivos econmicos del personal es central en
determinar la viabilidad futura de la organizacin en el mercado. La mayor dificultad en el
desarrollo de la compensacin salarial del
personal de salud es su heterogeneidad. Esta
demanda una multiplicidad de mtodos
(Market Pricing, Job Pricing, otros) y criterios para la definicin de la compensacin
laboral y los incentivos econmicos a los distintos tipos de personal la seleccin especfica de la metodologa debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la
informacin disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas
que cada una pondr sobre la organizacin,
En el caso de profesionales de la salud (especialmente mdicos, odontlogos y otros) que
pueden ejercer liberalmente la profesin, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo anlisis requerira
mucho ms all de los alcances del presente
articulo. Existe extensa literatura sobre la

materia que el lector puede revisar13. Un casa
especial es el desarrollo de mecanismos de
compensacin del nivel gerencial, posiblemente uno de los mayores obstculos hoy en
Amrica Latina para la mejora de la gestin
hospitalaria en la medida que se constituye
en una barrera insalvable a la contratacin
de personal gerencial altamente entrenado,
de reconocido liderazgo y con experiencia en
el rea.
Lamentablemente, en la mayor parte de los
sub-sectores pblicos de salud la forma en que
actualmente se gestiona el recurso humano deja
mucho que desear en comparacin con los requerimientos mnimos mencionados en los puntos anteriores.
El anlisis y descripcin de cargos en general est
ausente o es realizado en niveles centrales muy
lejos del hospital. En las raras ocasiones en que
se encuentra presente (casi nunca a nivel del
hospital), no ha evolucionado con los cambios
de misin y medio externo del establecimiento
y/o no es conocido y aceptado por el personal
que desempea los respectivos cargos.
En lo referido a reclutamiento, seleccin y mantencin, incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial, en general no es sistemtico, considera marginalmente el anlisis y la
descripcin de los cargos, es percibido como poco
transparente y es casi una constante el encontrar
un muy alto recambio de personal ms capacitado que tiende a abandonar la institucin por fallas manifiestas del sistema de mantencin, compensacin e incentivos.
En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal, al revisar los presupuestos disponibles en
la regin para esta rea, se puede constatar la
falta de prioridad que se le ha dado. Frecuentemente los procesos de modernizacin hospitalaria en el sector pblico se concentran bsicamente en inversin fsica y muy marginalmente
en inversin en su capital humano. La falta de
recursos y de prioridad hace tambin que los pocos
recursos disponibles se usen desintegradamente
y con poca conexin con la misin y las prioridades de la organizacin.
En lo que se refiere a evaluacin de desempeo,
a pesar de que es frecuente encontrar alguna
norma (que sin embargo est muy poco relacionada al desempeo cotidiano del personal).
La mayor dificultad en los sistemas de Amrica
Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como
herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejora
continua del personal en su relacin con los ob-
jetivos de la organizacin. Hay, en general, una

cultura de no evaluacin donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. Es
evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal ms competente, cuyo mejor
desempeo no ser recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se vern
mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluacin.
Por ultimo, los sistemas de incentivos compensacin econmica comnmente estn incorporados a la administracin pblica general del respectivo pas, con poca o ninguna flexibilidad a
nivel del hospital para la definicin de incentivos
y compensaciones y no estn ligados en la prctica (aun cuando en ocasiones si en la teora)
con el desempeo y productividad del personal.
Al igual que en lo referido a evaluacin, la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia
con consecuencias similares para los incentivos
al personal de mejor desempeo.
El establecimiento de la alianza estratgica entre
nivel gerencial y personal aparece como urgente
para introducir las reformas necesarias para la
competitividad del sector publico de salud en
Amrica Latina. La transformacin de los hospitales pblicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos est en el centro
de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestin de personal por parte del hospital, El statu-quo que presenciamos
en la mayora de los pases de la regin, lejos de
mostrar un triunfo de una u otra parte de esta
alianza, alimenta la percepcin de crisis y de no
viabilidad del sub-sector y en definitiva podr
daar a ambas partes, Aunque el desafio de creacin de sistemas de apoyo a la gestin del recurso humano es de gran magnitud, el logro del cambio de la cultura de la organizacin del sub-sector
pblico es probablemente el ms grande desafo
que los procesos de reforma deben enfrentar.
La magnitud de este cambio en la cultura del
sector aconseja el inicio de dicho proceso en
hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostracin al resto del sector
en cada pas y aconseja evitar intentar la imposicin de dichos cambios e iniciar un proceso de
incentivo al personal para migrar a esquemas ms
flexibles de gestin de recurso humano.
(13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. y H Saxenian.

Incentives and Provider Payment Methods, Human
Capital Development Working Papers The World
Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health
Insurance in Practice, International variations in
financing, benefits and problems Jossey-Bass Inc San
Franciso, 1991.
291
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL

SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD:
ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS
Pablo Ortiz Daz, Administrados Pblico Magister (C) En Administracin y
Direccin, Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud
PERSONAS Y ORGANIZACIN
Las personas constituyen las organizaciones, el
estudio de las personas es el elemento bsico
para comprender las organizaciones y particularmente la Administracin de Recursos Humanos
Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a
las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales- o
como recursos -dotados de habilidades capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar sus labores-. Lo ideal sera administrar a las personas como personas mejor aun,
administrar con las personas.
Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. En este aspecto
vale la pena destacar que los establecimientos
hospitalarios pblicos no disponen de datos o
medios para comprender la complejidad de sus
miembros.
De acuerdo con estos postulados, es necesario
reposicionar el recurso humano en el discurso y
en la actividad de salud. La preocupacin por los
avances cientficos y tecnolgicos, las inversiones
en infraestructura y equipamiento o la discusin
respecto a lo que corresponde al mbito pblico
o privado en salud, no obstante pertinentes, muchas veces desvan el foco de inters del cuidado
de la salud como una actividad eminentemente
humana, donde aquello daado es un ser humano y quien lo repara tambin lo es.
Lo anterior implica desarrollar polticas que
refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte, as como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad, El recurso humano -las personas- constituye el factor clave para el buen
desempeo de la misin social de toda institucin de salud.
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel-
292
ven, Las polticas son reglas que se establecen

para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para
impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito
de funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven
para dar respuesta a las cuestiones o problemas
que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad
ante los supervisores para que stos les solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a
la manera como los hospitales aspiran a trabajar
con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales a la vez
que cada uno logra sus individuales
La modernizacin y fortalecimiento del Sector
Pblico de Salud pasa por una Poltica de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materializacin de vocacin de servicio de
los trabajadores, as como sus valores y los de la
propia institucin el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento, el perfeccionamiento de
los niveles tecnolgicos y de las oportunidades
de capacitacin, as como remuneraciones dignas para quienes se desempeen en el. Todo ello
permitir motivar e incentivar permanentemente
el mejor desempeo de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos
dentro del Sector Publico.
UN NUEVO MODELO DE GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS
En el mbito especifico de la Gestin de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la
incorporacin de nuevas herramientas y enfoques
para abordar en todas sus dimensiones la administracin del personal desde una perspectiva moderna e integral. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prcticas de gestin
de recursos humanos en el sistema, mediante la
incorporacin de nuevas tecnologas y el desarrollo e implementacin de modelos de administracin estratgica.
El proceso de introduccin de un nuevo modelo

de gestin de recursos humanos implica:
Definir polticas explcitas de recursos humanos
Fortalecer la gestin del rea mediante los
aportes de la economa del trabajo, psicologa laboral, sociologa organizacional, relaciones laborales y otras.
Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestin
de recursos humanos
Capacitar a los equipos directivos del sistema, a todo nivel, en el manejo gerencial de
los recursos humanos.
Redisear el marco jurdico administrativo que
regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector as como
las estructuras funcionales y orgnicas existentes
La formulacin de polticas y la elaboracin de
planes de intervencin en el rea de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un
conjunto de medidas cuya aplicacin tenga repercusin sobre concepciones y alcances de las
propuestas en salud y sobre el desarrollo de los
servicios de salud. Ello implica decir que la identificacin de problemas de recursos humanos debe
ser, en principio, la determinacin de las dificultades u obstculos que, en esta rea, explican la
insuficiencia y la inadecuacin de la respuesta
social a la situacin de salud.
En este sentido, el desarrollo en recursos humanos deber estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios, el impacto de las acciones y
la satisfaccin del usuario y del trabajador de salud, que son las razones y la finalidad de la gestin en el campo de los recursos humanos en
salud.
El proceso de desarrollo de recursos humanos
globalmente considerado constituye un campo
que moviliza a los gestores, a los usuarios, a los
trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores, tales como el financiero, las corporaciones profesionales, la industria de medicamentos, tecnologas y otros insumos,
en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses.
La adopcin del enfoque estratgica en la gestin de recursos humanos significa abarcar en
este proceso toda la complejidad que le imprime
la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora.
Los temas relacionados con recursos humanos
representan un componente crtico para delinear
las polticas sectoriales, ya que desde la definicin

del sector hasta el desempeo de sus organizaciones depende del personal de salud
Desde esta ptica, la orientacin del desarrollo
de las diferentes instancias del sector salud, en
funcin de objetivos comunes o por o menos
concertados, tanto del sector servicios como del
de formacin del personal de salud y las asociaciones de personal, se plantea como una necesidad creciente.
Por ltimo, es necesario afirmar con vehemencia
que la formulacin y aplicacin de directrices polticas de recursos humanos de salud tendr necesariamente que considerar la participacin de
los trabajadores. De este modo, ser posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de
canales de comunicacin y negociacin con las
entidades corporativas -asociaciones, sindicatos
y consejos-, posibilitando una discusin para la
formacin y ampliacin de consensos sobre temas de inters colectivo.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

En esta seccin se har un esbozo sinttico de
las principales polticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron
elaboradas en el Ministerio de Salud, en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos
del Sistema, y los cuadros tcnicos del mismo,
por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento
revisar el documento editado por el Ministerio
de Salud en julio de 1996.
Es importante sealar que las polticas establecen el cdigo de valores ticos de los establecimientos asistenciales y le permitirn dirigir las relaciones con sus trabajadores, usuarios, proveedores, etc. A partir de las polticas pueden definirse
los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para
orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la
organizacin. Bsicamente guan a las personas
para la consecucin de los objetivos, buscan dar
coherencia a la realizacin de las actividades y
garantizan un trato equitativo para todos los
miembros y un tratamiento uniforme en todas
las situaciones.
1.
POLTICAS DE OBTENCIN DE
RECURSOS HUMANOS
1.1. Tamao del Estado y expansin del

empleo pblico en Salud.
Se deber optimizar la expansin del empleo
pblico que genera el sector salud. Por ello, la
incorporacin de personal deber ser siempre
293
slidamente fundamentada en las actividades de

promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin que realizan o planean realizar las entidades del sistema, aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor produccin y mejor calidad.
1.2. Desarrollo de estudios y

metodologas para determinar
necesidades de recursos humanos.
La complejidad, tamao y amplitud del quehacer
de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar mtodos sistemticos de definicin de sus dotaciones de personal. Estos mtodos deben responder a criterios objetivos que
consideren el desarrollo tecnolgico de las unidades asistenciales, la evaluacin de cargas de
trabajo, la estimacin de demanda de prestaciones de parte de la poblacin, las potencialidades
del personal para asumir una gama diversa de
funciones y tareas y otros factores que permitan
dimensionar de manera mucho ms precisa las
necesidades de personal de cada institucin.
1.3. Investigacin permanente del

mercado del trabajo en salud.
Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deber conocer las principales variables del mercado de trabajo especfico en el cual
se desenvuelven. En este sentido debern poner
especial en conocer las principales de variables
tales como las 1 remuneraciones del sector salud, los sistemas de incentivos pecuniarios y no
pecuniarios de ste, el comportamiento de las
entidades formadoras y oferentes de recursos, el
comportamiento de los agentes intermedios que
afectan la disponibilidad de recursos, as como la
particular organizacin que adopte el mercado
local y nacional.
294
1.5. Induccin y orientacin del personal.

Las entidades del sistema desarrollarn programas de integracin del personal recin ingresado, en orden a hacer ms expedito el proceso de
socializacin de los nuevos integrantes de los
equipos de trabajo, tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo, cuanto corno en lo
que respecta a la transmisin de los valores y
normas que inspiran el accionar del sistema pblico de salud.
2.
POLTICAS DE UTILIZACIN DE
RECURSOS HUMANOS
Las entidades del Sistema debern tender a una

ptima utilizacin de los recursos humanos de
que disponen, de manera de maximizar la contribucin que stos pueden efectuar al cumplimiento de la misin de la institucin.
Una condicin necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administracin del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado, sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo, lo
que impone desafos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestin de personas tales como:
2.1. Desarrollo de estilos de gestin

orientados a resultados.
En este aspecto es deseable que las entidades
del sistema definan, en un proceso participativo,
Compromisos de Gestin, tanto con los distintos
equipos de trabajo como dentro de stos con
cada uno de sus integrantes, que orienten de
manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeo de los funcionarios,
1.4. Reclutamiento y seleccin del

personal.
2.2. Definicin de planes de carrera

para el personal.
Las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para las contrataciones debern considerar
las mejoras que ha experimentado el pas en
materia de educacin general, tcnico-profesional
y universitaria, as como la creciente incorporacin tecnolgica al sector.
Las entidades del sistema debern ampliar sus
fuentes internas y/o externas de reclutamiento
de personal para la provisin de sus cargos, de
manera de dar el mximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones, as como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la seleccin de los mejores candidatos.
Las entidades del sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcnico y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos
niveles de la organizacin.
2.3. Evaluacin del desempeo.

Un estilo de gestin de recursos humanos eficaz
requiere la aplicacin de sistemas de evaluacin
del desempeo adecuados, objetivos y transparentes.
Las instituciones del sistema evaluarn peridicamente el desempeo de sus trabajadores. Esta
evaluacin deber ser un proceso formal, transparente, equitativo y justo desde la perspectiva
de las personas. Desde la perspectiva institucional,

la evaluacin deber permitir distinguir claramente
entre categoras de trabajadores segun desempeo de modo de asociar incentivos a la evaluacin
3.
POLTICAS DE MANTENCIN DE
RECURSOS HUMANOS.
3.1. Remuneraciones.
El Gobierno ha sealado, respecto de su poltica
general de remuneraciones que, habindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que
stas experimentaron durante la pasada dcada,
corresponde ahora que los futuros incrementos
se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.
La meta en esta materia es -en un escenario de
gestin efectivamente descentralizada- ligar las
remuneraciones al desempeo funcionario y al
mrito, fomentando la eficiencia, la orientacin
al usuario y el compromiso del personal con la
misin del sector pblico de salud.
3.2. Informacin y orientacin al

personal.
Las instituciones del sector velarn por que sus
trabajadores estn suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales, los beneficios del sistema de bienestar, sus
derechos laborales, as como sobre los deberes y
responsabilidades que establecen las normativas
de personal vigentes.
3.3. Comunicaciones.
En nuestras instituciones las comunicaciones son
esenciales, especialmente considerando el tamao del sector, la preeminencia de la poltica de
participacin impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia
Las comunicaciones atraviesan por completo a
todas y cada una de nuestras organizaciones y
son responsabilidad de todos los trabajadores del
sector. Sin embargo, debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones.
Las instituciones del sector buscarn las mejores
alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las
personas y mantener un clima laboral adecuado
y estable.
3.4. Planos y Sistemas de Bienestar y

beneficios sociales.
El bienestar integral no debiera entenderse como
una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institucin, sino como una funcin
bsica que desarrolla toda la institucin y que
debe buscar mejorar la calidad de vida de los
funcionarios del sector, tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con
necesidades y aspiraciones particulares.
Las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios o
prestaciones que actualmente estn operando,
considerando todas las dimensiones humanas de
los trabajadores del sector.
Los servicios de bienestar debern optimizar las
prestaciones econmicas que brindan a sus asociados, actualizando peridicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas
de los trabajadores.
3.5. Calidad del Entorno Labor.

La preocupacin por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente
atencin y para el cual es deseable un marco de
amplia participacin. Ello teniendo en cuenta que
un nmero considerable de dependencias presenta condiciones fsicas que son las mas apropiadas para el desempeo laboral. Tambin la
carencia de lugares adecuados para descansar
correr o cambiarse de ropa, constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando
mejoras en los ambientes fsicos directos y de
apoyo al trabajo
4.
POLTICAS DE DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS.
4.1. Capacitacin.
La capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importancia en el sector El
constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene
como elemento central de la movilidad laboral
de los trabajadores, otorga a sta un lugar
preminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema.
El acceso a la capacitacin deber ser equitativo
para todos los trabajadores de la salud En este
sentido, todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitacin, independientemente de su calidad contractual y de su ubicacin en las plantas de personal.
Se deber cautelar que el impacto de la capacitacin vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema pblico, sin perjuicio de
los beneficios personales a que ella d lugar.
Tambin se debern estimular procesos de capacitacin en el marco de la educacin permanen-
295
te en el puesto de trabajo, destinados a producir

cambios significativos en la transformacin de
actitudes y el desarrollo de valores ticos, profesionales y humanos Las particulares caractersticas del trabajo en salud exigen mantener bajo
control la expresin de conductas de indolencia,
indiferencia, desmotivacin y falta de compromiso. En este sentido, la capacitacin se debe considerar una herramienta til para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y
de stos con el pblico usuario.
A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitacin largos o costosos, se deber
hacer un balance entre esta alternativa versus la
incorporacin de personal ya capacitado.
4.2. Reentrenamiento y adaptacin

tecnolgica.
La incorporacin de tecnologa al sistema deber considerar siempre su impacto sobre los trabajadores, factor que debe constituir uno de los
elementos de juicio relevantes para decidir su
adquisicin.
La incorporacin de tecnologa siempre deber
llevar asociada programas de capacitacin que
permitan su uso adecuado, as como la mejor
adaptacin de las personas. Ello deber involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y
adaptacin tecnolgica del personal.
4.3. Desarrolla organizacional y

adaptacin a los procesos de
cambio.
Las instituciones del sistema debern estar en
condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional, tales como
el diagnstico y anlisis organizacional, planificacin estratgica de servicios y de recursos humanos, rediseo de procesos y de estructura
organizacional, diagnstico y mejoramiento del
clima laboral, y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo, procurando crear condiciones que permitan el mximo desarrollo del
potencial y talento humano de sus trabajadores
Especial importancia adquiere en este sentido el
perfil de los directivos del sector, quienes deben
constituirse en legtimos lderes administradores
de procesos de cambio.
5.
POLTICA DE EGRESO DE LOS

FUNCIONARIOS
El diseo de programas de egreso de los funcionarios que estn en condiciones de jubilar constituye una materia que deber ser abordada por
las instituciones del sistema con una mirada cualitativa ms que cuantitativa, en efecto, si bien la
cantidad de funcionarios que ao a ao enfrenta
296
el retiro de la Institucin no es numeroso. Esta

situacin debe ser enfrentada con anticipacin,
de tal modo que permita informar y preparar al
trabajador respecto a las nuevas condiciones que
le depara esta etapa de su vida.
6.
POLTICAS DE CONTROL DE
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
6.1. Registro de profesionales y

tcnicos de salud.
Debido al rol social y regulador que le compete
al sector pblico de salud, en cuanto garante de
la fe pblica, tanto el Ministerio de Salud como
sus Instituciones dependientes debern disponer de registros actualizados de los individuos
calificados para ejercer los roles tcnicos y profesionales propios del rea.
6 2. Sistemas de informacin para la

gestin.
En cuanto administradoras de recursos humanos, las instituciones del sector debern desarrollar sistemas de informacin de uso habitual para
la toma de decisiones que aporten elementos para
evaluar la evolucin de indicadores de gestin
relacionados con desempeo, rendimiento, productividad, salud ocupacional y otros relevantes
o pertinentes al adecuado cumplimiento de la
misin institucional.
El nivel central, por su parte, operar consolidados de informacin que le permitan tener una
visin global del desempeo de las instituciones
del sistema, de manera que sirvan de base tanto
para la proposicin de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentacin
interinstitucional y la orientacin a los niveles
locales en estas materias.
7.
POLTICAS DE RELACIONES
LABORALES
7.1. La especificidad del sector pblica

de salud.
Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideracin
el gran nmero de trabajadores, la distribucin
de trabajadores por sexo, as como las caractersticas Sociales, culturales, profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema.
Es importante destacar la alta feminizacin de
las dotaciones del sector, Ello hace suponer la
existencia de problemas relativos al rol social de
las mujeres, que inciden en el desempeo laboral de manera especfica, como es la maternidad,
la crianza y cuidado de los hijos, la jefatura de
hogar femenina y otras problemticas que exigen

la definicin de un perfil particular de relaciones
laborales.
Es necesario buscar alternativas que permitan
hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios, de modo de
pasar de una situacin donde los trabajadores
son percibidos como problema a un modelo de
relacin donde stos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones.
Establecer mecanismos de participacin principalmente en las reas de capacitacin, evaluacin de desempeo, mejoramiento del clima y
ambiente laboral, y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores.
Establecer mecanismos de negociacin con
los gremios. Esto significa definir planes y
cronogramas de negociacin, metodologas e
instancias de trabajo.
7.2. La valoracin del dilogo.
CONSIDERACIONES FINALES
En las instituciones del sistema deber valorarse

el dilogo como mtodo adecuado de relacin
laboral la gestin institucional ser ms
colaborativa y eficaz, en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y
consideradas.
Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestin del sector expresado en el
tratamiento oportuno ordenado y regular de :los
temas que conciernen a sus funcionarios.
7.3. El principio del respete mutuo.

Las relaciones laborales al interior del sistema
deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en
Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. Ello implica reconocer su
existencia, respetarlas y validarlas como
interlocutoras de los grupos funcionarios que
representan.
Dar igualdad de oportunidades a los gremios
para la realizacin de sus actividades,
Establecer igualdad de condiciones para acceder a la informacin y participacin en el
mbito de sus competencias.
7.4. Orientaciones de las relaciones

laborales.
Al finalizar el presente documento, en el cual se

han desarrollado una seleccin de los principales lineamientos de poltica en el mbito de los
recursos humanos para el S.N.S.S., quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las
definiciones explcitas aqu sealadas, por lo que
cito textualmente los ltimos prrafos del documento de polticas de recursos humanos en anlisis:
Creemos positivamente que el desarrollo de los
cambios que nuestro Sector requiere, significan
un importante esfuerzo corporativo de parte de
los ejecutivos y de los trabajadores, que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros
recursos humanos, abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinmicamente
nuestras estructuras a las demandas de modernizacin que el pas exige.
(...)Sin un compromiso fuerte, una identificacin profunda con el proceso de cambios
y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad,
nuestros esfuerzos institucionales no lograrn un real impacto en todos y cada uno de
los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida.
La conduccin de las relaciones laborales del

sector deber estar orientada a:
BIBLIOGRAFA
Documento de trabajo :Planificacin de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud Dr Daniel Lpez Acua, OPS Washington, D.C. 1996.
Caracterizacin de la situacin en recursos humanos en salud. Centroamrica y Repblica
Dominicana. Publicacin Tcnica N 37 OPS, PASCAP. San Jos, Costa Rica 1995.
Administracin de recursos humanos Segunda edicin, Idalberto Chiavenato.
Poltica de Recursos Humanos, Ministerio de Salud, Divisin de Planificacin Estratgica,
Depto. Desarrollo de Recursos Humanos, Julio 1996.
297
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EN SALUD: UN TEMA POLMICO
Marcela Torrejn R.2
Cerca del 60% del presupuesto que el pas destina a salud se ocupa en remuneraciones. El resto
del gasto tambin est relacionado con quienes
trabajan en el sector, ya que son ellos quienes
administran la demanda de exmenes de apoyo
de diagnstico, procedimientos, frmacos y licencias. Asimismo su relacin con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia
y la calidad de servicios de las mismas, especialmente en el caso de los mdicos.
A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones, Administracin en
Salud entrevist a representantes de los principales mbitos sociales interesados en el manejo
de los recursos humanos en el sector salud.
Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones, administracin en Salud entrevist a representantes principales mbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en
el sector salud.
A partir de su visin crtica, el vicepresidente del
Colegio Mdico, Juan Luis Castro, se refiere a
cules debieran ser los elementos centrales de
una poltica de recursos humanos en el mbito
de la salud. Sus reflexiones son relativas al sector
pblico. A ste -seala- le falta capacidad para
lograr
que el mundo mdico y todo el personal se identifique con su misin: es necesario -dice redisear
el actual sistema de carrera funcionaria. En cuanto
a sueldos, su diagnstico es peor: Actualmente
hay una depresin en el nivel salarial que hace
que el
costo oportunidad que tienen las personas para
acceder al sistema sea muy desventajoso, de tal
modo que los profesionales mejor calificados en
su rea no tienen como primera opcin el sector
pblico,
Desde otra perspectiva, Pedro Navarrete, gerente
de Clnica Santa Mara, estima que una poltica
de recursos humanos debe partir con la formacin de stos: Yo creo que el enfoque de preparacin de distintas especialidades de la salud debe
ir cambiando con el tiempo. Aqu ha avanzado la
gestin en salud pero eso no ha ido acompaado de una flexibilidad curricular, ni de un proceso formativo. Navarrete es partidario de que la
298
formacin contine en las instituciones de salud.

Tenemos que ver primero qu profesionales y
tcnicos estarnos formando hoy en da y luego
qu es lo que requiere nuestro pas en trminos
de recursos humanos para la salud, enfatiza.
El diputado socialista, integrante de la comisin
de salud de la Cmara baja, Sergio Aguil, considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una poltica
de recursos humanos que genere condiciones
para aumentar la eficiencia. En forma esquemtica entrega su definicin de la poltica de recursos humanos que necesitara el sector pblico
de salud:
a) Estabilidad relativa versus movilidad. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condicin debe estar en el mrito. La antigedad
debiera tener menor relevancia que la capacitacin, el desempeo y la rigurosidad. No
me parece conveniente la inamovilidad a secas.
b) Resulta indispensable que los mdicos, en su
condicin de asignatarios de los recursos en
salud, internalicen que stos tienen usos alternativos y son limitados.
c) Existe toda clase de estmulos a la responsabilidad, el desempeo y la capacitacin, expresados en asignaciones especficas ms all
de la antigedad. Sin duda que esto pasa por
establecer un conjunto de sistemas de informacin adecuados que permitan que los estmulos sean objetivos.
Lo cierto es que el Gobierno est avanzando en
la aplicacin de una poltica de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores, Marcos Vergara, jefe de la
divisin de Planificacin Estratgica del Ministerio de Salud explica. Una poltica de
optimizacin de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestin de los
mismos, con la definicin de planes de carrera, la evaluacin de desempeo como
elemento sustantivo. Nos toca de manera
principal el tema de las remuneraciones, los
incentivos para lograr que la gente se sienta atrada para incorporase al sistema y per-
manecer en l. Son tambin importantes las

comunicaciones adecuadas, los planes de bienestar, la calidad del entorno laboral En el esquema son principales la capacitacin -la adaptacin a los constantes cambios tenolgicos-, una
adecuada poltica de egreso de los recursos humanos y control de gestin, relacionada con sistemas de registros funcionarios y tcnicos, de informacin para una poltica de relaciones laborales.
LOS EFECTOS DE UNA POLTICA DE

RRHH
Existe coincidencia en que una adecuada poltica de recursos humanos redunda en una mejor
calidad de atencin. Los nfasis, sin embargo, son
distintos.
El vicepresidente del Colegio Mdico, Juan Luis
Castro, considera que en los ltimos aos slo
ha sido posible mantener un cierto nivel de atencin en el sector pblico gracias a la mstica de
su personal, pero hay cansancio y a futuro no
podemos seguir as. Insta a atender las seales
de advertencia e insiste en que los avances no
pueden producirse slo como consecuencia de
un conflicto. Recuerda el movimiento de los mdicos de servicios de urgencia: Ah se dio una
seal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas, pero no debiera ocurrir
slo de esta manera, sino ms sistemticamente.
Los estmulos deben estar planteados de
acuerdo a una buena atencin en que el
norte principal sea el bienestar de los pacientes, seala el diputado Aguil, quien propone un modelo basado en la preocupacin por
el usuario, cuyo tema sea cmo atender mejor la
demanda asignada.
Las experiencias en trminos de calidad y productividad parecen ser menos traumticas en el
sector privado. Al menos as lo presenta el gerente general de la clnica Santa Mara, Pedro
Navarrete. Llevamos ya dos aos trabajando con
un programa de calidad en que yo dira que el
gran input que se ha impuesto a la clnica es una
mayor integracin entre la parte mdica y la administrativa. Estamos trabajando para los mismos
fines, de modo tal que no exista una optimizacin
de la funcin administrativa por si misma, sino
que sta sea en funcin del apoyo mdico. As es
como hablamos de indicadores de productividad,
aunque a los mdicos no les gusta mucho esa
palabra (..) yo dira que en un primer momento es
complicado, porque el mdico no est acostumbrado a trabajar con la semntica propia de los
administradores o de los ingenieros, pero a su
vez ste permite conocer ms a fondo la pers-
pectiva mdica. O sea, saber porqu el mdico

acta de una determinada forma.
El diputado Sergio Aguil explica que la salud
tiene caractersticas que hacen que la produccin del servicio no sea comparable a otros bienes. Puede medirse en cmo con los mismos
recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se
afecta la calidad de stas. Estamos partiendo del
cdigo de tica de los profesionales de salud. A
juicio del parlamentario, en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad, lo que
no impide constatar que faltan recursos financieros. Es inslito que el 1,3% del presupuesto sea
para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotizacin sea
cobrado por el sector privado, indica.
El rendimiento de los recursos disponibles, apunta
desde el Ministerio de Salud el Dr. Marcos Vergara,
es un desafo de los propios sectores locales. Son
ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia
y reduccin de los costos medios de produccin
cuando entregan servicios a la poblacin y el tema
de la productividad o el rendimiento es parte de
ese proceso. Son los propios Servicios de Salud
los llamados a incorporar los ajustes necesarios
toda vez que sea posible detectar problemas de
rendimiento, explica. Es un tema bastante complejo que slo es posible resolver de cara a los
problemas especficos que se presentan en la
gestin a nivel local. El enfoque en torno al tema
de la productividad mas que normativo, es prctico, en torno a los problemas reales que deben
resolver los servicios
INCENTIVOS
El diagnstico de Marcos Vergara es que hoy no
existe un sistema de incentivos adecuado, tampoco hay en la prctica una carrera funcionaria
Si observamos al conjunto de los funcionarios
del sector encontramos que una vez cada doce
aos un trabajador es promovido a nivel superior. Esto provoca falta de motivacin y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a travs de mecanismos distintos. El sistema de calificaciones tambin aparece como un instrumento
bastante inconducente: las personas que son
mejor evaluadas no necesariamente tienen los
espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. El sistema de calificaciones ha
ido derivando hacia una situacin en que cerca
del 95% de los trabajadores es calificado en lista
uno, justamente porque esa calificacin no tiene
destino y no implica promocin alguna para los
trabajadores. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista
299
cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. A lo anterior se suma
-agrega Vergara- que las remuneraciones no estn asociadas al mejor desempeo. Frente a esta
situacin el Ministerio est transformando los sistemas de contratos, remuneraciones y calificacin.
La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos.
Desde el Colegio Mdico hay algunas coincidencias respecto del diagnstico y parte de la solucin. Para Juan Luis Castro es fundamental que
la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del pblico son por el trato que recibe, pero
si uno indaga, ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe
dar la cara estando tremendamente presionado.
Esta situacin genera angustia, molestia, crtica
permanente. Se exige un nivel de trabajo para el
cual no se entregan las herramientas necesarias.
La mejora del entorno laboral tendra que ir
acompaada de mejoras econmicas oportunas,
en relacin al mrito y desempeo funcionario
sobre una evaluacin racional y distinta de la que
hoy existe, sostiene.
A juicio del diputado Sergio Aguil una poltica
de incentivos en el sector pblico no implica un
cambio en la estabilidad funcionaria. La frmula
que propone es introducir incentivos y premios
al desempeo y la responsabilidad, sin afectar
substantivamente la naturaleza misma de la vinculacin contractual en el sector pblico que es
la estabilidad.
Nosotros no aspiramos a un sistema pblico
donde se mantenga una inamovilidad laboral a
ultranza, en que el que entra slo salga jubilado
o muerto, como hoy de alguna manera se puede
estar dando, seala por su parte Juan Luis Castro, pero tampoco queremos un sistema donde
el nivel de estabilidad mnimo est sujeto a criterios unilaterales. Creo que ah est la gran diferencia: el sector privado no tiene por qu plantearse el tema de la carrera funcionaria, de manera seria y permanente y en muchos casos no lo
hace, pero en el sector pblico se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una
interseccin entre los dos polos: estabilidad, con
la posibilidad de hacer cambios para que la institucin no se sienta amarrada, agrega. Su aspiracin es un nuevo trato.
REFORMAS LEGALES
El ao 1995, el Gobierno envi al Congreso el
proyecto de reforma a la ley 15.076 Estatuto
para los mdicos cirujanos, farmacuticos o qumicos farmacuticos a fin de reforzar y hacer
300
ms eficiente el sistema pblico, estableciendo

jornadas ms flexibles, conceptos de estmulos y
para simplificar la composicin de las rentas por
va de fijar un sueldo base que constituyera el
grueso de la remuneracin y sirviera para el calculo de asignaciones. Debido a la oposicin que
despert la iniciativa y con el nimo de buscar
consensos el proyecto fue retirado en octubre
recin pasado.
Juan Luis Castro estim que el proyecto estaba
marcado por un pecado original, un nivel de discrepancias que no es pequeo El Colegio Mdico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre
el tema, pero tambin ha planteado que debe ser
visto en el marco de un proceso ms amplio de
fortalecimiento del sector publico de salud (..) En
el Congreso se nos ha dicho que los legisladores
se han visto numerosas veces obligados a legislar
bajo presin del Gobierno, de la FENATS, de la
gente de los consultorios, pero que hasta ahora
no han vista un proyecto de ley que entregue la
perspectiva de la reforma de salud que requiere
el pas. Entonces nuevamente el proyecto de ley
mdica est descontextualizado
En cuanto a su contenido, el Colegio Mdico
opin que no estaba estipulada una verdadera
carrera funcionaria, debido a los plazos que establece, especialmente en cuando a la titularidad
en el cargo despus de 10 aos Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor
parte de los mdicos tiene menos de 15 aos de
profesin, entonces me parece errneo entregar
incentivo de titularidad en un plazo tan largo,
seal Castro, Tampoco estuvo de acuerdo con
que el director del Servicio apareciera como
empleador. Otra crtica fue que en el texto no se
resolva el tema de las remuneraciones mdicas.
Ojal se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos slo de
la ley mdica. Creo que hay un ordenamiento
necesario, pero hay que hacerlo desde el principia, acot Juan Luis Castro.
El diputado Sergio Aguil, en tanto, consider
positivo que el proyecto planteara una carrera
funcionaria en dos ciclos, en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no
absoluta. Respecto a las remuneraciones destac incentivos positivos al desempeo, la capacitacin, el esfuerzo y la responsabilidad. Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para
consensuar con los gremios respectivos, deca
Por su parte respecto de las criticas a la carrera
funcionaria, el jefe de la Divisin de Planificacin
del Ministerio de Salud, Marcos Vergara aclar:
Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a travs del cual
las personas se mueven a lo largo de su carrera.
Afirm que la transparencia en estos aspectos se

logra precisamente a travs de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que
el sistema de acreditaciones propuesto por el
Colegio era menos transparente, ya que se reduce slo a las personas que estn trabajando en
un mismo establecimiento. A nosotros nos parece que el sistema de concursos es ms universal, ms abierto y ms transparente, Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a
ese tema de modo de encontrar la mejor manera
de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro.
TRANSFORMACIONES DE FONDO
Seala Vergara que para lograr transformaciones
de fondo en el sistema de salud es fundamental
resolver los marcos regulatorios de los contratos.
No es posible pensar en un sistema mixto integrado, mucho ms dinmico que el que tenemos
si nuestro aparato pblico arrastra el peso de las
inflexibilidades de gestin acota.
Juan Luis Castro, opina sin embargo que existe
un temor infundado de parte de las autoridades
que las lleva a probar en forma tentativa con los
cambios. Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley mdica en la medida que
se nos den los elementos para ver hacia dnde
va la reforma al sistema de salud en trminos
organizativos, porque reforma financiera aqu no
se ha planteado. Yo esperara que se vieran pri-
mero esas temticas. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que sta sea la
realidad que forme parte del paisaje de aqu al
siglo 21, o si queremos acercarnos a una idea
distinta de cmo financiar el sistema de salud. Es
una discusin que no se ha dado.
El gerente de la Clnica Santa Mara, Pedro
Navarrete piensa que los procesos de cambios
en la gestin de recursos humanos y de reformas
globales al sistema de salud pblico deben ir en
paralelo. Creo que lamentablemente el cambio
que se requiere es drstico, para sacar los elementos que impiden un manejo ms flexible, lo
cual no quiere decir que el hospital pblico deba
autofinanciarse ni que se privatice, sino que es
necesario manejar un hospital con indicadores
que le permitan ser ms eficiente, tal como ocurre en cualquier empresa. Con tcnicas de gestin moderna, que muchas veces no se pueden
usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley mdica. No creo que con esto se
corra el riesgo que se exija autogestin, subraya.
Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de
las reformas, aunque no necesariamente en el tipo
de reformas que corresponden, El diputado Sergio
Aguil concluye: En Chile pasa algo bien divertido, que no ocurre en otras partes del mundo.
Todos hablan de reforma, pero cada cual tiene
un concepto distinto y probablemente antagnico. A juicio del parlamentario se impone una
definicin.
301
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
302
Unidad II
Clima Organizacional y
Solucin de Conflictos
303
304
Texto de Apoyo: Unidad II
RESUMEN
Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas
tendencias modernas de gestin gerencial, an permanecen inertes, displicentes e incapaces de
concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofa de trabajo que pueda llevarlas al xito y crecimiento sostenido en su desarrollo. Es necesario precisar que en esta ptica existen organizaciones
que inspiran su desarrollo y productividad en la bsqueda permanente de satisfaccin de sus clientes
y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven; otras organizaciones por el
contrario basan en principio su ventaja competitiva en la bsqueda de rentabilidad, costos y utilidades, existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visin de futuro, resistentes al
cambio, sin programa de desarrollo a largo plazo, con un paradigma perdedor y con la nica esperanza de no verse desplazadas por otras, depositando su confianza en la suerte.
Si hacemos un anlisis cualitativo veremos que en el primer caso, es poco o nulo el esfuerzo de poder
satisfacer al cliente externo, si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal
activo y ventaja competitiva, en el segundo caso diremos que el xito organizacional no se lograr
con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado, y si a
esto agregamos una inadecuada poltica de gestin de personal, creemos que la rentabilidad es el
resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a travs de calidad de servicio, credibilidad y confianza en el pblico y los usuarios. En el tercer caso estamos frente a una organizacin
tradicional y disfuncional, que no posee siquiera direccionalidad, sentido de orientacin, no sabe lo
que quiere, se mueve por inercia, y su supervivencia en el mercado ser nula a corto plazo.
Entonces preguntamos, Qu tiene que hacer una organizacin de salud para su xito y asegurarse
un buen nivel de competencia?
Diremos que en principio ser necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes.
Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo
inspirado en el corto, mediano y largo plazo.
Visin y misin compartida por todos sus colaboradores de salud.
Un clima organizacional favorable para generar calidad de vida en el trabajo.
Focalizacin de energas en el Saber Hacer, en cada vez mejor el servicio.
Filosofa de trabajo en equipo inspirado en un Servicio de Calidad en Salud, dirigido a la
comunidad.
Polticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual, tcnicocientfico y humano de su principal activo.
ENTONCES QU ES NECESARIO HACER?

