C

ESTIN
D

DE INFORMACIN

EN LAS ORGANIZACIONES
principios, conceptos y aplicaciones

PR~LOGO

Cuando los pases y las organizacionesdeben enfrentar el desafio de

conducir sus p r o ~ s o sa a produccin de bienes y servicios que
aseguren mejores condiciones de vida de todos sus ciudadanos, en
condiciones cada vez ms competitivas y con recursos cada da mc
escasos...
Cuando los gobiernos, las organizaciones y las personas se ven
sobrepasadas en su capacidad para conocer y absorber la
superabundancia de infmmacin que se genera y circula con talI
velocidad, que les dificulta mantener un control actualizado de toda la
informacin yel conocimiento que se produce y les compete en sus
diversos roles y espe$alid&s ...
Cuando los escenarios, las infraestructuras 4j los soportes naturales de
las bibliotecas, archivos, centros de documentacin e informacin
cambian totalmente, o al menos, se modifican sus mtodos y tcnicas a
la luz de los avances de las tecnologas y la globalizacin de las
comunicaciones...

...entonces, purece inevitable y es imperioso: asumir los retos que

imponen los nuevos paradigrnas, modificar los enfoques y modelos
tradicionales de gestin y lo ms importante, potenciar las
capacidades de sus actores: gestores y usuarios de la informacin y el
canocimiento.

CECAPZ, organismo de la Prmectora de la Universidad de Chile, ha

visto en este escenario una oportunidad de participacin activa en este
proceso de cambio ineludible, a travs de la capacitacin y educacin
contnua de los profesionales de la informacin y de los usuarios de
este recurso. Vale decir, todos aquellos que estn insertos en la
sociedad de infimnacicjn: los responsables por su otganizacin y
gestin, por su adecuada transftzrencia a quienes hacen uso de ella; los
que deben tomar decisiones informadas y por ltimo, los que generan
nuevos conocimientos y nuevas propuestas para la humanidad.
ix

Potenciar las capacidades tecnolgicas y de gestin de la

informacin de las personas y las organizaciones, es el lema de
CECAPI. En al ejercicio de esa misin, nuestra accin se extiende ms
all de los muros de esta prestigiosa y antigua Casa de Estudios.
Queremos crecer en este intento y el inicio de esta nueva lnea
editorial, as lo confirma.

La serie Gestin de informacin que hoy se entrega o la comunidad

nacional, regional e internacional, tiene ese y otros propsitos, el ms
importante de ellos, promover el autpaprendizaje, como complemento
a la actavidad de capacitacin.
No nos cabe duda que, nuestras expectativas de crecer, cuentan
adems con un aval de primera lnea, tal es la eleccin de autores de
significativa trayectoria en este campo. Es el caso, de sta, la primera
monografia de la P r o w t a Ponjun, cuyo prestigio ampliamente
reconocido a nivel nacional, regional e internacional, nos honra como
editores de su obra y garantiza la acogida que sta tendr,
especialmente en el mundo de habla hispana. La solidez profesional de
la autora est respaldada, entre otros, por ms de 40 artculos de la
especialidad, aparecidos en dijirentes publicaciones.
Testigo y actrzz de la avalancha de cambios que tanto inquietan al
hombre contemporneo, la autora de este libro, ha devenido en la
ltima dcada, en una projsional incarporada y respetada dentro del
grupo de agentes de accin para la transformacin y que con su
experiencia y dinamismo, aportan la energa necesaria para inducir el
cambio en este mbito.
Testimonio de su excelencia profisional, es la merecida distincin que
se le otorgara en el ltimo Congreso de la Federacin Internacional de
1n.macin y Documentacin (Graz, 1999, Distinguished
Information Professional Award. Sobre ella se expres: por sus
sobresalientes cualidades de liderazgo, sus habilidades gerenciales y
sus capacidades innovadoras y estimulantes para la totalidad de la
profesin... muy conocida en los crculos de la FID, por sus excelentes
habilidades de planificacin y gestin. Una notable comunicadora, la
Sra. Ponjun no slo ha escrito y dictado conjirencias en forma
extensiva acerca de los retos que debe enfrentar el Profesional Moderno
de la lnformtu-in,sino que ha prestado gran atencin a los desarrollos
que ocurren en la profisin de infamacin en su propia regin.
X

Como se ha dicho, este constituye el primer libro de la Profesora

Ponjun. En l se recogen en apretada sntesis, aquellos aspectos que a
juicio de la autora/ resultan imprescindibles para la gestin de
infmmacin contempornea. Constituye adems,el fruto de una vida
dedicada con intensidad a la profesin y resultado de su vigoroso
trabajo inuestigatiuo. Tambin es el refleio de sus notables habilidades
y capacidades personales y profisionalesl entre las que se destacan, su
talento y rapidez para el anlisis y sntesis de infmmacin contenida
en una vasta bibliografa y en distintos idiomas, lo que se ve facilitado
por su dominio del ingls. Todo esto, unido a una gran experiencia en
la gestin de informacin a dieentes niveles.

Por las notables condiciones de la autora y el esmero que ha dedicado a

este slido trabajo/ el lector puede tener la certeza de contar con un
texto con visin integral y que compila la mayora de los tpicos
necesarios para comprender el tema de Gestin de 1n.macin.

xi

TABLA DE CONTENIDO

vii

AGRADECIMIENTOS

ix

PRLOGO
INTRODUCCIN

CAPTULOI

.....................................

XiX

...........................................................................................

CONCEPTOS. VARIABLES Y COMPONENTES DE LA GES.......................................................

Datos. informacin, conocimiento. inteligencia..............................................................

Pirmide informacional..............................................................................................
Valor agregado .........................................................................................................
La era de la informacin y la sociedad de la informacin ...............................................
Caractersticas de las sociedades de informacin .......................................................
Industria de la informacin e infestructura...............................................................
Infraestructura e infestructura ...........................................................................
Conceptos y variables..................................................................................................
Ambiente................................................................................................................

1
1

1
2 .

4
6
8
9
12
14
14
..............................................................................................................
16
Definiciones de-calidad en el campo de la informacin ......................................... 17
Criterios o dimensiones de calidad.......................................................................
18'
Valor....................................... ,............................................................................... 20
Cadenas de valor ................................................................................................ 27
Productividad. eficiencia, eficacia ........................................................................... 29
Evaluacin del funcionamiento............................................................................ 33
Metas para el funcionamiento de las unidades de informacin ..............................
33
Indicadores de funcionamiento de bibliotecas y unidades de informacion ..........34
Costos y beneficios ..................................................................................................
39
Impacto....................................................................................................
:............. 41
.. como recurso.................................................................................. 43
La informacion
Ciclo de vida .......................................................................................................... 44
Ciclo de vida de la produccin de informacin ..................................................... 47
BBLI,OG RAFA
.......................................................................................................................
49

...........

CAPITULO II

:........ ............................................................................................
A..

55

PRINCIPIOS DE GESTIN PARA BBLIOTECAS Y OTRAS UNIDADES DE INFORMACIN

La unidad de informacin como organizacin.............................................................. 55

El proceso de gestin .................................................................................................. 57
Las fnciones de la gestin .............................................. :.......................................... 57
Direccin estratgica de una unidad de informacin .......... .!..........
Las tareas de la direccin estratgica ........................................
.,
Vision.........:.........................................................................
.,
Vision compartida................................................................................
Misin (o declaracin de misin) ..........................................................................
62
Fijacin de objetivos ....'...................................................................................... 63
Formulacin de una estrategia .............................................................................
63
Implantacin de la estrategia............................................................................... 64
.,
Evaluacion de resultados..................................................................................... 65
..
. .
Evaluacion o auditona ...................................................................................... 65
Auditoras informacides.. .......................................... .:.........................
El enfque de costo-beneficio ............................ .:. ....................................
El enfoque geogrfico .....................................................................................
.,
69
Los enfoques hbridos ..................................................... :..
Auditoras de informacin gerencial ..............: ................................................. 7 1
Auditoras operacionales asesor& ................................................................... 72
Cultura organizacional ............................ .:.........................................
La cultura y la resistencia al cambio ..............:. ...............................
La estrategia corporativa ............................................................................................. 75
Gestin por objetivos .............:.........:................................. .:. .............................
.............................. 78
El proceso de planificacin ............................................
....................... 80
La planificacin estratgica........................................
.. 82
Evaluacin de la situacin actual de la organizaci
............................ 84
Evaluacin de la situacin actual del ambiente..........
La lucha por sobrevivir en la era de la turbulencia............................................... 84
Nuevos paradigmas de organizaciones ..............................................
BIBLIOGRAFA.. ........................................................................................

CAPITULO III

.............................................................

...............................................................

GESTIN DE LNFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES ..

95

95
Existe alguna organizacin sin informacin? .......................................................... 95
Gestin de la calidad ..................................................
............................ 96
Herramientas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad ................................... 99
Diagrama de causa-efecto .......................................................................... 1O0
Diagrama de Pareto ...........................
......
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
...........................

Gestin de la calidad total............. :........................................................................... 103

Los principios de la gestin de la calidad y el cambio .......................................
Marketing (mercadeo) ...............................................................................................
107
. .
Funciones del marketing ........................................ i..............................................
109
Investigacin de mercado ..................................................................................
109
Las cuatroPs del marketing o mezcla de marketing ..........................................
111
112
P r o d u ~.......................................................................................................
o
113
Evolucion de los productos ............................... 1 ........................................
Ciclo de $da de 10s productos ...................................................................
113
Anlisis de una cartera de productos ......................,.................................... 114
Desarrollo de nuevos productos ........................................... ..................... 117
Precio ............... ..,...................................... ..................... .................... :.......... 117
Lugar ..................................................................................................
Promocin ...........................................................................................
Otra F para el marketing............................................................................ 119
Gestin de recursos humanos ......,...............................
............................................. 120
Motivacin .................................................................. ....... .................................. 120
124
Vnculos entre las teoras de Maslow y de Herzberg ..........................................
Las teoras X e Y .............................................................................................. 124
125
Teora 2 .................................................................................... :...............
Satisfaccin e insatisfaccin ...............................................................................
126
..
Frustracion. y conflicto.......................................................................................... 127
Fale de reconocimienta ......................................................................................... 128
.. .................................................................................................
Poca participacion
128
Conflictos de personalidad .................................................................................... 128
Falta de entrenamiento ..........................................................................................
129
.. Liderazgo ...............................................................
.............................................
I
129
Funcionesdel liderazgo.....................................................................................
130
Liderazgo organizacional y posicin jerrquica.............................................
Lderes o jefes? ...................................................................................
Gestin de recursos de informacin en las organizaciones...........
Islas de informacin en las organizaciones ............................................................ 136
Roles de las personas en la gestin de informacin en las organizaciones .:............. 137
Gestidn de archivos .........................................................................................
Objetivos de la gestin de archivos ...............................................................
Gestin de registros de archivos (ARM) y las organizaciones.............................
142
Metodologa en la gestin de archivos ..............................
............................ 143
Problemas an no resueltos ................................................................
Inteligencia corporativa .........................................................................
Objetivos de la inteligencia corporativa ..................................................
. Ciclo de inteligencia...........................................................................

El proceso de inteligencia en una organizacin....................................................

148
Fases en el establecimiento de una red de inteligencia Compartida................... 150
Primera fase: concientizacin corporativa .................................................
150
Segunda fase: establecimiento de un departamento para procesar la
informacin...............................................................................................
150
Tercera fase: desarrollo de un sistema electrnico.......................................
151
Cuarta fase: desarrollo de una red electrnica global .................................. 151
Metodologa para identificar los recursos de informacin de una organizacin ..
Principios generales de la metodologa lnfomapping .....................................
Los cuatro pasos ........................................................................................... 154
Primer paso: confeccin del inventario preliminar : ..................................... 154
Segundo paso: determinacin de costos y asignacin de valores :................ 155
costos ................................................................................................... 155
..
Asignacion de valores ............................................................... :............ 156
Calculo del ndice de valor.....,...............................................................
159
Tercer paso: preparacin de las tcnicas de anlisis de la informacin ....... 162
Las matrices u hojas de trabajo .....,.....................................................
163
Mapas..:................................................................................................ 164
Cuarto paso: determinacin y ordenamiento de acuerdo a un rango de las
entidades en funcin de su valor : ..............................................................
165
Fortalezas y debilidades ............................................................................ 166
Fortalezas (fondos)................................................................................ 166
Las Intranets ....................................... 1 ................................................................
167
Objetivos de las IntranetslEXtranets ............................................................... .'.. 169
nternet, Extranet, intranet y cambios de paradigmas ........!................................ 170
Reingeniera de procesos .......................................................................................... 170
Principios generales de una reingeniera ................................................................
173
Los procesos ........................................................................................................ 175
Anlisis de los procesos .................................................................................... 177
. Benchmarking .......................................................................................................... 180
Benchmarkmg y unidades de informacin.............................................................. 181
Tipos de benchmarking......................................................................................... 182
El proceso de benchmarking ..................................................................................
183
Primera etapa ........................................................................... .........,.............. 183
Segunda etapa .................................................................................................. 184
Tercera etapa .......................................... .:........................................................
185
.....................................................................................................
185
Cuarta etapa
Quinta etapa ..........
........................................
................................. 187
BIBLIOGRAF~...................................................................................................................... 190
i

CAPITULO Iv

........... ..............
1,

..................

..............

.....d.........

....................197

EL ACTOR DE LOS CAMBIOS .......................................................................................................

Cambios, qetos, paradigmas..............., .................,.......................,..................
Cambios, retos, paradigmas... y organizaciones de informacin ,...............,......,..... 200

Los profesionales de la informacin ........................................................,.............,~.. 202

.,
Una reflexion evolutiva........,...,..............................,......,...................................... 204
Mercado laboral .................................................................................................. . 207
.,
Un plan de accion .....................,......................................................................:........ 209
BIBLIOGWA. .............................................................................................................

..INDICE ANALTICO DE MATERIAS.....................................................................................

217

La humanidad ha acumulado un caudal incalculable de

conocimientos en el transcurso de los tiempos. Su permanente
transmisin, entre diversas generaciones y dentro de cada una de
ellas, ha contribuido a acelerar en forma exponencial el desarrollo
cientfico, tecnolgico y el propio desarrollo de la humanidad.
Toda obra humana est asociada invariablemente a la
informacin que ha sido utilizada para su gestacin y que ha sido
reproducida en diversos soportes para su conservacin y
transmisin en el tiempo y en el espacio.
La conservacin del conocimiento y su diseminacin ha
estado fundamentalmente a cargo de profesionales de la informacin
que han desarrollado capacidades y destrezas en los aspectos que se
vinculan al tratamiento, la representacin, el estudio de fuentes y
usuarios, los mtodos de recuperacin aplicando diversas tcnicas y
tecnologas y agregando valor a la informacin para optimizar la
toma de decisiones.
Esta especialidad fue una de las primeras conocidas, ms
antigua incluso que la propia medicina, que la ciruga, la ingeniera,
la contabilidad, la gestin y slo posterior a las leyes y a la religin.
Su actividad se remonta a la antigedad y existen evidencias de la
importancia que se le asignaba en su tiempo. Constitua no slo un
espacio para los eruditos de la poca, sino una fuente importante de
poder, por su vinculacin a la administracin del conocimiento.
La primera biblioteca, una coleccin de tabletas de arcilla,
naci en Babilonia en el Siglo 21 A.C. El antiguo Egipto, Jerusaln,
Alejandra, Grecia, Bizancio y otras esplndidas ciudades fueron
nichos de las mejores bibliotecas de la antigedad. Prgamo y Efeso
y otros sitios de la actual Turqua mostraron su grandeza y
esplendor en &a esfera.

xix

Los registros islmicos de Turqua en los siglos XI y XII

identifican la alta estima de que gozaban los bibliotecarios. Lo
mismo puede decirse de la relevancia de esta condicin en otras
culturas milenarias. De entonces hasta hoy, ha existido una
acel&ada y permanente evolucin. Diferentes profesiones de la
antigedad derivaron en otras y como era de esperar, en medio de
mltiples adversidades, mantenindose las bibliotecas como
depsitos y fuentes inagotables del conocimiento y los bibliotecarios
como guardianes y administradores del mismo.

El propio desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la sociedad

ha hecho diversificar las funciones informacionales, aunque
bibliotecarios, documentalistas, archivistas han tratado de sostener
sus espacios saltando barreras' y defendiendo sus funciones,
instalaciones y tradiciones.
Las bibliotecas y otras unidades de informacin derivadas
de ellas, han sufrido diferentes retos. Los principales han estado
asociados a momentos como la invencin de la imprenta y al
desarrollo y uso intensivo y extensivo de las computadoras
personales y las telecomunicaciones. El incremento casi incontrolable
en la generacin de informacin; la dificultad para la adquisicin de
fuentes relevantes de cualquier sector; el nmero exponencial de
fuentes a revisar y analizar en diferentes lenguas y en diferentes
formatos, hace que sea necesario pensar en un reordenamiento total
de funciones asociadas a estos procesos. Sumado a lo anterior, los
cambios observados en la tendencia de los usuarios de estos
servicios, que cada da demuestran una mayor autonoma en la
explotacin de los sistemas de informacin sin la presencia de
intermediarios, ejercen una gran presin sobre la oferta tradicional,
poco cambiante de estas bibliotecs/unidades de informacin.
Por otra parte, el estado general de la naturaleza, la escasez
de recursos y la hostilidad del ambiente provoca necesidades
econmicas, sociales y polticas. Para satisfacer sus necesidades las
personas forman organizaciones econmicas, polticas y sociales.
Estos esfuerzos organizados requieren de una gestin, actividad que
comprende ciertas funciones para hacer ms efectiva la adquisicin,
asignacin y utilizacin de esfuerzos humanos y recursos fsicos
destinados para alcanzar ciertas metas. La gestin de las
organizaciones facilita la satisfaccin de tales 'necesidades de las
personas.

x..

La gestin tambin tiene sus orgenes en pocas remotas.

Estos conceptos fueron concebidos siglos antes de que surgiera la
gestin empresarial o industrial. 2 Principe de Maquiavelo, escrito
en la Florencia del Renacimiento an es un texto clsico sobre
liderazgo y el uso del poder. Mucho antes, en diversas civilizaciones
se conocen y aplican estas tcnicas. Algunos ejemplos de ello:

En Babilonia (2250 A.C.) Hammurabi dict un cdigo de

282 leyes que gobern los asuntos de negocios, el comportamiento
personal, relaciones interpersonales, castigos y otras. La ley 104 fue
la primera referencia conocida al controf contable.

En China (600 A.C.) el general Sun Tzu organiz su ejrcito

en subdivisiones y estableci grados para sus miembros. Utiliz
banderas, gongs, y seales de fuego para las comunicaciones. Haca
clculos y planes antes de las batallas. Mantena reglas en las
decisiones estratgicas:

"Es norma en la guerra: si nuestras fiserzas son diez a una con

relacin al enemigo, para rodearlo; si cinco a una para atacarlo;
si el doble, para dividir nuestro ejrcito en dos, uno para
enfrentar al enemigo por el frente y el otro por su espalda.. .si
estamos equiparados, podremos ofrecer batalla, si somos
ligeramente inferiores en nmero podemos evitar al enemigo, si
somos desiguales en cualquier forma, podemos alejarnos de
ellos."
Por su parte, la propuesta de Confucio (552-479 A.C.)
defenda que las oficinas deban estar a cargo de personas de mrito
y que tuviesen habilidades probadas. Defendi el desarrollo de las
personas.

En la India, Chanakya Kautilya (332-298 A.C.) en su

"Arfhasastra" fund la administracin pblica que inclua consejos
para establecer y mantener un orden econmico social y poltico.
En Egipto, se establecan lmites en el nmero de personas
que alguien poda supervisar. Exista una proporcin aproximada de
diez sirvientes (ushabtis) para un supervisor. La aficina del visir
(supervisor) ya exista en 1750 A.C. y constituye la m s antigua de
un director, organizador, coordinador y decisor.

En Grecia, Ccrates (469-399 A.C.) observ que las

habilidades gerenciales eran transferibles. Aristteles (384-322A.C.)
en su Polihca hizo grandes aportes a la gestin y organizacin
como la especializacin de .la fuerza de trabajo, la
departamentalizacin, descentralizacin, centralizacin y delegacin
de autoridad, el liderazgo y la sinerga.

En Roma, los antiguos romanos desarrollaron un sistema

casi fabril para producir las armamentos para sus legiones, para
hacer vasijas y para elaborar textiles que exportaban. Sus redes
viales,agilizaban la distribucin de los bienes y el movimiento de sus
tropas.
Estos principios de gestin existentes desde la antigedad,
han evolucionado y se han tomado indispensables para cualquier
actividad humana. Cada da la sociedad enfrenta cambios ms
frecuentes y complejos que demandan una mayor eficiencia y
optimizacin de los procesos. En estas ltimas generaciones, se han
generado la mayora de los bienes materiales en uso actualmente. Se
calcula que en los campos cientficos y tecnolgicos el crecimiento de
informacin se duplica cada 4 aos y que una edicin semanal de
cualquiera de los principales peridicos en el mbito mundial
contiene ms informacin que lo que una persona promedio hubiera
visto en su vida en el siglo XVII en Inglaterra.
w

El trabajo prof&ional vinculado a la informacin e n $

cualquier organizacin, exige el dominio de un conjunto de variables
que estn presentes en su tratamiento. Asimismo el dominio de las
funciones de la gestin y de alguna de las principales herramientas
que han sido desarrolladas en las ltimas dcadas, no deviene en
mero elemento cultural del profesional que maneja informacin, sino
en una necesidad imperiosa.
Durante aos la autora ha estado involucrada en eli manejo
de estas tcnicas y estos conceptos. En esta obra ha intentado reunir
en la forma ms simple posible aquellos conceptos, tcnicas y
herramientas que deben ser conocidas por todos aquellos que
intenten trabajar con el recurso del siglo :la informacin.

AMBIENTE

ONcEPTos, v m u m m y
COMPONENTES DE LA GESTIN

Capitulo 1. Coweptos, Variablesy Componentes de la Gestidn

CAPTULO 1

CONCEPTOS, VARIABLES Y
COMPONENTES DE LA GESTIN
DATOS, INFORMACIN, CONOCIMIENTO,
INTELIGENCIA
Uno de los ms connotados estudiosos venezolanos contempor.neos en esta
especialidad, el desaparecido Iraset Pez Urdaneta expres:
...en la.antigedad, el hombre occidental quera ser sabio; luego el
hombre moderno quiso ser conocedor; el hombre contemporneo
parece contentarse con estar informado (y posiblemente el hombre
futuro no est interesado en otra cosa que en tener datos).

Alexander King, ex-presidente de la FID (1955-62) en una de sus conferencias

planteaba:
...la sabidura que se obtiene de la experiencia no depende de la
cantidad de,informacin que disponga la persona sabia, smo de su
habilidad para utilizarla.

El concepto de informacin ha sido, es y ser foco de estudio y anlisis de muchos

estudiosos de diversas especialidades. La informacin es mucho ms que datos;
tiene que ver con el orden de las cosas, hechos o fenmenos registrados en forma
sistemtica guardando relacin con otros hechos o fenmenos.

Buckland identifica tres usos fundamentales del concepto infornzaci~~:

*
0

Informacin como proceso: lo que una persona conoce cambia,

cuando el sujeto se informa. En este sentido, informacin es : la
accin de informar. ..; comunicacin del conocimiento o tz0iic-k
de algn hecho u ocurrencia; 1a.accin de decir o el hecho de
haber escuchado sobre algo.

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Informacin como conocimiento: el concepto informacin es
tambin utilizado para consignar el producto de la informacin
como proceso: el conocimiento comunicado que concierne a
algn hecho, sujeto o evento particular; aquello que uno capta
o se le dice; inteligencia, noticias. La nocin de informacin
como aquello que reduce la incertidumbre puede verse como
un caso particular de informacin como conocimiento. En
algunas ocasiones la informacin aumenta la incertidumbre.
Informacin como cosa: el concepto informacin se utiliza
tambin para objetos, tales como datos y documentos, que son
referidos como . informacin porque se les considera
informativos, como portadores de la cualidad de impartir
conocimiento o comunicar informacin; instructivo.

PIRMIDEINFORMACIONAL
Pez Urdaneta se refiere a los cbnceptos de generacin, organizacin, transferencia

y aprovechamiento de la informacin y para su definicin acude a la llamada

pirmide informacional que est formada por cuatro niveles (Figufa no 1).

Calidad

Cantidad

__

Figura n * 1.

_______

__________~

Rrmide informacional

La representacin de estos cuatro conceptos en la pirmide implica una

jerarquizacin definida por las variables calidad vs. cantidad. Pez Urdaneta
propone el concepto de infmmacin como mafmiuasociada a la definicin de datos.

Capitulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gesti&n

d D A T O S : registros icnicos, simblicos (fonmicos o numricos) o

sgnicos (lingsticos, lgicos o matemticos) por medio de los cuales se

representan hechos, conceptos o instrucciones.

Por el contrario, otros autores expresan que los datos en s, carecen de significado y
no tienen uso.
Igualmente cuando este autor habla de informacin se refiere a su propuesta de

infmrnacin como significado.

datos o materia informacional relacionada
estructurada de manera actual o potencialmente significativa.

dIlVFORMACIdN:

Debons sostiene que:

"...informacin es el proceso pragmtico de interaccin con el
mundo ambiental que la rodea. Es el resultado de estar consciente,
de estar vivo. "

Pez Urdaneta al referirse al concepto conocimiento lo asocia a la inf0rmacin como

comprensin.
~ C O N O C I M E N T O :estructuras informacionales que, al internalizarse, se
integran a sistemas de relacionamiento simb&o de ms alto nivel y

permanencia.
En el caso de inteligencia habla de inJmma&n como oportunidad.
A

estructuras
de
conocimiento
que
siendo
contextualmente relevantes, permiten la intervencin ventajosa de la
realidad.

@INTELIGENCIA:

Por otra parte, existe una estrecha relacin entre informacin y conocimiento. La
informacin es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el
cual se le agrega valor. El aumento de valor de los1 productos y servicios debe
efectuarse a partir de un conocimiento expresado como informacin que incide en
diferentes resultados a saber, reduccin de plazos, mayor precisin, etc.

Gestjn dehfawm&in en las Organitaciones :principios, conceptosy aplicaciones

VALOR AGREGADO
Uno de los enfoques ms interesantes en tomo a estos aspectos, se relaciona con el
modelo de agregacin de valor formulado por el destacado especialista
norteamericano Robert S. Taylor en mltiples artculos y en una obra que
constituye obligada consulta para cualquier especialista.1
El postulado fundamental del enfoque de agregacin de valor de Taylor, de valor
agregado o de valor sadtdo como comnmente se le conoce, se fundamenta en la
transferencia de informacin como respuesta intensiva a n proceso humano, tanto
en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso y usos
de la informacin que son las salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo
de Taylor, se destaca por la concepcin de estar conducido por el usuario.

El concepto de valor aadido se establece a partir del conjunto de procesos que

tienen esa caracterstica (de agregarle valor) a un producto o servicio, como se
observa en las siguientes figuras que ilustran este concepto de valor agregado, en
10s +distintos niveles de la pirmide informacional
los datos, pueden (mediante procesos organizacionales) ser
agrupados, clasificados, formateados, etc. Cada uno de estos
procesos le va agregando valor y los convierten en
informacin. (Figura no 2)

.. -

- - ! y

Figura n 2.
O

Del dato a la informacidn

la informacin, mediante procesos de anlisis (separacin,

evaluacin, validacin, comparacin, etc.) que le agregan valor,
la convierten en conocimiento informativo. (Figura no 3)

.
-

' 1.q lor, II. S.

I986 --237 p

Value-Addrd Rwrsses 1x1 information Systems. New Jersey: Ablex Publishiiig Corporation,

Capitulo 1. &onceptos, Variablesy Coqpnentes de la Gestin

Figura no3.
0

De da infomacidn al conocimiento informativo

el conocimiento informativo, modificado mediante procesos

evaluativos que agregan valor (opciones, ventajas y
desventajas) pasa a constituir conocimiento productivo,
denominado por Pez Urdaneta inteligencia. (Figura no4)

Figura n O 4.

Del conocimiento infQrmativo al conocimientoproductivo

el conocimiento productivo, mediante procesos decisionales de

agregacin de valor, como el pareamiento de metas, el
compromiso, la negociacin o seleccin se transforma en un
principio que conduce a la accin. (Figura no5 )

Figura no5.

Del conocimientoproductivo a la accidn

Estos procesos de agregacin de valor, llevan a la superacin del nivel

informacional de un individuo, lo que equivale a decir, que en la medida que se
sube de nivel en la pirmide, se obtiene informacin de mayor valor en trminos de
anlisis de contenidos.

Gestin de Informaci&nen las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

LA ERA DE LA INFORMACIN Y LA SOCIEDAD

DE LA INFORMACIN
Un tema recurrente de la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio, es el
de estar en la llamada Era de la Informacin. Esta denominacin responde a la
creciente y detepminante importancia que la informacin representa para los
individuos de la sociedad, en cualquier pas, en cualquier latitud, con cualquier
cultura o con cualquier nivel de desarrollo. Por supuesto, aquellos que cuenten con
mayor nivel educacional y cultural, aquellos que se encuentren en ambientes de
mayores perspectivas de desarrollo, estarn impulsados a consumir ms y mejor
informacih.
.
Tambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de infarmacn, que ha existido un
trnsito hacia una economia in.macional global y a determinadas sociedades se les
denomina sociedades di? la infmmacin.
.
La tendencia hacia la sociedad de la informacin o sociedad postindustrial, es uno
de los cambios ms significativos que el mundo experimenta en la actualidad.
dSOCIEEDAD DE LA nVFORMACIbAk cualquier conglomerado humano
cuyas acciones de supervivencia y desarrollo est basado
predominantemente en un intenso uso, distribucin, almacenamiento y
creacin de recursos de informacin y conocimientos mediatizados por
las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.

La sociedad enfrenta un incremento y expansin en la generacin y uso de la

informacin. Algunos lo ven como el advenimiento de un nuevo tipo de sistema
social, la llamada sociedad de la infomacibn y otros la ven como la informatizacin
de las relaciones existentes.
Cada sociedad usa y usar las tecnologas de informacin y comunicaciones para
alcanzar sus metas y difundir sus valores; para expandir las oportunidades tanto de
sus individuos, de sus comunidades y de sus organizaciones como un todo. No
existen estrategias nicas para el trnsito de las sociedades hacia sociedades de la
informacin.
Este tema, ampliamente debatido en la actualidad, por lo general tiende a ver el
efecto y no fa causa, sin comprenderse a cabalidad la razn del por qu la
informacin ocupa cada vez ms el centro de atencin, y se valora a esta sociedad
de la informacin, desde otros puntos de vista:

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

0
0

tecnolgico
econmico
ocupacional
espacial
cultural.

Independientemente de que para unos tenga relevancia uno u otro ngulo, la

sociedad de la informacin ha impuesto un conjunto de facilidades para unos y de
retos para otros, dependiendo del lugar que cada cual ocupe dentro de la misma.
Los que se dedican profesionalmente al trabajo con informacin, en cualquiera de
sus unidades (bibliotecas, archivos, centros de informacin o de referencia,
consultoras, .etc.) ven modificados sus roles, sus responsabilidades, y en algunos
momentos sienten amenazas importantes en funcin de un conjunto de condiciones
que puedan imperar, tanto en sus vnculos con proveedores de documentos e
informacin, como con los usuarios/clientes que sirve.
Algunos de los cambios significativos que se aprecian en esta sociedad de la
informacin para estos profesionales pueden representarse como:
necesidad de combinar adecuadamente la cantidad vs. calidad
de la informacin
exigencia de efectividad de los servicios ejercida por
autoridades y comunidades de usuarios atendidas
mltiples alternativas y puntos de vista para estructurar la
informacin
demapda por'otro tipo de respuesta exigida por las autoridades
de la unidad
interpretaciones diversas en lo que al rol de la gestin de
informacin se refiere
variados criterios para la interpretacin del significado de
informacin.

Las situaciones antes mencionadas, obligan prestar atencin al balance entre

cultura, economa, tecnologa, espacio y ocupacin.
I

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

CARACTERf STICAS DE LAS SOCIEDADES DE

INFORMACI~N
Segn Nick MooreZ, las sociedades de la informacin tienen tres caracteristicas
principales:
0

la informacin se utiliza como un recurso econmico. Las

organizaciones hacen un mayor uso de la informacin para
incrementar su eficiencia, para estimular la innovacin y para
elevar su eficacia y posicin competitiva, con frecuencia
mediante mejoras en la calidad de los bienes y servicios que
producen.
es posible identificar un mayor uso de la informacin en el
pblico general. Las personas utilizan la informacin en forma
ms intensiva en sus actividades en el rol de consumidores.
Tambin utilizan la informacin como ciudadanos para ejercer
sus derechos civiles y responsabilidades. Adems los sistemas
de informacin que se desarrollan, extendern el acceso pblico
a la cultura y la educacin!

se desarrolla un sector de informacin dentrwde la economa.

La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda
general de servicios y facilidades informacionales. Una parte
significativa del sector se ocupa de la infraestructura
tecnolgica: redeis de telecomunicaciones y computadoras.
Tambin se reconoce la necesidad de desarrollar la industria
que genera la informacin que fluye por las redes: los
proveedores de contenidos de informacin. En casi todas las
sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo
superior que el del resto de la economa.

Los orgenes y causas del surgimiento de 'las sociedades de informacin se

fundamentan en dos aspectos interrelacionados: el desarrollo econmico a largo
plazo y los cambios tecnolgicos.

'Moore,N. The Information Society.http://www.unesco.org/webworld/wirerprepri

.htm.+
http /Jwww.unesco.orglwebworld/wirerptJwirenglish/chap20.pdf.
'

43

CapituIo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

INDUSTRIA DE LA INFORMACIN E INFOESTRUCTURA

Como se ha enunciado, la sociedad de la informacin constituye un fenmeno
importante y es una consecuencia del desarrollo social.
Existen dos conceptos que se mencionan o que aparecen con cierta frecuencia en la
literaturaespecializada: industria de la inforrnach y mercado de la injrrnacin,
aunque en rigor uno forma parte del otro.

El concepto de industria de la informacin, que se incluye en esta obra es el

planteado por Zurkowski, a partir del mapeo de la industria de la informacin de
Oettinger y Day. Cegtn estos autores, estos mapas tenan como puntos cardinales:
los conductos, el contenido, los productos y los servicios.
Los ocho conhnentes de este universo descrito por Zurkowski, (Figura no 6), estn
referidos a:
0
servicios de contenido
0
paquetes de contenido
servicios de facilidades
tecnologas de informacin
a
tecnologas integradoras
0
tecnologas de comunicacin
0
canales de comunicacin
0
canales de difusin.

Servicios de contenido: incluyen los servicios de noticias, bases de datos, ndices,

bibliotecas, corredores de informacin, distribuidores de bases de datos y
videotextos.
Paquetes de contenido: se refieren a los peridicos, revistas, libros, directorios,
pelculas, reportes, discos, cintas magnetofnicas, videodiscos y microediciones
Servicios de facilidades: este tem a su vez, contempla cuatro categoras:
0

el procesamiento de la informacin de otros, en la forma de

servicios externos y de tiempo compartido
procesamiento de transacciones: bancos, transferencia
electrnica de fondos
servicios a la medida: servicios de software, diseo de sistemas,
gestin de facilidades
servicios, puntuales: conferencias, consultoras de gestin,
investigaciones de negocios y de mercado, y publicidad.
9

Gestih de Informacin en las Organizaames :prinapios, conceptos y aplicaciones

4'
canales de
comunicacin

servicios de
contenido

servicios de

tecnoiogias de
informacin

Figura no6

Componentes de la industria de la informacin

(segn Zurkowski)

Tecnologas de informacin: incluye computadoras, terminales, equipos de oficina,

microformas, modelaje, y equipamiento grfico e impresin.
Tecnologas de integracin. contempla los mdems, switches digitales, pizarras de
conmutacin, tecnologas de facsnil.
Tecnologas de comunicacin. comprende los receptores locales --radios,
televisores, telfonos, reproductores de videodiscos -. Tambin comprende el
equipamiento utilizado en las comunicaciones punto a punto.
Canales de comunicacin: incluye la distribucin por superficie de objetos fsicos,
as como los canales cableados o no y de satlite para la transmisin de mensajes e
informacin.
Canales de difusin: comprende las redes de radio y televisin y otros servicios de
difusin, fuentes de distribucin a mltiples puntos y teletextos.

10

Capfdo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

Cegn Barreto.se entiende por:
A

@JINDUSZWA DE LA INFORMACIN: todos los segmentos o actividades

relacionadas con la produccin de recursos de informacin -procesamiento y reprocesamiento, organizacin, almacenamiento y
recuperacin de la informacin -- que se operan con fines lucrativos o
no.

y como :
actividades relacionadas con la produccin de conocimientos
diseminacin, acceso, uso y asimilacin de informacin -- .

--

Estas dos definiciones as planteadas, conducen a interpretar que ambas integran la

industria para la generacin de conocimientos.
Moore tambin identifica la industria de la informacin emergente como una
caracterstica distintiva de una sociedad de la informacin. La mayora de los pases
estn impulsando en forma activa el desarrollo de una industria de la informacin
indgena (propia) que responda a las necesidades de los pases y en muchos casos
para darle la posibilidad al pas de participar en el mercado internacional de
informacin en expansin. Para Moore resulta muy til cuando se considera el
desarrollo del sector de informacin, dividirlo en tres diferentes segmentos:
0

la industria de contenidos informacionales: que abarca a

organizaciones tanto del sector pblico como privado que
producen y desarrollan propiedad intelectual. Esta informacin
se origina de escritores, compositores, artistas y fotgrafos,
asistidos por editores, realizadores de cine, productores de
televisin, animadores y un grupo de ocupaciones afines. La
informacin producida es vendida a editores, medios de
difusin, distribuidores y otras compaas que toman la
propiedad intelectual bruta y la procesan en diferentes formas
a fin de que pueda ser distribuida y vendida a consumidores
de informacin. Adems de este proceso puramente creativo,
existe una gran parte de este segmento de contenidos de
informacin, que no tiene tanto que ver con la creacin como
con la compilacin de informacin, entre ellos: compiladores de
obras de referencia, bases de datos, series estadsticas y
servicios de informacin en tiempo real, que suministran flujos
de informacin constantes. Otro subsegmento se ocupa con
toda la gestin de los derechos de la propiedad intelectual.

11

Gestidn de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

la industria del suministro de informacin: abarca la creacin
y mantenimiento de las redes de comunicacin y diseminacin
a travs de las cuales se transmite informacin. Incluye a las
compaas de telecomunicaciones, compaas que proveen
televisin por cable; telecomunicaciones celulares, y estaciones
de radio y televisin. Aliados a estas okganizaciones se sostiene
un conjunto que se ocupa del uso de stos y otros canales para
distribuir contenidos informacionales. Entre ellos, se
encuentran los libreros, bibliotecas, compaas de difusin
masiva y los proveedores de servicios de valor aadido en
redes-servicios que se brindan a travs de las redes de
telecomunicacin y que ofrecen ms que el simple servicio de
telefona, desde informacin sobre el clima hasta el propio
trfico de noticias.
la industria de procesamiento de informacin: puede ser
dividida en dos partes: productores de hardware y de software.
Los productores. de hardware disean, desarrollan, fabrican y
distribuyen computadoras, equipos de telecomunicaciones y
electrnica para el consumo. Los de software proveen sistemas
operativos, paquetes de qplicacin como procesadores de texto,
u hojas de clculo y juegos. En los ltimos aos la industria de
software ha hecho mucho nfasis en el consumo por las
grandes masas.
La industria mundial de informacin refleja una diversidad de experiencias,
destinadas a crear y mantener un mercado de informacin, que se aspira sea cada
vez ms libre, competitivo y justo.
@MERCADO DE ZNFORIUACIN: conjunto de mecanismos que facilitan la

correspondencia entre las necesidades de los usuarios y la

disponibilidad de productos; los deseos de los consumidores con el
trabajo de los productores y la oferta de informacin con la demanda.
Este mercado genera Soluciones mediante la combinacin de los recursos de
contenido, comunicacidnes, equipos y programas y facilita que el hombre pase de
ser informado, a ser sujeto de conocimiento, a la comprensin y al saber.

INFRAESTRUCTURA E INFOESTRUCTURA
Los pases y organizaciones, cada uno a su propio nivel, ponen sus capacidades en
funcin de crear una determinada infraestructura.

12

Capitulo 1. Conaeptos, Variablesy Componentes de la Gestin

d ~ F R A E S T R U C T U R 4 DE LA INFORMACIN: capacidad de una

or$pnizacin o de un pas para hacer accesible el conocimiento y la
informacin, para asegurar su transferencia y en consecuencia, .lograr
que el conocimiento cumpla su rol social.

Segn Atherton, la infraestructura de la informacin tiene siete componentes:

0

ncleos de recursos de informacin (bibliotecas, centros de

documentacin, centros de anlisis de informacin, etc.)

personal capacitado en materia de informacin

interaccin con fuentes personales de inormacin

enlaces con cuerpos ejecutivos representativos, organismos
gubernamentales, sectores econmicos, instituciones docentes,
establecimientos de investigacin y desarrollo e institutos
tecnolgicos
canales de comunicacin entre generadores y usuarios
\

organizacin que mantenga unidos y active dichos recursos,

personal y enlaces
polticas nacionales que promuevan el desarrollo sistemtico
de la infraestructura.
9

Es frecuente que al hacer referencia a este conjunto de recursos que apoyan una
actividad particular en el campQ de la informacin y las bibliotecas, la literatura
acoge una derivacin del trmino de infraestructura a infoectructuru.
Por tanto, se puede decir que el objetivo de las infoestructuras es crear, comunicar
y entregar informacin que sea til para las actividades econmicas, sociales o
polticas del segmento ai, cual sirve.' Estas infoestructuras tienen sus propias
caractersticas o atributos.
Sus caractersticas y atributos pueden enunciarse como sigue :
0

las organizaciones de informacin generan sus propios

productos

13

Gestin de informudn ec~las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

0

las organizaciones de informacin mantienen relaciones

estrechas con los usuarios finales

las organizaciones de informacin sQn independientes de los

medios

los productos informacionales estn orientados hacia la toma

de decisiones
las organizaciones de informacin son depositarias del
conocimiento

el producto de las organizaciones de informacin es la

informacin.

Resulta imprescindible para un pas, desarrollar sus propias capacidades para

interactuar con la industria mundial de informacin. Las infoestructuras nacionales
contribuyen a que datos e informaciones puedan convertirse en conocimientos y
qe esos conocimientos conduzcan a una accin que a su vez, contribuya al
desarrollo econmico y social de los pases.

CONCEPTOS Y VARIABLES
AMBIENTE
Si algn concepto resulta importante que los especialistas en informacin dominen
en el campo de la gestin de informacin, es el de ambiente. Esta especialidad existe
porque es una actividad esencialmente de servicios. Es decir, se trata de atender y
servir a una camunidad, a un conjunto de personas que requieren de las
competencias de un conjunto de estudiosos y especialistas que se enfrentan al
permanente reto de atender, satisfacer, y muchas veces, adivinar lo que puede ser
til o necesario para otros.
riidAMBIENTE: todos aquellos factores que pueden y deben influir en las
decisiones que se toman dentro de las organizaciones.

Este concepto tiene relacin con todo lo que nos rodea. Evidentemente el mismo
concepto ha sido llevado al mundo de las organizaciones. Las bibliotecas/centros
de informacin, como cualquier organizacin, se vinculan con un conjunto de
influencias externas que estn fuera de su control.

14

Capitulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

Los elementos que conforman el ambiente de las organizaciones de informacin

ejercen influencias generales o especficas. Los aspectos generales ejercen una
influencia indirecta y entre ellos pueden mencionarse:
el desarrollo tecnolgico
el estado de la economa, la poltica y la sociedad.

Entre los factores que ejercen influencia especfica, se encuentran personas e

instituciones que tienen contacto directo con la organizacin, como:
0
0
0
'

0
0

organizacin matriz
consumidores
suministradores
competidores
agencias gubernamentales
instituciones financieras
organizaciones gremiales y sindicales.

Una representacin del ambiente de una organizacin aparece en la Figura no 7.

La influencia que ejercen los componentes antes citados en la organizacin,
pueden variar segn las circunstancias de un determinado momento. Una
organizacin se nutre de su ambiente y tambin trabaja para l. Vale decir la
organizacin recibe una entrada (input) del ambiente, lo transforma y
entrega un producto/servicio (output) diferente con valor.

Figura no 7. Representacin del ambiente

15

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

CALIDAD
Si se consulta un diccionario, las siguiente definicin aparece en esa fuente :
dCALIDAD: conjunto de cualidades de una persona o cosa ; importancia,
calificacin ;superioridad, excelencia de alguna cosa.

La Norma ICO 8402 la define como :

"...la totalidad de cualidades y caractersticas de un producto o
servicio que le permiten satisfacer necesidades establecidas o
implcitas".
Valds en torno a las definiciones de calidad considera que las mismas pueden ser
muy variadas e inclusive dismiles entre s. Por ejemplo:
o
0

0
0
0
0

hacerlo bien la primera vez

satisfacer las necesidades del cliente
ser excelente
adelantarse a las expectativas del cliente
adecuacin al uso
y otros que puedan surgir.

Si se asocian estos significados al proceso estratgico, y se considera que calidad es

satisfacer las necesidades de los clientes (usuarios), entonces la estrategia est en

*reducir la brecha entre los requerimientos del usuario y las especificaciones de los
productos y servicios que se ofrecen.
Si la definicin es adelantarse a las expectativas de los usuarios, entonces debe
existir una orientacin a.identijcm la^ necesidades no percibidas y las necesidades

futuras de los usuarios.

Si la definicin de calidad de una organizacin es el ser excelente, entonces no se
busca realmente una estrategia de calidad, sino un programa de motivacin.

Una. de las condiciones bsicas de la calidad es su vinculacin con los datos. Por
tanto, cualquier iniciativa en este sentido no puede ser improvisada, ni emprica o
intuitiva, sino el resultado del manejo a e determinados elementos.