Las funciones de salud deben ser capaces de tomar el pulso tambin a la organizacin donde
trabajan y preguntarse: Cmo perciben el clima de su trabajo? Hemos generado un ambiente
agradable para trabajar, tan igual como en su ambiente de trabajo particular? La gente se involucra
y se siente comprometido con su organizacin? En la atencin a los pacientes somos mejores que
nuestros competidores? Se trabaja con espritu de equipo? Qu tipos de problemas nos vemos
precisados a resolver diariamente? Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando
negativamente el clima de trabajo? Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos slo
reactivos? Que tipo de organizacin somos en relacin a las descritas anteriormente? Etc.
Son muchas las interrogantes que podran plantearse hoy en da no slo los funcionarios de salud
sino todas las personas que dirigen organizaciones, a esta reflexin la denominamos trascendental
existencial, por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para
estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organizacin como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa, integradora, productiva y preventiva.
305
Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el anlisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal, las necesidades y motivaciones ms relevantes, el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas, los procesos
organizacionales, los sistemas de evaluacin, remuneracin, comunicacin y toma de decisiones
preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestin organizacional etc., este aspecto, nos permitir mejorar el rendimiento de la organizacin, a travs de polticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores, incrementar la capacidad tcnica y
humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la produccin y la eficacia de la organizacin en su
conjunto.
Los autores Luc Brunet, Robbins, Veringa, Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo,
describen adems las caractersticas, criterios y metodologa que te permitirn ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional, trabajo en equipo y solucin de conflictos.
En sntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial
inters en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e
influye trascendentalmente en el xito organizacional.
Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo
que tu debes fomentar.
Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud.
Liderazgo centrado en el cliente interno y externo.
Fomentar como norma de trabajo un clima de confianza e inspiracin
Integrar y fomentar la formacin de equipos de trabajo con una filosofa de servicio a la comunidad.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
306
LECTURA N 2A
DIMENSIONES Y MEDIDA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet, Luc
En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Edit. Trillas, Mxico, 1992
Pp: 39 - 53
RESUMEN
Las organizaciones estn constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia
como: el grado de autonoma que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura y
obligaciones impuestas a los miembros de la organizacin en su puesto, los tipos de recompensa que se les otorga, la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de
sus superiores.
Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso ser a partir del fomento
y diseo de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos
individuales y grupales, del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales.
El responsable en administracin de personal o

el consejero profesional en la materia encontrarn en el mercado de cuestionarios psicolgicos,
una gran variedad de instrumentos de medida
que le permitan evaluar el clima de la organizacin estudiada. Es conveniente hacer notar que
existen en el mercado muy pocos cuestionarios
elaborados por mexicanos. Aquellos que estn
disponibles, los que se pueden conseguir, son
generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versin ms popular es la de Likert
(Likert Organizational Profile), presentados en la
traduccin de su libro titulado El gobierno
participativo de la empresa. Lo que sigue nos har
ver, en primer trmino, la disposicin de los componentes o de los factores que forman el clima
organizacional, y, en segundo trmino, el examen
de las caractersticas de los cuestionarios as
como las principales dimensiones que se estudian generalmente.
COMPONENTES DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
Hemos visto anteriormente, en la teora de Likert,
las principales variables implicadas en la compo-
sicin de un clima organizacional. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables, sus
interacciones dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos que provocan
La figura 3.1 presenta la forma en que interectan
componentes tales como el comportamiento
de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un
clima organizacional que, a su vez, produce los
resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo.
As, los resultados que se observan en una
organizacin provienen de su tipo de clima que
es resultado de los diferentes aspectos objetivos
de la realidad de la organizacin como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de comportamiento de los empleados.
La forma en que los empleados ven la realidad y
la interpretacin que de ella hacen, reviste una
importancia particular. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a
travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para
constituir la percepcin del clima. El clima
307
FIGURA 3.1. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

(SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).
COMPONENTES
Comportamientos
Aspecto individual
actitudes
percepciones
personalidad
estrs
valores
aprendizaje
Grupo e intergrupo
estructura
procesos
cohesin
normas y papeles
Motivacin
motivos
necesidades
esfuerzo
refuerzo
Liderazgo
poder
polticas
influencia
estilo
RESULTADOS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Estructura de la
Organizacin
macromediciones
micromediciones
Rendimiento
Individual
alcance de los objetivos
satisfaccin en el trabajo
satisfaccin en la carrera
calidad del trabajo
Grupo
alcance de los objetivos
moral
resultados
cohesin
Organizacin
produccin
eficacia
satisfaccin
adaptacin
desarrollo
supervivencia
tasa de rotacin
ausentismo
Procesos
organizacionales
evaluacin del rendimiento
sistema de remuneracin
comunicacin toma
de decisiones
organizacional tambin es un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a
confirmar las percepciones de los empleados. En
otras palabras si las caractersticas psicolgicas
personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, stas tambin se ven afectadas por los
308
resultados obtenidos por la organizacin. As

un trabajador que adopta una actitud negativa
en su trabajo debido al clima organizacional
que percibe, desarrollar una actitud an ms
negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho ms si la productividad es baja.
El clima est entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es
importante cuando un especialista en adminis-
tracin de recursos humanos quiere escoger un

cuestionario para proceder a la evaluacin del
clima de su organizacin. En efecto, la calidad
de un cuestionario reside en el nmero y el tipo
de dimensiones que mide. Cuanto ms permita
un instrumento de medida filtrar las dimensiones
importantes y pertinentes de la organizacin estudiada, ms eficaz ser.
CARACTERSTICAS DE LOS
INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL
CLIMA
El instrumento de medida privilegiado para la
evaluacin del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que
describen hechos particulares de la organizacin,
sobre los cuales ellos deben indicar hasta que
punto estn de acuerdo con esta descripcin.
Por ejemplo:
En una organizacin, los empleados pueden
influir sobre las decisiones que les afectan
directamente.
En general, se encuentran en estos cuestionarios
escala de respuestas de tipo nominal o de
intervalo. Mucha veces, su validez es slo aparente y, algunas veces, es una validez de concepto. En efecto, frente al universo cambiante de las
empresas, algunas veces, es bastante difcil establecer una verdadera validez estadstica. Sin embargo, recientemente algunos cuestionarios han
franqueado con xito este obstculo.
Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los
cuadros de investigacin que se basan en la percepcin de las prcticas y los procedimientos
organizacionales y sobre el desarrollo global o
sumario de las percepciones individuales de la
organizacin. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios
exigen, a los que responden, que stos evalen el
clima organizacional en funcin de dos objetivos
a la situacin actual y la situacin ideal. Esto
quiere decir que para cada una de las preguntas,
el interrogado debe indicar cmo percibe la situacin actual y tambin cmo le gustara percibirla idealmente. Esta visin o esta forma de hacerlo, es decir de medir la distancia entre el clima
actual y el clima ideal, permite ver hasta que punto
el interrogado est a gusto con le clima en el que
trabaja y, tambin, indica las dimensiones que
necesitan una intervencin de parte de la direccin para mejorar la percepcin del clima.
Igualmente hay que mencionar que es posible
tener cierta evaluacin del clima examinando los
resultados obtenidos por una organizacin. As,
cuanto ms altas sean la tasa de rotacin y la
tasa de ausentismo de una empresa, ms se podr plantear la hiptesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deduccin basada sobre esta
sola medida conduce generalmente a conclusiones errneas sobre todo porque no corresponde
a la naturaleza perceptiva del clima. Los resultados observados pueden no estar relacionados con
el clima existente. Lo que es importante, es saber
como vive el clima de su empresa el empleado.
Lo que cuenta es la percepcin del individuo, la
forma en que ste interpreta y analiza su medio
es la que determinar sus reacciones. Solamente
a partir de ese momento puede uno permitirse
unir los resultados observados al clima percibido.
La investigacin del clima de las organizaciones, utilizando cuestionarios como instrumento
de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas:
a) Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos).
b) Un anlisis de los efectos del clima
organizacional en una organizacin (estudios longitudinales).
En general, los cuestionarios se conciben para
ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Sin embargo algunos cuestionarios se han
hecho esencialmente para empresas particulares
como, por ejemplo, las empresas escolares y las
compaas de seguros.
DIMENSIONES DEL CLIMA

Anteriormente vimos que la definicin comn
aceptada del clima organizaciones es aquella que
descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepcin del individuo se apoya en una serie de
caractersticas presentes en la organizacin. Tambin vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima.
As, el comportamiento de los individuos en una
organizacin, est bajo la influencia de numerosos estmulos que provienen del medio
organizacional. En efecto, la organizacin, que
constituye en cierta forma una especie de
microsociedad (un sistema social), est caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios
factores pueden entonces contribuir al clima
organizacional. El elemento crucial, en este punto, es la percepcin individual de los estmulos,
de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Por esta razn, los datos de
309
CUADRO 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Forehand y Gilmer
1. Tamao de la
organizacin.
2. Estructura
organizacional.
3. Complejidad
sistemtica de la
organizacin.
4. Estilo de liderazgo.
5. Orientacin de
fines.
Likert9
Friedlander y Margulies4
2. Obstculos o trabas.
1. Competencia
eficacia.
2. Responsabilidad.
3. Intimidad.
3. Recompensa.
3. Nivel prctico
concreto.
4. Espritu de trabajo.
5. Confianza y
consideracin de
parte de los
administradores.
6. Acento puesto sobre 6. Riesgos y desafos.
la produccin.
7. Confianza.
8. Consideracin.
4. Espritu de trabajo.
5. Actitud.
Litwin y Stringer11
310
Schneider y Bartlett16
Meyer12
1. Conformidad.
2. Responsabilidad.
Payne et al14
1. Tipo de organizacin.
2. Control.
4. Recompensa.
5. Claridad
organizacional.
6. Espritu de
trabajo.
Steers17
1. Apoyo proveniente
de la direccin.
2. Cooperacin contra 2. Inters por los
cooperacin.
nuevos empleados.
1. Estructura
organizacional.
2. Refuerzo
3. Relaciones sociales. 3. Conflicto
3. Centralizacin del
poder.
4. Posibilidad de
cumplimiento.
5. Formacin y
desarrollo.
4. Independencia de
los agentes.
5. Satisfaccin.
4. Riesgo.
5. Impulsividad.
3. Normas.
1. Autonoma.
4. Estructura
organizacional.
5. Recompensa.
Lawier et al8
1. Estructura
organizacional.
2. Obstculo.
1. Empeo.
1. Mtodos de mando. 1. Estructura

organizacional.
2. Responsabilidad.
2. Naturaleza de las
fuerzas de motivacin.
3. Recompensa.
3. Naturaleza de los
procesos de
comunicacin.
4. Riesgo.
4. Naturaleza de los
procesos de
influencia de
interaccin.
5. Apoyo.
5. Toma de decisiones.
6. Normas.
6. Fijacin de los
objetivos o de las
directrices.
7. Procesos de
7. Conflicto.
control.
8. Objetivos de
resultados y de
perfeccionamiento
Pritchard y Karasick15
Gavin5
Halpin y Crofts7
1. Cohesin entre el
cuerpo docente.
2. Grado de compromiso del cuerpo
docente.
3. Moral de grupo.
4. Apertura de
espritu.
5. Consideracin.
6. Estructura
6. Relacin entre
organizacional.
rendimiento y
riesgo.
remuneracin.
7. Niveles de ambicin
de la empresa.
8. Estatus
9. Flexibilidad e
Innovacin.
10. Centralizacin.
6. Seguridad contra
7. Apertura contra
rigidez.
8. Estatus y moral.
9. Reconocimiento y
retroalimentacin.
10. Competencia y
flexibilidad
organizacional.
6. Nivel afectivo de
las relaciones con
la direccin.
7. Importancia de la
produccin.
11. Apoyo
base que utilizan numerosos investigadores para
determinar una taxonoma de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales.
Los diferentes investigadores que han abordado
la medida del clima mediante cuestionarios, no
se han puesto todava de acuerdo en cuanto al
tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimacin lo ms exacta
posible del clima. El cuadro 3.1 presenta cierto
nmero de dimensiones propuestas por los investigadores. El nmero de dimensiones que se
encuentran, en conjunto, es bastante heterogneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en
el grupo de investigaciones que figuran en este
cuadro. Tambin hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores.
Por otra parte, hay que mencionar la polmica
acerca del estilo de administracin (estilo de
liderazgo) de la direccin como principal determinante del clima. Comnmente se acepta que
el clima organizacional est fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organizacin. En efecto, es
posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administracin. Por el contrario, el clima
organizacional es un tanto diferente del estilo de
liderazgo puesto que el concepto de clima se
refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las polticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la
organizacin, las cuales se ven luego filtradas por
las caractersticas individuales de los empleados.
Si se percibe al clima como un concepto distinto
al liderazgo, el criterio de permanencia relativa
sera apropiado para su definicin.
DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS
Ahora vamos a ver los principales cuestionarios,
los que se usan comnmente, as como las dimensiones que stos cubren.
El instrumento ms frecuentemente utilizado para

medir el clima organizacional en una empresa es
la traduccin de los cuestionarios de Likert, El
perfil de las caractersticas organizacionales, cuya
teora se present anteriormente. Estos cuestionarios miden la percepcin del clima en funcin
de 8 dimensiones que son las siguientes:
Los mtodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de
ejercerlos.
Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos en
la organizacin.
Las caractersticas de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como
el reparto de funciones.
Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o de directrices.
Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del control
entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la formacin deseada.
Es de notar que el cuestionario original del Likert,
con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta
en 20 puntos, es bastante largo de responder y
puede presentar dificultades de interpretacin
para los empleados con poca escolaridad. Sin
embargo, hace algunos aos, apareci una versin abreviada (18 puntos) de este cuestionario
que parece ser una alternativa vlida sobre todo
porque est contenida en una sola pgina, que
311
puede responderse fcilmente e interpretarse

bastante rpido.
El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer
mide la percepcin de los empleados en funcin
de 6 dimensiones:
Estructura. Percepcin de las obligaciones, de
las reglas y de las polticas que se encuentran en
una organizacin.
Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonoma, sentirse su propio patrn.
Remuneracin. Percepcin de equidad en la
remuneracin cuando el trabajo est bien hecho.
Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situacin de trabajo.
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organizacin o
cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias
de opiniones.
En 1968, dos autores estadounidenses,
Schnedider y Bartlett, formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de las compaas de seguros en funcin de 6
dimensiones que son :
El apoyo patronal. Hasta qu punto estn los
superiores interesados en le progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener
un espritu amistoso de cooperacin?
La estructura. Esta dimensin se refiere a las
presiones que ejercen los superiores para que
sus agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y acaparen
nuevos clientes.
La implicacin con los nuevos empleados.
Esta dimensin se refiere a las preocupaciones
de la empresa en cuanto a la seleccin y formacin de nuevos agentes de seguros.
Los conflictos interagencias. Esta dimensin
se refiere a grupos de individuos, en el interior o
el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores.
La autonoma de los empleados. Esta dimensin se apoya en el grado de autonoma que viven los empleados en su trabajo.
El grado de satisfaccin general. Esta dimensin se refiere al grado de satisfaccin que sienten los empleados en su trabajo o en su organizacin.
La ejecucin de este cuestionario comprende 80
preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que
se enumeraron anteriormente. Se puede utilizar
este cuestionario, segn el punto de vista de sus
312
mismos autores, como un instrumento de seleccin que permite elegir individuos cuya percepcin del trabajo por realizar y de la organizacin
encaje bien con la percepcin que tienen los
empleados de su organizacin.
Otro cuestionario interesante es el desarrollado
por Pritchard y Karasick en 1973. Estos autores
se esforzaron por desarrollar un instrumento de
medida del clima que estuviera compuesto por
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teora perceptual del
clima organizacional. Las 11 dimensiones que se
encontraron son las siguientes:
Autonoma. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que stos
reciben de su organizacin.
Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de
atmsfera social y de amistad que se observa
Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir
una organizacin y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
Remuneracin. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores (los
salarios, los beneficios sociales, etc.)
Rendimiento (remuneracin). Aqu se trata de
la contingencia rendimiento/remuneracin o, en
otros trminos, de la relacin que existe entre la
remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados.
Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias
jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias.
Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
hacerlas.
Centralizacin de la toma de decisiones. Esta
dimensin analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los
niveles jerrquicos.
Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del

clima organizacional adaptado especialmente al
dominio escolar. Este instrumento de 64 preguntas est compuesto por 8 dimensiones de las
cuales 4 se apoyan en el comportamiento del
cuerpo docente y 4 en el comportamiento del
director de la escuela. Estas dimensiones son las
siguientes:
Desempeo. Esta dimensin mide la implicacin personal del personal docente en su trabajo.
Obstculos. Esta dimensin se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar
enterrado bajo tareas rutinarias e intiles por parte
de su director.
Intimidad. Se trata de la percepcin experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus
homnimos.
Espritu. Esta dimensin se basa en la satisfaccin de las necesidades sociales del personal
docente.
Actitud distante. Esta dimensin se refiere a
los comportamientos formales e impersonales
del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relacin afectiva cualquiera con sus profesores.
Importancia de la produccin. Esta dimensin se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la
escuela.
Confianza. Esta dimensin se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente.
Consideracin. Esta dimensin se refiere al
comportamiento del director que intenta tratar a
su personal docente de la manera ms humana
posible.
Recientemente, Grane elabor un cuestionario
del clima adaptado a las empresas escolares. Este
cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en funcin de 5 dimensiones:
La autonoma. Este factor se basa en el grado
de autonoma, de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo.
La estructura. Esta dimensin se refiere a la
forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de
trabajar.
La consideracin. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la direccin otorga a los empleados.
La cohesin. Esta dimensin se apoya en la
cohesin y la fidelidad del grupo de trabajo.

Misin e implicacin. Este factor se refiere a
la implicacin y participacin de los empleados
en los objetivos de la organizacin.
Moos e Insel elaboraron un cuestionario, titulado The Work Environment Scale, susceptible de
ser utilizado en la mayora de las organizaciones
(privadas, pblicas, escolares). Este instrumento
se compone de 90 preguntas y mide el clima en
funcin de las 10 dimensiones siguientes:
Implicacin. Esta dimensin mide hasta qu
punto los individuos se sienten implicados en su
trabajo.
Cohesin. Esta dimensin se refiere al apoyo y
estmulo que da la direccin a sus empleados.
Autonoma. Esta dimensin mide hasta qu
punto la organizacin anima a sus trabajadores
a ser autnomos y a tomar decisiones.
Tarea. Esta dimensin evala hasta qu punto
el clima estimula la planificacin y la eficacia en
el trabajo.
Presin. Esta dimensin se basa en la presin
que ejerce la direccin sobre los empleados para
que se lleve a cabo el trabajo.
Claridad. Esta dimensin mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se explican claramente a los trabajadores.
Control. Esta dimensin se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la
direccin para controlar a sus empleados.
Innovacin. Esta dimensin mide la importancia que la direccin puede dar al cambio y a las
nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
Confort. Esta dimensin se refiere a los esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y agradable para sus empleados.
Bowers y Taylor elaboraron, con su equipo de
investigadores del Center of Research on
Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a
medir las caractersticas globales de una organizacin. Este instrumento, llamado Survey of
organizations Mide las caractersticas organizacionales en funcin de 3 grandes variables: el
liderazgo, el clima organizacional y la satisfaccin. El clima organizacional se mide en funcin
de 5 grandes dimensiones:
Apertura a los cambios tecnolgicos. Esta
dimensin se basa en la apertura manifestada por
la direccin frente a los nuevos recursos o a los
nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el
trabajo de sus empleados.
Recursos humanos. Esta dimensin se refiere
a la atencin prestada por parte de la direccin
313
al bienestar de los empleados en el trabajo.

Comunicacin. Esta dimensin se basa en las
redes de comunicacin que existen dentro de la
organizacin as como en la facilidad que tienen
los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la direccin.
Motivacin. Esta dimensin se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar
ms o menos intensamente dentro de la organizacin.
Toma de decisiones. Esta dimensin evala la
informacin disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este
proceso.
Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medicin, los ms importantes, para
evaluar el clima de una organizacin. Parece que
el nmero de dimensiones del clima que se cubren varan de un autor a otro y algunas de stas
parecen confirmarse, lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores.
Sin embargo, poco importa el cuestionario que
el especialista en administracin utilice para evaluar el clima de su organizacin, primordialmente deber asegurarse de que su instrumento de
314
medicin cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes:

Autonoma individual. Esta dimensin incluye
la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin.
El aspecto primordial de esta dimensin es la
posibilidad del individuo de ser su propio patrn
y de conservar para l mismo un cierto poder de
decisin.
Grado de estructura que impone el puesto.
Esta dimensin mide el grado al que los objetivos y los mtodos de trabajo se establecen y se
comunican a los empleados por parte de sus superiores.
Tipo de recompensa Esta dimensin se basa
en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promocin.
Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al estmulo y al apoyo
que un empleado recibe de su superior.
Entonces, en la medida en que un cuestionario
incluya ms preguntas o caractersticas relativas
a las dimensiones precedentes, mejor ser su capacidad para poder delimitar, de la manera ms
global posible, el clima organizacional tal y como
lo viven sus miembros.
LECTURA N 2B
TRABAJO EN EQUIPO
Malik, Ana Mara

En: Manual de Recursos Humanos en Salud, OPS OMS Fundacin
Kellogg - 1996
RESUMEN
La autora hace un anlisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo cientfico humano y tcnico orientado a la comunidad usuaria; as mismo como regla clave de integracin personal, profesional y de cooperacin conjunta.
El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones crticas, tomando acciones y
decisiones ms aceptables en conjunto, previniendo contingencias y situaciones que puedan
afectar el trabajo colectivo; expresa as mismo que el trabajo en equipo en el rea de salud es
ciertamente conducente a una mayor integracin entre conocimientos y consecuentemente a
servicios de mayor eficacia.
Finalmente se refiere al tema de grupo y la administracin del trabajo refirindose a la teora de
las organizaciones de enseanzas que est basada en cinco grandes reas. Raciocinio sistemtico, dominio personal, modelos mentales, objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando
que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de
objetivos de la organizacin.
TRABAJO EN EQUIPO:
LA HOMOGENEIDAD O LA
HETEROGENEIDAD?
El mito del trabajo colectivo en salud
Una de las cuestiones ms frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se
consideran avanzados es la del trabajo en equipo. De hecho, el rea de la salud debe ser
percibida como multiprofesional por excelencia,
necesitando de conocimientos muy diferentes,
desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas, filosofa, letras, derecho, economa y
administracin, entre otros. Pero de ah a asumir
que todos estos conocimientos se transforman
en objeto comn de trabajo, la distancia es grande, causando una serie de mal entendidos.
Discutir en equipo, implica tambin la nocin de
trabajar en grupo, siendo una vez ms necesario
conocer algunos conceptos. Un grupo puede ser

definido como la asociacin de dos o ms personas, que se ven como tal y esto influye en una
serie de percepciones corrientes, de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal.
Una determinacin superior coloca juntas una
serie de personas, pero los resultados de su trabajo tendern a reflejar hasta qu punto ellas
asumen o no su condicin de grupo.
Un estereotipo frecuente es el de que, por compartir una sala, haber sido contemporneos en
un curso, o ser de la misma generacin, los individuos, automticamente pasan a asumir caractersticas de grupo. Para fines de anlisis estadstico y epidemiolgico se puede estar viendo un
grupo, mas administrativamente, solo se tiene un
conjunto de personas, en este tipo de construccin hay poco de colectivo, excepto que se trata
de ms de una persona.
Naturalmente, hay ocasione en que ve un trabajo
simultneo de personas sobre un objeto, pero el
315
objeto real puede ser confundido. La verdad es

que, cuando cada categora profesional busca
garantizar su espacio a costa de las diferencias
que presenta en relacin a las dems, el trabajo
colectivo continuar siendo encarado como un
mito.
Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categoras de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como
diferenciadas; o aquellas cuyas desobediencias en
relacin a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. Asimismo, en relacin a
los colegas la diferencia tiende a ser transparente, quedando claro quines son los pares y
quienes son los dems.
En el rea de la salud, se cree que cambiar el
trmino paramdico por profesional de la salud puede satisfacer algunos de estos trabajadores, ms no tendr ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la
cultura externa a las organizaciones prestadoras
de servicios de salud, dirigidas a la formacin de
los trabajadores.
Si esto se hace an durante la ejecucin del propio trabajo en salud, obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio, cmo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar
conocer el proceso de trabajo y cmo l puede
ser potencializado a partir de las contribuciones
de cada lgica y de cada instrumento de otras
profesiones y especialidades, debera ser parte de
los objetivos de los trabajadores de salud.
Esta postura representa lo opuesto a la actitud
tradicional de buscar centrarse en el aumento de
especializacin en su propia rea de actuacin,
negndose al progreso de los dems campos de
conocimiento que tal vez venga a disminuir su
dominio sobre una parte de la salud, individual o
colectiva.
El grupo y su organizacin
Es conocido el hecho de que el grupo, sea del
tipo que sea, ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. Los grupos formales tienden a satisfacer
resultados ms restrictos y aquellos de carcter
informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. O sea, ellos existen tanto en
funcin de la naturaleza humana como del diseo organizacional.
En verdad, existen una serie de caractersticas
que ayudan a definir un grupo. Por ejemplo, la
tarea para la que haya sido estructurado. A partir
de sta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o
316
por lo menos los perfiles profesionales que son

parte de l. La complejidad de la tarea tender a
ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas sern seleccionadas, principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una
tarea de alta complejidad y vista como tal debera consumir el trabajo de los profesionales de
mayor competencia de la organizacin, mientras
que si su prioridad fuera apenas secundaria,
trabajadores nos habilitados y experimentados
pueden ser destacados para ella.
Para la realizacin de la actividad quirrgica hay
una serie de trabajadores asignados para el centro quirrgico. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operacin, siendo necesaria
la participacin de otros profesionales, aunque
estos sean menos especializados de lo que se
desea. Existe, en esta unidad, la posibilidad de
que, por personas estn actuando juntas en los
mismos das y, en este caso, puede ocurrir que
ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo comn respetando sus
idiosincrasias. Puede, sin embargo, tambin ocurrir que las personas simplemente desempean
sus tareas, sin importarles cules son las necesidades reales de sus colegas. En este caso, el objetivo sera llegar al final del turno de trabajo.
Otra alternativa es que exista de hecho un
equipo, en el cual haya un cirujano, asistente (s) anestesista, instrumentador, todos
trabajando juntos, esforzndose por mantener una unidad y una meta claramente
definida. De hecho, uno de los objetivos,
en este equipo puede ser, adems de la
realizacin de las cirugas propiamente dichas, el mantenimiento de este equipo y su
perfeccionamiento
El equipo no necesariamente se restringe al acto
operatorio. Hay casos en que algunos cirujanos,
usuarios frecuentes de la unidad, prefieran claramente una de las salas. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. Estas preferencias podrn o no ser respetadas, independientemente de haber reglas escritas sobre su distribucin. El responsable por la
utilizacin del tiempo y de las salas quirrgicas,
idealmente, debera de proveer segn las necesidades, existentes, ms no es viable imaginar que
no haya preferencias.
Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organizacin la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en
una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente, grupos
Si en el grupo que ir a discutir el presupuesto

anual de una organizacin no participa ninguna
persona autorizada a tomar decisiones, se puede
percibir que, o el trabajo del grupo no ser la
determinante ms importante para las decisiones del presupuesto, o el presupuesto no es nada
ms que un procedimiento burocrtico. Una de
preguntas que cabra hacer sera, entonces por
qu montar un grupo para la realizacin de esta
tarea?
La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situacin particular, mas puede variar desde el aceptar las presiones de los
trabajadores para participar de los procesos
decisorios, hasta disponibilidad de tcnicos calificados en presupuesto, pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios.
Otro aspecto importante de la definicin de un
grupo tiene que ver con quin es parte de l
quien no. Existen mecanismos formales de comparacin (frecuentemente aquellos mismos que
se ocupan de su formacin), mas los informales
tienen utilidad de reflejar la realidad. Una de las
cosas ms fciles de observar es que el grupo
demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si est o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. (De hecho, en la organizacin siempre es necesario estar alerta para estas
tres dimensiones: el individuo, su desempeo y
su comportamiento).
Al mismo tiempo, las personas tambin consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cmo se sienten en relacin a l y esto tiene
implicacin inmediata en la cultura de la organizacin, pues se refleja en la manera por la cual se
dan las relaciones. La influencia de esta condicin se verifica en el desempeo de la tarea
organizacional, una vez que sta es descompuesta
en diferentes subtareas, que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos.
An existe otra caracterstica para la comprensin de los grupos: aquella de que se trate de un
grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna, sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo
interno o independiente de la organizacin. Por
definicin se espera que un grupo tenga un coordinador, con la funcin de obtener la opinin de
todos los participantes, interesados en cumplir
plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo
junto al ambiente externo (u organizacin, en caso
de que se trate de un grupo compuesto con el
objetivo de realizar alguna tarea interna).
Otra caracterstica, en esta misma lnea de raciocinio, es la de que cada grupo tiene a alguien
encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. Por la va de lo informal, entretanto, son
frecuentemente descritos otros miembros del grupo.

Aquellos que prefieren envolverse menos con
el trabajo;
Los que, formalmente indicados o no, asumen el papel de liderazgo;
Aquellos que mantienen elevada la moral;
Los que traen al grupo las novedades, reales
o imaginarias del exterior;
Quien acta de enlace entre el grupo y los
dems componentes de la organizacin, como
buen portavoz; etc.
Idealmente, todas las opiniones deben ser consideradas vlidas a priori, mereciendo ser aceptadas sin prejuicios, independientemente de quin
las emita y de cules sean sus contenidos. En
verdad, cabe el papel de coordinador, a aquel
que asume el deber de garantizar el derecho de
la palabra a todos los miembros del grupo, pero
tambin se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar
siempre que parezca necesario.
Respetar la opinin ajena puede parecer muy
normal, mas en la prctica puede ser difcil. La
verdad es que, si se acepta que las divergencias
de opiniones son normales cmo es posible no
aceptarlas? En este caso, se vuelve a la constatacin de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si est o no contento con
su actuacin (y opiniones) y viceversa.
Frecuentemente, en las reuniones para definir el
programa de accin de una organizacin, se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan
personas que piensan de manera diferente. Sin
embargo, aunque todas las opiniones merezcan
ser odas, hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto
fuese real.
Aceptar el trmino optimismo les imaginar que
las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo, lleve el tiempo que lleve. El concepto de hipocresa, a su vez,
implica considerar que algunas personas irn a
tener comportamientos socialmente aceptables
y polticamente correctos, independientemente
de aquello en que creen, con miras a obtener
otros lucros.
Decir que una de la hiptesis es mas correcta
que otra puede parecer exageracin, porque
ambas se pueden observar constantemente. Para
algunos, cualquier discrepancia de sus opiniones
es violencia; para otros, es contribucin. De la
misma forma hay quien cree en consenso y quien
considera que esto es simplemente una forma
intermediaria de compromiso. En verdad, este tipo
de solucin es semejante a la interpretacin del
resultado gana-pierde de conflictos.
317
El grupo como instancia de

cooperacin
Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en
cmo justificar esa opcin. En verdad, existe una
serie de preconceptos al respecto, generados por
algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una
serie de otras. Para muchos, el trabajo en grupo
termina por redundar en prdida de tiempo y de
objetivos, pues obliga a traducir y de objetivos,
pues obliga a traducir cualquier idea a diversas
personas y a acatar las opiniones iniciales a una
serie de contribuciones dentro del perodo del
tiempo previsto y ya con las postergaciones de
costumbre.
De hecho, se debe pensar en qu circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo
sirve para todas las situaciones es aceptar que
existe un modelo nico que puede caber en cualquier hiptesis, lo que ciertamente no es verdad.
Aunque se est buscando participacin, una de
las grandes justificativas para el grupo, siempre
hay otras alternativas. A mismo tiempo, es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estar participando.
De hecho, una de las funciones del grupo, bajo
el punto de vista de la organizacin, es tomar
acciones y decisiones ms aceptables para su
conjunto. Su composicin para esta finalidad
debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades
organizacionales, que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. En caso de
que los miembros del grupo hayan participado
proceso decisorio, su compromiso en la aceptacin de las decisiones ser con mayor empeo.
Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y, cuando se les pregunta, dirn cuales son las
deliberaciones que sern tomadas, y no los asuntos respecto de los cuales habr una discusin.
Esto significa que las decisiones que deban ser
tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo
ser el de ratificarlas. En este caso, ciertamente,
hay una prdida de tiempo, pues se gastarn horas
de trabajo de una serie de profesionales para hacer
algo ya realizado, pero por otro lado, hay quien
diga que no seguir este ritual es lo que sera,
realmente, un desperdicio de tiempo, pues se corre
el riesgo de no viabilizar la decisin si ella no
fuere legitimada en instancias colegiadas. Hay un
problema tico en no esclarecer si la instancia es
de decisin o de legitimizacin. En otras circunstancias, de hecho., los grupos toman decisiones y
despus tratan de convencer a la organizacin
de su acierto.
318
La discusin del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralizacin. De hecho, de nada sirve a la
organizacin formar grupos y stos tomar
decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas, o al menos que haya una clara intencin de conquista de poder por el grupo.
En caso contrario, una vez ms se trata de manipulacin o de usar el grupo para justificar algo, si
no frente a los trabajadores como un todo, tal
vez frente a las instancias de autoridad. O sea, de
nada sirve que un grupo de trabajadores defina
un nuevo salario mnimo, en el rea de la salud,
sin que la direccin o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestin les haya
solicitado opinar o delegado la decisin.
Tericamente, delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para
realizarla est disperso entre diferentes personas,
en distintas reas de la organizacin o hasta de
organizaciones diferentes. Es posible que, as que
una persona sea capaz de cumplir la tarea de
manera satisfactoria, sus resultados tendern a
ser mejores en el caso que pueda contar con
ms conocimientos y otros diferentes puntos de
vista sobre el mismo asunto.
En verdad, independientemente de esta visin
optimista, se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre
que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con as hacerlo. Hay otros grupos
que son formados bsicamente por el hecho de
que sus miembros acostumbran a abstenerse de
expresar su opinin. Esto, generalmente est relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud
homologatoria.
Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor, eventualmente l busca
nuevos puntos de vista respecto a los asuntos
sobre los cuales deber decidir. Sin embargo,
puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posicin organizacional y, por est
razn, instan en presentar opiniones contrarias a
la de su coordinador. En otras situaciones, se
buscan asesores experimentados, por su experiencia de diferentes situaciones, pero que no
traen ideas nuevas. As, se puede correr el riesgo
de poner en un grupo elementos cuyo gran mrito es la juventud o la inexperiencia. Esto puede
llevar a que algunas de las condiciones ideales
para su utilizacin sean cumplidas, notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos.
El grupo como instancia de rivalidad

Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno
del grupo, considerando las relaciones
interpersonales y el cumplimiento de las tareas,
como a la relacin grupo/organizacin. Por ejemplo, una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver
con la aplicacin prctica del discurso al respecto.
Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el
rea de la salud es ciertamente conducente a
una mayor integracin entre conocimientos y,
consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. En una inspeccin en una cafetera o restaurante, por ejemplo, que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema
local de salud, la presencia del mdico y el enfermero, ciertamente no substituye la del veterinario, qumico o ingeniero, pues lo que cada uno
de ellos sabe observar con ms competencia es
complemento con la observacin del otro.
Por esto, las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus ncleo el grupo.
El dueo o ejecutor completo del proceso difcilmente es un individuo. La organizacin, en este
caso, parece imbuida de la necesidad de incentivar
a que las personas cooperen entre s cuando el
trabajo asume carcter relevante para los objetivos organizacionales. Esto puede significar un
estmulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos, premios en salarios, descansos, elogio formal, medallas y otras.
Ciertamente, ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebelda y envidia. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura
considere que reconoce a todos los miembros
del grupo igualmente, pues una vez ms, debe
ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepcin de la realidad.
Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades, dentro del grupo. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con
personas y que son parte intrnseca de la condicin humana, como la envidia, la pereza, la agresividad, los deseos, etc., sea como causas, sea
como consecuencias de las rivalidades. Puede
parecer ms prctico ignorarlos, principalmente
cuando el objeto sea la produccin esperada, mas
se hace prcticamente imposible no tomarlos en
cuenta en situaciones intensas de relaciones
interpersonales.
No es difcil percibir el sabotaje, la hostilidad, la
interferencia deliberada en el sentido de evitar
que el otro alcance sus objetivos, caracterizando un comportamiento de conflicto. Es posible
superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar, sumando su conocimiento y manteniendo una atmsfera estable
de convivencia. La habilidad de trabajar en un
grupo llega a ser requisito para la jefatura del
entrenamiento gerencial.
Entretanto, la verdad es apenas lo que se puede
ver. Los conceptos de estructura matricial, por
ejemplo, que prevn la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos, ya
tienen en su teora explcitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no estn interesados en su
funcionamiento, por los que estn en desacuerdo con la seleccin de los profesionales para los
equipos y por quien simplemente no quiera ver
el suceso ajeno, menos an si hubiere la percepcin de que el xito del equipo se pontecializa.
Raramente, hay dirigentes en la organizacin, hasta
en la misma rea de trabajo multiprofesional
como es la salud, que no quedan satisfechos con
el suceso de sus subordinados y que an aceptan la premisa de dividir para reinar. Otra vez
aparece la discusin de la disputa por el poder
en la organizacin.
En circunstancias espontneas, en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes
ocasiones, lo normal es una cultura organizacional
donde no existe la cooperacin, y s la competencia.
Se debe recordar que la competencia es un valor
reforzado constantemente en la sociedad, en que
las personas luchan con otras por su instruccin,
por el empleo, por la familia, por el consumo.
Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece
en bien de la organizacin, solo porque la administracin as lo pregona, parece optimista, por
no decir ingenuo.
El grupo y la administracin del

trabajo
Entre las consideraciones contemporneas respecto a la administracin estn las llamadas organizaciones de enseanza. Estas son basadas
en el grupo o en el equipo como ncleo de una
comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. De est forma consta, que lo deseable
es despertar en las personas y en los grupos, en
todos los niveles de la organizacin, la capacidad de aprender, partiendo del supuesto de que
todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo.
La premisa aqu es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia
319
y por la competencia. La teora de las organizaciones de enseanza se basa en cinco grandes

reas.
Raciocinio sistmico;
dominio personal;
modelos mentales;
objetivos comunes; y
aprendizaje en grupo.
El raciocinio sistmico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. En verdad, l es aplicable a buena parte de
los aspectos de la organizacin, principalmente
a aquellos que se direccionan a la produccin,
aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. De cualquier manera, es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organizacin como si fuesen su totalidad.
El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden
direccionar su vida y su carrera. El tema se ve
incluido en los llamados libros de auto ayuda.
Los libros de este gnero, en realidad, siempre
existieron, mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente, pues aparentemente cada vez ms los individuos se estn
sintiendo impedidos del control sobre sus vidas.
Los modelos mentales son de la misma categora de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una
de sus mayores reas de aplicacin las relaciones
interpersonales, en la organizacin y fuera de ella.
Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovacin
es una tentativa de reconocer primero, la parlisis causada por los modelos tradicionales y, segundo asumir que ellos son mutables, principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos.
Los objetivos comunes representan uno de los
grandes mitos de la gerencia, pues pueden presumir que todos los participantes de la organizacin tienen los mismos objetivos. Esto significa
una comprensin ideal respecto de la organizacin y una falta de respeto por lo que hay de
humano y particular en los actores organizacionales, que dejaran de lado sus expectativas
en bien de la misin, objetivos y valores en las
organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan.
Finalmente, se llega al aprendizaje en grupo,
cuya premisa es el grupo representa el ncleo
del conocimiento, basado en el dilogo en cuanto instrumento para la agilizacin de los factores
anteriormente mencionados. La hipocresa, de
aceptar cualquier opinin expresa en un grupo
320
en nombre del dilogo no optimiza la capacidad

de aprender. Por el contrario, puede crear nuevas
barreras, por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente debern ser
aceptadas. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje, la organizacin tender a estancarse.
Como siempre, no es suficiente conocer/reconocer las categoras mencionadas individualmente
y aplicarlas. De hecho, es preciso percibir que
cada una de ellas pueden formar una comprensin global de la organizacin que no es necesariamente una nueva visin de mundo o una nueva teora de la organizacin.
Otra percepcin importante del conocimiento ms
actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo nico y
homogneo en el caso de que se est mirando
desde afuera. Lo mismo puede ser dicho de los
mdicos, de los enfermeros, de los escribientes, o
de los trabajadores del servicio de urgencia, o de
la vigilancia epidemiolgica. Es comn que estos
pseudo equipos intenten mostrarse de hecho
cohesivos para los observadores externos, principalmente cuando se trata del grupo de la administracin, que se considera tal vez ms sujeto a
observacin por parte de los dems componentes de la organizacin.
Entretanto, frente a cualquier problema cuya repercusin corra el riesgo de ser muy amplia, el
espritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos, sobre reputaciones mantenidas.
En realidad, el concepto de aprendizaje busca
superar un hbito, de evitar sorpresas y hacer
preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. Preguntas
originales pueden requerir reconocer e intentar
estructurar nuevos problemas, para los cuales
pueden no haber respuestas, por lo menos en el
momento. Lo interesante es que el grupo puede
ser la instancia apta para buscar y encontrar las
nuevas respuestas para las cuales es conocimiento
individual se mostraba insuficiente, el seguimiento de este raciocinio es qu hacer en la organizacin con los grupos capaces de encontrar sus
propias respuestas para preguntas anteriormente
desconocidas. En la organizacin el grupo viene
siendo ms valorizado que el individuo; pero no
se puede esperar que las personas dejen de lado
sus individualidades en favor de los grupos ni es
deseable que esto ocurra.
Los grupos no son recursos humanos; el

trabajo en grupo es una estrategia para
administrar personas en la organizacin, de
modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados.
Lo que existe son recursos de humanos-
La fragmentacin del trabajo y la

gestin de los procesos
LOS PROCESOS
Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visin sistmatica y para
discutir el trabajo como tal. En la teora general
de sistemas el proceso es, en sntesis, traducido
por una accin cuyo resultado es la transformacin de energa, materia o informacin, en

administracim, proceso es una accin realizada
con miras a alcanzar un resultado de manera de
satisfacer a determinado cliente. De esta forma,
no basta realizar una accin; es necesario saber
para quin se est realizando de modo de satisfacer a estas personas.
De la misma forma, el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideracin cul
es el producto deseado. Por otro lado, tambin
se debe reconocer el hecho de que cualquier
insumo es salida/producto de un proceso en el
cual el insumo sera usado. Por lo tanto, hacer
por hecho, en teora parece cosa del pasado. La
Figura 10 demuestra la relacin entre algunos de
los diferentes procesos.
321
LECTURA N 2C
CONFLICTO, NEGOCIACIN Y
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
Robbins, Stephen P.
En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Prentice Hall Hispanoamericano S.A.
Mxico - 1993
Pp. 459 - 473
RESUMEN
Se define el concepto de conflicto, as como las diversas posiciones que las personas asumen
en estas situaciones, como la tradicional, la posicin de las relaciones humanas y la posicin
interactiva, que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo,
pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y
no en disfuncional. Seala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en
algunos casos emplear la negociacin como una estrategia de solucin del conflicto.
El intento de John Akers por cimbrar a IBM es

ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atencin: El aspecto positivo o
funcional. En este captulo se explicarn el lado
funcional y el disfuncional de los conflictos y se
demostrar que afectan el comportamiento de
los empleados y el rendimiento de la organizacin. Por otra parte, se hablar de dos temas muy
relacionados con los conflictos: La negociacin y
las relaciones intergrupales. Por ahora, empecemos por aclarar el significado de conflicto
UNA DEFINICIN DE CONFLICTO

Existen muchsimas definiciones de conflicto Sin
embargo, a pesar de los diversos significados que
implica el trmino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el conflicto como tal; el hecho
de que exista o no un conflicto es cuestin de
(1) Conflicto Proceso que. se inicia cuando una parte
percibe que otra la ha afectado de manera negativa
o est a punto de afecto de manera negativa, alguno
de sus Intereses.
322
percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay

un conflicto, entonces ste no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son la oposicin, la incompatibilidad y alguna forma de
interactuacin. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del
proceso de los conflictos.
Podemos definir el conflicto como un proceso
que se inicia cuando una parte percibe que otra
la ha afectado de manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses. 1
Esta definicin es as de amplia a propsito. Describe el punto donde una interactuacin atraviesa una actividad ya iniciada y se convierte en
conflicto entre las partes. Abarca toda una gama
de conflictos que afecta a las personas en las
organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y dems. Por ltimo, la definicin es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados
de conflicto desde los actos violentos y francos
hasta las formas sutiles de desacuerdo.
TRANSICIONES EN EL
PENSAMIENTO ACERCA DEL
CONFLICTO
Con propiedad, podemos decir que se ha presentado un conflicto en razn del papel que
desempea en los grupos o las organizaciones.
Una corriente afirma que los conflictos se deben
evitar; que indican que el grupo no funciona bien.
Esta posicin es la tradicional. Otra corriente es
la posicin de las relaciones humanas que dice
que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son
malos, sino que pueden ser una fuerza positiva
que determine el rendimiento del grupo. La tercera corriente, y la ms reciente, no slo propone
que los conflictos pueden ser una fuerza positiva
en un grupo, sino que explcitamente argumenta
que para que un grupo se desempee de manera
efectiva es imprescindible que exista cierto grado
de conflicto. Esta tercera corriente es la de la
posicin interactiva. Veamos cada una de estas
corrientes con ms detalle.
La posicin tradicional
La primera posicin ante el conflicto supona que
todo conflicto era malo. Se deca que el conflicto
era negativo y se usaba como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar
su connotacin negativa. El conflicto, por definicin, era daino y haba que evitarlo
La posicin tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los
grupos en las dcadas de 1930 y 1940. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional
producto de la mala comunicacin, la falta de
franqueza y confianza de la gente la incapacidad
de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. 2
La opinin de que todo conflicto es malo sin
duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. Como
todo conflicto se debe evitar, slo hay que dirigir
la atencin a las causas del conflicto y corregir
este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organizacin. Si bien
ahora contamos con investigaciones que ofrecen
evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo ser
mejor, la mayora seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estndar.
La posicin de las relaciones

humanas
La posicin de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos
los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto

era inevitable, la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benfico para el desempeo del
grupo. La posicin de las relaciones humanas domin las teoras del conflicto desde antes de la
dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. 3
La posicin interactiva
John Akers, de IBM, es partidario de la posicin
contempornea ante el conflicto: La perspectiva
de la interaccin. As como la corriente de las
relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interaccin fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo tiende a ser esttico, aptico
y a no responder a necesidades del cambio y la
innovacin. Por consiguiente, la aportacin ms
importante del enfoque interactivo es que promueve que los lderes del grupo conserven un
grado mnimo constante de conflicto suficiente
para que el grupo sea viable, autocrtico y creativo.4
Dada la posicin de la interaccin (misma que se
adoptar en este captulo) resulta evidente que
no se debe afirmar que un conflicto es del todo
bueno porque sera ingenuo planearlo as. El
hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. En concreto, se debe
distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. 5
EL CONFLICTO FUNCIONAL EN
COMPARACIN CON EL
DISFUNCIONAL
La posicin interactiva no propone que todo
conflicto sea bueno. Por el contrario, algunos
conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora
su rendimiento; se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. Adems, existen conflictos que entorpecen el rendimiento del
(2) Posicin tradicional ante el conflicto. La idea que

todo conflicto es malo y se debe evitar.
(3) Posicin de las relaciones humanas ante e1
conflicto. La idea de que el conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier grupo.
(4) Posicin interactiva ante el conflicto. La idea de
que el conflicto no slo es una fuerza positiva en un
grupo, sino que es imprescindible para que el grupo
se desempee bien.
(5) La posicin interactiva ante el conflicto es partidaria
del desacuerdo y de cuestionar a los dems de
manera franca, como es el caso de este grupo, si
contribuye al rendimiento del grupos. Andy Freeberg
323
ASPECTOS TICOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Es tico estimular conflictos?
Las investigaciones demostraron que, en ocasiones, los conflictos puede mejorar el rendimiento
de un grupo u organizacin. En consecuencia, los administradores se pueden encontrar en
situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulacin.
A pesar de esta conclusin, los estadounidenses suelen tener una mala opinin de los conflictos. Prefieren la cooperacin que el conflicto Por tanto, es probable que desprecien a quien
quiere aumentar el grado de conflicto a propsito, aunque la persona sea bien intencionada.
Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento
de las organizaciones y la mala opinin que tiene de l la mayora) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canad en una posicin muy difcil Deben tratar de sofocar todos los
conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad o deben ignorar las normas
sociales y hacer lo ms conveniente te para su organizacin? Despus, los administradores que
optan a favor de la organizacin enfrentan otro problema de tica; Est mal engaar a los
dems?
Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por
estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentacin de
encubrir sus intenciones. por qu? Porque es poco probable que el personal quiera a sus
administradores cuando stos admiten que estn tratando de incrementar a propsito el
grado de conflicto
Es tico tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organizacin? Est mal
hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue Usted qu opina?
grupo; se trata de las formas disfuncionales o
destructivas de los conflictos. 6
Claro est que una cosa es decir que el conflicto
puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional
o disfuncional.7
La lnea que divide lo funcional de lo disfuncional
no est dada ni es exacta. No se puede decir que
un grado de conflicto es aceptable o inaceptable
en todas las circunstancias. El tipo y el grado de
conflicto que puede producir una entrega sana y
positiva para las metas del grupo hoy, podra ser
muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias.
El criterio que distingue el conflicto funcional
del disfuncional es el rendimiento del grupo. Como
los grupos existen para alcanzar una o varias metas,
las consecuencias que el conflicto tiene en el
grupo, y no en un miembro individual cualquiera,
son lo que determina su funcionalidad. Claro est
que las consecuencias que el conflicto produce
en el individuo y las que provoca en el grupo rara
vez son excluyentes, por tanto la forma en que
los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas
del grupo y mejora su rendimiento
(7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el
rendimiento del grupo.
324
cer una frecuencia importante en sus repercusiones. Sin embargo, esto no siempre es as y, cuando no lo es, habr que centrarse en el grupo. Por
consiguiente, no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como
personalmente inquietante o como positivo. Por
ejemplo, un miembro del grupo puede pensar
que un acta es disfuncional, en el sentido de que
el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. Sin embargo, para nuestro anlisis, dicho acto
sera funcional si aumenta los objetivo del grupo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO

Se puede decir que el proceso del conflicto consta
de cinco etapas: La Posible oposicin o incompatibilidad el conocimiento y la personalizacin,
las intenciones la conducta y los resultados. El
proceso se diagrama en la figura 13 - 1.
Etapa I: Posible oposicin o

incompatibilidad.
El primer paso del proceso del conflicto es la
presencia de condiciones que propician la ocasin para que sigan un conflicto. stas no conducen el conflicto ineludible o directamente, pero
una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. Por facilidad, estas condiciones (que tambin se pueden considerar como causas o fuen-
FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa I
posible oposicin
o incompatibilidad
Condiciones anteriores
Comunicacin
Estructura
Variables personales
Etapa II
Conocimiento
y personalizacin
Conflicto
percibido
Conflicto
sentido
tes de los conflictos) se han condensado dentro

de tres categoras generales: Las variables de la
comunicacin, ha, estructura y las personales.
LA COMUNICACIN La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Gran parte de este anlisis est relacionado
con lo que se dijo de la comunicacin en el
captulo 10.
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala
comunicacin causa conflictos; si tan slo pudiramos comunicarnos debidamente se acabaran nuestras diferencias. La conclusin es lgica
dada la cantidad de tiempo que todos pasamos
comunicndonos. Sin embargo, la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos
aunque hay bastantes pruebas que sugieren que
los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendidos. Un repaso de las investigaciones sugerira que los problemas semnticos, el intercambio insuficiente de la formacin y el ruido en el
canal de comunicacin son obstculos para la
comunicacin y posibles antecedentes de conflictos. En concreto, las pruebas indican que los
problemas semnticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad, percepcin selectivo e informacin inadecuada respecto a los dems. Las investigaciones tambin
han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicacin o muy
poca. Al parecer el aumento de comunicacin
resulta funcional hasta cierto punto, a partir del
cual existe la posibilidad de una exceso de comunicacin, con el resultante aumento de potencial para un conflicto. As pues, tanto el exceso de informacin como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. Es ms, el
canal elegido para la comunicacin puede ser
una influencia que estimule la oposicin. El proceso de filtracin que ocurre cuando la informacin pasa de un miembro a otro y la divergencia
Etapa III
Intenciones
Intencin de anejar
los conflictos
Competir
Colaborar
Convenir
Evitar
Adaptarse
Etapa IV
Conducta
Conflicto franco
Comportamiento de una
parte
Reaccin de la otra
Etapa V
Resultado
Mejor
rendimiento
del grupo
Peor
rendimiento
del grupo
de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que
surja un conflicto
LA ESTRUCTURA El trmino estructura se
usa, en este contexto, de manera que incluye
variables como tamao, grado de especializacin en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccin, incompatibilidad de metas de los miembros estilos de
liderazgo sistemas de recompensa y el grado de
dependencia entre grupos.
Las investigaciones indican que el tamao y la
inspeccin acta, como fuerzas que estimulan d
conflicto. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto
,ms especializadas sean sus actividades, tanto
mayores la probabilidad de conflicto se ha visto
que la antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. El potencial para conflicto suele
ser mayor cuando los miembro del grupo son
ms jvenes y cuando hay mucha rotacin de
empleados.
Cuanto mayor es la ambigedad para definir con
exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor ser el potencial
para que surja un conflicto. Estas ambigedades
de jurisdiccin aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio
Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. Por ejemplo, adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios
bajos. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los
ingresos. La atencin de control de calidad se
dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los
productos de la organizacin satisfagan las normas y las unidades de produccin buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo
constante de la produccin. Esta diferencia de
metas de los grupos es una fuente importante de
conflictos. Cuando los grupos de una organizacin persiguen diferentes fines, algunos que en
esencia se oponen (como ventas y crdito), aumenta la posibilidad de un conflicto
325
ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE
LOS TRABAJADORES
La diversidad usada para crear conflictos funcionales
Muchas veces, los grupos u organizaciones que se han estancado, que han dejado de ser
creativos o son apticos tienen algo en comn: Un montn de gente con valores y actitudes
similares. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y
de la organizacin pueden aumentar su creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y
facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros
Por ejemplo, unos investigadores compararon grupos de decisin compuesto totalmente te por
anglosajones con grupos que tambin contenan a miembros de origen asitico, hispnico y
negro. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Los
grupos con variacin tnica produjeron ideas ms eficaces y viables adems, las ideas singulares
que produjeron tenan, en general, ms calidad que las ideas singulares produccin das por el
grupo totalmente anglosajn Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder
cuando los miembros de una organizacin resultan demasiados homogneos y su mentalidad
es demasiado parecida.
El personal de Sears se volvi complaciente en las dcadas de 1970 y 1980. Todos ellos
llegaron a pensar, de manera uniforme, que en las ventas al menudeo, Sears era una institucin
permanente e invulnerable a la competencia. Es evidente que estaban equivocados. WaI-Mart,
Kmart, Clrcult City, The Gap, The Limited e innumerables minoristas ms le han quitado a Sears
muchsimos negocios. De hecho, Sears ha sido vctima de su propio xito. La alta direccin de
Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigedad (la mayor parte con
25 aos de servicios o ms), todos con atributos en comn. En su mayor parte, eran hombres
blancos, anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos, con valores conservadores muy parecidos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensific la competencia,
estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Sears ilustra el caso de una
organizacin que podra haber sacado provecho de una alta direccin ms diversa.
Las organizaciones, cuando incluyen a personas de los dos sexos, de diferente origen tnico o
nacional, o incluso con formacin tcnica diversa (v.gr. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solucin de problemas; tienen capacidad para crear conflictos funcionales, atacar el conformismo, los supuestos comunas y la mentalidad de grupo.
Existen indicios de que un estilo cerrado de

liderazgo (estrecha y constante observacin con
control general de la conducta de los dems)
aumenta el potencial para el conflicto, pero la
evidencia no es demasiado slida. Cuando se depende en exceso de la participacin tambin se
puede estimular el conflicto. Las investigaciones
tienden a corroborar que el participacin y el
conflicto guardan una estrecha relacin, al parecer porque la participacin fomenta la promocin de diferencias. Se ha visto que los sistemas
de recompensa tambin provocan conflictos
cuando un miembro obtiene provecho a costa
de otro. Por ltimo, si un grupo depende de otro
la diferencia de dos que son independientes el
uno del otro) o si el interdependencia; permite
que un grupo salga ganando a expensas de otro
se estimulan fuerzas contrarias.
VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi-
326
duales de cada persona as como las caractersticas de personalidad que explican las
idiosincrasias y las diferencias individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, las personas que son muy
autoritarias y dogmticas y que tienen poco amor
propio) conducen a un Posible conflicto. Sobre
todo, y sta podra ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales estn
los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo
las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribucin personal
para el grupo y las recompensas que uno merece
y la evaluacin de que este libro particular tenga
algn valor. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la
posicin de John refleja su ignorancia, que un
empleado piense que vale $35,000 al ao pero
que su jefe piense que vale $30,000 y que Ann
piense que este libro es interesante mientras que

Jennifer lo considera una losa son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de
valores son fuente importante del potencial para
una conflicto.
que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los
elementos de un problema, a adoptar una visin
ms amplia de la situacin y a encontrar soluciones ms innovadoras.
Etapa II: EL conocimiento y la

personalizacin
Etapa III: Las intenciones
Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan

de manera negativa algo que le interesa a una de
las partes, entonces la posible aposicin o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las
condiciones precedentes slo pueden conducir
al conflicto cuando una o varias partes se ven
afectadas por el conflicto o tienen conciencia de
l.
Como se dijo antes en la definicin de conflicto
se necesita que este sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes.
Sin embargo, el hecho de que se perciba un
conflicto no significa que se haya personalizado.
En otras palabras, Tal vez A tenga conciencia
de una ser diferencia de opiniones con B... pero
quiz A no sienta tensin ni angustia por ello y
no tenga consecuencia alguna en la forma en
que A afecte a B.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente, que las partes sufren ansiedad,
tensin, frustracin y hostilidad.9
Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa
II es importante porque es el punto donde se
suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el
punto del proceso donde las partes deciden de
qu trata el conflicto. Y a su vez, esta creacin
del sentimiento es medular porque la forma en
que se defina un conflicto indicar, en gran medida el tipo de resultados que podran resolverlo.
Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo salarial como una situacin de suma-cero (es decir,
si usted obtiene el aumento salarial que quiere,
yo tendr esa misma cantidad menos), estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si
marco el conflicto como una situacin con potencial para ganar-ganar (v.gr. el consumo de dlares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podramos obtener al aumento
que queremos). Por tanto, la defincin de un conflicto es importante pues normalmente delinea la
serie de posibles arreglos El segundo punto es
que las emociones desempean un papel
importantsimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo, se ha visto que las emociones
negativas producen una simplificacin exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y
provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario, se ha visto
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.. Estas intenciones representan la
decisin de actuar de una manera dada.10
Por qu se presentan las intenciones en una
etapa por separado? Uno tiene que inferir cul
es la intencin del otro para saber cmo responder a su conducta. Muchos conflictos aumentan
slo porque una de las partes est atribuyendo
otras intenciones a la otra. Adems, suele haber
mucha variacin entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con
exactitud las intenciones de una persona.
Usando dos dimensiones la disposicin a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer
los intereses de la otra) y la reafirmacin (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses), se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor
asertivo y poco cooperativo), colaborador (dogmtico y cooperativo), acomodaticio (no dogmtico ni cooperativo), acomodaticio (no dogmtico y cooperativo) y conciliador (a medias dogmtico y cooperativo).
COMPETIDOR Cuando una persona pretende
satisfacer sus intereses, independientemente del
impacto que produzca en las otras partes del
conflicto, la persona ser competidora Algunos
ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros, tratar de convencer al
otro de que la conclusin personal es la correcta
y la ajena est equivocada y tratar de lograr que
alguien acepte la culpa ea un problema.11
COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de
todas las partes, se da la cooperacin y la bsqueda de un resultado benfico para ambas. Al
colaborar, la intencin de las partes es resolver
el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes
reconocen que existn condiciones que propician
la ocacin para que surja un conflicto.
(9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en
un conflicto que crea ansiedad tensin, frustacin u
hostilidad.
(10) Intenciones Decisin de actuar de una manera
dada en caso de un conflicto.
(11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto que es
produzca en las otras partes del conflicto.
327
tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos seran tratar de encontrar una solucin de
ganar-ganar, que permita alcanzar plenamente las
metas de las dos partes y buscar una conclusin
que incluya posiciones vlidas para ambas. 12
EVASIVO Una persona puede reconocer que
ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo.
Algunos ejemplos de evasin son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se est de acuerdo.13
ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta
a colocar los intereses de la otra por encima de
los propios. Es decir, con objeto de conservar la
relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse.
Esta intencin es acomodaticia. Algunos ejemplos seran la disposicin a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte, apoyar la opinin de otra persona a pesar de que se
tengan reservas y perdonar a alguien una infraccin y permitir las subsiguientes. 14
FIGURA 13-2 CONTINUO

DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO
Fuente: Basado en S. P. Robbins. Man nanging

Organizational Conflict A Non-traditional Approach.
(Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall.1974). pp. 9397: y F. Glasl. The Process of Conflict Escalation
and Roles of third Parties en G.B. J. Bomers y R.
Peterson (eds.). Conflict management and lndustrial
Relations. (Boston: Kluwer-Nijhoff. l982). pp. ll9-40.
Conflicto
aniquilador
Esfuerzo franco por

destruir
a la otra parte
Amenazas y ultimatos
Ningn
conflicto
Cuestionamiento
franco
o desafo
Desacuerdos o
malos
entendidos
menores
(12) Colaborador Situacin donde las parte de un

conflicto desean satisfacer plenamente los intereses
de todas las partes.
(13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o
acabarlo.
(14) Acomodaticio La disposicin de una de las partes
del conflicto para colocar los intereses de la otra
por encima de los propios.
(15) Conciliador Situacin donde las dos partes de un
conflicto estn dispuestas a ceder algo.
328
CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo, comparten y llegan a
una solucin de compromiso. Al conciliar no hay
un ganador ni un perdedor claro. Por el contrario, est la voluntad de racionalizar el objeto del
conflicto y de aceptar una solucin que ofrece la
satisfaccin incompleta de los intereses de las
dos partes. Por consiguiente, la caracterstica distintiva de la conciliacin es que cada una de las
partes tiene intencin de ceder algo. Algunos
ejemplos seran la disposicin a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer
un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infraccin. 15
Las intenciones ofrecen lineamientos generales
para las partes en una situacin de conflicto.
Definen el propsito de las partes. Sin embargo
las intenciones de las personas no son fijas. A lo
largo de un conflicto, pueden cambiar porque se
vuelve a pensar o porque exista una reaccin
emocional ante la conducta de la otra parte. Sin
embargo, las investigaciones indican que las personas tienen una disposicin bsica para manejar los conflictos de manera determinada. En concreto, las personas tienen preferencias de entre
las cinco intenciones para manejar el conflicto
que se acaban de describir; estas preferencias
suelen utilizarse con bastante consistencia y las
intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinacin de
sus caractersticas intelectuales y las de su personalidad. Por tanto, quiz seria ms adecuado
considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una
serie de opciones que eligen las personas para
adaptarse a una situacin adecuada. Es decir,
cuando algunas personas se enfrentan a una situacin de conflicto, quieren ganarlo todo al costo que fuere, otras quieren encontrar una solucin ptima, otras quieren salir corriendo, otras
quieren agradar y otras ms quieren dividir las
diferencias.
Etapa IV: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa ea
situaciones conflictivas se suele referir a la etapa
IV. Por qu? Porque ah es cuando el conflicto
se torna visible. La etapa de la conducta incluye
afirmaciones, actos y reacciones de las partes en
conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser
intentos francos por poner en prctica las intenciones de las partes. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. Las conductas francas, resultado de un error de clculo o de aplicaciones poco hbiles, se pueden desatar de la intencin original. Podemos pensar que la Etapa
TABLA 13-1 TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Tcnicas para resolver conflictos
Resolver el problema
Metas supraordinadas
Expandir los recursos
Eludir
Limar asperesas
Compromisos
Mando autoritario
Alterar la variable humana
Alterar las variables estructurales
Reunin de las partes en conflicto, frente a frente, con el

propsito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discucin abierta.
Creacin de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto.
Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el
que el aumento de recursos puede crear una solucin para
que ambas partes ganen.
Retirada o evasin del conflicto.
Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses
comunes de las partes en conflicto.
Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.
La administracin usa su autoridad formal para resolver el
conflicto y despus comunica su decisin a las partes interesadas.
Uso de tcnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como
la capacitacin en relaciones humanas para alterar actitudes
y conductas que ocasionan conflictos.
Con la estructura formal de la organizacin y los patrones de
interactuacin de las partes en conflicto por medio del
rediseo de los puestos de transferencias, la creacin de puestos de coordinacin. y dems.
Tcnicas para estimular conflictos

Comunicacin
Inclusin de externos
Reestructuracin de la organizacin
Nombrar un abogado del diablo
Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el

grado de conflictos.
Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los
miembros actuales.
Nueva formacin de los grupos de trabajo, alteracin de las
reglas y reglamentos, aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo.
Designacin de alguien que critique y discuta, a propsito,
las posiciones mayoritarias del grupo.
Fuente: Basado en S. P. Robins. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood

Cliffs. NJ: Prentice Hall l974). pp. 59-89.
IV es un proceso dinmico de interactuacin. Por

ejemplo, usted me pide algo; yo contesto discutiendo; usted me amenaza, yo le devuelvo la amenaza, y as sucesivamente. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los
conflictos. Todos los conflictos existen en algn
punto de este continuo. En la parte inferior del
continuo estn los conflictos caracterizados por
formas de tensin sutiles, indirectas y muy controladas. Un caso podra ser el estudiante que
pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta
que llega a ser muy destructiva. Las huelgas, las
manifestaciones y las guerras caben con toda cla-
ridad dentro de este rango superior En general,

podemos suponer que los conflictos que llegan
a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del
continuo.
Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para restarle importancia? o, por el
contrario qu opciones existen cuando hay muy
poco conflicto y este se debe aumentar? Esto
nos lleva a las tcnicas para el manejo de conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales tcnicas de resolucin y estmulo que permiten a los
administradores controlar los grados de conflicto. Ntese que varias de las tcnicas ya fueron
329
descritas como intenciones para el manejo de

conflictos. Esto no es raro en condiciones ideales, las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables.
Etapa V: Los resultados

El Juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto produce consecuencias. Como
se puede ver en el modelo de la pgina 464, resultados pueden ser funcionales en el sentido de
que el conflicto producen una mejora en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo.
LOS RESULTADOS FUNCIONALES Cmo
puede el conflicto ser una fuente que mejore el
rendimiento del grupo? Es difcil comprender una
situacin donde la agresin violenta o franca
puede ser funcional. Sin embargo, hay una serie
de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podran mejorar la
eficacia de un grupo. Como no es fcil pensar en
casos cuando el conflicto puede ser constructivo, veamos algunos ejemplos y despus repasemos la eficiencia de las investigaciones.
El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad
y la innovacin, fomenta el inters y la curiosidad
de los miembros del grupo, ofrece un medio para
ventilar problemas y liberar tensiones, fomenta
un entorno de evaluacin de uno mismo y de
cambio. La evidencia sugiere que el conflicto
puede mejorar la calidad de las decisiones que
se toman porque permite que todos los puntos,
sobre todo los raros o que tiene una minora,
sean ponderados para las decisiones importantes. 16 El conflicto es un antdoto contra la mentalidad de grupo. No permite que el grupo, de
manera pasiva, d el visto bueno a las decisiones que podran estar basadas en supuestos dbiles, consideracin inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. El conflicto
desafa el status quo y, por tanto, alienta la produccin de ideas nuevas, promueve la revaloracin
de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al
cambio.
Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos.
Piense en los siguientes resultados:
Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic-
(16) Manejo da conflicto Cuando se us tcnicas de

resolucin y estmulo para alcanzar el grado
desnado de conflicto
330
to reduca la posibilidad de que la mentalidad de

grupo dominara las decisiones polticas. Las comparaciones demostraron que el . Conformismo
de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones, mientras tras que un
ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crtico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas.
La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania
se ha atribuido a la mala administracin y a la
incapacidad del consejo de directores de la compaa para cuestionar las medidas tomadas por
la direccin. El consejo estaba compuesto por
directores internos que se reunan una vez al mes
para verificar las operaciones del ferrocarril. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la
direccin de operaciones aunque haba evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones
tomadas. La apata y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. Sin embargo, esto no es
raro, pues un repaso de la relacin entre burocracia e renovacin ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. El coro
corolario de este resultado tambin parece ser
cierto: La falta de conflictos produce un entorno
pasivo que refuerza el status quo.
Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no slo originan decisiones buenas y ms
innovadoras, sino que hay pruebas que indican
que el conflicto podra guardar una relacin positiva con la productividad. Qued demostrado
que, en el caso de grupos establecidos, el desempeo mejoraba ms cuando haba conflicto entre los miembros que cuando haba bastante
acuerdo entre ellos. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del
grupo, el promedio de la mejora de los grupos
con mucho conflicto era setenta y tres por ciento ms que la de los grupos con poco conflicto.
Otros investigadores han encontrado resultados
similares. Los grupos compuestos por miembros
con diferentes intereses suelen originar soluciones de ms calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogneos. 24
De igual manera, estudios de profesionales
(analistas de sistemas y cientficos del desarrollo
e investigadores) respaldan el valor constructivo
de los conflictos. Una investigacin de veintidos
equipos de analistas sistemas encontr que era
ms probable los grupos incompatibles fueran
ms productivos. 26 Se ha visto que los cientficos
del desarrollo y los investigadores son ms productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual.27
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Cmo crear conflictos funcionales
Cmo puede una organizacin fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor
parte de las organizaciones se trata de un trabajo difcil como dijera un asesor: Un porcentaje
importante de los que llegan a la cspide son personas que eluden los conflictos, no les gusta
escuchar negativas, no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su
puesto, en parte, porque no irritan a nadie mientras van subiendo . Otro sugiere que, cuando
menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones
cuando son contrarias a las de sus supervisores, permitiendo que sus jefes se equivoquen a
pesar de que lo saben.
Estas culturas contrarias al conflicto quiz fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en la
economa mundial contempornea, ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensin quiz no lleguen ms all de los aos noventa. Analicemos algunas
de las posiciones que estn adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se
enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas.
Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administracin rechace esas ideas.
Herman Miller Inc., fabricante de muebles para oficina, cuenta con un sistema formal para que
los empleados evalen y critiquen a sus jefes IBM tambin cuenta con un sistema formal que
promueve la disensin. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el desacuerdo no se puede resolver, el sistema incluye a un tercero que da consejos.
Royal Dutch Shell, General Electric y An- heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el
proceso de decisin. Por ejemplo, cuando el comit de polticas de Anheuser-Busch analiza
una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversin de
capital, con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestin. Con frecuencia, el proceso produce decisiones y alternativas que no se haban considerado antes.
El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organizacin requiriendo que,
una vez al ao, los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y
despus presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias.
Un ingrediente comn en las organizaciones que tienen xito en la creacin de conflictos
funcionales es que recompensan la disensin y sancionan a quienes evitan los conflictos. El
presidente de Innovis Interactive Technologies; por ejemplo, despidi a un alto ejecutivo que se
neg a disentir. Su explicacin: Era un hombre que acababa siempre diciendo que s. En esta
organizacin no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinin .
Sin embargo, el verdadero desafo para las administradores est cuando escuchan cosas que
no quieren escuchar. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus
esperanzas pero no pueden manifestarlo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin
pestaear. Ninguna perorata, ningn sarcasmo entre dientes, nada de echarse las manos a la
cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario los administradores deben formular preguntas
con gran calma y temple: Me podra contar algo ms de lo que pas? Qu piensa que
podramos hacer? . Un sincero: Gracias por comunicrmelo podra reducir la posibilidad de
que en el futuro, no se le presente informacin similar a los administradores.
331
El conflicto incluso puede ser constructivo en el

caso de equipos deportivos y sindicatos. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a
la eficacia del equipo y ofrece un estmulo adicional para alcanzar metas elevado. Un estudio
de sindicatos locales encontr que el conflicto
entre los miembros de cada local guardaba una
relacin positiva con el poder del sindicato y la
lealtad de los miembros y su participacin en
cuestiones sindicales. Estos resultados podran
indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no, como se pensaba antes, debilidad.
LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las
consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organizacin suelen ser bastante conocidas. Un resumen
razonable dira: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan
los vnculos comunes y, con el tiempo conduce a
la destruccin del grupo. Adems existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cmo
el conflicto (de la variedad disfuncional) puede
reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables se cuentan el retraso de la
comunicacin, la disminucin de la cohesin del
grupo y la subordinacin de las grietas del grupo
a la prioridad de las luchas internas de los miembros. En un extremo, el conflicto puede hacer
que el funcionamiento del grupo se detenga y
posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo.17
332
Esta explicacin nos lleva de nueva cuenta a lo

que es funcional y lo que es disfuncional. Las
investigaciones sobre el conflicto todava tienen
que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. Sin embargo, la diferencia
entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo
bastante importante para ir ms all de la evidencia sustantiva y proponer una hiptesis. El
tipo de actividad del grupo debe ser un factor
primordial para detectar su funcionalidad. La hiptesis sera que cuanto ms creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo, tanto mayor ser la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. Los grupos que tienen que enfrentar
problemas mediante enfoques nuevos y
novedosos (como en la investigacin, la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrn
ms provecho de los conflictos que los grupos
que realizan actividades muy programadas; por
ejemplo, los equipos de trabajo en una lnea de
montaje de automviles.
(17) En casi todos los episodios semanales, los abogados

de L. A. Law dependen de su capacidad para
negociar. Sin embargo. esta capacidad para
negociar no es exclusiva de los abogados. Todos
tenemos que negociar. de forma regular. con
compaeros amigos. amantes y una amplia gama
de transacciones comerciales.
Unidad III
Evolucin de los
Recursos Humanos
333
334
Texto de Apoyo: Unidad III
RESUMEN
La funcin relacionada con la evaluacin de los recursos humanos, es una de las polticas ms
importantes en la gestin de personal, comprende tres procesos tcnicos que van desde el planeamiento
de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso, la evaluacin del desempeo laboral y las tcnicas de evaluacin del postulante para determinar la dotacin
racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este mbito.
La tarea de preparar un proceso de evaluacin del personal, no es un trabajo sencillo, pues exige la
necesidad de hacer un anlisis previo de las tareas, funciones y responsabilidades de los cargos o
puestos vacantes en las organizaciones, que permitan establecer los requisitos, exigencias, aptitudes
y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos, as mismo debe considerarse el
entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollar su trabajo determinando el
grado de ajuste y adaptacin a stas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas
acciones, en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de
iniciar el proceso de seleccin, referimos que es importante la planificacin, que comprenden las
siguientes etapas:
Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso.
Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes, que permita establecer los requisitos o perfiles
ocupacionales.
Determinar los factores de evaluacin : Formacin, experiencia, habilidades, aptitudes, personalidad. etc.
Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo.
La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa adems preparar las etapas de
evaluacin, las lneas de coordinacin interna, la poltica salarial a emplearse y las acciones de induccin y asignacin formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados.
Todo proceso de seleccin incluye una evaluacin tcnica, que se referir a las aptitudes, conocimientos, habilidades y experiencia de los postulantes en relacin al cargo al que postulan. Por otro
lado se tomar en cuenta las actitudes, rasgos de personalidad, conducta, inters vocacional, expectativas y motivaciones de los postulantes; as mismo la aptitud fsica y de salud necesaria para
asegurar que el puesto sea desempeado con xito. Finalmente se toma en cuenta el proceso de
induccin previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofa y cultura
de la organizacin, usos, costumbres, reglas de juego, polticas y normas generales.
El xito en un proceso de seleccin depender fundamentalmente de la planificacin previa, que
deber establecerse que permita fijar criterios de evaluacin, designacin de responsables, costos,
etapas, etc.; por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe
tener para desarrollar y aplicar tcnicas efectivas de seleccin y finalmente el proceso de induccin,
como etapa clave de adaptacin, aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional; algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena seleccin es tomar al candidato ms apto y no al ms idneo, la probabilidad de adecuacin del candidato ms apto no es
mucha, pues al estar sobre calificado para el cargo, tienden a sentirse frustrados y la rotacin puede
ser alta. Para la seleccin de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional
y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener xito; de lo contrario significar
anlogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabelln de pacientes infectados por
una enfermedad contagiosa. Finalmente en este proceso de seleccin resulta necesario referirnos a
la induccin como una etapa clave; la induccin significa adoctrinamiento, orientacin, aprendizaje y
conocimiento de las reglas de juego de la organizacin, como sabemos no solamente interesa que el
nuevo trabajador conozca sus funciones, tareas y responsabilidades, sino que adquiera el compromiso psicolgico e identidad con organizacin.
335
El otro proceso al que nos referimos es la evaluacin del desempeo del trabajador, aqu es necesario
sealar la importancia que tendr esta poltica si los resultados que obtenemos de su performance
laboral, los utilizamos como mecanismo para la capacitacin, promocin, ascenso, desarrollo del
personal, y lo que es ms significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y
deficiencia para que aprendan a superarlas.
Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluacin es un medio para
tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirn su objetivo esencial. En las organizaciones modernas la evaluacin del desempeo tiene otra connotacin; constituye una poltica base
para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestin, aqu todos
tienen algo que aprender, deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional.
En este proceso de evaluacin los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos, para ser mas
participativos para afrontar con inters y motivacin su compromiso de trabajo con las funciones y
tareas encomendadas.
Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo,
tendrs la oportunidad de ampliar tu informacin respecto a los temas que resuminos.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
336
LECTURA N 3A
SELECCIN
DE PERSONAL
Chiavenato, Idalbert
En: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Mc Graw Hill Interamericano, Mxico 1990
Pp: 201 - 222
RESUMEN
Se describe el proceso de seleccin de personal como proceso de decisin gerencial que
permita a la organizacin incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas tcnicas de seleccin, desde el anlisis de puestos como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos
de test psicolgicos que se emplean. Destaca el rol que cumple el responsable de esta funcin
de personal; tanto en su preparacin, como en la evaluacin del desarrollo de habilidades para
administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organizacin de trabajadores idneos para los cargos.
El reclutamiento y la seleccin de recursos humanos deben considerarse como dos fases de

un mismo proceso: la introduccin de recursos
humanos en la organizacin. Si el reclutamiento
es una actividad de divulgacin, de llamada de
atencin, de incremento de input, por lo tanto
una actividad positiva de invitacin, la seleccin
es una actividad de seleccin, de opcin, de decisin, de filtracin del input, de clasificacin y,
por lo tanto, restrictiva.
La tarea de reclutamiento es la de atraer y
escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos
mnimos para ocupar el cargo que debe ser
llenado, mientras que la tarea de seleccin es
la de escoger entre los candidatos que se han
reclutado, aqul que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. Es as
como el objetivo bsico del reclutamiento, es
el de abastecer el proceso selectivo de materia prima bsica: los candidatos.
CONCEPTO DE SELECCIN
Puede definirse la seleccin de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, ms
ampliamente entre los candidatos reclutados,

aquellos ms adecuados a los cargos existentes
en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficencia y el desempeo del personal.
Siendo as, la seleccin intenta solucionar dos
problemas bsicos:
a) la adecuacin del hombre al cargo; y
b) la eficiencia del hombre en el cargo.
Todo criterio de seleccin se fundamenta en los
datos e informaciones de anlisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. Las exigencias de seleccin se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo, cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisin a
la seleccin del personal para desempearlo.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran
las mismas condiciones para aprender y trabajar,
la seleccin podra despreciarse. Sin embargo,
hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsica (estatura, peso, sexo, complexin
fsica, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, etc.), que
hacen que las personas se comporten en forma
diferente, perciban las situaciones tambin en
forma diferente y se desempeen de modo dis-
337
tinto, con mayor o menor xito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren
tanto en la capacidad para aprender una tarea,
como en el nivel de realizacin de la misma despus del aprendizaje. La estimacin apriorstica
de esas dos variables tiempo de aprendizaje y
nivel de ejecucin es tarea propia de la seleccin. De modo general, el proceso selectivo debe
proporcionarse no slo un diagnstico, sino principalmente un pronstico respecto de esas dos
variables.
Si, de un lado, tenemos el anlisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente
diferente entre s, disputndose el empleo, la seleccin pasa a ser configurada como un proceso
bsicamente de comparacin y decisin.
SELECCIN COMO UN PROCESO DE

COMPARACIN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisin y la seleccin, desde el punto de vista de su
procesamiento, debe tomarse como un proceso
realista de comparacin entre dos variables: los
requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presenten (ver fig.
6.1). La primera es proporcionada por el anlisis
y descripcin del cargo y la segunda se obtiene
por medio de la aplicacin de tcnicas de seleccin, como lo veremos ms adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-
do x es mayor que y, decimos que el candidato

no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son
iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x
es menor que y, decimos que el candidato tiene
ms condiciones que las exigidas para el cargo.
Lgicamente, esa comparacin no se concentra
en un punto de igualdad entre las dos variables,
sino que admite un rango de aceptacin, o sea,
cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformadas
en una ficha profisiogrfica, a partir de la cual el
responsable de la seleccin puede estructura las
tcnicas y el contenido del proceso selectivo.
La Comparacin es una funcin de staff, desarrollada especficamente por la seccin de seleccin de recursos humanos de la empresa, que
cuenta con la especialistas, ante todo psiclogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de
hacer de la seleccin un proceso montado sobre bases cientficas y estadsticamente definidas.
A travs de la comparacin, la seccin de seleccin (staff) recomienda a la unidad solicitante
determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la seleccin. La decisin de
aceptacin o de rechazo corresponder a la unidad solicitante o a su superior inmediato.
En el fondo, la comparacin corresponde llanamente al esquema de inspeccin del control de
calidad utilizado para la recepcin de productos,
materias primas o materiales en determinadas
FIGURA 6.1 LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE

COMPARACIN ENTRE DOS VARIABLES
(X)
(Y)
Comparacin
Requisitos exigidos
por el cargo
Anlisis y
descripcin del
cargo
338
Requisitos exigidos
por el cargo
Tcnicas de
seleccin
industrias. El patrn de comparacin es siempre

un modelo que contiene las especificaciones y
medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas estn
de acuerdo con el patrn prximo a l, dentro
de ciertos niveles de tolerancia, sern aceptados
y dirigidos al rgano solicitante. Si las medidas y
las especificaciones estn ms all del nivel de
tolerancia exigidos, los productos y las materias
primas sern rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparacin es funcin
de un rganos de staff especializado en controlar la calidad.
SELECCIN COMO UN PROCESO DE

DECISION (1)
Una vez hecha la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las ofrecidas por
los candidatos, puede ocurrir que varios de stos
tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como
candidatos a ocupar el cargo. La seccin de seleccin (staff) no puede imponer a la unidad
solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms adecuados para el cargo
La decisin final de aceptar o de rechazar los
candidatos es siempre una responsabilidad de
la unidad solicitante. De este modo, la seleccin
es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff (realizacin del servicio por la seccin especializada).
Sin embargo, como lo veremos ms adelante, la
seccin de seleccin interviene en el proceso de
decisin siempre que haya una gran volumen de
candidatos, por medio de estudios de validacin
para aumentar la probabilidad de aciertos, en la
prevencin de hechos futuros.
Cronbach y Gleser2 hacen una presentacin sistemtica de la teora de las decisiones en el rea
de test psicolgicos y de psicologa de personal.
Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en seleccin o por el psiclogo pueden
ser de dos tipos: institucionales o individuales.
Decisiones institucionales son las que toman una
institucin (o personal) y que, por cubrir un elevado nmero de casos comparables, deben ser
relativamente estandarizadas. Es as como un elevado nmero de decisiones comparables, que se
refieren a muchas personas, es definido dentro
de una misma filosofa o sistema de valores. El
responsable de la decisin debe interesarse en
atender, sobre todo, los propsitos de la organizacin y las metas de la misma.
Decisiones individuales son aquellas en las que

el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que
debe sealarle la mejor actitud a seguir. Por lo
comn las decisiones individuales son nicas y
se refieren al propio individuo. La eleccin de un
empleo, o de un tipo de profesin, son ejemplos
tpicos de decisiones individuales.
Toda decisin, en el rea de seleccin de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo
que debe hacerse con uno o ms individuos. De
ah, la necesidad de aplicar la teora de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que
cumplirn los candidatos aceptados por la empresa.
Colocacin, seleccin y clasificacin

de los candidatos.
Frecuentemente la seccin de seleccin de recursos humanos enfrenta el problema de tomar
decisiones respecto de uno o ms candidatos.
La palabra tratamiento puede ser utilizada en un
sentido bien amplio, para significar los distintos
tipos de soluciones: cada decisin sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El nmero de tratamiento y el nmero de
individuos puede variar de una decisin a otra.
Teniendo en cuenta la definicin de tratamiento,
los autores modernos distinguen colocacin,
seleccin y clasificacin del personal en formas
diferentes3.
Las decisiones referente a la colocacin, seleccin o clasificacin del personal puede ocurrir
en presencia o ausencia de ciertas restricciones.
Las ms comunes son: 1) nmero de tratamientos por personas, y 2) nmero de personas por
tratamiento. Cuando una organizacin posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y
busca individuos que renan los requisitos estudiados. A partir de ah tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este est basado en: Antonio Corelli, Seleco
Treinamento e Integraco de Empregados na
Emprican, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta
IV, 1972.
(2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and
Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois
Press), 1965.
(3) Ver Cronbach y Gleser, pg. 3; R.R. Wickert, Some
Implications of Decision Theory for Occupational
Selection in West Africa, en A. Taylor (org.),
Educational and Occupational Selection in West
Africa (London, Oxford University Press, 1962), pgs
127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, Personnell
Selection, Annual Review of Psychology (Palo Alto,
Annual Reviews. 1969).
339
a) Modelo de colocacin, cuando el tratamiento no incluye la categora de rechazo. En la

colocacin, el tratamiento conduce necesariamente a la admisin del candidato. En este
modelo existe un tratamiento por persona y
una persona por tratamiento. En otros trminos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo
tambin acude un candidato nico que es
aprobado.
b) Modelo de seleccin, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por
tratamiento. Cada candidato es comparado
con los requisitos exigidos para el cargo que
se pretende llenar, en este caso se presentan
dos alternativas aprobacin o rechazo. Si es
rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vaco, hay varios
candidatos y apenas uno de ellos podr ocuparlo.
Este modelo se basa en la hiptesis de que
las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organizacin. En
otras palabras, se parte del principio de que
las posiciones deben llenarse con individuos
adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presuncin
de que las necesidades primarias que deben
ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo,
se comprueba que el modo de seleccin
(fig. 6.2) no garantiza la utilizacin plena de
recursos humanos que la sociedad puede ofrecer.
c) Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms
amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por
tratamiento. Cada candidato es comparado
con los requisitos exigidos por el cargo que
se pretende llenar. Se dan dos alternativas para
el candidato: ser aprobado o rechazado para
el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros
cargos que se pretende llenar, hasta agotar
los cargos vacantes; de aqu proviene la denominacin de clasificacin. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que
se lo disputan, y apenas uno de ellos podr
ocuparlo, en el caso de que sea aprobado.
El modelo de clasificacin se basa en la hiptesis de que las necesidades de la sociedad y de
los individuos deben ser atendidas al mximo.
Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata
de utilizar los talentos de todos los miembros de
la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organizacin y
satisfacer plenamente sus aptitudes.
340
La clasificacin incluye varios tratamientos: el

candidato puede ser designado para uno dentro
de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocacin el problema es a quin
admitir, y en la seleccin es a quin admitir o
rechazar, en la clasificacin el problema es para
qu tipo de cargo deber orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado.
El modelo de clasificacin de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de seleccin, principalmente en lo que se refiere a la
aprobacin de candidatos aprovechados en el
proceso. Mantenindose las dems condiciones
constantes, la eficacia de la seleccin aumenta
con la utilizacin de criterios selectivos ms
severos. En otras palabras, cuanto menor sea el
nmero de candidatos admitidos , mayor ser la
probabilidad de que un mayor nmero de los
admitidos satisfagan el criterio.
Anlisis de solicitud del empleado, que
consiste en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados
por el jefe directo, especificando los requisitos y las caractersticas que el candidato al
cargo debe poseer. Principalmente cuando
la empresa no tiene un sistema de anlisis de
cargos, el formulario de solicitud del empleado deber poseer campos adecuados donde
el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas caractersticas. Todo el esquema
de seleccin se basar es esos datos.
Anlisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algn cargo nuevo, sobre el
cual la empresa no tiene todava ninguna
definicin a priori, ni an el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido,
requisitos y caractersticas de sus ocupantes.
Hiptesis de trabajo. En el caso de que las
alternativas anteriores no puedan ser utilizadas slo queda la aplicacin de una hiptesis de trabajo, o sea una provisin aproximada del contenido del cargo y su exigencia en
relacin con el empleado (requisitos y caractersticas necesarias) como simulacin inicial.
Ficha de especificacin o ficha

profisiogrfica
A partir de esas informaciones, la seleccin tiene
condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros trminos, las informaciones que la
seccin recibe respecto a los cargos y de sus
ocupantes son transformadas en una ficha de
especificaciones del cargo o ficha profisiogrfica
que debe contener los atributos psicolgicos y
fsicos necesarios para el desempeo del cargo
(cuadro 6.2). Con esta ficha, la seccin de selec-
FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS,
QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees.
341
FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO
EL MODELO DE CLASIFICACIN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa, S.
Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pg.9.
342
FIGURA 6.4 RECOLECCIN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO

FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO
Anlisis del
cargo
Tcnicasde los
incidente
escriticos
Anlisis de la
solicitud del
empleado
Anlisis del
cargo en el
mercado
Hiptesis del
trabajo
Fichas de
especificaciones o profisiogrfica
ELECCION DE LAS TCNICAS DE SELECCIN DEL OCUPANTE
Entrevistas
Pruebas y tests
de conocimiento y capacidad
Tests
psicomtricos
cin puede establecer las tcnicas de seleccin

ms adecuadas para el caso.
La ficha profisiogrfica es un resumen del anlisis profisiogrfico. En sentido amplio, el anlisis
amplio, el anlisis profisiogrfico es un sinnimo
del anlisis de trabajo o anlisis ocupacional. En
un sentido ms restringido, es la investigacin de
elementos componentes de un trabajo y de su
interaccin, con el objetivo de determinar las
condiciones necesarias para un desempeo adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados.
Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organizacin de las
tareas, de mejor adaptacin del equipo al hombre o de la seleccin de personal. En trminos
prcticos, la ficha profisiogrfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen
desempeo. Obviamente, la seleccin de personal se encarga, simplemente, de los elementos
Tests de
personalidad
Tcnicas de
simulacin
que predicen el trabajo del futuro ocupante del

cargo.
Schein anota algunos pasos que pueden mejorar
la seleccin de personal:4
Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organizacin deben tener una
descripcin exacta, que debe ser conocida
por las personas que participan en el proceso selectivo. Adems, el rendimiento real del
cargo debe ser mensurable.
Determinacin de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos
deben ser observados en relacin con aquellas variables que se supone sean buenos
predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Schen, Psicologa de la Organizacin
(Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), pgs.
33-34.
343
Obtencin de candidatos en nmero suficiente para asegurar una variacin adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con
un nmero suficiente de candidatos que obtengan una puntuacin alta o baja en el
predictor, para poder verificar si las tcticas
de seleccin utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de
aptitudes, se hace difcil establecer una correlacin significativa entre el predictor y el
criterio.
Contrato de un grupo no seleccionado
de candidatos, o sea, sin considerar sus
puntos en cuanto a la variable predictoria.
Clasificacin de candidatos en cuanto al
rendimiento en el cargo, con miras a
correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora.
Correlacin de los puntos obtenidos en
las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta
qu punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlacin obtenida es muy baja, se
hace entonces necesario buscar otro predictor.
1. Entrevistas
de seleccin
Dirigidas (con gua)

No dirigidas (sin gua o libres)
Generales
De cultura general
De idiomas
Especficas
De cultura
profesional
De conocimientos
tcnicos
De aptitudes
Generales
Especficas
Expresivos
PMK
Proyectivos
Del rbol
Rorschach
TAT
SZONDI
Inventarios
De motivacin
De frustracin
De intereses
2. Pruebas de
Conocimientos
o de capacidad
3. Test psicometricos
4 Test de personalidad
5. Tcnica de simulacin Psicodrama

Role-Playing
(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to
Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).
344
Seleccin de candidatos que alcancen

cierto nmero de puntos en las variables
predictorias. Una vez que se ha obtenido
una correlacin, es posible mejorar la exactitud de la seleccin utilizando a aquellos candidatos que tengan un nmero de puntos similares al de la poblacin no seleccionada,
que est rindiendo normalmente en su cargo.
El resultado crtico depende de cierto nmero de factores que sern considerados ms
adelante.
Escogencia de las tcnicas de

seleccin
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y
de su ocupante, diseada la ficha profisiogrfica,
el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de
seleccin ms adecuada al caso o a la situacin.
Por razones didcticas, presentaremos las tcnicas de seleccin en cinco grupos bien distintos:
Las tcnicas escogidas debern representar el
mejor predictor para un buen desempeo futuro
en el cargo, Con relacin a la aplicacin de las
tcnicas de seleccin, vase la fig. 6.6.
Entrevista de seleccin
En todo proceso selectivo, la entrevista personal
es uno de los factores que ms influencia tiene
en la decisin final respecto de la vinculacin o
no de un candidato a empleo.
Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluacin con el nimo de que pueda
lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como triloga
en el reclutamiento, seleccin, consejera y orientacin, evaluacin del empeo, desvinculacin,
etc.
La entrevista es, bsicamente, un sistema de comunicacin unido a otros sistemas en funcin
de cinco elementos fundamentales5:
La fuente, o sea el candidato, con caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje;
El transmisor, o sea el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la
informacin es codificada para ser trasmitida;
El canal de transmisin: hay en la entrevista por lo menos dos canales palabras
habladas) el ms importante) y gestos;
FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIN

ENTRADA
Candidatos
Conducidos por el
reclutamiento
PROCESO
Aplicacin de las tcnicas
de seleccin
Entrevistas
Tests de conocimientos
Tests psicomtricos
Tests de personalidad
El instrumento de decodificacin: los receptores de la informacin (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o
descifrar) los mensajes de modo diferente.
Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya
que cada una interpreta lo que oye en trminos de sus propias experiencias; y
El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa.
En el curso de la entrevista, las cinco etapas se
comportan de manera probabilstica, no
deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno
o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad est
basado en la teora de la informacin.
Entrevistar es, probablemente, el mtodo ms
usado en la seleccin. Esta preferencia existe,
aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o ms
entrevistadores generalmente no estn de acuerdo en la evaluacin que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos
entre los varios entrevistadores, no es base slida
para que se condene la entrevista como una tcnica bsica de seleccin. Los objetivos intangibles
atribuidos a la entrevista son importantes para el
xito en el cargo, y alguna evaluacin por parte
de una persona entrenada es mejor que ninguna.
La entrevista se usa casi universalmente en la
seleccin de personal. Bellows y Estep6 estiman
que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una
seleccin de personal, No obstante que su uso
es bastante difundido, su utilidad para fines de
seleccin de personal ha sido muy criticada7. Se
ha verificado en muchas situaciones de empleo
que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construccin de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejora
fue comprobada por McNurry, quien descubri
una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los
SALIDA
Candidatos seleccionados conducidos

a las secciones
ltimos seleccionados para el desempeo del

cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y
Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluacin de un
candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubri un
coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar
las graduaciones del entrevistador, derivadas de
una entrevista estandarizada y las graduaciones
de entrevistador, derivadas de una entrevista
estandarizada y las graduaciones globales dadas
por los supervisores. 10
Es posible obtener perfeccionamiento en la precisin de la evaluacin, con el entrenamiento
continuo de entrevistadores, con la ordenacin
adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada.
Entrevista estandarizada es aquella que ha sido
planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos
ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las
siguientes ventajas de este tipo de entrevista:
1. Hace posible la cobertura sistemtica y completa de toda informacin necesaria para predecir el probable xito del candidato en el
cargo pretendido.
2. Proporciona al entrevistador una gua para la
obtencin de los hechos y para el descubri-
(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments

Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart
& Winston, 1954).
(7) R. Warner, The Employments Interview: A Critical
Summary, Personal Psychology, 2, 1949, pgs. 1746.
(8) R. Robert N. Mc.Nurry, Validating the Patterned
Interview, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947),
pg. 270.
(9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, Predicction of
industrial Sucess from a Standardized Interview,
Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, pgs.
537-546.
(10) K.A. Yonge, The Value of the Interview: An
Orientation and a pilot Study The Journal of Applied
Psychology, vol 40 (febrero de 1956), pgs. 25-31.
345
miento de la informacin disponible sobre el

candidato.
3. Proporciona un conjunto de principios para
el uso en la interpretacin de los hechos obtenidos, con el propsito de juzgar lo que el
candidato ha hecho.
4. Proporciona los medios para minimizar las
distorsiones y los preconceptos personales del
entrevistador 11.
Principios de entrevista
Algunos principios al respecto de la entrevista
pueden promover su perfeccionamiento. La mejor manera de disear tales principios es hacer el
seguimiento de las funciones que ocurren en el
desarrollo del proceso 12:
1. preparacin de la entrevista;
2. ambiente;
3. desarrollo de la entrevista;
4. cierre de la entrevista; y
5. evaluacin del candidato
A continuacin se explican los principios anteriores.
1. Preparacin. Para todas las entrevistas, previstas o no, debe haber algn tipo de preparacin. Obviamente, se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente, tales como las que
se realizan para la concesin de empleo o
para una evaluacin. Sin embargo, muchas
entrevistas se llevan a cabo en el momento,
por ejemplo el procesamiento inicial de una
queja o de una reivindicacin, y no dan tiempo para preparacin alguna. A pesar del hecho de que el grado de preparacin puede
ser menor que cuando se tiene noticia previa,
aun as son aplicables los siguientes principios:
1. determinar los objetivos especficos de la
entrevista;
2. determinar el mtodo para alcanzar el
objetivo de la entrevista; y
3. obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre la persona que ha de ser
entrevistada.
1. Preparacin de la entrevista. Es importante
que el entrevistador se informe respecto de
los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las caractersticas esenciales
del candidato. Esas informaciones son vita(11) Robert N. McNurry, Tested Techniques of Personnell
Selection (Chicago, The Dartnell Corporation,
1955).
(12) Bellows a Estep, op.cit.
346
les para que el entrevistador pueda, con relativa precisin, verificar la adecuacin de los
requisitos necesarios al cargo, y las cualidades del candidato.
2. Ambiente. El establecimiento de un ambiente
no es exactamente un paso separado en el
proceso de entrevistar; sin embargo, merece
una mencin especial. El ambiente para una
entrevista puede ser de dos tipos:
1. fsico, oficina privada y confortable; y
2. mental, buena disposicin de nimo y
confianza
An antes de iniciarse la conversacin, la entrevista sufre influencias: una sala de espera
inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos
negativos que evitarse. Del mismo modo, causar impresin bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o
propuesta de empleo prcticamente no fue
leda.
Una buena entrevista implica la observacin
de varios puntos, entre ellos los siguientes:
1. Debe realizarse en una atmsfera agradable y en una sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruidos.
2. Debe ser de naturaleza particular apenas el entrevistador y el entrevistado.
3. La espera es inevitable. En consecuencia,
debe haber un nmero suficiente de poltronas y de sillas, a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. La sala
de espera debe tener peridicos, revistas
y literatura, principalmente respecto de la
empresa.
4. Toda entrevista tiene un propsito que
debe determinarse anticipadamente. Lo
que se desea y lo que se puede obtener
de una entrevista, es asunto que debe
decidirse antes de iniciarse.
5. El estudio previo de informaciones respecto de la funcin y del candidato auxiliar sobremanera la entrevista. Una rpida lectura del anlisis del cargo, de las
cartas de referencia o de la solicitud de
empleo del candidato ser de bastante
utilidad en el curso de la entrevista.
3. Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fundamental del proceso, en que se obtiene la
informacin deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. Tal como
se muestra en la fig. 6.7, una entrevista cobija
obligatoriamente a dos personas que inician
un proceso de relaciones interpersonales, cuyo
nivel de interaccin debe ser elevado. El entrevistador provoca estmulos (preguntas) en
FIGURA 6.7 LA INTERACCIN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA

Entrada
Preguntas
Entrevistados
Candidato
Respuestas
Salidas
Retroalimentacin
el candidato, con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales

(retroalimentacin), que le permitan reelaborar
nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente. Por otro lado, as como el entrevistador obtiene la informacin que desee, tambin debe prestar la informacin que el candidato necesita para tomar su decisin.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido,
que sirve como lista de verificacin (checklist), utilizando generalmente un formulario,
que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde estn anotados los tem por
verificar, con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. Ese registro se hace simple, fcil y rpido, porque exige un mnimo de anotaciones,
que permiten al entrevistador total concentracin sobre el sujeto, y mnima atencin a
las anotaciones y a las secuencias o plan de
la propia entrevista. A medida que escucha
la propuesta de empleo, hace preguntas al
candidato y las registra en el formulario. La
entrevista es libre o no dirigida, cuando
sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas, o sea, cuando no hay un plan o itinerario
pre-establecido. El entrevistador camina dentro de la lnea de menor resistencia o de la
extensin de temas, sin preocuparse de la
secuencia sino del nivel de profundidad que
la entrevista pueda permitir.
Mientras la entrevista dirigida es criticada por
algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuacin del entrevistador,
la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos, que, si constaran en una lista de verificaciones, no quedaran de lado. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada,
parte de su atencin se dispersa y la evalua-
cin del candidato se hace menos eficiente.

Eso ocurre porque, en la entrevista libre, a
medida que el entrevistador provoca
estimulacin por medio de las preguntas, el
sujeto efecta respuestas que harn posibles
nuevas preguntas, y as sucesivamente, en un
proceso de retroalimentacin (feedback) de
asuntos.
Se busca inicialmente en una entrevista entablar dilogo con los candidatos, para conocer aspectos profesionales y particulares. (Vase un modelo de Perfil de Entrevista en el
Cuadro 6.2). Deben ser objeto de atencin:
su infancia, su educacin, los grados obtenidos en las escuelas donde estudi, las asignaturas de su preferencia, los cargos que ejerci, la manera de encarar los trabajos que le
fueron dados, las razones por las cuales se
desvincul de las firmas donde trabajaba, etc.
El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. Por lo tanto,
no se debe dar la oportunidad al candidato
de dejar que perodos oscuros de su vida
pasen inadvertidos.
Una parte importante de la entrevista consistente tambin en dar al candidato informacin sobre el cargo existente. Posibilidades
de progreso, promociones, etc. Deben tener
en cuanta, pero no es recomendable que se
d al candidato una idea equivocada sobre la
funcin. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales.
En la entrevista propiamente dicha, podemos
distinguir dos aspectos bastante significativos:
Contenido de la entrevista (aspecto material),
que es el conjunto de informaciones que el
candidato proporciona sobre s mismo, sobre
su formacin escolar, experiencia profesional, compromisos, situacin familiar, condiciones socio-econmicas, etc.; y
347
Comportamiento en la entrevista (aspecto formal), que es la manera como reacciona ante

aquella situacin; para el caso, la entrevista
es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar, de actuar, de
sentir, su grado de agresividad, sus ambiciones y motivaciones, etc.
El entrevistador debe enfocar los dos aspectos, que estn ntimamente relacionados; a
continuacin aparece una breve explicacin
de los puntos que se deben observar en la
entrevista:
1. Verificar cuidadosamente el curso de la
vida del candidato, de tal modo que no
pase inadvertido cualquier perodo oscuro;
2. Detectar el factor ambiente y circunstancias en las que el candidato fue criado, estudi, trabaj, etc.
3. Determinar cules son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato, como los pasa tiempos, por ejemplo;
4. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente, las posibilidades
de progreso, las condiciones de trabajo,
etc. Pero evitar dar un panorama del tipo
mar rosas;
5. No prolongar la entrevista ms tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales; y
6. Cerrar la entrevista de modo eficiente y
concreto.
El entrevistador asume un papel importante
en la entrevista. Lo que se espera principalmente de l es su habilidad para colocar los
entrevistados de una manera cmoda, mantener un buen contacto con los mismos y
CUADRO 6.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIN QUE

PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS.
348
obtener las informaciones deseadas. Inteligencia normal, ausencia de fuertes preconceptos

y coraje para la autocorreccin, son condiciones indispensables de un buen entrevistador.
Para alcanzar su objetivo, todo entrevistador
debe observar, principalmente los siguientes
puntos:
1. Examinar sus preconceptos personales y
darles el consabido margen de descuento.
2. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas;
3. Hacer preguntas tipo zancadilla;
4. Oir atentamente al candidato y demostrar
inters por lo que ha dicho;
5. Evitar expresar opiniones;
6. Animar al candidatos a hacer preguntas
respecto al empleo y a las condiciones de
trabajo;
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente
al candidato como excepcional o como
psimo; es lo que se suele llamar de halo
effecct; y
8. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista.
4. Cierre. Ciertas personas han comparado la
entrevista con una conversacin pulida y controlada. Hay ciertos casos, por ejemplo, en los
cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente, sin ningn tipo de temores o embarazos. Existe una necesidad semejante para
el cierre:
1. El entrevistador debe hacer alguna seal
clara para demostrar el fin de la entrevista; y
2. El entrevistado debe recibir algn tipo de
informacin en cuanto a su accin futura.
5. Evaluacin. A partir del momento en que el
entrevistado deja la sala el entrevistador debe
emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles estn
an frescos en su memoria. Si no escribi dato
alguno, entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. Si utiliz
una hoja de evaluacin, debe llenarla completamente, Cuando termine la entrevista se
hace necesario tomar decisiones en relacin
con el candidato, sea que haya sido rechazado o aceptado. Una impresin se forma por
los hechos que el candidato narra, y otra por
el modo como se comporta durante la entrevista, No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones,
ya que la entrevista es un arte. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el
entrevistador tiene al registrar sus comentarios:
1. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrn,
no significa que sea del tipo que crea
problemas. Pero, si la persona tuvo un
trato poco aceptable con sus padres, profesores u otros jefes, etc., entonces hay
indicios ms seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para
admitir autoridad.
2. Cuidado con la creencia en hbitos generalizados: una persona puede hablar lentamente, pero escribir a mquina con bastante rapidez.
3. El comportamiento puede explicarse por
varias razones: una persona puede actuar
de forma delicada en razn de su sentido
social, por premeditacin, por miedo, etc.
4. Uno de los mayores problemas de juicio
es que el entrevistador trate de proyectarse
en la persona del entrevistado, o sea, trate
de ver en el entrevistado todas aquellas
cualidades que l mismo considera tener.
Este es un grave peligro que suele ocurrir
con mucha ms frecuencia de lo que se
piensa.
5. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente despus de la entrevista, mientras los datos
an estn frescos.
De modo general, la entrevista es un instrumento de comparacin muy utilizado en el
proceso de seleccin. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisin (presentando resultados coherentes), y de ciertas
validez ) midiendo exactamente aquello que
se pretende verificar), tal como un instrumento de medida y de comparacin cualquiera.
Lgicamente, su margen de error, o sea su
tolerancia con las medidas, es mayor, dada su
condicin humana. El entrevistador es siempre el juez que compara las caractersticas
ofrecidas por el candidato con los requisitos
exigidos para el cargo.
(13) W.V. Bingham, Today and Yesterday, Personnel
Psychology, 1949, 2, pgs 267-
349
LECTURA N 3B
APRECIACIN DEL DESEMPEO

Y DIRECCIN POR OBJETIVOS
Flipdo, Edwin B.
En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Edit. Mc Graw Hill, Mxico, 1984
Pp: 229 - 248
RESUMEN
Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organizacin,
mostrando, por ejemplo, que la accin de promocin de personal como resultado de la apreciacin del desempeo debe basarse en el anlisis del puesto como elemento bsico y luego en
el anlisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Refiere as mismo que
la decisin de lnea de carrera no est necesariamente relacionada con la antigedad, sino con
la habilidad y potencial evidenciados en el desempeo de su puesto actual situacin que lo
ubica en posicin expectante para puestos de mayor nivel.
Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si

debe evaluar o no el desempeo de su personal.
Al igual que el entrenamiento, este aspecto tiene
lugar despus de la contratacin; es inevitable
que el desempeo del personal sea evaluado de
tiempo en tiempo. La escogencia se har simplemente respecto del mtodo, el cual descansa tres
posibilidades:
1 De naturaleza casual, no sistematizada y al
azar.
2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las caractersticas del empleado,
(b) la contribucin del mismo, o (c) ambas.
3 El establecimiento mutuo de propsitos a travs de un programa de direccin por objetivos (DPO).
Aunque el primer enfoque se usa comnmente,
varios estudios han revelado que hay un nmero
creciente de empresas que han hecho escogencia
de un tipo formal de apreciacin. Una encuesta
realizada en 426 firmas arrojo como resultado
que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal
(1) National Industrias Conference Board, Personnel
Practices in Factory and Office: Manufacturing, Studies
in Personal Policy, no, 194, Nueva York, 1964, pg.
17.
350
para evaluar a sus empleados. 1 Haba una relacin directa entre el tamao de la empresa y el
sistema utilizado, ya que el 87 por ciento de aquellas que tenan ms de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indic que el ochenta por ciento de ellas
utilizaba algn tipo de apreciacin formal, mtodo este que no lleva ms de una dcada de utilizacin. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el mtodo de direccin por
objetivos. La tendencia es a contar con la antigedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la produccin de los trabajadores rasos.
Con el crecimiento de la proporcin de empleados de oficina en gran parte de nuestras economas, es lgico que cobre importancia la apreciacin del desempeo.
Con el crecimiento de los programas de evaluacin, muchas organizaciones han desarrollado
variaciones respecto de la medida tradicional
por los superiores. Estos tipo de apreciaciones
se caracterizan por el mtodo tradicional utilizado; la uniformidad del mismo permite hacer
comparaciones entre los diferentes elementos del
personal; tales apreciaciones se emprenden peridicamente de acuerdo con un plan; nada se
abandona a la casualidad o al azar. El propsito
esencial es determinar una medida del desempeo humano, esto con el fin de reducir, si no de
eliminar , los prejuicios de quien evala, a travs
de un sistema que es materia de revisin imparcial y verificacin peridica.
En ambos enfoques, tanto el tradicional, como el
de la direccin mediante objetivos, la tendencia
es evaluar lo que la persona hace mucho ms
que lo que la persona es. En el pasado, el nfasis
se haba puesto en la evaluacin del valor del
empleado como persona.
Esto daba como resultado una apreciacin de la
iniciativa y personalidad del individuo, as como
de su capacidad para trabajar con los dems, etc.
El inters ms reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeo del trabajador en el cargo; as, ambos elementos, las cualidades de la persona y los hechos del desempeo en el cargo, entran en el proceso de calificacin. Por esta razn, el trmino evaluacin del
desempeo es ms apropiado que calificacin
de mritos, o calificacin del empleado, o calificacin de servicios.
El tercer enfoque de apreciacin del desempeo
de los dems, ha sido desarrollado teniendo en
cuenta las crticas que se hacen a las prcticas
tradicionales de direccin. Como acusa
McGregor, 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un juez divino al juzgar a
sus subordinados. Un factor clave en este tipo
de evaluacin, por ambos, tanto del calificador
como del evaluador. Esta filosofa se basa en los
valores del comportamiento y la confianza en la
bondad, capacidad y responsabilidad de los seres humanos.
EVALUACIN REALIZADA POR LOS

SUPERIORES
La apreciacin de los subordinados se juzga
como parte esencial del cargo ejecutivo. Un proceso de apreciacin, sistemtico y peridico, es
de mayor calidad que uno casual, intuitivo e
improvisado, que se da cuando hay una ausencia
de planeacin previa. En las secciones que siguen, examinaremos los factores particulares que
determinan una apreciacin sistemtica y tambin los elementos claves de un programa de
instalamiento del mismo.
Mritos de un enfoque sistemtico

El primero y ms importante valor de una apreciacin sistemtica del desempeo es que suministra una informacin de gran ayuda para la toma
y ejecucin de las decisiones en materias relativas a promociones, incrementos en el pago, suspensiones y transferencias. Provee la informa-
cin previa necesaria de antemano, evitando as

las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisin. El uso de
apreciaciones formales tiene gran popularidad para
la promocin y los ajustes del salario. La decisin as tomada no recibe influencias indebidas
por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estn bajo la simple capacidad de memoria del calificador. Adems,
un sistema bien llevado, proporciona informacin
que permita llevar a cabo comparaciones. Ya que
se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios, ello trae como
consecuencia la creacin del expediente en forma sistematizada, que son de gran mrito para
tomar decisiones equitativas. Los empleados
muestran ms respeto por la informacin que se
conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Los rbitros n la controversia entre los empleados y las
directivas aceptan los registros de apreciacin del
desempeo como evidencia legtima, en caso que
impliquen juicios de credibilidad o uso de un
testimonio, ms que la simple memoria del supervisor.
Con respecto a la apreciacin del personal administrativo, parece que la tendencia corriente es
una menor formalidad. Por ejemplo, una firma
automotriz pide que las calificaciones de apreciacin estn clasificadas como: desempeo marginal, competente, o excelente y que se haga
una composicin escrita aclarativa bajo el ttulo
evaluacin del desempeo y un plan de accin futura.3 El nfasis de esta menor
estructuracin y consecuentemente menor comparabilidad est en funcin del crecimiento individual y su desarrollo, mucho ms que en una
justificacin de la toma de decisiones acerca del
pago, las transferencias y las promociones. En
general, cada organizacin gusta usar ciertos
puntos de vista y formatos para la apreciacin
del desempeo de diferentes categoras de personal.
Un segundo mrito de la evaluacin sistemtica
del desempeo del empleado es el de servir como
estmulo y gua para su desarrollo. Mucha gente
gusta saber lo que est haciendo. Un buen programa de apreciacin de la informacin de forma
que se le pueda comunicar al empleado. Los elementos utilizados en el proceso de calificacin
(2) Douglas McGregor, An Uneasy Look at Performance
Appraisal, Harvard Business Review, mayo-junio
1957, pgs.80-94.
(3) Stanley L. Sokolik, Guidelines in the Search of
Effective Appraisal, Personnel Journal, vol 46, no.
10, noviembre, 1967, pg. 663.
351
determinan un patrn aprobado indicar las partes vulnerables; todo esto sirve como base para
desarrollar un programa enfocado hacia el individuo.
La evaluacin peridica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores, lo que produce personas mejores y ms competentes en la supervisin. El supervisor inmediato est bien familiarizado con los empleados y su desempeo; la existencia de unos requerimientos formales exige que
l se preocupe por su entrenamiento, por el auto
examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Los valores adicionales de una apreciacin sistemtica, incluiran la
provisin de un criterio de seleccin de tcnicas
de entrenamiento y la atraccin de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que
reconozcan el desempeo por encima del promedio.
SISTEMAS TRADICIONALES DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Existen diferentes formas para medir la calidad
con la cual e empleado esta realizando su trabajo. Se encontrar que muchas de ellas son las
mismas que se utilizan para la evaluacin de cargos; tambin se las usa para evaluar al hombre
en el cargo. Estas dos tcnicas la evaluacin de
cargos y la evaluacin del desempeo dan a
menudo un fundamento racional para la determinacin del sistema de sueldos y salarios.
En las lneas que siguen, se har una descripcin
muy breve de los sistemas de evaluacin del desempeo. Entre estos estn:
1 La clasificacin
2 La comparacin de persona a persona
3 La gradacin
4 Las escalas grficas
5 Las listas de verificacin
6 El mtodo de escogencia forzada
7 La seleccin de incidentes crticos
Como dijimos antes, haremos una presentacin
breve de la racionalidad de cada sistema y una
comparacin de sus mritos con los otros enfoques.
Clasificacin
Este es quiz el ms viejo y simple de los sistemas formales de calificacin; consistente en comparar una persona con todas las otras, con el
propsito de colocarla en un orden de valoracin. Al hacer esto, el calificador considera a la
persona y el desempeo como una entidad; como
se ver, no se hace ningn ensayo por separar
352
ambos elementos componentes.