16

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

En la recopilacin de datos, debe tenerse presente las llamadas reas de medicin
como son:
0
niveles de satisfaccin del uquario
0
indicadores operacionales
0
. indicadores de calidad
0
indicadores financieros
0
nivel de satisfaccin de los empleados.
En varias partes y particularmente en el Captulo 111 de esta obra, se presentan
algunas tcnicas y herramientas que se ublizan para la recoleccin de datos.

DEFINICIONES DE CALIDAD EN EL CAMPO DE LA INFORMACI~N

Marchand3, una autoridad en el tema, reconoce cinco enfoques para definir la
calidad de la informacin:
0
el absoluto
0
el del usuario
0
el asociado a un producto
'0
el asociado a un proceso productivo
0
el que se basa en el valor.
En cuanto al primer enfoque, plantea que la calidad de la informacin es absoluta y
reconocible universalmente. Es sinnimo de excelencia y se identifica sin contar
gustos y estilos, independiente del tiempo, el lugar y otras condiciones. Ejemplos
de informacin de calidad citados por Marchand son. La Repblica de Platn o La
Poltica de Aristteles. Se podran incluir otros ejemplos como El Quijote de
Cervantes, La Divina Comedia y otros clsicos que a lo largo de los siglos han
demostrado su calidad absoluta.
Enfoque del usuario, depende de la valoracin de los mismos a partir de sus
deseo?, necesidades y de sus proplos niveles cognoscitivos y de las fuentes que
mqor satisfacen sus preferencias. Este enfoque es muy subjetivo y generalmente
provoca dos dificultades:
0
la suma de las preferencias individuales puede conducir a
diferentes definiciones de calidad a la hora de disear
productos y servicios, ya que para cada Cual hay diferentes
preferencias
0
la necesidad de distinguir entre aquellos atributos que denotan
calidad y aquellos que maximizan la satisfaccin del
consumidor.

' Marchand, D. Managing Info.mation Quality.

En: Wormell, 1. ed. Information Quality. Definitions and

Dimmsions. London: Taylor Graham, 1990.-- p. 9

17

Gesti&nde Infomacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

El enfoque asociado a un producto tiende a enfatizar la calidad de la informacin

en trminos pnxisos e identificable. Las diferencias se establecen a partir de las
variables que afectan a los atributos de cada producto: validez, confiabidad,
precisin, efectividad, etc. Ce asocia directamente a .las caractersticas de los
productos de informacin y puede ser cuantificada.

El enfoque asociado al proceso productivo normalmente d e b e la calidad de la

informacin en trminos de compatibilidad y aceptacin de los requerimientos. Una
vez que la necesidad informativa ha sido definida y documentada, cualquier
desviacin de la especificacin implica una reduccin en la calidad de la
informacin. Por tanto, est asociada con el hacer las cosas bien desde el principio,
recpetandc los tiempos y costos. Por este motivo, la reduccin de estos ndices
(costos y tiempo) juegan un rol determinante en este enfoque.
Por ltimo, el enfoque asociado al valor juega con los resultados a partir del valor
de la ihformacin. Forma parte del concepto general del uso de la informacin
donde la calidad de la misma es un componente ms, junto a otros como facilidad
de uso, reduccin del ruido, adaptabilidad, facilidades de ahorro de tiempo,
'reduccin de costos, etc. La aplicacin prctica de este enfoque es compleja pues
juega con un alto grado de subjetividad, donde el balance de las fuerzas que
compiten se ven envueltas entre las demandas de los usuarios y las prioridades de
los proveedores de informacin.

CRITERIOSo DIMENSIONES DE CALIDAD

Los criterios o dimensiones de la calidad son elementos esenciales para la
formulacin de polticas y metas de calidad, que convierten tales polticas y metas
en requerimientos y normas precisos y cuantificables.
Estos criterios son indispensables para realizar anlisis de la calidad y mediciones
del funcionamiento de los servicios y del nivel de satisfaccin de los usuarios. Por
supuesto, en estos casos siempre se corre el riesgo de estar dirigiendo la atencin
hacia caractersticas o dimensiones que no necesariamente sean aquellas que estn
entre las preferencias de los consumidores.
La mayora de los enfoques relativos a este tema tienen su base en derivaciones de
las dimensiones de calidad utilizados para bienes y servicios formuladas por
Garvin.4:

Garvin, D.A. hhmging Quaiity. The Strategic and Competitive

49-60

1%

me. New York,The Free Press, 1988. -pp.

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestidn

Valor actual. se refiere principalmente al.valor que en la actualidad un producto o
servicio de informacin tenga para un usuario. Esta dimensin tiene que ver con las
caractersticas primarias que tenga la informacin (sin tener en cuenta el soporte en
que est) y que la hace til para tomar una decisin.
Relevancia: esta dimensin se refiere al grado en que el servicio o producto
responde a los criterios de los usuarios o a las normas de calidad establecidas, no
obstante, su valoracin puede variar en el tiempo.
Significado en el tiempo: la oportunidad es una dimensin importante que incide
en los productos de informacin y tiene su base en el ciclo de vida de la misma.
Esttica: comprende un conjunto de atributos asociados a la presentacin de la
informacin, su entrega y su empaquetamiento. En la actualidad no slo
comprende la forma en que se presenta (resumida, graficada, etc.) sino que abarca
tambin lo relativo a la presentacin de la informacin electrnica, que tiene sus
propias particularidades.
Valor percibido: tiene relacin directa con las percepciones del usuario. El usuario
no siempre posee toda la informacin sobre los atributos de los productos o
servicios informacionales, por tanto, utiliza otros elementos para atribuirle valor a
fuentes, servicios y sistemas de informacin.
Rasgos distintivos: comprende las caractersticas que contribuyen a definir la
utilidad de los productos, un ejemplo: la exactitud o nivel de comprensin del
producto o servicio. Muchas veces est asociado al grado de familiaridad que el
usuario tiene con la informacin y contribuye a determinar la utilidad de un
producto para la toma de decisiones.
Precisiln: en esta dimensin ejerce una gran fuerza' las preferencias de los
consumidores de la informacin. Tener una determinada seguridad y confiar
plenamente en un producto o fuente, constituye una garanta para la actividad de
cualquier usuario.
Validez: este rasgo puede estar asociado a los mtodos ,utilizadospara recolectar o
analizar la informacin (muchas veces de carcter cuantitativo). Por ejemplo, para el
que no posea conocimientos de anlisis estadstico, la validez de los resultados
puede estar asociado a la presentacin de la informacin o a la procedencia de la
misma.
Generalmente cada dimensin puede ser evaluada y estimada en un orden
comparativo con otras dimensiones. Muchas veces la optimizacin de una, afecta a
otra. En otras ocasiones) se puede lograr mejorar varias a la vez.

19

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y apicaciones

VALOR
La informacin slo tiene valor si resulta apropiada para la tarea o situacin que
debe servir. Los consumidores de informacin (y de los productos y servicios que
brindan diferentes unidades), asignan el valor a lo que reciben a partir de criterios
que ellos mismos establecen. El valor prctico o prugmhtico de la informacin
radica en cun fcilmente permite alcanzar un propsito, explotar un recurso o
cumplir con otro objetivo.

El valor tiene tres caractersticas:

O

es. subjetivo, es asignado por individuos,

organizaciones o por la sociedad en su conjunto

grupos,

su asignacin est sujeta a diversas condiciones, entre ellas el

factor tiempo
0

puede ser positivo o negativo, lo positivo constituye un

beneficio, lo negativo un perjuicio, generalmente un costo o un
gasto.

Es frecuente que en lugar de utilizar el precio para medir el valor, se utilice por
extensin, la llamada disposicin para pagar. Es decir, si alguien est dispuesto a
pagar por algo, es porque conoce el valor de ese producto o servicio, o al menos el
valor esperado del mismo.
Existen otras interpretaciones de este enfoque vinculados a criterios econmicos y
asociados principalmente a la determinacin de precios.
Segn Rich, el uso es slo una indicacin preliminar y general de valor cuando las
metas estn claramente definidas y la informacin objeto de uso est directamente
relacionada con estas metas. Este autor identhca diversas categoras de uso, que al
combinarse, dan un primer corte a la asignacin del valor. Sus dos primeras
categoras son:
0

uso esperado
uso real.

Adems de la disposicin a pagar y el valor de uso, existe un tercer parmetro, la

llamada medicin de irnpacfq.Este parmetro tiene relacin no slo con los tipos de
informacin que se usa, sino con la forma en que se usa.

20

Capitulo 1. Concep!os, Variablesy Componen!es de la Gestin

Otras aproximacionesa la medicin del valor, se relacionan en una u otra forma con
estos tres parmetros mencionados.

Cronin, al estudiar estos elementos asociados al valor de la informacin, le atribuye

valores prcticos y simblicos. Sus valores prcticos se sustentan en la facilidad que
le brinda al usuario para llegar a algn destino o conclusin, en trminos de
direccin (orientacin) o de toma de decisin. Tambin su valor prctico radica en la
facilidad que le brinda para explotar recursos fundamentales. Estos atributos se
complementan con factores estratgicos, por ejemplo, el caso de la circulacin
limitada de una informacin de patentes (exclusividad) o el uso ms extensivo de
informes de circulacin restringida (reservas informacionales). Otiros factores
estratgicos que intervienen en el valor de la informacin estn asociados a la
competencia (cuando determinada informacin puede ser obtenida de diferentes
suministradores a precios comparables), a la seguridad e integridad de la misma as
como a su calidad.

Es te mismo autor establece una tipologa de valores, entre los que identifica:
0
0
0
0
0
0

valordeuso
valor de cambio
valor opcional
valor asegurable
valor latente
valor cubierto
valor integrativo.

Taylor tambin considera que el valor de la informacin est contenido en un

mensaje informativo y a este mensaje le da valor quien lo utiliza. Por tanto, su
mayor dificultad radica en el valor potencial que lleva el mensaje. Este autor lleva a
un primer plano, dos de los tipos de valor referidos por Cronin: valor de uso y
valor de cambio.

El valor de cambio est asociado a la mencionada disposicin a pagar, es la

disposicin a intercambiar algo por algo, generalmente informacin por dinero, o
informacin por informacin (por ejemplo, el clsico intercambio de publicaciones
que realizan las bibliotecas). Este valor de cambio no es igual que el valor de uso. Es
el valor de uso el que establece las condiciones para el cambio de una cosa por otra.
En este sentido no slo debe tenerse en cuenta el valor informativo de los mensajes,
ya mencionado, sino el valor de los recursos informativos (por ej. fuentes, servicios
y sistemas) que portan, almacenan, procesan, analizan, empaquetan y entregan
mensajes.

21

Gestidn de Infomaci&n en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Frondizi sealaba una disyuntiva interesante,

"...Deseamos las cosas porque son buenas o son buenas porque las
deseamos?"
Ante h l disyuntiva lo ms acertado es proyectarse hacia la segunda opcin las
cosas son buenas porque las deseamos, ya que el valor no se transporta en las cosas,
son las personas las que se lo asignan.
Otra distincin importante est asociada a la diferenciacin entre el valor de la
infmmacin y el valor de los servicios de informacin, ambos conceptos asociados al
ciclo de vida de la informacin. Carro11 y King sugieren que el valor de la
informacin se observe desde tres perspectivas:
0
0
0

del consumidor
de la organizacin
de la sociedad.

Las medidas de calidad y utilidad estn relacionadas con los enfoques que consideran el
uso de informacin o sus productos y servicios.
Hirshleifer y Riley describen la aplicacin de la teora de la utilidad a procecos
subyacentes en la toma de decisiones. Ellos sealan como un problema significativo
para los investigadores, el conflicto que se crea entre la meta social de lograr el uso
eficiente de informacin cuando ha sido generada, y la motivacin ideal para la
generacin de informacin.

King et al. asocian la asignacin de valor a la relacin directa entre el uso de los
productos y servicios secundarios de informacin con el uso de la informacin primaria
identificada por medio de stos. Ellos afirman que el valor debe ser asignado desde la
perspectiva del usuario e identifican tres subperspectivasbsicas:
0

22

valor determinado conforme a lo que los usuarios estn

dispuestos a pagar por la informacin, sus productos y
servicios (perspectiva del input o entrada)
valor derivado de cmo el uso de informacin afecta el trabajo
(perspectiva del proceso)
valor determinado por la forma en que el trabajo afecta el
ambiente -- la organizacin, una agencia que subvenciona, o la
sociedad como tal (perspectiva de outpuf o salid@.

Capllulo 1. Conceptos, Vdablesy Componentes de lo Gestin

Las medidas asociadas con la perspectiva de entrada, son el valor aparente, que se
calcula como el precio efectivo promedio de la informacin (disposicin a pagar
manifestada en el tiempo y dineros asaciados con la identificacin, ubicacin, solicitud,
recepcin y uso de la informacin) multiplicado por el nmero total de usos de la
informacin.
Asociada a la perspecbva de procesa est el valor consecutivo que puede, por ejemplo,
medirse por el promedio de ahorros (entrminos de tiempo y materiales) atribuibles al
uso de la informacin multiplicados por el nmero total de usbs.
1

Finalmente la perspectiva de salida est asociada con un valor consecutivo de orden

superior, que puede medirse en diferentes formas-por ejemplo, considerando la
recuperacin de inversiones en investigacin y desarrolo (I&D). Se toma muy difcil
asignar valores Segn se transite de la perspectiva de la entrada a la de la calida.

King t al. aplicaron un anlisis ulterior a las tres perspectivas considerando los efectos
de la extraccin total o parcial del producto o servicio que est siendo valorado. Ce
estimaron y utilizaron los cambios en el precio efectivo y su efecto subsiguiente en el
uso como resultado de utilizar productos o servicios alternativos, para calcuiar un valor
neto.
Para determinar el valor neto los autores utilizaron dos mtodos:
0

el primero fue un simple mtodo de sustitucin, donde se

estim el precio incrementddo por el uso de sustituciones y la
reduccin resultante.en el uso (asumiendo un presupuesto fijo
para actividades relacionadas con informacin)
el segundo mtodo comprende una sustitucin compleja,
donde se considera la redistribucin del tiempo y el esfuerzo
utilizado por un individuo para actividades informacionales
(tales como la bsqueda y lectura hacia otras actividades como
experimentacin, gestin y administracin).

'

Estas medidas de valor se pueden resumir en: las siguientes, y que combinadas
constituyen el valor total de un sistema, producto o Senricio a2 infimn&.

valor aparente (A)

valor consecutivo (C)
valor consecutivo de orden superior (H)
valor neto (simple sustitucin) (NS)
valor neto (sustitucin compleja) (NC).

23

Gestin de Informucin en Las Organizaciones :principios, conceptos y apiicaciones

A partu de stos, los autores proponen la siguiente definicin general de valor total:

VALOR TOTAL =f(A,C, H, NS,NC) + X

donde X representa aspectos no cuantificable del valor.
Casi todos los enfoques, estn direccionados hacia el hecho de que los aspectos bsicos
para medir el valor de la informacin estn asociados a:

el tiempo que le ahorra el servicio de informacin al que usa la

misma
0

la repercusin econmica originada, bien por las ganancias

que se obtienen de su aplicacin, o por el ahorro en los costos.

Si se toma el primer ejemplo, es decir, el consumidor utiliza su tiempo (que es su

recurso ms valioso) en consumir determinada informacin, de hecho le est
atribuyendo valor a la misma.

Si adicionalmente se analiza el efecto o impacto que la informacin surtir en cualquier

organizacin, proyecto, o investigacin o si el uso de determinada informacin provoca
un incremento en las ganancias o un ahorro considerable en los costos. Estos ejemplos
ilustran el impacto de la misma en la materializacin del consumo de esa informacin.
Algunos indicadores del valor de la informacibn, segn Hortons son:

e
e
e

e
e

el impacto positivo en las ganancias

la disponibilidad para pagar (o intercambiar por algo que tenga
algn valor)
la motivacin por nuevos conocimientos o la creacin cientfica
la reduccin de los costos, a partir del uso de informacin
la productividad y mejora en la eficiencia a partir del uso de la
informacin
la utilizacin y reutilizacin de la informacin
extensa citacin de informacin
usos mltiples y diferentes de la misma informacin.

Segn Shaugnessy, un lector acude al servicio de informacin con un determinado

objetivo, tropezando con diversos factores que facilitarn o inhibirn su anhis y

asignacin de valor, sern estos factores o elementos los que determinen que l regrese
o no a esta unidad de informacin/biblioteca.

Horton, F. W. Analyzing Benefits and Costs. A Guide for Infonnation Managers./ Forest W d y Horton.
Ottawa DRC, 1994, -- pp. 4546
24

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

Dichos elementos son: ambientales (ubicacin, facilidades, tranquilidad o silencio etc.) o
tmicos (sistema amistoso o no, niveles de procesamiento, facilidades tecnolgicas, etc.).
En funcin del resultado que el usuario obtenga con la informacin obtenida (nivel de
xito o fracaso, oportunidad de la informacin, nivel de ajuste entre su solicitud y la
respuesta, repercusin de su trabajo a partir de la informacin obtenida, etc.) har que l
le asigne un determinado valor a la misma.

Mason y Sassone utilizaron un modelo para describir los centros de servicios de

informacin y los usuarios potenciales y reales de estos centros. El modelo relaciona los
costos con los beneficios,distinguiendo costos y beneficios particulares y sociales.

Un costo particular es lo que un individuo (persona, organizacin) debe intercambiar

por algn bien o servicio. Un costo social es lo que la sociedad como un todo debe
aportar para que un individuo reciba un bien o servicio. Una distincin similar se hace
para beneficios, utilizando la medida dispicicjn para pagar. Este modelo pretende
responder determinadas preguntas:
0

Cul es el beneficio (costo) total de proveer un nivel

especializado de los servicios particulares ofrecidos por el
centro de informacin?
Cul es el cambio resultante en los beneficios (costos) totales
de un cambio en el nivel de un determinado servicio?
Cules son los efectos en los beneficios (costos) totales al
implementar determinadas innovaciones?. .

En este modelo se miden los costos por las inversiones que se realizan en recursos y los
beneficios por la disposicin a pagar por parte de los usuarios. La medida cuantitativa
de beneficios utilizados por el modelo, es el tiempo que el usuario ahorra al usar un
centro de servicios de informacin o una biblioteca, en lugar de obtener la m m a
informacin por otra va.
Existen ciertas dificultades para alcanzar algb grado de medida objetiva. Ellas son
atribuibles a:
0

la naturaleza de la informacin, sus productos y servicios

derivados
la relacion de integracin entre informacin y conocimiento
las caractersticas subjetivas del valor

25

Gestin de Informacin en las Organizaciones:principios, conceptosy aplicaciones

la ambigedad del punto de referencia desde el cual se mide el

valor. Una barrera que en ciertas ocasiones impide la
recopilacin de datos signicativos acerca de los beneficios de
los servicios de informacin, es la dificultad que tienen las
personas para distinguir entre el valor de la informacin y el
valor de los productos y servicios de informacin que proveen
la informacin.
Segn Mason, el valor intrnseco de la informacin puede ser una medida del beneficio
de un servicio de un centro de informacin. Pero este valor es el valor del servicio de
informacin, slo si el centro.de informacin es especializado monotemtico y provee
incuestionablemente informacin nica.

Fiowerdew y Whitehead sealan varias razones o dificultades por los cuales a su juicio,
no se distingue la informacin como un producto cualquiera, algunas de ellas son:

cuando se obtiene informacin, no puede asumirse que el

precio total es una medida del valor que tiene la informacin
para el comprador
no existe una medida explcita de una unidad de informacin
la informacin es principalmente una buena inversin aunque
tiene rasgos de consumo. En otras palabras, la informacin se
adquiere usualmente para ser utilizada con otras informaciones
para la toma de decisiones y otras tareas. Por tanto, se torna
parte del recurso del cual pueden tomarse decisiones. En
algunas instancias, sin embargo, la informacin se consume por
razones de ocio
a priori el conocimiento del valor de la informacin buscada, es
incompleto.

Todas estas dificultades tienen. relacin con la naturaleza de la informacin y los

productos y servicios de informacin. Intimammte relacionado con estas dificultades se
encuentra la integracin de la informacin en bases de conocimiento. LA diseminacin y
difusin de informacin y conocimiento, causan severas limitaciones a su medicin.
Adems de las caractersticas asociadas a su uso, tambin se pueden medir las
caractersticas de no-utilizacin. Gmeralmente los productores y usuanos de
conocimientos, consideraban que factores tales como: oportunidad, objetividad,
patrones de comunicacin y factibilidad poltica, ocupaban roles principales en la
limitacin de su utilizacin, y que si estas barreras podan vencerse, la utilizacin caera
por su peso.

26

Captulo 1. Conceflos, Variablesy Componentes de la Gestin

Esta apreciacin ha variado en la actualidad, y en su lugar, se considera que los factores
fundamentalec que afectan la no-utilizacin pueden estar asociados con arreglos
burocrticos e institucionales. Otros factores que dificultan su medicin, pro9enen del
carcter subjetivo del valor y del punto de vista desde el cual se determine tal medicin.
Como se ha mencionado,. m enfoque para determinar el valor de la informacin y de
los productos y servicios que derivan de stos, radica en el tiempo ahorrado por los
investigadores y su disposicin a pagar por ello.

Las principales dificultades en este sentido, tienen que ver con la posible superposicin
de los intereses de investigadores y directivos por una parte, y por otra, con la
asignacin de valor al tiempo del investxgador, particularmente si estn disponibles
actividades o servicios alternativos.
La disposicin a comprar wi servicio de informacin a un precio determinado debe ser
utilizado con cautela, ya que revela solamente que el comprador valora la informacin a
ese precio o ms; el precio puede no medir el beneficio total que recibir el comprador al
ignorar efectos de orden superior o factores externos. Ese precio al.que se hace
rekrencia, es la suma mxima que el Comprador pagara y que se requiere para medir
ese beneficio econmico.

La mayor dificultad radica en la dete&acin

de la perspectiva desde la cual debe
medirse el valor: la del individuo, la organizacin o la sociedad.

CADENAS DE VALOR
Porter desarroll una herramienta valiosa que permite medir el valor estratgico de la
informacin. A diferencia de otros, este autor no hace distincin entre la informacin y
la tecnologa de infonnacin.'Dicho autor identifica una serie de actividades que deben
realizarse correctamente para obtener las ventajas competitivas. La cadena de valor
tiene que ver con la 'forma como se organizan y vinculan estas actividades
fundamentales en lo que se refiere a la relacin entre oferta y demanda.
porte^ desglosa las actividades de una organizacin en cinco primarias o bsicas y
cuatro globales (de apoyo) que conducen a la obtencin de ganancias (reflejadas en el
margen derecho de la Figura no 8). Las actividades primarias identificadas por el autor
con:
8
la recepcin, almacenamiento y distribucin de los insumos del
producto
8
las operaciones que transforman las materias primas en
producto final
8
el almacenaje y distribucin de productos a los consumidores
8
el marketing (mercadeo) y las ventas que permitan a los
consumidores conocer los productos para generar su
adquisicin

27

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

0

los servicios asociados que facilitan el mejoramiento y el

mantenimientp del valor de un producto.

Las actividades de apoyo identificadas por el autor son':

0

0
0

la infraestructura, que permite la obtencin y utilizacin de los

recursos necesarios
la tecnologa, incluido el know-how
los recursos humanos, imprescindibles para la actividad
los sistemas de gestibn, principalmente los asociados a la
planificacin y control financiero.

Estas cuatro actividades globales agregan costos a los productos o servicios y su valor
puede ser expresado en ahorro rqlativo de los costos o en el incremento de la
productividad.
Se necesita un nuevo paradigma contable para comprender las cuico actividades

primarias de la Figura no 8. La cadena de valor divide a la organizacin en actimdades

estratgicamente relevantes para comprender el comportamiento de los costos, las
fuentes potenciales y reales de diferenciacin. La empresa gana ventajas competitivas al
desarrollar estas actividades estratgicas en forma ms econmica o en mejor forma que
sus competidores. La informacin agrega valor a las actividades primarias al vincularse
al propio producto, o mediante su llifluencia en la forma que es producida y/o
entregada a los consumidores.
El concepto de la cadena de valor se 'aplica con mayor propiedad a actividades
productivas, donde los vnculos de la cadena son tangibles. Sin embargo, este concepto
tambin es suscc+?ptiblede aplicar a organizaciones no lucrativas. La descomposicin del
negocio en las actividades que lo integran puede destacar los indicadores fundamentales
del costo, la calidad y eficacia de los vnculos en la cadena y proveer datos comparativos
del costo/funcionamiento. Segn Parker y Benson esto conduce a un mejoramiento en
los enlaces de la cadena, a la aceleracin del valor al producir un impacto inmediato en
el funcionamiento, en el mbito de base y en una reestructuracin del valor al centrar al
personal en las actividades de mayor impacto.

Comprender la cadena de valor permite efectuar un anlisis permanente orientado a

mytener y mejorar el funcionamiento de la organizacin. La organizacin debe
concentrarse en hacer el mejor iiso de los recursos disponibles y con ellos lograr que los
usuarios/clientes obtengan el mximo valor posible, Debe examinar y mejorar sus
achvidades primarias y de apoyo, as como los vnculos que existan entre ellas. Muchos
de estos vnculos ocurren dentro de la organizacin (vnculos internos) y otros son
externos. Ambos vnculos deben recibir el mismo nfasis.

28

Captulo1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestidn

7
-

Figura n O 8.

Cadena de valor (a partir de Porter)

Al llevar la cadena de valor al mbito de informacin, es posible identificar las

siguientes actividades primarias:
0
0

o
0

seleccin y adquisicin de informacin

representacin (procesamiento o tratamiento de la informacin)
mecanismos de entrega (referencia, prstamo, exposiciones)
marketing y las ventas
acciones en funcin de servicio (estudios de usuarios,
preparacin de usuarios, etc.).

PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA, EFICACIA

Otro concepto vital para cualquier organizacin, es el de productividad. Muchas
veces se .maneja el concepto, pero no siempre existe una plena identificacin con su
alcance.

29

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

dPRODUCTNIDAD: relacin entre la cantidad de bienes y servicios

producidos (salidas) y la cantidad de fuerza de trabajo, capital, tierra,

energa y otros recursos que intervinieron en la produccin (entradas).
Expresada en forma ms simple es la relacin entre:

Productividad =

salidas

-----------entradas

Tambin tiene otras expresiones :

Productividad =

resultados alcanzados
___-_____________-____I ____

recursos consumidos

y para otros autores:

Producb*vidad=

-__-_-_--_-__-____._____
trabajo + energa + capital +

Segn Valds, al margen de las definiciones cliisicas deben distinguirse dos

grandes enfoques:
0

la definicin esttica plantea que productividad es hacer ms

con los mismos recursos de la organizacin o simplemente hacer
lo mismo con menos recursos
la definicin dinmica plantea que productividad es el
mejoramiento continuo del trabajo; productividad no
significa

hacer ms, significa hacer las cosas cada vez mejor.

Segn sea el enfoque que predomine en la organizacin, ser necesario trazar

diferentes estrategias. El primer &foque conlleva a aumentar la velocidad del

sistema para producir ms y como una consecuencia lgica, aumentar los controles.
Esto conduce en muchas ocasiones a sacrificar la calidad en funcin de la cantidad.
En el caso de la productividad dinmica, la estrategia conlleva a desarrollar al
personal y crear condiciones para que se pueda trabajar mejor.

Capitulo 1. Conceptus, Variablesy Componentes d&la Gmtidn

El mismo autor plantea que siempre ha existido una confusin entre el concepto de
calidad y el de productividad, pero para efectos de una buena estrategia se puede
distinguir la calidad como orientacin hacia fuera de la organizacin, es decir, hacia,
el cliente/usuario y a la productividad como orientacin hacia dentro de la
organizacin (combinacin trabajo-proceso-desarrollohumanoJ.
La productividad incluye dos elementos especficos: eficiencia y eficacia.
1

@EFICIENCIA: representa la obtencin de una salida dada con el mnimo

de esfuerzo o costo
Q f E F I C A C A :expresa la proporcin de la obtencin de resultados tiles
derivados de una entrada dada.

Algunos textos recientes se refieren a estas medidas como eficacia del

funcionamiento y eficiencia del funcionamiento.

dFUNCZONAMIENT0: es la medida de cantidad y calidad de tareas o'
contribuciones de un individuo o grupo para el trabajo de una
organizacin o un segmento de ella.
A

@EF-ZCACZA DEL FUNClONAMZENTO indicador que sirve para calificar el

grado de cumplimiento de las metas
dEFZCZENCZA DEL FUNCIONAMIENTO indicador que sirve para evaluar
el comportamiento del uso de los recursos

Scudder y Kucic, refirindose a las medidas de productividad en los sistemas de

informacin destacan la importancia de medir la productividad con ambos:
0

el ndice de eficiencia
el ndice de eficacia.

Los mismos autores sealan que la eficiencia tiene que ver con los recursos que se
consumen para producir una aplicacin en forma oportuna (eficiencia del
funcionamiento)y, como tal, no pueden ignorarse al medir la productividad.
En el caso de la eficacia, plantean ,la necesidad de evaluar la calidad del producto
term-hado y su nivel de correspondencia con el problema/situacin para el cual fue
diseado (eficacia del funcionamiento).
Estas medidas o indicadores aparecen grficamente expresadas en la Figura no 9.

31

Gestin de Informacin en Las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Bien

EFICACIA DEL
FUNCIONAMIE NTO

Cmo se h a n
alcanzado l a s
metas?

Efectivo, pero n o .
eficiente, algunos
recursos perdidos

.Efectivo y eficiente,
metas alcanzadas y
recursos bien utillzados, rea de alta
productividad

NI efectivo ni eflciente: metas n o

alcanzadas, recursos perdidos e n
e l procesa

Eficiente pero n o
efectivo: n o se han
perdido recursos,
pero n o se han
alcanzado las metas

Ma l

EFICIENCIA DEL FUNCIONAMIENTO

&Cmo se h a n utllizado los recursos?

Figura n 9.
O

Medidas del funcionamiento

Truett Airhart sintetiza el concepto de productividad cuando expresa:

"Si usted incrementa la calidad de su proceso, tal como la

reduccin o eliminacin de defectos, automticamente usted
aumenta la productividad
"Si usted introduce una nueva tecnologa, frecuentemente
aumenta la productividad
"Si usted elimina la prdida de movimientos, de almacenaje o
transporte en el proceso de produccin e inspeccin, usted
aumenta la productividad
"Cuando usted elimina los procesos y sistemas innecesarios,
usted aumenta la productividad
"Cuando usted hace las cosas en una forma ms sencilla, usted
aumenta la productividad
"Cuando usted elabora productos ms tiles y hace un mejor
uso de su tiempo, usted. aumenta la productividad
"Cuando usted crea nuevos productos y servicios, usted est
agregando valor a su organizacin, usted incrementa la
productividad". .

En esta sntesis y de acuerdo con las definiciones de Valds, aqu se ponen de

manifiesto tanto los principios de la productividad esttica, como los de la
productividad dinmica.

32

Capftulo1. Conc&tos, VaRablesy Componentes de la Gestin

No es frecuente, hacer referencia a este concepto en el mbito de informacin.

Cuando as ocurre, la literatura se refiere principalmente a su relacin con el uso de
la informacin, es decir, para identificar en qu medida el uso de informacin
contribuye a elevar la productividad (de los usuarios). Para los especialistas de
informacin tambiiin tienen gran importancia los indicadores de productividad que
contribuyen a elevar los resultados de las bibliotecas/unidades de informacin y
del.persona1que trabaja en estas unidades.

EVALUACI~NDEL FUNCIONAMIENTO
Cualquiera evaluacin del funcionamiento debe aportar informacin confiable
acerca de las actividades realizadas por los miembros de la entidad. Esta evaluacin
debe ser objetiva y debe tener como patrn a las metas trazadas previamente. Se
trata de valorar en qu medida se cumplen las condiciones o actividades previstas
alcanzando los resultados esperados. Del mismo modo, estas medidas tambin
pueden contribuir a sostener una comunicacin permanente con los miembros de la
organizacin, y a promover el desarrollo de sus capacidades.
Constituyen elementos componentes de la evaluacin del funcionamiento:
0

0
0

las metas
los indicadores y estndares
el plan de accin.

METAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS UNIDADES DE

INFORMACIN
dMETAS : son definiciones explcitas de lo que se espera alcanzar en un
plazo determinado, o como resultado de la aplicacin de una
determinada poltica

Las metas pueden estar relacionadas con las responsabilidades laborales, con
proyectos determinados, con la implementacin de nuevos productos o servicios,
con planes para el mejoramiento de determinadas actividades, con el aprendizaje
de determinadas funcjones o con el desarrollo de determinadas habilidades.
Algunas metas se pueden aplicar en un momento determinado, o en un plazo
determinado (por ejemplo, un ao).
Las metas deben estipular para cada perodo, las principales funciones,
responsabilidades, el tiempo, y todos los planes que requieran la asignacin
cualquier tipo de recurso: tiempo, fondos, o personal.

33

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

Las metas generalmente consignan los resultados, indicadores de funcionamiento y
estndares. Algunas expresiones de metas pueden ir acompaadas de un plan de
accin. Ce conocen principalmente, los siguientes tipos de metas:

metas de mantenimiento
orientadas a la solucin de problemas
de desarrollo
innovativas.

Las metas de mantenimiento son aquellas que se vinculan al trabajo. Cubren todas
las responsabilidades laborales, y por tanto, responden a la descripcin de las tareas
que se acometen en ste mbito. Su nivel de detalle puede guardar relacin con la
complejidad de las tareas que se ejecuten, pero cada responsabilidad debe tener su
expresin particular en forma de meta. En lo posible, deben expresarse en trminos
de resultados esperados, y no de actividades.
Las metas orientadas a la solucin de problemas estn vinculadas a las
responsabilidades laborales. Pueden estar enfocadas hacia la solucin de un
problema especfico o hacia la necesidad de elevar la productividad o la calidad de
un producto o servicio. Cuando se alcanza una meta de este tipo, puede convertirse
en una meta de mantenimiento en un perodo sucesivo. Estas metas deben estar
acompaadas de un plan de accin.
Las metas de desarrollo son aquellas que se asocian al aprendizaje individual de un
trabajo particular o de una habilidad con el objetivo de mejorar el desempeo.
Tambin en este caso se debe contar con un plan de accin donde aparezcan los
pasos que se ejecutarn, los plazos y niveles de funcionamiento que se alcanzarn.
Las metas innovativas son aquellas asociadas a planes, innovaciones, esfuerzos
nicos que demandan una planificacin particular. Responden a diversas razones o
motivaciones: para responder a las necesidades cambiantes de los usuarios ; para
asumir los cambios tecnolgicos; para ampliar los servicios, entre otros.
Generalmente, determinan el marco de accin para actuar con una determinada
creatividad. Deben plantear retos, deben mantener una determinada tensin
individual o grupa1 y deben producir un resultado significativo para la
organizacin.
INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO DE BIBLIOTECAS Y UNIDADES DE
INFORMACI~N

La aplicacin de indicadores de funcionamiento a bibliotecaclunidades de

informacin ha ganado en importancia en los ltimos aos. Su aplicacin ha estado
asociada a la identificacin de parmetros de eficacia de los servicios ofrecidos,
1

34

Captulo 1. Concqtos, Variabiesy Componentes de la Gestidn

tanto como para monitorear la marcha de las actividades desarrolladas y el
rendimiento del personal.
Los indicadores de funcionamiento son herramientas de gestin que permiten
precisar la calidad y eficacia de los servicios que se brindan y de otras actividades
que se desarrollan en diversas organizaciones, en este caso, las bibliotecas/
unidades de informacin. Tambin facilitan la evaluacin de la eficacia del empleo
de 10s recursos que se destinan para tales servicios y actividades.

Los indicadores de funcionamiento pueden ser utilizados para medir diversos

aspectos: eficacia de las polticas aplicadas ;funcionamiento en el plano financiero;
identificar calidad y volumen de servicios ofrecidos; comparar el desempeo de
una unidad con otra (por ejemplo, en investigaciones de benchmarking), etc. Por
tanto, los indicadores estn muy vhculados a los objetivos de la organizacin y
constituyen herramientas imprescindibles para la planificacin y para la evaluacin.
d i N D I C A D O R : expresin numrica, simblica o verbal utilizada para
karacterizar actividades (eventos, objetos, personas) en trminos
cuantitativos o cualitativos, para evaluar el valor de las actividades
caracterizadas y los mtodos asociados.
A

@INDICADOR DE FUNCIONAMIENTO expresin verbal, numrica o

simblica, derivada ' de las estadsticas que se llevan en las
organizaciones y de los datos utilizados para caracterizar su
funcionamiento.

Los indicadores de funcionamiento deben responder a determinadas condiciones e

interrogantes que deben ser medidas y evaluadas:
0

c
0

contenidos informativos
veracidad
validez
idoneidad de la informacin
correspondencia entre propsitos y procedimientos
sencillez de aplicacin.

Deben tener un contenido informativo pues se utilizan para medir una actividad,
para identificar logros y problemas a fin de que puedan acometerse determinadas
acciones para resolver las situaciones identificadas o mejorar sus niveles de
desempeo. Deben ofrecer elementos que faciliten la toma de decisiones, por
ejemplo, para trazar metas, definir presupuestos, priorizar actividades, organizar
acciones, etc.

35

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Los indicadores deben ser veraces y deben producir los mismos resultados cuando
se utilizan repetidamente en un mismo medio y en las mismas circunstancias, y por
cierto, dentro de determinadas fluctuaciones que respondan a condiciones
particulares. Por ejemplo, si el indicador de un perodo del ao en que la actividad
disminuye es menor, no significa que este indicador no sea vlido. Los indicadores
son vlidos cuando miden efectivamente, lo que intentan medir.
Un indicador debe ser apropiado al propsito para el cual se utiliza y las unidades
empleadas deben corresponder con el objetivo que persigue. A su vez, las
operaciones implementadas para medir d e h ser compatibles con los
procedimientos establecidos.
Como se trabaja con datos que deben ponerse a disposicin de los que toman
decisiones y son generados por el personal ocupando una determinada cantidad de
tiempo y esfuerzo, los indicadores deben ser prcticos y sencillos.
Cuando los indicadores se emplean para comparar el objeto de medicin con otro
elemchto, es necesario que el diseo de los indicadores cumpla con la condicin de
ser aptos para : su comparabilidad.
Ejemplos de algunos indicadores de funcionamiento de bibliotecas son los
sealados en la Tabla no 1
Existen otros indicadores que tambin son muy importantes en el proceso
evaluativo en las bibliotecas. Estos son:
nivel de satisfaccin de los usuarios
costo-beneficio de un determinado servicio

36

valor de la informacin

pruebas de suministro de informacin/documentos

pertinencia de la informacin.

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

Tabla no1 Ejemplos de i n d i c d r e s deficncionamiento en bibliotecas

Costo por usuario atendido

Visitas por usuario
Costo por visita de usuario

Suministro de documentos:

Localizacin de documentos:

Disponibilidad de ttulos
Uso interno per cpita
Promedio de uso por documento
Tiempo medio de recuperacin en
estantera abierta
Tiempo medio de, recuperacin en
estantera cerrada

Prstamo de documentos:

Prstamo interbibiiotecario:

Bsqueda de informacin:

0
0

Facilidades:

0
0

'

Prstamos per cpita

Costo por prstamo
Tiempo promedio por transaccin
Cantidad de documentos solicitados por
biblioteca prestataria
Tasa de xito en la localizacin de
Referencias en el catlogo de autores*
Tasa de xito en la localizacin de
Referencias en sala de lectura o en una
base de datos

. Tasa de uso de la sala de lectura

Promedio de asientos ocupados

37

Gestidn de Informackh en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

De acuerdo con Wiiiiams, los siguientes factores pueden afectar al programa de
indicadores si:
s indicadores que se utilizan son demasiado genricos
los indicadores estn orientados hacia las actividades y no

hacia los resultados obtenidos

las entradas estn muy simplificadas
los procesos de trabajo son complejos y difciles de separar y
medir
se hace nfasis en los resultados a corto plazo en desmedro de
las metas a largo plazo
el sistema de indicadores hace mayor nfasis en algunos
indicadores organizacionales en desmedro de otros.
Los criterios recomendados por Bain para solucionar estos
problemas son los siguientes:
los indicadores deben ser vlidos y deben reflejar cambios
reales
deben abarcar tanto las entradas como las salidas, es decir
abarcar a todo el sistema
todas las actividades relevantes deben estar representadas en
los indicadores
la gestin debe recibir los resultados
los indicadores deben considerar informacin sobre el costoeficacia.
El autor tambin recomienda tener presente las siguientes consideraciones:
0
0

0
0
0

fije metas por escrito

decida los indicadores ptimos de productividad
no deje de registrar por escrito los obstculos que tenga el plan
desarrolle e implemente el plan
calcule las medidas de evaluacin de la productividad, e
interprete y evale todo en funcin de las metas.

Lauli, Matus y Trujillo en una reciente contribucin a este tema, sealan un

conjunto de recomendaciones:
o
0

38

no decir: ms o menos, cuando sea necesario expresar cunto

no repetir que el trabajo de los especialistas en informacin es
poco valorado o poco comprendido
dejar de creer 4ue lo intangible es inexpresable.

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

COSTOS Y BENEFICIOS
El anlisis de los costos que intervienen en toda actividad, resultan elementos
imprescindibles dentro de cualquieraorganizacin y por ende, en las unidades de
informacin/ bibliotecas. No se trata de pensar que esto es un asunto de exclusiva
incumbencia de los economistas. Nada ms lejos de la realidad. Cmo conducir y
desarrollar todas las actividades diarias? Cmo tomar decisiones si no se tiene
presente cunto cuesta dgo (procesar un libro, prestar un servicio, desarrollar una
base de datos)?

Evaluar los beneficios es otro aspecto importante a considerar, de hecho, es un tema

ms recurrente a la hora de analizar y tomar decisiones sobre proyectos, servicios y
productos, etc.
El anlisis de costo-beneficio es un paso obligatorio y muchas veces constituye el
paso ms difcil en la elaboracin de un proyecto especfico.
Los prihcipios que estn presentes en el anlisis de costo-beneficio son los
siguientes:
0
0

se trabaja con datos e informaciones cuantitativas y cualitativas

se persigue alcanzar un objetivo a travs de diferentes
alternativas, y en stas, intervienen determinados recursos
(entradas) para obtener determinados resultados (salidas)
se intenta optimizar las operaciones tecnolgicas, operacionales
y polticas que conduzcan a la mejor f o h a de hacer las cosas
debe tenerse presente la evolucin futura de estos procesos en
forma tal, que el anlisis sea lo ms estable posible
dentro de los recursos a considerar resulta indispensable
reconocer el tiempo como uno de stos.

Existe un principio de relatividad en los anlisis de costo-beneficio, por cuanto los

costos de unos pueden constituir los beneficitp de otros y viceversa.
d C O S T 0 : representa una asignacin, un gasto o un precio pagado para
adquirir, construir, o manufacturar activos y bienes as como otros
gastos en que se incurre para operar un negocio, manejar una

organizacin y hacer cumplir las misiones, metas y objetivos

organizacionaies.6

Horton, F. W. Anaiyzing Benefits and Costs. A Guide for information Managers./Forest W d y Horton
Ottawa: DRC, 1994,- p. 48.

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Es frecuente que al analizar la gestin asociada a estos costos o gastos, se habla en
trminos de fincionamiento. Estos gastos de funcionamiento abarcan los gastos de
operaciones y las inversiones efectuadas para la gestin del proceso.

Del otro lado de esta balanza, tenemos a los llamados resultados o benejicios.
@fBENEiICIO: Una salida, valor, resultado positivo o eficacia en una
operacin o actividad que se espera alcanzar o se alcanz en un plazo

de tiempo como resultado de haber efectuado una determinada

inversin o accin.

Los beneficios pueden ser polticos, econmicos, sociales, culturales y/ o

tecnolgicos. Algunos son cuantificables y otros no. Algunos son directos y otros
son indirectos. Por ejemplo, si se reduce tiempo o costos, se obtiene un beneficio
cuantificable. Si se eleva la calidad puede medirse, pero no cuantificarla. Si existe
desarrollo, si se aprende y se obtiene una mejor calificacin, no se puede medir ni
cuantificar, aunque exista la certeza de que esto constituye un beneficio.
A efectos de reconocer los elementos bsicos para desarrollar una actividad de
mformacin es imprescindible considerar dentro los costos: el de las materias
primas, que en este caso, corresponden a los documentos de diferente tipo en
soporte tradicional o electrnico, la mano de obra (los gastos vinculados a la fuerza
de trabajo, sea a tiempo parcial o total, sea interna o externa), los gastos asociados a
las instalaciones, energa, comunicaciones, materiales, etc. as como la depreciacin
de los activos.
Los costos pueden ser directos e indirectos, fijos o variables. Los costos directos son
los que estn asociados directamente a la produccin o al servicio ofrecido u
otorgado. En esto se incluyen los costos fijos o variables de materias primas, fuerza
de trabajo, equipamiento, infraestructura, comunicaciones etc. Los costos indirectos

son aquellos que sobrecargan los costos directos, por ejemplo, los impuestos, los
seguros, etc.
Los costos fijos son aquellos que no cambian en un perodo dado si la actividad se
mantiene dentro de los mismos lmites. Ejemplo: arriendos, equipamiento, seguros,
publicidad, gastos de administracin, etc. Por el contrario, los costos variables, son
aquellos directos o indirectos que se modifican inmediatamente cambie el volumen
de produccin. Por ejemplo, materias primas, horas hombre y otros servicios que se
contraten especficamente para operacibn de un proceso, la oferta de un servicio o
la elaboracin de un producto.

40

Captulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestk5n

Hortdn identifica como costos fundamentales en los servicios de informacin y
bibliotecas los siguientes:
0
0

0
0
0

0
0
0

factores liumanos (fuerza de trabajo)

informacin y tecnologas de comunicacin (hardware y
software)
sistemas y procesos
aspectos financieros (prstamos, doIidciones, etc.)
equipamiento
viculos externos y distribucin
polticas y medio ambiente
atencin a usuarios.