Una de las objeciones a este mtodo es que se le
est pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. El anlisis del desempeo de una persona no es tan simple, ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultneamente y que a su
vez las coloque en un orden. Puede la mente
humana manejar todas estas variables al mismo
tiempo? Para simplificar este problema, se ha
desarrollado la tcnica de la comparacin pareada; mediante ella, cada persona se compara con
cada uno de los dems en particular. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que
clasificarlos de esta manera; entonces, el desempeo del empleado A se compara con el desempeo del empleado B, y se toma una decisin
concerniente a cul de los dos prevalece; luego
se compara a A con C, con D, en ese orden; en
seguida, se compara con a B con cada uno de
los dems, tambin en forma individual. La misma tcnica se usa para clasificar a los dems. As,
el uso de la tcnica de la comparacin pareada
de estos cinco empleados de cmo resultado un
total de diez decisiones, donde tan slo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. El nmero de decisiones se puede determinar mediante la frmula:
Nmero de comparaciones = N (N 1)
2
En esta frmula, N equivale al nmero de personas que van a ser comparadas. Los resultados
de estas comparaciones se deben tabular y la
clasificacin as resultante se lleva a consideracin del superior.
Comparacin persona a persona

Uno de los primeros ensayos para diferenciar el
desempeo de las personas por aparte y analizar
sus componentes, fue el sistema de calificacin
persona a persona, mtodo que se desarroll
durante la Primera Guerra Mundial en el ejrcito
de los Estados Unidos. En l se comparan ciertos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa,
la sociabilidad; los que se seleccionan con propsitos de anlisis. Se diseo, pues, una escala
definida para medir cada factor. En vez de determinar los diferentes grados que existirn del
liderazgo, se los representa a travs de tres responsabilidades representativas. El calificador tendr, pues, que desarrollar su propia escala para
evaluar las cualidades de liderazgo de las personas, de acuerdo con lo conocido en el pasado.
La persona que demuestre mayor grado de
liderazgo, se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario, aquellos que demuestren
menor capacidad, se los coloca en la parte ms
baja de la misma. Asimismo se establecer una

escala para cada uno de los factores seleccionados y se harn las diferentes clasificaciones de
las personas.
Es curioso el nombre de este sistema; en vez de
comparar el conjunto de las personas como un
todo, se comparan personas clave, respecto
de un factor cada vez. Este sistema de medida
es utilizado an hoy en la evaluacin e cargos,
siendo conocido como sistema de comparacin
de factores. Aunque se usa comnmente en
la medida de lo cargos, tiene un uso limitado
en la medida de las personas, ya que la tcnica
de las escalas podra ser en extremo complicada. Adems de esto, si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares slo
por ellos conocidas, la calificacin no se puede
comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes.
Gradacin
En el sistema de gradacin, se establecen cuidadosamente ciertas categoras de valores. En el
servicio civil federal de los Estados Unidos, por
ejemplo, existen tres categoras de personas en
relacin con su desempeo: prominentes, satisfactorios e insatisfactorios. El desempeo del
empleado, se compara entonces de acuerdo con
estas definiciones de gradacin, y la persona es
colocada en el grado que mejor describe su desempeo. El empleado puede recibir, pues, solamente una P, como prominente o una S como
satisfactorio, o bien una I como Insatisfactorio.
Por su puesto, se podra desarrollar ms de los
tres grados descritos. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluacin de cargos,
llamado, descripcin de grado. El servicio civil
usa el enfoque de gradacin para ambos, tanto
para los hombres como para los cargos; como se
indic antes, las firmas automotrices usan tres
grados: marginales, componentes y excelentes, los
cuales se aclaran mediante notas explicativas. El
sistema de gradacin es a menudo modificado
por un sistema forzado de distribucin; ya lo explicamos; ciertos porcentajes se establecen para
cada uno de los grados; por ejemplo, el diez por
ciento se le asigna al segundo grado, el cuarenta
por ciento al grado intermedio, el veinte por ciento
al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Se
tiene, pues, la ventaja de forzar una separacin
del personal en grupos, de manera que el calificador no pueda juzgar la colocacin de los individuos respecto de un promedio ms alto o bajo.
Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo, este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador.
Este sistema introduce tambin lo que denomi-
naramos la suma cero, para todos los calificados; ya se explicar enseguida en qu consiste
sta; aunque una persona es t ubicada en el
diez por ciento ms bajo y si a pesar de ello
mejorara su desempeo, ella no podra cambiar
de puesto dentro de la clasificacin si a su
vez los otros han mejorado de manera similar.
Imagine, pues, el lector, cul sera la frustracin de tal empleado, as como el desmayo del
supervisor que mientras por una parte comunica
el reconocimiento por el desempeo mejorado,
por otra parte tiene que clasificar al empleado en
el mismo puesto.
Escalas grficas
El mtodo ms comnmente usado, tradicionales y sistemtico en la apreciacin del desempeo, es el de establecer escalas, de acuerdo con
un nmero especfico de factores caractersticos.
Esta tcnica es similar a aquella de la clasificacin persona a persona, excepto que los grados
de la escala estn representados mediante definiciones, ms que por comportamientos de
personas claves. La figura 13-1 es un ejemplo de
impreso para calificar el personal operativo: en
el se utilizan cuatro factores. Cinco grados son
susceptibles de usarse respecto de cada factor.
Las definiciones generales aparecen en los puntos a travs de las escalas. Es interesante anotar
que coinciden con el enfoque que se usa comnmente para la evaluacin de los cargos -el
sistema de puntaje-. Una de sus ventajas ms
sobresalientes es la imagen de validez, que engendra aceptacin por parte del supervisor. Para
muchos, el listado de los factores es lgico y aceptable.
La solucin de los factores que deben medirse
es una parte crucial del sistema de escala grfica.
Como se indico previamente, existen dos tipos
(1) caractersticas, tales como iniciativa y sociabilidad, (2) contribuciones tales como cantidad y
calidad del trabajo.
Ya que ciertas reas del desempeo del cargo
deben ser objetivamente medidas, tales escalas
grficas contendrn una mezcla de las caractersticas que sealen el ltimo aspecto. El nmero
de factores de ordinario vara de 9 a 12 y se
ajusta a la categora ocupacional particular que
se tome en consideracin, por ejemplo, personal
de trabajo por horario, el de ventas y finanzas,
etc. Los factores usados comnmente son: la cantidad y calidad del trabajo, la cooperacin, la
personalidad, la adaptabilidad a las circunstancias, el liderazgo, la seguridad, el conocimiento
del cargo, la lealtad, el espritu de colaboracin e
iniciativa. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas .....si (a) lo
353
FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIN GRFICA

CF F-5472
IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEO-SECCION DE ENTRENAMIENTO.
DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES
Nombre
Nmero de
Cdigo
Departamento
Cuantificacin del cargo
Fecha en la que comenz el trabajo
Fecha en la que se hizo la ltima evaluacin
Fecha de esta evaluacin
PARA EL CALIFICADOR. Esta calificacin representa una evaluacin del empleado y su desempeo en la actualidad, respecto del
cargo que est bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio.
Usted debe estar, pues, pendiente de favorecer el inters de la compaa o los intereses del personal individualmente cuando
haga la calificacin.
COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES:
1. Considerar solamente un factor cada vez. Esto previene la contaminacin entre los lectores.
2. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeo est en relacin con otros que hacen trabajo similar.
3. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripcin de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Entonces
verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinin.
4. Al final, revise y verifique su calificacin.
5. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la informacin concerniente al entrenado.
CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO
FACTORES DE
DESEMPEO
No cumple los
requerimientos de
cargo
Cumple parcialmente los

requerimientos
Cumple los
requerimientos
Excede los
requerimientos
Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo
CALIDAD DEL TRABAJO.

Exacto con capacidad cumplimiento. Cuidadoso.
Insatisfactorio
Ocasionalmente
insatisfactorio
Siempre
satisfactorio
A menudo
superior
Siempre
superior
CANTIDAD DE TRABAJO.
Produccin considerando no
solamente los deberes regulares sino tambin trabajos
que se den bajo presin
Con bajo
rendimiento
Con rendimiento
bajo frecuentemente
Se encuentra
dentro de los
requerimientos
Frecuentemente
excede los
requerimientos
Siempre
excede los requerimientos
DISCIPLINA. Sigue las instrucciones tiene aspectos de

seguridad buenos de iniciativa, puntualidad y asistencia al
trabajo
Requiere supervisin constante
Necesita ocasionalmente un
seguimiento
De ordenado se
puede contar
con l
Necesita muy
poca supervisin
Es completamente
confiable respecto
de los requerimientos del cargo
ACTITUDES. Hacia la compaa, hacia el cargo y sus colegas de trabajo, habidos de

cooperacin
Raramente trabaja
con
otros o le es
indiferente
Frecuentemente es
poco cooperativo y
tambin muy
crtico de los
dems
Generalmente
trabaja bien con
los otros,
presenta un
inters normal
Presenta
ansiedad por
trabajar con un
buen equipo de
trabajo
De inters extraordinario, incentiva a

trabajar a los dems
Comentarios
Supervisor de departamento
Supervisor local
Fuente: Champion Paper and Fibre Company, Hamilton, Ohio, Reproducido con autorizacin.
354
FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIN POSTERIOR

S
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Usualmente los evaluados tienen buenas ideas?

Muestran inters por el cargo?
Es consistente el trato que da a todos los subordinados?
Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados?
Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado?
Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo?
Sigue l o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo?
Le muestran respeto a los subordinados?
El rea del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones?
Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular?
Usualmente l o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados?
Acostumbran l o ella a hacer reprimendas en pblico a los empleados bajo
su cuidado?
Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores?
El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones?
Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta direccin?
Usualmente son obedecidas las rdenes?
Son acatadas en forma escrupulosa las rdenes del supervisor?
Se da reconocimiento y apreciacin por un trabajo bien hecho?
Son cumplidos los horarios?
El o ella cometen errores generalmente?
No
_______ _______
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que tiene carcter de bueno, se indica en la grfica, colocado en un mismo sector a la izquierda
o a la derecha en la parte de arriba o en la parte
de abajo, (b) se puede utilizar escalas grficas
numricas para sacar puntajes, o (c) el orden es
un rango caracterstico por vez, o una matriz con
un orden libre.... 4 La investigacin demuestra que
hay independencia respecto de la forma y la tcnica y que el nfasis se pone ms que todo en la
calificacin con vistas a la seleccin y al entrenamiento. El uso de este mtodo es popular; sin
embargo, las escalas grficas imponen una carga
pesada para el calificador, ya que ste debe informar de la evaluacin del desempeo de los subordinados en escalas que contienen algo as
como cinco grados y doce diferentes factores para
comparar, con veinte o treinta personas. El uso
de una escala continuada parecera proveer infinitas posibilidades de decisin por cada factor,
comparando con los cinco por factor de la figura
13-a. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisin, no se garantiza que
sta sea la mejor.
lista de verificaciones, en la que ste no evale el

desempeo del empleado sino que simplemente
lo informa. La evaluacin corre a cargo del departamento asesor de personal, a quien el calificador finalmente enva el informe de verificacin
de factores.
En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este
mtodo de verificacin mediante una lista. En
este formato impreso se determina una serie de
asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento; quien los llena verifica e indica la
respuesta dada a la pregunta, segn haya contestado el empleado, o no; el valor de cada una de
las preguntas puede tener una ponderacin relativa. La persona que verifica no necesariamente
tiene que estar consciente de los valores dados a
cada una de las preguntas, pero s debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e
introducir a travs de la conversacin ciertos prejuicios si el lo desea. Se notar que se busca
determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulacin de la misma pre-
Listas de verificacin
(4) Herbet H. Blumberg, Clinton B. Dsoto, y James L.

Kuethe, Evaluation of Rating Scale Formats,
Personal Psychology, vol. 19, no 3 otoo 1966, pg.
253.
Con el fin de reducir el carcter oneroso de otros

sistemas para el calificador, se puede utilizar una
355
gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera, el los nmeros 33 a 40 del formato.
Una de las desventajas del sistema de verificacin es que dificulta el ensamblaje, el anlisis y la
ponderacin de las afirmaciones acerca de las
caractersticas del empleado y sus contribuciones. Una lista separada de los asuntos se debe
preparar para los diferentes tipos de cargos. El
sistema de lista de verificacin tiene la ventaja
de requerir solamente informacin de los hechos por parte de quien la llene. Uno no
tiene que distinguir entre los diferentes
grados de cada uno de los 9 a 12 factores, para
cada uno de los veinte a treinta empleados. El
puntaje a veces se deriva como se describe en la
siguiente seccin a travs de un sistema de
escogencia forzado.
Descripcin del mtodo de escogencia forzada
Ninguno de los sistemas anteriormente descritos
pueden eliminara una de las crticas ms frecuentes que se le hacen a la evaluacin del desempeo y es que se puede incurrir en prejuicios. Uno
de los objetivos fundamentales del mtodo de
escogencia forzada es reducir o eliminar esta
posibilidad, forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con
igual valor. Por ejemplo, un par de frases como
las que siguen se presentan al encuestador.
1 Dar instrucciones claras a los subordinados
2 Ello depende del cargo asignado
Al calificador se le pide que seleccione una afirmacin de lo que parece ser caracterstico de la
persona a quien califica. Aunque estos alegan
que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables, estn forzados a seleccionar
una, la que parezca ajustarse ms a la persona
descrita.
El calificador tambin est forzado a escoger
entre afirmaciones que parezcan ser igualmente
desfavorables, tales como las siguientes:
1 Hace promesas que l sabe que no puede
cumplir.
2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados
De nuevo, aunque aquel crea que ninguna de las
dos son aplicables, debe seleccionar una de las
afirmaciones, la que le parezca ms descriptiva. Slo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeo aceptable.
Pero la calificacin clave debe guardarse, confidencialmente, lejos de los encuestadores. De
(5) Amiel T. Sharon y C. J. Bartlett, Effect of Instructional
Conditions in Producing Leniency on Two Types of
Rating Scales, Personnel Psychology,, vol 22, no. 3,
otoo, 1969, pg. 251-263.
356
esta manera, se presume que en el proceso de

apreciacin se elimina el factor de prejuicio.
Por ejemplo, en una investigacin se 1.046 estudiantes; el uso de la escogencia forzada elimin
el error de prejuicio, complicidad o suavidad, por
parte del calificador, mientras que el uso del formato de escala grfica mostr que realmente
aquellos podas cargarse a favor o en contra de
alguien5
La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan
sobre la base de un estudio del personal presente disponible. Mediante otro mtodo de calificacin, los empleados actuales se colocan dentro
de dos o ms categoras. Un comit discute cules son los mejores y cules los peores. La tcnica de comparacin pareada se usa para hacer
tales escogencias. El proceso de valoracin de
los empleados implica gran parte del tiempo, discusin y esfuerzo. El comit debe estar seguro
de que las divisiones valorativas resultantes son
lo ms exactas posibles.
La tcnica de escogencia forzada representa un
mtodo que facilita la obtencin de informacin
correcta, sobre la apreciacin de los empleados,
sin acudir a tcnicas ms complicadas, que daran el mismo efecto. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. Al
principio se harn algo as como unos cien pares. Los empleados actuales se califican entonces segn este mtodo de escogencia. Un par de
afirmaciones deben definitivamente distinguir
entre lo mejor y lo peor de los empleados para
aceptarse e incorporarse en el sistema. Si en el
ejemplo anterior, la afirmacin: El grado de instrucciones depende del cargo asignado, se verifica como ms descriptiva para la mayora del
personal bueno, y la otra afirmacin resulta ms
descriptiva para el personal menos bueno, este
par discrimina y se puede usar en el sistema, con
la segunda afirmacin tomada como respuesta
correcta. A menudo se encuentra que muchas
afirmaciones pareadas no distinguen entre las
categoras de personal; tales pares deben eliminarse.
En efecto, el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un mtodo
objetivo y llegar a las mismas respuestas que un
comit investigador despus de largas discusiones y duro trabajo; es un ensayo por eliminar las
posibilidades de inclinacin y prejuicio, ya que
las respuestas correctas no son tan obvias. Los
coeficientes que prueban la confiabilidad de este
sistema muestran que se dan correlaciones de
0,70 a 0,90 comparadas con otros mtodos que
arrojan coeficientes de 0,60 a 0,80 por la calificacin de mritos. 6
Pese a todo, existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. La primera es la dificultad, si no imposibilidad, de guardar un completo secreto sobre la intencin de las afirmaciones.
En segundo lugar, el sistema presenta ciertas
deficiencias para su uso en el empleo; ni el
encuestador ni el calificador conocen la filosofa que los respalda; adems, el calificador a
menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales l no conviene. A causa
de estas desventajas, el uso de este mtodo no
tiene un empleo tan amplio.
Seleccin de incidentes crticos

Se desarroll, gracias a la bsqueda de un mtodo que cumpliera con la condicin de ser simple
y a la vez lo ms exacto posible para la apreciacin del desempeo; el mtodo de los incidentes crticos fue desarrollado en una investigacin
realizada en las fuerzas Armadas de los Estados
Unidos en la Segunda Guerra Mundial. La teora
sobre la cual se basa es la de que hay ciertas
acciones claves en el comportamiento que extraan la diferencia entre el xito y el fracaso. El
supervisor calificador debe verificar ciertas clases
de hechos que ocurren durante el desempeo
del cargo por parte de quien califica. Estos hechos son los llamados incidentes crticos, el director de material debe estar capacitado para
buscar y reconocer incidentes crticos en el desempeo de un agente de compras, por ejemplo
(1) trato con los vendedores en forma
marcadamente descorts, (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece
tener dificultades muy especiales, (3) convencer a
un agente local a hacerse a un cierto material
muy importante necesitado por sus empresa, (4)
rechazar una oferta que es excesivamente cara,
(5) fracasar en corresponder a una importante
llamada telefnica, (6) mejorar el diseo de las
formas de requisicin interna de materiales. 7
La manera mediante la cual tales incidentes crticos se descubren, es a travs de un estudio del
personal actual disponible, mientras ste desempea el cargo. Los observadores deben convenir
en calificar ciertos tipos de comportamiento como
crticos. Entonces, se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e
importancia. De esta manera, se les puede dar
una ponderacin numrica, determinando una
apreciacin cuantitativa. Varias escalas se han
desarrollado en la industria basadas en este enfoque. Sin embargo, Flanagan8 cree que su uso
tiene mayor razn de ser en el desarrollo que en
la evaluacin. Los actos especficos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado
y su crtico, de una manera significante y poniendo nfasis en los hechos. La mejora del desempeo, el cambio de actitudes hacia los deberes,
el inters marcado en la forma como se hacen
las sugerencias, son algunos dentro de los muchos mritos que tiene este sistema de evaluacin.
He aqu un ejemplo de cmo los incidentes crticos se pueden convertir en escalas. Un grupo de
directivos de almacn e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los
componentes del siguiente cargo, director de almacn. Entre las actividades ms sobresalientes
estaban la supervisin del personal de ventas, el
manejo de quejas de los clientes, las reuniones
sbitas, el ordenamiento de la mercanca, la realizacin de promociones, la determinacin de la
tendencia de ventas, los sistemas usados en la
compaa para comunicacin e informacin, el
diagnstico de problemas especficos.
Tomando como primer deber el de la supervisin del personal de ventas, por ejemplo, la escala con nuevos intervalos se desarroll en la forma
de nueve incidentes crticos. 9 Uno de los incidentes crticos calificados como ms bajos era
realizar transferencias en el personal a pedido
de ste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. Un incidente a nivel medio podra ser el de acechar si el personal de
ventas a los clientes en vez de conversar con unos
y otros para favorecer los contactos, mientras que
un incidente crtico evaluado como muy alto
podra ser dar a su personal de ventas confianza
y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes. La investigacin
indic que este enfoque elimina problemas tales
como la excesiva suavidad o severidad por parte
del calificador.
(6) Vase Ludwing Huttner y Raymond Katzell,

Developing a Yardstick of Supervisry Performance,
Personnel, enero 1957, pgs. 371-379; y Lee W.
Cozan, Forced Choice, Better than Other Rating
Methods,Personnel, julio-agosto, 1959, pgs. 80-83.
(7) Richard . Scott, Taking Subjectivity Out of
Performance Appraisal, Personnel, vol. 50. No. 4,
julio-agosto, 1973, pgs. 45-49.
(8) John C. Flanagan y Robert K. Burns, The Employee
Perfomance Record: A new Appraisal and
Development Tool, Harvard Business Reviw,
setiembre-octubre, 1957, pg. 95-102.
(9) John P. Campell, Marvin D. Dunette, Richard D. Arvey
y Lowell V. Hellervik, The Development and
Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales,
Journal of Applied Psychology, vol. 57, no.1, enero
1973, pg. 17.
357
PROGRAMA DE EVALUACIN
Ms importante que la forma o mtodo de calificacin es calidad del calificador. Ciertamente, se
deben dedicar tiempo y atencin muy especiales a la seleccin y diseo de un sistema de calificacin, pero an ms tiempo y esfuerzo debe
gastarse en la decisin asunto tales como
Quin debe calificar, cmo podra ser entrenado
ste y cmo mantener la exactitud de sus calificacin. En las siguientes secciones, vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluacin.
Quin es calificado?
En la mayora de las situaciones, el calificador es
un supervisor inmediato de la persona que va a
ser calificada. A causa de que es frecuente el contacto, l o ella est ms familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. Las calificaciones dadas por el
supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas
por la alta direccin; de esta manera se mantiene
un control jerrquico sobre el proceso de evaluacin.
Si se juzga deseable una mayor implicacin, el
proceso de apreciacin se puede emprender
mediante un grupo de calificadores. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de
las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional.10
Los miembros del grupo pueden ser superiores,
colegas y subordinados. La experiencia demuestra que si todos son directivos; si todos ellos son
subordinados, muestran tendencia hacia las teoras clsicas de la direccin; si todos ellos son
subordinados. La experiencia demuestra que si
todos son directivos; el grupo de apreciacin tiene tendencia hacia las teoras del comportamiento. Unas pocas firmas han dado gran valor a la
evaluacin entre colegas. Por ejemplo, de entre
ms de 3.000 agentes de tres grandes compaas
de seguros de vida, se les pidi a stos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit, Performance Appraisal and Dual
Authority: A Look at Group Appraisal, Management
of Personnel Quarterly, vol 8, no. , primavera 1969,
pag. 3.
(11) Eugene C. Mayfield, Peer Nominations-A Neglected
Selection Tool, Personnel, vcl 48, no. 4, julio-agosto,
1971,pg. 40.
(12) H.E.Roadman, An Industrial Use of Peer Ratings,
Journal of Applied Psychology, vol 48, no. 4, agosto
1964, pgs.211-214.
(13) W. K. Kirchner, Relationship between Supervisory
and Subordinate Ratings for Technical Personnel.
Journal of Industrial Psychology, vol. 3. 1965, pgs.
57-60
358
ran trabajar conjuntamente; las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente
manera: Quin preferira usted que los acompaara en caso de un negocio que requiera tenacidad y caractersticas especiales?.11 No siempre las preguntas eran contestadas, pero cuando
los interrogados lo hacan daban un registro de
la efectividad para la identificacin de los futuros
asistentes directivos de xito.
En general, los altamente calificados mostraron
xito como directivos. De aquellos promovidos,
el 65 por ciento mostr tener aprobacin por
parte de sus colegas, quienes los consideraban
exitosos, comparado con un 36 por ciento
para aquellos que recibieron la ms baja calificacin por parte de sus colegas. Un estudio similar
entre los directivos medios de una empresa de
computadores revel que aquellos que reciban
altas calificaciones por parte de sus colegas eran
definitivamente quienes iban a ser promovidos.
Las calificaciones por parte de sus colegas eran
significativamente ms altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. 12 Los superiores tendan a poner nfasis en la iniciativa y en el conocimiento
del trabajo, mientras que los colegas juzgaban
mejor el llevarse bien con los dems para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. Esto
no niega los hallazgos previamente citados, de
que los colegas pueden predecir el xito de aquellos que van a ser promovidos como directivos.
Una posibilidad final, que presenta una orientacin de mayor hacia la importancia del comportamiento, es permitir al subordinado calificarse l
mismo. El mrito mayor de este mtodo descansa en las reas del desarrollo y la motivacin; entre
otras cosas este mtodo: (1) da como resultado
un mejoramiento en el flujo de la informacin,
(2) fuerza al subordinado a tomas ms personalmente los problemas, y a desarrollar un pensamiento sistemtico acerca de s mismo y de su
trabajo, (3) mejora la comunicacin entre los supervisores y los subordinados, ya que cada uno
da mayor informacin de s, cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivacin como
resultado de una amplia participacin.
El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. Este miedo
tiene su base en algunas investigaciones que se
han hecho; en un estudio entre 98 tcnicos se
mostr que estos se autocalificaban ms favorablemente de lo que hizo su supervisor;13 result
una satisfactoria congruencia entre la realidad y
la calificacin respecto de la habilidad creativa y
las capacidades para interrelacionarse unos con
otros, pero muy poca respecto de la competencia tcnica, pensando, pues, que los altos directivos mostraran moderacin, Thorton14 analiz las
autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto

nivel en una gran empresa y descubri que la
media de las autocalificaciones se correlacionaban
negativamente con el organigrama de promociones; aquellos que en el organigrama parecan ser
los candidatos inmediatos para una promocin,
mostraban ser promovibles para una fecha ms
tarda, segn esta autocalificacin; aquellos no
promovibles tendan a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por
sus superiores.
Por otra parte, en un estudio realizado en un
firma electrnica,15 con 81 subordinados, el personal fue dividido en dos grupos, el primero con
cuarenta personas y el segundo con cuarenta y
una; el primer grupo fue evaluado de manera
autnoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional, mediante los superiores; el estudio
mostr que en el primer grupo haba menos susceptibilidad para las crticas. En tal situacin se
mostraron tambin ocho de
los cuarenta y uno que fueron evaluados de la
manera tradicional. Ocho de entre los cuarenta
del primer grupo de autoevaluacin mostraron
que efectivamente confundan las funciones del
cargo con el individuo, mientras que esta proporcin se doblaba en el segundo grupo.
Veintitres de entre 35 directivos consideraban que
el mtodo autoevaluativo era superior.
Sin el enfoque participativo de la evaluacin contina creciendo, estara de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con
la manera como se puede mejorar la evaluacin
del desempeo. En la mayora de las ocasiones
en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. Tambin se
ha sealado que si el subordinado sabe que su
superior est preparando calificaciones de l,
buscar hacer un trabajo ms esmerado y las
calificaciones estarn de acuerdo con el mismo.
El uso de las autocalificaciones como una forma
adicional de adquisicin de informacin es una
base de beneficio mutuo de considerable mrito;
no se sugiere que tal calificacin se deba considerar como una afirmacin oficialmente aceptada para la toma de decisiones. Miner16 sugiere
que las calificaciones multidimensionales sern
las que se darn en el futuro, es decir, que tanto
los directivos como el personal profesional de las
compaas ser evaluado, tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados.
Cundo calificar?
La forma acostumbrada en pases con alta tecnologa y mercados es la de hacer dos calificaciones al ao; por supuesto que los nuevos empleados sern evaluados ms frecuentemente que
los viejos. Por ejemplo, una gran empresa siderrgica en Estados Unidos, requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas, al comenzar el empleo; una empresa consultora recomienda
que se hagan evaluaciones de cada empleado
tres meses despus de haberle sido asignado el
cargo y luego dos posteriores cada seis meses.
Esta prctica reduce la contaminacin respecto
de las variables que influyen en la evaluacin;
entre stas, la del cansancio producido en el
evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo da, ya que cuando el
supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados
en una misma jornada, la presin respecto de las
otras tareas lo constrien evitando que evale en
forma objetiva, dando un tiempo adecuado y ms
atencin a su labor.
Entrenamiento del calificador

El entrenamiento inicial de los calificadores debe,
por supuesto, incorporar una explicacin completa acerca de la filosofa que sirve de base al
sistema de calificaciones. Los factores y escalas
que miden cada factor, deben ser cuidadosamente
definidos, analizados y discutidos en sesiones.
Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza
positiva, dado que capacita al calificador, se ha
encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificacin, con el
fin de que ste pendiente de evitar errores comunes en la calificacin tradicional; entre estos se
cuentan:
1 El error de imagen
2 La tendencia central
3 Los errores constantes, tales como ser:
a demasiado drstico
b demasiado benvolo
4 Las frecuencias miscelneas de inclinacin
a antigedad
b raza, religin y nacionalidad
c sexo
d posicin
El error de halo o imagen se puede reconocer
fcilmente como un elemento que aparece en
las escalas de los factores que se toman en con-
(14) George C. Thorton, The relationship between

supervisory and Selft-Appraisals of Executive
Performance, Personnel Psychology , vol 21, no. 4,
invierno, 1959, pgs. 441-455.
(15) Glenn A. Bassett y Herbert H. Meyer, Performance
Appraisal Based on Self-Review, Personne
Psychology, vol. 21, no. 4, invierno, 1968, pgs 421430.
(16) John B. Miner, Management Appraisal: A Capsule
Review and Current References, Business Horizons,
vol. 11, no., 5, octubre 1968, pg. 86.
359
FIGURA 13-3 DISTRIBUCIN DE CALIFICACIONES
Nmero
de
empleados
(a)
(a) por el calificador blando
(b) por el calificador estricto
sideracin. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carcter humano o de su desempeo influyan en la evaluacin
del conjunto. A ninguna persona le gusta ser
perfectamente buena o absolutamente mala; el
desempeo siempre es mejor en unas reas que
en otras. El error de halo llega a ser a menudo
de carcter contagioso cuando los calificadores permiten colorear la evaluacin de un individuo de una manera absoluta. La mejor forma
de corregir tal error es entrenamiento; sucede a
menudo que el calificador no est pendiente de
su tendencia y necesita que se le haga ver y se le
corrija.
La tendencia central es, tal vez el error ms comn que se encuentra en las calificaciones del
desempeo. Este error se evidencia cuando el
calificador hace todas sus marcaciones o casi
todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas, no tiene la informacin adecuada, o cuando
en el proceso est poniendo muy poca atencin
y esfuerzo.
Hoy, utilizando el argot de los estudiantes, tenemos calificadores madres y calificadores cuchillas que se encuentran en el curso de nuestra
vida. Hay profesores que raramente reconocen
con la mejor calificacin a quienes rinden
ms en sus clases; estos errores son reconocidos como de carcter constante y sistemtico.
En la figura 13-3(a), se ilustra la situacin creada
cuando la calificacin la hace un evaluador blando (bondadoso).
Sus calificaciones estn distribuidas en una curva normal, pero l solamente utiliza la mitad alta
de la escala; su promedio de calificacin es, entonces, 7. El calificador estricto utiliza la parte
ms baja de la escala, como se muestra en la
figura 13-3(b). El tambin tiene una distribucin
normal, con un promedio de calificacin de 3. Si
las calificaciones dadas son vlidas para los dos
grupos, no habra ningn problema en la califica-
360
Nmero
de
empleados
(b)
cin; si los errores son constantes, la calificacin

de 7 en el primero sera igual a la calificacin de
3 en el segundo. La educacin, de nuevo, es la
solucin al problema. Tanto los calificadores madres como los cuchillas deben informarse acerca
de la distribucin de las calificaciones de otros
supervisores. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda, o bien
es muy exigente. Tal sistema consiste en llevar
las calificaciones a una distribucin porcentual.
En ste se ordenan los puntajes de manera que
las calificaciones medias constituyan el 50 por
ciento de los datos, y por tanto estarn colocados en el quinquagsimo porcentaje tanto para
la calificacin de 7, que es el promedio del profesor blando, como la calificacin de 3 que el procedi de calificador estricto. En general, la mejor
solucin es reeducar a quien califica, mucho ms
que manipular sus calificaciones. Como se indicaba antes, el uso de un sistema de escogencia
forzado reducir la tendencia hacia la calificacin de tipo blando; tambin se ha encontrado y
es evidente, que cuando el calificador tiene que
justificar sus notas, el sistema de escala grfica es
el que ms popularidad tiene, ya que est anticipa por s mismo la justificacin.
Existen diferentes causas para mostrar inclinacin o prejuicio, que deben ser bien conocidas
por el supervisor para que est prevenido. Algunos supervisores muestran tendencias en contra
de los miembros del sexo opuesto o de otra raza,
religin o nacionalidad; a menudo un supervisor
dar altas calificaciones a los empleados ms
maduros o que muestran una mayor antigedad;
o bien, se trata de resaltar las deficiencias o no
admitir que las personas que van a ser evaluadas
han mejorado bajo el liderazgo de uno. A menudo, el calificador est influido por la posicin en
la organizacin, y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones.
Finalmente, el supervisor debe estar entrenado

para dirigir una entrevista de evaluacin peridica. Esta es quiz la parte ms penosa del proceso. Los supervisores no desean jugar al juez divino, pero si la crtica se juzga necesaria, ella debe
descansar en el mtodo ampliamente usado de
las relaciones humanas tipo emparedado, en
donde la crtica inicialmente se introduce con
afirmaciones y frases de halago concernientes a
los puntos buenos que la persona tiene, y termina con exhortaciones que la estimulen a una
mejora para el futuro venidero. En la entrevista
tradicional, el evaluador tiene un papel claramente
superior y acta a la manera de un juez; el disgusto por tales procesos, tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos, han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de direccin mediante
objetivos.
APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE

UN PROGRAMA DE EVALUACIN
El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluacin es un trabajo usualmente
seguido por el departamento asesor de personal.
El departamento est en situacin de obtener
las calificaciones de parte de los varios evaluadores
y hacer los anlisis bsicos que determinen la
confiabilidad y la validez de tales medidas. La
apreciacin evaluadora es un proceso de medida
que debe ser confiable, lo cual significa que debe
ser lo ms exacto y consistente posible. La
confiabilidad de un sistema de calificaciones se
puede obtener mediante la comparacin de las
calificaciones de los dos individuos para la misma persona. Tambin se puede obtener mediante la comparacin de las calificaciones dadas por
el supervisor con otra calificacin diferente dada
en el futuro por el mismo. Entonces, para que se
d la confiabilidad necesaria, aunque haya diferencias, debe haber cierta congruencia entre las
dos calificaciones que siguen el mismo sistema;
mientras que el coeficiente de coeficientes para
los sistemas de calificacin de mritos, son generalmente bajos; de hecho, un 0.85 sera considerado como un coeficiente de correlacin muy
bueno. De ordinario, la confiabilidad de un sistema de evaluacin completamente terminado se
mueve en el rango alcanzando la exactitud de
las pruebas psicolgicas; es ms o menos aceptable y tambin hay que buscar en lo posible
objetivizar los estimados, dado que estamos tratando con materias de carcter tan intangible.
El concepto de validez hace relacin a las medidas que arrojan los resultados, comparadas con
la realidad. Cmo podremos estar seguros que
las calificaciones obtenidas muestran la verdad y
son representativas del calificado? A menudo se

dobla el proceso, para verificar las notas con
otro calificador, con el fin de determinar la
validez. Las calificaciones tambin pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes, tales como
la cantidad de produccin, la calidad, el
ausentismo, etc. Otras comparaciones se pueden
hacer en una curva grande de distribucin normal. Como se indicaba antes, existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificacin para
determinar las inclinaciones o prejuicios e
inconsistencias, mediante la comparacin de
las respuestas a varias preguntas relacionadas
con el mismo encuestado. A veces, la validez se
determina mediante la comparacin de resultados de un sistema con otro. Por ejemplo, las calificaciones arrojadas mediante un sistema de
escogencia forzada, se comparan con las de una
previa categorizacin del personal seleccionado
mediante discusiones de comit, trabajos
polmicos y un estudio muy serio de los individuos. Este criterio de validez, sin embargo, se
encuentra raramente.
Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos, pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de
supervigilancia. El departamento de personal
puede no aceptar las calificaciones, pero tiene la
obligacin de denunciar ciertas inconsistencias
para con el calificado, tales como la dureza, la
suavidad en el trato, la tendencia central, las altas calificaciones para buenas posiciones, y el
mucho miramiento tenido con la antigedad del
evaluado.
DIRECCIN POR OBJETIVOS

En todos los mtodos de apreciacin tradicional
y sistemtica, el directivo est colocado en el
papel de juez del desempeo de sus subordinados; de l se espera que sea imparcial, objetivo,
acertado en el juicio que haga respecto de los
hechos y que presente unas calificaciones acertadas. En aos recientes, las crticas de esta forma de calificar se han incrementado en nmero
y sonoridad. Aunque el ataque se centra fundamental est dirigida contra el papel del juez que
asume el directivo y el papel antagnico representado por el subordinado. El lder de las crticas iniciales fue Douglas McGregor, quien se hizo
eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. 17 El enfoque consiste bsicamente en lo siguiente: en
vez de colocarse en el papel de juez, el superior
(17) Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva

York: Harper & Row Incorporated,1954, pg. 121.
361
debe dedicar atencin al establecimiento de unos

propsitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecucin esto es la denominada direccin de objetivos. Aunque los esfuerzos
inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminacin de sus propsitos, seguidos por una autoapreciacin del
consiguiente desempeo de los cargos, los primeros ensayos tendan a entrar en la firma a travs del departamento de personal, como programas para motivacin de los subordinados. Por
supuesto, se increment el estmulo para laborar;
sin embargo, la direccin notaba una dispersin
de las fuerzas de los individuos, ya que cada
uno de ellos haca sus propias cosas. En
consencuencia, la tcnica moderna de la direccin de los objetivos, adems de una participacin conjunta de la evaluacin del xito, a travs
de entrevistas calificativas que se hacen peridicamente.
Establecimientos de objetivos
La direccin por objetivos est lejos de ser un
proceso evaluativo. Para muchos, es una forma
de manejo, en la que la apreciacin peridica es
solamente una parte. Las organizaciones estn
compuestas por una multitud de personas, que
desarrollan actividades muy variadas y especializadas, las cuales supuestamente contribuyen al
alcance de los objetivos bsicos de la organizacin. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya
largo tiempo las consecuencias disfuncionales de
la especializacin y sus reglas, de manera que la
segmentacin en la organizacin a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez, la impersonalidad y la orientacin hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratizacin patolgica. Odiorne 19
en su desarrollo como actividad trampa; los individuos llegan a estar en medio de una red
respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar, de manera que ellos pierden
la perspectiva del propsito o la razn de ser de
su labor. Aun mayor disfuncin ocurre cuando
los propsitos cambian pero las actividades individuales, no. Un programa de Administracin
Mediante Objetivos, AMO, exige que den objetivos especficos y que los resultados se determinen para cada posicin clave. Un programa mo(18) R.K. Mertron, Burcaucratic Structure and
Personality, Social Forces, vol, 18, 1940, pgs. 560568 y P. Seznick, T. V.A. and the Grass Roots,
University of California Pres, Berkeley, 1953.
(19) George S. Odiorne, Management by Objectives:
Antidote to Future Schock, Personnel Journal, vol.53,
no 4,abril 1974, pg. 263.
362
derno de AMO estipula que el subproceso de

establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre
superiores y subordinados.
La afirmacin de que los objetivos se pueden
establecer para cada posicin conlleva cierto grado de frustracin, dada su complejidad. A menudo esta tarea requiere das ms que horas, ya que
es difcil componer un conjunto significativo y
mesurable de propsitos, como objetivos para el
ejercicio cotidiano del trabajo directivo. El primer paso, usualmente, en una conferencia entre
el superior y el subordinado con el propsito de
conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. Se lograr una
mejor realizacin si uno enfoca un nmero limitado de metas. Aqu es cuando el superior se
asegura de que los objetivos desarrollados estn
relacionados con las necesidades de la empresa
con un todo.
Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones
de los objetivos, pero la gran mayora se podra
designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal.
Refirindonos a los ejemplos de la figura 13-4, el
objetivo del directivo de produccin es el de
mejorar el porcentaje de rdenes de produccin
cumplidas, lo cual se podra clasificar como un
objetivo de rutina para el cargo. Los objetivos no
rutinarios hacen relacin a la solucin de la mayor parte de los problemas encontrados, como
tambin a la percepcin de las necesidades
innovadoras. En la figura 13-4, los objetivos se
pueden determinar como objetivos no rutinarios,
que se establecen para solucionar el problema
de la inadecuada metodologa para la solucin
de conflictos. Tambin la determinacin de un
sistema de informacin que contenga datos respecto al retorno sobre la inversin, en lo relativo
al director de informacin, tambin puede ser un
objetivo de carcter no rutinario, dado su aspecto innovador; tambin establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la
empresa. El objetivo de desarrollo de personal se
especificara en la planeacin de la ejecucin del
entrenamiento, educacin o experiencia; por ejemplo, desarrollar un programa de enseanza de un
idioma extranjero en el curso de un ao.
En cuanto a la preparacin de objetivos, la investigacin indica que los propsitos expresados de
manera cuantitativa tienen como resultado una
ejecucin ms efectiva. En un estudio de sistemas de evaluacin en una compaa electrnica,
se encontr que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos, el porcentaje de ejecucin notado luego era de un 65 por ciento. Comparado
con los casos en los cuales los objetivos espec-
FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO

Posicin
Objetivos
Director de finanzas
Reducir la proporcin de prdidas por deudas perdidas de

un 5 a un 3 por ciento de las ventas. El objetivo est fechado
para enero1.
Reducir el nmero de los empleados de nmina del departamento de contabilidad en un 10 por
ciento, transfiriendo operaciones al computador, para junio
1.
Director de sistemas de informacin Agregar retorno sobre la inversin empleada para informar
de cada uno de los costos a travs de un centro de los mismo, para enero.
Reducir en un 20 por ciento el nmero de copias de informacin de EPD preparados para junio 1.
Director de mercadeo
Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio y aumentar una lnea regular de productos para enero
1.
Incrementar la participacin en el mercado del producto J. de un quince por ciento a un 20 en la
parte nororiental del pas para enero 1.
Director de personal
Reducir la rotacin de empleafos de oficina de un 20 por
ciento a un 10 para enero 1.
Terminar la planecin y determinar la ejecucin de un plan de entrenamiento para supervisores con
el fin de entrenarlos en manejo de conflictos, para junio 1.
Director de produccin
Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6
por ciento a un 3 por ciento, para enero 1.
Mejorar el porcentaje de rdenes de produccin cumplidas respecto del horario de produccin de
un 90 a un 95 por ciento, para junio 1.
Dircctor de investigacin y desarrollo Terminar el diseo y desarrollo del producto X para junio 1,
con un costo de presupuesto de $150.000.
Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba, en el curso de
los prximos 12 meses.
ficos no se determinaban, el porcentaje de ejecucin solamente llegaba a un 27 por ciento. As

pues, los objetivos se deben hacer de manera
escrita para que el propsito quede previamente
establecido en una forma concreta y determinada, en medidas tales como volumen, costos, frecuencia, relaciones entre variables y constantes,
porcentajes, grados, fases y una programacin
mediante calendario.20
Para cada objetivo, sugerido por el subordinado
y aceptado por el superior, ser planeada una
estrategia bsica de evaluacin. El superior hara
que l o ella ayuden en la provisin de la informacin que tuvieran disponible para evaluar al
subordinado y medir las realizaciones hechas. Por
ejemplo, en cuanto al propsito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud, Educacin y Bienestar, una agencia especfico que 10 mil alcohlicos adicionales podan ser tratados durante
el ao que empezaba.21 Pensando que el objetivo
real era la rehabilitacin, se desarrollo un sistema de informacin que hiciera posible la evalua-
cin del progreso respecto del objetivo intangible. El trmino rehabilitacin se defini entonces como la consecucin de un individuo que se
integra al sistema econmico dentro del ao de
tratamiento. En tal circunstancia, el nmero previamente definido como de 10 mil habr de ser
ponderado nuevamente aqu, dadas las caractersticas cualitativas que el problema entraaba
para dar resultados ptimos. El superior asegura
que el establecimiento de los objetivos no sea ni
tan fcil ni tan difcil que se convierta en una
forma de control imposible para el subordinado.
El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la
(20) Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, y John R. P. Jr. Split
Roles in Performance Appraisal, Harvard Business
Review, vol, 43. No, 43. 1, enero-febrero, 1965, pgs.
123-129.
(21) Rodney H. Brady,MBO Goes to Work in the Public
Sector,Harvard Business Review,vol.51,no 2,marzoabril,1973, pg. 73.
363
base, gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos, los cuales deben darse de una manera clara, concisa,
acorde con la realidad, estimulante y susceptible de evaluacin, y (2) un fuerte sentimiento
de compromiso con su ejecucin Una probabilidad de ejecucin de 0,5 es juzgada por muchos
tericos que es lo que suficientemente buena
como para introducir motivacin efectiva.
Entrevista de Evaluacin
Aunque desafiada y a menudo terminada por el
enfoque tradicional de evaluacin, la entrevista
es uno de los elementos ms fructferos del programa de administracin mediante
objetivos. En el estudio previamente citado en la
compaa electrnica, se encontr que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) crticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema, (2) crtica a la entrevista evaluativa,
dizque porque tena un efecto negativo con relacin a la mejora y desarrollo y tenda a aumentar
en el individuo un cierto temor, que se converta
en antagonismo e impulsos defensivos, y (3) la
apreciacin durante la entrevista tena un efecto
mnimo, fuera mala o buena. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un
rol estereotipado respecto de la crtica evaluativa
del supervisor, que a menudo desembocaba en
actitudes defensivas. 22 Se buscaba ostentar superioridad, un vaco de conocimiento, inclinacin
hacia el control o hacia la manipulacin y una
actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. 23
En las entrevistas de apreciacin con el sistema
de administracin mediante objetivos, la atmsfera de discusin tenda a caracterizarse por la
simpata, el respeto mutuo, los sentimientos de
igualdad, el flujo de informacin en todo sentido,
(22) Philip G. Hanson, Robert B. Morton y Paul Rothaus,

The Fate of Role Stereotypes in Two Performance
Appraisal Situations, Personnel Sychology, vol. 16,
no. 3, otoo 1963, pgs. 269-280.
(23) William N. Butler, Supportive Communication and
Performance Appraisal, Personnel Administration,
vol. 32, no. 1, enero-febrero, 1969, pg. 50.
(24) Edgar F. Huse, Putting in a Management
Development Program That Works, California
Management Review, vol, 9, no. 2, invierno, 1966,
pg. 78.
(25) Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, Characteristics
of Effective employee Performance Reviee and
Development Interviews, Personnel Psychology,
vol.22, no.,3, otoo 1969, pgs. 290-305.
(26) A. R. Solem, Some Supervisory Problems in Appraisal
Interviewing, Personnel Administration, vol, 23, no.,
3, mayo-junio, 1960, pg. 27-35.
364
las definiciones de participacin y conclusiones

de carcter provisional ms que definitivas por
parte del supervisor al final de la secuencia de las
entrevistas; stas seran de gran ayuda entre los
individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero, el subordinado toma el liderazgo
durante la discusin acerca de la ejecucin y fracaso, hasta el fin de la reunin. El superior participa a travs de preguntas y de comentarios rpidos. Se examinan las razones para la no ejecucin de las tareas se discuten y las sugerencias
para los cambios en los objetivos o estrategias.
La atmsfera es aquella que se da cuando dos
personas trabajan en comn con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situacin en la que se da cuando dos personas
trabajan en comn con problemas relacionados
con objetivos comunes y no una situacin en la
que se da un juez y un acusado. En una segunda
etapa, el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente perodo, las cuales deben llenar los requisitos o propsitos futuros y a su establecimiento. Durante
la tercera etapa, ambos, tanto el directivo como
el subordinado, estn igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluacin del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. La cuarta y ltima etapa,
se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinacin del desarrollo de
las metas de personal.
Cuando las entrevistas estn orientadas en el sentido de la ejecucin de los objetivos, el nivel de
satisfaccin de parte de ambos tiende a ser alto.
Burko y Wilcox relacionaron las caractersticas
de la entrevista: (1) alto nivel de participacin de
los subordinados en la evaluacin, (2) ayuda y
actitud constructiva del superior, (3) solucin de
los problemas de los cargos que encontraban
dificultad para su desarrollo, (4) establecimiento
mutuo de metas especficas, seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado.25 En un
estudio realizado entre 323 empleados, en seis
oficinas de una empresa de servicios pblicos, se
interrelacionaron las anteriores variables, arrojando los siguientes coeficientes: 0,75 con satisfaccin del subordinado en la entrevista, 0,56 con
motivacin, y 0,44 con la mejora en la ejecucin.
Solom descubri que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la
entrevista, haba un nivel bajo de acaloramiento
en la discusin, entendimiento mutuo, alto sentimiento de motivacin, actitud ms positiva de
unos hacia otros, menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas
y ms casos en los que la impresin del superior
respecto del subordinado era materialmente
mejorada.26
Limitaciones de la direccin mediante

objetivos
Al igual que toda buena idea, con esta se puede
perder la vista el horizonte; la direccin mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la direccin.
Tambin tiene consecuencias de carcter
disfuncional; tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables, as tambin como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos, que pueden llevar al rompimiento de la cooperacin interpersonal e
intergrupal. Tenemos, por ejemplo, que el objetivo del director de produccin de aumentar a un
95 por ciento las rdenes de trabajo cumplidas
de acuerdo la programacin establecida, pueden
interferir los objetivos del director de control de
calidad, ya que la produccin trata de saltar los
canales normales de inspeccin.
Cuando las actividades de la empresa estn ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha, uno debe tratar de llevar la direccin al establecimiento de objetivos de grupo previamente
identificados antes que a la identificacin de responsabilidades individuales. Una empresa de
servicios de tamao mediano experiment este
sistema de equipos y finalmente decidi ignorar
los objetivos de carcter individual, razonando
que para obtener un resultado ptimo de acuerdo con sus caractersticas como empresa necesitaba la interrelacin de sus miembros, la ayuda
mutua y la cooperacin.
Una segunda limitacin de este mtodo es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas.
Ciertamente, se dificulta su aplicacin ente los
obreros de una lnea de ensamblaje, aunque hay
autores que sugieren que tiene remedio; por ejemplo, Herzberg sugiere que tales empleos se
rediseen de tal manera que lleguen a tener un
gran contenido significante y retroalimentacin

de informacin con vistas al desarrollo individual.
Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista,
con el objetivo de hacerlo ms productivo, es
decir, que satisfaga e informe a los visitantes de
la organizacin de manera ptima. Esto significara la apreciacin del desempeo a travs de
un indicador, que podra ser el que no ms del
uno por ciento de las personas que hacen uso
del servicio de recepcin se quejen de l, durante un perodo dado, o que a los visitantes se les
atienda en un tiempo mnimo determinado como
objetivo, etc. Pero dado el tiempo y el esfuerzo
que se debe asignar a la proyeccin de tales objetivos respecto de cargos no directivos, muchas
firmas restringen su aplicacin al aspecto puramente de gestin, tcnico y de personal profesional.
Una limitacin final hace relacin a la comparacin en las evaluaciones de las diferentes personas. Tenemos, pues, que la DMO no facilita esta
evaluacin comparativa dado que cada persona
tendr diferentes conjuntos de metas u objetivos
no comparables, dada la complejidad y dificultad
en su ejecucin. La direccin debe an tomar
varias decisiones sobre una base comparativa
quin ganar o incrementar su paga o quin
ser promovido. Los superiores desearn, sin
embargo, reconocer la efectividad del subordindo
mediante el programa DMO, no solamente en lo
relativo con la ejecucin de los objetivos, sino
tambin respecto de su concepcin del cargo y
sus mayores valores. Ciertamente, la satisfaccin
intrnseca no basta, se necesita que est acompaada de una participacin de reconocimientos extrnsecos, los cuales debe contemplarlos el
sistema, si es que ste quiere ser completo, en
trminos de dinero, promocin, smbolos de status, etc.
365
LECTURA N 3C
PROBLEMAS GERENCIALES EN EL REA

DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Malik, Ana Mara

En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
OPS OMS Fundacin W.K. Kellogg 1996
Pp.: 31 - 48
RESUMEN
La autora describe las caractersticas que se evidencian de los recursos humanos en salud
refirindose a los problemas atribuidos al personal bajo la ptica gerencial, describe algunas
caractersticas del sector salud y de los recursos humanos. Analiza entre otros aspectos la
interdependencia de las actividades, el control jerrquico, el papel fundamental en el proceso
de trabajo y la gravedad de los errores.
Refiere que ninguna organizacin en salud ser capaz de mejorar lo que desea mejorar en los
servicios sino se concibe que sera los profesionales como base del desarrollo incorporando
mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Enfatiza que la
descentralizacin constituye un mecanismo para generar mayor compromiso, mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento, hace un balance de las ventajas y crticas de
este aspecto comparativamente con la centralizacin. Destaca que corresponde ahora a los
profesionales de salud desarrollar competencias no slo tcnicas sino tambin administrativas
para ejercer mayor dominio de la profesin y del trabajo en el campo de la salud.
CARACTERSTICAS DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN SALUD
A partir de este momento, se van a focalizar los
grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la ptica gerencial, para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los
problemas y pensar en alternativas para su solucin en diferentes escenarios en los cuales hayan
actores y juegos de fuerza en accin, que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio
en diferentes circunstancias.
Para iniciar este anlisis se hace necesario colocar algunas caractersticas del sector salud y de
los recursos humanos en salud.
Hay autores que presentan como caractersticas
del sector salud:
dificultad para definir y las salidas y los productos;
cantidad de tareas de carcter urgente o
impostergable;
366
gravedad de los errores;

mayor lealtad a la corporacin profesional que
a la organizacin;
interdependencia de las actividades;
actividades altamente especializadas;
poco control jerrquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo, de gastos y de
rendimientos (los mdicos);
papel fundamental del cliente en el proceso
de trabajo.
Cualquier anlisis de estos aspectos, excepto el
ltimo, se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. En estas condiciones, tal vez sera caracterstico la combinacin de todos ellos. La interdependencia de las
actividades, por ejemplo, est presente en el concepto de organizacin o de sistema.
Habr quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles,
mensurables o evaluables, justamente para evitar

controles gerenciales, definicin de normas y rutinas, etc.
Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una
ciruga y muy graves en un diagnstico, pero en
la conduccin de un avin o en los clculos para
las estructuras de concreto tambin se pueden
tener consecuencias letales. Hay de hecho muchas tareas impostergables, principalmente en el
rea tcnica, pero ciertamente en cualquier otra
organizacin se puede identificar aquello que
debe ser hecho inmediatamente.
Finalmente, la cuestin de la especializacin de
actividades trae entre lneas la capacitacin profesional. Sin embargo, en Amrica Latina y el caribe cabe recordar que un pequeo porcentaje
de aquellos que trabajan en este campo (con la
vida y la salud de las personas) no son especializados; muchos de ellos tienen, apenas, educacin elemental, y no siempre completa.
Al mismo tiempo, en cualquier sector, el grupo
responsable por el ncleo del trabajo y, por tanto, por los eventuales rendimientos es poco controlable. La diferencia en este caso es que se trata de mdicos, en tanto que en otras reas pueden ser ingenieros o abogados, vendedores, etc.
Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos
humanos. Por estos ellas hacen parte de aquello
que algunos tericos llaman organizaciones profesionales, en las cuales se valoriza habilidades y
conocimientos para el desarrollo del trabajo final. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las
decisiones que influyen en su trabajo. Por esto,
cualquier tentativa de democratizacin en estas
organizaciones tiende a favorecer a los profesionales, pues los dems continan trabajando en
funcin de aquellos, incluidos en las llamadas
categoras nucleares. De ah el trmino
paramdico, usado con tanta liberalidad en el
sector salud y, en Amrica Latina, la alta prevalencia de mdicos al frente de servicios.
En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos, cabe repetir que
los profesionales nucleares tienden a preservar al
mximo su autonoma de accin, pero es necesario tener en cuenta:
Los servicios de salud son, por definicin,
dependientes de la mano de obra, an en la
vigencia de equipamientos con alto grado de
complejidad, principalmente si se tiene en
consideracin la discusin sobre tecnologa.
Existe una serie de profesionales con formacin diferente, cada uno con sus normas, coeficientes, visiones del mundo y nociones de
tica. En algunas instituciones esto puede
ser considerado el comienzo de la formacin

del equipo multiprofesional, en otras, se explica a partir de ah la falta de viabilidad del
trabajo multiprofesional.
Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en
la sociedad. Un captulo importante del anlisis de las organizaciones de salud es el que
discute la introduccin de diversas profesiones en el rea. An es actualmente generalizado el fenmeno de entrada de los especialistas de informtica en el sector.
Hay desigualdades entre los niveles ms prximos de la cumbre y los ms prximos de la
base de la pirmide profesional de status, es
la variacin entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga
horaria, sin contar el tipo de supervisin realizada.
La jerarqua gerencial frecuentemente est
disociada de la jerarqua profesional., dependiendo de la categora y del nivel jerrquico
considerado.
Se trata entonces de estudiar si esto representa
un problema o solo un dato de la realidad. Cualquier anlisis ambiental preconiza que se haga
una verificacin de puntos fuertes y puntos dbiles internos a la organizacin y de las oportunidades, necesidades y restricciones ambientales.
Frecuentemente se olvida que el concepto de
punto fuerte y punto dbil, oportunidad y restriccin, vara de acuerdo al observador, la organizacin y el momento. Al mismo tiempo, tampoco
se acostumbra tener presente la percepcin de
que existe una categora aparte, que no es ni
problema ni solucin, que puede ser considerada dato de realidad. De hecho, existen cosas
que se colocan coyunturalmente para definir el
escenario, siendo parte de l o sin destacarse lo
suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir.
Otro aspecto a considerar es la transicin de
conceptos sobre figuras jurdicas y tipos de organizacin del sector. Hace mucho tiempo que se
discute el concepto de organizaciones de salud
como de finalidad colectiva, por definicin, considerando incluso la posibilidad de que ellas sean
entendidas como pblicos, mismo cuando no
estatales.
En la actualidad, cuando la filantropa y las ONG
pasar a ser parte importante del escenario de
estudios organizacionales, es aparente que la
sociedad del futuro se desarrollar en funcin de
los servicios y la manera de ver la atencin a la
salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla ms accesible a sus usuarios.
Ya que existen, en organizaciones de salud con
367
diversas finalidades, instancias para or reclamos

y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de
trabajadores (clientes internos).
Algunas de estas unidades tienen como objeto
actuar como agentes de relaciones publicas. Otras
como amortiguadores de tensin y otras, finalmente, parecen de hecho asociadas a la firme
intencin de optimizar los servicios. 1
Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organizacin, pblica, privada lucrativa, o filantrpica, ser
capaz de mejorar lo que quiera que sea en
su prestacin de servicios. Ninguna mquina atender bien a una persona. Esto no
es, puede decirse, ni un punto fuerte ni un
punto dbil, ni oportunidad ni restriccin.
Esto es lo que tpicamente se pude llamar
un dato de realidad.
Los problemas
En las organizaciones de salud, clasificadas entre
las llamadas organizaciones profesionales, paradjicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. Independientemente de quienes sean los que estn envueltos en esas relaciones (doctores, limpiadores, tcnicos, trabajadores
sociales), los elogios y las crticas son casi siempre tomadas en un carcter personal, aunque los
motivos para la crtica asuman un matiz profesional. Adems, se trabaja mucho con lo que se
acostumbra a llamar paternalismo, especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de
los otros el que est en tela de juicio.
Cualquier evaluacin de las personas que trabajan en un sector, en un escenario como el descrito arriba, termina en grandes crticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Tambin suele terminar en una discusin sobre si los
coeficientes para contratacin de personal son o
no adecuados, y, frecuentemente, en el diagnstico de que en general los que all trabajan no
tienen los conocimientos, habilidades, ni el perfil
necesario para el desempeo de las actividades
requeridas, sean aquellas tcnicas o administrativas.
La verdad es que al escuchar a algunos gerentes
(entre los ms comunes evaluadores) del rea de
la salud, queda claro que los funcionarios de las
organizaciones difcilmente son aquellos con
quienes les gustara trabajar. Y tampoco los pacientes son los que se deseara tener y tal vez ni
(1) Sobre este tema vase el manual N 1 de esta Serie
sobre Tendencias contemporneas en servicios de
salud.
368
las organizaciones sean como deberan ser. Estas crticas ocurren en condiciones absolutamente
normales de los servicios de salud, sean ellos
pblicos o privados, en cualquier nivel del SILOS, dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. Sin embargo, se debe arreglar a esta delimitacin del escenario otra caracterstica del sector, mucho menos reconocida de
lo que sera necesario: la centralizacin.
Centralizacin o descentralizacin
La centralizacin ha sido sinnimo, durante determinados perodos de ciertos pases latinoamericanos, del atraso gerencial y poltico, del obscurantismo y del autoritarismo. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad nica
para obtener xito y racionalidad poltica o administrativa. Incluso as, hay quien desee huir de
esta discusin, que adems de todo es vital para
el mbito de recursos humanos.
La oposicin entre centralizacin y descentralizacin solo podra ser entendida como
tal, en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum.
Por lo tanto, no se trata de conceptos opuestos,
sino complementarios.
En realidad, no existe centralizacin absoluta,
excepto que se trate de una nica persona y una
descentralizacin absoluta hara que quedase
descartada la organizacin como tal.
Esto es tan fcil de percibir que cualquier anlisis de ventajas de la descentralizacin, tan al gusto
de los trabajadores del rea de salud, quedara
mucho ms completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la
misma. Coincidentemente, podr ser verificado
que, de un modo general, lo que se consideran
ventajas de la centralizacin son muy semejantes
a las desventajas de la descentralizacin y viceversa.
El ejercicio propuesto hace que sea necesario
recordar que ni centralizacin ni descentralizacin son entidades absolutas, simplemente se trata
de corroborar o de descentralizacin que se pretende alcanzar.
En resumen, en lugar de categoras determinadas, la centralizacin y la descentralizacin representan, en cada situacin, el producto de las
decisiones y, como tal, tendrn sus consecuencias, favorables o no. Las figuras 5 y 6 intentan
mostrar las dos categoras como extremos de un
continuum y la complementariedad entre sus
ventajas y desventajas.
El hecho de analizar juntas cules son las ventajas y desventajas de tender a la centralizacin o a
la descentralizacin debe ser reconocido no como
FIGURA 5. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

DESCENTRALIZACIN
100%
50%
0%
100%
50%
100%
CENTRALIZACIN
una forma de evitar las desventajas sino desconocindolas, tratar de minimizar sus efectos. Del
mismo modo, en cuanto a las ventajas, no se trata de regocijarse porque existen: se trata de
maximizarlas toda vez que ellas no sern una
sorpresa.
An resta recordar que el hecho de prever xitos o fracasos no es una comprender que son
decisiones y no datos de realidad. Como tales
son antes que todo probables, y su anlisis en
este caso, tiene a y hay muchos lmites para la
previsin. Por tanto, algunas ventajas, previstas o
no, se concretarn o estarn garanta, la disfrazadas como problemas. Mirando de manera optimista, lo mismo puede ocurrir con las desventajas. Se trata por tanto, de ver con la circunstancia
de las situaciones es un bien o un mal a priori,
por mas que la ideologa tienda a valorizar alguna de las situaciones.
Otro aspecto a resaltar es que las percepciones
con respecto a cul es el lugar de ese continuum
en que se sita la organizacin a cada momento,
varan de acuerdo a la perspectiva del observa-
dor. Es decir, inevitablemente para quien descentraliza, la percepcin con respecto a cunto est
siendo descentralizado es diferente de aquella
del actor organizacional para quien est ocurriendo la descentralizacin. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante, podra haber menos interferencia de la percepcin en la acin, en el sentido de impedirla.
Sin embargo, si existiera real oposicin, las consecuencias podran ser muy profundas.
Un factor importante que nubla la percepcin es
lo que se entiende por descentralizacin. En algunos casos, para algunas personas menos informadas, centralizacin significa una proximidad
terica muy grande con los controles, entonces
la descentralizacin tendera a ser absolutamente libre. De hecho no es as.
Para garantizar la existencia y la eventual unificacin de la organizacin, la descentralizacin requiere mecanismos de control mucho ms eficaces y no solo formales. Para quien considera autonoma como sinnimo de ausencia de control,
cualquier tentativa en este sentido ser percibida
FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRTICAS MS FRECUENTES DE

LA DESCENTRALIZACIN Y DE LA CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
Justificativas
mayor compromiso
Decisin ms prxima del acto
Mayor conocimiento
Crticas
Objetivos parciales
Decisin demorada
Favorece los conflictos
grupo/organizacin
CENTRALIZACIN
Justificativas
Oportunidad de especializacin
Decisin ms gil
Mayor racionalidad
Crticas
Objetivos de grupos restringidos
Decisin distante de la realidad
Favorece la alienacin
369
como centralizadora y autoritaria. Por otro lado,

bajo el punto de vista del gerente, hay quienes
cuando no les gusta algn rea o no la conocen
lo suficiente, acostumbran delegarla a otros profesionales.
Debe quedar claro que este es un caso tpico de
irresponsabilidad y no de descentralizacin pues
la intencin de este gerente puede ser entendida
como una tentativa de librarse de una responsabilidad.
En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y crticas ms frecuentes sobre la centralizacin y la descentralizacin.
Tender a la descentralizacin parece un movimiento normal para las organizaciones, en la
medida que ellas pasen a confiar ms en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. En realidad, se trata de
capacitar los niveles ms perifricos del sistema,
de modo que se aumente su competencia y la
confianza que la organizacin venga a depositar
en ellos.
Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relacin de confianza existe entre el trabajador y la organizacin y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario, teniendo como objeto su trabajo y su desempeo, es ilusiorio e
injusto. Adems, es caro y consume tiempo y le
ser posible al gerente esperar que todo ocurra
normalmente, Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administracin de recursos humanos, como ya fue mencionado, esta
discusin tiene que ver con desarrollo y hasta
con la nocin del plan de cargos y con el
planeamiento de recursos humanos de manera
general. En rigor, tambin est intrnsecamente
relacionado al tem provisin, por medio del cual
se puede prever en quin la organizacin ir a
investir y con qu finalidad.
La forma ms comn de hacer fracasar cualquier
tentativa de descentralizacin es hacerla de manera abrupta y aleatoria, decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. La
probabilidad de que su desempeo en nuevas
situaciones sea satisfactorio es, a lo mximo, de
un 50%.
Se dice en tono jocoso que la calidad de un
trabajador (principalmente de aquellos que actan en actividades administrativas), podra ser
medida por no sentirse su falta durante su ausencia, por como ellos saben delegar actividades,
etc. El otro extremo, an jocosamente, tiene que
ver con el trabajador que se siente incompetente
cuando sabe que sintieron su ausencia. Debido
a un probable comportamiento de combate a la
inseguridad, este actor podra ser aquel cuya in-
370
formacin no sea comunicada a nadie que l no

haya escogido, por algn motivo, como su fiel
depositario. Sus vacaciones son un infierno para
sus colegas no por que su trabajo sea crtico,
sino porque este trabajador centraliza todo. En
el lmite, es aquel que se siente orgulloso, sea
porque no puede salir de vacaciones nunca, o
porque lo llaman por telfono durante sus vacaciones para saber si l se acuerda de alguna llamada, de algn papel, etc.
Es interesante observar que este tipo de comportamiento, de gran centralizacin, en ocurre
en el nivel de la organizacin, refleja falta de confianza y, en rigor, falta de competencia situacional.
No es esta, sin embargo, la incompetencia a la
cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus
recursos humanos.
An queda por sealar que el continuum que va
de la centralizacin a la descentralizacin est
definido por la cuestin de la autoridad decisoria.
De hecho, ello tiene que ver con hasta qu punto esta autoridad est concentrada o dispersa.
Existe otra categora llamada concentracin,
cuyo, extremo opuesto es la desconcentracin y
en la cual se acostumbra tramitar la asignacin
de los recursos.
La cuestin de centralizacin/descentralizacin se relaciona con el poder y la autoridad y la concentracin/desconcentracin
con la gestin de recursos. No necesariamente esos dos pares son sincrnicos: en
la vigencia de una mayor tendencia a la
descentralizacin puede haber mayor o
menor concentracin de recursos y as sucesivamente.
Competencia tcnica o
administrativa?
La insuficiencia en la calificacin de los trabajadores de la salud, conforme es apreciado por los
gerentes y dems observadores del sector, tiene
que ver bsicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales
menos lineales que el del modelo de sistemas,
conforme ya fue observado. Es decir, que tanto
la competencia como la eficiencia, por ejemplo,
son conceptos relativos, en el sentido de estar
vinculados algn punto referencial especfico.
Nadie es competente en trminos absolutos. Un
excelente dactilgrafo puede no saber dibujar y
dependiendo de lo que se espera de l, ser considerado muy competente o una nulidad. En caso
que l sepa que precisa saber dibujar, tal vez lo
aprenda; pero si simplemente un da alguien llega con esta nueva demanda, la probabilidad de
que l pueda atenderla es baja. Un mdico puede ser un experto en su especialidad de
oftamologa, por ejemplo, pero si tiene que atender un parto, tal vez sea mejor llamar a alguien
para ayudarle, pues no es su diploma de medicina lo que ir a capacitarlo (aunque formalmente
lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz.
Una vez ms, en el rea tcnica se trata de una
cuestin identificable mediante criterios objetivos de supervisin o de resultados, aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para
cumplir adecuadamente su tarea.
Ms difcil es hacer un anlisis del desempeo de
la competencia administrativa, pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar,
aunque esto se traduzca en una actuacin tibia,
mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente, independientemente de los resultados.
La cuestin parece depender de quin evala.
Esto ciertamente tiene su valor, pues ayuda a
definir y comprender criterios. Por otro lado, existe
la posibilidad de que estos criterios sean muy
localizados.
Hablar de centralizacin no implica necesariamente redefiniciones en el pice jerrquico de la
organizacin. A veces, hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de caractersticas y hasta de
orientaciones. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del rea de recursos humanos propiamente dicha, en el sentido de poder auxiliar en la definicin de algunas directrices, adems de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisin directa.
Por ejemplo, dejar que sea la unidad responsable
por la seleccin, la que defina de manera
centralizada el tipo de candidato que ser adecuado para prestar servicios en la recepcin, implica correr el riesgo de tener una persona de
buena apariencia, que tenga placer en atender al
pblico, pero que no consigue dar explicaciones
a quien se las pide. Quin ir a evaluar su competencia durante el trabajo? Y, al final, quien la
define?. Deber informar un recepcionista que el
tipo de problema que el paciente presenta es
tratado en el 2 piso, por el grupo mdico que
atiende los mircoles por la tarde, si el paciente
se ha inscrito para el martes por la maana? Y
an dicindolo, es necesario tener claro si el paciente lo entendi o no, para evitar que pierda
tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se
frustre al no ser atendido, creando un caso ms
de falta de confianza en el rea de la salud.

Por otro lado, no es raro encontrar tareas que
son definidas centralmente en la organizacin,
dificultando a las unidades perifricas el poder
tomar medidas para poder responderlas.
La perspectiva de la administracin de la calidad 2 asume que nadie sabe mejor que quien
participa en la ejecucin de una tarea,, lo que es
necesario para ejecutarla. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para, por lo menos, or al trabajador.
Una de las funciones de los gerentes sera la de
juntar todas estas informaciones parciales, bajo
el ttulo de coordinacin. Tal
vez una parte de las crticas a la incompetencia
de los trabajadores se deba
al no cumplimiento de esta importante actividad
implcita en la funcin gerencial.
En realidad, por no estar explicada, frecuentemente no es tomada en consideracin.
Los enfoques de calidad/eficiencia tambin indican que dentro de la definicin de cada uno de
sus procesos debe estar claro:
Para quin se hace (quienes son sus clientes
principales y los secundarios);
Para qu lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea); y
Porqu se hace (aquello que justifica la accin o la hace necesaria.
Por ejemplo, la actividad de preparacin de los
alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados, los funcionarios que irn a
comer y los funcionarios que irn a distribuir
estos alimentos. Dependiendo de quin sea considerado el cliente principal, en cada uno de estos casos, la forma de realizar el trabajo ser diferente.
El resultado tambin es fundamental en la definicin de lo que deber ser hecho, pues al decirse que el servicio de lavandera sirva para lavar
las ropas, probablemente el nfasis en el proceso ser diferente de cuando se asuma que se
lavan ropas para que estn limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x, y o z,
en el horario en que all sean necesarias (y no
necesariamente cuando sea ms conveniente para
la lavandera entregar la ropa).
Por ejemplo conviene que el funcionario que
atiende el pblico sepa que es preciso darle informacin correcta y comprensible porque es una
manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor informacin sobre nuevos enfoques de
la administracin de la calidad en servicios de salud
vase el Manual No. 9 de esta Serie.
371
culado al servicio sin gastar ms tiempo y energa

que lo necesario, cada vez l sienta que precisa
algo en su SILOS de residencia.
Cul es el lmite del poder?