IMPACTO
Uno de los conceptos ms importantes que deben tener prioridad en la actividad
diaria de una biblioteca/unidades de informacin, es el llamado impacto.
Se ofrecen servicios de informacin, se generan productos informacionales

destinados a satisfacer necesidades de los llamados consumidores o usuarios. Pero,

LDnde est la frontera del profesional de la informacin? Debe acaso sentirse
totalmente satisfecho cuando entrega una referencia, un documento, o una
informacin con valor agregado?
En contraposicin a esto, hoy ms que nunca, los servicios de informacin y
bibliotecas deben contribuir en gran medida con el desarrollo social, con las
instituciones, con las comunidades. Esta premisa se ve entorpecida por algunos
factores: poca visibilidad de resultados en el proceso informacional, escaso
reconocimiento del rol de la informacin en los resultados de la investigacin, o en
el desarrollo de nuevos productos.
Todo esto genera recortes presupuestarios, baja prioridad institucional y otras
manifestaciones que desfavorecen el quehacer, los resultados y el impacto que stas
unidades de informacin tengan en su comunidad.
La medicin del impacto puede ayudar a revertir esta situacin y puede mostrar la
evidencia del rol de la informacin en el desarrollo.
d I M P A C T 0 : fuerza de una situacin sobre otra. Indicador utilizado en la

especialidad de bibliotecologa/ciencia de la informacin para relacionar

el uso de la informacin con los resultados alcanzados en la prctica
social y en su influencia en los cambios ulteriores.

41

Gestidn de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Es importante destacar Que los indicadores de impacto no se disean

exclusivamente para medir el estado de un momento dado, tambin deben ser
capaces de medir los cambios en un periodo de tiempo, o en su defecto, la ausencia
de ste,
Algunos indicadores asociados al impacto son:

satisfaccin del usuario

necesidades cubiertas
tiempo ahorrado
anlisis mejorados
negociaciones enriquecidas.

Thorngate7, en un anhlisis de la medicin de los efectos de la informacin en el

desarrollo planteaba:
informacin es lo que reduce la incertidumbre (definicin de
Shannon-Weaver)
al reducir la incertidumbre se puede medir mejor el impacto de
las acciones
aumentar la precisin en la prediccin conducir a incrementar
los beneficios alcanzados
por tanto, el valor neto de cualquier informacin puede ser
calculada al determinar el incremento que se alcanza en los
beneficios a los que conduce, menos los costos de su obtencin,
almacenamiento y distribucin
la calidad de la informacin puede ser medida precisando la
cantidad de incertidumbre que reduce
la informacin de alta calidad reduce la incertidumbre ms que
la informacin de baja calidad
por tanto, la calidad de la informacin puede ser igual a la
cantidad de reduccin de incertidumbre.

Thomgate, W. Measuriiig the Eflects of Information in Development. En: McConnell, P ed. Making a
DilYercnce Measunng the Impact of Information on Development./ Paul McConnell, ed Ottawa: IDRC, 1995, - pp 196- 197

42

Capitulo 1. Conceptos, Variablesy Componentes de la Gestin

LA INFORMACINCOMO RECURSO
Es comn en estos das escuchar expresiones que para algunos pueden constituir
una consigna: la informacin es un recurso para el desarrollo. A continuacin se
abordar lo que se pretende expresar con frases de tan amplio alcance y a veces
difciles de medir.
dRECURSOS: son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles

como intangibles, para que una organizacin cumpla con sus objetivos.
Principalmente al refererise a ellos son clasificados en: instalaciones y
equipos, materiales e insumos, (recursos fsicos), energa, informaciones
y datos, recursos humanos, dinero o capital.

Horton propone dos definiciones diferentes para el concepto recurso de

informacin atendiendo a su mencin en singular o plural.
d R E C U n S 0 DE INFORMACdM cuando se utiliza en singular, significa la

informacin en s, el contenido. Por ejemplo, la informacin en un

fichero o registro, o en un producto o servicio de informaciones tal como
una publicacin.
d R E C U R S O S DE INFORMACdrV: utilizado en plural, significa todas las

herramientas-equipos, suministros, facilidades fsicas, personas y otros

recursos utilizados por una empresa. Tambin el capital, la inversin y
gastos involucrados en proveer 10s mencionados recursos de apoyo.
Valorando estas definiciones resulta fcil extrapolar su importancia para el
desarrollo. Desarrollo es equivalente a avance, a crecimiento. Podra pensarse en
tal cambio, a partir de todos los conceptos enunciados, sin el imprescindible papel
de la informacin? Por eso se dice que: no hay organizaciones sin informacin,

sino organizaciones desinformadas.

La respuesta puede extrapolarse de la definicin de informacin expresada por
Debons y citada en este mismo capitulo. Si la informacin es el resultado de estar
consciente o de estar vivo, una organizacin para sostenerse viva debe utilizar Ea

informacin y debe ser administrada como un recurso.

Tambin se dice que la informacin es un recurso de recursos porque permite
optimizar y aprovechar al mximo otros recursos. Con informacin puede
aprovecharse mucho mejor, utilizarse mucho mejor, trabajar mucho mejor con la
energa, los materiales, el capital o con cualquier otro recurso.

43

Gestin de Informucin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Tambin Horton, a partir de lo expuesto por Cleveland, expone similitudes y
diferencias del recurso informacin, con relacin a otros recursos.
\
Son similitudes:

se adquiere a un precio, medible en dinero

posee valores, algunos cuantificables
su consumo puede ser gasfado o capitaliiado
se pueden aplicar tcnicas para su control
posee caractersticas medibles e identificables
tiene un ciclo de vida
tiene la capacidad de ser procesada, generando productos
terminados a partir de esa materia prima
existen sustitutos para ella, algunos ms costosos que otros
se pueden hacer transacciones con diferentes tipos, y grados de
informacin.

recurso infmmacin tiene particularidades, que lo distinguen de otros

recursos:

o
o
o

la informacin puede expandirse

la informacin puede comprimirse (condensarse)
es transportable
tiende a partirse y mientras m s se parte ms tenemos
es susceptible de ser compartida

Esta ltima particularidad es' la ms noble de este recurso, cuando se comparte

informacin o se transmite informacin, o se distribuye informacin, todos los
receptores de este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene
m s que el otro, todo depende de la mezcla que Se haga con las potencialidades y el
conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.

CICLO DE VIDA
Existe un Mclo de vida para cada tipo de informacin encadenando procesos de
generacin/recoleccin,
organizacin,
almacenamiento,
recuperacin,
comunicaoin, difusin, aprovechamiento, transformacin y/ o descarte. La accin
de las unidades de informacin/bibliotecas aborda diferentes etapas de este ciclo de
vida y una de las mximas responsabilidades en el orden gerencia1 se asocia a una
eficiente y efectiva administracin del mismo.

44

 d C I C L 0 DE VIDA DE LA INFORMACZ6N: concepto para definir que la

informacin es creada, pasa a travs de diferentes etapas de desarrollo y

finalmente es destruda. Las etapas generaimente rTonocidas son:
definicin de requerimientos, adquisicin, transmisin, procesamiento,
alma~enamiento,~diseminacin,
uso y descarte. .
Conceptualmente, se observa que la planificacin y gestin de.esta actividad tiene
como base los recursos de informacin. Asimismo, la propia organizacin y sus
actividdes se desarrollan a partir de las directrices del recurso informacin.
La informacin juega un rol indiscutible ,en el ciclo de produccin de cualquier
entidad., Cualquier proceso productivo que se origine en cualquier disciplina o

sectot puede ser representada a partir de elementos bsicos que se han incluido en
la Figura no 10.

i
P R O C E DIM IENTO S

F L U J O
IN FO R

D E

M ACid N

P R O C E S O

entradas

sa l l d a
F L U J O D E
T R A N S F O R M A C

Id

D A T O S

. D A T O S

Figura n * 1O.

Presencia delflujo de informacin en los procesos

Al igual que la informacin forma parte indisoluble de cualquier ciclo de

produccin como tal, la propia informacin cumple con determinadas condiciones
que la hacen tener sus propias caractersticas. As, por ejemplo, se conocen algunos
modelos tradicionales de produccin de informacin, como se reflejan en la Figura
no 11.

45

Gestidn de Informacidn en las Organizaciones :principios, conqvtos y aplicaciones

Figura n 11.
O

Modelos tradicionales de produccin de informacin

Los dos primeros modelos corresponden a los aos '50 y '60. El primer modelo es
una variante del clsico modelo de Shannon y Weaser sobre la teora de la
comunicacin donde1entre el envo y la recepcin de un mensaje exige la presencia
de un canal.
El segundo de los modelos ilustrados es una variante del primero, donde no slo
tiene importancia la entrada; el proceso y la salida sino tambien la
retroalimentacin. Este modelo ha sido la base de muchos estudios y tambin es el
fundamento de la evaluacin de productos y servicios, el uso de diferentes tcnicas
para operar y evaluar unidades de informacin.
. ,

El tercer modelo es ms preciso en lo que a los procesos de transferericia y

comunicacin se refiere, en especial desde la perspectiva del usuario. En este
modelo la transferencia, produccin y uso de la informacin estn presentes en
todos los puntos del modelo. Su mayor debilidad radica, al igual que en los otrbs
modelos, en la ausenci de las dimensiones de fkmpo y en la ausencia de una
unidad de medida para la informacin. La necesidad de dar solucin a estos
aspectos vinculados a esa unidad de medida ha sido retomada por otros autores
como se seala en otra parte de esta obra.

46

Cap&ulo1. Conqtos, Variablesy Componentes detla Gesi&n

,

CICLO DE VIDA DE LA PRODUCCIN DE INFORMACIN

La informacin no slo es dinpica en el sentido de su permanexite transferencia,

sino tambin en el sentido de su propia evolucin. Es deir, a medida que va
fluyendo =.va modificindo en forma permanente. Grficamente, se puede ilustrar
m la Figura no 12

CICLO DE V I D A
IN FOR MACIN

Figura no 12.

Ciclo de vida de la informaci&n

Este ciclo de vida de la produccin informacional tambin guarda relacin con la

prbpia evolucin, ya mencionada de la informacin que se transfiere. El ciclo de
vida (evolutivo) de la informacin aparece en la Figura no 13.

47

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones '

INFORMACK ~ N

T I
1

NUEVO
CONOCIMIENTO

SELECCI~N
FUENTES

' RECURSOS

PRESENTACI~N

ALMACENAMIENTO/
RECUPERACI~N
PRODUCTOS
SERVICIOS

DISEMINACI~N

Figiira n * 13.

Ciclo de vida evolutivo de la inforrnacidn

En el modelo del ciclo de vida ocurre el proceso de produccin en cada fase. Cada
fase se ve como un generador que produce tres tipos de bienes: fuentes, recursos y

productos/servicios de informacin.

48

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54

& APTULOII

OEElUWDEs

UNIDADES DE INFORMACIN

Cupiulo t.Principios de Gestinpara las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

CAPfTULO 11

PRINCIPIOS,DE GE TIN PARA BIBLIOTECAS

Y OTRAS UNIDADES DE INFORMACIN
LA UNIDAD DE INFQRMACI6N COMO
ORGANIZACIN
El trabajo con informacin poq lo general se realizaen, una organizacin, donde se
trabaja en diferentes actividades que permiten el tratamiento d e . la misma.
Generalmente este tratamiento articula con el ciclo de vida de la informacin, y
constituye un proceso de agregacin de valor que facilita su posterior utilizacin.
5

Esta organizacin ha evolucionado continuamente a lo largo del tiempo. A partir de

la antigua entidad denominada biblioteca y que existe desde hace siglos, incluso
mucho antes del profesional encargado de su administracin; hasta los
denominadas centros de referencia, de anlisis, de informacin, de documentacin,
archivos, consultora u otra entidad de este carcter.
dORGANZACI6N: conjunto de personas, organizadas,con un objetivo
especfico.

Cualquier organizacin est constituida por un grupo de personas que interactan

entre s. Donde quiera que se encuentre este grupo de personas deben desarrollar
un conjunto de acciones, utilizar habilidades, enfoques y tcnicas que posibiliten el
logro de determinados resultados. Cuando se mencionan estas acciones,
generalmente se les refiere como gestin. Pero esta gestin tambin tiene que ver
con otros recursos que se mueven dentro de esa organizacin. Es decir, se trabaja
con recursos humanos, tecnolgicos, financieros, energticos, materiales,
informaciones y fsicos.
d G E S T I N : es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza

una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la

organizacibn.

La filosofa de la gestin vincula los aspectos relativos al establecimiento de metas y

objetivos con los aspectos relativos a la coordinacin para alcanzar vas efectivas en
la que la organizacin pueda manejar sus asuntos.

55

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Conwuamente, cuando se expresa la necesidad de conocer y dominar estas
tcnicas, se considera que stas son de particular inters para aquellas personas que
ocupan cargos directivos. En la medida en que el lector vaya adentrndose en el
contenido de este tema, podr percatarse de que al igual que otras personas, en
cualquier momento o actividad, tambin eiios, asumen funciones ejecutivas y
ejercen las funciones de la gestin a diario.
Los elementos mencionados permiten asociar a la biblioteca/ unidad de informacin
a los principios de gestin, desde el momento que constituyen organizaciones en
las cuales un grupo de personas se renen con un objetivo especfico, donde
obtienen, despliegan y utilizan un conjunto de recursos imprescindibles para su
actividad.

56

CapituIo 2. Rinupws de Gestinpara las Bibliotecas p otras Unidades de Informaan

CESO DE GESTIN
Toda actividad exige u q orden, un mtodo y debe ser concebida y ejecutada a partir
de determinada lgica. An aquellas actividades que supuestamente se desarrollan
en forma espontnea, responden a determinados mecanismos que se han fijado con
anticipacin, por lo que en cierto sentido, pasan igualmente por este proceso.
Muchas veces, estas actividades lgicas forman parte de un ciclo, que al repetirse en
h c i n de un mejoramiento, pasan en su siguiente ejecucin a un nivel superior,
respondiendo a la llamada espira2 de deCaw0220.

LAS FUNCIONES DE LA'GESTIN

Dentro de este prceso, se mueven diferentes componentes conocidos como
funciones de la gestin, tal como se observan en la Figura no 14.

FUNCIONES

Figura no 14.

Funciones de la gestin

A continuacin se detallan cada una de las funciones de la gestin:

57

Gestin de Infonnacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Planificar: es el proceso de establecer objetivos con el ful de alcanzar determinados
resultados, as como, identificar las acciones necesarias para alcanzarlos. Dentro de
este concepto se contemplan un conjunto de decisiones o una seleccin de
alternativas para el logro de tales resultados, especificando adems, cundo y cmo
puede lograrse y quienes asumirn su consecucin. Esta funcin se registra en
diversos tipos de documentos :
0
planes
programas
0
pronsticos
0
polticas.

El proceso de planificacin se realiza en diferentes etapas, entre ellas se reconocen

las siguientes:
establecimiento de objetivos y polticas,
provisin, ordenamiento y seleccin de
informacin,
0
establecimiento y seleccin de alternativas y
elaboracin del plan.
0

premisas

Organizar: es el proceso de dividir el trabajo a realizar y de coordinar el logro de

resultados que tienen un propsito comn. Organizar es la qumica de la
organizacin donde se mezclan todos los elementos que interactan entre s a fin de
obtener los resultados esperados. Es el acto de combinar habilidades, posibilidades
tcnicas, experiencias, recursos y todos los elementos que podran convertirse en
resultados. Esta funcin se concreta en un conjunto de sistemas y subsistemas.
Tambin el proceso de organizacin se realiza en diferentes etapas establecidas para
la consecucin de los resultados esperados. Algunas de ellas pueden ser:
0
anlisis be los objetivos,
0
determinacin de actividades necesarias,
0
agrupacin por actividades,
0
anlisis de las relaciones entre grupos,
0
anlisis de la informacin a recopilar,
0
determinacin de las funciones de cada cargo,
0
seleccin del personal
0
diseo de los sistemas de informacin y control.
'

Es importante destacar que para algunos autores, los elementos relativos a la

seleccin de personal y su vinculacin a las funciones de la organizacin constituye
una funcin independiente que denominan dotacin de personal (en ingls,
stafing), o integracin.

58

Capt?tdo 2. Principios de Gesiidn para las Bibliotecas y otras Unidades de Informaciidn

Dirigir: es el proceso de conducir y coordinar los esfuerzos laborales de las

personas que integran una organizacin, ayudndolos a desarrollar tareas
relevantes dentro de ella. La direccin es la funcin mediante la cual se ponen en
marcha las actividades programadas. Comprende el compromiso de alcanzar un
objetivo mediante el liderazgo de un grupo. La direccin ejerce una influencia
las personas para que trabajen voluntaria y entusiastamente para el
s metas eolectivas,de equipos y de la organizacin en su conjunto.
literatura la refiere como mqndo.
Controlar: es el proceso de supervisar las actividades y resultados, cornparhhdolos
cgn los objetivos y tomando las acciones correctivas, si son necesarias. Para ello se
compara' el desempeo con metas y planes, se muestran las desviaciones y al
emprender medidas para corregir las desviaciones, se ayuda a asegurar el logro de
los planes. Esta funci6n comprende:
0

o
0

establecimiento de normas de desempeo como base para la

medida de los resultados
investigacin, anlisis, diseo, implantacin y opergcin de los
sistemas de informacin
registros contables y estadsticos
auditoras, inspecciones, controles y otros mtodos de
verificaci6n directa .
clculo de las des
tcnicas de evaluacin de resultados
determinacin de las medidas que tienden a rectificar las
diferencias entre resultados y normas de desempeo.

DIRECCIN ESTRATGICA DE UNA UNIDAD D E

INFORMACIN
Una de las funciones directivas fiindamentales es la de formular y establecer una
estrategia de accin. Tal vez una de las causas de muchas de las situaciones que
hoy se observan en diversas bibliotecas/unidades de informacin, es la carencia de
una estrategia y de un enfoque gerencia1 de su actividad.
La estrategia de una organizacin incluye los movimientos y enfoques que disea
la gestin para conseguir que la misma tenga resultados relevantes dentro de la
organizacin. La estrategia es el plan de acci6n que tiene la direccin para

59

Gestin de informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

desarrollar su actividad. Los directivos desarrollan estrategias que los guen para
saber cmo lograr los objetivos que persigue.8
El grupo directivo de una unidad de informacin debe analizar en forma
permanente sus resultados, de forma tal, que pueda trazar una trayectoria a largo
plazo, desarrollar movimientos y enfoques estratgicos efectivos y tomar el camino
que les permita obtener los resultados esperados. Se supone que una buena
direccin conduce a un nivel de resultados satisfactorios, a un nivel de eficiencia.
En la medida en que se cuente con una adecuada estrategia, bien diseada, y el
equipo a cargo de sta sea capaz de conducv acertadamente su ejecucin, existirn
mejores condiciones de xito.

LAS TAREAS DE LA D I R E C C I ~ NESTRATGICA

Para conducir una direccin estratgica se debe:
desarrollar la concepcin de la actividad en cuestin y formular
una visin de hacia dnde se necesita orientar la accin de la
unidad
formular la misin de la biblioteca/unidad de informacin
definir a partir de l a misin, los objetivos. esp&fxos a ser
desarrollados elaborar una estrategia para lograr los resultados previstos
implantar la estrategia prevista
auditar las actividades, evaluar los resultados y hacer los
ajustes necesarios en la misin, objetivos, estrategia o su
implantacin de acuerdo con la experiencia, las condiciones
cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades. .

0
0

0
0

VISIN
La palabra deriva del latn videre, que significa ver. Esta asociacin es significativa;
9
cuanto ms detallada y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar.
dVISIdN: imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo
presente, como si sucediera ahora. Una pvoclumu de visin muestra
adonde se quiere ir y cmo ser cuando se llegue all.
a Thompson y Stricklhd. Direccin y administracin estratgicas: conceptos casos y lecturas. Wilmington,
Delaware: Addison Wesley Iberoamericana, 1994,- p.3, modificado por la autora
9
Senge, P. La quinta disciplina. Barcelona: Grnica, 1992. -492 p.

60

Capitulo 2. Principios de Gestin para las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

Es la sntesis integrada, o la cristalizacin del resultado futuro espqado que ser

alimentado y adoptado por los integrantes de la unidad de.informacin. Toda
unidad de informacin que tenga una visin proactiva, vale decir, adelantarse a los
requerimientos de sus usuarios, debe explicitar su razn de ser, proyectndose en
forma creativa. Esta proyeccin debe ser materializada con la participacin de todos
sus miembros y que esa proyeccin considere los criterios de todos sus integrantes,
incluidos sus usuarios. En la medida en que exista identificacin y correspondencia
plena por parte del equipo, ser mucho ms viable la integracin total de sus
miembros para alcanzar esa imagen futura. Las organizaciones inteligentes, son
aquellas de excelencia, que proyectan su visin en forma compartida. Existen
experiencias exitosas en nuestro continente, dohde en estos ejercicios gerenciales
han incorporado no s610 directivos, profesionales y personal tcnico, sino el propio
personal de servicios, y el resultado de esta forma, aporta una ptica diferente a los
mismos, dado su contacto con otras realidades.
La visin no se alcanza mediante clculos, o tcnicas analticas o cuantitativas; es
una sntesis intuitiva e imaginativa de las aspiraciones de sus componentes.
VISIN COMPARTIDA
La reflexin de un grupo de personas acerca del propsito futuro comn de la
organizacin, n o resulta un proceso fcil. En general, aquellos integrantes que se
sienten comprometidos con dicha organizacin, poseen un pensamiento ms fcil
de armonizar. Por el contrario, otros cuyos modelos mentales defiendan
principalmente posiciones individuales, o en los que subyazcan prcticas
convencionales y cotidianas, presentarn mayor resistencia a compartir e integrar
pensamientos.
Es frkuente encontrar la influencia de experiencias pasadas, donde primaba la idea
que las cosas venan de m i b a y donde no exista espacio para la participacin, o
simplemente no corresponda, segn su estilo de direccin.
El nuevo paradigma de' gestin tiene una orientacin diferente, donde la
participacin de los componentes de la organizacin en todos los momentos,
resulta imprescindible.

El proceso de elaborar una visin compartida, promueve la alineacin de todos los

miembros de la organizacin, incluso aquellos elementos aislados, que van
iacercndose al punto comn de orienQci6n que los conduce hacia el mismo futuro.
De hecho, todos, al proyectar su visin y compartirla, estn de conjunto tomando
decisiones que conducen a cambios.

61

Gestin de Informacin en las Organitlrciones :principios, conceptos y aplicaciones

MISIN(oDECLARACI~NDE M I S I ~ N )
La misin determina la evolucin y los perfiles de la organizacin acerca de
quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. Declara las intenciones
que tiene la organizacin para delimitar su perfil y una posicin determinada.
dhZlSIN: es la expresin escrita del propsito de la organizacin. Define
la direccin futura de la organizacin y sirve como gua para lo que sta

har y lo que llegar a ser.

La palabra misin viene del latn rnittere que significa mqar, soltar o enviar. Por
otra parte, propsito viene del latn proponere, declarar. Por tanto la misin,
representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin.
Una misin bien formulada expresa el propsito distintivo que establece una
organizacin, independientemente del alcance de sus operaciones en trminos de
productos/servicios ofrecidos o usuarios a que sirve.
Una m@indebe responder las siguientes preguntas:
0

Cules son los principales valores, aspiraciones y prioridades

fdosficas de la unidad de informacin?
Quines son los usuarioc/clientes de la biblioteca/unidad de
informacin?

Cules son los principales productos/servicios de la unidad

de informacin?

En qu medio compite la unidad de informacin?

&Cules su compromiso bsico en trminos econmicos?

Qu tecnologa bsica posee y cmo la utiliza?

Cules son sus principales fortalezas y ventajas competitivas?

Cul es la imagen pblica de la unidad de informacin?

62

Cul es la actitud de la unidad de informacin hacia sus

empleados?

Captulo 2. Principios de Gestinpara las Biblio&cas y otras unidades de Infortntzcidn

PIJACIN DE OBJETIVOS
El propsito de establecer objefivos es transformar la declaracin de la mision y la
direccin de la unidad de informacin en objetivos especficos para la accin por
medio de los cuales se puedan medir sus avances. Esto significa un reto, la fijacin
de un conjunto de resultados esperados que requieren un esfuerzo disciplinado.
dOBJETVOS: metas definidas y determinadas que quiere lograr la
organizacin. Se distinguen principalmente los financieros y los
estratgicos y se desarrollan a corto o a largo plazo.

Los objetivos a corto plazo describen las metas y los resultados inmediatos que se
desean alcanzar en un periodo determinado. Los objetivos a largo plazo consideran
aquellas metas que permiten aumentar con el tiempo las fortalezas y mejorar los
resultados de la unidad de informacin.

Al menos, dos tipos de resultados son imprescindibles en una unidad de

informacin: los financieros y los estratgicos. Los financieros son necesarios para
contar con ingresos aceptables para conservar la vitalidad y el bienestar de la
organizacin, contribuyendo a aliviar la carga que representa esta unidad para la
organizacin a la que est subordinada, o para la sociedad en general. Los
resultados estratgicos se requieren para proporcionar una direccin consistente
que fortalezca la posicin de la unidad de informacin.

FORMULACI~NDE UNA ESTRATEGIA

La formulacin de una estrategia tiene el propsito de planificar el logro de ciertos
objetivos que corresponden a las expectativas de la unidad. Los objetivos son los
Fizes y la estrategia es el medio para alcanzarlos. La estrategia es una herramienta
gerencia1 directiva para lograr los objetivos estratgicos. La tarea de formular una
estrategia empieza con,un estricto anlisis de las situaciones interna y externa de la
organizacin.
@ESTRATEGIA: patrn.de los movimientos de la organizacin y de los
enfoques de ia direccin que se usa para lograr los objetivos
organizativos y para cumplir con la misin de la organizacin.

En la estrategia normalmente se unen movimientos anteriores, enfoques actuales y

otros que se proyectan. No se trata de cambiar todo, no se trata de modificar hechos
que tienen valor y que pueden ser rescatados. Se trata de hacer una nueva mezcla,
renovada donde al tamizar lo anterior, quede lo positivo y se una a lo que se
proyecta.

63

Gestin & Infonnacidn en las Organizaciones :prirtc+ios, conceptos y aplicaciones

l

Por eso en cualquier organizacin, y de hecho, tambin en las bibliotecas/unidades

de informacin, las estrategias deben ser renovadas permanentemente. Lo que
garantiza su eficacia es su dinamismo, su flexibilidad y su continua transformacin.

IMPLANTACI~NDE LA ESTRATEGIA
El xito de esta etapa depende de la habilidad que se tenga para lograr resultados.
Para esto,'es necesario trabajar enfatizando la mirada hacia el interior de la unidad.
El dominio que se tenga de la realidad ser un elemento fundamental en este
desafo. Existen otras herramientas de la gestin, entre ellas, la filosofa de la
gestin de calidad total, que se describe en el Captulo 111, que tambin pueden
contribuir en gran medida 'a que este proceso sea algo espontneo, o menos
traumtico.
Las claves para el xito en la implantacin de estestrategia radican en:
la adecuada distribucin de recursos materiales y financieros
hacia aquellas actividades que aseguren el xito de aspectos
claves y prioritarios
la motivacin de todos los empleados para que se
comprometan con la unidad de informacin y se sumen a esta
estrategia

el establecimiento de una adecuada poltica de 'reconocimiento

y recompensas que refuerce el logro de la implantacin de esta
estrategia definida
el impulso para crear un clima laboral favorable, transparente,
donde prime el deseo de una continua mejora
el desarrollo e implementacin de un sistema de control que
facilite la supervisin permanente de los avances y resultados
que se van alcanzando
la adhesin del equipo de trabajo, a partir de los xitos que se
vayan alcanzando

64

Caprtuio 2. Rincipios de Gestidnpara las Bibliotecasy otras Unidades de Informocidn

EVALUACI~NDE RESULTADOS
Toda actividad exige una comprobacin de resultados e impactos. Por tanto, no se
puede cumplir exitosamente este ciclo sin un slido mecanismo de evaluacin de la
misin, objetivos, estrategias y su implantacin en la biblioteca/unidad de
informacin.

Es deseable que tal evaluacin vaya acompaada por una supervisin, una revisin
de lo's cambios que operan en el ambiente Q entorno, la realizacin de las
correcciones y reorientacin del proceso.
Conforme aparece en el Captulo 1, es necesario mantener un sistema permanente
de evaluacin de la gestin de cada actividad. Para esto se recomienda tener en
cuenta lo referido a diversos tipos de indicadores de funcionamiento, costo,
beneficio, impacto, y otros elementos de esta ndole presentados en diferentes
partes de esta obra.

EVALUACI~No AUDITORA
La fiscalizacin, supervisin o control de cualquier actividad es una funcin bsica
que debe, recibir una especial atencin para conocer- la marcha de ka misma y
rectificar si es necesario, el curso de cualquier accin, sea personal, laboral Q
profesional, al nivel de pro-ndidad que se determine.

La supervisin, el control, la auditora, es una funcin que se ejerce con naturalidad

y que no debe estar asociada a traumas. Si se ejerce en forma sistemtica, se podr
enfrentar sin dificultad cualquier auditora excepcional que se presente. Ser una
rutina ms, algo que constituye una permanente rectificacin de acciones de
manera fluida y natural.
Hasta hace pocos aos, cuando se mencionaba esta actividad, generalmente se
haca referencia a una evaluacin.

y medir el logro y la forma de

satisfacer los objetivos propuestos de un determinado sisMma o unidad.
Una evaluacin tambin tiene como propsito descubrir las principales debilidades
del sistema y sugerir formas en la cual la actividad podra ser mejorada.
Segn Knightly, existen cuatro tipos de evaluacin.

Evaluacin del esfuerzo: incluye el examen de entradas (inputs) que estn

presentes en el sistema y estn asociadas principalmente a los recursds que se
incorporan al mismo: fondos, presupuesto, instalaciones.
65

Gestidn de Informacin en ~ Q SOrganiwaones :principios, conceptos y aplicaciones

Evaluacin del proceso: contempla la revisin de la precisin y eficiencia de los

programas y actividades, como por ejemplo, el desarrollo de la'coleccin, los
procesos tcnicos y otros.
Evaluacin 'de la eficacia: en sta prima todo lo concerniente a las salidas
(outputs).

. .

nacin del impacto: identificada como la medicin de beneficios. En esta

ora se incluye: el aprendizaje, la disminucin de los costos, la optimizacin en
la toma de decisiones y la mejor utilizacin del tiempo.
Una derivacin de esta clasificaci6n de Knightly, es la planteada por Menou,
donde las mediciones se asocian a determinados indicadores con un determinado
alcance. Entre ellas:

las entradas: contemplan los diferentes recursos, sus costos y

atributos asociados al funcionamiento interno de la unidad o
servicio de informacin
las salidas: contemplan el volumen de productos y servicios
ofrecidos y sus atributos (calidad, opottunidad, disponibilidad,
accesibilidad) y estn asociadas a la eficacia de la unidad o
servicio de informacin. Esta eficacia se analiza desde la
perspectiva del proveedor del servicio
la relacin entre entradas y salidas: esta alternativa relaciona
los dos indicadores anteriores y est asociada al costo-eficacia.
Tambin esta medida se efecta desde la perspectiva del
proveedor del servicio de informacin
el uso: tiene que ver con el uso y no uso de los
productos/servicioc y los factores que los afectan (propsito,
importancia, nivel de satisfaccin con las salidas, actualidad,
facilidad y costo de uso). En este caso, se qnaliza desde la
perspectiva del usuario
los resultados: tiene que ver con el tiempo ahorrado, el
aumenta en la productividad, la calidad del trabajo, el avance y
actualidad del trabajo, el valor que se deriva como
consecuencia del uso y del no uso. Generalmente se analiza
desde la perspectiva del que se beneficia
relacin entre las entradas, las salidas y el uso: en este caso se
habla de costo-beneficio y se analiza desde la perspectiva del
proveedor y del usuario del servicio
relacin entre el uso y los resultados obtenidos: generalmente
se habla de impacto y se analiza desde la ptica del usuario y
del que se beneficia con los resultados.

Capitulo 2. Rinc@ios de Gestinpara las Bibliotecasy otras Unidadesd.hformacin

Una sntesis de estos indicadores se observa en la Figura no 15.

/impacto

costo-eficacla

funcionamiento

eficacia

Figura nio15.

Indicadores para la medicin

AUDITORAS
INFORMACIONALES
El tratamiento de la informacin como recurso, exige que se apliquen los mismos
parmetros de evaluacin que pueden ser considerados para otros recursos de las
organizaciones.
r
El concepto control tiene .un sentido de verificacin, inspeccin, crtica o
comprobacin y eso generalmente implica cierto rechazo. Aunque sta sea una
funcin gerencial, es la que contribuye a mejorar el desempeo de la organizacin.
El conocer y comprender determinadas situaciones permite adoptar posiciones
carrectivas.
dCONTRoL: funcin gerencial que gua las acciones de la organizacin
ara que sus resultados coincidan o Superen los objetivos establecidos.

CONTROL INTERNO: considera el plan, los mtodos y las medidas

coordinadas que se adoptan dentro de una organizacin para
salvaguardar sus activos, comprobar la precisin y confiabilidad de su
contabilidad, promover la eficiencia operacional y estimular el
cumplimiento de las polticas gerenciales.
La auditora interna e6 el proceso que contribuye a la eficacia del control interno.

67

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

El cambio de enfoque, al tratar ia informacin como un recurso, extiende el alcance

de las auditoras que hasta ahora se referan a la evaluacin de los procedimientos
contables y financieros de la organizacin, a la totalidad del sistema informacional.
Las auditoras informacionales por su carcter, tienden a construir ms que a
controlar; por tanto, el q u e las ejecuta asume dos fuyiciones, la de inspector y la de
asesor.
dAWZT'ORk RVFORMACIONAL: revisin completa de las capacidades y
deficiencias informacionales de una unidad, tanto de carcter interno
c-omoexterno.
Una auditora informacional har visible la informacin disponible y aquella que
falta, su grado de utilizacin, y como debe ser utilizada.
Para cumplir con sus funciones cualquier auditora informacional debe:
0

0
0

establecer cules son las principales metas/operaciones de la

organizacin ,y las limitaciories organizacionales que actan
operacionalmente sobre los sistemas de informacin
determinar las necesidades de los usuarios
inventariar los recursos disponibles
construir una imagen coherente para representar el
funcionamiento del sistema a partir de la informacin
recopilada en los tres puntos anteriores.

Las tcnicas que se aplican para alcanzar estos objetivos deben considerar: '
0
0

e
0

la recopilacin de ihformacin
el anlisis y representacin del sistema
la evaluacin del sistema
elensayo.

Los mtodos que han sido caracterizados por Barker para este abjetivo son:
0
0
0
0

68'

el enfoque de costo-beneficio
el enfoque geogrfico,
los enfoques h h i d o s
las auditoras de infor&acin gerpcial
las auditoras operacionales asesoras.

Caputrlo 2. Principios de Gestin para /asBibliotecasy otras Unidades de Informacin

ELENFOQUE DE COSTO-BENEFICIO
El objetivo de un anlisis de costo-beneficio, como se expuso al inicio de este tema,
implica comparar opciones a partir del costo con relacin a los beneficios que se
derivan de estas opciones. Algunas de las ms conocidas son las de Rileyio y las de
Henderson. El enfoque de Henderson11 est *nucho ms orientado al sistema y
como tal, analiza el valor de la informacin en el sistema vigente, pero incluye
criterios de costo-beneficio.
La metodologa de auditoda inforrnacionai sugerida por Henderson consiste en seis
pasos:
0
definir los.objetivos a ser alcanzados por el sistema
valorar mtodos altehativos para alcanzar los objetivos
0

determinar los costos de-estasalternativas

establecer modelos de costos de cada alternativa para valorar el
alcance de cada una en el cumplimiento de los objetivos

establecer criterios dndole un peso a los costos estimados en

relacin a la eficacia, para ordenarlos de acuerdo a un rango,
las alternativas en orden de prioridades e identificar las m4s
promicorias

estudiar los resultados, puntos dbiles y aspectos deficitarios.

ELENFOQUE GEOGR6SICO
Este enfoque intenta identificar lo8 principales componentes del sistema y
mapearlos ep interaccin de unos con otros segn el enfoque propuesto por
Gillman.12
Este enfoque pone mayor nfasis en el anlisis de sistemas, que en el anlisis de
costo-beneficio.
Las etapas del enfoque de Gillman son las siguientes:
10 Riley, R.H. The Information Audit. Bulletin of the American Society for Information Science, 2
(s.n.): 2425,1976.
II
Henderson, H.L. Cost Effective Information Provision and the'Role for ihe Information Audit. Information
Management, l(1): 7-9, 1980.
I 2 Giilman, P.L. An analytical approach to information management. The Electronic Libmy, 3 (s.n.) : 56-60,

1985

69

Gestin de Informacin en las Orgorriulciones~:

p h a p i o s , conceptos y aplicaciones

.
0

identificar las principales fuentes de informacin, en trminos

de entidades suministradoras de informacin (centros de
informacin o bibliotecas)
identificar los propsitos de cada recurso de informacin con
relacin a las metas Corporativas
identificar aquellos centros de informacin que proveen
servicios de informacin generales o especializados, as como,
las principales reas de concentracin
/

identificar los servicios que se proveen (colecciones de

documentos, servicios de diseminacin selectiva de la
informacin- DSI, informacin resumida)
-

identificar la posicin del centro de informacin con relacin a

. la organizacin Como un todo, costos y valores de la
informacin
trazar recomendaciones para el mejoramiento de la informacin

y del sistema de gestin de informacin.

S ENFOQUES aBRIDOS

Diversos autores han planteado auditoras informacionales con enfoques que

combinan a l p n o s de los explicados en este Captulo. As Quinn13, propuso un
enfoque con puntos sindares al enfoque geogrfico de Gillman, pero con mayor
nfasis en los costos y valores de los componentes del sistema de informacin, lo
que le hace similar al enfoque de costo-beneficio. Este enfoque plantea siete pasos:
0

l3

enumerar los principales recursos que suministran informacin

a la organizacin, normalmente en trminos de centros d e .
informacin o bibliotecas
identificar ,los propsitos de aquellos recursos de informacin
que fueron inicialmente previstos con relacin a las metas
corporativas

Quinn, A. V. The Information Audit: a New Tool for the InformationManager. Infonnation Manager, 1: 18The Electronic

19 1979 Citado por: Gillman, P. L. An haiytical Approach to hformation Management.

Library, 3 (s.ni.): 5640,1985.

70

Capitulo 2. fiincipios de Gesidn para las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

0

identificar si los centros de informacin proveen servicios de

informacin generales o especializados y cules son las
principales reas de concentracin
identificar los tipos de servicio provistos (por ej.
mantenimiento de colecciones de documentos, suministro de
servicios de DSI, compilaciones de datos, etc.)
identificar la posicin de1 centro de informacin en relacin a la
organizacin como un tbdo
I

determinar costos y valores de la informacin

recomendar mejoras para la informacin ofrecida y para el
sistema de gestin de informacin.

Este es esencialmente un enfoque geogrfico, con un nfasis inicial en la

identificacin de los recursos de informacin.
Wuriockl4 tambin present un enfoque menos estructurado, que es un hbrido
entre los enfoques de costo-beneficio y geogrfico. En el enfoque de Worlock se
incluye la intencin de mapear las necesidades y los recursos y la relacin entre
ambas, pero tambin queda espacio para una consideracin de soluciones que
puedan surgr desde el exterior del sistema. En ste tambin existe la preocupacin
por los costos y valores relativos a la ubformacin y a los recursos, y se tienen en
cuenta elementos corno: utilidad, calidad, actualidad y contribucin a la
productividad de la organizacin.
AUDITORASDE INFORMACIN GERENCIAL '

Al igual que los enfoques anteriores que se refieren a los sistemas de informacin,
los sistemas de informacih gerencia1 (Management Information Systems-MIS)
deben ser obJeto de una auditora como la propuesta por Chambers y Selim15.
f

El objetivo principal de este tipo de auditora es analizar las debilidades del sistema
de reportes.' Los pasos princlpales que se dan en este caso, son:
0

inventariar la distribucin de informacin formal obteniendo

listas de reportes producidoslusados y sus listas de circulacin

Worlock; D.R. Implementhg the Information Audit. ASLIB Proceedings, 39,(s.n): 255-260, 1987.
Chambers, A. D. y Selim, G.M.The Audit of Management Infomation Systems: the State of the Art. City
University Business School Working Paper Number 53. London: Ciy University Business School, (s.a.)
l4

IS

71

Gestidn de Informci&n en las Organizaciones :principios, conceptosy apcacionm

considerar el propsito del reporte con relaciti a la posicin

jerrquica y responsabilidades de cada receptor

identificar las debilidades en el sistema de reportes, en primera

instancia, al comparar los reportes recibidos por personas que
ocupan niveles sunilares y establecer una discusin con los
audltados

Identificar las reas prioritarias para efectuar mejoras a partir

de consultoras con los decisores

proponer cambios de diseo y probarlos

implementar los cambios que han dado resultados.

t'bLJDIT0R.hOPERACIONALES ASESORAS

Esta auditora ha sido descrita por Gruberl quien considera que sus objetivos
deben ser:
0
definir el propsito del sistema auditado y establecer cun
efectivamente se cumple
I

'

'O

establecer si el propsito est en correspondencia con el

objetivo y filosofa de la organizacin
chequear la eficiencia y eficacia con que se uthzan, se
conta6ilizan y se conservan los recursos
determinar la utilidad y confiabilidad del sistema de
informacin que apoya a la organizacin
asegurar el cumplimiento de obligaciones, regulaciones y
normas.

Gruber, T. The Operational Audit -An IntegratedApproach. htemal auditor, 40 (s.n.): 3941, 1983.

72

Captulo 2. Principios de Gestinpara las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

CULTURA ORGANIZACIONAL
La necesidad de comprender lo que Ocurre en el complejo ambiente de las
organizaciones, de atender y comprender situaciones por las cuales existe un
determinado fuqcionamiento y/ o reaccin ante determinados fenmenos, ha
situado en un primer plano a lo que hoy se denomina cultura orgunizucionul.
kzICULO R G A N ~ ~ C I O N A Lconjunto
:
dinmico de valores, ideas,
hbitos y tradiciones compartidos por las personas que integran una
organizacin, los cuales regulan su funcionamiento dentro de la misma.

Tal como aparece en esta definicin, es un elemento cambiante resultado de la

integracin interna lograda a travs de la historia y el tiempo. La cultura
organizacional expresa la identidad y forma de reaccionar de una organizacin; la
forma en que sus integrantes piensan, sienten y actan.
La cultura esta compuesta por un conjunto de elementos, entre los cuales se
encuentran las estructuras organizativas, es& de direccin, productividad, tica,
tecnologa, sistemas de informacin, mtodos, distribucin de autoridad,
organizacin del trabajo, sistema de control, sistema de comunicacin, tcnicas de
direccin, lenguajes, actitudes y conductas. Las funciones de la cultura. estn
orientadas a lograr la adaptacin del sistema al medio externo y la integracin de
sus procesos internos. ,
Frente al entorno cambiante, una organizacin debe ser capaz de mantener:
O

'

0
0
0

su misin
objetivos
estrategias
metas
recursos necesarios para el logro de los objetivos
control del cumplimiento de los objetivos.

Algunos aspectos internos que la organizacin debe asegurar para funcionar como
tal, a partir de los criterios de integracin son:
0

0
0

0
0

distribucin de autoridad
relaciones
informaciones
comunicacin
mtodos
estmulos y sanciones.

73

G & i h de Informacin en las Organizaciones:principios, conceptosy aplicaciones

LA CULTURA Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La cultura establecida en una organizacin puede ser ms asequible,al cambio o
puede crear resistencias al mismo.
Las fuentes generales de resistencia son:
0

incertidumbre acerca de las causas y efectos del cambio

negacin a renunciar a los beneficios actuales

conciencia de debilidades en los cambios propuestos.

La resistencia al cambio puede ser vencida a partir de:

0

estimular la participacin activa de todos los miembros de la

organizacin

asignar tiempo suficiente para evaluar las ventajas del cambio

en relacin con las amenazas a sus valores, ideas y hbitos

incorporar al proceso de cambio a un lder reconocido de la

organizacin, que no necesariamente es el que tiene una
responsabilidad administrativa

negociar posiciones

cambiar las propuestas para responder a objeciones especificas

74

tratar a todos con respeto e intentar ponerse en la posicin de la

otra parte

olvidar la propuesta, si la alternativa correcta es la de

abandonar la propuesta.

Capitulo 2. Principios de Gestidnpara Iss Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Uno de los grandes maestros de la gestin contempornea ha sido Igor Ansoff que
en 1965 escribi su obra CorporafeStrafegy considerada por Henry Mintzberg, otro
de los principales autores en estos temas, como el modelo ms elaborado de
planeamiento estratgico recogido en la literatura especializada.
Pese a la opinin de Mintzberg, los elementos planteados por Ansoff provocaron
en la prctica resultados confusos, ya que al tener 6xito en algunas organizaciones,
se produjo, lo que el propio Ansoff denomin parhlisis por anZisis. Despus de
veinte aos de investigaciones sobre el comportamiento estratgico, Ansoff lleg a
la conclusin que el xito de su modelo, slo se producira cuando el proceso de
gestin estratgica en la organizacin se estudiara en forma integral y no s610 fuera
un segmento de la planificacin. Esto lo llev a escribir en 1976 otro texto
denominado From Strategic Planning fo Strategic Management.

El concepto de estrategia desarrollado por Ansoff, supone que una organizacin

puede:

identificar el negocio en el cual est inserta

utilizar' lineamientos especficos para la bsqueda de
oportunidades estratgicas
seleccionar las alternativas estratgicas ms atractivas, a partir
de reglas de decisin claramente definidas.

Las organizaciones tienen su misin y objetivos. En la medida en que van

desarrollando sus actividades pueden ir modificando sus objetivos, pueden
incorporar otros nuevos, o pueden cancelar algunos que en un momento
determinado han sido vitales. Una organizacin generalmente aspira a cumplir con
sus objetivos utiizandoun mnimo de recursos.
~

Los objetivos de una organizacin se trazan a corto y largo plazo. Cuando se trabaja
a largo plazo, se hace necesario tornar decisiones estratgicas en torno a sus
actividades. Los factores que determinan la naturaleza de las decisiones estratgicas
pueden ser de dos tipos:

los que tienen que ver con las condiciones internas actuales de
la organizacin
.
los que tienen que ver con el ambiente en el cual se mueve la
organizacin.

75

Gestin de Informci&n en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

La organizacin est llamada a cumplir con sus actividades y a sobrevivir en el
ambiente en que se mueve. La estrategia de una organizacin tiene que ver con la
forma en que la organizacin se mueve y se comporta.
La estrategia de la organizacin se materializa en un plan. Independiente del
del tamao de la organizacin, el proceso vinculado a la estrategia, comprender:
0

objetivos acordados
evaluacin de las posibilidades de la organizacin para
alcanzar estos objetivos
evaluacin de estrategias alternativas
seleccin de una estrategia apropiada, teniendo en cuenta todos
los factores.

Los obletivos se deben corresponder con la declaracin de misin de la

organizacin. Si los objetivos no estn totalmente definidos, se hace imposible tener
una imagen de los propsitos generales de la organizacin.

Una evaluacin de las potencialidades de la organizacin para alcanzar sus

objetivos, conlleva al anlisis de los elementos que estarn jugando un determinado
rol en su ejecucin.

La evaluacin de estrategias alternativas acta cuando existen diferentes opciones

frente a determinadas particularidades de la organizacin referidas: al momento, al
alcance de la situacin, a los recursos que intervengan en la consecucin del
objetivo, a la propia situacin del ambiente y otras.
Los resultados de esta misma evaluacin deben conducir a la seleccin de la
alternativa apropiada, a partir de todos los factores.

GESTIN POR OBJETIVOS

La gestin por objetivos (Management c/ objectives) no es un simple proceso de
fijacin de objetivos. Este concepto, fue acuado en 1957 por unode los ms
importantes maestros de la gestin, Peter Drucker, cuyas propuestas han
penetrado en la vida de las ms importantes organizaciones de los pases
desarrollados, durante los ltimos 40 aos. Drucker pn torno a esto declar:

...Los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el

desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y la prosperidad de la empresa.
76

Captdo 2.Aeincipios de Gestin para las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

Si bien este concepto ha sido considerado como una filosofa de la gestin, con el
tiempo
...se convirti en un elemento para evaluar el desempeo, despus
en una forma para integrar obtivos individuales y organizacionales
y ahora tambin esparte de la planificacin estratgica en varias
compaas.. ..se recomienda que.. .debe convertirse en un
a.. .para que sea. verdaderamente productiva (Weihrich,
1987).

Tal vez este proceso no ha tenido xito en todas las organizaciones, pero se le
considera exitoso porque:
evita situaciones: se hacen revisiones sobre la marcha,
trimestralmente o con mayor frecuencia si se considera
necesario
0

no ,crea una posicin defensiva en los miembros de la

organizacin: como se orienta hacia el futuro y se desarrolla en
forma participativa, provoca una reaccin positiva
es especfica: los buenos objetivos son puntuales y especficos.
@fGESndN POR OBJEhVOS: es un medio para practicar las funciones de
la gestin. Es una forma de direccin basada en un concepto de
comportamiento y de motivacin humanos y que se aplica a los
directivos de cualquier nivel, en todas las reas funcionales y a
cualquier clase y tamao de organizaciones.

Sus principios bsicos son:

,0
0

tiene una orientacin hacia los resultados

involucra a todos los niveles de la pirmide organizacional .

En estos principios, estn presente las teoras de Maslow y Henberg sobre la

motivacin (ver Captulo 111, Gestin de Recursos Humanos). A partir de ellos se
pueden defmir las siguientes cuatro etapas bsicas:
0

definicin de objetivos
desarrollo de planes de accin
revisiones peridicas del plan
evaluacin anual de los resultados.

Sus mecanismos podran sintetizarse en tres momentos diferentes:

77

Gestijn de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Primero: El establecimiento de objetivos se realiza anualmente y en esta actividad
participan los miembros de la organizacin para definir las situaciones que se van a
enfrentar y desarrollar los planes de accin para cada objetivo. Los supervisores
revisan los objetivos con los miembros del equipo, negocian las condiciones y
ambas partes acuerdan los objetivos finales. Estos pueden quedar registrados en
formularios que firman todas las partes involucradas en la discusin.
Segundo: Trimestralmente, los miembros del equipo revisan con el supervisor la
marcha de cada objetivo, determinan el nivel de cumplimiento de los mismos, y
toman medidas conjuntas para rectificar el curso de algunos, impulsar otros, etc.
Tercero: Al trmino del ao, ambas partes evalan el grado de cumplimiento parc
cada objetivo, discuten los xitos o fracasos y determinan el nivel global de
cumplimiento de los objetivos traziidos. En este mismo momento, establecen las
bases para los nuevos objetivos.

Sus mayQresbeneficios se derivan de:

0

0
0

0
0
0

mejor planificacin
mejor coordinacin
mejorcontrol
mayor flexibilidad
mejores relaciones entre superiores y subordinados
promueve el desarrollo personal.

Este mtodo de trabajar simultneamente en los anlisis y en la definicin de los

planes, hace que el proceso sea menos traumtico y que existan ms posibilidades
de alcanzar resultados favorables.

EL PROCESO D E PLANIFICACIN
1

Siempre se ha planificado ya que constituye una de las funciones bsicas de la

gestin. Considerando que este proceso se origina en principios que se van
generalizando a partir del comportamiento organizacional de las personas, es
necesario que cuente con una participacin cada vez mayor de sus miembros, y en
alguna medida, tambin de sus clientes/usuarios y de los propios suininistradorec.
Esta funcin no se ejerce en un slo momento, sino que es un proceso interactivo,
de gran importancia para personas, organizaciones y la sociedad en general.

78

Captulo 2. fiinc&ios de Gestidn para las Bibliotecas y otras Unidades de Informacidn

d P M N I F A C I d N proceso de determinar los fines (objetivos) a ser

alcanzados y los medios (planes) que se utilizarn para alcanzar tales
fines. El proceso de planificacin incluye la formulacin de la tarea, la
obtencin de la informacin ,requerida, evaluar alternativas, seleccionar
entre ellas, e interpretar decisiones mediante un plan de accin.

El marco general de la planificacin requiere de informacin acerca del ambiente y

de la propia organizacin, sus capacidades, sus posibilidades, y tiene diferentes
enfoques, como se refleja en las definiciones siguientes :
d P M N I F I C A C I N ESTRATcGICA: proceso de decidir acerca de los
objetivos de la organizacin, las modificaciones a estos objetivos, los
recursos utilizados para obtener estos objetivos y las polticas que deben
regir la adquisicin, uso y disposicln de estos recuisos, as como los
factores relevantes del ambiente organizacional y en particular del
dmedio externo.
PLANIFICACIN OPERACIONAL: enfoca las actividades diarias que
tienen relacin con objetivos superiores,. centra su atencin en la
eficiencia y en la eficacia, en hacer las cosas bien. La planificacin
operacional es detallada en cuento a plazos, asignacin de recursos y
resultados esperados. Los planes operacionales son cuantificables y
medibles.
~ P L A N I F I C A C I ~TN C ~ C A : es la ms especfica y concreta, toma el
marco general de la planificacin estratgica y operacional y crea planes
de trabajo detallados para asegurar los resultados esperados. Con
frecuencia aparece unida a la planificacin operacional.

Bajo cualquiera de los enfoques anteriores, se puede hablar de planificacin a

corto, mediano y largo plazo.
d P L A N i F K A C i d N A LARGO PLAZO proceso de planificacin que
contempla las metas bsicas de la organizacin como mnimo y
usualmente se proyecta para perodos de cinco aos como mnimo.
Contempla los objetivos y los recursos de los que debe disponerse para
cumplir las metas trazadas.

La ltima etapa del proceso de planificacin es la formulacin del plan y su

implementacin. El plan refleja los objetivos detallados de la estrategia, la
evaluacin de la organizacin y su ambiente y las vas por las cuales pueden
lograrse los objetivos.

79

Gestin de Informacin en las Organizacwnes :principios, conceptos y aplicaciones

Mientras que la estrategia se define en trminos muy amplios, el plan debe
responder a elementos concretos cuan'tificados y en lo posible con sus costos bien
definidos, Tambinel plan requerir un monitoreo permanente a fin de asegurar
que se corresponda con la estrategia defuiida.

El plan estratgico incluye detalles de cmo llevar a cabo la estrategia bsica. La

poltica y la planificacin estratgica incluyen aspectos generales sobre la naturaleza
y direccin de las operaciones, que determinan que no sea alterado a cada instante.
Por supuesto, puede ser modificado en funcin de los cambios que se presenten en
la organizacin y en su ambiente y debe ser revisado - con determinada
periodicidad.

LA PLANIFICACI~NESTRATGICA
El proceso de planificacin estratgica debe tener presente:
O

0
0
0

0
0

misin
polticas
objetivos
metas
estrategias
alternativas y contingencias
asignacin de recursds
implementacin
evaluacin.

Tambin se recomienda tener en cuenta: los planes de accin, sus vnculos con otros
planes institucionales, los planes de contingencia, la revisin necesaria que deben
sufrir, as como, determinados elementos asociados a la cultura organizacional.
Uno de los propsitos de la planificacin estratgica es determinar futuras reas de
actividad y decidir cursos de accin que propendan a mejorar: los niveles, los
resultados, las metas y los objetivos de la organizacin. Este proceso provee un
conjunto de estrategias y polticas que contribuyen a mantener un marco para
planificar y tomar decisiones en la organizacin.
Como se ha expresado, la planificacin estrat6gica surgi en la dcada de los '60 y
en tomo a ella, han'existido diversos enfoques. Algunos autores han hecho nfasis
en los propsitos, misin, metas, objetivos, as como en las polticas y plves. Otros
autores centran su atencin en los medios para conseguir los fines en el proceso
estratgico, ms que en los propios fines.

80

Gapulo 2. Rincipios de Gesti?n para ias Bibliotecas y otras Unidades de nfortnacin

La formulacin e implementacin de la estrategia organizacional tiene

determinadas etapas, ellas son:
0
definicin acerca de los objetivos
0
evaluacin del desempeo pasado y situacin actual
0
valoracin del ambiente actual y futuro
o
formulacin y evaluacin de estrategias alternativas
0
seleccin de la mejor estrategia
formulacin de un plan para la implementacin de la
estrategia.
El plan estratgico incluye detalles de la forma en que se lleva a cabo la estrategia
organizacional bsica. La poltica y la planificacin estratgica incluyen aspectos
generales sobre la naturaleza y direcci~tde las operaciones, que orientan el rumbo
sostenido de la estrategia seleccionada, el que por cierto, puede ser modificado en
de los cambios que se presenten en la organizacin y en su ambiente y que
dbbe ser revisado con determinada periodicidad.

La organizacin debe evaluar aquellos factores que pueden representar ventajas o

desventajas para su posicin actual y futura. Generalmente estos elementos son
conocidos comofortalezas y debilidades de la organizacin.
La organizacin est inmersa en
iverso que ejerce cierta influencia en ella.
ido como ambiente o entorno, aporta un
Este universo que se ha menciona
conjunto de oportunidades y amenazas para la organizacin. Ce puede decir que
estas oportunidades y rztt~et7uzas,son ventajas y desventajas presentes en el
ambiente.
,

El anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es generalmente

conocido como anlisis DAFO o FODA (en ingls SWOT).

En un documento generado por CEPAL/CLADES acerca de este tema, se

recomiendan pautas para su aplicacin al mbito de la informacin.
CEPALICLADES identifica como los hitos ms importantes de la planificacin
estratgica, los siguientes:
diagnstico estratgico de la situacin actual
0
elaboracin de un marco de referencia acerca de la situacin
deseada
descripcibn de fortalezas y debilidades
anlisis del ambiente para identificar las principales amenazas
y oportunidades
0
seleccibn de las opciones viables para alcanzar una situacin
deseable y posible.
~

81

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

De la misma forma CLADEC recomienda en este documento, a modo de ejercicio,
concentrar el diagnstico en los componentes servicios y productos de informacin, por
cuanto resumen el resultado global de todas las actividades de la biblioteca/unidad
de informacin. Adems el diagnstico de los servicios permitir prever las
modificaciones futuras del sistema.
Ciertamente, en todo ejercicio de esta naturaleza deben tenerse en cuenta un
conjunto de intereses: de los directivos, de los gerentes, de los profesionales, etc.
Por tanto los objetivos generales deben responder a un balance de todos los
intereses que puedan estar actuando desde fuera o dentro de la organizacin.
Al formular los planes puede ser til definir la llamada brecha estratgica que
existe entre los objetivos y las metas propuestas a partir de las polticas vigentes.
Obsrvese que en la Figura no 16, tanto las metas como los logros, aparecen
representados con lnea recta, lo que no siempre se corresponde con casos reales, ya
que el crecimiento no necesariamente es representado por una lnea recta, ni
siquiera continua, pudiendo ser afectado por eventuales discontinuidades.

periodoplainoado

Figura no 16.

La brecha estratgica

EVALUACINDE LA SXTUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

En un anlisis QAFO o FODA se revisa cada funcin de la organizacin, as conio

determinados elementos de su pmbiente. Este anlisis incluye una revisin del
desempeo pasado y actual. En general este anlisis se hace en trminos
financieros, lo que no necesariamente implica limitarlo a esto.

82

Capftulo2. Principios de Gestidn para las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

Por lo general las variables que se consideran en esta evaluacin son:
o
desempeo financiero
0
productos
0
marketing
0
operaciones
0
recursos humanos
0
sistema de gestin.

En el mbito de bibliotecas/unidades de informacin, no siempre se cuenta con

datos e informaciones de carcter financiero, por lo que el anlisis debe considerar
otras variables.
El desempeo financiero de una organizacin es muy importante para su
estrategia. Mientras ms fuerte sea su posicin financiera, ms amplio ser el
alcance de la estrategia. Mientras ms dbil sea su posicin, afectar negativamente
a las otras variables.
Dentro del desempeo financiero se incluye: el anlisis de varianzas, la
comparacin de ingresos actuales y previstos, la recuperacin de inversiones y las
ganancias. Una desventaja de este anlisis es que proyecta el enfoque de la
organizacin a un plazo m s corto y esto puede entrar en contradiccin con su
visin a un plazo ms largo.
Los productos de una organizacin pueden constituir una fuente de fortaleza o

debilidad. Para juzgar la evolucin futura de un producto, es importante tener en

cuenta su ciclo de vida (ver Captulo 111). Por tanto, es importante que la
organizacin conozca en qu medida un producto tiene futuro o no.
El marketing puede aportar fortalezas, principalmente a partir de la mezcla de
marketing (marketing m i x ) en relacin a los competidores. El tamao del mercado
atendido puede ser importante para defmir el nivel de fortalezas que tiene la
organizacin para alcanzar el xito. El conocimiento y manejo de oportunidades
para introducir nuevos productos y para alcanzar determinados retos, se obtienen a
travs de la investigacin de mercado (ver Captulo 111). Por tanto, esta metodologa
puede aportar a la organizacin un conjunto de oportunidades y alertar10 acerca de
los riesgos que puedan estar presente. Asimismo permite evaluar la precisibn y
confiabilidad de los pronsticos.

El propsito final de la gestin de operaciones, es elevar la eficiencia de la

Una evaluacin de estos elementos permitir
producci6n y d e los rm-s.
conocer en qu medida existe la capacidad para enfrentar un incremento de la
demanda sin elevar los costos unitarios. Debihdades en estas reas pueden ser un
riesgo en la prdida de usuarios.

83

Gastiin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Los recursos humanos constituyen la variable ms importante de las

Organizaciones dedicadas a la informacin. Por tanto, la aplicacin de determinados
enfoques o filosofas, como por ejemplo, la gestin de calidad total, contribuir a
obtener un mayor nivel de coqpromiso por parte del personal y su participacin en
el-incremento de los parmetros de calidad de la organizacin.
El sistema de gestin como se ha enfatizado en diferentes partes de este texto,
puede ser uno de los componentes fundamentales para elevar la eficiencia del flujo
de informacin y comunicacin dentro de la misma. Existen elementos vitales en el
sistema de gestin, elios son, la rapidez y la precisin.
EVALUACIdN DE LA SITUACIN ACTUAL DEL AMBXENTE

Al igual que se sostiene la importancia del anlisis interno de la organizacin, hay

que tener en cuenta cmo evoluciona el ambiente o entorno. Intentar adelantarse a
los cambios obliga a un monitoreo permanente del ambiente. Generalmente este
anlisis es conocido como P E S atendiendo a los cuatro componentes que mayor
influencia pueden ejercer sobre la organizacin. Estos componentes son de orden:

Poltico
Econmico
Socio-demogrfico
Tecnolgico.

Los gerentes de una biblioteca/unidad de informacin deben manejar

adecuadamente estos factores a fin de hacer corresponder la propia evolucin de su
organizacin con los cambios que se estn operando o que se evidencian en el
ambiente. Existen diferentes enfoques en cuanto al anlisis de la organizacin y su
insercin en el ambiente. Unos van del ambiente a la organizacin, y otros, de la
organizacin al ambiente.

LA LUCHA POR SOBREVIVIR EN LA ERA DE LA TURBULENCIA

Las organizaciones de hoy, enfrentan a diario mltiples retos. Las
bibliotecas/ unidades de informacin, si bien se han caracterizado por determinado
nivel de estabilidad, no gozan de una posicin competitiva, ni de una imagen que
las distinga por su insercin en la cadena de soluciones y xitos asociados a los
resultados de una organizacin.

Captulo 2. prutcipws de Gestkn para las Biblidecasy otras Uni&des de Informacin

La gestin contempornea identifica cinco objetivos fundamentales para obtener el
xito:
0

obtener slidos niveles de rendimiento y un desarrollo

estratgico en el medio en que se desarrolle
establecer relaciones estratgicas con sus clientes/ usuarios
utilizar
adecuadamente la tecnologa en funcin,
principalmente, de la atencin de las necesidades del
&ente/ usuario

estar listos para la accin, a partir de una disposicin al

dinamismo y a la flexibilidad
emplear adecuadamente los recursos humanos disponibles.

Para ello, ser indispensable tener una clara identificacin de cual es la misin de la
biblioteca/unidad de informacin. L a internalizacin por parte de todos sus
miembros: del por qu existe, cules son sus propsitos, que se espera de ella y
.
otras interrogantes similares, permitir una mejor proyeccin colectiva.
Del mismo modo, es deseable contar con una direccin colectiva, donde, los que
tengan la responsabilidad de trazar una estrategia, tanto como aquellos que se
encarguen operativamente de su materializacin, debern coincidir en proyecciones
y enfoques, asegurando un mayor nivel de eficacia.
Indispensable resulta la realizaci6n de inversiones en la formacin de lderes que
puedan asumir todas las acciones tanto de desarrollo estratgico, como de la
constante valoracin del ambiente (sus amenazas y oportunidades) y que puedan
desarrollarse acciones colectivas a partir de un trabajo en equipo con una gran dosis
de transparencia en la conduccin de este proceso.

85

Gestidn de informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

NUEVOS PARADIGMAS DE ORGANIZACIONES

Los paradigmas constituyen un conjunto de reglas o modelos, que definen los
lmites o fronteras y que indican la forma de comportarse dentro de estos lmites
para tener xito. (ver Captulo IV. Cambios, Retos y Paradigmas)
La teora organizacional actual ha intentado establecer paradigmas organizaci~nales
teniendo en cuente estas nuevas reglas, nuevas fronteras y nuevas formas de
fncionamiento. Las organizaciones han intentado elevar la calidad, y elevar la
productividad, y teniendo presente el mercado, han intentado elevar la calidad y
disminuir los costos. Un factor fundamental en este caso, es tener presente que el
ciclo de vida de los productos, se hace cada da ms corto.
Hodgetts, Luthans y Lee identifican tres paradigmas de organizaciones:
0
0
0

las de calidad total

las orientadas al aprendizaje
las de clase mundial.

Las organizaciones de calidad total son organizaciones flexibles y que se adaptan

con facilidad. Sus principales caractersticas son:
O

orientadas por el usuario. Sus mtodos, procesos y

procedimientos se disean en forma tal, que cumplen con las
expectativas tanto de usuarios internos como externos
liderazgo. Es un componente vital de la calidad total y en estas
organizaciones los jefes ejercen este liderazgo
plena participacin. Todos en la organizacin tienen una
visin y metas comunes y utilizan las herramientas y tcnicas
necesarias para mejorar la calidad
sistema de estmulos. Existe un sistema de recompensa que
estimula los resultados de calidad en forma tal de asegurar un
apoyo permanente a este principio
reduccin en los ciclos de tiempo. Existe un gran esfuerzo
para reducir los ciclos tanto en la generacin de productos,
como en el desarrollo de servicios, as como en las actividades
de apoyo. Utilizan como mxima si no se puede hacer mejor, se

pue& hacer ms rpido

86

Captulo2. Rincipios de Gestin para las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

la calidad proviene de la prevencin. Se disea con calidad, se

desarroilan bajo la filosofa de calidad total (ver Captulo 111)
donde procesos y personas trabajan bajo el principio de
mejoramiento contnuo
direccin con datos. Los avances se van controlando y
siguiendo con un sistema de datos e informaciones que
aseguran a la gestin la posibilidad de realizar un control
efectivo
proyeccin a largo plazo. Se monitorea con regularidad el
ambiente, en forma tal de conocer y evaluar los niveles de
calidad que-se requerirn o demandarn en el futuro por los
usuarios
0

desarrollo de alianzas. L a organizacin promueve la

cooperacih con suministradores y usuarios en forma tal de
crear una red que conduzca a la elevacin de la calidad y a la
disnzinucin de lo6 costos
responsabilidad social. Se comparte la informacin sobre la
calidad con otras organizaciones y se trabaja en la reduccin
del impacto negativo que pueda existir en la comunidad al
elevar la eficacia del servicio/producto y los beneficios que se
deriven de su empleo.

Las orgikkiizaciones orientadas al aprendizaje se caracterizan por ser

organizaciones que se anticipan al cambio. Es decir, no slo se adaptan a los
cambios, sino que aprenden y se mantienen delante del cambio.

Por ejemplo, en lo que a la potenciacin (Empowerwnt) de los miembros de la

organizacin se refiere, en una 0rganizaCin de calidad total la potenciacin est
orientada hacia una mejor atencin del usuario/cliente. Sin embargo, en una
organizacin orientada al aprendizaje, la potenciacin estimula el aprendizaje y la
creatividad de sus miembros.
Sus principales caractersticas y valores se definen como:
0

intensa orientacin al aprendizaje. Los principales resultados

se logran a partir de un mayor dominio personal de las
actividades y de un trabajo en equipo, incluido el aprendizaje

87

Gesfi&nde Informacin en las Urganizacimes :principios, conceptos y aplicaciones

0

intensa generacin y transferencia de conocimientos y

tecnologa. La adquisicin y consumo de informacin es
intensiva, as como los programas de entrenamiento
desarrollados tanto interna como externamente
apertura hacia el ambiente. Intenta conocer y participar en
todo lo que ocurre en su mundo exterior, y se alimenta de
muchas informaciones obtenidas por diferentes vas,
incluyendo las fuentes personales. Estimula los vnculos con
expertos, las charlas, y los seminarios con expertos externos
visin compartida y pensamiento sistmico. Sus miembros
han desarrollado valores en los que predominan la visin
compartida y el pensamiento sistmico. La visin compartida
favorece el compromiso personal. Cuando todos conocen y
participan en la proyeccin institucional, y comprenden las
estrategias, apoyan con mayor facilidad la consecucin de
metas y crean individualmente un conjunto de medidas para
su logro. El pensamiento sistmico.enfatiza ia interrelacin
entre causas y efectos, evitando soluciones de corto plazo que
no se corresponden con los problemas que puedan existir a un
plazo mas largo. As el personal est entrenado para identificar
sntomas y para solucionar diferentes problemas.

Las principales herramientas que se utilizan en estas organizaciones son el dilogo,

el anlisis de escenarios y la reingeniera de procesos.

Las organizaciones de clase mundial son aquellas que han sobrepasado a las
organizaciones orientadas hacia el aprendizaje y se han convertido en
organizaciones de clase mundial. No son meramente lderes en su lnea, sino que
son reconocidas como las mejores al menos en varias reas estratgicas. Cualquier
organizacin, independiente de su tipo y/o tamao puede ser de clase mundial.
Estas organizaciones incluyen no slo las caractersticas y valores de las
organizaciones de calidad total y de las que estn orientadas al aprendizaje, sino
muchas ms. Por tanto, para convertirse en una organizacin de clase mundial una
organizacin debe sobrepasar la mayora de las dimensiones que son importantes
en las categoras mencionadas anteriormente. Estas caractersticas deben ser
aditivas.~producir un efecto de sinergia. Su principal caracterstica es el enfoque
basado en el consumidor. En esto es similar a las organizaciones de calidad total.
Esto no s610 quiere decir que la organizacin 9ita al cliente en el centro de su
estrategia de calidad, sino que sus sistemas y personal se organizan para servir
tanto al cliente externo como al interno. Adems de esta caracterstica, mantienen
otras coino:

88

CapituIz 2. Principios de Gestinpara las Bibliotecas y otras Unidades de Informacin

0

el mejoramiento continuo a escala global, mejoran

constantemente en lo que hacen, aprenden a ser dinmicas,
ms eficientes y efectivas que sus competidores y lo hacen en
un marco global

son organizaciones fluidas, flexibles o virtuales, y responden

muy rpida y sabiamente a los cambios en el ambiente; toman
ventajas de las oportunidades, reducen los costos, y comparten
riesgos con otras organizaciones mediante alianzas

mantienen una gestin muy creativa de sus recursos humanos,

donde se comparte la propiedad de los problemas y soluciones,
existe un profundo compromiso y entrega por los niveles de
direccin, metas consistentes que se conocen por toda la
organizacin y los programas estn vinculados al uso efectivo
del reconocimiento y la estimulacin

el clima es igualitario, la organizacin y sus participantes se

valoran y se respetan mutuamente: clientes, suministradores,
comunidad, ambiente, y otros
hacen un uso intensivo de la tecnologa pues el competir en un
mercado global, donde priman la velocidad, la informacin, la
diferenciacin y otros elementos, as lo demanda.

El momento actual, caracterizado por la llamada turbulencia, la incertidumbre y el

caos obliga una accin dinmica, donde el cambio es algo cotidiano, es lo comn.

Si el cambio es lo comn, y lo cotidiano, no puede excluirse el cambio que debe

operarse en las organizaciones, el cambio que debe operarse en la gestin de esas
organizaciones, y el cambio que debe operarse en el manejo de la informacin en
estas organizaciones.
Si una organizacin aspira a trazar mejores estrategias y a optimizar su gestin:
o

debe sostener una adecuada interaccin con su ambiente

externo
debe manejar adecuadamente todos sus recursos,
especialmente aquellos que no se registran en los libros
contables
debe constantemente ajustar sus servicios y procesos en
funcin de las necesidades de los clientes/ usuarios que sirve

89

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

El dominio de los principios de la gestin, de sus funciones y de los dems aspectos

que se han abordado en este captulo, y su aplicacin en las organizaciones que
administran informacin o que hacen un uso intensivo de ella, contribuir a la
elevacin de los resultados colectivos y a la motivacin de sus integrantes. En el
siguiente captulo se presentan otras filosofas, tcnicas y aplicaciones que se
fundamentan en estos principios.

p E G E i X - 1
Captulo 2

Capltsrlo 2. Principios de Gestinpara las Bibliotecasy otros Unidades de Informacin

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94

APTULOIII

'

ESTIN DE INFORMACI~N
EN LAS ORGANIZACIONES

Capitulo 3. Gestin de hformcin en las Organizaciones

CAPITULO 111

GESTIN DE IINFORMACIN EN LAS

ORGANIZACIONES
EXISTE ALGUNA ORGANIZACIN SIN

INFORMACIN?
En esta llamada era de la informacin, producto de los cambios que se han
originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la computacin, la
nformacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las
organizaciones.
Si se pretende enfrentar este fenmeno hay que reconocer que no se est ante algo
nuevo. No hay hechos que no se encuentren asociados a informacin; ni existe
informacin que no este relacionada a los hechos cotidianos de la sociedad, de las
organizaciones, ni de los individuos.
Existe y existir informacin en cuakpier accin o intencin del quehacer de la
humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin; hay organizaciones
desinfomadas, lo que constituye hoy en da una gran desventaja en todos los
planos de su quehacer y de su esencia.
Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms valioso que
existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya relevancia dej ese
primer plano.
En esta sociedad post-industrial o sociedad basada en el conocimiento, existe poca
comprensin de mltiples,aspectos relacionados a la gestin de informacin.
Entre los aspectos que podemos mencionar, se encuentran:
qu costos intervienen en su operacin
cmo se incrementan los beneficios
cules son las verdaderas demandas y caractersticas de los
recursos humanos involucrados
cmo gerenciar el funcionamiento de las organdaciones

95

Gesti&nak Informaci&nen las Organizaaones :principws, conceptos y apcacionss

Todos los aspectos a los que se ha hecho referencia, reclaman una atencin
permanente por mltiples razones:
Podra defenderse en esta poca, donde impera la escasez
permanente de todo tipo de recursos, 1a.presencia de una
organizacin que no tenga un adecuado control sobre sus
costos?
Cmo atender necesidades de q!eterminados segmentos de la
poblacin, si no se tiene en cuenta el beneficio que van a
obtener de un determinado producto o servicio?
0

Cmo reducir costos, con altos niveles de participacin de

recursos humanos, o con condiciones que atentan contra la
productividad?
Cmo sostener la organizacin, cuando en la actualidad lo que
prima es la constante asociacin de organizaciones que
continuamente se fusionan, se deshacen, se transforman, sin
una adecuada comunicacin e interaccin con el ambiente? ,

Tal vez no se tenga una receta nica para lograr sobrevivir, pero inevitablemente el
uso de tcnicas gerenciales y el anlisis permanente del funcionamiento de las
organizaciones, es lo que permitir optimizar sus niveles de direccin y operacin.

GESTI6N DE LA CALIDAD
Los principios de la gestin de la calidad han evolucionado considerablemente
desde que, al trmino de la Segunda Guerra Mundial, Japn la esgr~micomo una
de sus armas principales que le condujo a los niveles de desarrollo que hoy exhibe.

El ingeniero elctrico y estadstico norteamericano, padre del movimiento de la

calidad, W. Edwards Deming, tuvo a su cargo junto con otro connotado especialista
JosephJuran, el establecimiento de la filosofa de la calidad en la industria japonesa
de postguerra. Deming, seguidor de otro notable especialista, Walter Shewhaat que
fue el pionero del control estadstico de los procesos, introdujo lo que an se conoce
en Japn como el crculo de Deming, que se ilustra en la Figura n"17.
,

Captulo 3. G d n de Informacidn en las Organizaciones

crculo de Deming
La gestin de la cali
treinta aos, y se dis
0

amente en los ltimos

inspeccin
control de la calidad
aseguramiento de la calidad
gestin de calidad total

Cada uno de estos niveles muestra un nivel de complejidad superior al anterior.

La inspeccin est orientada a detectar elementos que no se correspondan con los
patrones y derivar a partir de este proceso, la necesaria correccin en el mismo. Son
acciones tpicas de un proceso de inspeccin: el examen, la medicin, la prueba y la
comparacin con requisitos preestablecidos.

El control de la calidad incorpora otros elementos como la estadstica para el

anlisis. Asimismo se hacen pruebas y autoinspecciones en diferentes etapas del
proceso. Generalmente dan origen a un manual de calidad donde se recogen todos
los elementos bsicos que deben ser tenidos en cuenta. En este nivel se incorporan
elementos de planificacin con vistas a mantener ciertos niveles de calidad.
Con el aseguramiento de la calidad se realizan un conjunto de acciones
sistemticamente planeadas, con el propsito de detectar, eliminar y evitar la
recurrencia de aquellos elementos o causas que originan problemas de calidad,
impidiendo la satisfaccbn de las expectativas y necesidades del consumidor o
usuario. Se intenta formalizar en este nivel, los objetivos de calidad y se establece
un sistema de calidad donde estn presentes un conjunto de actividades y
herramientas.

97

Gesti&nde Informaci&nen las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

El manual de calidad, es mucho ms amplio en este nivel, se incluyen los costos de
la calidad y se trabaja con un conjunto de herramientas (que se presentan en la
siguiente seccin). Tambin a este nivel se introducen e implementan las normas
1co9OOo.
La familia de normas ISO 9oO0, referidas a la calidad fue desarrollada en 1987 y
consta de las siguientes partes :

ISO 9000-Gua para la seleccin y uso de las normas de gestin

y aseguramiento de la calidad
ISO 9001-Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento

de calidad en el diseo, desarrollo, produccin e instalacin

ISO 9002-Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento
de calidad en la produccin e instalacin
ISO 9003-Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento
de calidad en inspeccin final y pruebas
ISO 9004-Lineamientos y elementos para la administracin del
sistema de calidad.

El sistema de aseguramiento de la calidad es la forma prctica para construir la

calidad, mediante el autocontrol, en cada fase del proceso de acuerdo con las
especificaciones y requerimientos del usuario/cliente, minimizando los costos de la
no-calidad.

Herget, por ejemplo, muestra en forma ilustrativa los costos de la no-calidad,

cuando expone:
0

0
0
0

slo del 4-6% de los clientes se quejan

un cliente insatisfecho se lo transmite a otras 10 personas
un cliente satisfecho se lo transmite a otras 3 personas
solamente el 9%de los clientes insatisfechos que no se quejaron
se mantienen como clientes.
cuesta 5 veces ms ganar un nuevo cliente que retener a uno
existente. Con 100 clientes leales se generan de 50 a 70 nuevos
clientes,

La gestin de calidad total ha devenido en una filosofa de trabajo en las

organizaciones, donde se establece como principio rector el mejoramiento continuo,
aplicado tanto a personas como a PXOCCSQS, y donde prima la constante evaluacin
como el objetivo final de mejorar. (Coz140 se explica en el epgrafe correspondiente,
dentro de este Captulo).

98

CapftuIo3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO

DE LA CALIDAD
dades de mejoramiento de la calidad se hace indispensable
del anlisis de los datos y situaciones. El xito de estos
tomar decisiones a
proyectos y actividades en gran medida, depende de una correcta aplicacin de
herramientas y tcnicas que se han desarrollado para estos fines.

Estas herramientas pueden ser clasificadas como:

0
herramientas para datos numricos
0
herramientas para datos no numricos

TaMa no 2. Herramientasy tcnicas para los datos no-numricos

Agrupar un nmero grande de ideas,

opiniones o aspectos sobre un tpico

Benchmarking

Comparar un proceso contra aquellos de

los lderes reconocidos e identificar
oportunidades para el mejoramiento de la
calidad

Brainstarming

Ientificar posibles soluciones a

problemas y oportunidades potenciales
para el mejoramiento de la calidad

Diagrama de causa'-efecto

Analizar relaciones de causa-efecto y para

facilitar la solucin de problemas a partir
de los sntomas que conducen a las causas
y facilitan la identificacin de soluciones

Describir un proceso existente o para

Diagrama de flujos

isear un nuevo proceso

Diagrama de Brbol

Mostrar las relaciones entre un tpico y

sus elementos componentes
~

99

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

Tabla n O 3 Herramientas y tcnicas para datos numricos

GrBfico de control

Evaluar la estabilidad de los procesos;

determinar cuando un proceso requiere o
no ajustes y para confirmar el mejoramiento

contribucin de cada aspecto al efecto total;

ordenar en un rango las oportunidades de

iones anticipadas entre dos conjuntos

En esta obra se presentarn con un mayor nivel de detalle una herramienta para el
anlisis de datos numricos y otra para el anlisis de datos no numricos. Se han
seleccionado dos herramientas que fueron diseadas especficamente para estos
fines de mejoramiento de calidad: eI diagranza de causa-efecfo y el diagrama de

Pareto.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Una de las herramientas utilizadas para elevar los niveles de eficiencia de las
organizaciones, es el diagrama de causa-efecto. Tambin denominado diagrama de
espina de pescado debido a su apariencia, o diagrama de lshikawa, porque fue
diseado por este notable investigador japons en temas vinculados a la calidad. El
ms simple de estos diagramas, se hace seleccionando un efecto final, a partir del
cual se analizan las causas en diferentes categoras. Las causas de mayor incidencia
son:fuerza de trabajo, maquinarias o equipos, materiales o suministros y mtodos
o procesos. Cada uno de estos aspectos se sita en una espina para que el conjunto
se asemeje a un esqueleto de pescado, como aparece en la Figura no. 18.

100

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

<

Se comienzan a llenar los huesos pequeos (causas menores) de cada causa mayor
hasta que se hayan identificado las que se consideran, sean todas las posibles
causas del efecto. Por supuesto que no necesariamente las causas mayores son las
mencionadas en este ejemplo, pueden agregarse todas las que se estimen
adecuadas. Se pueden hacer tos diagramas en cadena, abriendo un diagrama
para cada una de las causas mayores.

MQUINAS

L
1

Carencia de habilidades

Insuficiente memoria

Cansancio intelectual

PROBLEMA

ntes desactualizadas
bulario inadecuado

Figura no 18.

Diagrama de Causa-Efecto (segdn Ishikawa)

DIAGRAMA DE PARETO
Este diagrama es una representacin grfica muy sencilla para colocar en orden de
rango (de los ms frecuentes a los menos frecuentes) determinados tems. Ce basa
en el principio de Pareto, que establece que, slo un grupo pequeo de cosas son
responsables de la mayor parte del efecto. Al hacer una distincin entre lo ms
importante y 19 menos importante, los mayores resultados se obtienen con el
n-inimo de esfuerzos.

El diagrama de Pareto se utiliza en la identificacin de los tems ms importantes

para el mejoramiento de la calidad.

101

Gestin de Informacinen las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Para elaborar el diagrama de Pareto:
0

0
0

se seleccionan los aspectos a ser analizados

se selecciona la unidad de medida de an&sis, como por
ejemplo: el nmero de veces que ocurre un hecho
determinado, los costos u otras medidas de impacto
se define el perodo de tiempo de los datos a ser analizados
se listan los aspectos de izquierda a derecha en el eje
horizontal, en orden de m-agnitud decreciente de la unidad de
medida seleccionada. Las categoras que tengan poca
representatividad pueden ser unidas a otra categora, y se
coloca esta categora en el extremo derecho
se construyen dos ejes verticales, uno a cada extremo del eje
horizontal. La esFala que aparece a la izquierda debe calibrarse
segn la unidad de medida y su altura debe ser equivalente a
la suma de las magnitudes de todos los aspectos. La escala
derecha debe tener la misma altura y se calibra de O a 100%
encima de cadaaspecto, se dibuja un rectngulo cuya altura
represente la magnitud de la unidad de medida para ese tem
se construye la lnea de frecuencia acumulativa sumando las
magnitudes de cada item de izquierda a derecha (segn
aparece en la Figura no 19).

Existen otras herramientas adicionales (mencionadas en la Tablas no 2 y 3) que son

ms conocidas y aplicadas a otras actividades. Por ejemplo, el brainstorming se ha
empleado mucho en los ltimos aos en las organizaciones para hacer anlisis con
la participacin de grupos de personas, y los diagramas de flujo como los
diagramas de rbol tambin han sido de aplicacin en otros ejercicios de la gestin
o del anlisis de sistemas.

102

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

Figura n O 19. Diagrama de Pareto

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Adems de las ventajas de los controles y anlisis estad$icoc, deben sumarse otros
ingredientes con vistas a elevar los resultados integrales de las organizaciones,
principalmente considerando los elementos de calidad fotul.
organizacir y donde todos sus miembros operan con inters hacia un
mejoramiento continuo y hacia la satisfaccin total de las necesidades de
sus usuarios y clientes.
Las orgaiiizaciones que babajan bajo los principios o filocofa de la calidad total, se
diferencian de aquellas que operan bajo principios tradicionales como se refleja en
la Tabla no4

103

Gestin de Infurmaein en las Organizaciones :prhcipws, conceptosy aplicaciones

Tabla no 4

Dgeremcias en los enfoques de organizaciones tradicionalesy de las

que operan bajo 1os.ptincipios de la gestin de calidad totd

La estructura organizacional e$
jerrquica con lneas de autoridad y
responsabilidad rgidas

La estructura organizacional es ms
plana, ms flexible y menos
jerrquica

El foco est centrado en mantener el

El foco est dirigido al mejoramiento

contnuo en sistemas y procesos

status quo

Los trabajadores perciben!a los

supervisores comojefes
O

Los trabajadores perciben a los

supervisores como entrenadores y
facilitadores. El jefe es visto como
lder

Las relaciones supervisor-subordinao

se caracterizan por su dependencia,
temor y control

f as relaciones supervisorsubordinado establecen una

interdependencia, confianza y apoyo
mutuo

Los esfuerzos del trabajador son

individuales: los trabajadores se ven
entre s como competidores

Los esfuerzos del trabajador

constituyen los del equipo: los
trabajadores se ven como miembros
del equipo

La gerencia percibe el trabajo y el

adiestramiento como un gasto

La gerencia percibe el trabajo como

un activo y el adiestramiento como
una inversin

La gerencia decide que se entiende por

calidad y decide hasta ddnde se brindar

La organizacin le pide a sus clientes

que definan la &dad y des,arroIIa
medidas para determinar si estos
requerimientos se cumplen

Las decisiones se basan en el instinto

Las deckiones se basan en datos y

sistemas

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

La gestin de calidad total comprende un conjunto de enfoques que estn
orientados a lograr la' participacin de las personas con el objetivo de mejorar en
forma permanente. Por tanto todas aquellas tcnicas o enfoques, incluidos o no en
o, que contribuyan al mejoramiento permanente del trabajo, a la elevacin
articipacin de todas sus integrantes, pueden. ser considerados como
ntes de la gestin de c ad total. Por ende, pueden considerarse bajo este
principio, los siguipntes comp

0
0%

liderazgo
nfoque hacia el usuario/cliente
planificacin estratgica
gestin
compromiso de los empleados
entrenamiento
reconocimiento y la recompensa
enfoque hacia los empleados
contactos con los clientes
diseio de productos y servicios
gestin del proceso
alidad de los suministros
redoleccin de datos y su anlisis
benchmarking.
responsabili
evaluacin del sistema
transicin o cambio.

Por supuesto que a esta relacin de componentes, pueden sumarse todos aquellos
que se considere contribuyan al proceso de mejoramiento de las organizaciones.
La gestin de calidad total abarca tambin elementos hasta ahora considerados
externos a la organizacin y que esta filosofa integra en un todo. Se trata de
suministradores y usuarios quienes son incorporados a los principios de la gestin
de calidad total.
Estos principios se basan en el mejoramiento continuo a todo lo largo y ancho de la
organizaci6n, por lo que incide en la cultura organizacional y requiere del
compromiso de todos sus miembros de arriba a abajo.
A pesar de las diferencias entre las actividades de produccin y las de servicio,
estos principios son totalmente aplicables en ambas esferah.

105

'

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Y EL CAMBIO
Acle Tomassini en una forma muy grfica, plantea que para que los cambios
ocurran en la direccin planificada, deben combinarse seis factores:
0
0
0
O

visin
habilidades
incentivos
recursos
organizacin
planificacin.

La ausencia de uno o varios de estos factores, a juicio del mencionado autor,

impiden el cambio y en su lugar provocan otras situaciones como las que a
continuacin se describen:
visin: la inexistencia de una visin claramente definida con una idea especfica de
lo que se aspira a ser, conlleva a una dispersin de esfuerzos. Esto implica
desperdicio de recursos.
habilidades: la ausencia de este componente, que comprende desde el liderazgo
hasta el entrenamiento, crea ansiedad en el personal, ya que ellos pueden
confundirse por ejemplo, con las debilidades de conduccin del lder, y en otros
casos, al carecer de los elementos que le permitan dominar una situacin, se
provoca una sensacin de angustia, de impotencia y desamparo.
incentivos: la ausencia de este elemento, provoca la desestimulacin, generando un
ritmo de cambio ms lento o prcticamente nulo.
\

recursas: la ausencia de recursos impide desarrollar la accin creando u n

sentimiento de frustracin en el equipo, por la dificultad de alcanzar sus objetivos
y metas.
organizacin: la desorganizacin dificulta fijar responsabilidades, que se dispersan
de manera tal, que impide detectar responsables o identificar elementos que no
contribuyen a los propsitos.
planificacin: cuando no se dispone de un plan que integre y ordene en el tiempo
las metas a desarrollar, se transita por el campo de los falsos comienzos,

106

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

El lector coincidir en que si ocurren las situaciones antes panteadas en una
organizacin que aspira a implantar la calidad total, es imprescindible rectificar
rumbos en aquellos aspectos sefialados, a fin de que el proceso de cambio -fluya
adecuadamente.

MARKETING (mercadeo)
Los especialistas en marketing no siempre admiten una traduccin al espaol de
este concepto, por lo que en esta obra se utilizar en ingls para que quede claro el
concepto al que se hace referencia.
Ce di& que el marketing abarca un conjunto de disciplinas y que se vincula con la

psicologq, la sociologa, las estadsticas y la economa. Para algunos, existe una

asociacin con aspectos como ventas o promocin. Para otros, el mayor nfasis est
en la investigacin del mercado. En esta obra se asumir la definicin planteada por
el British Chartered Institute of Marketing (CIM).
dMARKETrmC: proceso gerencial encargado de la identificacin, y
anticipacin a las necesidades para satisfaccin de los clientes en forma
rentable.

En este aspecto es importante hacer nfasis en que el marketing es un proceso

gerencial, que persigue la identificacitjn de necesidades del usuario/cliente e
intenta adelantarse a las mismas con una oferta que asegure que stas queden
totalmente satisfechas.
Por tanto, puede decirse que el marketing es una filosofa en el modo de hacer de
las organizaciones, por lo que no debe ser un segmento dentro de la estructura de
la organizacin.

Si se aceptan estas premisas, entonces tambin es necesario reconocer que el

marketing se toma en extremo necesario dentro de los sistemas de informacin. Es
decir, es succeptlble de aplicar en una biblioteca/unidad de informacin como
filosofa, sin. que necesariamente tenga que estar acompaada de la existencia de
una unidad organizativa que se O C U F ~de su atencin.