Para definir entre centralizacin y descentralizacin, una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por ms que el gerente
(incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intencin de definir la
medida de descentralizar su influencia ser, a lo
mximo, sobre las tendencias. En los trminos
absolutos, los resultados difcilmente estarn
prximos a su expectativa, pues como en cualquier accin o intencin de carcter estratgico,
debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reaccin de la otra parte en
relacin al gerente debe ser tenida en cuenta,
aunque no sea posible anticiparla completamente.
Integrar esto con la discusin de gestin de recursos humanos significa considerar el rol de los
diferentes gestores en la conduccin de los recursos humanos. La verdad es que, entre las
actividades que hacen parte del papel gerencial
de motivar y liderar personas y grupos est la de
ofrecer direccin.
En cuanto al lmite de la competencia, se
hace obligatorio conocerlo para superarlo.
De esta forma, competente ser quien consiga lo que la organizacin espera. A luz de
esta definicin, gerente ser quien consiga
traducir para sus trabajadores aquello que
la organizacin espera, de modo de obtener el resultado previsto.
Por extrao que pueda parecer, muy poco de lo
que los dirigentes hacen es ofrecer direccin.
Puede hasta ocurrir que propongan directrices,
pero estas terminan por no ser seguidas por los
ejecutores de las actividades-fin de la organizacin, o por sabotaje ni por incompetencia, sino
por falta de direccin. Ellos simplemente no saben que hacer. Exhortaciones vagas como la de
hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas, pues a veces lo mejor posible no corresponde a lo necesario. A veces es ms o menos, o
an paralelo, tornndose en un desempeo que
no encuentra las necesidades o las expectativas
de la organizacin. Es el mismo caso de tener a
alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo, frustarlo, que baje su nivel de
desempeo, tornarlo un trabajador por debajo
de lo que a l le gustara ser.
372
Por otro lado, la competencia es una cuestin

directamente ligada a la centralizacin, haciendo
parte hasta de su discurso tradicional. Habr
quien diga que descentralizacin sera, en tesis,
la solucin siempre ms adecuada, excepto que
es mucho ms cara pues implica ms trabajadores capacitados en todos los niveles de la organizacin.
Hoy da las teoras de organizacin orientadas a
las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y
reentrenamiento constantes, bajo pena de quedarse cada vez ms lejos de los lmites de desempeo deseado.
Una vez ms se est discutiendo si los recursos
colocados en entrenamiento representan costos
o inversin. En realidad, en cualquier circunstancia, hay que mantener a los trabajadores actualizados, an cuando al considerar su situacin de
entrada en la organizacin solo era aceptable su
potencial.
Sin embargo, ni capacitacin ni direccin ni
liderazgo tienen sentido si fueran vistos como
finalidades en s. La confusin entre las actividades de apoyo, para el caso de gestin de recursos humanos, o entrenamiento y desarrollo, y la
finalidad de la organizacin puede llevar a serias
distorsiones, reforzando la cuestin del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestin
de recursos humanos sea colocada en el ncleo
de competencia de una unidad especfica. O sea,
para que el entrenamiento sea eficaz se hace
necesario saber el propsito de entrenamiento,
en qu circunstancias deber ocurrir la actividad
objeto del programa, etc.
La centralizacin o la descentralizacin en s
mismas tampoco pueden ser vistas como un fin,
pues son instrumentos organizacionales para llegar algn resultado, de corto, mediano o largo
plazo. Bajo esta ptica, como la descentralizacin implica el aprendizaje con respecto de la
organizacin, tiene menos probabilidad de ser
eficaz a corto plazo.
Actualmente esta cuestin ya ha sido resuelta en
algunas organizaciones de salud, por la utilizacin de consorcios o cooperativas, que de hecho
son acuerdos de cooperacin y responsabilidad
mutuas entre el rea tcnica y la de recursos
humanos. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y
ejecutados en su totalidad por una o por otra
parte de las reas, tcnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solucin ms comn
en buena parte de las organizaciones del rea de
la salud). Por lo contrario, en este abordaje, de
alguno de los lados surge la percepcin de que
ocurre la necesidad de algn programa de capa-
citacin, sea por supervisin directa, sea por sistematizacin de evaluaciones, etc.
De ah a ser discutidas, por ambas partes las alternativas de programas, considerando la carga
horaria disponible, nivel real de necesidades, experiencia existente en la organizacin sobre el
asunto, en donde existe tambin la posibilidad
de obtener este conocimiento, etc. Todos los
pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea.
Una vez realizado el programa, la evaluacin tambin ser hecha por la sociedad cooperativa, siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso especfico hasta la opinin de
los superiores inmediatos con respecto al nuevo
modelo de desempeo de sus funcionarios.
En caso que se detecte, por ejemplo, la necesidad de entrenar tcnicos para vigilancia
epidemiolgica, es preciso indagar lo que ellos
ya saben y lo que necesitan aprender, corregir y
mejorar. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en trminos de competencia tcnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar
en otras instancias, como la universidad.
En realidad, puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en
un programa de estos o si es mejor, en el caso
especfico, limitarse a uno o al otro como suministrador del componente tcnico.
Finalmente se llega al diseo del programa, que

en realidad se inicio desde la fase de diagnstico,
pero que en este momento pasa a incluir como
socia tambin a la universidad o quien quiera
que haya sido seleccionado como responsable
por el contenido especfico.
Al concluir el programa, en la evaluacin debern participar todos los integrantes, los entrenados inclusive. El gran objeto de evaluacin es
saber si la vigilancia epidemiolgica est siendo
hecha adecuadamente o si existe una nueva visin con respecto a los indicadores de salud.
En esta situacin, bastante idealizada, no parece
adecuado que la universidad, por ejemplo, venga
a ofrecer un programa ya listo y que ste se acepte por comodidad. Si el servicio estuviere interesado en el programa, deber discutirlo hasta llegar a una solucin que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que, a
posteriori, tambin se muestre adecuada. El resultado tambin debe ser debatido entre ellas.
Es claro que esto no impide que los trabajadores
escojan sus opciones de desarrollo personal y
profesional de manera independiente, ni entra en
conflicto con el hecho de que la organizacin
pueda definir que algn trabajador se dedique a
algn tipo especfico de programa de desarrollo
que beneficie su carrera.
La verdad, es que no se puede catalogar claramente este tipo de solucin ni como descen-
FIGURA 7. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER
373
tralizacin ni como centralizacin. Consorcios o

cooperativas (acuerdos de cooperacin y responsabilidad mutuas) en esta rea representan la tentativa de huir del carcter lineal contenido en un
modelo del tipo o esto o aquello, tratando de
llegar a sntesis ms que a soluciones muy
circunstanciales.
En el rea de entrenamiento y desarrollo, por
ejemplo, para que esa cooperacin ocurra, se
puede considerar necesaria la existencia de un
importante nmero de pre-requisitos. Este modelo, sin embargo, solo fue presentado porque
puede ofrecer una importante alternativa de solucin de problemas, teniendo como estructura
lgica la complementariedad entre las diferentes
partes de la organizacin, a la luz de la percepcin de la interdependencia, tan visible en las
organizaciones de salud.
La tentativa de abandonar este carcter lineal
puede dar otra ptica a la definicin de centralizacin y descentralizacin, como procesos relacionados a la dispersin de la autoridad decisoria.
En realidad, aqu se habla del ejercicio del poder
como categora compartida y no como un juego
cuya suma final es cero. Por tanto, el ejercicio de
las cooperativas o consorcios puede aumentar la
cuanta de poder disponible en una organizacin
con un raciocinio aritmtico. Las figuras 7 y 8

intentan representar estos dos modelos.
No debera ser difcil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralizacin y
descentralizacin, asumiendo el carcter lineal.
La gran diferencia es que en lugar de moverse
constantemente para tratar de representar un
estado dinmico, aqu todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7).
En cuanto al segundo modelo, ste funciona
como la suma de vectores, en que cada trabajador o parte de la organizacin es visto como disponiendo de poder, o sea, no se asume que hay
quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8).
En realidad, el concepto es mucho ms dinmico, obligando a estudiar a cada momento quien
tiene mayor o mejor poder, para despus encontrar la resultante.
En el sistema de cooperativas, en el cual, en tesis,
el sentido de las fuerzas es el mismo, el poder
total aumenta pero no de acuerdo a una suma
aritmtica. Por el contrario, existe una gran
potencializacin, en que 2 + 2 > 4, por definicin. Por otro lado, el poder existe solamente
cuando es practicado y, salvo el concepto fsico
de fuerza, es ejercido por y sobre personas. De
esta forma, el rea organizacional que tiene mayor justificativa para la discusin de este tema es
aquella dedicada a las personas.
FIGURA 8. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER
374
Unidad IV
Desarrollo de los
Recusos Humanos
375
376
Texto de Apoyo: Unidad IV
RESUMEN
No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los
recursos humanos. El personal es el elemento fundamental y el ms importante en toda organizacin,
sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional.
En toda organizacin, son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las
necesidades de los usuarios, los que deben ser de calidad.
Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud, entendido como un proceso permanente y sistemtico que abarque los tres aspectos
fundamentales: el desarrollo laboral, profesional y personal.
La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el
desarrollo organizacional, as como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos, que finalmente van ha redundar en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios.
En este contexto, la capacitacin es una accin vertebral y de suma importancia dado que coadyuva
al desarrollo laboral, profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional.
Las modalidades y contenidos temticos de las actividades de capacitacin deben estar enmarcados
en los lineamientos de la formacin flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del
personal que se expresan en el diagnstico de las necesidades de capacitacin, as como a las
necesidades y demandas del mercado de trabajo, plasmndose en un plan de capacitacin orientado
al desarrollo del personal y de la organizacin.
Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos, es la motivacin
y bienestar del personal, dado que las organizaciones no podrn desarrollarse, si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar, adems el propio desarrollo profesional y
laboral del trabajador, no ser posible si carece de la motivacin suficiente para lograrlo.
Por las consideraciones expuestas, las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas
de motivacin y bienestar de personal, para contar con personal identificado con la institucin, con
alta responsabilidad en el desempeo de sus funciones, promotores del cambio que orienten su
esfuerzo creador, no solo a mejorar la imagen institucional, sino a la prestacin de los servicios de
salud de calidad, en forma oportuna y adecuada a los usuarios.
En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos, tanto en el Texto Autoformativo, como en el
Texto de Apoyo, se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos, diseo del plan de desarrollo de personal, capacitacin flexible, diagnstico de necesidades de
capacitacin, formulacin, ejecucin y evaluacin del plan de capacitacin, as como motivacin y
bienestar de personal.
Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo, podrs ampliar, profundizar y
consolidar tus conocimientos sobre el tema, de tal manera que te posibilite mejorar la gestin de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiar a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Lic. Anbal Salazar Trigoso
377
378
LECTURA N 4A
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
WERTHER, William y DAVIES. H.

En: ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS
Nebraw Hill Interamericano
Pp: 208 - 227
RESUMEN
Se describe la importancia de los procesos de capacitacin y desarrollo de personal, considera
que despus que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de
capacitacin que les permita adquirir las habilidades, el conocimiento y actitudes necesarios
para desempearse adecuadamente; as mismo se debe pensar que estas actividades permitirn
promover en el futuro a cargos de mayor nivel, siendo entonces el proceso de desarrollo un
proceso complementario de la capacitacin.
Hace hincapi en la necesidad de determinar, entonces, un anlisis de las necesidades para
poder establecer los planes de capacitacin y desarrollo, as mismo resulta importante evaluar
el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organizacin y del personal.
Incluso despus de un programa comprensivo

de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos
empleados estn en posicin de desempearse
satisfactoriamente. Con mucha frecuencia , es
preciso entrenarlos en las labores para las que
fueron contratados. Incluso los empleados con
experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitacin para desempear adecuadamente su trabajo. Es posible que
los candidatos internos no posean todas las
habilidades necesarias o quiz posean hbitos
negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustr en el captulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9.1 Como lo indica esa figura,
la orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitacin, (termina que en esta
obra se emplea como sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a
desempear su trabajo actual, sus beneficios
pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona
para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo por otra parte, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades fu-
turas independientes de las actuales. Como

resultado de esta situacin, la diferencia entre
capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente
para capacitar a un empleado concluyen
ayudndolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. Debido a la diferencia de grado entre capacitacin y desarrollo, ambos se consideran juntos
durante este captulo, sealando las diferencias
significativas donde ello resulta relevante.
Perspectiva global
Cuando se considera desde una perspectiva global, la distincin entre capacitacin y desarrollo
se hace sumamente imprecisa, aunque ambos no
llegan a ser trminos equivalentes siempre hay
un d ato inequvoco en todos los casos: la capacitacin a todos los niveles constituye una de las
mejores inversiones en recursos humanos y una
de las principales fuentes de bienestar para el
personal de toda organizacin.
Como ilustra la figura 9-2, las razones para brindar capacitacin son muy numerosas. A todas
esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenmenos ms notables
379
FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS
NECESIDADES DEL PUESTO
Aptitudes
del nuevo
empleado
Orientacin
Capacitacin
de nuestra poca, llamado por los socilogos

actuales la explosin del conocimiento. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento.
Cada vez es ms comn ver a un adulto de ms
de 40 aos volviendo a las aulas universitarias.
Desde los casos de hombres y mujeres sencillos
que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea
de aprender a leer y escribir hasta el caso de
individuos geniales como Thomas Alva Edison,
quien inici sus estudios de botnica a la edad
de 80 aos; desde el mensajero que cruza toda
la ciudad en la maana para tomar una clase de
contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas
horas nocturnas a su pasin por la astronoma,
el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda
probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarn experimentando
ese deseo de saber, que adems de enriquecer
sus vidas personales beneficiar a la organizacin a que pertenecen.
PASOS HACIA LA CAPACITACIN Y

EL DESARROLLO
A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la
figura 9-2, tanto los especialistas en personal
como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de
aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es
recomendable seguir antes de dar principio a
las actividades de capacitacin y desarrollo. Como
se desprende de la figura, la persona que tiene a
su cargo esta funcin (usualmente denominada
capacitador) debe evaluar las necesidades del
empleado y la organizacin a fin de llegar a los
objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que
el proceso de aprendizaje sea conducido por un
380
Necesidades
del puesto
capacitador del departamento de personal, uno

proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios
para poder crear un programa efectivo.
EVALUACIN DE LAS NECESIDADES

Qu se necesita
El costo de la capacitacin y el desarrollo es
sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo
atractivo.
Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evala las necesidades de capacitacin y
desarrollo. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas
actuales y de desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo
plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos
desafos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es
posible que los empleados necesiten capacitacin.
Nuevos productos
En ocasiones, un cambio en la e estrategia de la
organizacin puede crear una necesidad de
capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere
el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una
compaa que aade a su lnea de joyera de fantasa otra de joyera semipreciosa constituye un
ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de
ventas deben recibir capacitacin a fin de producir y vender esta nueva lnea. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de
motivacin y varios ms. Aunque la capacitacin
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones

Conduce a la rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Crea mejor imagen
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefes-subordinados
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo
Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Elimina los costos de recurrir a consultores externos
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora para las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados
Proporciona informacin sobre las disposiciones oficiales en muchos campos
Hace viables las polticas de la organizacin
Alienta la cohesin de los grupos
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella
Adaptado de Once Again, Why Training?, M.J. Tessin, Training, febrero 1978, p.7. Con autorizacin
FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIN DE UN PROGRAMA

DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
Evaluacin
de Necesidades
(diagnstico)
Objetivos de
capacitacin y
desarrollo
Contenido del
programa
Programa real
Aptitudes
conocimientos
habilidades
Principios
pedaggicos o de
aprendizaje
Criterios de
evaluacin
Evaluacin
381
no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de
una fuerza de trabajo con una preparacin pobre.
Deteccin de puntos dbiles
Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener encuentra a
cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de
personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte
puntos dbiles en el personal que contrata o promueva. Los supervisores estn en contacto diario
con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin. Es posible, sin embargo, que los supervisores empleen los cursos de capacitacin para
librarse temporalmente de una persona conflictiva, esconder personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores.
Como estas razones no son vlidas para la administracin de capacitacin, el departamento de
personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la
procedencia de la capacitacin. De manera similar, tambin verifica las solicitudes espontneas
de capacitacin.
Incluso en los casos en que los empleados se
pueden postular espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los directores
de capacitacin no cuentan con una garanta
de que sus cursos se adaptan a las necesidades
de los trabajadores. Para determinar los cursos
que han de impartirse y definir su contenido se
utilizan enfoques de evaluacin ms precisos.
Identificacin de tareas
Uno de los enfoques de evaluacin consiste en
la identificacin de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripcin de un puesto
determinado, para identificar sus principales tareas. A continuacin desarrollan planes especficos con el fin de proporcionar la capacitacin
necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Encuesta
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta
entre los candidatos a capacitacin para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La
ventaja de este mtodo consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y, por tanto, tienden a adoptar una actitud ms receptiva. Este
enfoque, por supuesto, se basa en la suposicin
de que los candidatos a capacitacin saben cul
es su mayor necesidad.
382
Participacin total
La tcnica de participacin total del capacitador
y d el capacitado consiste en un mtodo para
obtener ideas de un grupo de personas sobre
un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un
grupo de diez a quince capacitadores, gerentes o
supervisores que registren en una hoja de papel
todas las necesidades especficas de capacitacin
que cada uno hay detectado. Despus de concluir esta fase de generacin silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que exprese sus
ideas y se registra en un rotafolios cada aportacin. El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, crticas o discusiones, hasta que registra todas las ideas. A continuacin los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitacin que a
su juicio son ms importantes. Los votos se
tabulan para determinar las necesidades ms urgentes.
Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de informacin que puedan
indicar una necesidad de capacitacin. Las cifras
de produccin, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el
ausentismo, el ndice de rotacin de personal y
las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas
de capacitacin y desarrollo, Las necesidades de
capacitacin tambin pueden hacerse tangibles
mediante las entrevistas de planeacin de al carrera profesional o las verificaciones de evaluacin del desempeo, temas de los captulos 10 y
11. Con independencia de cmo se efecta la
evaluacin de necesidades, este paso es esencial
para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien, ya que dependen de una
evaluacin adecuada. Si la evaluacin de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de
capacitacin y el contenido del programa sin
ideales.
OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO
Redundando en lo anterior una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo.
Objetivos claros
Estos objetivos deben estipular claramente los
logros que se deseen y los medios de que se
dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Un objetivo
razonable para un empleado que vende boletos
de avin en una agencia de viajes, por ejemplo,
podra ser:
1. Proporcionar informacin sobre vuelos en un

lapso no mayor de treinta segundos.
2. Completar la reservacin de un viaje redondo
a una ciudad en un lapso no mayor de dos
minutos.
Objetivos como stos proporcionan al empleado
que recibe el curso y a su capacitador objetivos
especficos que pueden servir para evaluar el
xito obtenido. Si los objetivos no se logran, el
departamento de personal adquiere valiosa retroalimentacin sobre el programa y los participantes para obtener el xito en otra ocasin.
FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE

REPRESENTATIVA
CONTENIDO DEL PROGRAMA

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseanza de
habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Si los objetivos de
la compaa no se contemplan, el programa no
redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel
de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
Curva de aprendizaje
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de
aprendizaje, poco se sabe respecto a l. Parte del
problema consiste en que el aprendizaje en s no
es observable; son solamente sus resultados los
que se pueden observar y medir. A partir de sus
estudios sobre el proceso de aprendizaje, sin
embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos
principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de
una curva de aprendizaje, que se muestra en la
figura 9-4. Como ilustra la curva, el aprendizaje
muestra etapas de progresin (como la que va de
A a B) y etapas de estabilizacin como a que va
de B a C. El capacitador postula dos objetivos
con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel
satisfactorio de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea punteada en la figura 9-4. En
segundo lugar, procura que la curva alcance ese
nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje (llamados tambin
principios pedaggicos) constituyen las guas de
los procesos por los que las personas aprenden
de manera ms efectiva.
Mientras ms se utilicen estos principios en el
aprendizaje, ms probabilidades habr de que la
capacitacin resulte efectiva. Estos principios son
los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia y retroalimentacin.
Participacin. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen ms de sus sentidos, lo cual
refuerza el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y
podemos recordar lo aprendido durante ms
tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta,
porque participan activamente en el proceso de
aprendizaje.
Repeticin. Aunque no sea considerada muy
entretenida, es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al
estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten
las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas
aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar
mediante tcnicas de repeticin.
Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulso
cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propsito general de una la-
383
bor o tarea, o de todo un puesto. Esta explicacin permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los
procedimientos correctos.
Transferencia. A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del
puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que
conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos
se entrenan en simuladores de vuelo, porque
estos aparatos semejan en gran medida la cabina
de un avin real y las caractersticas operativas
de una aeronave. Las similitudes entre el avin y
el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje a su
trabajo cotidiano.
Retroalimentacin. La retroalimentacin proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rpida
posible. Sin retroalimentacin, el aprendiza no
puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
ENFOQUES DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO
Antes de pasar revista a los varios mtodos de
capacitacin y desarrollo, es importante recordar
que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto
para capacitacin como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre tcnicas gerenciales puede
ser atendido por supervisores y por empleados
con potencial para ocupar esa posicin.
Para los supervisores, la sesin consistir en capacitacin respecto a cmo desempear mejor
su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una
oportunidad para desarrollarse a puestos
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos
diferentes (de capacitacin para los supervisores,
de desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las tcnicas del curso son iguales.
Factores determinantes
Al seleccionar una tcnica en especial para su
uso en capacitacin deben considerarse varios
factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el
mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se
cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso.
384
Las preferencias y la capacidad del

capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
La importancia de estos seis puntos depende de
cada situacin. Por ejemplo, la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto
para maniobras de urgencia. Independientemente
del mtodo que se seleccione, habr determinados principios de aprendizaje relacionado con
l. La figura 9-5 presenta una lista de las tcnicas ms comnmente utilizadas y el principio
de aprendizaje que implica. Como puede verse
en esa grfica, algunas tcnicas hacen uso ms
efectivo de las principios de aprendizaje. Incluso
los enfoques que utilizan pocos principios de
aprendizaje, como la lectura o la conferencia,
constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una conferencia, por
ejemplo, puede ser el mejor mtodo para un tema
acadmico, dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. El capacitador debe conocer cada una de las
tcnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la ms adecuada para cada caso.
INSTRUCCIN DIRECTA SOBRE EL

PUESTO
Capacitacin en el trabajo
La instruccin directa sobre el puesto se imparte
durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a
desempear su puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador, un supervisor o un
compaero de trabajo. Cuando se planea y se
lleva a cabo de manera adecuada, este mtodo
incluye cada uno de los mtodos que se muestran en la figura 9-5. En la mayora de los casos,
sin embargo, el inters del capacitador se centra
en obtener un determinado producto y no en
una buena tcnica de capacitacin.
En la instruccin directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda
a la persona que va a recibir la capacitacin una
descripcin general del puesto, su objetivo y los
resultados que se esperan de l, destacando la
importancia de la capacitacin. A continuacin
el capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta
manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida se pide al individuo en capacitacin que emite el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y
las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la
ventaja de la repeticin y la retroalimentacin.
FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TCNICAS

DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA
TECNICAS APLICADAS
EN EL SITIO DE TRABAJO
Instruccin directa
sobre el puesto
Rotacin de puestos
Relacin experto-aprendiz
TECNICAS APLICADAS
FUERA DEL SITIO
DE TRABAJO
Conferencias
Videos, pelculas, etc.
Simulacin de
condiciones reales
Actuacin (sociodramas)
Estudio de casos
Lecturas, estudios
individuales
Enseanza programada
Capacitacin en laboratorios
de sensibilizacin
*
TRANS
FERENCIA
RETROALIMENTACION
S
S
S
S
Ocasional
Ocasional
S
S
S
S
Ocasional
Ocasional
Ocasional
No
Ocasional
No
No
No
No
No
No
Ocasional
S
No
No
S
S
S
S
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
S
No
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
S
S
S
S
Ocasional
No
Ocasional
S
No
S
Ocasional
No
Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. B.M. Bass y J.A. Vaughn Copyright 1966 por
Wadsworth Publishing Company Inc. Con autorizacin del editor Brooks/Cole Publishign Company, Monterey,
Cal.
Finalmente se pide a la persona en capacitacin

que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisin, aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.
ROTACIN DE PUESTOS
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan
la rotacin de personal de una a otra funcin.
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad
en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participacin activa del
empleado como el alto grado de transferibilidad
constituyen ventajas importantes de la rotacin
de puestos.
RELACIN EXPERTO-APRENDIZ
Trabajos calificados
En las tcnicas de capacitacin que utilizan una
relacin entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de
los trabajadores calificados, como plomeros, carpinteros y expertos en zapatera.
CONFERENCIAS, VIDEOS Y PELCULAS,

AUDIOVISUALES Y SIMILARES
Comunicacin
Las conferencias, la exhibicin de videos, pelculas, audiovisuales, etc., tienden a depender ms
de la comunicacin y menos de la imitacin y la
participacin activa. Las conferencias permiten
generalmente economa de tiempo as como de
recursos; los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos
ms considerables.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.
En muchas compaas se ha popularizado la
prctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo
empleado con la organizacin, una convencin
de ventas o una celebracin especial; otras se
inclinan por pelculas, videos y expositores profesionales.
Existe un mtodo de capacitacin, adems, que
dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta muy dife-
385
rente de las otras: las simulaciones por computadora. Para objetivos de capacitacin y desarrollo
este mtodo asume con frecuencia la forma de
juegos. Los jugadores efectan una decisin y la
computadora determina el resultado, que depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza
mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
SIMULACIN DE CONDICIONES
REALES
A fin de evitar que la instruccin interfiera con
las operaciones normales de la organizacin,
algunas empresas utilizan instalaciones que
simulan las condiciones de operacin real. Ejemplos notables de estas reas los ofrecen las compaas areas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan
reas especiales, dotadas de equipo similar al que
se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as
como la organizacin significativa de materiales
y retroalimentacin.
ACTUACIN O SOCIODRAMA
La tcnica de la actuacin o sociodrama obliga
al capacitando a desempear diversas entidades.
Se puede pedir a un chofer de un camin que
distribuye muebles, por ejemplo, que desempee
el papel del despachador del almacn que le
entrega la mercanca, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuacin se
les pide que lleven a cabo una actividades comn en su labor diaria, como puede ser el envo
de un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy comn que cada participante tienda a
exagerarla conducta del otro. Uno de los frutos
que suelen obtenerse es que cada participante
consigue verse en la forma en que lo perciben
sus compaeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad,
as como tolerancia de las diferencias individuales. Esta tcnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta
calidad. La inclusin de otros principios de aprendizaje depende de la situacin.
Una importantsima desviacin de esa tcnica
ha conducido a sesiones en que los empleados
practican habilidades especialmente importantes,
como una entrevista de ventas, una sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un super-
386
visor debe motivar a sus subordinados. Como es

obvio, la vida real no permite representaciones ni
preparacin en estos campos y los errores suelen
ser muy costosos.
ESTUDIO DE CASOS
Circunstancias anlogas
Mediante el estudio de una situacin especfica
real o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas. Para ello, cuenta
con las sugerencias de otras personas as como
con las propias. Adems de aprender gracias al
caso que se estudia, la persona puede desarrollar
habilidades de toma de decisiones. Cuando los
casos estn bien seleccionado, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, tambin
hay cierta transferencia. Existe tambin al ventaja
de la participacin mediante la discusin del caso.
No es frecuente encontrar, empero, elementos de
retroalimentacin y repeticin.
LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES,

INSTRUCCIN PROGRAMADA
Dispersin geogrfica
Los materiales de instruccin para el aprendizaje
individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica, por ejemplo, o
de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Asimismo,
estas tcnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interaccin.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascculos de
instruccin programada y ciertos programas de
computadoras.
Los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, contina. Si no, vuelve a
revisar la teora para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada.
Partiendo de planteamiento tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al
ritmo que se desee. Especialmente alentados por
la rpida popularizacin de las computadoras
personales, estos materiales han alcanzado amplsima difusin. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin. La transferencia,
empero, tiende a ser baja.
CAPACITACIN EN LABORATORIO
(SENSIBILIZACIN)
Desarrollo de habilidades
La capacitacin en laboratorios constituye una
modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para
el desarrollo de conocimientos, habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan
como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza un profesional de la
psicologa como moderador de estas sesiones. El
proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y a la repeticin. Una forma comn
de capacitacin en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas.
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos
diferente a la capacitacin para un puesto especfico va adquiriendo creciente importancia,
en opinin de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos
se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a
los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un
mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de la organizacin modernas. Entre estos desafos se
incluyen la obsolescencia de los conocimientos
del personal, los cambios sociales y tcnicas, y la
taza de rotacin de los empleados.
OBSOLESCENCIA DE LOS
CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL
El fenmeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos)
que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito.
En campos como la medicina y la ingeniera, de
cambios sumamente rpido, la absolucin puede ocurrir con gran celeridad.

Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos debe apelar en
ste a toda su formulacin tica y su sensibilidad
humana. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele organizarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones.
Alta de Adaptacin
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa
pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a
un viejo y querido camarada o renunciar a las
ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin
embargo, no constituye siempre el problema, que
puede -y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la tcnica moderna brindan oportunidad
para conservar y desarrollar a camaradas viejos y
queridos, a veces, un poco a pesar de su actitud.
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
Y EL DESARROLLO
Proceso de cambio
El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados
mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el xito de un programa, los
gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin deben seguir los pasos descritos en la
figura 9-6. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se
inicie el proceso de capacitacin. Estas normas
pueden basarse en los parmetros establecidos
en la figura 9-3. A continuacin se administra a
los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin
y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logr sus objetivos. El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente
si se cumplen todas las normas de evaluacin y
si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
387
Criterios de evaluacin
1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido
mediante el proceso de capacitacin.
3. Los cambios en el comportamiento que se
deriven del curso de capacitacin.
4. Los resultados o mejoras mensurables para
cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o de
ausentismo.
Conocimientos impartidos vs. transferencia
efectiva
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo,
ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe
evitar fumar, provocar chispazos o trabajar en
recintos cerrados. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros
que manipulan gasolina podra medir el conocimiento impartido (verificando, por ejemplo, sus
conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo, mediante una estadstica de las sanciones por faltas a las normas de
seguridad e incluso de los accidentes producidos). En ltimo trmino, el xito de un programa
de capacitacin y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeo.
CAPACITACIN DE GRUPOS
INTERNACIONALES
La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades
llevar con frecuencia a la necesidad de impartir
cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etctera. El mejor
sistema para un grupo no siempre funcionar con
otros grupos y la flexibilidad ser siempre un factor esencial para obtener el xito en estas situaciones. Es importante tener en cuenta que -salvo
en contadas excepciones, como cuando un curso de capacitacin versa especficamente sobre
la cultura de un pas o regin- el respeto a las
diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
RESUMEN
Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que an deban
adquirir las habilidades, el conocimiento y las
actitudes necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a
esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prcticos, las actividades de capacitacin y
desarrollo resultan prcticamente equivalentes.
La mayor parte de las organizaciones de tamao
mediano y grande pone a disposicin de sus
empleados una vasta gama de oportunidades. Es
importante, sin embargo, que los capacitadores
lleven a cabo un anlisis de necesidades para
cada curso especfico, para determinar si el curso
es verdaderamente necesario y, en ese caso, qu
debe comprender.
Del anlisis de necesidades surgen los objetivos
de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores
pueden planear el contenido del curso a partir
de estos objetivos e incorporar tantos objetivos
de aprendizaje como sea posible.
El desarrollo de los recursos humanos prepara a
los individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms complejas,
simultneamente, constituye un arma poderosa
en contra de fenmenos como la obsolesencia
de los conocimientos de personal, los cambios
sociales y tcnicos y la tasa de rotacin de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos ms nobles y
significativos para el profesional.
No es suficiente impartir capacitacin; incluso en
los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluacin de las necesidades, los
capacitadores evalan, el efecto que logran con
sus actividades. Con frecuencia, la administracin
de exmenes anteriores y posteriores al curso de
capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.
FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

Y EL DESARROLLO
Normas de
evaluacin
388
Examen anterior
al curso o
programa
Empleados
capacitados
Examen
posterior al
curso
Transferencia
al puesto
Seguimiento
REVISIN DE TRMINOS
Curva de
aprendizaje
Enseanza
programada
Evaluacin de
necesidades
Instruccin directa
en el puesto
Obsolescencia de
los conocimientos
Principios de
aprendizaje
Relacin
experto-aprendiz
Repeticin
Retroalimentacin
Rotacin de puestos
Simulacin en
condiciones reales
del personal
Tranferencia
PREGUNTAS PARA VERIFICACIN

Y ANLISIS
1. Porqu la evaluacin de necesidades es un
importante paso preliminar para cualquier programa de capacitacin?
2. Qu se entiende por tcnicas de capacitacin? Y por obsolescencia de los conocimientos del personal?
3. Qu tcnica de capacitacin recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones.)
a) Tcnico Laboratorista
b) Auxiliar de enfermera
c) Mdico Cirujano Dentista
4. Suponga que usted est explican su programa de capacitacin para un grupo de mecnicos torneros y un supervisor de otra rea
de la compaa le dice: Estos hombres han
llegado al mximo de sus posibilidades. No
son promovibles, porque no tienen educacin universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. No hay nada qu ensearles. Lo mejor que usted puede hacer es
evitarse el trabajo de intentar un curso que
no funcionara. Qu le respondera usted?
389
LECTURA N 4B
VISIN GENERAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Corporacin Andina de Fomento CAF

En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Manual del Consultor
Pp: 131 - 155
RESUMEN
Se plantea una nueva concepcin gerencial sobre el recurso humano. El mejoramiento de la
productividad y la calidad es un proceso de la gente. Para asumir este rol el recurso humano
debe contar con las habilidades, motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades, se deber disear un plan de desarrollo
de recursos humanos que considere el entrenamiento, trabajo, recompensa y participacin: y
que involucre a todos los niveles gerenciales de la institucin.
INTRODUCCIN
Cuando se inicia un proceso de mejoramiento
de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa, entre los problemas que limitan el mismo, nos encontramos con aquellos
relativos a la tecnologa, la administracin y los
recursos humanos. Estos ltimos, los podemos
clasificar y caracterizar de la siguiente manera:
MOTIVACIN
Existe poca identificacin de los trabajadores con
la empresa, saboteo, alto ndice de ausentismo y
rotacin. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivacin, hacen alusin nicamente, por lo general, a los supervisores de primera lnea y a los trabajadores. La motivacin de la gerencia en la mayora de los casos
no est orientada al logro, sino al poder y sto
no se ventila en ningn momento como obstculo. La fijacin de metas, suele hacerse muy por
debajo de los conscientemente se sabe que se
puede alcanzar.
CAPACITACIN
Generalmente, la gente se queja del entrenamiento
recibido. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de stos por la organizacin, preguntando cmo se hacen las cosas; pos-
390
teriormente, cometiendo errores y corrigiendo. No

hay un plan sistemtico de entrenamiento en los
puestos. En el caso de obreros, stos son enseados por los supervisores, quienes lo hacen a
su manera de muy buena voluntad, pero sin una
metodologa estudiada y sistematizada por la
empresa. Cuando ya ms o menos conocen su
trabajo, hasta ah llega el entrenamiento. Las cosas que no aprenden, sern realizadas por el supervisor. Los programas formales de entrenamiento
cubren muy poco las necesidades reales del puesto. Las quejas viene porque formalmente casi todo
el mundo en la organizacin siente que le falta
capacitacin y los procedimientos para conseguirla.
CLIMA
Comnmente se consigue un clima de desconfianza. Las personas se cuidan de lo que van a
decir y delante de quien. Si se habla de cambio,
no se cree en ello. Hay poca credibilidad en la
gerencia. Los rumores tienen mayor validez que
las comunicaciones formales y la atencin est
centrada en ellos.
COMUNICACIN
Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia, se quedan en el camino; hay poca comunicacin entre departamentos. Las personas no sa-
ben que est pasando en la organizacin. El flujo de informacin es lento y de poca confiabilidad.
Las cosas que se tienen que decir no se dicen
dentro de un grupo natural de trabajo, solamente por los pasillos trayendo como consecuencia
el clima de chismorreo, resentimiento y desconfianza.
CULTURA
En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estndar es bajo;
se aceptan como normales los errores, cualquier
intento de mejora es mal visto y cuestionado. Hay
gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las
cosas por tradicin. Los problemas son culpa de
otros, nadie est dispuesto a aceptar su cuota
parte, ya que de existir, est dentro de lo normal,
para los de abajo los culpables son los de arriba,
y para los de abajo. Para las reas operativas, las
reas staff no sirven y para los staff, los de operaciones son cerrados y poco inteligentes.
ESTILO GERENCIAL
Cuando nos adentramos, como consultores, en
el proceso de mejoramiento de las organizaciones, nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente:
La gerencia no tiene tiempo para analizar, ni tomar accin en las actividades que demanda el
proceso de mejoramiento.
La alta gerencia demanda de su gerencia media
aspectos que tienen que ver con el da a da, a lo
cual le da reconocimiento, restando importancia
al proceso de mejoramiento. Existe mucha presin sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemtico a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes.
Hay puntos que parecen intocables: la estructura
organizacional y los salarios. Esto pareciera que
desde su punto de vista no tiene que ver con la
productividad y la calidad. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo
como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos.
La participacin es casi nula, tomndose las decisiones unilateralmente.
Cuando se les pregunta al respecto, responden
que s son participativos, pero que la gente no
tiene la madurez para tal involucramiento. Su
estrategia: la presin y el control. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo,
hay quejas de la desconfianza, poca participacin y poca delegacin de autoridad. Los conflictos no se resuelven directamente, sino que se
postergan, se evitan, se resuelve el sntoma y no
la causa raz.
POLTICA, NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
En muchas empresas no existen polticas y normas respecto a los recursos humanos, dando pie
a que cada gerencia lo maneje a su discrecin,
encontrndose casos de total contradiccin entre una gerencia y otra. En las empresas donde si
existen, muchas veces son muy restrictivas o no
se ven reflejadas en la prctica.
En el caso de los procedimientos, generalmente
hay quejas de que stos en vez de ayudar, obstaculizan la gestin. Se encuentran procedimientos obsoletos, inadecuados y en muchos casos
no existen. Esta panormica es encontrada en
mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Puesto que nuestro rol como Consultores, es hacer ver a la gerencia como impactan
estos problemas en la productividad y la calidad,
y a su vez como podran encararles para su solucin, en lo sucesivo, vamos a reflexionar sobre las
causas races de esta problemtica y sobre los
nuevos enfoques que deberan acopiarse para
superar esta situacin y responder a las exigencias de los nuevos tiempos, que colocan en el
tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad.
IMPORTANCIA DEL RECURSO

No podemos encontrar la causa raz de esta problemtica si no damos un vistazo a algunas de
las condiciones en las que han encontrado las
organizaciones nuestras.
Hasta ahora en nuestro pas no ha sido necesario, para los empresarios, mejorar la productividad, ya que el indicador ms importante: Rentabilidad, ha sido alcanzado con relativa facilidad.
El mercado ha consumido ms de lo que se produce, en su mayora. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto, manteniendo as el margen de rentabilidad esperado.
Ha habido un pleno dominio del mercado interno; as el nfasis ha estado en producir todo lo
que se pueda. El sistema de produccin se ha
concebido para producir grandes volmenes de
productos estandarizados y se ha diseado de
tal forma, que todo responde a ello, incluyendo
la especializacin de los recursos laborales, al
disearse tareas bien definidas y simplificadas con
el objeto de que puedan ser desarrolladas por
cualquier trabajador sin que stos tengan que
pensar, de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fcil reemplazo.
Estas caractersticas: dominio del mercado (entre
otras), tareas simples y estandarizadas, abundante mano de obra, ha hecho que las organizacio-
391
nes puedan convivir con la problemtica manifestada por el Recurso Humano. Si hay ausentismo, se contrata ms personal. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores, esto se
compensa con aumento de los precios.
Nuestro medio permite que este sistemas de produccin funcion cmodamente; al fin y al cabo,
se obtiene la rentabilidad ambicionada.
Estas condiciones han ido generado una actitud
y estilo gerencial en donde el Recurso Humano
es menos importante que las instalaciones: los
equipos paran la produccin, los trabajadores no.
Esto se observa en las organizacin cuando penetramos en ella. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales, equipos, herramientas), son considerados casi sin objecin en
los presupuestos. Sin embargo, aun cuando los
estndares de vida de los trabajadores disminuye
peridicamente, no ocurre as con el presupuesto de salarios.
Es aqu donde creemos est la causa raz: la posicin que tiene la gerencia ante el Recurso Humano.
De lo anterior podramos deducir que la situacin en que han venido operando nuestras em-
presas, ha generado las siguientes posturas:

a) El proceso de produccin debe depender lo
menos posible del trabajador. Por tanto, las
tareas deben ser precisas, sencillas y donde el
trabajador tenga la menor ingerencia posible.
b) El proceso de aprendizaje es rpido ya que la
tarea est muy simplificada; los errores son
cargados al costo del producto. No requerimos de programas de entrenamiento.
c) El trabajador es irresponsable, no tiene compromiso; por lo que el trato debe ser estricto
y mantenerlo bajo control.
La fig. 1 muestra en forma de sntesis, cmo al
ingresar a una organizacin con estas caractersticas, deviene en los problemas inicialmente planteados.
Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado
en el entorno de las empresas.
Estas condiciones en los ltimos aos han ido
cambiando, ya que los mrgenes de rentabilidad
han ido disminuyendo en algunos casos y, en
otros, las empresas ven con buenos ojos los mrgenes que podran obtener en el exterior; sin
FIGURA 1
El individuo viene con:

Necesidad de reali
zacin y desarrollo
Autonoma
Desarrollo y uso de
habilidades Impor
tantes
Desarrollo de una
perspectiva a largo
plazo
Auto control
Modelo Organizativo
Actual
Especializacin
Mnimo entrena
miento
Mnima Inherencia
y Control por par
te de R.H.
Mnima participacin
R.H. Como producto
Menor precio
Fcil reemplazo
Tecnologa deter
mina conducta R.H.
La Gerencia responde:
Mayor Control
Castigo
Ms normas y
procedimientos
392
Experimenta:
Conflicto
Frustracin
Fracaso
Falta de
poder
Desamparo
El Empleado
responde:
Agresin
Alejamiento
Oferta - demanda
La Gerencia experimenta la respuesta como:

Falta de compromiso
Irresponsabilidad
Amenazador
Resultados:
Baja
Motivacin
Poca
Habilidad
Resistencia
al cambio
embargo, en el exterior existe la competencia, una

competencia que en la mayora de los casos ofrece
ms calidad y menor precio. Esto hace que los
empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como
necesario para lograr una mayor competitividad.
Aun cuando se ha comenzado a considerar la
mejora de la productividad y la calidad como una
opcin para aumentar la rentabilidad, nos encontramos con el difcil obstculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el
recurso humano. Consideran que el problema
mayor es la motivacin de los trabajadores.
Esta visin no es tan fcil de cambiar; hacer ver
que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al
sistema de produccin, y que ste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. Hay
que comenzar por all, cambiar la visin de que
la productividad no depende del trabajador nicamente, sino de la tecnologa, de los sistemas y
de la manera en que aquel se relacione con stas.
En el sistema de produccin japons, a diferencia del sistema de produccin de los EEUU y del
nuestro, s se le ha dado importancia a la relacin que existe entre los Recursos Humanos y la
tecnologa y los sistemas.
Para mejorar la productividad hay que ver a los
recursos humanos desde otro ngulo. Es cierto,
el recurso humano tiene alta incidencia sobre
productividad, pero los factores que inciden en
su motivacin no tienen que ver con disposicin
natural, sino de la importancia que se le d y de
la oportunidad que se le brinda para manejar la
tecnologa, aprovechando realmente sus capacidades.
Para producir un cambio real, es necesario que
la alta gerencia cambie la concepcin que tiene
el recurso humano, ya que el mejoramiento de la
productividad y la calidad es un proceso de la
gente (gerencia y trabajadores) en la bsqueda
permanente y sistemtica de mejoras; de cada
vez hacerlo mejor.
El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados, donde lo
interfuncional priva sobre lo funcional, con elevada capacidad de respuesta a los cambios; es
decir, flexibilidad y adaptabilidad y, fundamentalmente y a todos los niveles.
La caracterizacin anterior puede parecer utpica e irrealizable; sin embargo, slo diremos que
no solamente es el modelo que en la presente
dcada ha comenzado a implantar la gran mayora de empresas de pases industrializados, siguiendo el irrefutable ejemplo japons; sino que, incluso en nuestro pas, un buen nmero de em-
presas lo ha adoptado como modelo no slo viable sino indispensable.