107

Gestin de Iraformacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Tarnbien existen determinadas organizaciones donde predominan otras filosofas o
enfoques de marketing como son aquellas orientadas a:
0
0
O

el producto
la produccin
las ventas
el carcter social del marketing.

Orientado al producto: es comn encontrar inventores o diseadores que crean un

producto y despus intentan introducirlo en el mercado, lo recomendable sera
hacerlo a la inversa. Se Qbservaque en general, sta fdosofa es la que ha imperado
en gran parte de las bibliotecas y unidades de informacin.
Orientado a la produccin: es el que existe en aquellas organizaciones donde los
mayores esfuerzos se destinan a la bsqueda de formas de mejorar la elaboracin
de un determinado producto. Este enfoque eleva la eficiencia y la eficacia en
trmsos de produccin, pero ignora al usuario o cliente y sus preferencias.

Enfoque de ventas: en cual predominan los productos que no necesariamente

solicitan los consumidores, y se hacen grandes esfuerzos para convencer al
consumidor de que ese producto o servicio particular es el que el necesita. Tiende a
ser el enfoque que prima en organizaciones donde predomina el esfuerzo tcnico
para la elaboracin del producto.

El ltimo enfoque mencionado, es diferente a los otros tres, y constituye una

extensin de la filosofa bsica del marketing. ste incluye no slo las necesidades
partitulares de un individuo o grupo, sino las de la sociedad en su conjunto. As
muchas organizaciones trabajan con productos arnbientaks, redclabks, etc. que
responden a necesidades globales de la sociedad, pero que no siempre se elaboran
considerando como elemento bsico este objetivo. Por tanto en este caso, a pesar de
no contar con todos los recursos necesarios, se deben considerar necesidades
internas y externas, intentando ofrecer productos o servicios con altos niveles de
calidad.

Capitulo 3. Gestin de-Informacinen las Organizaciones

FUNCIONES DEL MARKETING

Generalmente, se hace nfasis en la necesidad de contar con cinco aspectos
principales:
,
0
0
0

0
0

investigacin de marketing
praduccidn del producto/ servicio adecuado
promocin del producto/ servicio (comunicacin)
distribucin del producto/ servicio
precio del producto/servicio.

INVESTIGACI~NDE MERCADO
Las mejores decisiones pueden ser tomadas cuando se cuenta con informacin
vlida, precisa, relevante, actual, etc. La investigacin es el primer paso antes de
iniciar cualquier actividad, por sencilla que sta sea. La investigacin de marketing
es una herramienta informacional y tambin una herramienta gerencia1 y tiene dos
usos principales:
0

reducir el nivel de incertidumbre y de riesgo asociado a

cualquier proceso de planificacin
monitorear el funcionam to de los planes establecidos.
tienen diferentes objetos de estudio:

0
0
0

investigacin del tamao y naturaleza del mercado

investigacin de las ventas
investigacin de los productos
investigacin de la promocin.

La investigacin del tamho y naturaleza del mercado, tiene que ver con la
segmentacin de la poblacin a atender. Por ejemplo, una biblioteca universitaria
debe atender los siguientes segmentos: estudiantes, profesores, funcionarios,
directivos, empresas asociadas a proyectos universitarios, y comunidad en general,
.
entre otros. Esta investigacin abarca:
0
0

o
0

la distribucin geogrfica
la presencia de entidades similares y su actividad(c0mpetencia)
canales de distribucin,deproductos y servicios
naturaleza de las tendencias ambientales y econmicas.

109

Gestin de Informacin en las Orgtinizaciones:principios, cortcepiosy apiicaciones

\

La investigacin &obrelas ventas se realiza no s610 con datos obtenidos de fuentes

internas de la organizacin, sino con los datos q w se hace necesario obtener fuera
de ella. En general se trabaja con:
0

o
0

las variaciones en los niveles de venta en cada territorio (o, las

variaciones en los niveles de atencin de los servicios, segn
corresponda)
la naturaleza, variacin, longitud y programacin de la
atencin a las acciones de venta
la eficacia de la fuerza de venta, en relacin con mtodos
empleados

La investigacin del producto resulta vital, por cuanto resulta imprescindible

contar con:
, 0
un anlisis de prodctos/servicios .similares existentes
0
una investigacin de nuevos usos para productos/servicios
ofrecidos
la prueba de un producto/servicio nuevo y de los existentes
0
investigaciones acerca de los formatos, ' presentacin, etc. de
publicaciones y otros productos inbormacionales.
Las investigaciones con relacin a la promocin tienen que ver con las imgenes
que se utilizan para comunicar productos o servicios; los medios utilizados (prensa
plana, televisin, radio, etc.); y la eficacia general de la campaa promocional
1
desplegada.

Tambin se desarrollan otras investigaciones importantes como son las relativas a:

0

planificacin y el control
planificacin estratgica
monitoreo y control.

Cuando una biblioteca/unidad de informacin pretende proyectarse con nuevas

perspectivas, debe analizar sus nuevas oportunidades de mercado. De hecho, se
hace mdispensable observar como se comporta el ambiente y considerar elementos
polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos en su proyeccin.
Para ello hay que tener en cuenta el mercado metuldteniendoen cuenta el tamao,
crecimiento y rendlmiertto del mercado potencial. Esto puede lograrse mediante
anlisis de algunos segmentos, y de esa forma, los planes de marketing en el futuro
podrn responder a:

110

o
o
o

Captulo 3. Gestidn de Informacidn en las Organizaciones

un nmero pequeo-de segmentos (nichos de mercado)

varios segmentos (marketing selectivo)
el mercado total con los clientes/usuarios actuales y
potenciales (marketing intensivo).

La investigacin relativa al monitoreo y conhol, tiene que ver con los planes de
marketing que la organizacin, en este caso, la biblioteca y unidad de informacin
ha. establecido. Puede incluir aspectos como:
o
o

rentabilidad
ficiencia
ficacia general de diferentes tcticas y estrategias.

El proceso investigativo debe ser exhaustivo y sistemtico y su xito depende de la

claridad con que se enfoque el problema, la calidad de la informacin obtenida y la
forma en que sta se presente.
Como se conoce, diferentes etapas estn presentes en cualquiera investigacin:
o

definicin del problema

valoracin de la informacin
seleccin de los mtodos para la obtencin de datos
seleccin de tcnicas de medicin
.
seleccin de la muestra
seleccidn del mtodo de anlisis
especificacin del tiempo y costo
preparacin de la propuesta de investigacin
evaluacin e implementacin de la propuesta.

LAS CUATRO P'S DEL MARKETING O MEZCLA DE MARKETJNG

Las otras cuatro funciones del marketing constituyen lo que generalmente se
conoce como las cuatro P s del marketing aludiendo a los trminos del ingls:
product, place, p i e , promotion o en espaol: producto, lugar, precio y promocin.
Tambin a estas cuatro P's se le denomina mezcla de marketing.
Conjunto de variables dependientes unas de
otras y controlables, que se seleccionan y se mezclan segn las polticas
determinadas dentro de la actividad de marketing, para alcanzar los
objetivos predefjnidos.

d M E Z C M DE MARKEl"G:

Gestin de Informacin en las Organizaciones :pridpios, conceptosy aplicaciones

Cada uno de los componentes de esta mezcla conllevan a diferentes decisiones.
Ejemplos de ellb se pueden observar en la Tabla no 5.
l

El objetivo de las actividades de marketing o de la mezcla de marketing se

determinar en funcin de una variedad, de aspectos o factores, que se
corresponden con los objetivos y metas generales de la organizacin, en un
mercado definido.

Tabla no5 Componentesy decisiones de la Mezcla de marketing

Producto

-0

Plaza (Lugar)
,

Precio

Promocin

calidad
opcin de tamao o color
embalaje
garantas
akance geogrfico locacin
inventario
transporte
preciogeneral
descuentos
ppocas &l ao con precios especiales
crditos o abonos
publicidad
ventadirecta
ventas promocionaies
marketingdirecto
,

J?RODUqO

El elemento fundamental de la, mezcla de marketing, es el producto. Un producto

de alta calidad, debe tener gran aceptacin en el mercado y debe estar respaldado
por un buen nivel de trabajo en cuanto a los sistemas de comunicacin y
distribucin. Los resultados de un producto que rio responda a los intereses del
mercado, son estriles, por mucho que se trabajen las alternativas y posibilidades
del marketing. Se puede pensar errneamente, que algunos consumidores estarn.
dispuestos a adquirir un producto de mala calidad, a partir de una campaa
publicitaria o tcnicas intensivas de fuerza de venta, pero esto slo ocurrir a corto
plazo.
112

Capitulo 3. Gestidn de Informacin en las Organizaciones

Un producto es cualquier resultado que la organizacin logre intercambiar. Cuando
se utiliza el trmino vender, generalmente se refiere al hecho de encontrar quien
est dispuesto a consumir ese producto en las condiciones bajo las cuales se oferta.
Utilizado. en este contexto, el trmino producto tambin puede interpretqse como
servicio. Lo ms importante c tener presente que las personas lo compran o lo
consumen para satisfacer una terminada necesidad.
Philip Kotler ha ,dado la siguiente definicin para este concepto:
d P R O D U C T O c cualquier cosa que puede ser ofertada a un mercado con el

objetivo de ganar su atencin, su adquisicin o su consumo y que

pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos, servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas.
EVOLUCION DE LOS PRODUCTOS

Los productos evolucionan permanentemente a fin de poder responder a las

necesidades del mercado. Un producto potencial, se convierte en un producto
mejorado q u e aspira a ser un producto esperado, segn Levit. En este mundo
cambiante, no es recomendable para las organizaciones depender de un slo
producto; Esto'las sita en condiciones siempre desventajosas. Las bibliotecas y
unidades de informacin tambin 'deben analizar su actuacin bajo este enfoque, a
-fin de ser capaces de responder siempre a las necesidades de un mercado
cambiante.
CICLO DE VlDA DE LOS PRODUCTOS

Cuando surge un nuevo producto, es frecuente que en un corto plazo se

experimente un aumento substancial de su demanda, despus le sigue un periodo
d e estabilizacin y eventualmente viene la declinacin. Un producto tpico muestra
u n ciclo de vida como el que se representa en la Figura no. 20.
Se dice que cada producto tiene su propio patrn en lo que al ciclo de vida se
refiere, y que se hace difcil prever el trnsito entre una y otra etapa dentro del ciclo
de vida, por lo que .se reco,mienda un monitoreo permanente de su demanda.

113

Gesticin de informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Venta

Introduccin
lanzamiento

MaUure2

Alza

Qeclinacin

Figura no24. Ciclo de vida de un producto

Lo anterior conlleva' a la necesidad de gerenciar el ciclo d e vida de un producto y a
gobernar los cambios en torno a l. Lo natural por supuesto, es aspirar a que el
comportamiento del ciclo d e vida del producto en cuestin, se comporte lo mejor
posible en cuanto a ambas variables: volumen r3.e ventas y tiempo, y que en su fase
de madurez pueda sostenerse el mayor tiempo posible. En el caso de los productos
derivados del conocimiento, como la informacin, se hace vital manejar las
dimensiones de la calidad que permitan sostener los, mismos,' considerando
adicionalmente las condiciones en que los consumidores pueden asimilar la
transmisin d e esta informacin, a travs de los soportes apropiados para su
diseminacin.
A N L I C I S DE UNA CARTERA DE PRODUCTOS

Como se ha mencionado, depender de un slo producto (o servicio) determina un

-alta nivel de riesgo. Por tanto, se aconseja a las organizaciones la posibilidad de
sostener varios productos en forma simultnea. Cada un'o con su propio ciclo, e n
forma tal que idealmente, la organizacin siempre tenga algn producto en la etapa
de madurez y q u e ste pueda ser reemplazado por otro que est surgiendo cuando,
el primero comience a declinar. Peter Drucker sugiere esta estrategia a fin de que
los ganadores de hoy, financien el desarrollo de los ganadores de maana, que
sern los encargados de sustituir a los ganadores de ayer, tal como aparece en la
Figura n" 21.

114

Capitulo 3. Gestin de Informucin en las Organizaciones

ganadores de ayer

ganadores de hoy

ganadores de maana

Figura n"21.

Los ganadores ( s e g h Brucker)

Por supuesto, no resulta sencillo analizar la situacin que exactamente presenta

cada producto (o servicio) d e la organizacin. El Boston Consulting Croup d e
Estados Unidos desarroll una matriz para estos propsitos, conocida como BCG
(atendiendo a las siglas d e la organizacin). Con esta niatriz puede valorarse la
posicin d e cada producto d e una organizacin con relacin al crecimiento del
mercado y con relacin al nivel d e presencia d e la organizacin en la distribucin
del mercado. Este principio conlleva a sostener un nmero amplio d e productos en
diferentes mercados para dispersar los riesgos. Por tanto, algunos valores d e esta
matriz pueden relacionarsq con la teora del ciclo d e vida del producto.
I

Segn BCC, los producfos q u e se han introducido recientemente en el mercado

clasifican como nibs pmbfernn, td
llamados signos de interrogacin, aquellos
que hayan alcanzado su etapa de
nto sern estrellas, mientras que los que
estn en la madurez sern las vacas lecheras y generalmente cuando los productos
declinen entrarn en el grupo d e los perros. A cada una d e estas etapas le
corresponde una estrategia diferente, as tenemos:
Signos de interrogacin: pocas . veces se encuentran intentos d e posicionar
productos en un mercado que no crece, por otra parte, los nuevos productos
requieren.tiempo e inversiones para establecerse. Por tanto, es d e esperar que los
nuevos productos.siempre clasifiquen dentro d e este grupo. Algunos productos se
mantienen en el mercado por periodos demasiado largos, y las organizaciones
deberan tomar la decisin d e retirarlos a tiempo. Invertir en ellos, puede ser un
riesgo, aunque siempre existe la posibilidad de.que se conviertan en una cctrclfa,
pero por lorgenera1,en la mayora de los casos la mejor decisin sera retirarlos del
mercado por completo.

115

Gestin de Informacin en las Organizaciones:principios, con( eptos y aplicaciones

Estrellas: son productos que, en la mayora d e los casos, requieren d e grandes

inversiones para sostenerlos como lderes del mercado, ,ya que reducen los
dividendos q u e se obtienen d e los mismos lo q u e sin duda, constituye una
obligacin si se aspira a q u e estos productos pueden convertirse en U R C !cdicrm.
~
Vacas lecheras: las organizaciones deben mantener estos productos, ya que son
aquellos que le brindan'la posibilidad d e sostener a los que estn en el grupo d e
rrtrcfas o d 105 que estn como infewogacin.
Perros: aunque muchos puedan pensar que lo lgico es eliminar estos'productos d e
la cartera de la organizacih, existen dos tipos de perros: unos que an proveen
una fuente d e ingresos no obstante estn en fase d e declinacin o en un mercado
poco creciente, otros se tornan en una verdadera carga para la organizacin y son
los que verdaderamente deben ser extrados de la cartera d e productos d e , la
organizacin.

C D
R E
E L
C

I M
M
I
E
N
T

R'
C
A
D

**
*

ESTRELLAS

VACAS
LECHERAS

INTERROGANTE

?
O

PERROS

O 0

POSICION EN EL MERCADO

Figura no 22.

Matriz

iKG .

Por supuesto todas estas decisiones se toman a partir d e un alto nivel d e anlisis d e
diferentes informaciones, y considerando no slo 1.0s aspectos econmicos sino
tambin otras variables, sobre todo en lo que a las bibliotecas y unidades d e
informacin se refiere, donde su carcter social, tiene una importancia indiscutible.
Lo cierto es que una herramienta como la Matriz d e la BCC ilustra y constituye u n
punto inicial que nos facilita ver la posici6n d e un producto con relacin a otro.

116

Captulo 3. Gestidn de Informacin en las Organizaciones

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Constituye un elemento fundamental dentro de las organizaciones que aspiran a

obtener permanentes resultados o xitos. Debe ser un proceso contnuo, por estar
en un mundo cambiante, con usuarios que tambin tienen hbitos y necesidades
cambiantes, y que cada da exigen nuevas alternativas. Obtener un xito y
descansar, no ser una estrategia que conduzca a una vida prolongada para la
organizacin. Generalmente los nuevos productos, pasan por &a serie de etapas:
generacin de ideas
proteccin
anlisis del mercado
desarrollo de productos
prueba del gioducto
cornercializakin.
Es importante que la etapa de diseo o de desarrollo d e productos, no tome mucho
tiempo. Un producto de diseo prolongado corre el riesgo de ser lanzado al
mercado, cuando las necesidades cambiantes del mercado, determinen que pas su
momento ptimo, perdiendo as la posibilidad de obtener buenos resultados.

PRECIO
onio se ha mencionado, existen otros componentes (P's) del marketing ademhs
1 producto: el precio, el lugar (place), la promocin, los que sin duda, constituyen

clleinentos no despreciables para cualquier producto, y en particular para el rea de

informacin, si se toma en cuenta Ia expresin de Lynda Woodman:
"...gestin de informacin es todo lo relacionado con la obtencin de
la informacin adecuada, en la forma correcta, para la persona
indicada, al costo adecuado, en el tiempo oportuno, en el lugar
apropiado, para tomar la accin correcta".
Definir un precio para los productos del conocimiento, segn Valds, es una d e las
riables ms difciles de medir. Este autor formula las siguientes preguntas:
iCurttto ualr' cl conocinrienfo y la infeligencia que una empresa le adiciona a u n producto o
si'1'77t m?dcterni inado ?
1
,
Segn ccte'autor, en este caso:
"...los costos directos de produccih, mano d e obra y costo d e
niat&riales pasan a un segundo plano y no reptesentan un costo,
determinante para tasar el precio final del producto".

117

.'

Gesticin de Informacicin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Asimismo, seala:
...cuando se est vendiendo conocimiento e inteligencia es ms
importante tasar el precio final con base en otras variables,
adicionales al valcr subjetivo del conocimiento y d e la inteligencia
agregada, como:

0
0
0
0

la oportunidad del mercado

la necesidad o el requisito del cliente que se est cubriendo en
ese momento
la duracin del ciclo de vida estimado del producto o servicio
en el mercado
el precio d e los productos de la competencia que pueden
cumplir una funcin
similar
.
la imagen d e la marca
la tecnologa utilizada
la capacidad del producto para generar funciones especficas
los costos d e diseo del producto o servicio.

...para poder tomar una decisin acertada sobre cul ser el precio
mximo que el cliente est dispuesto a pagar, la informacin
confiable, completa y so6re todo oportuna, volver a jugar un papel
determinante y fundamental.

LUGAR
El componente lirgm como elemento de la mezcla de marketing, tiene que ver con
las hreas q u e permitan hacer accesibl, o disponible el producto o servicio, tanto a
los compradores actuales o potenciales.

En esto se deber1 tener presente dimensiones tales como: la disponibilidad,

accesibilidad, distribucin fsica, canales de distribucin o intermediarios. As cada
nivel intermedio q u e exista entre el productor y el consumidor, har ms compleja
la relacin. Estas relaciones se conocen como Cero Nivel (cuando es directa del
productor al consumidor), Un Nivel, Dos Niveles, Tres Niveles, etc. en,fncin del
nmero d e intermediarios q u e participen en la misma.

Entregar el producto o servicio en el lugar adecuado es el ideal d e los servicios de

informacin, y en ese caso, constituye una distincin que se valora. Esta es una
oportunidad que las bibliotecas tienen con mayor facilidad en esta poca, ya que
hoy pueden abrir sus puertas, borrar sus fronteras, quitar sus paredes.

118

Capitulo 3. Gestin de Informucin en las Organizaciones

Mucho de esto depende de la voluntad y d e las iniciativas d e los profesionales que

se desempean en estas organizaciones. Existen experiencias valiosas que a partir

d e una conducta proactiva y de iniciativas y esfuerzo personal d e estos
profesionales, estimulan el uso de sus servicios de una manera muy creativa.
~OMOCIN

Aunque dentro d e la Ps del Marketing, se ha denominado como p i ~ c i c r r , e n

trminos generales este concepto ha evolucionado hacia el d e t - o r i i i I r i i ~ n ~ - i c r iL. a
mezcla d e corrizinicacin contiene varios elementos claves:
O
anuncios
0
Ventas promocionales
0
publicidad
0
ventas personales
0
marketing directo
0
atencin a los clientes.

Los anuncios pueden ser insertados en los medios d e difusin, en la prensa, en

es, etc. Mediante estas vas se difunden mensajes acerca de los productos
y servicios que se ofertan. Tambin en el marco d e las organizaciones pueden
considerarse otros medios mternos, como son boletines, murales, circuldres,
intranets, etc.
La promocin tambin recibe la influencia d e otros componentes d e la mezcla. As
pyede pensarse en ofertas promocionales con un descuento e n precio, e n u n
determinado escenario, etc.
Toda la promocin (comunicacin) debe tener presente el ciclo de vida del producto
y la mezcla tendr fuerte relacin con sta. Un producto en declinacin debe tal vez
ser intercambiado a precios ms bajos, o en comunidades, d e menores posibilidades
econmicas o intelectuales (partiqndo de que se trata en muchos casos de productos
del conocimiento.
OTRA P PARA EL MARKETING

La literatura sobre Marketing ya incluye una nueva P, Personal, en general c n el

rea d e servicios y particularmente, en el rea d e informacin y bibliotecas. En lo
que al marketing d e productos y servicios de informacin se refiere, la P del
Profesional de la Informacin, ocupa un rol importante por ser capaz, con s u
trabajo y su actitud, d e hacer realidad todo el proceso. (como se explica e n el
Captulo 4).

119

Ge.stidn de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

El recurso ms importante con que cuenta cualquier organizacin es el humano. Si
se tiene en cuenta que una organizacin es un conjunto de personas que se agrupan
con un objetivo especfico, el lector podr evaluar el por qu de esta afirmacin. No
por esto dejan de tener importancia muchos otros recursos indispensables, por'
ejemplo, en el caso .de las bibIiotecas/unidades de informacin en general, el

recurso infmmacin .

Poco puede lograrse en una organizacin que no/site en un primer plano el

recurso humano y su desarrollo. Aquellos que tienen una determinada
responsabilidad ante Qn grupo de personas a cualquier nivel, y en general, todos
deben conocer algunos elementos fundamentales que harn- las complejas
relaciones humanas ms productivas.
Dada su importancia y sin ptetender abordar exhaustivamente un tema de gran
complejidad y, extensin, la autora intenta presentar los elementos bsicos de la

gestin de recitrsos humanos.

MOTIVACIN
Se dice que la motivacin es la causa de una accin o actividad. Uno de los grandes
maestros d e la gestin, Abraham Maslow, se dedic arduamente a descubrir y

elaborar un mtodo mediante el cual el hombre pudiera desarrollar todas sus

capacidades y como resultado d e sus estudios, present una teora m,uy sencilla y
til, como alternativa para analizar la motivcin como una serie de impulsos
separados y diferentes. Su teora afirma que la mayora de las acciones humanas
son gobernadas por necesidades. Estas necesidades tienen diferentes niveles y van
ciescir las ms eiemerxtaies tiacta' las ms complejas. Segn Maslow, existe id
niotivacin de cubrir cinco conjuntos be necesidades, que son las que aparecen en.
la Figura n" 23.1

1 20

Captulo 3. Gestidn de Informacin en las Organizaciones

-

Figura No. 23. Jerarqua de necesidades @egUnMaslow)

Estas necesidades tal y como se presentan en la figura anterior, tienen determinada
jerarqua, a partir del hecho de que. tiene mayor pripridad, por ejemplo,
alimentarse, q u e tener compaa.
1

Dos grupos d e necesidades estn en el nivel inferior d e la jerarqua. y se les

denomina como tal, necesidades de orden inferior, y tres que ocupan la parte
superior d e la pirmide, son las q u e se denominan & orden superior. La jerarqua
de necesidades d e Maslow reconoce como importante la existencia no slo d e
necesidades biolgicas e inmediatas en el hombre, sino tambin, de necrsiciacies
sociales d e un contenido ms profundamente psicolgico y espiritual, q u e
movilizan s u conducta, que son d e orden superior, ms elevado y espccficamente
h u nia nds. .
Haciendo otro corte d e su teora d e las jerarquas, las necesidades fisiolgicas, d e
seguridad, d e amor, d e estima y status, constituyen necesidades de deficitmcicj. I .as
de autorrealizacin por su parte, constituyen metanecesidades. Cegn Maslow:
"...debemos hacer una distincin inmediata entre los motivos
ordinarios d e las personas que estn por debajo del nivel de la
autorrealizacin-esto es, d e las personas que estn motivadas por
las necesidades bsicas - y
las motivaciones q u e ectdn
suficientemente satisfechas dentro d e este nivel de necesid<idcs
bsicas y que, por tanto, ya no estn primordialmente motivddas por
ellas, sino por necesidades szlperrkn'es "...por definicin las personas
-

'-Maslo\\, A 1.a aniplitud potciicial dc la naturaleiii humandAbrahain Maslow MC\ILO1 r i l l a \ 10x2 1' Z X X

121

Gestin de informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

autorreaiizadas estn satisfechas en todas sus necesidades bsicas (de
pertenencia, afecto, respeto y autoestima). Esto quiere decir que
tienen un sentimiento de pertenencia, de arraigo; ellos estn
satisfechos con susnecesidades de amor, tienen amigos y se sienten
amados y dignos de serlo,-tienen un status y un lugar en la vida, as
como el respeto de otras personas y un sentimiento razonable de
vala y autmespetd s... tales individuos amantes de su vocacin
tienden a identificarse con su haba@ (a introyectarlo o a
incorporarlo) y a convertirlo en una caracterstica de su yo. El trubujo

se vuelve parte del y:i.*9

Tambin el propio Maslow expresa que :
...las tareas a las que esas personas estn dedicadas aparentemente
pueden ser interpretadas como sntesis o encarnaciones de los
valores intrnsecos (no como medios para alcanzar fines externos al
trabajo mismo, ni como tareas funcionalmente autnomas. Las tareas
son amadas (e introyectadas) porque encarnan esos valores20

ihiilciii.
1)

13

287

ibitlc.ii1.

p 293

? IhidCiil.

p 294

122

Captulo 3. Gestin de I pformacidn en las Organizaciones

/

Tddi n O 6. Ejentplos prkticos de motivacin de los recursos huntanes

en lu esfera lrhurnl que se ajustan a la teora de Maslo~u.

1,

Necesidades bsicas o
fisiolgicas

Toilets
Sistema de refrigcracin/calcfaccin
Rcfrigcriospantrics
Ventilacin

Necesidades de
proteccin o
seguridad

Contrato de trabajo
Derccho a rcmuneracion
Equipos de proteccidscguridad
Certeza que la organizacin se mantendr
estable en el ncgocio

Necesidades sociales y
de pertenencia

Necesidades de estima y
status

o
0

0
0
0

Necesidades de
autorrealizacin

Trabajo organizado en grupos

Reuniones peridicas para discutir problemas y
soiucioncs
Comunicaciones internas para conocer la vida dc
la organizacin
Equipos deportivos

Elogios
Reeonocimiento por un. buen trabajo
Smbolos de status segn el trabajo-auto
oficial, estacionamiento reservado, oficina
propia
Premios por alcanzar metas
Remuneracin por encima de la media
Participacin en la marcha de la organizacin
Personas que pueden elegir segn sus
vocaciones
Trabajo organizado en equipos para que cada
miembro pueda utilizar sus habilidades
Permitir que las personas o equipos organicen el
trabajo como lo deseen

123

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

ViNCULOS ENTRE LAS TEORAS DE MASLOW Y DE HERZBERG

Para Mdslow, cualquier necesidad n o SdtiSfeChd dctudr como estmulo motivaclor,
mientras q u e Herzberg slo identific como necesidades motivadoras, aquellas
q u e se corresponden con las necesidades d e orden superior. Segn Herzberg, las
necesidades de orden inferior, sino estn presentes, slo sirven para desniotivar,
segn aparece en la Tabla no 7.

Tabla n o 7. Vnculos entre las teoras de Maslow y Herzberg

Avanccs
Responsabilidad
Logros
Rccoiiocimicnto
El trabajo en s

Estima

Afecto
0

Proteccin y seguridad
Bsicas
0

Relaciones
intcrpcrsonalcs
supcrvisin
Poltica organizacional
Condiciones laborales
Rcmuncracioncs

I
LAS TEOR~ASx e Y
Douglas McGregor fij s u atencin en la diferenciacin d actitudes hacia los
trabajadores y el efecto q u e ellos tienen en la motivacin d e estos. Segn
McCregor :
...podemos decir que, lo q u e los gerentes asumen acerca d e la
motivacin d e s u s trabajadores d l observar sus acciones..., es lo
siguien te:
8

124

Si los gerentes estn vigilando constantemente y supervisando

d
s u s trabajadores, probablemente consideran q u e los
trabajadores n o harn todo lo q u e son capaces d e hacer d
menos q u e se les supervise. McCregor llam a esta suposicin
la teora X

Capituio 3. Cestidn de Informacin en las Organizaciones

d T E O R i A X: teora q u e sugiere q u e a las personas les desagrada el trabajo

y, si pueden, lo evitarn.

Si los gerentes trabajan con s u s subordinados, les preguntan

s u s opiniones y los dejan tomar decisiones con relacin a s u
trabajo, entonces probablemente considerarn q u e a los
trabajadores les gusta s u trabajo y tienen deseos de hacer bien
las cosas. McCregor llam a esta suposicin la teora Y.

4.
,

TEORIA Y: teora q u e sugiere q u e dedicar esfuerzos fsicos y mentales al

trabajo es tan natural como jugar o descansar.

t o s decisores se proyectarn e n s u s fdncianes e n forma diferente de acuerdo con las

actitudes q u e sostengan. .Aquellos q u e se proyecten a partir de la Teora X
considerarn q u e s u s funciones son las de,dirigir y controlar a s u s trabajadores.
A4uellos q u e se proyecten a par de la Teora Y, considerarn q u e s u s funciones
u e todos los trabajadores puedan alcanzar s u s
son id5 de crear condiciones pa
"
propias metas al trabajar hacia el xito de la organizacin.

La Teora Y d e McCregor. afirma q u e las ideas. de la naturaleza humana, se

sustentaban en los c ~ n o c ~ m i e n t obrindados
s
por las ciencias del comportamiento
sobre el hombre.
I,os supuestos bsicos d e este autor, reflejan q u e el trabajador puede motivarse por
s iiiisjiio e n el trabajo, por tdnto, las personas si son trabajadoras y responsables, lo
q u v necesitan es estar motivadas. Al introducir el factor motivacin, cambia
totalmente el paisaje h u m a n o y la visin de la actitud del hombre hacia el trabajo.
1.a teori Y , entonces, tiene una visin positiva y .optimista del hombre y, segn
,il$unoc autores, n o se basa como \a anterior en la gereizcin por el c-oonhol sino en la
p w t i c-in por otqe f izios.

'I'EORA 2,

tliam Ou.c'hi, socilogo d e origen japons, estudi las diferencias y similitudes

tcntc.s entre las grandes empresas japonesas y 1qs de los Estados Unidos.
l'ciiic~ndoc-onio referencia las teoras X e Y elaboradas por McCregor, formul una
tiucwa ttwra, denominada Teora Z , q u e constituye una mezcla entre las tcnicas
~.iporicsasy las occidentales. La filosofa fundamenta1d e esta teora es q u e :
"...cuando el factor de motivacin laboral se involucra en la
organizacin, los resultados cambian... .
1,

125

Gestin &?informacin en ls Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Los fundamentos o valores claves seran: confianza, sutileza, equidad, comunidad o

espiritu d e grupo, lealtad, humildad e integridad. La esencia y raz d e esta teora es

tener responsabilidades, pero tambin atribuciones, base del manageiiren t
planteado por Drucker desde 1939.
[dTEORfA 2: teora que se refiere a ciertas prcticas administrativas
japonesas adaptadas al ambiente de otros pases. Una de las
caractersticas de las organizaciones de tipo Z es la insistencia en el
desarrollo de las habilidades interpersonales necesarias para la toma de
decisiones en grupo.

SATISFACCIN E INSATISFACCIN
A fines d e los aos 50, otro d e los maestros de la gestin, Frederick Herzberg
realiz una investigacin a fin de describir hechos que permitieran identificar
Sentimientos negativos con relacin a1 trabajo de un conjunto de personas. Sus
resultados arrojaron que:

los buenos sentimientos provienen del trabajo en s, de la

responsabilidad, d e los avances, de los logros y de los
reconocimientos. Estos elementos constituyen elementos
motivddores
,los malos sentimientos provienen d e las polticas de la
organizacin y sus directivos, los jefes inmediatos, el salario,
las relaciones interpersonales y las condiciones d e trabajo. Estos
elementos constituyen factores de mantenimiento.

Herzberg concluy q u e :
,,...el primer grupo sera motivador SI existiere, y el segundo grupo
sera desmotivador si estuviese ausente....

Tambin concluy que los elementos, motivadores tenan que ver con el contenido
del trabajo, lo q u e tiene que ver con el trabajo en s mismo; mientras que los
factores de mantenimiento tienen qe ver con el contexto del trabajo, el ambiente en
rl que se desarrolla el mismo. Estos factores que tienen que ver con la satisfaccin
laboral con independientes y difieren d e los factores que conducen a la
insatisfaccin laboral. Lo opuesto de la satisfaccin laboral no es la insatisfaccin
laboral, es la t i 0 satisfncciit ZabwaZ. De la misma forma, lo opuesto a la
insatisfaccin laboral no es la izo irzsatisfaccin ZnbmaZ, sino, la satisfaccin con el
trabajo.

126

Capitulo 3. Gestin de .inforhtacidn en las Organizaciones

La teora d e Herzberg es difcil de comprender. Los dos conjuntos no son
mutuamente excluyentes, los factores q u e para una persona producen satisfaccin
pueden causarle insatisfaccin a otras. Esta teora tambin est sujetci a muchas
crticas por cuanto no siempre las personas refieren sus experiencias con precisin.

Ce le 'critica' al modelo de Herzberg que slo propone una tendencia general, porque
los factores d e mantenimiento pueden ser motivadores para las personas que
desean esd clase d e retribucin y, por el contrario,, los motivadores, podran no
ejercer un rol estimulador.
A partir d e las investigaciones d e Herzberg, se comprende la importante diferencia
que para la organizacin existe entre los factores exfr.TNtsecos,en los que se centraba
la atencin hasta ese momento, y los irrfri'rzsec-as,con los q u e se obtiene un mejor
resultado para el empleado y la organizacin, si son atendidos y tratados en forma
diferenciad?.

FRUSTRACIN Y CONFLICTO
Cuando las personas estn motivadas para hacer s u trabajo, pueden presentrseles
diferentes situaciones que pueden provocar una sensacin d e fruvtracin. La
frustracin se presenta cuando no se logran alcanzar metas personales, y pueden
ser sentimientos muy fuertes, cuando estas metas tienen una altsima prioridad
parn la persona.
, Por otfa parte existen conflictos en una persona, en grupos, en organizaciones, en

grupos sociales, etc.

'(/rCONFLICTO: lucha expresa d e al menos dos partes interdependien tes
q u e perciben que s u s objetivos son incompatibles, sus compensaciones
son reducidas y,la otra parte impide alcanzar s u s objetivos.

A partir d e esta definicin, puede considerarse q u e un conflicto ocurre cuando dos

(o rnds) personas, subgsupos, grupos, subsistemas, etc. poseen necesidades, metas,
objetivos, intereses contrapuestos (o al menos as lo perciben ellos).

Con relacin al conflicto, es justo sealar que no todo conflicto es patolgico o

negativo, no es una enfermedad que siempre es deseable eliminar. La psicologa
pedaggica y del desarrollo reconoce las crisis como momentos necesarios en que
se preparan y maduran nuevas potencialidades y se definen las vas y fuentes del
desarrollo (contradicciones).

127

Gesticin de Jnformacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

E l conflicto impide el anquilosamiento del orden social, estimula el inters, saca a Id
luz problemas y promueve el cambio personal, grupal y organizacional. Ayuda a
conformar la identidad (personal y grupal) y favorece la cohesin grupal.

FALTA DE RECONOCIMIENTO
Una persona q u e n o es tomada en cuenta, puede sufrir de una frustracin
prolongada. Esta situacin provoca stress y puede interferir con la actividad diaria
d e la misma. El reconocimiento n o necesariamente est asociado a algo material,
corno un incremento salarial, o de categora (promocin). El reconocimiento,
motiva. Son ejemplos de reconocimiento: la participacin en las decisiones tcnicas,
cualquier tipo de recompensa (verbal, escrita, ascensos, bonos, remuneraciones,
etc.), la participacin en acciones de desarrollo profesional (cursos, talleres,
entrenamientos, etc.).

POCA PARTICIPACI6N
Parece natural q u e una persona o el g r u p o desee compartir una decisin, expresar
una sugerencia, hacer, observacin respecto de cualquier tema de inters para el
equipo d e trabajo, por ejemplo de cmo se alcanzan las metas trazadas. Con un
lder autocrtico esta situacin es una utopa, ya q u e este tipo d e lder no comparte
s u poder.
Las teoras modernas d e gestin, promueven la participacin permanente de los
mienibros d e la organizacin e n las decisipnes y la potenciacin (er~p~u~ernrerzt)
de
los misnios. Generalmente la poca participacin puede verse como el efecto de una
conduccin grupal deficiente.

CONFLICTOS DE PERSONALIDAD
Las personas q u e no se aceptan unas con otras, o q u e prefieren trabajar en formas
totalmente diferentes, n o cambiarn con facilidad, esto es siempre una fuente de
conflictos. coder balancear la composicin d e los grupos, neutralizar situaciones de
conflictos, es sin lugar a dudas, un verdadero arte, y una fuente d e tiempo a
consumir para los q u e tienen q u e conducir el proceso intentando obtener los
mximos resultados d e todos.

128

Capitulo 3. Gestin de fnformacin en las Organizaciones

FALTA DE ENTRENAMIENTO
Las personas generalmente sienten cierta frustracin cuando no pieden hacer bien
.hacen en forma deficiente. En la actualidad, una d e las
rnportdncia para la organizacin la constituye el
n. Identificar las necesidades de aprendizaje del grupo
ectos q u e puede orientar la inversin d e , este siglo: la

LIDERAZGO
El liderazgo es u n tema de gran inters y actualidad en todos los mbitos y
organizaciones del sector pblico y privado de muchos pases donde el tema d e las.
la insercin' en la sociedad moderna, ha alcanzado una especial
a mayora de las definiciones contemplan el proceso de influencia
un lder ejerce influjo sobr t conocimiento, afecto y comportamiento
de otros para estructurar las actividade
relaciones en un grupo u organizscin.
Usualmente el lder tiene una determinada posicin d e autoridad, aunque el
liderazgo tambin se ejerce informalmente y se comparte entre diferentes miembros
de un grupo.
IdLIDERAZGO: influencia, arte o proceso d e influir sobre las personas
para q u e se esfuercn en forma voluntaria y con entusiasmo para el
logro d e Ias metas del grupo.
I d G R U P O : conjunto d e individuos que comparten un inters comn. Es
decir, individuos q u e son interdependientes frente a una situacin o

acontecimiento q u e afecta a u n miembro y, e n tal caso, pasa

probablemente a afectar a todos sus integrantes.

La efectividad d e un lder depende d e sus caractersticas y 'competencias

inriividuales, que ii s u vez, incluyen diferentes capacidades y conocimientos. Se
dice que no hay lderes donde no hay seguidores, por esto el liderazgo es una
relacin. Es una relacin basada en el poder d e una persona y su influencia sobre
otros.

i29

C<e.ytinde informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

FUNCIONES DEL LTDERAZGO

Puede decirse que las funciones del liderazgo con:
integrar: lo que significa, intentar unir. La primera funcin del lder es hacer que las
personas que ingresan en las organizaciones se sientan parte del grupo. Muchas
organizaciones realizan cursos para familiarizar a los nuevos integran tes.
Idealmente, un lder debe hacer que los miembros de su departamento o equipo se
identifiquen con las metas y quieran tambin alcanzar esas metas como propias.
organizar: el lder necesita evaluar y planificar cada una de sus propias acciones y
las acciones, de! grupo, considerando sus ,capacidades y recursos. Su actuacin, no
puede estar sujeta a improvisaciones, excepto, para aprovechar oportunidades.
Tiene tambin que organizar los necesarios recursos y equipos.
coordinar: todas las funciones de la organizacin deben ser llevadas en forma
simultnea y ordenada. El lder debe comunicar a todas las partes, la evolucin y
niarcha de los proyectos en curso, para que exista un dominio por parte de todos.
representar: el lder debe ser el vocero oficial, presentar y defender los puntos de
vista del grupo u organizacin en dtras instancias, dentro o fuera d e la organizacin
niatrjz. Estas funciones pueden ser compartidas con otros integrantes, cuando las
condiciones as lo ameriten, sea por disponibilidad de tiempo, o para utilizar
competencias d e otros miembros, o bien para promover a otros Seguidores.
Un elemento fundamental en el liderazgo es el trabajo en equipo. Este tema se
aborda en otras secciones d e esta obra, y constituy'e una de las claves para hacer
avanzar las organizaciones contemporneas.

LIDERAZGOORGANIZACIONALY POSICINJERRQUICA
I.as posiciones d e mayor jerarqua dentro de las organizaciones exigen la presencia
de lderes. Estas posiciones deben estar formal y fuertemente vinculadas al nianejo
Jc informacin interna d e las organizaciones, al menos, mucho ms que otras que
citywnc1t.n de sta. Evidentemente, el manejo de informacin aumenta los
c ~ ~ n o ~ i n tc
i i e nde quienes ocupan esas posiciones respecto a los que deben
conducir.
\

Ejercer el Iidermgo organizaciona! exige estilos cognoscitivos distintos, grados y

tipos alternos de conocimientos y caractersticas afectivas diferentes. En la Tabla
ii"8 y e resumen las pdutas que generalmente se presentan en las organizaciones.

1no

Cgptulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

Tabla n 8.
O

Relacidn entre liderazgo, niveles organizacionales y

habilidades y kapacidades.

inicio o climinacir
de estructura
Interpoiacin:
cmplcmcntar la
Cstructura

Administracin:
Niveles inferiores
uso de la cstructurl
cxistcntc

sistema

subsistema

Conocimientos
tcnicos y
cqmprensin del
sistema de reglas

rclacioncs primarias
y sccundarias;
capacidad para las
rclacioncs humanas
Preocupacin por la
equidad en el uso dc
recompcnsas y
sancioncs

Fuente: Katz, D. y Kahn, R. The Social PsycholaRy o/ Organizationfl. Kahn y R. Kahn.

N a v York: Wiley, 1966. p . 33%

-LIDERES O JEFES?

Con frecuencia se hace referencia a la necesidad de q u e los jefes de las

orgsnizaciones sean verdaderos lderes, y viceversa. Lo cierto es q u e por lo general,
en las mismas existen jefes, existen lderes, pero no siempre ambas condiciones
coinciden.
Uno de os grandes maestros d e la gestin y en particular del liderazgo, Warren
Bennis21, con relacin a las diferencias q u e existen entre unos y otros, sugiere
algunos elementos q u e los distinguen entre s. Una lista d e ellos aparecen en la
Tabla n" 9.

" I h i i s , W . (ioidsniith, J
Leamiiig to lead A w o r k b k on hwoining a leader /Warrcn
(ioldsiiiitli Mnssncliusetts Addison-Wcsley Pub Co , 1994, 182 p

Ikiinis

y Joaii

131

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos J aplicaciones

Tabla no 9.

Diferencias entrejefes y lderes

_ _

1AcePtan la realidad

1 Desarrollan la realidad
~

Se proyectan en sistcmas y
estructuras
F
Se apoyan Cn el control
Ticncn una perspectiva a
corto Diazo
Preguntan como y dnde
Ticnen su pupila en la base
Imitan
Accptan el status quo
Son buenos soldados '
Haccn bicn las cosas
~~~

Se proyectan hacia las personas

~-

~~

Inspiran confianza
Tienen una perspectiva a largo plazo
_

~~-

Preguntan que y por qu

Tienen su pupila en el horizonte
Crean
Lo desafian
Son etlos mismos
Hacen las cosas correctas

Si se considera q u e el recurso del siglo, es la informacin, y q u e las organizaciones

dependen fllndamentalmente d e ella, se puede esperar _que organizacionalmente,
aquellos q u e desarrollen funciones relacioliadas con la gestin d e informacin
ejerzan un liderazgo profesional en la misma.

132

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

GESTIN DE RECURSOS DE INFORMACIN EN

LAS ORGANIZACIONES
La definicin ms sencilla del concepto recursos est asociada a aquellas cosas de
as cuajes depende la organizacin y que constituyen los medios para el logro de
sus objetivos.

La organizacin es un sistema constituido por un conjunto de recursos tangibles e

inta.ngibles, que operan tanto emel ambiente interno y externo de la misma. En la
medida en que los recursos se empleen en funcin de la organizacin y bajo
principios q u e aseguren Ia optimizacin permanente de su utilizacin, mejorarn
las condiciones de s u gestin y
ndo que la pr
e tales recursos con un o
gerenciar el cambio, al localizar
la organizacin y trabajar en funcin de la permanenteatencin a las necesidades y
requerimientos de sus usuarios/cIientes y para asegurar la supervivencia de la
misma.
Por tanto, resulta indispensable gerenciar los recursos de la organizacin en forma
estratgica. En cualquier circunstancia, el manejo de informacin-es indispensable,
toda vez que este insumo/producto juega un rol aglutinador del resto de los
recursos, constituyendo de esta forma, un recurso de los otros recursos de la
organizacin.
Si se considera el rol conductor de los recursos de informacin en toda la
organizacin, es de vital importancia que sta otorgue una alta prioridad a la
gestin de este recurso, con miras a potenciar los otros recursos y por ende, la
gestin integral de la misma.
En el pasado, no tan lejano, aquellos que conducan ciertas actividades, o dirigan a
determinados niveles, gerenciaban sus recursos a partir de sus propias estrategias,
lo que les permiti asumir mejores o peores posiciones, sobrevivir o sucumbir.
En cualquier caso, siempre se hizo indispensable la interaccin con el medio, o con
el ambiente, como comnmente se le denomina. De hecho, el ambiente siempre
recibe influencia de las organizaciones y las organizaciones deben adecuarse a las

exigencias del ambiente.

133

Gestin de informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Normalmente, al existir el deseo o la necesidad de enfrentar alguna situacin o
darle solucin a algn problema dentro de una organizacin, se realizan dos
acti vdades:
analizar los recursos disponibles para acometer dicha accin
0

intentar'realizar las tareas en la forma ms adecuada; es decir,

aplicando la mayor eficiencia en la implementacin de tal
estrategia.

El siguiente cuadro, muestra la relacin de a l g w o s elementos de gestin con sus

procesos y resultados :

1 Funciones gerenciales

1 Creacin y obtencin de 1 Gestin del cambio

1 informacin

Misin

Uso.de informacin

Para determinados fines

Objetivos

CreaCin.de un flujoinformacionai

Como medio para un fin

Estrategias

Coordinacin de las
entradas y salidas .

Satisfaccin de necesidades
de determinados segmentos

Las organizaciones en general, incluidas las bibliotecas y centros de informacin

(que por supuesto, tambin son organizaciones} manejan un sinnmero de datos e
informaciones. Pero lo cierto es que no necesariamente todos los datos e
informaciones que fluyen dentro del mundo de la organizacin, pueden ser
considerados como un recurso, y tambin se puede afirmar que en toda la
organizacin se maneja informacin.
Esto ltimo, no es privativo de los segmentos que, en forma intensiva, acumulan

procesdn informacin dentro de la organizacin, como pueden ser los centros de

procesamiento de datos, los archivos, las bibliotecas y otras instancias de este
cdrhcter. Adems, tal como se ha planteado, la informacin es un recurso similar a ,
otros recursos q u e maneja la organizacin, como son: ei,capitai, las instalaciones, la
energa, etq. por lo que se requiere tener un control y una contabilizacin de ln
niisma. Para esto, resulta indispensable desarrollar y generar informacin sobre los
s u puestos recursos de informacin que pueda tener la organizacin.

134

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

A la vez, establecer polticas para el acceso, la responsabilidad y la propiedad d e los
diversos tipos d e informacin, en forma tal, que permitan orientar el uso y acceso,
evitar solicitudes redundantes, estimular las respuestas, evitar los conflictos
tnformacionales y asegurar una mayor eficaciaen el manejo d e este recurso.

Woodman a p a t i r de algunas otras aproximaciones, define la gestin de

informacin de la siguiente forma:

'

GESTZN DE ZNFORMACZON: es todo lo relacionado con la obtencin d e

la informacin adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada,
al costo adecuado, e n el tiempo oportuno, en el lugar apropiado, para
tomar la accin correcta-.

icin abarca los objetivos de la gestin de informacin, que son:

e
o

Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso d e la

informacin
Minimizar el costo d e adquisicin, procesamiento y uso d e la
informacin
Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y
econmico de la informacin
Asegurar un suministro continuo de la informacin.

Diferentes autores han definido la Gestin -de Recursos d e Informacin." Orna la

defini como "...el conjunto d e instancias responsables en la organizacin par la
definicin d e polticas y acciones con relacin a:
o
o
o

-9

"cmo se adquiere, registra y se deposita la informacin

"cmo se usa y se comunica la informacin
"cmo las personas que manejan la informacin aplican sus
habilidades y cooperan entre ellas
con q u eficacia las actividades relacionadas con la
informacin contribuyen al logro d e los objetivos d e las
organizaciones y los individuos
"cmo se usan las tecnologas d e la informacin en todas estas
actividades
"los costos y beneficios que conllevan las actividades d e
in forrncin"'.?.
II

3,

-- Iiili)niition Kcsources Monageincnt-II1M-en

inglks
23
Onia, li Taking Advaiitage of Ikvelopments in the World Iriformation Inductry
Scrviccs arid Mriaging Jiiforniation ASIX3 Proccedinw. 46 (2) 57-64, 1994

i n I'lariiiing

Iiiloniiatioii

135

Gestin de Informacin en las Organizaciones iprincipios, conceptosy aplicaciones

En 1985, Schneyman plante:
...es la gestin (planeamiento, organizacin, operaciones y control)
de los recursos (humanos y,fsicos) que tienen que ver con el apoyo a
sistemas (desarrollo, mejora y mantenimiento) y servicios
(procesamiento, transformacin, distribucin, almacenamiento y
recuperacin) de la informacin (datos, textos, voz e imagen) para
una empresa.
Particularmente, la definicin formulada por Cornelius Burk y Forest W. Horton
resulta a la autora, la ms apropiada para este enfoque.
d G E S 7 7 O N DE RECURSOS DE iiVFORMACZON: es el proceso dentro del
segmento c$e>iagestin de informacin que sirve al inters corporativo.
La GRI persigue asociar la informacin para beneficio de la
organizacin en su totalidad mediante la explotacin, desarrollo y
optimizacin de los recursos de informacin. Los intereses de la
organizacin generalmente se manifiestan en las metas y objetivos
corporativos. Por tanto, la gestin de recursos de informacln, es el
vnculo gerencia1 que conecta los recursos de informacin corporativos
con las metas y objetivos de la organizacin.

Si se coincide con esta definicin, tambin se debe coincidir con el principio que
establece, que no toda informacin disponible en una organizacin es un recurso.
Esta condicin, se cumple exclusivamente en el caso que se corresponda con las
metas y objetivos de una organizacin. Vale decir, si se toma una biblioteca como
organizacin que es, la informacin que integra sus fondos, no necesariamente
constituye un recurso para la misma. En este caso, la biblioteca, sus colecciones, sus
bases de datos, o algn otro componente, pueden ser un recurso para alguna
entidad, o para muchas. Los recursos para esa biblioteca en particular, pueden ser
aquellas fuentes, servicios y sistemas que se correspondan con sus metas y
objetivos. Por ejemplo, el vocabulario, algunos catlogos, algunos directorios,
algunas personas, la tecnologa de cmputo y de comunicacin, etc.

ISLAS DE INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Es comn.que dentro de una organizacin la informacin est dispersa. Los
criterios predominantes utiltzados para su distribucin, generalmente estn
asociados con su forma fsica, por tanto, el dominio de determinados tipos de
informacin por parte de distintas instancias, guarda relacin con ese elemento.

136

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

As, cuando se encuentran datos internos de registro electrnico, generalmente se

localizan en los departamentos e cmputo, de procesamiento de datos, o como se
denomine.
Los documentos internos e impresos, generalmente pueden ser localizados en las
oficinas administrativas, bien de la organizacin, de la direccin de la entidad, en
los departaamentus legaIes o jurdicos, etc. Los textos e impresos externos en
o
peneral, se envan a la biblioteca, muchas veces, slo por el hecho d e que estn
impresos, encuadernados y poseen informacin externa.

Es frecuente que al intentar localizar datos externos, no exista la mstancia que

pueda respondr por ello en la organizacin. Aquellas ms avanzadas, pudieran
contar con algo en sus departamentos de marketuig, o de existir una red de
inteligencia compartida (ver este tema en la seccin Inteligencia Corporativa de este
Captulo), pudiera encontrarse all, aquellos indicadores de inters sistemtico para
la organizacin.
En resumen, la tenencia de datos e informacin puede responder a criterios
diversos como los mencionados u otros, sin que exista ningn vnculo entre las
diferentes instancias de la organizacin que los gerencian. Esta situacin se conoce
como islas de informacin totalmente desvinculadas entre s.

ROLES DE LAS PERSONAS EN LA GESTIN DE

INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas juegan determinados roles y ocupan determinadas-pcsiciones en su
interaccin con los recursos de mformacin de las organizaciones. Estos roles son :

el de usuario d e informacin
el de procesador de informacin
el de suministrador de informacin
el de gerente de mformacin.
\

Intente ubicarse en una biblioteca, donde, como se ha definido, sus recursos de

mformacin lo constituyen aquellas fuentes, servicios y sistemas que se
corresponden con sus metas y objetivos.
Esta biblioteca hipottica, procesa informacin nacional, va generando una base de
datos local, enva los registros procesados a un sistema regional para generar un
disco compacto de toda la Regin. Esta base de datos constituye u n recurso de
informacin de esta biblioteca, ya que se corresponde con sus metas y objetivos
(atendiendo que tiene esta responsabilidad).

137

Gesticin e Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Toda dquella persona que trabaje en la biblioteca y que necesite sistemticamente
consultar esta base de datos c o otros
~
fmes, por ejemplo para localizar la afiliacin
de u n autor, consulta este recurso en el rol de usuario.
Aquel que alimenta esta base de datos con nuevos registros, es decir el que
sistemticamente realiza la entrada de nuevos registros, o c u p h l rol de procesadar
de esta informacin.
Aquel que a partir de la misma, entrega bibliografas, por ejemplo, ocupa el rol de

siiministrador de informacin.
El que tiene a s u cargo las polticas, el mantenimiento, la organizacin, el control
general de este recurso, ocupa el rol de gerente del mismo.
Se debe tener presente qde todos pueden indistintamente ocupar mltiples roles
independiente de la posicin administrativa que ocupep. No necesariamente es el
Jefe de la Biblioteca, el gerente de esta base de datos, ni de un servicio de
fotocopias, ni de un sistema de prstamo, no obstante la responsabilidad y
ocupaciones gerenciales que tiene con teIacin a toda la Biblioteca. Tambin puede
darse el caso de que una persona ocupe varios roles a la vez.

GESTIN DE ARCHIVOS
Segn Duranti, el origen del trmino archivos, proviene del griego archeion que
significaba indistintamente: administrador general, oficina del magistrado,
documento original. En 1801, Bachman atribuy al archivo la connotacin del
tesoro del prncipe, destacando slo la propiedad y la imposibilidad de acceder
libremente a la documentacin.
Lo cierto es que el concepfo est asociado a los documentos en activo y al ejercicio
del poder. La propia Duranti se refera a ellos de este modo:

"...los trminos internacionalmente aceptados para designar los

volmenes documentales administrativamente creados, el lugar para
conservar dichos documentos y a las personas encargadas de su
cuidado provienen de la palabra griega que designaba los
documentos en activo acumulados por los oficiales pblicos y en
ejercicio de sus funciones y estn estrechamente relacionados con la
idea del poder y la autoridad ..."

Segn Ruiz Rodnguez, que describe en trminos muy sencillos:

"...el archivo es un conjunto de documentos que produce una
persona o una institucin en el curso de su actividad ..."

138

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

Por su parte; las organizaciones comenzaron a dedicar cada vez ms atencin a la
necesidad de mantener u n determinado control d e la documentacin interna, en las
primeras dcadas de este siglo ya se comienzan a identificar ciertas lneas
importantes en tomo al tema, como, la necesidad de:

O
O
O

establecer un orden en la documentacin

consignar su procedencia
diversificar los archivos como generadores d e informacin a
nivel nacional, icai o particular
considerar diversos tipos d e documentos
elevar el valor cultural e histrico d e los documentos
establecer la relacin entre transacciones y la documentacin
generada por stas.

d D O C U M E N T A C I N INTERNA: (como fuente documental) conjunto d e

documentos, en cualquier formato y soporte, producidos o recibidos por
una organizacin-como parte d e sus operaciones diarias y que son
conservados temporal o permanentemente, con fines d e uso en asuntos
administrativos, legales o financieros, como evidencia d e las funciones
d e dicha organizacin, o como fuente d e investigacin o referencia.

Se afirma q u e del manejo d e documentacin interna, depende en gran

xito de las organizaciones contemporneas. Para obtener una
movilizacin d e la inteIigencia colectiva d e una organizacin y d e
miembros, se hace necesaria una adecuada circulacin d e la informacin
la organizacin .

medida el
adecuada
todos sus
interna d e

La mayor parte d e la informacin que se genera y que se mueve e n el interior d e la

organizacin es soportada en documentos d e archivo como pueden ser:
\i

0
0
0
0
0

actas d e reuniones
informes
correspondencia en general
documentos financieros
documentos jurdicos
y otros.

Los archivos-documentales generados por las organizaciones y sistematizados por

los archivistas, tanto los que trabajan con los documentos en las oficinas, como los
que conservan aquellos d e valor histrico en los Archivos Nacionales, han
intentado e intentan encontrar las soluciones ms adecuadas a los problemas
planteados por el gran volumen d e la documentacin a la que se enfrentan.

139

Gestin de informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

La informacion por lo general, no se encuentra en un slo documento, sino en
varios relacionados unos con otros:En ocasiones, las bsquedas deben realizarse en
cantidades o volmenes considerables, donde adqms abundan los duplicados. La
descentralizacin en la generacin d e documentos puede convertirse en u n a
anarqua documental si no se controla eficazmente.
Puede decirse que la documentacin actual d e archivos se caracteriza por:

'

abundancia extrema
carcter colectivo y relevancia para la sociedad
carcter descentralizado en la generacin d e documentos
alto grado de interrelacin entre documentos
utilidad cambjante
incorporacih
masiva
de
soportes audiovisuales
y
muitimediaies
crecimiento exponencial en la generacin d e documentos
.
electrnicos
frecuente anarqua institucional para s u organizacin y
tratamiento documental
carencia d e especialistas que dominen estas tcnicas
altos costos involucrados en su organizacin y su tratamiento,
por s u volumen y la necesidad de anlisis en profundidad.

Por 10 general, estos documentos, tengan o no valor temporal, son manuscritos,

mecanografiados o escritos mediante otras tcnicas (computadoras, etc.) Tambin
puede ser importante para algunos archivos, en funcin de la actividad principal d e
la organizacin, los audiovisuales como cuitas, cassetes, discos. fotos, etc.

OBJETIVOS DE LA GESTLN DE ARCHIVOS

Teniendo en cuenta lo fundamental, la gestin de archivos tiene dos objetivos
predominantes: conservar e informar y a partir d e estos, existen otros objetivos que
se derivan d e la gestin d e archivos, tales como:
0
0
0
0
0

140

conservar la memoria corporativa y nacional

contribuir a la toma de decisiones
incrementar la eficiencia organizacional
reducir costos en localizacin d e documentos
apoyar el cumplimiento d e la legislacin vigente y procesos
legales d e la organizacin
apoyar las investigaciones d e carcter histrico
contribuir a la medicin de la produccin documental.

Caprtulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

La memoria corporativa responde a la necesidad de mantener el control sobre las

operaciones internas de una organizacin con vistas a legitimar sus acciones. Por su
parte, la memoria nacional, responde a la necesidad de conservar el patrimonio
documental de un pas. En ambos casos, con fines de proyectar el futuro sobre la
base de experiencias anteriores. Los archivos documentales constituyen un recurso
de la organizacin o de la naci6n segn sea el caso.

El apoyo a las decisiones de la organizacin, tiene en los archivos administrativos,

Los archivos en esta dimensin, constituyen el

. uno d e sus pilares indiscutibles.

cisterna de informacin y las fuentes documentales ms importantes, para la toma

de decisiones dentro de la organizacin. La definicin de problemas, la eleccin de
diternativas, la evaluacin de vas, la puesta en prctica de la mejor solucin y su
posterior evaluacin, exigen al gerente dominar determinados aspectos, cuyas
fuentes de informacin, pueden ser localizadas en 'sus archivos de documentacin
interna.
Nadie discute que la eficiencia, y por ende, la productividad, depende en gran
medida del funcionamiento dinmico d e una organizacin. Una amenaza crtica a
tal dinamismo, es la dificultad y muchas veces la incapacidad del sistema para
localizar y recuperar con rapidez determinada informacin clave. Este problema
adems de incrementar los costos del personal que desperdicia tiempo y energa en
lordizar informacn, puede provocar daos incalculables para la organizacin.
Hoy existen medios tecnolgicos y mtodos apropiados, as como profesionales
capacitados para hacerlo de una manera ms eficiente y eficaz.
La creacin, uso, mantenimiento y disposicin final de los documentos de archivo,
involucran costos que se incrementan en la misma medida que crece su volumen.
'Ina de las razones ms convincentes sobre la necesidad de establecer un programa
de gestin d e archivos a nivel de la organizacin, es la reduccin de costos en la
localizacin de informacin clave, como se'vio e n el punto anterior.

Las organizaciones deben cumplir con algunas regulaciones de la legislacin

vigente de carcter obligatorio en cuanto a la conservacin de documentos y
ocasionalmente, pueden enfrentar procesos legales o judiciales. Segn sea la
legislacin vigente, el sector en que se trabaje y otras variables, pueden requerir con
alguna frecuencia, la intervencin de 1a.documentacin de archivo.' Por tal motivo,
la gestin de archivos vela por la conservacin y recuperacin de la documentacin
interna durante los plazos que fije la ley y segn se necesite para esos u otros
propsitos.
La experiencin indirecta, las vivencias pasadas, y de hecho, la garanta del futuro,
conforman no slo la historia, sino son la representacin de la identidad, del sello
corporativo, lo que puede ser utilizado con inteligencia para convertirlo en un

141

Gestin a%?Infwmacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

activo ms. La investigacin histrica se sustenta bsicame r(te en el rastreo y
estudios de archivos documentales de esa naturaleza.
Otra actividad que se beneficia con la gestin de archivos, es el control y uso de la
produccin documental, sea aquella generada en una organizacin, en un sector o
disciplina en particular, o a nivel nacional y regonal. Las cifras en cuanto al
crecimiento d e tal produccin de documentos en papel, y actualmente en otros
soportes (electrnicos y audiovisuales) son impresionantes. Asimismo, el
tratamiento de los documentos no impresos, exige determinadas regulaciones y
tcnicas ms complejas, por cuanto su distribucin y conservacin tienen
caractersticas especiales.

GESTIN DE REGISTROS DE ARCHIVOS (ARM) Y .LAS

ORGANIZACIONES
La Gestin de Registros d e Archivos, o su equivalente en ingls, Archives and
Records Managernent (AXM) cobra cada da mayor importancia, a la luz de la
generacin y uso masivo de documentos en formato electrnico, que escapan a los
mecanismos tradicionales de control y conservacin, aplicados hasta ahora para los
documentos impresos.
Slo un programa de gestin de registros administrativos, diseado y puesto en
prctica de manera inteligente, puede lograr una efectiva recuperacin de la
informacin contenida en la vasta y compleja produccin de documentos de
distinta naturaleza y soporte que se produce a nivel internacional, nacional,
sectorial u organizacional. Entre otros beneficios derivados de la aplicacin de este
programa de gestin se destacan, la disminucin de costos por concepto de espacio
y conservacin y la obtencin de mejores niveles de calidad de todo lo relacionado
con la ergonoma organizacional.
Estos programas forman parte de la Gerencia d e Recursos de Informacin (GRl) y
cicben ser entendidos como un cambio de la gestin documental, cuyo material es el
dato, los medios y los sistemas utilizados en la creacin de documentos y en los
proccms de almacenamiento y recuperacin de los mismos, en cualquier
organizacin. Su objetivo central es lograr la mxima explotdcin, como recurso, de
In informacin contenida en

142

esos medios y sistemas. (Cook, 1986)

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

METODOLOGIA EN LA GESTIN DE ARCHIVOS

La planificacin, la organizacin, la direccin y el control, son la funciones
fundamentales d e la gestin d e archivos, y hasta hace poco, no estaban presentes
en esta actividad. U n enfoque sistmico es imprescindible para la adecuada
representacin, normalizacin e integracin de-os procesos, porque el archivo no es
una isla dentro d e una organizacin, sino un componente d e la gestin integral d e
sus recursos.
Las siguientes etapas y procesos bsicos deben estar presentes en
archivos:
0
0
0

0
0

gestin d e

anlisis
diseo
implantacin
puesta en marcha
evaluacin
reimplantacin del proceso mejorado.

El desarrollo d e estos procesos bsicos deben seguir pasos secuenciales que segn
Fernndez Gil, (1992) son:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

toma d e datos de la situacin de los archivos

valoracin e identificacin de. series
realizacin d e un cuadro de clasificacin
elaboracin d e normas de organizacin
gestin y control d e expedientes
gestin automatizada d e los documentos
gestin d e los contenidos.

PROBLEMAS AN NO RESUELTOS
La mayora d e las organizaciones no han definido claramente cmo organizar y
tratar s u documentacin interna en soportes tradicionales, y mucho menos, la
situacin d e sus documentos electrnicos. Lo que es ms grave, no reconocen tener
el problema.

SI bien, no hay una adecuada concientizacin con relacin a los documentos en

papel, el caso d e la documentacin en soporte electrnico es ms difcil, por cuanto:

143

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

0

el tratamiento de. la documentacin electrnica es diferente al

de la documentacin impresa. Por lo general archivos son slo
aquel los^ que tienen documentos en papel o croformas

r"

La disposicin final del documento elec/rnico est en manos

d e su creador o receptor, quienes, comnmente, no tienen
plena conciencia de lo trascendente de sus decisiones al
respecto

Los nuevos medios de comunicacin alteran considerablemente

los canales formales de recepcin de documentos. Cualquier
persona conectada a un correo electrnico recibe por esta va o
va fax, documentos d e cualquier volumen, sin que medie otro
registro por parte de su organizacin, salvo que existan
disposiciones
con relacin al uso de estos medios que
- internas
.
garanticen su recuperacin y accesibilidad
No siempre los profesionales encargados de la documentacin
interna de las organizaciones, tienen la formacin adecuada, y
el dominio d e las nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin.

Se concluye por tanto que: las organizaciones q u e no resuelvan estas dificultades e

incrementen su cultura en cuanto al uso, tratamiento y conservacin de
documentos internos, estarn en peores condiciones de enfrentar el futuro.

INTELIGENCIA CORPORATIVA
Se dice que las organizaciones de excelencia intentan sostener su valor en dos
dimensiones: el que le proveen a sus clientes/usuarios y el valor que proveen a sus
miembros.
Ctewart opina que:

"...el futuro d e las organizaciones depende de su conocimient

(pntentes, procesos, capacidad d e gestin, tecnologas, experiencias
informacin sobre clientes y proveedores). Es la suma de todo lo que
sabe cada uno de sus miembros, lo que al final le da ventaja sobre la
competencia ..." 24.

'' Stewart, '1' A

Brainpower Foriune, junio 3, 1991, pp. 42-60

~

Captulo 3. Gestin de Infbrmacin en las Organizaciones

Margo Magid25 con relacin al uso de la informacin por organizaciones lderes

plantea :
"...se puede establecer una diferencia entre datos, informacin e
m teligencia.. .
II

y trabaja cQn

los tres conceptos.

El tema de la inteligencia e n lac orgnniznciones se reporta en la literatura de los aos

'60 26, y a mediados de los '70, Dedijer, difunde como concepto la denominada

in teligencia social.
kfZNTELZGENClA SOCZAL: conjunto de capacidades con las cuales un

actor (individuo, organizacin, sociedad) inmerso en una situacin

social turbulenta puede poner en movimiento procesos asociados con la
informacin con el propsito de alcanzar un cambio deseable en s u
posicionamient02~
IJI(INTELICENCL1 ESTRATGZCA: incluye datos acerca d e las finanzas,

procesos, productos, presupuestos de la competencia. Cualquier

informacin de negocios puede ser denominada como tal, en funcin
de cmo es utilizada.
I

En funcin d e su alcance, la inteligencia estratgica puede involucrar a diversas

reas de la organizacin, como marketing, planificacin estratgica, asun tos
legales, etc., pero es la direccin de la organizacin la que determina en definitiva
cul es la mformacin importante o relevante para su negocio.
'dlNTELZGENCZA CORPORATIVA? es la capacidad y la funcin d e reunir,

analizar y diseminar datos que permiten obtener, de manera sistemtica

y organizada, informacin relevante cobre el ambiente externo y las
condiciones internas de la otganizacin, para la toma de decisiones y la
orientacin estratgica.
corporativa, empresarial, de negocios y estratgica, incluye la'
inteligencia competitivn y la inteligencia sobre los competidores, Utiliza el monitoreo
del ambiente e incluye en una visin global los aspectos econmicos, financieros,
histricos, regulatorios, tecnolgicos, polticos y sociales
La

u7 teligencia

25

Citado por Stanat, R The-htellected Corporation New York, Amacom, 1990, p 1

Knowledgc and Policy in Governmeiit and Iiidu\try/i larold
Wileiiski, H Organizational Intelligence
Wileiisky New York Basic Book, 1967
?1)efiiiiciori que aparece en Cubillo, J iteligencia empresarial estrategias c interrogantcs cn Amhrica 1,atitia
INFOLAC (Caracas) 6(3) 2-7, 1993
'O

145

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Para algunas organizaciones esto constituye una funcin, aunque es preferible

percibirla como un proceso. Este proceso debe desenvolverse en un marco tico, lo
que equivale a decir q u e no se trata de un espionaje industrial, econhiico o
corporativo. Vale decir, es diferente d e acciones de robo, hurto, cqercin, mentira u
otra actividad criminal, porque esta actividad se corresponde con las normas ticas
y legales vigentes en cualquier pas.
Como resultado d e este proceso, se obtiene un producto que tambin es conocido
como inteligencia de negocios, y en opinin de Gilad y Gilad28 la mejor definicin

es aquella q u e dice:
...informacin procesada de inters para la gerencia acerca del
ambiente presente y futuro del negocio ...

OBJETIVOS DE LA INTELIGENCIA CORPORATIVA

Al igual q u e los pilotos utilizan los radares para conocer la posicin de otras naves,
y orientar su rumbo, una organizacin necesita estar al tanto de oportunidades y
amenazas potenciales en su sector, aspectos que pueden darle ventajas
competitivas. Estas actividades pueden aumentar la calidad d e productos y
servicios, mejorar la planificacin estratgica y el conocimiento del mercado, as
como, disminuir el tiempo de reaccin y transitar por rumbos ms precisos y
cercanos a Id realidad.
La inteligencia estratgica relaciona el proceso de inteligencia, la toma d e decisiones
y la planificacin estratgica.
d I N T E L i G E N C L 4 EMPRESAMAL: es un sistema de alerta que no se

sustenta en la precisin, aunque a mayor precisin se obtienen mejores

resultados. Incorpora el monitoreo del comportamiento d e todos los
elementos del entorno de la organizacin, tales como: suministradores,
clientes, competidores, aspectos econmicos, as como, cambios tcnicos
regulatorios q u e afecten a la organizacin.

3i

INTELIGENCIA COMPETITIVA: se ocupa d e las fortalezas y debilidades

presentes y potenciales d e las organizaciones que producen y ofrecen
productos y servicios similares, es decir, d e la competencia dentro del
segmento industrial. Incluye la adquisicin d e informacin detallada y
corriente sobre una organizacin especfica.

Gilad, R , T Gilad Ihe Busiiiess Intelligence System A New Tool for Competitive Advantage/Benjamin
Gilad y laiiiar Gilad New York AMACOM, 1988 242 p

146

Capifuio3. Cesfin de Informacin en lus 0rgunizucicme.v

El modelo de la inteligencia parte del prmcipio q u e sostiene, q u e los datos cuando

se organizan, se transforman e n informacin, y q u e la informacin analizada se
convierte e n inteligencia. De esta forma, constituye un elemento q u e colabora a
reducir la ansiedad de informacin y q u e tiene q u e ver con la brecha q u e existe
entre los datos y el conocimiento.
Algunas organizaciones n o tienen una nocin clara' acerca d e las semejanzas y
diferencias entre la invest
de mercado y la informacin d e inteligencia.
Evidentemente la informaci
re el mercado es informacin d e inteligencia, pero
es slo una parte d e la informacin q u e se necesita para la toma d e decisiones.
Gilad y Gilad hacen una comparacin entre ambas actividades q u e se incluyen e n la
Tabla no 7.

T d h no Z Comparacibn entre Investigmicn de nzerccrtk, e lnteligencicr

Alcance

Carcter

Objetivos

Reportes de perfil estrecho .Monitoreo amplm y

y profundos sobrc aspectos contnuo del ambicntc para
buscar oportunidadcs
especficos
prcscntcs futuras y retos
cn todas las rcas dc
actuacin
Preparar a la dircccin
Reducir riesgos en
decisiones acerca de
. para el ambicntc futuro
productos

De corto a mcdio

Corto (intcligcncia
opcracional) y largo
(intcligcncia cstratkgica)

Para elevar nivclcs dc

planificacin, rnarkcting y
polticas de distribucin

Posicionamiento
estratgico, respuestas a
accioncs dc la compctcncia
actividad de investigacin 1
desarrollo

Espectro de tiempo

uso

Fuente: Gilud y Gilud, 1988,

7 47

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

CICLO DE INTELIGENCIA
El ciclo de inteligencia abarca en general cinco fases, que son:
identificar a los d e c i m s principales y sus necesidades
recolectar informacin apropiada
analizar informacin y agregarle valor para convertirla en
inteligencia
diseminar inteligencia para los decisores
evaluar productos y procesos, del proceso de inteligencia.

0
0

EL PROCESO DE INTELIGENCIA EN UNA ORGANIZACI~N

Los principales aspectos q u e constituyen esta funcin en una organizacin se
relacionan con:
0
el monitoreo global
oceso de inteligencia, sus productos
y las demandas de s
cipales usuarios (decisorqs)
la definicih de es
o como una funcin principal-de la
organizacin dndole a los gerentes la mayor 'parte de la
responsabilidad
0
la institucionalizacin de la funcin de inteligencia
0
el manejo de los activos del conocimiento corporativo.
'

Algunos &entes no valoran inicialmente estas actividades. Habitualmente, no

incorporan productos d e la inteligencia a su estrategia y piensan que dominan todo
lo que ocurre en su sector, despreciando este tipo de informacin.
Ctros intentan darle alguna atencin, pero desvirtan la funcin al darle esta
responsabilidad a personas no preparadas para ella, que no conocen
adecuadamente los segmentos del mercado y por ende no tienen una imagen real
de sus verdaderos competidores.

En otros casos, aslan estas funciones en un departamento, o extemalizan todo el

proceso.
Si se pretende establecer una organizacin inteligente, debe cambiarse el proceso de
toinci de decisiones y la cultura d e la organizacin. La informacin comenzar a
consumirse como un producto y como la verdadera materia prima del
conocimiento y de la inteligencia.
Los beneficios que se esperan d e la estructuracin y funcionamiento de un sistema
de inteligencia dentro de una organizacin permiten:.

148

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizuciones

anticiEr cambios n el mercado

P
anticipar las acciones de los competidores
aprender de los resultados de otros
incrementar la calidad de materias primas y productos
ganar elementos acerca de nuevas tecnologas, sus resultados,
y sus posibles ventajas y desventajas para la organizacin
conocer sobre cambios polticos, o legislativos que pueden
influir en la organizacin
someter la organizcin a un contnuo cambio en funcin del
mercado y la competencia
implementar nuevas herramientas gerenciales.

Las mejores experiencias de implantacin de sistemas de inteligencia corpora tivd

no son aquellas que se han establecido como sistemas estructurados a gran escald.
Generalmente han.comenzado con una persona o con un departamento que tiene el
encargo de colectar y diseminar informacin de inteligencia, por ejemplo,
investigacin de mercado, planificacin estratgica, control, el .centro d e
informacin, o alguna persona de la divisin de operaciones, o los asesores de
autoridades o ejecutivos de alto nivel, entre otros.
Quien quiera que sea, debe partir por el desarrollo de una metodologa para el
examen, sntesis y diseminacin de,esta informacin hacia otros departamentos. En
general las fuentes de inteligencia ms valiosas son:
o
o
0

la fuerza de venta de una organizacin

los clientes de una organizacin
informacin contenida en publicaciones comerciales, o de la
rama indusbial.

En los aos 'SO, en Estados Unidos, a los centros de informacin de las grandt.s
organizaciones, se les. asign tambin la funcin de asimilar la informacin de
inteligencia, aplicando tecnologa para apoyar a departamentos pequeos. Algunos
de estos centros que aplicaron tecnologa, han tenido los mayores xitos.
Adicionalmente, aquellos ceptros que tambin contaban con profesionales d e 1;i
esfera de negocios o investigadores han logrado mayor credibilidad y Oxito con los
usuarios de las divisiones operacionales.29

?<l

Stanat, K Ihe Intelligent corporatiofluth Stanat, New York AMACOM, -- pp 8

149

(kstidn de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

FASESEN EL ESTABLECIMIENTODE UNA RED DE INTELIGENCIA COMPARTIDA

Stanat, recomienda cuatrofases para desarrollar una red d e inteligencia:
0

concientizacin corporativa
establecimiento d e un departamento
informacin
desarrollo de un sistema electrnico
desarrollo de una red electrnica global.

para

procesar

la

PR 1MERA FASE: C ONCIE N77ZA CZN CORPORATIVA

En esta fase, la organizacin n o cuenta con un proceso formal para la recopilacin y

sntesis d e la informacin externa a partir de fuentes publicadas. Tampoco cuenta
con una biblioteca con+fuentes internas que fluyen en la organizacin
(principalmente comunicaciones internas, estudios internos, etc.). La propia autora
considera que en dependencia de diversos factores, tales como la cultura de la
organizacin, su misin, y su posicin actual en los negocios, la concientizacin
corporativa puede ser difcil d e lograr. Los mayores xitos se .obtienen a partir de
un Ider interno (en este caso, alguien que lidera e inicia este proceso d e desarrollar
una red d e inteligencia).
SEGUNDA FASE: ESTABLECZMZENTO DE UN DEPARTAMENTO PARA PROCESAR LA
INFORMAcr N

En esta fase, la organizacin define un departamento, grupo d e personas, o rea

funcional q u e atienda la recopilacin d e informacin d e inteligencia. Sus funciones
son:
0
formacin d e una biblioteca central d e la organizacin
0
distribucin regular en copia dura de recortes d e informacin
impresa a partir d e fuentes publicadas
distribucin de boletines ne7tJsleffer
0
0
generacin espordica d e reportes que analicen a los
competidores de la organizacin
0
uso ocasional d e proveedores d e informacin externa
0
uso intensivo de consultantes externos a partir d e proyectos
especficos .
Segn Stanat,
...el departamento que ms se corresponde en esta etapa, con estas
responsabilidades, es la biblioteca o centro de informacin
corporativo ...

150

CapituIo 3. Gestin de Informacin en las Organizciones

TERCERA FAS3DESARROLLO DE UN S I S T E M A ELEC77XdNlCO

Una vez cubierta la segunda fasL, la organizacin debe, com'o siguiente objetivo,
recopilar informacin de inteligencia y compartirla. Para ello debe establecer una
red d e inteligencia q u e combine los principales documentos internos y capture
-sistemticamente informacin externa. Ya en esta fase, se sientan las bases f7At-d el
diseo de la arquitectura q u e tendr la red de inteligencia y s u soporte tecnolgico,
por tener q u e llegar a mltiples departamentos. Se considera q u e en esta fase se
brinda selectivamente servicios a usuarios especficos.
CUARTA FASE: DESARROLLO DE UNA RED ELEC7RNICA GLOBAL

La cuarta fase, es aquella e n q u e la organizacin utiliza intensivamente la red de

inteligencia. E s decir, mltiples departamentos han incorporado esta actividad a
s u s funciones, lo q u e ha permitido evolucionar a la red, q u e ya puede tener,un
alcance global. Una red desarrollada tendra aproximadamente, las siguientes
entradas y salidas:
0
u n sistema electrnico con ms de 100 usuarios conectados,
procedentes de las principales divisiones y departarnen tos
0
un sistema proactivo q u e le ofrece informacin relevante y
oportuna al usuario
O
un mtodo sistemtico para sintetizar informacin, con
diferentes periodicidades, en funcin d e las necesidades del
cuerpo d e direccin de la organizacin
0
u n mtodo para introducir informaciones importantes en el
sistema
0
un mtodo para recopilar informacin de inteligencia tanto d e
la parte productiva como comercial
0
u n mtodo para recopilar informacin externa, internacional
0
un mecanismo para revisar peridicamente el sistema, a fin d e
hacer 'las modificaciones necesarias para enfren tar las
condiciones cambiantes de la organizacin
0
un sistema q u e evite duplicidades y garantice beneficios
0
un sistema q u e se integre al proceso d e planificacin d e la
organizacin y q u e sea el arma principal para la toma de
decisiones.
Estas cuatro fases, sugeridas por Stanat a partir d e la experiencia d e diferentes
organizaciones lderes e n Estados Unidos, evidencia como se va asumiendo la
creacin de esta red, intentando q u e en cada fase se alcance dentro d e la
\
organizacin u n nivel superior e n cuanto al manejo d e la informacin interna y
externa, Por supuesto, cada una d e ellas va obligando a cambios conceptuales en
cuanto al manejo d e la informaci6n y q u e transitan desde la centralizacin inicial en
un lder q u e comience el proceso d e cambio, hasta el desarrollo d e una red
151

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

compartida donde todos los principales segmentos de la organizacin participan,
n o como usuarios de la misma, sino como generadores de informaciones que todos
comparten. Ce cumple el principio que estas organizaciones manejan datos,
informaciones e inteligencia en forma simultnea, sabiendo en cada caso operar con
cada una de elias.
Con estos principios generales, se evidencia la importancia que para las
organizaciones competitivas de hoy, tiene el consumo de informaciones
estratgicas, obtenidas de fuentes internas y externas, del pas y del exterior, que se
insertan mediante redes electrnicas diseadas al efecto en la estructura de la
organizacin y que permite hacer fluir por la misma, un conjunto de elementos
valiosos para la toma de decisiones. Las organizaciones que dan prioridad a estos
sistemas han llegado a estar clasificadas entre las mejores de. su clase. Un
componente indiscutible en esta clasificacin ha tenido que ver con un eficiente
consumo de informacin.

METODOLOGfA PARA IDENTIFICAR LOS RECURSOS

DE INFORMACIN DE UNA ORGANIZACIN
Cornelius Burk y Forest W. Horton, en su libro lnfomap ... 30 describen la nica
metodologa que hasta ahora se conoce con el propsito de identificar la
informacin q u e alcanza la condicin de recurso en una organizacin.
A l margen de las limitaciones que se le puedan observar a esta metodologa, ella
constituye una valiosa herramienta para gerenciar los recursos de informacin de
una Organizacin. Su aplicacin constituye un ejercicio interesante. Aporta un
conjunto de elementos novedosos, an para muchos que se consideran conocedores
y con dominio en el tema, ya que permite descubrir con exactitud el grado de
desconocimiento que se tiene sobre las fuentes, servicios y sistemas no tradicionales
con las que se desarrolla el trabajo informacional de la organizacin.
A los interesados en profundizar enleste aspecto, se les sugiere examinar con
atencin esta obra, que adicionalmente consta con el respaldo de un software
elaborado para esos propsitos denominado Idomapper

1: W 1Iortoii IiifoMvlap A Complete Guide to Discovering Corparate Infonnation Kesources /

Ihirb, c' 1:
C'ontcliiis If-tirh c Forcst Woodc Ilurtoii N Jersey Prentice Hall, 1988, 254 p

152

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

PRINCIPIOSGENE

ALES
DE LA METODOLOGLQINFOMAPPING

La gestin de informacin de las organizaciones exige, en primer trmino, conocer

perfectamente la organizacin. El dominio de su visih, misin, objetivos generales,
etc. resulta imprescindible para este proceso. Cuando se habla del conocimiento de
toda la organizacin, se refiere en trminos de estructura, funciones y de las
personas que la integran. Tambin resulta ineludible para el xito del proceso,
analizar el cmo se utiliza o no se utiliza la informacin, por quines y para qu,
cmo fluye o no. Cuando se aplica esta metodologa se hace a partir de una
aproximacin holstica d e los activos informaci~nales,a fin de que puedan transitar
de norte a sur y de este a oeste en toda la organizacin.
Los objetivos generales.de esta metodologa tienen como principio

que un mapa no

constituye e.2 tem'torio, por lo que se trabaja para la obtencin de informacin

acerca del recurso de informacin o metadatos.
E s una metodologa lo suficientemente flexible que permite su aplicacin en toda la
organizacin o, en un segmento de ella, y da toda la libertad de tomar decisiones en
cuanto a su aplicacin.
El proceso consiste en inventariar todas las informaciones que supuestamente
constituyen un recurso, hayan sido generadas internamente o sean producidas
externamente; sean manuales o soportadas en medios electrnicos; sean fuentes,
servicios o sistemas.
Cualquier recurso puede ser +abajado, inventariado, contabilizado a partir de una
unidad de medida. Cuando se trata de energa elctrica, generalmente se mide en
trminos de watts. Cuando se trabaja con recursos. financieros, generalmente se
hace en la moneda del pas, o en una moneda que se emplee en el mercado
internacional (pesos, dlares, libras, yenes u otras) y as sucesivamente con el resto
de los recursos que se conocen.
A los efectos del tratamiento de la informacin como recurso, tambin se requiere
de una unidad equivalente para poder trabajar, inventariar o contabilizar. Los
autores de esta metodologa han propuesto el concepto de Entidad de Recursos de

l~zf^mmacin.
d E N 7 7 D A D DE RECURSOS DE ZNFORMACZON: configuracin de
personas, cosas, enrga, informacin y otras entradas que tienen la
capacidad de crear, adquirir, proveer, procesar, almacenar o diseminar
informacin. Es decir, los fondos de informacin y funciones
manipuladoras de informacin que son, o deben ser, gerenciadas como
recursos organizacionales.

153

Gestih de Informacin en las Orgqnizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Las dos capacidades esenciales, interdependientes de una entidad de recursos de
informacin son:
0
0

proveen contenido informacional

almacenan o procesan informacin.

Un principio determinante para la elaboracin de este mapa o inventario, es contar

con el consentimiento y compromiso del nivel mximo de la organizacin. Este
apoyo es vital, por cuanto se trabaja con todas las personas. Este proceso toma un
tiempo, exige determinados recursos, y como tal, el apoyo por parte de este nivel es
imprescindible.
LOS CUATRO PASOS

Esta metodologa se desarrolla en cuatro etapas:

0

0
0
0

confeccin del inventario preliminar

determinacin d e costos y asignacin de valores
preparacin de las tcnicas de mapeo de la informacin
identificacin de los recursos de la organizacin.

PRIMER PASO: CONFECClN DEL lNVENTARI0 PRELIMINAR :

En esta primera etapa se desarrollan un conjunto de acciones con vistas a identificar

en forma preliminar aquellas fuentes, servicios y sistemas que pudieran llegar a
alcanzar la categora de recurso para esa organizacin. Como se ha expresado,
constituye una condicin indispensable, el contar con el apoyo del mximo nivel de
la organizacin, ya que el equipo encargado de este levantamiento, requiere toda la
atencin de las diferentes instancias para aplicar todas las entrevistas programadas.

El estudio d e la documentacin bsica de la organizacin, y otras medidas, facilitar

el trabajo de conocer la organizacin y sus componentes.
Toda esta informacin, ya convertida en conocimiento acerca de la organizacin,
permitir crear un esquema donde los recursos (tentativos) se agruparn en tres
niveles: categoras, tipos y entidades.

Se intentar sobre las mismas bases, representar tres niveles diferentes, que se
establecen por el-equipo de acuerdo a su propia conveniencia, y conforme al
conociniiento que se tenga de la organizacin.

154

Capi@lo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

Tabla no 8.
Fuentes No
.Documentales

Esquema de categoras, tipos y entidades

Institucionales

Universidades
Sociedades cientficas
Museos
Bibliotecas

Personales

Cientficos
Catedrticos
Tecnlogos

Impersonales

Equipos
Elementos d e la flora y fauna

Cruz-Paz, A . y V.M. Garcb .Fuarez Fuentes de InJ3rmacin. Aspectos Tericos. Lo Habana,

Universidad de La Habana, 1994, 10-1p .