A continuacin vamos a ver los elementos de la
gerencia del recurso humano y el proceso de
mejoramiento de la productividad y la calidad.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y
LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
En la nueva concepcin se introducen cambios
profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organizacin.
Al contrario del esquema organizativo actual,
se requiere romper con la concepcin de que el
equipo determina la conducta del individuo; esto
es, el individuo, dentro de los nuevos esquemas,
tiene la posibilidad de influir sobre las mquinas mejorando sustancialmente su efectividad.
Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de
trabajo, dndole un alto grado de responsabilidad, los trabajadores tienen la posibilidad de
determinar sus propios procedimientos y mtodos especficos de trabajo, revisndolos peridicamente para su mejoramiento.
Adems del elemento anterior, un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la
calidad de lo que hace. Esto aumenta su responsabilidad; adems de operar inspecciona, demandando que los trabajadores tengan la posibilidad
de control sobre el proceso de produccin con
el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados.
Estos cambios contrastan enormemente con la
forma organizativa actual, y podemos ver que de
esta manera el recurso humano juega un rol
protagnico en el proceso de mejoramiento.
Como observamos en el nuevo modelo ilustrado
en la fig. 2, el recurso humano juega un rol
protagnico, permitindole esta nueva forma de
trabajo satisfacer plenamente sus expectativas.
Esto es posible si el recurso humano cuenta con
la capacidad que le permita abordar con xito
este nuevo rol, entendiendo por capacidad una
nocin-sntesis de tres variables: 1) la habilidad,
2) la motivacin y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios.
Ahora bien, un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen rea-
393
FIGURA 2
El individuo viene con:
Necesidad de
realizacin y
desarrollo
Autonoma
Desarrollo y uso de
habilidades
Importantes
Desarrollo de una
perspectiva a largo
plazo
Auto control
El Nuevo Modelo
Organizativo
El individuo realiza
varias operaciones y
funciones
Entrenamiento para
desarrollo
de
multihabilidades
Autonoma
y
autocontrol
Individuo modifica los
equipos para mejorarlos
Mayor participacin
Incentivos al logro, al
aprendizaje, a la permanencia.
La Gerencia responde:
Mayor autonoma
Reconocimiento
Mayores retos
Mayor preparacin
lizar las operaciones de manera ptima y sugieran mejoras.
Contar con trabajadores con disposicin al
cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a
nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa.
A continuacin planteamos el desarrollo de las
tres dimensiones mencionadas: motivacin, habilidad y flexibilidad.
DESARROLLO DE LAS TRES

DIMENSIONES
Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseo y gerencia de los procesos
de entrenamiento y desarrollo, retribucin y reconocimiento, participacin y diseo de los puestos de trabajo.
(1) SHIMADA, Haruo. El sistema japons de produccin:

Una perspectiva humana. First Policy Forum
International Motor Vehicles Program, U.S.A., mayo
1987. (Traduccin al castellano, FIMPRODUCTIVIDAD.
394
Experimenta:
Logro
Satisfaccin
Poder
Aprecio
Pertenencia
El Empleado
responde:
Compromiso
Creatividad
Permanencia
Resultados:
Alta
Motivacin
Flexibilidad
Gran
habilidad
La Gerencia experimenta
la respuesta como:
Gran capacidad
Gran compromiso
Se puede confiar en
l
Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y sto se puede
visualizar excelentemente en el esquema del
modelo japons de gerencia del recurso humano
y de relaciones industriales segn HARVO
SHIMADA (mostrado en la figura3) 1
Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales
procesos seran:
1. Diseo de Puestos y Cargos
Estos deben ser genricos, incorporar funciones
de mejora, control y mantenimiento y, susceptible a los cambios y modificaciones permanentes.
2. Entrenamiento y Desarrollo
El entrenamiento, adems de dar formacin para
operar, mejorar, controlar y mantener las operaciones y equipos, debe permitir contar con las
habilidades necesarias para rotar por diferentes
puestos de trabajo, lo cual a su vez, facilita la
flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptacin a los cambios en la estructura del trabajo.
3. Retribucin y Reconocimiento
La remuneracin y beneficios deben estructurarse
sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la permanencia como
FIGURA 3
POLITICAS
Trabajo
Entrenamiento
En planta
Induccin en
el trabajo
Entto. en el trabajo y fuera del
trabajo
Multi-habilidad
Autoformacin
Clasificacin y
descripcin
amplia de los
puestos de
trabajo
Transferencia
Rotacin de
puestos
Recompensa
Salario bsico
Bonos
Promocin
Sistemas de
evaluacin
Participacin
HABILIDAD
ADAPTABILIDAD
mecanismo de acumulacin de la capacidad desarrollada.

4. Relaciones y Comunicaciones
Deben permitir estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el diseo de sus puestos
como en la bsqueda e implantacin de mejoras
y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato.
Como puede inferirse, un sistema que opere bajo
los enfoques de motivacin y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito, requiere
involucrar y comprometer en el mismo, a todos
los niveles gerenciales de la empresa.
Una de las grandes debilidades o carencias actuales, an en la empresas ms avanzadas del
pas en esta materia, es que el desarrollo de tales
sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos, dndole
sobre sus hombros toda la responsabilidad en el
diseo e implantacin de los mismos.
Estos cuatro elementos: entrenamiento, trabajo,
recompensa y participacin, son interdependientes; no podemos hablar de uno de ellos sin
tener que mencionar o tomar en cuenta los otros.
Vamos a comenzar tratando el entrenamiento;
luego el diseo de los puestos; despus los pro-
Comunicaciones:
Reuniones
Enfoques de resolucin de problemas
Relaciones gerencia trabajador
Relacin sindicato empresa
Informacin
MOTIVACIN
gramas de reparticin de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participacin.
PLAN DE ENTRENAMIENTO
Los niveles que vamos a considerar dentro de las
organizaciones son los siguientes:
Alta gerencia (AG): constituido por el lder
mximo y sus inmediatos.
Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de rea y los niveles inmediatos antes
de los supervisores.
Supervisores: constituidos por los supervisores generales, supervisores de primer lnea, jefes
de turno y capataces.
Nivel de base: trabajadores y empleados.
Adems de estos niveles organizacionales, hay que
distinguir al agente de cambio interno, quien es
una figura estratgica dentro de un PM de PyC.
Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general, campen o zar de la productividad, consultor interno y puede ser una persona,
un grupo o comit.
Vamos ahora a especificar el entrenamiento que
cada uno de estos niveles recibir en un primer
ciclo de mejoramiento.
395
ENTRENAMIENTO DE LA ALTA
GERENCIA (AG)
La AG tiene que iniciarse con un proceso en
donde comprendan los conceptos de calidad y
productividad, los factores que afectan a estos,
los nuevos enfoques y estrategias, adems de las
implicaciones que traera para ellos y la organizacin el iniciar un PM de PyC.
En este proceso se espera que la actitud antes el
proceso de mejoramiento sea la adecuada.
Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles
actitudinales: primero, la toma de conciencia de
la necesidad de mejorar. Segundo, la toma de
conciencia de que se requiere apoyo y compromiso; y tercero, se necesita que juegue un rol
activo, participando y dedicndole tiempo.
Tambin menciona, acerca de este propsito: Sin
la sincera conviccin -por parte de la AG- de que
la compaa cuenta con la capacidad para hacer
las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo, ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de
mejoramiento.
Este objetivo, generalmente se aborda con una
sesin de 3 das para discutir lo arriba mencionado.
Esta sesin no garantiza el objetivo, por lo que
debe incluirse, dentro del plan de entrenamiento
de la alta gerencia, las visitas a otras empresas
donde estn trabajando con xito el PM de PyC,
invitacin de algn directivo de otra empresa con
xito en el PM de PyC o un experto en la materia.
Una vez alcanzado este objetivo, la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que
den cuenta de la calidad y productividad. Eso
persigue que la AG pueda contar con criterios
para fijar las metas retadoras de compromiso y
hacer requerimientos.
ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR

GENERAL O COMIT COORDINADOR
Al inicio del PM de PyC, hay una cantidad de
actividades logsticas que realizar, informacin que
recopilar de diferentes reas y funciones y sobre
todo, la GM, requiere apoyo en el manejo de los
nuevos conceptos y su aplicacin.
Estas funciones las realiza el coordinador general o comit coordinador.
Para cumplir esta funcin ste requiere del siguiente entrenamiento:
Sesin 1. Comprensin de los conceptos de
productividad y calidad, nuevos enfoques, estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol
que debe jugar como coordinador o comit.
396
En esta sesin, tambin debe manejarse la parte

actitudinal, pues ste tendra sus dudas, temores
y la resistencia natural al cambio.
Sesin 2. Esta ira dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y
de interaccin interpersonal. Esto lo requiere por
las interacciones que va a tener en su nuevo rol y
adems necesita actitudes y destrezas para transmitir la energa que se requiere en el PM de PyC.
Sesin 3. Se entrenar en el manejo de tcnicas
y herramientas para el anlisis y solucin de problemas. Esto es complementario al entrenamiento anterior.
Sesin 4. Va dirigido al manejo de tcnicas y
herramientas para el analizar un rea de gestin:
sus clientes, productos, atributos, indicadores,
problemas, prioridades, planes de accin.
Adems de estas sesiones bsicas, el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignacin de lecturas sobre
la materia
ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA
MEDIA (GM)
Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio, este nivel tambin presenta una gran
resistencia. Primero, no cree que realmente la AG
est dispuesta a cambiar. Segundo, no cree que
los supervisores ni los trabajadores sean capaces
de resolver problemas por s mismos.
La primera sesin, sesin o, que recibe este
nivel, es una dirigida por el mximo lder, en
donde se les anuncia la firme disposicin de la
empresa de involucrarse en un PM de PyC, y las
polticas que regirn el mismo. Esto persigue
encarar la actitud, y como producto de esta reunin, la gente, debe salir pensando que la cosa
parece que va en serio. Seguidamente, este nivel
ser objeto de una serie de eventos, anunciados
tanto en aquella primera reunin, como corroboradas por sus jefes inmediatos, y esto en cascada para cada nivel correspondiente.
Sesin 1. Esta primera sesin se dedica a la
discusin en profundidad de las polticas, el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la
empresa y sus reas respectivas.
Sesin 2. Esta sesin es igual a la sesin 1 del
coordinador y/o comit.
Sesin 3 y 4. Dirigidas a la aplicacin de los
conceptos en cada una de sus reas de gestin,
adems, del manejo de herramientas de anlisis
de problemas.
Sesin 5. Dirigida a desarrollar habilidades para
gerenciar participativamente.
Como hemos mencionado en la seccin inicial,
la actitud es fundamental, por lo que no se debe

pasar de un nivel a otro de gerencia, sin que se
est plenamente convencido de lo que hay que
hacer, los beneficios que esto genera tanto para
la empresa como para los empleados y trabajadores, y el rol que se tiene que jugar.
Junto con todas esas sesiones, tambin se debe
programar la asignacin de lecturas peridicas a
todo este nivel.
Junto con el desarrollo de las sesiones de formacin en cada rea y cada nivel, van identificndose problemas relativos a la formacin, por lo que
debe formularse un plan complementario para ir
eliminando estas debilidades en cada puesto de
trabajo.
ENTRENAMIENTO DEL NIVEL

SUPERVISORIO
De nuestra experiencia, este nivel carece de una
formacin bsica para el desempeo de su rol.
Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores, han ido ascendidos, sin considerar las caractersticas de liderazgo que tienen que tener y sin
una previa y planificada formacin. En muchas
de las empresas en la que nos ha tocado asesorar, encontramos supervisores sin una educacin
bsica como el saber leer y escribir, ni realizar las
operaciones aritmticas elementales. El liderazgo
que ejercen es a base de imponer sus criterios
fundados por un lado, por su falta de aceptacin como lder y por el otro, la experiencia de
hacer las cosas de una determinada manera. Tambin encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales; no tienen la experiencia (son jvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptacin del liderazgo.
Ante esta situacin, este nivel requiere de un
programa especial.
Primero que todo, hay que lograr la aceptacin o
aprobacin de la AG y GM del programa especial; esto es, que est consciente, que apoye y
que se involucre, pues los supervisores requieren
de tiempo libre para su proceso formativo; adems de los gastos que se generan por la logstica
y quizs el pago de horas extras.
Alcanzando esto, se requiere de una primera sesin (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del nmero de supervisores y del tipo
de empresa) donde se explique el plan general
que tiene la empresa para el PM de PyC, las polticas y el rol importante que ellos van a jugar.
Adems, se explicar el programa en donde ellos
participarn. Esta sesin es fundamentalmente
dirigida a conseguir una disposicin o actitud
favorable al programa. Luego deber seguirse un
programa como el siguiente:
1 Se nombra un coordinador del programa de

formacin supervisorio (PFS).
2 Se forman instructores internos, con una formacin similar a la del coordinador.
3 Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores.
4 Se inicia el proceso de formacin con las siguientes sesiones:
Sesin 1. El concepto de productividad y calidad, los factores que limitan y el rol que juega el
supervisor dentro del PM de PyC, reconociendo
la necesidad de mejorar. Los conceptos deben
estar elaborados de una manera sencilla y con
ejemplos de su campo de experiencia.
Su sesin debe estar diseada de tal forma, que
les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situacin como es
vista por ellos.
Sesin 2. De los problemas que ellos han visto
en la sesin 1, se diferencian en los que tiene
que resolver la gerencia, y los que puedan ser
resueltos por ellos mismos.
Sesin 3. Escogiendo uno de los problemas, se
comienza a analizar, con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto
si hay datos; si no, tcnica de grupo nominal).
Sesin 4. Teniendo seleccionadas las prioridades, se les ensea lo que es un objetivo, cmo
debe ser formulado y la elaboracin de un plan
de accin en donde debe ser formulado y la elaboracin de un plan de accin en donde se determinan acciones claves, responsables y recursos.
Sesin 5. Revisin de las acciones tomadas y
seleccin de una nueva causa o problema para
aplicar el mismo ciclo.
A partir de aqu se repite el ciclo indefinidamente. En muchos casos el problema de comunicacin es uno de los principales obstaculizadores,
por lo que hay que realizar sesiones de integracin, dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. Resolviendo este
bloqueo actitudinal, se encara el problema comunicacin y sus diferentes causas.
Paralelamente a este ciclo, se realizan dos acciones: 1) Deteccin de necesidades de las deficiencias particulares, y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias.
2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de
participacin, delegacin, manejo de informacin,
procedimientos, seguridad industrial, etc.
ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE

EMPLEADOS Y TRABAJADORES
Para este nivel, se aplica el mismo procedimiento que el anterior, slo que no se hacen grupos
de obreros aisladamente, sino que se renen con
397
supervisores; y stos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones.
ENTRENAMIENTO DESPUS DE LA
PARTICIPACIN TOTAL
Una vez que el proceso de mejoramiento ha
involucrado a todo el personal, el programa de
entrenamiento se ha venido dando dentro del
lapso de aproximadamente un ao y medio, y la
empresa ha decidido dar ms control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. Se determinar la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y tcnicas a
manejar por todos los niveles de la organizacin.
ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA

EL ENTRENAMIENTO
Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de
la empresa es que ste sea dictado en su mayora
por personal interno, sobre todo a nivel
supervisorio, trabajadores y empleados. Por tal
motivo, una estrategia inicial es la de desarrollar
a uno o varios individuos dentro de la compaa
para fungir como instructores internos.
Para la AG dijimos que era conveniente la visita
de estos a otras empresas y las charlas dictadas
por algn experto de la calidad y productividad,
as mismos a veces inclusive es conveniente la
pasanta de algunos de ellos en una empresa en
donde est funcionando el PM de PyC. Esto tambin es vlido para el coordinador interno. Para
el caso de la GM, la estrategia de rotacin de
puestos es til para que miren sus funciones desde otras perspectivas.
Para el caso del nivel supervisorio, trabajadores y
empleados, los materiales didcticos deben ser
elaborados de manera especial, muy sencillos y
tomando en cuenta la cultura de ese nivel.
La estrategia de rotacin de puestos es fundamental, lo cual incide en la disposicin al cambio.
Fundamentamente, el entrenamiento est centrado en el trabajo, puesto que el entrenamiento
fuera del trabajo va dirigido a buscar la formacin bsica requerida por el puesto.
Finalmente, es bueno para la difusin de polticas, conceptos y principios clave, utilizar los medios audiovisuales y disear una estrategia para
hacerlos llegar masiva e intensamente.
En los ciclos de mejoramiento siguientes, el entrenamiento se va profundizando en todos los
niveles, incluyendo a trabajadores en nuevas tcnicas, nuevas funciones y una formacin ms integral.
398
DISEO DE PUESTOS
En el primero ciclo de mejoramiento, se deben ir
identificando aquellas funciones que pueden ser
desempeadas por un mismo trabajador: operaciones similares, mantenimiento correctivo y preventivo menor, etc., a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento, negociacin con
el sindicato, involucramiento del trabajador, el
salario correspondiente, modificacin de las descripciones de cargo, etc. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en
la optimizacin de las operaciones.
PROGRAMA DE INCENTIVOS
ECONMICOS
Se requiere incentivar la capacitacin y la permanencia; por este motivo, se debe considerar en
los salarios bsicos el hecho que el trabajador,
en la medida en que permanece en la organizacin est ms capacitado, y ello debe tomarse
como elemento importante para los aumentos
peridicos. Tambin, el trabajador participa en
las mejoras, por lo que la reparticin de beneficios que generan estas mejoras, formarn parte
de los incentivos.
El tema est plagado de confusiones y
malententidos, y por tal razn hemos credo conveniente dejar sentados algunos parmetros que
permitan aclarar la situacin. Tener claridad en
torno al sentido y los objetivos de una programa
de reparticin de beneficios permitir generar un
dilogo ms fluido entre gerentes y trabajadores
y entre empresa y sindicato.
A continuacin algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseo
de un programa de incentivos econmicos.
1. Debe concebirse como un mecanismo para
repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad.
2. Tener siempre presente que la productividad
depende de muchos factores que no estn
bajo el control de los trabajadores por lo que
debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios.
3. Entender la necesidad que tiene la empresa
de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. La decisin
de iniciar un plan de reparticin de incentivos es de la gerencia, quin est mostrando
disposicin a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razn no
debe incluirse en la discusin de los contratos colectivos.
4. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador.
PROGRAMAS ESPECFICOS
Existe una gran variedad de planes de incentivos
econmicos, unos directamente asociados con
los planes de produccin, incentivos individuales
e incentivos de tipo colectivo. Creemos que estos ltimos son ms apropiados, sin negar, no
obstante la importancia de los primeros.
1. Plan Scanlon.
Entre los sistemas de reparticin de beneficios el
Plan Scanlon es de suma importancia. Una extensa bibliografa y varios casos prcticos en empresas del pas, permiten conocer a fondo la
manera en que ste opera.
En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relacin con las ventas de la
empresa. La frmula se construye a partir de la
relacin entre venta y nmina mensual, respecto
al valor de la venta en un perodo base. La forma
en que se reparte es: 75% para los trabajadores y
25% para la empresa.
2 Rucker.
Este plan de incentivos reparte los ahorros en
los costos laborales en proporcin al valor agregado que produce la empresa. Al mejorar el uso
de los recursos y en esa medida disminuir los
costos, se incrementa el valor agregado. En este
plan la reparticin se hace sobre la base del 50%
para la empresa y el restante para los trabajadores.
3. Improshare.
Este programa reparte los incentivos en funcin
de los beneficios que se obtienen al mejorar la
productividad laboral histrica de una empresa.
El plan persigue mejorar la seguridad industrial,
los mtodos de trabajo, etc... En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50%
para los trabajadores y 50% ara la empresa.
Cada uno de estos planes tiene una serie de
implicaciones para la administracin de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mnimos sin los cuales resultara imposible iniciar el
plan. Estos requisitos hay que contrastarlos con
la situacin de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar polticas
para crear las condiciones que permitan su implantacin.
PROGRAMAS DE PARTICIPACIN,
CARACTERSTICAS
Con la participacin se persigue mejorar el desempeo de los trabajadores en la empresa. A travs de ella se desarrollan equipos de trabajo que
utilizan la inteligencia y el conocimiento de los
trabajadores para mejorar el desempeo de la
empresa.
La incorporacin del trabajador a un programa

de participacin es emocional, motivo por el cual
la participacin no es un proceso sencillo y, por
esto, la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar.
El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposicin y apoyo de la alta gerencia, la
gerencia media y los supervisores. No son pocos
los gerentes que muestran disposicin e inters
por la participacin, no obstante, dudan de la
capacidad y responsabilidad de los trabajadores,
a quienes se les considera como nios y jvenes
inmaduros. La implantacin de la estrategia
participativa requiere que la gerencia asegure
apoyo y credibilidad; si existen dudas, es preferible postergar el inicio del programa.
PRE-REQUISITOS DE LA
PARTICIPACIN
El marco de trabajo para impulsar la participacin debe partir del concepto de participacin
conjunta. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo, que da a da
se ir perfeccionando. Hay que respetar el carcter voluntario de la participacin. Esto obliga a
generar polticas que la hagan posible, que estimulen la confianza y la credibilidad, pues la participacin se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo.
La empresa, para tal fin, debe:
1. Destinar un tiempo para que la participacin
se pueda desarrollar.
2. Considerar los costos y beneficios. Los costos de la participacin no pueden exceder
los beneficios que ella produce.
3. La participacin debe basarse en aspectos
relevantes para la empresa y el trabajador en
su lugar de trabajo.
4. Entrenar a los participantes en herramientas
que faciliten y estimulen la participacin y
suministrar la informacin necesaria para que
la discusin del grupo tenga sentido.
La participacin es un fenmeno complejo, cuyo
desarrollo amerita la creacin de condiciones y
polticas que la estimulen; es necesario precisar
el momento ms adecuado para su instalacin
en el marco de un programa integral de productividad.
La participacin debe ser entendida como un
proceso social que se debe adelantar por etapas.
En primer lugar, a travs de la participacin de
los gerentes altos y medios, se puede adelantar la
construccin del objetivo que persigue la organizacin. Es una va para lograr una mayor identificacin de quienes toman las decisiones con los
propsitos de la empresa (comits de normalizacin, task forces).
399
En la segunda etapa se puede desarrollar la participacin para identificar los indicadores ms

importantes de desempeo de la organizacin
como un todo y de los distintos departamentos y
unidades. La construccin de los indicadores a
travs de mecanismos participativos, produce
consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades.
Como complemento de la etapa anterior, la informacin que arrojan los indicadores permite
entrar en la etapa de anlisis de las causas que
estn afectando el comportamiento de los mismos. La discusin participativa permite encontrar reas de problemas, buscar soluciones mucho ms slidas y generar un mayor conocimiento de la empresa.
Puede considerarse lo anterior como la primera
etapa en el proceso de participacin. Desde este
momento se est entrenando a la organizacin
en el proceso, y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participacin. Igualmente, esta alternativa permite vencer los obstculos que se pudieran presentar de parte de la
gerencia media y los supervisores al momento de
instalar el programa en toda la empresa.
Definicin del Sentido Estratgico del Proceso
a) El xito del proceso depende de la definicin
del sentido estratgico del mismo.
b) Concebirlo como un medio para el cambio y
desarrollo de la organizacin.
c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosfico (acuerdo gerencial).
Instalacin del Programa
Se recomienda, independientemente del tipo de
plan, cubrir una serie de etapas que a continuacin enumeramos.
a) Estudios y anlisis apropiados. Ya han sido
sealados algunos de los instrumentos de
diagnstico con los cuales se obtiene una
adecuada caracterizacin de la situacin.
b) Seminario inicial a la alta gerencia. All se discute el sentido estratgico del plan y los beneficios y riesgos del mismo.
c) Difusin a partir de los altos niveles gerenciales
hasta llegar a los trabajadores.
d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas
del juego.
PROGRAMAS ESPECFICOS
PLANES DE SUGERENCIAS.
La definicin misma del trmino plantea problemas semnticos que es necesario evitar. Algunos
400
la identifican como una idea cualquiera lanzada

a la ligera; otros, con un estudio muy profundo;
por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA
QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA.
Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participacin en la que el trabajador, en
los distintos niveles de la empresa, aporta conocimientos y experiencias para mejorar los mtodos de trabajo y aumentar la productividad. El
objetivo de este programa de participacin es
lograr que LA INTELIGENCIA, LA MATERIA
GRIS, INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO.
Para que el trabajador pueda aportar su materia
gris no basta con la creacin de la necesidad de
mejorar; hay que propiciar, adems, su formacin.
Es decir, crear los medios adecuados para que
ste pueda expresar sus ideas. Hay que formarlo
en mtodos que le permitan presentar sus sugerencias. En otras palabras, las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formacin dentro de la empresa. Asimismo, Ofrece
a los trabajadores la posibilidad de discutir con
otros miembros de la empresa que antes desconocan.
a)
l.
Planificacin del Plan de

Sugerencias.
Es fundamental que la alta gerencia est persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio bsico para mejorar la
productividad y el clima de trabajo. Hay que
iniciar el plan con una gran confianza, pues
no hay que olvidar que el recuerdo de un
fracaso o la interrupcin despus de iniciado
el plan perdura mucho tiempo.
2. Preparacin de la gerencia media y los supervisores. No se puede olvidar que una de las
ms importantes fuentes de resistencia a un
Plan de participacin se encuentra, no en el
trabajador, sino precisamente en la gerencia
media y los supervisores: estos constituyen el
principal foco de resistencias. Es necesario
convencer a la gerencia y a los supervisores
de que las sugerencias no son crticas a las
labores que desempean, sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente
de mejoras. Hay que crear un clima de confianza recproca.
3. Preparacin del personal. El proceso de formacin de personal debe iniciarse con un vasto proceso de informacin, de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias, acompaado de la docurmentacin
necesaria.
La empresa debe comunicar a sus trabajadores
los objetivos de plan y los medios que pondr
en prctica para alcanzarlo. Adems de la informacin, un proceso de convencimiento debe

apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en
el plan:
a) Uso de su capacidad y experiencia.
b) Que todas las sugerencias sern bien recibidas.
c) Se les proporcionar ayuda e instrumentos
para facilitar la presentacin de las sugerencias.
d) Las sugerencias no sern sinnimo de despido de personal.
La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandstico de plan de sugerencias adelantando una campaa de informacin a lo largo de la
empresa. Afiches, folletos, etc ...
b)
Implantacin del Programa de

Sugerencias.
1. Seleccin de facilitadores o de una unidad

de responsables, cuya misin es asegurar el
funcionamiento y mantenimiento del plan de
sugerencias. Asimismo es el encargado de
formar y asesorar al personal al momento de
elaborar las sugerencias.
2. Permanencia de la motivacin y de programa.
3. Colocacin de los buzones de sugerencias,
los cuales deben estar ubicados en lugares
prcticos y convenientes para el personal. La
cantidad va a depender de tamao de la empresa.
4. Anlisis de las sugerencias. Tan pronto como
la sugerencia llega se la registra y se le enva
acuse de recibo al interesado.
a) Las sugerencias se envan a los jefes de
servicio implicados en la sugerencia para
que den su opinin.
b) Deben establecerse los plazos respectivos
de entrega a los servicios, as como de
respuesta de los servicios a la unidad de
sugerencias.
5. Comisin de estudio. Su trabajo consiste en
aceptar o rechazar las sugerencias, y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de
costos y beneficios de la misma e incluso el
monto de la bonificacin por la sugerencia
realizada.
6. Constitucin del comit. El comit de anlisis de las sugerencias estar integrado por:
a) Personal tcnico.
b) Representantes de la Gerencia de la empresa.
c) Representantes de los trabajadores y em-
pleados.
7. Notificacin de la decisin.
a) La decisin (favorable o negativa) se notifica al empleado. Esta notificacin debe
ir acompaada de una carta que explique
los motivos de la decisin adoptada.
b) El establecimiento de plazos es de suma
importancia tanto en el plano administrativo como en el psicolgico. El que propone la idea mostrar siempre una gran
prisa por conocer el resultado; por ello,
establecer un plazo que no supere los tres
meses suena lgico y administrable.
8. Implantacin de la sugerencia. Evitar los problemas de dilacin y resistencia.
9. Recompensa por la sugerencia. Depende del
sistema que se adopte, pero en todo caso
debe traducirse en un suplemento de salario
interesante para el que propone la mejora.
Dadas las dificultades de la recompensa, se
recomienda el diseo de una serie de criterios de reparticin de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador
perciba como atractivo.
PROGRAMA DE CRCULOS DE
CALIDAD
Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusin en el pas; el que se ha asociado con el xito japons, y que mayores
implicaciones tiene para la empresa. Por esta
razn, dedicaremos unas- cuantas lneas con el
propsito de superar algunas confusiones y evitar equvocos de consecuencias muy negativas
para la productividad y la calidad.
a)
Equvocos ms Comunes.
1. Los crculos de calidad son una tcnica que

puede acoplarse a cualquier organizacin.
2. Es un grupo de reunin y trabajo en el que
se discuten y promueven soluciones a problemas especficos. Cualquier grupo de trabajo es, en cierta medida, un crculo de calidad.
b)
Qu es un Crculo de Calidad.
1. En primer lugar es una concepcin

organizativa y no una mera tcnica. Esta diferencia, fundamental, es clave para su instalacin,
2. Por lo anterior, es necesario establecer las
condiciones previas en la organizacin para
que los crculos de calidad puedan funcionar
adecuadamente. No slo se trata del despliegue de polticas creacin del clima de
confianza, etc., sino de prever las consecuen-
401
cias organizativas que genera la instalacin

de los crculos de calidad.
3. La preparacin de un programa de crculos
requiere de manera general, cubrir los siguientes pasos:
a) Comprensin de propsito de los crculos de calidad, sus consecuencias e
implicaciones por parte de la alta gerencia, sobre todo en organizaciones
piramidales como las occidentales.
b) Difusin del contenido, alcances y objetivos de los crculos de calidad a lo largo y
ancho de la organizacin. Ello puede realizarse a travs de folletos, carteles, lemas,
reuniones de presentacin, etc. El perodo de difusin requiere de un tiempo que
oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del
tamao de la empresa.
c) El personal debe ser entrenado en una
serie de tcnicas que son fundamentales
para la operacin de los crculos de calidad. Entre estas tcnicas tienen carcter
prioritario las de control estadstico de la
calidad. Esta labor de entrenamiento es
constante y sin ella los crculos de calidad estn destinados a perecer. Antes del
inicio del funcionamiento propiamente
dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses.
d) Para adelantar toda la estrategia de formacin, difusin y elaboracin de materiales, es preciso crear un comit encargado de desarrollar de manera coherente el
programa completo de los crculos de
calidad.
e) Compete a este comit el establecimiento de polticas para la seleccin y formacin de los lderes de los crculos de calidad. La seleccin de los lderes constituye un problema organizativo importante
por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la seleccin
de los lderes debe ser hecha democrticamente por quienes son miembros del
crculo. En el caso de las organizaciones
occidentales se recomienda designar a los
supervisores como lderes para evitar confrontaciones innecesarias.
f) Formacin de los lderes del crculo en
tcnicas de dinmica de grupo, manejo
de problemas, etc...
g) Luego del perodo de difusin y seleccin
de los lderes, la gerencia general de la
empresa se dirige a todos los empleados
sealando la importancia de la participacin, el apoyo que se le brindar al fun-
402
cionamiento de los crculos, etc...

h) Seleccin de reas piloto para la implantacin de los primeros crculos de calidad.
Todas estas actividades se llevarn a cabo de
manera sistemtica durante por lo menos
un ao, para garantizar un adecuado funcionamiento del programa.
c)
Cmo Funciona un Crculo de

Calidad
1. Los crculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y

calidad de la empresa. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad.
2. Esta parte de la estrategia se erige sobre la
filosofa que promueve la participacin de los
empleados y trabajadores.
3. Como tal, informa y forma a los participantes
en una serie de tcnicas y herramientas sin
las cuales sera imposible la puesta en marcha del programa.
4. Se persigue con los crculos de calidad:
a) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
c) Mejorar las relaciones entre trabajadores
y gerentes.
d) Mejorar el desarrollo de la gente.
e) Mejorar y hacer ms participativo el proceso de toma de decisiones.
d)
Qu hace un circulo de calidad?
1. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los
miembros del crculo.
2. Determina las soluciones apropiadas a sus
problemas.
3. Analiza las soluciones y recomienda la ms
adecuada para que la gerencia la analice.
4. Implanta, cuando es posible, las soluciones
aprobadas por la gerencia.
e)
Integracin de un Crculo de
Calidad
1. Lder del Crculo.

2. Miembros del Crculo (5-11 miembros).
3. Facilitador externo; que puede ser de la propia empresa o un consultor externo.
4. Un comit gua, el cual controla, apoya y orienta el funcionamiento de los crculos de calidad.
MINISTERIO DE SALUD
Publicaciones y Videos 98-99

SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIN
Gestin de la Capacitacin en las Organizaciones, Conceptos bsicos.
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Junio 1998. 72 pp.
Compilacin de artculos sobre el tema de la capacitacin en las organizaciones.
Asistencia Tcnica en Sistemas Administrativos.
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Julio 1998. 112 pp.
Experiencia del Programa de Asistencia Tcnica aplicado a los sistemas administrativos de
personal, logstica, tesorera y contabilidad, en 27 Direcciones de Salud de Salud, durante los
meses de setiembre de 1995 a enero de 1996.
Servicios de Salud en Redes. Direccin de Salud La Libertad.
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Enero 1999. 120 pp.
Esta publicacin es una apretada sntesis de lo avanzado en la ejecucin del proyecto Articulacin de Servicios en Redes Funcionales, una importante experiencia llevada a cabo por la
Direccin de Salud La Libertad sobre la articulacin de los servicios de salud en un sistema de
redes funcionales.
Esta publicacin cuenta con un video.
SERIE: MDULOS DE GESTIN

1. Mdulo Plan Operativo Institucional
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Setiembre 1998. 429 pp.
Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud, orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad
para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratgico. El mdulo est basado
en una metodologa de autoaprendizaje.
Este mdulo cuenta con un video.
2. Mdulo Gestin Logstica

Este mdulo forma parte del Curso de Gestin en Redes de Establecimientos y Servicioss de
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestin logstica eficiente.
3.
Mdulo Gestin Financiera
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestin financiera eficiente.
4.
Mdulo Supervisin, Monitoreo y Evaluacin
MINSA, PFSS, rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin. Lima. Noviembre 1998. 380 pp.
Salud, y est orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestin de supervisin, monitoreo y evaluacin.
5.
Mdulo Gestin en Recursos Humanos
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una gestin eficiente en Recursos Humanos.
6.
Mdulo Elementos Complementarios del POI
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional, utilizar el enfoque epidemiolgico para producir informacin til para la toma de decisiones en el proceso de gestin y mejorar la calidad de atencin
del servicio de salud.
SERIE: INFORMES TCNICOS

1.
Diagnstico del Sistema de Mantenimiento
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 128 pp.
Esta publicacin resea las lneas principales del Diagnstico del Sistema de Mantenimiento
elaborado para el MINSA por la Asociacin Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUS
S.A.
2.
Diagnstico de los Sistemas de Logstica
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 100 pp.
Esta publicacin sintetiza los aspectos ms importantes del Diagnstico de los Sistemas de
Logstica elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.
SERIE: DOCUMENTOS TCNICOS

1. Tecnologas de Tratamiento de Residuos Slidos de Establecimientos de Salud
MINSA, PFSS, rea de Residuos Slidos Hospitalarios. Lima. Diciembre 1998. 64 pp.
Este documento resume el Enfoque de las Tecnologas de Tratamiento de Residuos Slidos de
Establecimientos de Salud, que ser de gran utilidad para los directivos de los establecimientos
de salud, permitir identificar, seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos slidos generados en los establecimientos de salud del pas.
2. Administracin de Residuos Slidos Hospitalarios
MINSA, PFSS, rea de Residuos Slidos Hospitalarios. Lima. Enero 1999. 442 pp.
El documento es un Mdulo de Capacitacin que desarrolla las reas en las que es necesario
intervenir para reorientar el comportamiento de la organizacin hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria, entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido
a travs del mejoramiento de las condiciones de salubridad, controlando los riesgos sanitarios,
ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Se busca con esto el cambio organizacional
a travs de la adecuacin del sistema gerencial orientado al manejo ptimo de los residuos;
tambin es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias,
para un adecuado control de los riesgos; finalmente, el dominio del proceso tcnico-operativo del
manejo de residuos completar el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilizacin y capacitacin diseado.

Libro de Gestion de Recursos Humanos - Titulacion

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Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

Gestin de Recursos Humanos

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

Gestin de Recursos Humanos

Los temas seleccionados.

El tiempo disponible personalmente.

La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

2. Con qu metodologa estudiar?

Lectura y anlisis individual:

De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales.

Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Trabajos grupales para actividades aplicativas:

Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

2.2 Materiales educativos

Una Gua de Trabajo Aplicativo.

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1.1 Metas y expectativas

Gestin de Recursos Humanos

Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su

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Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

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El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

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La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero

El subrayado y las anotaciones

Para relacionar conceptos:

3.2 Las anotaciones

Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la

3.4 Los esquemas y grficos

Informacin fundamental e importante.

Contenido elaborado con palabras propias.

Relaciones entre los conceptos clave.

Informacin clara y abreviada.

Contenido coherente y comprensible.

Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un

Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de

Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas

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UNIDAD I: Gestin de los Recursos Humanos