El inventario preliminar que constituye el elemento central del primer paso,

coniienza con el diseo de una hoja para capturar los datos d e las entrevistas que se
realizarn. No hay un formulario preconcebido, al igual que no hay recetas fijas
para este trabajo. Cada cual debe tomar los elementos bsicos que considere
indispensables y uniformar toda la recogida d e datos a partir de los mismos.
La recogida d e datos se realiza mediante entrevistas y con relativa frecuencia no es
posible identificar todos los recursos existentes en estas primeras entrevistas. Esto
hace necesario aplicar el proceso en forma reiterada. Ya que cada vez surgen
nuevos -elementos. An as, en ocasiones, no se logran identificar todos los
recursos. Esto ocurre por condiciones estratgicas de la organizacin o porque hay
cosas tan evidentes q u e nadie las menciona y as pueden quedar ocultos
deter m i n a d os rec u r sos.
SEGUNDO PASO: DETERMINACIN DE COSTOS YASIGNACIN DE VALORES :

El segundo paso intenta recopilar un conjunto d e elementos relativos a los recursos

de informacin d e la organizacin identificados. Entre ellos: el costo d e cada u n a de
las entidades d e recursos d e informacin a las cuales se les asigna un determinado
valor. Finalmente se ordenan las informaciones recopiladas segn diferentes
criterios.
costos

Uno d e los aspectos ms dbiles en las organizaciones tiene que ver con los costos
de la actividad d e las bibliotecas/unidades d e informacin. Por lo general, la

155

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

biblioteca est muy ajena a lo que cuesta s d actividad. En algunas organizaciones,existe un presupuesto desapegado para la biblioteca y es el jefe de la misma, quien
lo administra. La relacin as establecida, hace que el presupuesto gobierne s u
accin y le imponga lmites. Lo correcto sera que este directivo pueda ejercer un
gobierno sobre el presupuesto. En otras, la situacin es totalmente transparente
para el bibliotecario quien vive ajeno y dependiente de su organizacin, que le
aprueba o no, le permite o no, desplegar una estrategia para la obtencin de
determinados recursos.

Los costos de cualquier fuente, servicio o sistema, estn compuestos por diferentes
elementos. Por ejemplo, si se intenta calcular el costo de un servicio d e fotocopias
debe considerar:
el costo del alquiler, del leasing ,o de la compra del equipo
la amortizacin o depreciacin del equipo, si corresponde
el costo del mantenimiento programado, incluidos los
repuestos
0
los insumos: toner, papel, etc.
0
la remuneracin del personal que la opera, sea permanente o .
eventual
0
el espacio que ocupa, u otros gastos.
Se debe tener en cuenta que estas actividades financieras, son parte de.otra

especialidad, por lo que es aconsejable contar con la asistencia d e personas

especializadas para su ejecucin.
A los efectos de la aplicacin de esta metodologa, es recomendable agrupar las
entidades de recursos identificadas en el primer paso, orden-ndolas a partir d e s u
ubicacin en diferentes categoras:
0
0
0
0

altamente costosas
medianamente costosas
de bajo costo
de un costo mnimo o nulo

N o existen parmetros para identifitar la cuanta de cada una de estas categoras.

U n a vez que se ha precisado el costo d e cada una d e las entidades, se conocer el
rango carrespondiente, cul es el mnimo y cul es el mximo.
Asignacin de valores

Acerca d e este tema, ya se han presentado algunos conceptos importantes, en ei

primer Captulo, por lo que a1 lector le sern ms familiares los elementos que se
mencionan en esta aplicacin.

156

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

En el contexto de las organizacionesx considera la presencia de'cinco categoras en

lo que al valor de la informacin se refiere:
0
calidad de la informacin en s
e
utilidad de los fondos de informacin
o
impacto en la productividad organizacional
o . impacto en la eficacia organizacional
0
impacto en la posicin financiera
\

Cada una de estas categoras tiene asociada un conjunto de elementos de

valorizacin como se observa en los ejemplos de la Tabla no9.

157

Gestion de Informacion en las Organizaciones :prineipios, conceptos y aplicaciones

Tabla no 9.

Categqs y sus elementos de valorizacin

1 Calidad de la informacin

1
1
1
1
1
1

1
1

1
1

1
1

lmpdcto en la eficacia organizacional

Impacto en la posicin financiera

,158

Precisin
Credibilidad
Actualidad
Pertinencia
Validez
Relevancia, etc.
Accesibilidad fsica
Accesibilidad intelectual
Facilidad d e uso
Flexibilidad
Selectividad
Frecuencia de uso, etc.
Contribucin a la toma d e
decisiones
Contribucin al mejoramiento d e
las condiciones d e trabajo
Operaciones ms eficientes
Reduccin del ruido
Reduccin d e la incertidumbre
Ahorro d e tiempo
Estimuiadin, etc.
Contribucin al hallazgo de
nuevos mercados
Relaciones ms armoniosas
Diferenciacin d e los productos
Defuiicin d e metas y objetivos
Responsabilidades asumidas, etc.
Reduccin d e costos
Ahorro d e costos
Creacin de nuevos activos
Explotacin d e activos existentes
Aumento en las ganancias
Recuperacin d e inversiones, etc.

Captulo 3, Gestin de Informacidn en las Organizaciones

Clculo det ndice de valor

A fin d e lkevar estos element s a un ndice con el que sea posible obtener una
9
imagen del valor d e las entidades d e recursos de informacin, Burk y Horton
sugieren utilizar el mtodo creado por Eugene Bedell para asignar valores a los
sistemas d e cmputo.
Bedell plantea como eje central d e su concepcin, que medir la eficacia no es tan
fcil como medir el voltaje, la temperatura o las ganancias, aunque puede hacerse
en forma cuantitativa.
Para ello l arte d e algunas definiciones:

J"e

ACTIMDAD: funcin q u e se realiza por un individuo o u n grupo dentro

la organizacin

EFICACIA DEL SISTEMA DE INFORMACIN: medida que determina el

grado en que se'obtiene un apoyo a las funciones para lis cuales est
diseado el sistema. Tambin el grado d e importancia d e esas
funciones, en la consecucin de los objetivos de la actividad.

Para medir este nivel d e eficacia, Bedell desarroll diferentes ndices que se reflejan
en los siguientes cuadros:

Sistema d e informacin

1 Sistema
Sistema d e informacin

La actividad

1 La organizacin

1 ESO

La organizacin

.E10

I
-

159

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Sistema

La organizacin

ISO

Sistemas de informacin

La actividad

IIA
I

Actividad

1 La organizacin

lIA0

Burk y Horton tomando en cuenta lo descrito por Bedel1 para la evaluacin de los
sistemas de informacin, parten de tres elementos fundamentales:
0 )

la medida de eficacia con la que la entidad de recursos de

informacin apoya las actividades que supuestamente deba
sustentar
la medida de importancia estratgica de la entidad de recursos
de informacin para llevar a cabo su actividad
la medida de importancia estratgica que tiene para la
organizacin la actividad que esta apoyada por la entidad.

A partir d e estos principios, Burk y H

denominan:
,

on, proponen cuatro pasos que

\

Indice de eficacia
Indice del rol estratgico de la entidad de recursos
Determinacin del rol estratgico de la actividad
Determinacin y ordenamiento de acuerdo a un rango de las
entidades en funcin de su valor.

0
0
0
0

El Indice de eficacia (InER) es equivalente a la variable ESA de la metodologa de

fjedell y proponen que se defina su valor, tomando una escala de 10 (como la ms
efectiva) a O (como la menos efectiva)
Por ejemplo:

10 - Altamente efectiva
5 - Moderadamente efectiva
1
O
?

1 60

Inefectiva
- Noapoya
-

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

El rol estratgico d e la entidad d e recursos (InRE) es equivalente a la variable ISA
d e 2 h metodologa d e Bedell y se propone defmir su valor, tomando und escala de
10 (que sea la d e mayor importancia estratgica) a O, que sera la ms baja.
Por ejemplo:
10 - Factor estratgico
5 - Factor de apoyo mayor
1 - Factor de apoyo menqr
O - Noestil

El rol estratgico d e la actividad (InEA) es particularmente contextual a la gerencia

v se basa exclusivamente en su contribucin al logro d e los objetivos estratgicos d e
la organizacin, q u e sera equivalente a la variable IAO de la metodologa d e
Bedell. Igualmente propone definir el valor d e las ERI tomando una escala de 10 (la
mas alta) a O, la mas baja.
Por ejemplo:

- Actividad muy estratgica

- Actividad estratgica
- Actividad q u e contribuye
4 - Actividad q u e apoya

10
8
6

2 - Actividad secundaria
O - Actividad q u e desgasta
A continuacin se expone un ejemplo d e clculo del ndice d e valor de diferentes

ERIs:

A partir d e este momento se pueden ordenar las ERIs d e las ms valiosas a las
menos valiosas, tomando para ello el ndice de valor que se obtiene a partir del
producto de los tres ndices tal como aparece en el cuadro anterior.

161

Gesfi6nde Infomacidn en las Organiwciones :principios, conceptos y aplicaciones

Siguiendo con el ejemplo estas ERIs se ubicaran as:
Ciencias de la Informacin
Congreso INFO
Current Contents
Microisis
5. Contactos personales
6. Fax
7. Correo Postal

1.
2.
3.
4.

Como ltimo aspecto en este paso, debe establecerse una relacin entre el costo y el
valor, por cuanto no sera adecuado realizar el anlisis tomando en cuenta, slo uno
de estos dos aspectos, Se corre el riesgo de estar ante un recurso valioso pero muy
costoso,'y lo ideal es quk tenga un alto ndice en cuanto a valor, pero un bajo ndice
en cuanto a costo.
Por tanto si se va a hacer una comparacin del lugar que cada uno ocupd en el
ordenamiento, tanto de uno como de otro indicador se hara tal como se expone en
el siguiente ejemplo:

l
I

4
1

Con estos anlisis no se ha llegado a conclusiones. Ningn paso de esta

metodologa aporta una receta conclusiva, simplemente entrega nuevos elementos
con relacin a estas entidades. Hasta este momento, estos nuevos elementos, no
han sido totalmente conocidos por parte de los propios miembros de la
organizacin.
TERCER PASO: PREPARACIN
i NFOR M A C I
N :

DE

LAS

7'CNlCAS DE A N L I S I S

DE

LA

Este paso, tambin es de gran importancia para gerenciar los recursos de una
organizacin, pues brinda un conjunto de elementos complementarios que permite,
entre otros:
0

162

identificar criterios para reconocer las fuentes, servicios y

sistemas que deben manejarse como un recurso organizacional

Capitulo 3, Gestin de Informacin en las Organizaciones

0

identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin con

relacin a estas fuentes, servicios y sistemas
conocer los lugares de la organizacin, responsables de estos
costos, y los q u e se benefician de los valores de estas fuentes,
servicios y sistemas
determinar la naturaleza y caractersticas de estas entidades d e
recursos de informacin
evaluar a partir de los elementos recopilados determinadas
polticas para la organizacin e n cuanto al uso, procesamiento,
suministro y manejo de las fuentes, servicios y sistemas.

Para ello, a partir de los elementos q u e se recopilan en el primer paso, vale decir, el
inventario preliminar, se preparan dos tipos de herramientas para el anlisis:
o

hojas de trabajo o matrices

mapas

L i s n i r i i r i <('5 u

hoias de trahaio

stas, son herramientas importantes para conocer la localizacin d e fuentes,

servicios y sistemas dentro de la Organizacin, conforme al rol especfico q u e tenga
el segmento de la organizacin con relacin a esa fuente, servicio o sistema.

Si se. trabaja con muchas E R k se puede elevar el nivel jerrquico d e la misma, a

partir d e la clasificacin descrita e n el primer paso. As en lugar de situar por
ejemplo, Universidad o biblioteca X se pudiera ir al nivel superior, por ejemplo,
tiihliotec-ns (donde estaran las bibliotecas A, B, ...n) o por ejemplo Fuentes
Institucionales.
A continuacin un ejemplo de como se desarrollara una matriz como la siguiente:

B
C

'\

x
X
X

X
X

X
X

X
X

163

Gestin de Ittformacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Es oportuno sealar que no se prepara una sla matriz. Ce preparar una matriz
para cada rol que se asume con relacin a los recursos, segn se explic en otra
parte d e esta obra. De esta forma se preparan matrices del:
O

usuario
procesador
suministrador
gerente

En cada una de ellas, se anotan para cada ERI (o tipo de ERI) con una cruz o X si se
trata de una entidad manual, automatizada, si es interna o externa. Estas marcas
permitirn conocer de acuerdo a las caractersticas de las mismas, el volumen d e
ERls que operan, con el rol mencionado.
Despus se rnarcara.con el mismo signo (X) la presencia de esd ERI en el Dpto. o
nivel organizacional al que se ha asignado en el rol especfico de la matriz
correspondiente. Por ejemplo, en la entidad Fux se har la anotacin en la matriz d e
usuario d e los niveles organizacionales que lisun esa ERI. Siguiendo ese mismo
epmplo, en la matriz del gerente en la ERI Fux solamente se har la anotacin en
aquel nivel organizacional que gerencie o administre esta ERI.
Mucha informacin interesante aportan estas matrices y su anlisis permite sin
duda, conocer con cierta sorpresa, elementos que ni siquiera se sospechaban.
Mapas

En otras partes d e esta obra, se ha hecho referencia a estas herramientas. Aqu se

ver una aplicacin concreta en el marco de esta metodologa.
Qu se sabe de las ERls? Cmo son?

Para ello se utilizar lo que se conoce como un mapa. No es mas que un despliegue
geogrfico d e las ERIs atendiendo a determinados criterios:
o

el grado en que tienen contenido o si ms bien constituyen un

medio o conducto
si son por su naturaleza activos o pasivos.

As de norte a sur se despliegan os activos u pasivos y de este a oeste de contenido

ti

medio.

Para eiio se ensaya caso a caso, se comparan con otros y viendo si es ms o menos
con relacin a los dems.

164

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

De esa forma se contar con un mapa similar al q u e se incluye a continuacin :

+ medioslconductos
- - ._ -

r- - -

contenido,,
.

..

..

funciones

Este mapa permite ver a todas las ERIs en una sla hoja. El trabajo con el mapa
permitir, por ejemplo, identificar grupos d e ERIs que se manejan por el mismo
Departament, y tienen naturaleza diferente, entre otros.
CUARTO PASO: DETERMlNAClN Y ORDENAMIENTO DE ACUERDO A UN RANGO
DE LAS ENTlDADES EN F U h C l b N DE SU VALOR :

El cuarto paso es aparentemente el ms sencillo. Se ha pasado por diferentes

ejercicios y con seguridad, cuando se llega a este ltimo paso, al margen del
propsito d e la metodologa, se est en condiciones de prestar atencin a un
conjunto d e aspectos que no se conocan y que han aportado las diferentes
herramientas.
Esta ltima etapa tiene como objetivo identificar los recursos de informacin d e la
organizacin. Tambin tiene como propsito identificar las fortalezas y debilidades
de los recursos. Observe q u e no se est ante un ejercicio d e planificacin estratgica
donde se identifican fortalezas y debilidades d e la organizacin. Se trata d e las
fortalezas y debilidades d e los recursos.
Los criterios para decidir cules son los recursos de informacin corporativos,
giepmden d e los criterios q u e se establezcan R priori por los encargados d e ejecutar
este proceso. N o hay receta. En general todos los criterios tienen que ver con los
siguientes aspectos:

165

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

0

'o
0

la naturaleza de las ERIs

los costos de las ERIs
los valores de las ERIs

Ld decisin queda, en manos del que aplica la metodologa. Las experiencias

alcanzadas en todo el proceso realizado le harn tomar la decisin ms acertada.
FORTALEZAS Y DEBlLlDADES

El conocimiento de la organizacin por parte del que aplica la metodologa, el

conocimiento (enriquecido) de las entidades de recursos informativos y su propia
experiencia le permitirn desarrollar este ejercicio.
Algunos ejemplos:
Fortaiezas (Fondos):
0

Cada artculo o captulo d e libros de un conjunto de fuentes

ncleo para la organizacin han sido procesados, por lo que
existe posibilidad de acceder al contenido particular de estos
segmentos

Los investigadores tienen las herramientas y guas para acceder

a los datos, tanto de fuentes internas como externas
Los miembros de la organizacin tienen disponible a travs d e
la Intranet de la organizacin, informacin acerca d e las ultimas
informaciones accesibles.

De esta forma pueden ser identificadas tambin las debilidades de fondos, de

servicios y sistemas, e incluso del servicio de informacin funcionalmente.
Los pasos descritos, si bien pueden tomar algn tiempo, han permitido hacer un
mlisis del sistema pero no orientado hacia las estructuras o flujos informacionales,
sino a constituir un anlisis de la informacin en s, convertida en recursos que
apoyan estratgicamente la actividad de la organizacin.

El ejercicio descrito si bien se realiza en cualquier tipo de institucin, puede

efectuarse en la biblioteca. Un prctica como sta, permitir identificar las fuentes,
servicios y sistemas imprescindibles para que funcione la misma. Permitir a los
jefes de biblioteca, analizar con profundidad la situacin que tienen con la
informacin interna d e la organizacin y tomar las medidas para su solucin.

166

Capituio 3. Gestin de Informacin en las Organizacines

LAS INTRANETS
La gnesis y acuacin de este nuevo concepto, se produce a partir d e la expansin
y desarrollo de mltiples aplicaciones y del trascendental impacto de Interrret en la
vida y cultura de las organizaciones modernas:

Esta red internacional ampliamente conocida y utilizada en todos los sectores y

organizaciones ms importantes del mundo entero, estimul nuevas formas d e
hacer las cosas, y un salto cualitativo en las relaciones inter e intra personales,
institucionales, econmicas, y sociales en general, desencadenando de este modo, el
fenmeno de la globdizacin a nivel internacional y el desarrollo d e las
denominadas Intranets, al interior de las organizaciones.

El fenmeno de la globalizacin ha alcanzado diferentes niveles. Tambin las

organizaciones han desarrollado su microglobalizacin rompiendo fron terds,
barreras geogrficas, horarios, etc.

Si bien el concepto Intranet tiene una evidente vinculacin al uso de las tecnologas,
y en particular al uso de los mecanismos y protocolos de comunicacin d e internet,
no es menos cierto que tambin constituye un sisterirn que las organizaciones
comenzaron a introddcir en la gestin de sus recursos de informacin desde
principios de esta dcada, a partir de la experiencia exitosa del World Wide Web.
- --

El World Wide Web o WEB constituye lo que puede denominarse una tela d e araa
mundial. Establece una malla interminable y libre de fronteras geogrficas,
econmicas, culturales o idiomticas. Es as como se ha ido creando un surtido
mundial de recursos de informacin que circulan por Internet, d e la ms variada
naturaleza: algunos sin lmites, los menos con determinadas restricciones y otros,
con dcceso mediante el pago d e derechos.
!j71wEB: poderoso mecanismo para organizar y comunicar informacin
multimedia que utiliza como soporte la red Internet.

dilV7RANEE conjunto de sitios Web que estn instalados en la red

interna d e una institucin y que permiten mostrar datos o documentos,
en definitiva informacin, a cualquiera de los computadores conectados
a ella.

En los ltimos tiempos, tambin se ha incorporado otro concepto que constituye

una derivacin del anterior, el concepto de Extranet.
d E X T R A N E T : es una variante de Intranet que brinda facilidades de acceso
a otras instancias no internas, mediante convenios, contratos o acuerdos
que facilitan el acceso a ella.
167

Gestin de informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Los principios y concepciones sobre los cuales se basan las Intranets y las Extranets,
son el resultado del desarrollo natural de las tecnologas de informacin y su uso.
Sin embargo, e s necesario precisar que su objetivo final, crear un sistema de
informacin y comunicacin intraorganizacional no es reciente. La ubicuidad de las
compu tadoras personales, las redes locales y las tecnologas de comunicacin han
permitido el crecimiento acelerado de la Internet y por ende, de ambos sistemas.

Esto quiere decir, que las Intranets estn dirigidas principalmente a los miembros
de la organizacin, donde quiera que estn y las Extranets para aquellos que
utilizan servicios de informacin que esta organizacin pone a disposicin del
usuario externo.

'

I
4

j iirto

Figura no24.

Imagen de la presentacin de una Intranet

Tambin es importante reiterar que no es una mera solucin tecnolgica sino una
plataforma metodolgica para la comunicacin interna, la gestin de los recursos de
informacin y otras alternativas, que debe tener un diseo que se corresponda con
el sistema de informacin global de la organizacin.
168

CaDffulo3. Gestin de Informacin en las Orpanizaciones

OBJETIVOS DE LAS INTkANETShZXTRANETS

El objetivo primordial de las Intranet/ Extranet es lograr que funcione un sistema de
comunicaciones tcticas y estratgicas de una organizacin, para que todos s u s
usuarios establezcan contactos con la red organizacional e interacten rpidamenteMiembros de la organizacin, usuarios, proveedores, distribuidores y todos los que
tengan una relacin profesional con la organizacin encontrarn en ella la
posibilidad de:
efectuar transferencias de informaciones entre diferentes
puntos
efectuar conexiones entre diferentes sistemas operativos o de
diferentes plataformas de hardware
utilizar en todas sus computadoras aplicaciones bsicas como
e-mail, Web browser, etc.
estructurar la informacin en forma de links de hipertexto para
simplificar la navegacin en la obtencin de una determinada
informacin.

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. . . - . . . . . . . . . . .

itto

Figura n O 25

I...._. . . . . . . . . . .PROCESOS
..
'

SRViaos
. moLocILA

............

ii
i

is

II

Opciones de una Intranet corporativa

169

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptosy apIicaciones

En las Intranets corporativas, se incluyen elementos que tienen relacin con la vida
interna de la organizacin: facilidades de comunicacin interna y acceso a bases de
datos institucionales para todos o algunos miembros de la organizacin (los
privilegios de accesos, se determinan a travs de pacsw~ds), acceso a
documentacin de inters, a datos econmicos, actualidades de la vida interna de
sus miembros, mecanismos de actualizacin profesional, etc.

INTERNET, EXTRANET, INTRANET Y CAMBIOS DE PARADIGMAS

Estas posibilidades y desarrollos tecnolgicos han establecido un nuevo paradigma
en .el acceso, manejo y comunicacin de la informacin a. las personas, del mismo
modo, la comunicacin de stas entre s, en forma multimedial e interactiva.
Otro cambio siaficativo se verifica en la frecuencia de actualizacin de la
informacin, en fotma constante o cada vez que sea necesario, dando un valor de
fidelidad de la informaciijn que permite diferentes estrategias.
Por ltimo, la disponibilidad instantnea de la informacin, siempre que exista, no
se ver limitada por distancias, horarios o barreras personales. .
*Mltiplesposibilidades tecnlgicas seguirn surgiendo. El profesional que acte
dentro de la organizacin, debe tener la capacidad de integrar recursos de
informacin y tecnologas de informacin para unir las islas de informacin de las
organizaciones y crear los puentes que aseguren un flujo constante y eficiente de
contenidos por las autopistas informativas.

REINGENIERfA D E PROCESOS
Como se ha reiter do en distintas partes de esta obra, hoy las organizaciones deben
someterse a un p oceso de cambio permanente en todos sus aspectos, cambios que
estn asociados a dos elementos fundamentales: procesos y personas.

La gestin moderna est orientada a producir o brindar servicios que respondan a

las necesidades de las personas, y particularmente, a sus clientes/usuarios. Es este
enfoque el que conduce todo el proceso de permanente cambio y sita en primera
lnea a uno de los conceptospnalizados en el Captulo 1: la calidad.

De igual forma, otros conceptos como productividad, eficacia, eficiencia se enlazan

como motores de las transformaciones de las organizaciones contemporneas. La
atencin a estas variables tambin compromete a las organizaciones a privilegiar
otros aspectos, como son la gestin de la calidad total y la reingeniera de procesos.
170

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

Ambas tienen diferentes alcances, mientras la primera favorece el mejoramiento
con tnuo, principalmente a travs de las personas, la segunda particulariza, dentro
del mejoramiento contnuo, la optimizacin de los procesos.

El trmino reingeniera prcticamente no era utilizacio antes de 1990 y fue con

a 1993, que se menciona con ms regularidad en la literatura. Los
este movimiento fueron Michael Hammer y James Champy que lo
definieron como:
d l Z E i N C E N I E R h : revisin fundamental y rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
Tal como plantean Hammer y Champy, existen cuatro palabras claves en esta
definicin:fundarnen ful, radical, espectacular y procesos.
Fundamental: porque va a los fundamentos del por qu de la organizacin y su
funcionamiento: lo que se hace, por qu se hace y por qu se hace de una
determinada manera. La reingeniera comienza sin preconceptos, y se concentra en
lo que debe ser hoy la organizacin.
Radical: porque implica llegar hasta la raz, significa descartar todas las estructuras
y los procedimientos previos. Aunque sus autores plantean que es reinventar el
negocio y no mejorarlo o modificarlo, la autora considera que en cualquier proceso
de reinvencin, es inevitable y ventajoso aprovechar las experiencias y los aspectos
positivos, siempre hay elementos rescatables.
Espectacular: porque conlleva el desafo de obtener resultados gigantescos en
rendimiento, es decir, no se trata de hacer un anlisis profundo y obtener mejoras
insignificantes.
I

Procesos: es la ms importante de todas, porque en general las organizaciones

estn enfocadas hacia las tareas y no hacia los procesos. Se reestructura en oficios,
se cambian personas, pero no se cambian los procesos.
Para conseguir que este cambio sea efectivamente profundo, debe, existir un
dominio del sistema en su conjunto. En este enfoque sistmico, es necesario tener
como premisa la opcin de aplicar este anlisis a un subproceso, que a su vez, es un
proceso en s. Es decir, el principio de relatividad presente en la teora de sistemas,
tambin tiene una significativa validez en la reingeniera de procesos.

Algunos autores, al referirse a este aspecto, enfocan la reingeniera como una

fcnica que se impone en una organizacin, provocando en ocasiones conflictos de
'171

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptosy apicuciones

carcter laboral, al enmascararse mediante un proceso de reingeniera,

determinadas intenciones de reduccin de tamao o alcance. Sin embargo, visto
como componente de una filosofa de gestin de calidad total, y por ende, de
mejoramiento continuo, es el resultado de un cambio de modelo mental.
Para sus creadores, la simple introduccin o cambio de tecnologa, ya provoca una
reingeniera, aspecto que no deja de ser cierto, pero que tambin puede ser
percibido a la inversa. El proceso de reingeniera, que como se ha planteado es un
estudio profundo de los procesos, permite diagncsticar situaciones crticas qu.e
finalmente conducen a la introduccin de una tecnologa determinada.

En definitiva, la reingeniera tiene como objetivo primordial, la bsqueda d2

alternativas tecnolgicas y metodolgicas que eleven la productividad, la eficacia, la
eficiencia y por supuesto, la calidad.
Este cambio de enfoque y orientacin hacia los procesos, implcito en la
reingeniera, representa un cambio de perspectiva substancial: representa poner
todo de cabeza, o al menos de costado. Implica observar con nueva ptica,
elementos que tienen que ver con la estructura, enfoque, mediciones, pertenencia y
clientes/ usuarios, en particular este ltimo y fundamental elemento.
Los procesos estn a cargo de personas, que al estar orientadas hacia el
cliente/ usuario, espontneamente reconocen la necesidad de perfeccionar en forma
contnua los procesos que aseguren la satisfaccin de las necesidades de s u s
clientes/usuarios, disminuyendo de este modo, el costo y el tiempo dedicado a ese
ciclo de procesos.
La reingeniera hace nfasis en el trabajo, s u s procesos, sus flujos y en el rediseo
del mismo cuando corresponde, sin considerar los niveles jerrquicos, unidades
funcionales o ptoductos involucrados. Tambin tiene que ver con el funcionamiento
de las operaciones, la medicin de resultados y la potenciacin de los miembros de
la organizacin, que en conjunto contribuyen a elevar los niveles de la cultura
organizacional.
La gestin de calidad total tambin constituye otro elemento que contribuye al
proceso de cambio en las personas y en su cultura organizacional. La reingeniera
quizs es ms brusca, ms radical, y asociada a la gestin de calidad total, puede
facilitar en gran medida, estos procesos de cambio.
Los objetivos y caractersticas de cada proceso, tienen que ver con los enfoques
propios de una organizacin, por ende, la estrategia corporativa y la visin definida
dentro de ella, pasan a ser pilares esenciales de tales cambios en los procesos. Esta
misma connotacin tienen las estrategias particulares vinculadas a la introduccin
de tecnologa y las caractersticas de las personas que la integran.

172

Captulo 3. Gestidn de Informacin en las Organizaciones

En la Figura no 26, se representa en sntesis, el proceso de cambio que conduce a las
necesarias transformaciones que pueden emprenderse en una organizacin.

Hacia dnde ir?

~Cuin
bien uncionar?

Qu y cules cosas deben salir bien?

'Qu se avecina?

Figura no 26.

El proceso de cambio asociado a la visin dentro de la

reingeniera de procesos

PRINCIPIOS GENERALES DE UNA REINGENIERfA

Cuando se analiza la actividad de cualquier persona dentro de una organizacin,
generalmente se dice que se le paga una vewiinerncibn por SU trnbnjo. Efectivamente
eso es as, slo que por diversas circunstancias, generalmente la remuneracin se
paga por el tiempo dedicado al trabajo. De esta forma, se controlan generalmente
las ausencias, la puntualidad, etc., lo que equivale a decir que el enfoque est
orientado hacia la medicin del cumplimiento de una jornada laboral. En rigor, se
est pagando un tiempo dedicado supuestamente al trabajo.

173

Gestin de inforrnacidn en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

Para reflejar adecuadamente esta situacin, es oportuno considerar la definicin de

este concepto.
dTR 4BAp .l: esfuerzo o actividad fsica o mental que se dirige hacia la
produccin o logro de algo.
'

En el marco de la reingeniera de procesos este concepto tiene una connotacin

diferente. Se utiliza el concepto trabajo cuando una actividad desplaza un proceso,
lo hace avanzar, o le aade valor en forma directa. El resto de los pasos que estn
presentes'en cualquier proceso y que no le agregan valor al mismo, como el
esfuerzo, el tiempo, materiales, movimientos y costos que se pierden constituyen el
llamado desperdicio. El desperdicio no aumenta el valor ni hace avanzar un
proceso, slo agrega demoras y costos.

DESPERDICIO

Componentes de las operaciones

de los procesos

Figura n"27.

Trabajo y desperdicio: componentes de las operaciones de

los procesos

Por tanto se puede decir que el tiempo que se emplea en una determinada
actividad, se divide en trabajo y desperdicio. Idealmente, los procesos deberan
estar compuestos por slo trabajo y ningin desperdicio. Esto es prcticamente
iinposible, lo habitual es encontrar una mezcla de ambos. Por eso se dice que el
objetivo de una reingeniera de procesos, es aumentar el componente denominado
trnhnjo y reducir al mnimo posible el llamado desperdicio. Se trata llevar el
desperdicio a cero o lograr una disminucin significativa de ste.

174

Captuio 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

La relacin que se establece entre la cantidad de trabajo, y desperdicio de un
proceso, determinan el nivel de eficiencia del trabajo. Por tanto, cualquier rediseo
d e los procesos de una organizacin tendr que proponerse la superacin de la
eficiencia del trabajo con el objetivo de aumentar los indicadores de desempeo d e
tales procesos.

La eficiencia del trabajo es una expresin matemtica, compara la cantidad de

trabajo &ente al desperdicio en un proceso y se expresa como:

Mientras ms alta sea la eficiencia, mejor se estarn comportando los procesos. Por
tanto, los primeros candidatos a una reingeniera, son aquellos procesos que
denoten bajo ndice de eficiencia. Para elevar la eficiencia del proceso se necesita:
rn
rn

ms trabajo en el mismo tiempo, o

la misma cantidad de trabajo en menos tiempo.

LOS PROCESOS
Este concepto ha estado presente con frecuencia desde el inicio de este tema, por
tanto, requiere una definicin y mayores antecedentes para su comprensin:
d P R O C E S O : mezcla y transformacin de un conjunto especfico de
insumos en uno d e rendimientos. Un proceso se hace para producir un
artculo, concluir una tarea o prestar un servicio. Tambin puede
definirse como un conjunto d e actividades diseado para producir u n
resultado especfico para un cliente/ usuario o mercado particuhr.
A l tenor de esta definicin y en correspondencia con la inagnitud del proceso que
se seleccione, se infiere que existe una entrada (input) con u n conjunto de insumos
que proceden d e uno u otro suministrador, interno o externo. Los insuinos
presentes e n los procesos pueden ser: -

personas
materiales
equipos
informacin

rn
rn

rn

procedimientos
polticas
tiempo
dinero.

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Desde esta misma ptica, el rendimiento podr tener como fin un cliente interno o
externo y el resultado podr ser un producto, un servicio o la culminacin d e una
tarea.

Por tanto, si se va a representar esta transformacin, podra concebirse segn se

hace en la Figura no 28.

suministrador

usuario
I

Figura n 2 8 . Componentes de los procesos

En esta figura aparecen dos elementqs principales: aquellos que proveen los
recursos que van a ser mezclados en el proceso, o sea, los proveedores o
sun.imistradores y aquellos que recibirn los efectos y resultados d e esa mezcla
generada en rendimientos, o sea, los clientes o usuarios. Ambos constituyen
eslabones muy importantes de la cadena productiva en cualquier sector.
En la lnea lgica d e la propia definicin, cualquier trabajo d e reingeniera conduce
no slo a analizar entradas y salidas del proceso, sino tambin identificar cada uno
de los pasos que estn presentes en el proceso en s. Estos pasos bsicos estn
representados en la Figura no 29.
Los pasos del proceso pueden representarse en forma lineal, paralela, convergente,
divergente o segn un rbol de decisiones. Tambin pueden combinarse cuando se
realizan simultneamente diversas operaciones.

7 76

Capftulo3. Gestin de Informacidn en las Organizaciones

Descripcin
Operacin

Transporte

Cualquier paso que agrega valor al proceso.

Hace avanzar en brma directa al proceso
Cualquier accin que desplaza informacin
u objetos, incluyendo personas.

Demora
(no programada)

Retraso no programado de materiales, partes o

productos. Cualquier tiempo de espera de las
penonas.

Inspeccin

Incluye inspecciones de calidad y cantidad,

rehiones y autorizaciones.

Almacenaje (demora
programada)

Retraso programado de materiales,

partes o productos

Retrabajo

Cualquier paso innecesano y repetido

de operacin.

Figura no29. Pasos bsicos de un proceso de reingenieria

ANLISIS DE LOS PRdCESOS

El anlisis de los procesos obliga a valorar paso a paso lo que se hace, as como a
diagnosticar qu tipo de paso se est dando y el tiempo que toma el mismo. Este
anlisis permite conocer cules constituyen trabajo 'y cules desperdicio para
delimitar costos, tiempos del ciclo y nivel de eficiencia de cada proceso, nivel de
calidad, etc. Para esto existen diferentes metodologas y herramientas que permiten
entre otros:
0
obtener informacin. relativa a los pasos del proceso
0
efectuar anlisis de la informacin
determinar las reas mas problemticas
0
graficar la situacin
o
seleccionar las reas d e rediseo
0
proponer un rediseo
0
comunicar entre los miembros de la organizacin el know-how
del proceso
0
implementar las propuestas.
El registro de estos elementos puede hacerse en una hoja de anlisis del proceso,
como la que se inserta en la Figura no 30.

177

Ge.sti4nde Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Smbolo en la grfica

No:

Paso

'

Min.

'

1 Recibe sdicitud de re-

1 produccin

'

2 , Va al depsito

3 ' Localiza el documento

4 1 Va a la fotocopiadora

51 Reproduce

- ___

Figura no30.

DiiT

Hoja @etrabajo del proceso de reingenieria

Tambin, pueden emplearse histogramas u otras representaciones estadsticas para

analizar los datos. En el grfico siguiente, se pueden ver con mucha facilidad los
porcentajes que alcanzan los diferentes pasos del proceso segn sus caractersticas.
(Figura no 31).

'Y

del t d d
del tienpo
de cid0

Figura no31.

1 78

Resumen de los pasos del proceso (por tipo)

Capitulo 3. Gestidn de Informacin en las Organizaciones

Adems se puede generar u n resumen como el que aparece en la Figura no 32, pero
comparando el comportamiento d e los procesos antes y despus d e una

MINUTOS
.~

INSPECCI~N

Figura no32.

Tabla resumen del proceso

De esta forma se cuantificaran el nmero d e pasos y el tiempo que toma cada tipo,
antes y despus del cambio.

En la aplicacin d e un proceso de reingeniera, es absolutamente indispensable

considerar como elemento fundamental del proceso, el factor humano. Son las
personas que trabajan en una organizacin las que se vinculan con usuarios y
suministradores, son stas las q u e aportan los datos imprescindibles para tornar
medidas de sta ndole, son en todo momento, los que van a aportar los xitos o
fracasos a la organizacin. Por eso se plantea que la reingeniera no tiene como
objetivo el hombre, smo el proceso.
Otra posicin plantea q u e se utiliza al hombre para cambiar el proceso. El xito d e
u n proceso d e reingeniera depende en gran medida del rol indiscutible que juega
el lder o lderes d e la organizacin, asimismo, la transparencia que impere en la
misma. Si a eso se suma un estilo de direccin donde prime como principio d e la
organizacin, la flexibilidad y el cambio, siempre existir mayor disposicin
asimilar las recomendaciones d e este estudio.
Una aplicacin d e reingeniera q u e incorpore tales principios a un anlisis d e los
procesos d e la organizacin, tiene la opcin d e conocer datos vitales para mejorar,
en cuanto a costos y tiempos, por ende mejorar su gestin. Estos indicadores
generalmente constituyen algunos d e los factores claves para el xito d e las
organizaciones.
7 79

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y apIicaciones

El lector de esta obra, debe comprender que slo se ha intentado incorporar una
sntesis apretada de los elementos bsicos que podran contribuir a desarrollar
algunas aplicaciones de esta naturaleza, principalmente orientada a los
profesionales que trabajan en bibliotecas/unidades de informacin. Existen
experiencias muy interesantes, resultado de la aplicacin de estas tcnicas y
herramientas de gestin, incluido el anlisis de los procesos en bibliotecas pblicas
y especializadas de Amrica Latina que pueden ser consultadas.31

BENCHMARKING
A finaIes de la dcada de los 'SO,. una de las grandes organizaciones a nivel
mundial, la empresa Xerox, con el propsito de dar solucin a determinadas
situaciones que elevaban considerablemente sus costos de produccin, aplii una
tcnica gerencia1 que ha causado un gran impacto en la vida de las organizaciones
modernas y que se denomina benchmarking .
dBENcH-KNG:
proceso sistemtico y contnuo para evaluar os
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Es proponerse metas
utilizando normas externas y objetivas y aprender de los otros.

Desde entonces, el benchmarking se ha incorporado gradualmente en

organizaciones de diversos tipo, incluidas las organizaciones dedicadas a la
informacin. Su objetivo es el de optimizar la organizacin. Es decir, forma parte
del conjunto de actividades que en la actualidad, las organizaciones utilizan con ese
propsito.
Consiste principalmente en la identificacin de problemas, y en la identificacin de
organizaciones que muestran los mejores resultados en procesos similares y que se
desarrollan bajo condiciones parecidas. Con el benchmarking se pretende transferir
el ktZ07dicnll de aquellas organizaciones con mejor desempeo, a la propia
organizacin que hace la investigacin. No se realiza exclusivamente con una sola
organizacin, con este proceso es posible transferir elementos de diferentes
organizaciones como se refleja en la Figura no 33.

c.ipcriencin de esta iiidole no slo en lo que al anlisis de los procesos se refiere, sino a la aplicacin de
otras Iicmiinieritas gereiiciiiles, pueden verse en la Biblioteca Pblica Pilcto de Medelln, Colombia, por
" Iliio

qciiip10.

180

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

Figura no33. Roceso de benchmarking

BENCHMARKING Y UNIDADES DE.INFORMACIN

El benchmarking tiene una doble importancia para los especialistas en informacicin.
En primer lugar como tcnica gerencia1 y como se dijo antes, es aplicable a
cualquier organizacin, incluidas las bibliotecas, centros de informacin, archivos,
etc. Por tanto, es de inters para todo aquel que desee acelerar el proceso de cambio
y d e mejoramiento contiuo.
Por otra parte, la investigacin de benchmarking es un proceso in@macional. Esto
quiere decir, que el resultado que se obtiene de la investigacin d e benchmnrking
como tal, es informacin. Por tanto, las fortalezas de los especialistas e n
informacin pueden ser utilizadas por organizaciones de cualquier naturaleza, e n
investigaciones de este carcter.

181

Gestin e informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferen

Interno: es el proceso de
Su objetivo es identificar
Generalmente

ing q u e se desarrolla dentro d e la organizacin.

de desarrollo interno d e una organizacin.
cticado. Es decir, antes d e desarrollar una
onseja hacer un proceso interno.
s fciles de recopilar, y como
ejuicios internos.
lmente se realiza par

y procesos d e tra
compararlos con los de sta. Es
d e gran utilidad cuando se pretende posicionar los productos, servicios y procesos
e n el mercado. Tiene como ventaja la obtencin d e informacin muy valiosa con
relacin a la actividad, y se establecen comparaciones sobre prcticas o tecnologas
similares utilizadas en instituciones q u e tienen diferentes niveles en sus resultados.
Sus mayores desventajas pueden estar en la obtencin de datos, en la posibilidad
d e percibir actitudes antagnicas y en la eventualidad d e ser desarrollado
*utilizando prcticas reidas con la tica, que son condiciones que deben estar
presente en investigaciones de este tipo. .
Cooperativo: es el q u e generalmente se realiza con organizaciones que no son d e la
competencia. En este caso, se dirige a otras organizaciones que considera que son
mejores y se les propone compartir conocimientos. Tiene como ventaja, la
posibilidad d e obtener experiencias muy interesantes susceptibles d e ser
transferidas, desde este tipo de organizaciones, y que al desarrollarse en un marco
de colaboracin, es ms sencilla la obtencin d e datos e informaciones que en el
benchmarking competitivo.
Colaborador: en este tipo d e benchmarking, un grupo d e organizaciones con
problemas comunes comparte conocimientos sobre una actividad particular,
esperando todas mejorar a partir d e lo que van a aprender. Su mayor ventaja est
c=n la obtencin y aplicacin d e criterios con diferentes enfoques y que se comparten
los costos de la investigacin entre las organizaciones que participan. Tal vez tenga
coiiio desven taja, la eventudl dificultad con que pueden desarrollarse los trabajos al
ritmo deseado, si no todas las partes toman esta investigacin con la misma
seriedad e importancia.

182

Captulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

EL PROCESO DE BENCHMARKING
El proceso de benchmarking sigue una lgica sencilla y como tal, no se hace niuy
dtfcil d e proyectar. Tal vez los elementos ms importantes, estn asociados con la
necesidad d e respetar determinados principios, q u e han sido trazados por
instituciones q u e han practicado sistemticamente esta tcnica.
Otro asunto importante, es insistir en que, si una organizacin se decide a
desarrollar una investigacin de benchmarking, es porque est dispuesta a efectuar
el cambio. Esto quiere decir, q u e este proceso cuando se inicia es porque existe la
voluntad d e mejorar y debe mantenerse.
Existen diferentes particiones d esta lgica. Se asumir6 la q u e sugiere Spendolini,
por ser una de las ms completas y con menos pasos. En este caso, se explicdrn
cinco etapas para hacer una investigacin de benchmarking. (Figura no 34).

Determinar a que

LAS CINCO ETAPAS DEL

PROCESO DE BENCHMARKING

_--

Actuar

Figura n" 3% Las cinqo etapas del proceso de henchmarking

PRIMERA ETAPA
La primera etapa en una investigacin d e benchmarking comprende los pasos q u e
permiten identificar la necesidad d e informacin q u e tiene el usuario final de dicha

183

Gestin de Informacin 'enlas Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

investigacin. Para ello, resulta necesario determinar en primer lugar, quin es ese
usuario final, lo que equivale a decir, quin es la persona o el equipo que tiene el
problema que se pretende mejorar a partir de la aplicacin de esta tcnica.
Conociendo quin es el usuario final, se sostienen con l las entrevistas necesarias, a
fin de identificar cules son sus necesidades particulares y para poder precisar los
llamados factores claves de xito.
d FACT O R E S CLAVES DE EXZTO: variables que deben tener un
comportamiento adecuado que aseguren resultados exitosos a un
gerente o a una organizacin. Deben recibir por tanto una atencin
especial y contnua para un mejor funcionamiento y calidad de la
organizacin. Se utilizan principalmente como apoyo a la planificacin
estratgica y al anlisis de requerimientos de informacin.

Ejemplos de factores claSes.de xito a nivel de una actividad o de un proceso

especfico, pueden ser:
o

o
o

cifras de produccin o de servicio

indicadores claves de desempeo
criterios especficos utilizados para evaluar el desempeo de un
trabajo en particular
tecnologas especficas en uso.

SEGUNDA ETAPA
La segunda etapa de esta investigacin, se refiere a la formacin del equipo que va
a desarrollar la investigacin. Partiendo del hecho que ya en la primera etapa se ha
logrado identificar el usuario final y sus necesidades, y que stas se formularon en
trminos de factores claves de xito. Tal equipo debe responder a la necesidad
especfica de desarrollar esta actividad, por tanto, el grupo de trabajo se forma a la
medida. N o debe trabajarse con un equipo permanente que atienda cualquier
situacin. No obstante puede ser que una determinada necesidad identificada en la
primera etapa conduzca a la necesidad de organizar ms de un equipo.
Cenernlniente un equipo de benchmarking est integrado por:
0

0
0

184

gerente del proyecto

recopiladores de datos
analistas
facilitadores
personal de apoyo.

Capitulo 3. Gestin de Informacin en las Organizaciones

En esta etapa tambin se hace la planificacin del trabajo en tiempo y en recursos,
se conversa con los mximos niveles para obtener todo el apoyo necesario para la
ejecucin del mismo. Los miembros del equipo se preparan, no slo en trminos de
identificar el rol de cada cual dentro del equipo, sino en cuanto al tema que en
particular van a investigar.

TERCERA ETAPA
Toda persona u organizacin que participa y que facilita informacin de
benchmarking, es conocida generalmente como soCi0 d e la investigacin. Este
enfoque establece una diferencia con relacin a la inteligencia competitiva o
inteligencia empresarial, en donde se enfoca a los competidores como antagonistas.

El centro de esta etapa es la informacin. Por tanto para el especialista en

informacin, esta etapa tan importante constituye una rutina que acostumbra a
realizar en su actividad referencial. Ce trata de localizar informacin sobre
organizaciones que puedan tener una respuesta al problema que se confronta y que
S e ha identificado en la primera etapa. Igualmente se intenta localizar informacin
confiable y vlida y verificar a cules se tiene acceso. No se trata de conocer que
tipo de informacin es indispensable, sino que hay que consultara detenidamente,
por lo que el acceso a dichas fuentes es indispensable.
Resulta importante hacer una aclaracin: se trata de localizar socios que den las
mejores respuestas a la necesidad o necesidades identificadas sin tener en cuenta
donde est el socio, ni otros detalles discriminatorios. Por eso generalmente se dice
que el benchmarking no se hace con los vecinos sino con las mejores de su clase.
En esta etapa tambin resulta imprescindible tener en cuenta la consulta de bases
de datos, y fuentes no tradicionales.

CUARTA ETAPA
Repasando lo ocurrido hasta este momento, se conocen quienes son los usuarios
finales de la investigacin, sus necesidades, se han fijado los factores claves de
xito, se ha organizado uno o varios equipos de benchmarking, se han capacitado,
se ha estipulado un calendario para todo el proceso a fin de que todos los miembros
del equipo estn preparados para integrarse al mismo e n el momento necesario, se
han destinado los recursos necesarios (tiempo, materiales, dinero, etc.) as como
personal auxiliar que en un momento necesario debe apoyar, se ha localizado
informacin acerca de los posibies socios que no necesariamente son los vecinos
sino los que potencialmente pueden aportar las mejores respuestas.

185

Gesticin de l nformacin en las Organizaciones:principios, conceptos y aplicaciones

Este paso siguiente por tanto, conlleva a establecer contacto con los posibles socios
para compartir informacin, y por esto, es el ms visible. Una norma tica a tener
e n cuenta, es q u e si se busca informacin d e otros, hay que tener la disposicin de
aportar la informacin que otro le solicite. La recoleccin de informacin puede
realizarse a partir d e diferentes mtodos:
entrevistas telefnicas
entrevistas personales/ visitas de campo
encuestas
publicaciones/ medios de comunicacin
investigacin en archivos.

La utilizacin d e uno u otro mtodo depende de:

0

0
0

limitaciones d e tiempo
limitaciones de recursos
experiencia
filosofa d e recopilacin de informacin.

Este paso requiere d e una buena programacin. Asimismo debe estar acompaado
de un resumen del proyecto, que se utiliza para entregrselo a la organizacin
visitada o contactada a fin d e que conozcan:
O

O
O

el propsito d e estas necksidades de informacin y las razones

por las cuales se inicia el contacto
una presentacin personal, donde se aclare el papel que
desempea en el proceso
una descripcin general del proyecto donde aparezcan los
resultados previstos, los tiempos esperados del proyecto y los
recursos necesarios
una lista de los otros socios del benchmarking que acordaron
participar en esa investigacin
una descripcin exacta de la informacin que se necesita
(puede ser una lista de los factores claves de xito)
indicaciones acerca del seguimiento que pueden esperar
declaraciones en torno a la confidencialidad, anonimato, etc.
elementos para facilitar contactos posteriores.

Asimismo existen otros elementos ticos a tener en cuenta: debe respetar os

intereses de los socios; debe respetar los niveles de la organizacin contactando a
los niveles ms altos que deben autorizar la entrega de informacin. En los
contactos, no se deben incorporar otros temas.

186

Captulo 3. Gestith de Informacin en las Organizaciones

Toda la uiformacin recopilada en el proceso de benchmarking debe ser reunida y
organizada a fin de resaltar s u utilidad y significado. Se recomienda comenzar con
un bosquejo, utilizar una matriz o matrices de informacin para ir situando los
datos recopilados, y analizar los datos por fases, haciendo los resmenes
necesarios.
En la Figura no 35, se incluye un modelo d e matriz pdra la recopilacin d e datos.

El anlisis de informacin recopilada, es un paso importante dentro d e esta etapa.

Ella debe ser verificada para saber si hay informacin errnea, identificar patrones y
tendencias generales, identificar omisiones y desplazamien tos, informacin mal
situada (fuera de lugar) y finalmente extraer conclusiones.
Las conclusiones permitirn documentar los procesos, conocer fortalezas y
debilidades y determinar diferencias en el desempeo.

FCExl
Su Organizacin
Organizacin A
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
Organizacin
-.
E

Figura n"35.

FCEx2 FCEx3 FCEx4 FCExn

'

_-

__

..

._
- _.

.-

__

-~-

- ---

__._

___-__--

Matriz para recopilacin de datos del Benchmarking

QUINTA ETAPA
Como se explic al principio d e este tema, el benchmarking se acomete en funcin
de la voluntad manifiesta d e la organizacin para provocar el cambio. Por tanto cdsi
siempre se toma la decisin d e actuar, y despus se inicia la investigacin.
Este pdso conlleva a la elaboracin d e un plan d e accin que puede contemplar:

la generacin d e un informe resumen de benchmarking

la presentacin d e soluciones a los usuarios

187

Gestin de Informacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

comunicar los hallazgos tanto a los grupos funcionales como a

los socios del benchmarking
buscar oportunidades para mejorar los productos/ servicios,
para aprender y para formar redes funcionales
estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo.

La produccin de un informe de benchmarking es indispensable. Usuarios/clientes

y socios demandan que se le entreguen soluciones documentadas. El informe debe
servir para cumplir con los siguientes propsitos:
,

0
0
0

para entregar a los usuarios/clientes del benchmarking

para resumir los datos recopilados y analizados
para registrar. las organizaciones que fueron objeto del proceso
de benchmarking y los contactos claves del proyecto
para servir como elemento de comunicacin con empleados y
otras instancias de la organizacin
para servir como base de las comunicaciones con las partes
externas
como registro de la base de datos y los archivos de la
organizacin.

El informe debe tener et siguiente contenido:

necesidad o propsito
usuarios/clientes del proyecto
necesidades formuladas
equipo del proyecto y su proceso de organizacin
calendario del proyecto
temas para hacer el benchmarking
fuentes de informacin
metodologa empleada
res u 1tados/ resumen
rela tos
anlisis
resultados
prximos pasos.
L,a mayora de las mejoras de productos/servicios o procesos, generalmente
producen uno o ms de los siguientes resultados:
0

.
e

188

optimizacibn de los productos/procesos

aprendizaje
formacin de redes funcionales.

Captulo 3. Gestin de Informacin en ias hganimtGnws

En el proceso de benchmarking resulta indispensable desarrollar una conducta
adecuada, tanto desde el punto de vista legal como tico. Por tanto, se recomienda
firmar con los socios las condiciones en que se desarrolla el proceso y los acuerdos
que se tomen con la organizacin. Estosl acuerdos garantizarn que el proceso
permita fortalecer la organizacin y no se cree conflictos por el manejo inapropiado
de informacin d e otra organizacin.

OBG
LIBIRA[lFf

Captulo 3

ksticin de / nformacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

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196

Captulo 4. Ei Actor de los Cambios

CAPITULO IV

EL ACTOR DE LOS CAMBIOS

LOSconceptos, variables, funciones, principios, herramientas y tcnicas abordadas
en los capitulo6 anteriores, han ,sido motivo de investigacin, estudio, diseo y
aplicacin y han estado bajo la atencin y responsabilidad de determinados actores.
Cuando se habla de actores, se habla de los prokionales de la llamada Sociedad de
la Informacin que e s t h enfrentando el reto defcamio:con la infoestrtrctiira e n la
cual estn insertos; bajo determinados p"ncip*osy tcnicas; mediante el ejercicio de
ciertas Funciones bsicas; la aplicacin de nuevos mtodos y que de este modo,
modifican la situacin actual.

CAMBIOS, RETOS, PARADIGMAS

En la actualidad, con frecuencia, asociado a diferentes momentos de la vida y en
diferentes esferas del quehacer nacional e internacional, se uti!iza la palabra cambio.
M s que una palabra, la sociedad moderna enfrenta una revolucin en la fsica, en
la qumica y en la biologa de las organizaciones, as como en la psicologa y en la
socioloigla de sus recursos humanos.
d C A M B K l : proceso a travs del cual se pasa de uno a otro estado de
situacin, generndose modificaciones o alteraciones de carcter
cuantitativo y/o cualitativo de la realidad preexistente.

Existe un conjunto de particularidades que caracterizan este concepto:

o

e! cambio porque existe el tiempo

el cambio ocurre permanentemente, lo nico que no cambia es

el cambio
el cambio puede ser provocado o espontneo, deseado o no
el cambio generalmente es resistido por las personas a nivel
individual o inctihicional
cada cambio ejerce efectos diferentes en lo que a contenido y
direccin se refiere
el cambio es dificil de medir, porque su velocidad es inherente
a los actores y su entorno

o
e

e
e

Y97

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

0

el cambio es de manejo complejo, avanza a un ritmo superior a

la capacidad de generar soluciones, por tanto, es previsible
pensar q u e cada da los problemas sean ms, ms complejos y
exigirn mayor tiempo y capacidad para su solucin
cuando los cambios son lentos y graduales es ms difcil
percibirlos, no obstante siguen ejerciendo una notable
influencia en las acciones individuales o grupales
el cambio ocurre en todas las esferas de la vida, en todas las
organizaciones, en todos los ambientes, en todos los pases; por
tanto, los procesos de cambio inciden en ia organizacin y su
ambiente, abarcando a todos sus integrantes.
a

Muy acertadamente, se dice que el cambio implica desaprender y aprender

rhpidarnente, que ocurre sistemticamente y que su tratamiento es sistmico, por
tanto, la relacin porte-todo y la relacin causa-efecto se producen en forma
permanente.
Los estudiosos de este tema, h
el cambio. Entre ellos:

La xinovacin tecnolgica, qu
forma de pensar y la forma de

dentificado un conjunto

ntribuye a modifi
rar soluciones a 1

factores que aceleran

el medio del hombre, su

roblemas de las .diferentes

actividades sociales y econmicas.

La informacin y el conocimiento, su adecuado uso y dominio permite incorporar
aceleradamente avances cientficos y tecnolgicos y provoca nuevas formas de
hacer, pensar y actuar, por tanto inducen el cambio.
La comprensin y el aprendizaje, son elementos complementarios de la
informacin y del conocimiento y, viceversa, en el entendido que una no hace
sentido sin la otra. Por ende, son fuertes impulsores del cambio.

El ambiente organizacional interno, una adecuada conduccin gerencial, el trabajo

e n equipo, la innovacin en los sistemas y procesos, la efciencia en la
productividad, la creacin de valor agregado para los usuarios son procesos
creativos que imponen y generan un permanente cambio.
El ambiente externo a la organizacin, los usuarios o clientes, los mercados, las
comunidades en pleno desarrollo, los competidores, las instancias administrativas y
sindicales constituyen elementos que ejercen influencia positiva o negativa en los
cambios.

1 98

CaptuIo 4. E1 Actoc de 10s Cambios

Es deseable que el cambio sea espontneo y voluntario, no impuesto. Las

estrategias para el cambio deben contemplar una profunda reflexin acerca del
n cuestin, evaluando con toda amplitud los desafos que el mismo
eralmente los ca
s se prevn a largo plazo, ya que las evidencias de
s, unos ms rpidos que otros, no se obtienen con facilidad y slo
asumen importancia cuando se conjugan con otros cambios ms lentos provocando
una in tesracin. En esta integracin participan adicionalmente otros esfuerzos,
cuyos beneficios se suman a. los elementos presentes en el proyecto. Los frenos al
procesG de cambio normalmente se encuentran en los conflictos que surgen entre
objetivos que se contraponen.
Los cambios estn muy asociados
retos, en cualquier esfera de accin. Tal vez
en el sector de informacin, esta
n se toma indisoluble. La definicin ms
usual de reto es provocacin o desafo. Implica la idea de alcanzar una meta con
dificultad o complejidad, que Heva aparejado un esfuerzo intelectual o fsico
considerable.
~

Muchas veces el reto del cambio se ve afectado por lo que en estos das se menciona
con frecuencia: paradigma.
IdPARADIGMA: es un canjunto de reglas y modelos, escritas o no, que
definen lmites o fronteras, que indican la forma de
comportarse dentro de estos lmites para tener xito.

Thomas Kuhn en
e Strucfure of SCientijc Revolutionsx publicado en
1962, plantea que
mas son un conjunfo de hiptesis fundamentales.
sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relacin
directa con esa ciencia o disciplina. Son marcos de pensamiento que permiten
explicar y entender ciertos aspectos de la realidad.
Los paradigmas provocan que las actividades se realicen bajo ciertas condiciones
preestablecidas, que aunque no sean explcitas, son entendidas y compartidas por
todos los integrantes de ese paradigma.
Muchas veces se escucha decir en las organizaciones: aqu Zas cosas se hacen de esta
rrranera, b que equivale a decir, que el patrn o paradigma gobierna el modo de
ejecucin y el comportamiento de esa entidad y que se ha incorporado a la cultura
de la misma.

'' Kuhii. 'i. .ie Structhe o' Scientific R

I970. Citodo por Valds.

e v d u t i m Kuhn. Chicago: University o' Chicago t>rcss.

L: op.cit.
199

Gestin de Infwmacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Un cambio de paradigma comienza a gestarse ante determinadas fuerzas internas y

externas. La creacin de un nuevo paradigma genera un proceso de nuevos datos e
informaciones, y por ende, de un nuevo conocimiento. El cambio de paradigma
constituye un cambio radical que pone en peligro a aquellos que no estn
dispuestos a compartir este proceso evolutivo. Cuando un nmero significativo de
personas acepta los nuevos enfoques se produce un cambio colectivo de

De ah que resulte de vita! importancia que las personas se proyecten a favor de la

evolucin que debe existir en todo su pensar, su hacer y su actuar.
Los paradigmas se encuentran presentes en todos los aspectos de la vida, son
cambiantes, lo que equivale a decir que las reglas y reglamentos que imperan hoy,
pueden no ser las de rnaqana. La vida, con el paso de los aos, es el ejemplo ms
comn de cmo es posible mirar todo desde una ptica diferente. Esta ptica a la
que se hace referencia, covforrna los llamados modelos mentales que se van
estructurando y cambiando la forma de ver el mundo a travs de ellos.

d M O D E L . 0 : representacin de estructuras y procesos que describen en

forma simplificada algn aspecto de cualquiera de ellos.

d
1

MODELO MENTAL; supuesto hondamente arraigado, imgepes y

generalizaciones que influyen sobre el modo de ver el mundo y de
actuar.

...

.CAMBIOS, RETOS, PARADIGMAS Y ORGANIZACIONES

DE INFORMACI~N
l

Ld sociedad de informacin es el resultado de nuevos paradigmas y provoca un

conjunto significativo de cambios de enfoques en el mbito de las organizaciones.
En diferentes captulos de esta obra, se ha enfatizado mucho sobre ellos, pero se
retornan sumariamente a continuacin:

la informacin constituye la principal materia prima

el conocimiento acta en Ea agregacin de valor a productos y

servicios

la tecnologa constituye un elemento vital en los cambios

el tiempo y la calidad, constituyen factores decisivos.

CapituIo 4. EI Actor de los Cambios

Al hablar de cambios, es ms sencillo y frecuente, percibir e inducir cambios

asociados a tecnologas, facilidades y otros recursos materiaies. Las
transformaciones en las culturas son mucho ms complejas, y lo mismo ocurre con
los cambios en los modelos mentales. Mucho ms cuando el cambio abarca la
filosofa profesional, el ambiente, la educacin, la comunicacin y el mbito, donde
se deben enfrentar nuevas formas de hacer y actuar.

El desarrollo individual del profesional de la informacin debe ir unido a un

nivel econmico superior. El cambio en s u rango' econmico impulsa
inevitablemente el cambio en la profesin. El cambio individual no es suficiente.
Para enfrentar el presente y el futuro, es necesario desarrollar un pensamiento
colectivo, en las organizaciones, en la comunidad profesional y en la sociedad.

La autora postula que la utilizacin de las tcnicas de gestin en el rea d e

informacin puede constituir una va, o una alternativa susceptible de provocar las
transformaciones necesarias e n ' la cultura del hacer, con su influencia en el
pensamiento y hbitos de este sector. De hecho, ya se enfrentan nuevas formas d e
servicio, nuevos usuarios, y el dominio de herramientas de trabajo diferentes.
En el mundo de las bibliotecas y unidades de informacin, las transformaciones no
han seguido el mismo ritmo que en otras esferas. 'Esta profesin, a diferencia de
otras, ha conservado sus patrones y sus tradiciones con menor incidencia de
cambios.
Su proteccin ante las influencias del ambiente, ha cedido ante el avance d e la
ciencia y de la tecnologa. Los medios tcnicos irrumpieron en s u s predis
provocando un cambio tanto en su imagen tradicional, como en s u accin. La
cooperacin fue uno de sus primeros indicios, y se comenz a compartir recursos,
al trabajar centralizadamente los procesos, al hacer catlogos cdlectivos, al
desarrollar bases de datos cooperativas y otros productos y sistemas. Lg
comunicacin se hizo indispensable y se foment entre otros, el uso d e formatos
comubes de comunicacin.
Evidentemente la necesidad de optimizar su gestin, jug un rol importante para
establecer estrategias que'se generaron a partir de la cooperacin y de los nuevos
comunicaci6n. A un ritmo muy lento, los prafesionales de la
comenzado a transitar por nuevos rumbos.
sufrido grandes influencias del entorno.
tras por una parte se transita hacia la globalizqcin, los
grandes esfuerzos nacionales y regionales, en las infoestructuras, se han ido
debilitando. La informacin se inserta en el mundo donde es imprescindible, en el
mundo de las organizaciones. Su alcance regional y mundial sa en la espiral del
sI aunque todava
desarrollo a transitar por potentes autopistas, dibres d e fron

Gestin de I nformacidn en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

limitadas en s u alcance hgstico, y por las restricciones de la infraestructura

utilizada por algunos pases y organizaciones menos desarrollados, que no cuentan
con la infraestructura tecnolgica, o el profesional capacitado o con la necesaria
visin de acelerar los cambios que inevitablemente ocurrirn.
Los cambios constatados en esta rea, han modificado las funciones

y actividades,

as como el mbito de accin de las unidades de informacin/bibliotecas.

LOS PROFESIONALES DE LA INFORMACIN

Los profedionales de ta iriformacin constituyen el imprescindible puehte entre los
0
0
0

suministradores de informacin
usuarios de informacin
tecnologas de infoymacin.

El anlisis en torno a este profesional, obliga segn Mason, a determinar si son o no

profesionales, y para ello parte de dos elementos fundamentales:
los profesionales poseen conocimientos especializados
los profesionales utilizan ste conocimiento al servicio de otros.

Shera, en un clsico de la especialidad seiiala:

...una profesin emerge como un instrumento imperfecto del orden
y el propsito en una cultura que cambia constantemente.. . 33

La misma dutora, cita a mexner que en 1915, consider las caractersticas de una
profesin para descubrir si este trabajo poda o no calificar en ese entonces como
profesional:
...las profesiones implican esencialmente operaciones intelectuales
con gran responsabilidad individual; derivan su materia prima de la
Ciencia y el saber; este material lo trabajan hasta lograr un fin prctico
y definido; poseen una Mcnica comunicable a travs de la educacin;
tienden a la auto-organizacin; su motivaci6n se est haciendo cada
vez ms altruista....

Capiulo 4. El Actor de los Cambios

Mason, hace un paralelo con otras profesiones y seala que los mdicos poseen
conocimientos especidizados acerca del cuerpo humano y utilizan estos
conocimientos para mejorar la salud. Los abogados poseen conocimientos
especializados acerca de las leyes y sus instituciones, que se utilizan para aplicar la
justicia. Igualmente plantea:

...tos profesionales de la informacin poseen conocimientos

especializados acerca del propio conocimiento y los utilizan para
mejorar las tareas intelectuales de las personas ...
II

Los profesionales de la informacin son mediadores entre una mente-dmorizinudu

la niente fuente-y ofra mente-la mente del cliente. El propio autor aporta la
siguiente definicin:
conocimientos acerca d e la informacin y la tecnologa con el propsito
*de obtener la informacin adecuada, de la fuente adecuada, para el
cliente indicado, en el momento oportuno y en la forma ms indicada
para el uso que se le vaya a dar y al costo que justifique s u uso.
Igualmente identifica las que a s u juicio, constituyen las siete principies
profesiones de la informacin:

0
0

0
0

0
0

contador
archivista
bibliotecario
gerente d e registros administrativos
analista de sistemas de informacin
cientfico de la informacin
curador de museos.

Haciendo un resumen d e la profesin, este autor hace la siguiente descripcin:

...uno de sus grandes dotes es el juicio. Tambin posee

conocimiento cientlfico y escolarizado acerca de una especialidad
temtica de inters para sus clientes, y conoce las fuentes y
I,

caractersticas d e tal conocimiento. Debe tener empatn con sus

clientes al comprender sus necesidades y estados psicolgicos. E5 u n
maestro en la tecnologa y en los mtodos necesarios para satisfacer
las necesidades de informacin. Este conocimiento es esencialmente
racional y tcnico. Todo esto, slo, no es suficiente. Porque enfrenta
situaciones nicas, inciertas, equvocas y conflictivas, un profesional
d e la informacin sobrepasa su conocimiento tcnico y a partir de s u

203

Gestin de Informci&n en lus Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

experiencia y sabidura efecta juicios de aplicacin, incluidos los

ticos. Todo 10 realiza al servicio de sus clientes y de la sociedad en la
que vive.
Resulta interesante ver como se corresponden la definicin de Mason de pofisional
de la infarmacin con la definicin de Woodzhan sobre gestin de informacin, qe
aparece en el Captulo 111.

Tabla no 1O . profesional de la Informacin Vs Gestin de Informacin

.ecuada
0
0

en la forma indicada

de la fuente adecuada

en el lugar apropiado
paratomarlaaccin
conecta

enlafomcorrecta

UNA REFLEXIN EVOLUTIVA

El desarrollo de la humanidad exhibe una notable evolucin de los medios de
almacenamiento de la informacin. En la antigedad, la informacin se registraba
en tabletas de arcilla, con aproximadamente hasta 10 caracteres por pulgada cbica.
Hoy, ios medios pticos permiten, a un ritmo exponencial, almacenar cantidades
que se calculan de millones de c a r a c m por pulgada cbica. Igual puede decirse
de los medios de transmisin, donde desde el corre^ postal, el telgrafo, a la fibra
ptica exhiben un ritmo de evolucin suqtantiva.
La representacin mecnica permiti a un escribano registrar hasta 100 caracteres
por minuta, cantidad que hoy se calcula en 100 millones de caracteres por minuto
en una computadora y, 9 de esperar que los avances temolgicos favorezcan un
crecimiento exponencial de estos nmeros.

204

C4pulo 4. El Actor de los Cambios

Sin embargo, a pesar de la propia evolucin en su desarrollo histrico que ha
experimentado, el ser humano mantiene su capacidad mental para procesar
informacin en niveles similares, y no se prevn modificaciones sustanciales en su
capacidad para consumir informacin.
Es as como cada da se va ampliando ms la distancia entre estas circunstancias,
por lo que es y ser imprescindible, contar con una interfaz que sea capaz de
evolucionar a la altura del momento histrico que est en proceso.

Adems para recorrer este espacio, y mantenerse a la altura de la utilizacin de las

transformaciones revolucionarias que introduce la tecnologa, debe inevitablemente

rocesos en

Por esto, puede decirse que los profesionales de la informacin han evolucionado y
deben seguir evolucionando. Han pasado de ser recolectores, organizadores y
diseminadores de documentos, a enfrentar la captura, anlisis, acceso y
diseminacin de datos e informaciones mediante tcnicas computacionales,
utilizando un conjunto de habilidades y tcnicas gerenciales.

Marchiori, refleja la evolucin del profesional de la ipformacin en la siguiente

forma:

Un monitor en la organizacin de
documcntos
Un cunipidor de tarcas rutinarias

Un motivador en el uso de la
informacin
Un sintetizador gil de
informacin

roceso de acceso a la

Un intcmediario pasivo
Un oscuro cntrc cuatro parcdcs

Un agregabr de valor a la
informacin
Un amante de la visibilidad

205

Cestibn de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Igualmente puede decirse que los profesionales de la informacin contemporneos

han asumido nuevos roles dentro de la sociedad de la informacin. Hoy pueden
mencionarse:

*
0
0

bibliotecarios
documentalistas
especialistas en gestin de registros administrativos
archivictas
cientficos de la infqrmacin
gerentes de informacin

generadores de pginas W E B
aqminictradores de sitios WEB
facihtadores del intercambio ektrnico de datos, correo
electrnico, etc.
Sus actividades tambin se han ido modificando y deben asumir una orientacin
empresarial dentro de la actual estructura de servicios generalmente sin fines de
lucro. As, desarrollan nuevas formas de ofrecer los servicios, respondiendo a los
intereses del usuario/cliente, utilizando al mximo los recursos disponibles, con
pleno dominio de los recursos de informacin de su organizacin, aceptando los
retos contemporneos impuestos por sistemas amigables que permiten al usuario
navegar en forma independiente por superautopistas y sistemas de informacin.
Asimismo, estos profesionales de informacin contemporneos establecen alianzas
con otras profesiones y otras instancias dentro de sus organizaciones que le
permiten fortalecer su actividad.
Guimaraes en un reciente trabajo%, realiza un seguimiento de la evolucin
profesional de la cual surge el llamado: Puofecionnl Moderno de Infmmncirr. La
literatura especializada aborda con frecuencia, las caractersticas, condiciones,
actitudes que deben asumir estos profesionales que actan a la altura de s u s
tiempos.

La evolucin del profesional de la informacin igualmente obliga a una

actualizacin permanente; a la elevacin constante de su nivel profesional; a buscar
una respuesta a s u s dificultades; a ser creativo y flexible y a gerenciar recursos
huinanos e informaconales para obtener productos y servicios con alto nivel de

'

(iuiiiiaracs, J A C
Moderno profissional da infonnaqao elementos para sua fonnaqao no Brasil
'1rarisitifonnactio,9 ( 1 ) 124- 1 37, 1997. .

Captulo 4. El Actor de los Cambios

agregacin de valor, en respuesta a los intereses de la comunidad que sirve. Para
ello, facilitan el uso de la informacin; navegan por fuentes de informacin y
sistemas inteligentes, actan como consultores y asesores en problemac,
informacionales; auditan el manejo adecuado de os recursos informacionales;
saltan barreras lingusticas e interactan con diferentes sistemas culturales y
tcnicos; transforman los datos y las informaciones que fluyen en los sistemas
organizacionales; vinculan contextos sociales y culturales diferentes; entrenan a los
usuarios y proveen recursos para enfrentar enfermedades de este siglo, coiiio el
nrznlfnbetisino infornzacional, o ln infoxicncin.
Resulta indiscutible que estos profesionales no slo son tiles, sino imprescindibles
para la vida y el trabajo de los usuarios/clientes; siendo agentes de informacin,
dinmicos y accesibles; colaboradores de los trabajos cientficos; orientadores d e las
tendencias actuales; transmisores del conocimiento y de la cultura; formadores de
hbitos y de conductas y contribuyentes a la economa y a la productividad.
Aplicando un enfoque estratgico al posicionamiento del profesional d e ia
informacin en esta sociedad de la informacin, sera recomendable promover al
profesional y no a su instalacin; a su capacidad y no a estereotipos que han
marcado una imagen distorsionada del mismo; a sus habilidades que se aplican en
cualquier actividad laboral p no a sus rutinas; a s u s posibilidades de no slo
satisfacer necesidades informacionales, sino resolver problemas informacionales y a
que este profesional no es un problema sino una solucin.

MERCADO LABORAL
Los economistas, los mdicos, los abQgados o juristas y tantos otros profesionales,
desarroilan su actividad en diferentes organizaciones. No puede decirse que estos
profesionales, tengan su esfera de accin limitada a los bancos, a los hospitales o a
las cortes, etc. Los profesionaIes de la informacin, tampoco tienen limitado s u
mbito d e accin slo a las bibliofecas y a otras unidades de informacin, por el
contrario, han visto ampliarse notablemente s u mercado laboral.
La sociedad moderna, hace que no slo se maneje informacin en las bibliotecas.
No obstante, las bibliotecas an ocupan un, rol indiscutible: en la' escuela, la

universidad, la empresa, la comunidad, el instituto de investigacin. Como se ha

evidenciado en esta obra, la informacin forma parte de la vida d e las personas y
organizaciones, por consiguiente el rol del profesional de informacin tiene cabida
en sas y muchas otras instancias.

207

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptos y aplicaciones

Su presencia debe ser cada vez ms vital y ejercer una mayor influencia. en todos
los tnomeptos y en cualquier instancia que se requiera informacin. En
consecuencia, se espera que el profesional de la informacin encuentre un espacio
en las organizaciones donde existan infoestructuras que le permitan ejercer la
gestin de informacin, tanto por vas tradicionales u mediante el uso de las
tecnologas ms actuales, as como en los equipos de marketing o de inteligencia, o
de benchmarking, o en otra actividad donde sean necesarias sus habilidades y
Capacidades especializadas.
En un estudio desarrollado en Amrica Latina en los aos '90 que abarc
organizaciones pblicas y privadas, se intent definir una demanda potencial de los
profesionales de la informacin. En la encuesta aplicada se valoraron las
competencias deseables por los empleadores y las funciones que demandaban a
dichos especialistas. Entre ellas, se identificaron:

e
0
0
0
0

0
0
0
0

o.
0

el entrenamiento de personas en infofuentes e infotecnologas

la promocin del uso de las infofuentes organizacionales
la diseminacin selectiva de informacin
el disefio y desarrollo de bases de datos internas
la optimizacin de los flujos de informacin en la organizacin
el almacenamiento automatiiado y recuperacin de
informacin
el uso y diseo de sistemas de informacin
el uso de bases de datos externas
la produccin de bases de datos comerciales
la optimizacin informacional del proceso de toma de
decisiones de la organizacin
la optimizacibn de funciones informacionales
el dis&o y marketing de productos informacionales.

De repetirse un estudio similar en estos momentos, debera identificarse un

conjunto adicional de funciones para las que se demandan a profesionales capaces
y capacitados en esta rea.

Es objetivo tener presente, que como parte de los cambios operados se aprecian
algunas situ,aciones que si bien por muchos han sido evaluadas como amenazas en
el entorno y, debilidades de orden interno, deben ser vistas tambin como
oportunidades:
0

208

cada usuario se convierte en un experto en accesar informacin

las unidades ,de informacin facilitan el acceso a diferentes
puntos donde pueden consultarse bases de datos y otros

Cuphdo 4 EfActor de los Camios

innumerabfes recursos informaciQnales; se rompen las barreras

y los lmites
el usuario se ve abrumado por el volumen de informacin a
consumir, se produce un stress informacional o una
infoxicacin
los profesionales de la informacin modifican sus funciones
tradicionales: de las fortalezas en acceso tradicional a
documentos, fuentes y contenidos informacionales, hacia
nuevas habilidades donde priman las nuevas tecnologas, las
herramientas gerenciales y las facilidades de comunicacin.

UN PLAN DE ACCIN
En una conferencia realizada a principios de 1998 en Lisboa, sobre la
Gestin de Informacin en Pequeas y Medianas Empresas, Joyce Kirk
present algunas consideraciones acerca de las potencialidades que tiene la
gestin de informacin para.dar respuesta a las demandas qu emergen
del trabajo gerencia1 global:
0

la gestin de informacin tiene el potencial de contribuir a la

eficacia de los gerentes en los diversos roles organizacionales
que ocupen

la gestin de informacin debe perseguir atender las

necesidades de informacin de los gerentes y elevar sus
capacidades informacionales

la gestin de informacin debe reconocer flujos y fuentes

formales e informales tanto internas como externas a la
organizacin

la gestin de informacin debe permitir a los gerentes que

integren la informacin a las estrategias del negocio.

La eficacia de la gestin de informacin puede medirse por el grado en que

las organizaciones generen innovaciones o conocimientos..

209

ie.ytin e informacin en las Organizacionis :principios, conceptosy aplicaciones

A partir de las considerakiones que tan acertadamente asocia Kirk, a la

gestin de informacin, en respuesta a las demandas de ese segmento
gerencia] y tomando en cuenta, todos los principios, conceptos y
aplicaciones que aparecen en esta obra, la autora propone el siguiente plan
de accin:

un mayor enfoque sistmico donde usuarios y proveedores

formen parte del sistema, donde se rompan fronteras internas,
se desarrolle el trabajo en equipo y se logre una mayor
motivacin. Esto permitir una verdadera conduccin de la
organizacin por el usuario, donde estos asignen el valor a
partir de la calidad que perciban. Tambin permitir una
verdadefa identificacin y atencin a causas y no a efectos
un constante ambiente de transparencia que favorezca la
participacin donde se valoren sistemticamente amenazas y
debilidades presentes, y donde todos en la organizacin
compartan la visin, misin, objetivos, estrategias y polticas,
creando una nueva ciiltura organizacional
0

una apertura hacia la flexibilidad en modelos mentales y un

mayor dominio personal que permita enfrentar los retos,
adelantarse a los cambios que impone el propio dinamismo
una proyeccin estratgica de la unidad de informacin y
alianzas con otros segmentos de la organizacin que aseguren
su reposicionamiento. Desarrollar tambin alianzas con otras
organizaciones, sean o no competidoras y eliminar como centro
de atencin aquellos aspectos que slo puedan causar
debilidades
un enfoque econmico del proceso informacional donde
productividad, eficiencia, eficacia, costo, beneficio, impacto
sean las palabras de orden
una mayor y mejor atencin a los recursos humanos, que son
los elementos principales de una organizacin donde
nz ot ivacin,
sa t icfaccidn,
estimulacn
sean
elemtintos
permanentes y dor-de el mejoraqientp continuo sea la base
principal sobre la cual se evalen procesos y servicios, as codo
resultados, considerando el entrenamiento y el desarrollo
personal como una inversin

210

Captulo 4. El Actor de los Cambios

0

desarrollo d e capacidades de liderazgo como fuente de

innovacin, d e desarrollo, de investigacin y de inspiracin
desarrollo de capacidades para producir informacin y
productos informacionales, como productos del conocimiento
gerenciando sus ciclos de vida y sus relaciones con el mercado
como resultado de los cambios, un fortalecimiento de la
identidad, que se refleje en una imagen consecuente del
profesional de la informacin.

La incorporacin de estas experiencias y vivencias, la interiorizacin d e estos

prinFipios, conceptos y aplicaciones de la gestin de informacin deben contribuir
d l xito personal, profesional e institucional.

211

Captulo 4

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

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215

ndice Analitico de Materias

cambio radical . 172

cambios tecnolgicos . 8
capacitacin . 129
caractersticas de la documentacin de archivo .

140

actividad
definicin . 159
agregacin de valor. 4
alianza . 2 1O
amhicnte . 198
delinicin . 14
ambiente organizacionai 198
anlisis de tosto beneficio . 39
anlisis PEST . 84

cartera de productos. 114

categoras de valor de la informacin . I 57
Chimpy, J. 171
ciclo de vida de la informacin . 22
definicin . 4 5
ciclo de vida de la produccin de inf-maciri . 47
cid0 de vida de los productos * 1 13
ciclo de vida evolutivo de la informacin . 4 7
chculo de Deming . %
+

Ansoff, 1. . 75

apoyo a las decisiones * 14 1

archivos administrativos . 14 1
aseguramiento de la calidad. 97
auditona 65
aditona infmacional
delinicibn. 68
i<imeiiliiacin.122

R
Be<tell, E. . 159
kiichinarkirig . 99
definicin . 180
brnchmarking colaborador . 182
hichmarking competitivo . 182
knchharking cooperativo . 182
bciichmarking interno . 182
bcneiicio . 2 1 O
cklinicin . 4 0
hciielicios . 39: 40
hiriicios directos . 4@
htlieticios indirectos. 40
ends, W.. !31
brainstorming . 99

hrc!wha estrategica. 82

Bu&,

C. e 1.16; 152

Cleveknd, C.

recurso informacin .44

clientes o usuarios . I 76
componentes de la gestin de calidad total . 105
comprensin y aprendizaje . 198
conduccin de la organizacin por el us&o . 21
confiabilidad . 18
conflicto
definicin . 127
conocimiento informativo. 4
conocimiento pmkwtivo. 5
consumidores . 15
cor~sumidoresde iiiformacin . 1 1, 12
contenidos informativos. 35
en indicadores. 35
controi. 65; 67
definicin . 67
control de calidad. 97
Contro'lldela produccin documental . 142
~Wiatemo
..

dcfiafeaon.67

aosto- tW;iz%,
efinici6fiu49
c<rdopgticulw.25
coslosocipl~25

costos.39
coatos de la no calidad . 9 8
costos directos .40

costos fijos.40
coatos indirectos . 4 0
costos variables. 4fj
culture organizacional
definicih . 7 3

217

Gestin de Informacin en las Organizaciones :principios, conceptosy aplicaciones

dcfinicim de informacin . 43
Dcdijer, S. 145
Deming. W.E . 9 h
desarr?llo econmico 8
dcsarrollo social, 41
descmpcofiiiancieru . 83
desperdicio . 174
diagrama de afinidad. 99
diagrama de rbol . 99
diagrama de causa-efecto . 99, 1O0
*diagramade dispersin . 1 0
diagrama de espina de pescado . 100
diagrama de kyos. 99
diagram~de Ishikawa . 100
diagrama dc Parcto . IQ), 10 1
documwtacin interna
definicin . 139
documentos de archivo . 139
Drucker, P.. 76, 1 14
Duranti, L . 138
'

I:'
wonomia informacional global . 6
efectividad . 18
efectividad de los servicios . 7
efectividad del lder. 129
eficacia . 66, 2 1 O
definicin . 31
yficocia de la gestin de informacin 209
eficacia de los servicios. 34
eficacia del funcionamiento
d~fiiiiciii. 3 1
eficacia del sistema de informacin
definicin . 159
.
cficieiicia . 14 1, 2 1 O
definicin . 3 1
cficicnciadcl funcionamiento
defiiitcin . 3 1
eficiencia del trabajo. 175
eleiiieiitos de costos . 156
enf.que absoluto . 17
ciihquc asociado a un producto . 18
enfoque asociado al proceso productivo . 18
enfoque asociado al valor . 18
enfoque del usuario . 17
enfoque sistmico . 2 l O
enfoques de marketing . 108
entidad de recursos de informacin
entrenainieiito . 129
especificacionesde los productos y servicios.
estktica . 19

218

estimulacin . 2 10
estrategia
definicin . 63
estrategia de calidad . 16
estrategias alternativas . 76
etapas de investigacin. 1 11
etapas de la formulacin e implementacin de la
estrategia . 81
evaluacin
definicin . 65
evaluacin de la eficacia . 35, 66
evaluacin del esfuerzo . 65
evaluacin del impacto. 66
evaluacin del proceso. 66
extranet
definicin . 167

F
factores claves de xito
definicin . 184
filosofa de la calidad total . 103
filosofa de marketing : 107
flexibilidad . 2 1O
Fierner, A. .202
formulacin de una estrategia . 63
fortalezas y debilidades . 81
fortalezas y debilidades de los recursos . 165
frustracin. 128
fuentes . 13
funcionamiento. 40; 66
definicin . 3 1
funciones de la cultura . 73
funciones de la gestin . 57
,
h c i o n e s del liderazgo . 130
funciones del marketing . 109

G
gestin. 55
definicin . 55
gestin de calidad. 96
gestin de calidad total . 98, 172
definicin . 103
gestin de informacin
definicin . 135
gestin de la calidad y cambios . 1O5
gestin de recursos de informacin
definicin . 136
gestin de recursos humanbs . 120
gestin por objetivos . 76
definicin . 7 7

ndice Analtico de Materias

grfico de contrbi * 100

H
Hammer, M. .. 1 7 l
Henberg, E .77; 126
histograma . 1O0
histogramas . 178
Horton, F.W..24; 4 1, 136, 152
recurso informacih ' 4 4

identidad . 73: 2 1 1
imagen . 2 1 1 '
impaCto*24,41;65,66,210
definicin . 4 1
.
implantacin de la estrategia . 64
indicador
definicin . 35
indicador de funcionamiento
definicin . 35
indicadores . 33
indicadores de caiidad . 17
indicadores de desempeo . 184
indicadores de funcionamiento. 34
indicadores financieros . 17
indicadores operacionalp . 17
ndice de eficacia 160
industria de contenidos informacionales . 1 1
industria de la informacin . 9
definicin . 1 i
industna de praxsamiento de infafmacin . 12
industria de transferencia de infonnacin
definicin . 1 1
industria del suministro de informacin . 12
industria para la generacin de conocimieqtos . 1 1
infoestructura. . 13
informacin como conocimiento . 2
informacih como cosa . 2
informacin como materia. 2
informacin como oportunidad . 3
informacin como proceso . 1
informacin como recurso. 68
infonnacin como significado. 3
i n f m x i n y c0mr;imiento. 198
infraestnictura . 2 8
infrrratnictura de la infonnacion
definicin . 13

infraestructuras .20 1
innovacin tecnolgica . 198
input. 15
inspeccin .97
inteligencia . 3
inteligencia competitiva
definicin . 146
inteligencia corporativa . 144
definicin . 145
inteligencia empresarial
definicin . 146
inteligencia estratkgica
definicin . 145
inteligencia social . 145
definicin . 145
inteligencia. . 5
intemet . 167
intranet . 167
definicin . 167
investigacin del mercado. 109
investigacin histrica . 142
islas dc iiionnacin : 137

J
jerarquia de nccesidadcs . 12 i
Juran, J. .96

K
Khg, A. . I
King, D..22
Kirlr, J. .209
Kotier, P.. 1 i3
Kuhn, T. 199

L
la investigacin de marketing . io<)
liderazgo .64;129,2 1 1
definki6n . 129
liderazgo organimcional . 130
lder. 129

M
manual <IC d i d a d . 98
mapas. 164
Marcbrnd. D.. 17

219

Gestidn de infortnacidn en las Organiwciones :principios, conceptos y aplicaciones

Marchiori, P.Z .205
marketing . 29; 83
definicin . 107
Maslow, A. 77; 120
Mason, R. 202
malrices de informacin . 187
matriz BCG . 1 15
matnz IlAFO . 8 I
matriz del gerente . 164
matnz del procesador . 164
matriz del suministrador . 164
matriz del usuano . 164
matriL FODA . 8 1
McGregor, D. . 124
medicin de impacto. 20
mejoramiento continuo . 2 1O
memona corporativa. 141
memoria nacional . 14 1
Menou, M. . 66
mercado dc informacin
delinicin . 12
mercado de la informacin . 9
inercado laboral . 207
iiit:rcAido meta . i 10
mercado potencial . 1 10
nietadatos. 153 .
nietas . 33
dctnicin . 33
. metas de desarrollo. 34
inctas de mantenimiento . 34
metas innovativas . 34
metas orientadas a la solucin de problemas . 34
mezcla de marketing . 83
definiciones . I 1 I
Mintzberg, H . 75
iiiisin . 62, 76
definicin 62
iiiOdCl0

dctiniciii; 200
inodelo mental
definicin . 200
modelos tradicionales de produccin de
iiifonnaciii . 45.46
iiiotivaciii 120. 2 I o

N .
iuuraluii ck lo iiil0rnuicin . 26iiecesiddcs Msicas . 123
iiwesidades de iiutorrealimciii . 123
iiwcsditdcs de cstiina y statu9 . 123
.ilLxesidadcs dc 40s usuanos 16
iieccsidadcs de orden infenor . 121 ,
5

necesidades de orden superior . 121

necesidades de proteccin o seguridad . 123
necesidades del usuario clientes . 107
necesidades sociales o de pertenencia . 123
no utilizacin de la informacin . 2 6
normas ISO-9000.98

objetivos
definicin . 63
objetivos a corto plazo . 6 3
objetivos a largo plazo * 63
oportunidadesy amenazas . 81
organizacin
definicin 55
organizacin matriz . 15
orientacin hacia los procesos . 172
Ouchhi, W. . 125
output . 15

P
Pez u., 1. . 1; 2; 3; 5
Pez U.,i. . 2
paradigma
definicin . 199
paradigmas de organizaciones . 86
personal capacitado . 13
plan estratgico . 80
planes de accin. 80
planificacin
definicin . 79
planificacin a largo plazo
definicin . 79
planificacin estratgica. 75
definicin . 7 9
planificacin operacional
definicin * 79
planificacin tctica
definicin. 79
polticas nacionales . i 3
Porter, M. 2 7
posicionamiento del profesional de la informacin
.207
precisin . 18; 19

Proceso

definicin . 175
proceso de organizacin 58
proceso de planificacin . 5 8 78
procesos . 17 1
procesos legales . 14 1
a

indice Anatico da Materias

prtxlucc@nde iirformacin ' 2 I i
productividad. 141, 210
producto
atributos . 1 8
dctiiiiciii . i 13
producto esperado 1 13
producto mejorado 1 13
productores de hardwarc 12
productos 83
productos de sottn are . 1 2
productos > sewicm de uifomcin 26
protCsioiialcs de la informacin . 202
de! i n i ci On 20 3
prolxcdad intelectual . 1 1
provccdorcs de contenidos de iiitoniiaciii . 8
proveedores o suministradores . 176
prowcciii cstratbgica . 2 1 O

H
rasgos distintivos . 19
reconociiniciito 128
recurso de iiifonnaciii .
dcliiiicin 43
rccursos ' 133
dcliiiiciii 43
recursos de iiifoniiaciii 13
dctinici~. 43
recursos hiiiiianos . 28; 84; 2 10
recursos iiitaiigibles 133
recursos iaiiiibles 133
red de inteligencia 150
rcdcs de coiiiiiiiicacin ; i 2
rcduccibri de costos 14 I
rcingcnieria
dctiiiicih . i 7 I
rciiigciiicria de procesos . 17 I
rciiigciiieri:i y visin . 173
rclaciii costo' bciieiicio . 66
rclnci)iicosto eficacia . 66
rclacibii costo-valor . 102
rclcvmcia . 19
rcprcsciitaciii . 2 ?
rcqiicriiiiiciitos del usuario . 16
resistencia al caiiibio . 74
resultados cstrategicos 63
rcsiiltndos tinaiicicros . O3
retos . 2 1 O
rol de gerente de iiiimnaciii : 138
rol de proccsador de iiifonnacih . 138
rol de siiiiiiiiistrador de inii>nnacioi!. 138
rol de usuario de iiifomiacioii . 138
rol cstrategicode la actividad . k61

rol estratgico de la entidad de recursos . 161

roles de las personas en la gestin de iiiionii:ici)ii
137

AJ

seleccin y adquisicin de infoniiaciri 20

servicios y productos de infonnaciii 82
Shaugnessy,T.W. ' 2 4
Shera, J. ,202
significado en el ticiiipo . 19
sistema de gestin . 84
sociedad basada en el coiiocimiciito . 95
sociedad de informacin . 200
sociedad postindustrial . 6; 95
socio del bcnchmarkiiig 185
Spendolini, M. . 183
Stenat, R. . 150
suministradores . 15
suministradores de informacin . 202
superacin profesional . 129
supervisin . 65

tareas de la direccin cstrategica . 60

Taylor, R.S. 4
Tay1or.R. S. . 21
tecnologas de informacin . 202
.
teora de la comunicacin .46
leona X . 124
definicin . 125
teora Y
definicin . 125
teora Z . 125
definicin . 126
teoriaY. 124
Thorngatc, W. . 4 2
tiempo. 24
tbaJo
dctiniciii 174
transparencia . 2 I O

USG de la produccin documental 142

usuarios de in'ormacin . 202

221

Gestin de Informacin

ers las Organizaciones:principios, conceptosy aplicaciones

V
Vaids.

L-

16, 30

validez . 18; 19
valor a partir de la calidad . 2 10
valor actual . 1 9
valor agregado . 15
valor aadido . 4
valor aparente. 23
valor consecutivo * 23
valor c ~ n s e c u tde
i ~orden
~ s ~ p e n ~23
r.
valor cultural de los documentos . 139
valor de . m b i o . 2 1
valor de la infonnacin . 2 1
valor de uso. 20
valor de uso. . 2 1
valor estratepico de la i n f k j h .27
valor histneo de los documrnos; 139
valor informativo . 2 i
valor neto. 23

222

valor percibido . 19
valor total .23
vnculos entre teoras de Maslow y Herzberg . 124
visin . 60
definicin . 60
visin compartida ; 6 1

W
web
definicin . 167
Woodman, L . 135
World Wide Web . 167

..

Zurkowski, P. . 9

impreso en la Empresa Grfica

Haydee Santamaria. Palma Soriano.